7/24/2019 Las Companias Fallan en Ejecutar La Estrategia - David Norton

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David Norton: Las compaas fallan en

ejecutar la estrategia

03-11-2014

Para quien es uno de los pensadores de management ms

influyentes del mundo, el enemigo en las organizaciones

"es la complejidad".

En conversacin con Amrica Economa, David Norton, uno de los pensadores demanagement ms influyentes del mundo y conocido por su trabajo con el BalancedScorecard, habl respecto a la importancia de gestionar e implementar las estrategias de

negocio con eficiencia y sobre la alineacin y las ventajas de implementar una Oficina deGestin Estratgica (Office of Strategy Management) en las organizaciones.

Para el tambin conferencista y autor, uno de los grandes problemas de las empresas noradica en lo errnea que puede ser la estrategia si no en cmo la ejecutan. Y es que paraNorton tambin existira cierto desconocimiento en cmo describirla.

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Cabe destacar que David Norton particip el pasado 21 de octubre en The Management

Conference 2014, un evento que se llev a cabo en Santiago de Chile y en el cual seprofundiz en el liderazgo, desarrollo de capital humano, estrategias, nuevas herramientasy mtodos para lograr mejoras radicales a largo plazo.Todas ellas metodologas que laconsultora Symneticscontent partner de dicho evento- ha impulsado desde 2001 en Chile,

en estrecha colaboracin con Norton.

-Se dice que la implementacin de una estrategia representa uno de los mayores

obstculos de las empresas en la actualidad. Cmo se puede construir una organizacin

focalizada en la estrategia?

El problema de las compaas no radica en lo errnea que puede ser la estrategia si no encomo la ejecutan. Una encuesta arroj que 9 de 10 organizaciones fallan al implementarla.

Cuando con Robert Kaplan comenzamos a investigar esto hace 20 aos atrs, la preguntaque nos surgi fue por qu fallan en la ejecucin de la estrategia si quienes lo hacen

pueden haber sido buenas compaas con buenos trabajadores. Ante esto encontramos unasencilla respuesta.

En 1992 cuando comenzamos esta investigacin no haba forma en que las empresasdescribieran cmo era su estrategia. Si tu le preguntas al CFO de qu trata su estrategiafinanciera, ellos de seguro te podran hablar de los estados de resultados e incluso podranhacer un balance general. Sin embargo, si le preguntas sobre cmo fue su estrategia denegocios, algunos hablaran sobre clientes, productos, stakeholders, pero no lograndescribirla de manera consistente.

Entonces lo que hicimos fue enfocarnos en ayudar a las empresas a describir de qu tratasu estrategia. Una vez que la tienes se puede focalizar a la empresa, es decir, haces unadescripcin de la estrategia y luego concentras todas tus energas de la compaa en ella.

-Cmo se puede hacer de una gestin estratgica una ventaja competitiva que sea

sostenible en el tiempo?

Nosotros estamos introduciendo una nueva forma de gestionar que requiere tenerpresente cuatro aspectos fundamentales: Los stakeholders, los clientes, el proceso y laspersonas.Bajo esta premisa necesitamos que estn alineados para crear valor para los accionistas.

Esto ha conducido a los lderes a la cima de la organizacin, y es una nueva forma degestionar. La mayora de las compaas no tenan un Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard), mapas estratgicos y cosas de esta naturaleza hace 20 aos atrs. Entonces,mediante la evolucin, los programas de investigacin y los enfoques que se handesarrollado, que existen en la actualidad, es posible que una persona u organizacin puedatener la capacidad de gestionar la ejecucin de la estrategia.

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Si se quiere fortalecer el presupuesto, existen procesos para hacerlo. Si se quiere desarrollarlos objetivos de las personas, hay procesos para gestionar el desarrollo de capitalhumano. Ahora con el Balanced Scorecard existe un proceso para gestionar la ejecucin dela estrategia. Este conjunto de cosas es similar como tener el cinturn negro en Six Sigma.

-En 2005 introdujo la creacin del Office of Strategy Management, qu implica?

Este departamento est compuesto por un grupo de 2 a 10 personas que dominan laejecucin de la estrategia. Ellos tienen que supervisar todo el proceso de desarrollo de unaestrategia. Cada tres aos deben hacer un anlisis profundo de quin es el cliente, culesson los productos, etc.

Luego tienen la responsabilidad de que todos en la organizacin sepan de qu trata laestrategia, por lo que tienen un rol de comunicadores. Adems, producen informes querevisan cada mes y cada trimestre para ver cmo se est integrando en la compaa.

Si t implementas este departamento en una compaa, las opciones de alcanzar el xitosern mucho ms altas. Asimismo, se podr hacer sostenible en el tiempo, porque ahoraesto es una profesin. Las personas que trabajan en esta rea pueden ser certificadas y espor eso que nosotros ofrecemos un programa que certifica las competencias de laspersonas que quieren implementar una oficina de gestin estratgica.

-Cules es el perfil del profesional que est a cargo del Office of Strategy Management?

Lo que encontramos es un tipo de habilidad que un consultor podra tener como agente decambio. Puede ser tambin alguien que tiene un MBA o conocimientos de negocios,

porque tendr que entender todos los planes de la organizacin.Sin embargo, no es comoun contador que se preocupa por los nmeros si no que esto sera como trabajar con eldepartamento de ingeniera, informtica o recursos humanos.

Adems, es un rea donde los gerentes jvenes se pueden ir desarrollando cada vez msen su carrera. Es alguien que est en el medio de esas dos carreras y que tiene chance detrabajar como CEO de la organizacin. Sin embargo, tiene que ser una persona conexperiencia, pero que no tenga como ltimo desafo profesional este reto.

-Cmo se puede crear valor a travs del alineamiento?

El enemigo en las organizaciones es la complejidad. Tienes mil o diez mil personastrabajando para ti y todos esperan que la empresa tenga xito, pero sin saber lo querealmente es importante. Entonces lo que hacemos cuando implementamos un mapaestratgico y el Balanced Scorecard es que estamos cimentando la descripcin de laestrategia de la empresa. Luego tomamos todos los procesos de gestin y lo alineamos.

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Por ejemplo, estoy ganando millones de dlares al ao en entrenamiento. En qu lo estoygastando especficamente? Es una capacitacin sobre la relaciones con los clientes, calidado rapidez? Qu es? Para responder a estas preguntas tengo que mirar la estrategia y conlos instrumentos, los mapas estratgicos y un cuadro de mando integral para definir qu esimportante.

-Qu nuevas herramientas y mtodos adoptar para lograr mejoras radicales a largo

plazo?

La economa cambi, esa es una de las razones por la que muchas estrategias fallan. Nosmovimos de la economa del producto a la economa del conocimiento, por lo que lasherramientas que us la gestin durante mucho tiempo quedaron obsoletas.

Cmo se gestiona en la economa del conocimiento? Hemos creado nuevas herramientasde acuerdo con el nuevo conjunto de la economa donde el conocimiento es el activo. Hayun sistema ya asegurado sobre causa y efectonosotros satisfacemos a los accionistas para

satisfacer a los clientes mediante los procesos y el mejoramiento de nuestros trabajadores.

Creo que una herramienta clave es el mapa de estrategia. Y es que permite tener la

capacidad de describir y comunicar la estrategia a cualquiera y para cualquier propsito.

Adems proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los activosintangibles con los procesos de creacin de valor.

-Usted habla de que los CEOs deben combinar su cerebro derecho (intuicin) con su

cerebro izquierdo (estructura/herramientas),cmo puede lograr esto en un lder?

La persona que tiene desarrollado el hemisferio derecho del cerebro es alguien intuitivo,que ve cosas de manera avanzada. Ellos son capaces de ver todas las transiciones, y tienenla capacidad de comunicar a otros acerca de estas.

El gestor de cerebro izquierdo tiende a ser ms orientado en reas como las deingeniera, pero estn mucho ms enfocado en el proceso. Si yo quiero movilizar a miorganizacindibujara una imagen del lugar al que yo quiero que la organizacin llegue,creara un mapa de estrategia y luego la comunicara a los dems esto es mi cerebroizquierdo.Mi cerebro derecho dice: tengo 10 mil personas trabajando para mi, cmo voy a lograr

que ellos entiendan la estrategia y la personalicen? As que intuitivamente trabaja endefinir cmo comunicarla. Para eso analizan el mapa de estrategia y empiezan a trabajarcon su equipo de gestin. Y es aqu el momento donde comenz el proceso de cambio.

Entonces un buen lder tiene este sentido intuitivo de la necesidad de cambio y direccin,

pero tambin sabe que se necesita una herramienta estructurada para ejecutar la

estrategia.

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