Las Comunidades de Práctica.Una herramienta para la

transformación en lasOrganizaciones.

Septiembre 1 de 2005

Casos Prácticos

Objetivos de esta presentación

Compartir:• “Porque los programas de cambio no producen

cambio”.• Nuestra investigación: Aprendizaje

Organizacional en Argentina, 1995- 2005.• Un breve recorrido por las teorías del

aprendizaje• Los rasgos esenciales y factores claves de éxito

de las Comunidades de Práctica.• Los aprendizajes obtenidos de la experiencia de

construcción de Comunidades de Práctica.

¿Qué esaprendizaje?

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MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago de Chile:Editorial Universitaria, 1995.

¿Es esto aprendizaje?

“Locura es hacer unay otra vez lo mismo,

esperando unresultado distinto”

¿Qué es locura?

Ejercicio¿Qué orden tienen los nueve dígitos?

5 4 2 9 8 6 7 3 1

Si alguien descubre la solución del ejercicio o la conoce, no comente elresultado.

Solo levante la mano y permita que otros participantes también lodescubran.

Las trece copias

¿Cuál es nuestro mayor obstáculo?

¿Por que losprogramas de cambiono producen cambio?¹

¹BEER, M.; EISENSTAT, R.; SPECTOR, B. Why Change Programs don’t Produce Change?.Boston: Harvard Business Review, November – December 1990, pp. 159-66.

Se investigó durante cuatro años la experiencia de seis grandes corporaciones, inmersas enprocesos de cambio organizacional.

¿Porque los programas de cambiono producen cambio?

El supuesto:• Se debe comenzar por el cambio de actitudes

de las personas.• Ese cambio, liderará el cambio de la conductas

individuales, que repetidas en mucha gente,resultarán en el cambio de la organización.

• De acuerdo con este modelo, el cambio escomo una experiencia de conversión.

• Una vez que las personas adoptan ‘unareligión’, el cambio en su comportamientoseguramente seguirá.

El error• Esta teoría logra que el proceso de

cambio vaya hacia atrás.• De hecho, la conducta individual está

poderosamente delineada por los rolesque la gente desempeña.

¿Porque los programas de cambiono producen cambio?

La metodología propuesta:• La manera más efectiva de cambiar la

conducta es poner a las personas en unnuevo contexto organizacional.

• Que imponga nuevos roles,responsabilidades y relaciones.

• Esto crea una situación que generanuevas actitudes y comportamientos.

¿Porque los programas de cambiono producen cambio?

Aprendizaje Organizacionalen Argentina 1995 - 2005

Conclusiones del Estudio

Los programas de A.O. en Argentina 1995-2005

• El antecedente más remoto:IBM: 1992 – 1994

• El Organization Learning Center (OLC) de Argentina:EDS de ArgentinaMolinos Río de la PlataBanco RíoSociedad Comercial del PlataTechintTelecom de ArgentinaITBA

• Programas derivados del OLC de Argentina:Grupo ClarínCity Bank

• Los programas derivados de la “Teoría de Santiagode Chile”Telecom de Argentina (NN) (NC)Metrogas S.A. (NN)Colorín S.A. (JS)

Conclusiones Generales del Estudio Extractado de las opiniones de los responsables de los programas y de los consultores.

• Casi siempre se trató de programas deentrenamiento intensivos. (Los programascentrales eran L.L.C.; A.C.P.; A.B.C.)

• Patrón común de los programas:– Apuntaban a transformar los modelos

mentales de los actores y desde ellos losgrupos y finalmente las organizaciones.

– La metáfora de la mancha de aceite fueutilizada por varios entrevistados.

Evaluación de los programas:• Más de un 70% de los participantes reconocía máxima

satisfacción, durante y al finalizar los programas.• La transformación de los modelos mentales se observó

más en las relaciones personales que en las laborales.• No obstante, muchos cambiaron la forma de vincularse

en el trabajo, pero esos cambios no llegaron atransformar la manera habitual de hacer empresa.

• Las empresas no tuvieron la constancia para esperarresultados. Afectadas por el alto costo de los programas,la crisis por todos conocida, más la falta de resultadostangibles son las causas que llevaron a dejar losprogramas “in company” o en el mejor de los casosreducirlos.

Aprendizajes Obtenidos:• Reducir las expectativas, no actuar con

objetivos mesiánicos.• Adoptar programas progresivos,

comenzando con una prueba piloto.• Influenciar a los influenciables.• Realizar diagnóstico de brechas a nivel de

gestión.• Necesidad de trasladar los aprendizajes al

día a día.

Nuestras reflexiones del estudio:• Los pioneros hicieron la inversión para que el

aprendizaje organizacional siga vigente.• Las empresas que entraron en la segunda tanda

aprendieron de la experiencia de las primeras.Contaban con diagnósticos previos y susaspiraciones, en general, eran menores.

• Hoy los practitioners constituyen una“comunidad de práctica”, esmerada en mejorarel ejercicio de su profesión.

Teorías del Aprendizaje

Teorías del Aprendizaje

CONSTRUCTIVISMO COGNITIVISMO

CONDUCTISMO

Teorías del AprendizajeIndividual

Modificación de la conductaobservable de quién aprende

Desarrollo cognitivoConstrucción deconocimientos

El Coaching

Acción – Reflexión– Aprendizaje

Comunidades de Práctica.Una Teoría del Aprendizaje

Social.

Comunidades de Práctica prometeconsolidar el conocimiento,

compartiendo aprendizaje y lograndoque el cambio produzca resultados.

El primer gran problema

Nuestras Instituciones cuando de aprendizaje setrata, actúan basadas en el siguiente supuesto:

• Aprender es un proceso individual.• Que tiene un principio y un fin.• Que es mejor separarlo de las restantes

actividades.• Que es el resultado de la enseñanza.

“Comunidad de práctica son grupos depersonas que comparten una inquietudo una pasión por algo que ellas haceny que interactúan regularmente para

aprender cómo hacer eso mejor”

Etienne Wenger

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. CambridgeUniversity Press. 1998

Comunidades de Práctica

Teorías de laEstructura Social

Teorías de laIdentidad

Teorías de laExperiencia Situada

Teorías de laPráctica

TeoríaSocial del

Aprendizaje

Figura 10. Los dos ejes principales de tradiciones relevantes (WENGER, E. 2001, p. 30)

Desde el estructural funcionalismoa la Teoría de la Estructuración deAnthony Giddens.

La dinámica de la existencia cotidiana:la coordinación y la interacción:Maturana, Varela, Flores, E. Goffman.

La práctica, para oponerse alas explicaciones puramenteestructuralistas o funcionalistas

La formación social de lapersona: L. Stauss y A. Giddens

Teorías de laEstructura Social

Teorías de laIdentidad

Teorías de laExperiencia Situada

Teorías de laPráctica

TeoríaSocial del

Aprendizaje

Figura 11. Intersección refinada de las tradiciones intelectuales (WENGER, E. 2001, p. 34)

Teorías de lacolectividad

Teorías del poder

Teorías del significado

Teorías de lasubjetividad

La formación de diversos tipos deconfiguraciones sociales: familias,comunidades, grupos, hastaestados, clases y organizaciones.

El poder como dominación u opresióny el poder como alineamiento, comoacuerdo colectivo que confiereautoridad a los cargos elegidos

Nuestra capacidad de producirsignificados, además de los que yaposeemos, tiene que ver con laparticipación social y los juegos del poder.

Las teorías de la subjetividadcomprometida con lo social, abordanla individualidad como unaexperiencia generadora. (Giddens, A)

Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren?¿Dónde se encuentran?

Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable ylibremente comparten el conocimiento, generando nuevas

y creativas maneras de resolver problemas.Ejemplos:• Una tribu aprendiendo a sobrevivir.• Un banda de músicos buscando nuevas formas de

expresión.• Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la

universidad.• Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas

técnicas quirúrgicas.• Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,

ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolverproblemas.

Mientras laspersonas tenganuna razón paraconectarse.

Necesidadesmutuas.

Amigos yconocidos deltrabajo.

Recolectar ydistribuirinformación.

GruposInformales

Hasta que elproyecto estéterminado.

Los hitos delproyecto y el logrode metas.

Empleadosasignados por ungerente.

Cumplir con unatarea determinada.

Grupos deProyecto

Hasta la próximareorganización.

Requerimientos delpuesto y metascomunes.

Todos los quereportan al gerentedel grupo.

Entregar unproducto oservicio.

GruposFormales

Durará mientrasexista el interés delos miembros pormantener el grupo.

Pasión,compromiso eidentificación conel logro del grupo.

Los miembros seseleccionan a símismos.

Desarrollar en losmiembros lacapacidad deconstruir eintercambiarconocimientos.

Comunidadesde Práctica

¿Cuánto durala experiencia?

¿Qué losmantienejuntos?

¿Quiénes sonlos miembros?

¿Cuál es elpropósito?

Comunidades de Práctica – Grupos Formales – Grupos de Proyecto – Grupos Informales

Cuadro Comparativo

Wenger E.; Snyder, W. Communities of Practice: The Organizational Frontier. Boston:Harvard Business Review, January-February 2000.

Comunidades de Práctica

Características claves:• Dominio: compromiso con un dominio

compartido de interés y, más aun, esa es lacompetencia compartida que diferencia a losmiembros de esa comunidad de otra gente.

• Comunidad: actividades conjuntas, ayuda yaprendizaje mutuos. Interacción alrededor deldominio compartido.

• Práctica: Los miembros de una comunidad depráctica son practicantes, que compartenrecursos, experiencias, historias, herramientas yformas de resolver problemas.

Construyendo Comunidades dePráctica

Factores críticos de éxito:• Desafío Gerencial:

– Foco en temas importantes para el negocio ypara la comunidad.

– Aceptar la emergencia de un miembrorespetado por la comunidad, para ejercer lacoordinación.

– Asegurarse que los miembros dispongan detiempo y voluntad para participar.

Construyendo Comunidades dePráctica

Factores críticos de éxito:• Desafío para la comunidad:

– Lograr que los pensadores claves esténinvolucrados.

– Construir lazos personales entre losmiembros de la comunidad.

– Desarrollar un grupo apasionado.– Crear foros para pensar juntos y sistemas

para compartir información.

Construyendo Comunidades dePráctica

Factores críticos de éxito:• Desafío técnico:

– Facilitar la contribución y el acceso de lacomunidad al conocimiento y las prácticas.

• Desafío personal:– Crear diálogo real sobre asuntos que

marquen la diferencia.

Aprendizaje Organizacional

•Definición y supuestos.•La experiencia de Argentina1995-2005.

• Es un proceso de reflexión, que llevan a cabolos miembros de una organización en todos susniveles,

• consistente en recopilar información de losentornos interno y externo.

• Esa información se filtra por un procesocolectivo que le da sentido, del cual resultaninterpretaciones compartidas y útiles

• para motivar acciones que produzcan cambiosduraderos en el comportamiento

• y teorías en uso organizacionales

Aprendizaje organizacional:

REYNOLDS FISHER, S.; WHITE, M. Downsizing in a learning organization: Are therehidden costs?. New York: Academy of Management Review, enero 2000, p. 245.

Aprendizaje Organizacional

El supuesto en que se sustenta:

“Aprendizaje Organizacional es unacompetencia que todas las organizaciones

deben desarrollar. El razonamiento que sustentaesta premisa es que mientras mejores son las

organizaciones en el aprendizaje, más probablees que sean capaces de detectar y corregir los

errores y de saber cuándo son incapaces dehacerlo”

ARGYRIS, Chris. 2001. Sobre el Aprendizaje Organizacional. México. OxfordUniversity Press. Prefacio pág XIII.

Construyendo la Comunidad de Práctica

Toda empresa que pretenda asegurar sucompetitividad deberá adoptar armónicamente las

mejores prácticas “hard y soft” de mejora deldesempeño. Esto implica, buscar la eficiencia de losprocesos operativos y simultáneamente desarrollar

competencias que permitan a la gente anticiparse alas dificultades, aprender y responder efectivamente.

Maira; Scott y Morgan.

MAIRA, A.; SCOTT,P.; MORGAN, P. Learning to Change and Changing to Learn – Managingfor the 21st. Century. Cambridge, Massachusetts: Prism, Arthur D. Little, Third Quarter 1995.

Estudio de Casos

• La empresa líder en la industriaalimenticia.• La filial nacional de unaorganización proveedora desoluciones informáticas.

La empresa líder en laindustria alimenticia

PLAN DE COMUNICACIONES

CÓDIGO DE ÉTICA

MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO(MPN) Prueba piloto

GrupoI

GrupoII

Facilitaciónde

Facilitadores

ProcesosConversacionales

Efectivos

GrupoIII

ProcesosConversacionales

Efectivos

GrupoIV

ProcesosConversacionales

Efectivos

2003 2004 2005

ProcesosConversacionales

Efectivos

ProcesosConversacionales

Efectivos

Construyendo la Comunidad de Práctica

EXTENSIÓN DE LA MPN

Construcción de la Comunidad de Práctica

• Se integró un “Comité Operativo”, constituido por‘egresados’ de los programas de CompetenciasGerenciales. Agentes de cambio, que dejaban susroles para participar en un equipo donde todos eranlíderes.

• Con el guiño del Gerente General, ellos fueron losresponsables máximos del programa de mejora.Aunque reportaban al “Comité Responsable”.

• Nombraron “Equipos de Mejora”, constituidos poringenieros, supervisores y operarios, queabandonaban sus roles para aprender a mejorar.

• Hoy la experiencia ha involucrado aproximadamente a400 personas y está transformando la manera habitualde trabajar en una planta completa.

• Se ha tomado la decisión de extender el programa aun proceso que involucra varias plantas dispersasgeográficamente.

Fase diagnósticaIdentificación de

Competencias para el Cambio

Identificación deAgentes de Cambio

Formación y Gestióndel Cambio Reorganización Desarrollo

Organizacional

Taller 1Open Space 1 2

Reunión deSupervisión

Coaching

Comunidadesde práctica

Taller 2

3 4

Reunión deSupervisión

Coaching

Comunidadesde práctica

Taller 3

5 6

Reunión deSupervisión

Coaching

Comunidadesde práctica

Taller 4

Comunidadesde práctica

De fabricante de centrales telefónicas a proveedor desoluciones informáticas

TABLERO ESTRATÉGICO DE RESULTADOS: RED INTERRELACIONADA DE OBJETIVOS

ACCIONISTAS

PERSONAL

CLIENTES

Rentabilidad: Asumiendo la perspectivadel Accionista, se establecerán tresobjetivos de resultados esperados

desde ese punto de vista.

Calidad de Procesos:Asumiendo este punto de vista,

se establecerán tres objetivos deresultados a alcanzar desde esta

perspectiva.

Gestión de Recursos Humanos:Poniéndose en el lugar de la gente se

definirán objetivos a ser logrados.

Gestión Comercial: Teniendo enconsideración la satisfacción delmercado, se establecerán tresobjetivos que satisfagan esa

perspectiva.

PROCESOS

Nuestros aprendizajes de la experienciacon Comunidades de Práctica.

• Inclusión, Compromiso y Consenso– Las verdaderas comunidades de práctica que quieren

seguir siéndolo siempre buscan la manera deextenderse, buscando el compromiso y el consenso.

• Realismo. De lo subjetivo a lo intersubjetivo.– Al incluir puntos de vista divergentes y reconocer a

sus miembros la libertad de expresarlos, es posibleapreciar una situación de conjunto, con una máximaaproximación a la realidad.

• Humildad– La humildad debe reinar en la comunidad de práctica,

porque posibilita el autoexamen y la toma deconciencia de sí misma y obviamente el aprendizaje.

• Un lugar seguro– La comunidad de práctica debe proponerse el ser un lugar

seguro, un lugar donde las defensas y las resistencias soninnecesarias.

• Un grupo donde todos son líderes– Pueden tener un líder elegido, pero el verdadero liderazgo en la

comunidad es emergente. Las comunidades son grupos sinlíderes, pero es más acertado definirlas como grupos dondetodos son líderes.

• Espíritu– Los miembros de un grupo que se ha convertido en una

verdadera comunidad encuentran placer, incluso deleite, en suexistencia como organismo colectivo. Saben que han logradoalgo juntos, que entre todos han descubierto algo de gran valor,que están “en el buen camino”.

Nuestros aprendizajes de la experienciacon Comunidades de Práctica.

“El don del rabino”

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