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EMPRESAS INNOVACIÓN

_____ Una herramienta que revolucionó la comunicación en 140 ca-racteres, una empresa líder de la moda que se libera de su patrón distintivo, una corporación japonesa que extrae oro de teléfonos ce-lulares en desuso, una pequeña compañía de cupones de descuento de Chicago que de pronto vale miles de millones de dólares. Todo eso y mucho más, a partir de una sola palabra: innovación.

El panorama actual de los negocios está plagado de compañías tradicionales cuyos máximos directivos luchan contra el modelo pe-rimido de sus industrias con inercia, despidos, juicios; cualquier cosa que les permita sacar unos centavos y demorar lo inevitable. ¿Cuán-tas de esas empresas serán dominantes en 2025? Pocas.

El mundo estará regido por empresas como las que figuran en las páginas siguientes. Empresas que han elegido un camino único. Son enemigas del dogmatismo. Desechan las ideas convencionales. Están dispuestas a cometer errores. (El equipo de búsqueda de Goo-gle realiza hasta 200 experimentos al mismo tiempo.) Saben lo que representan. (Cuando se propuso que ver películas en el hogar fuera más fácil para la gente, Netflix le pegó una paliza a Blockbuster, que creía que su negocio se basaba en las tiendas.)

La siguiente es una lista llena de sorpresas, aunque la elegida para el primer puesto no sorprende a nadie. Hasta Apple fue alguna vez excluida del ranking; pero volvió a poner la innovación en su debido lugar y, como consecuencia, se benefició toda la economía.

Para ver la lista completa de Fast Company ingrese a fastcompany.com

LAS EMPRESAS +

innovAdoRAS

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_____ Olvidemos el ascenso de Apple a empresa de tec-nología más valiosa. Olvidemos el espectacular éxito del iPhone 4. Aunque Apple sólo hubiera lanzado el iPad, igual se ubicaría primera en la lista. Lo más impresionante, sin embargo, es cómo las plataformas de Apple han dado lugar a un ecosistema de creatividad: desde juegos hasta finanzas, pasando por la fabricación de chips.

En las páginas siguientes, 100 ejemplos de exitosos afi-liados a Apple que están cambiando nuestra vida, nues-tro trabajo y nuestro mundo, de día y de noche.

POr dOmINAr el PANOrAmA de

lOs NegOCIOs de 101 mANerAs

dIfereNtes

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APPLE dE díA

1. Hyundai, por hacer que su nuevo Equus venga con un iPad (en el que está el manual del propietario). 2. Flipboard, por mejorar la apariencia de los medios sociales en el iPad y convertirlo en su nueva revista favorita. 3. Zumobi, por desarrollar una red de aplicaciones de marcas de medios, como el programa Today de la NBC. 4. Instapaper, por permitirnos consumir —exclusivamente en el iPhone o el iPad —nuestra pila de lecturas para “más tarde”. 5. Kony Solutions, por traer a los bancos, las aseguradoras, las automotrices y las aerolíneas al iPhone. 6. Urban Airship, por crear una conexión de aplicaciones (tales como notificaciones y suscripciones) listas para usar. 7. Foursquare, por habilitar a través del iPhone sus famosos “check-ins” en locales. 8. Hipstamatic, por armar un negocio de fotografía analógica a partir de la cámara digital del iPhone. 9. Dropbox, por enganchar al 30 por ciento de sus usuarios a través de su aplicación móvil de almacenamiento en nube. 10. Tiffen, por adaptar sus herramientas de foto profesional (y su Steadicam) a la medida de los usuarios del iPhone. 11. Zagg, por las pantallas de Apple protegidas de ralladuras, y por el salto del 70 por ciento en sus ingresos en 2010. 12. Firemint, por hacer de la App Store el hogar de sus juegos Flight Control y Real Racing. 13. Foodspotting, por acumular más de 280.000 comidas con imagen perfecta en su aplicación “comer afuera”. 14. Podtrac, por conectar a 10.000 “podcasts” con la distribución de iTunes y con anunciantes. 15. Kleiner Perkins Caufield & Byers, por duplicar su iFund focalizado en aplicaciones a US$ 200 millones. 16. Simplo Technology, por la fantástica vida útil de la batería del iPad. 17. Dyna-pack International Technology, por facilitar también la vida útil de la batería. 18. Mophie, por crear la primera funda para iPhone que hace que la batería dure hasta un 115 por ciento más. 19. Walmart, por asegurarse el derecho exclusivo a vender equipos Apple en las tiendas del Sam’s Club. 20. Amazon, por extender el uso del Kindle a una plataforma rival. 21. Foxconn Technology Group, por ensamblar los productos Apple. 22. Evernote, porque el 51 por ciento de sus 6 millones de usuarios acceden a su vida digital desde un iPhone, un iPad, o un iPod Touch. 23. Wizzard Media, por ayudar a populares “podcasts” a generar ingresos a través de aplicaciones pagas. 24. Shazam, por sus aplicaciones que permiten que más de 100 millones de usuarios en 200 países encuentren esa melodía. 25. Ace Broadcasting, por llevar los ácidos monólogos de Adam Carolla a la cima del éxito en iTunes. 26. Rovio, por tentar a 50 millones de personas a lanzar sus Angry Birds en un videogame. 27. Lima Sky, por su fantástica aplicación Doodle Jump para niños. 28. Speck, por crear para iPhone/iPad fundas perfectas que obtuvieron premios. 29. Incentient, por transformar al iPad en un “sommelier”. 30. Etymotic, por crear el mejor set de auriculares para iPhone/iPod. 31. Cirrus Logic, porque el 36 por ciento de sus ingresos proviene de la venta de chips de audio a Apple. 32. Griffin Technology, por sus accesorios inteligentes para Apple, incluyendo su crayón Crayola iMarker para iPad, que está en etapa de lanzamiento. 33. Square, por poner de moda al iPhone como lector de tarjetas de crédito. 34. Booyah, por transformar a cualquier ciudad en un juego Monopoly mediante su exclusiva aplicación MyTown. 35. IndieBound, por conectar a los lectores con librerías independientes y libros raros. 36. Appcelerator, por crear herramientas que utilizan más de 100.000 desarrolladores de aplicaciones. 37. eBay, por generar nuevas experiencias de compra alrededor de iPhone/iPad. 38. Burbn, por atraer en tres meses a más de un millón de usuarios a su red Instagram, para compartir fotos en el iPhone. 39. PointAbout, por democratizar el desarrollo de aplicaciones con su herramienta gratuita AppMakr. 40. Cinemek, por convertir, con Storyboard Composer, a iPhones y iPads en herramientas de filmación. 41. The New York Times Co., por repensarse para el iPad. 42. Cambridge Silicon Radio, por proporcionar radio con tecnología Bluetooth en Apple. 43. Word Lens, por traducir del inglés al español (y viceversa), con sólo orientar la cámara del iPhone hacia el texto. 44. ARM, por ser el cerebro de iPhone y iPad. 45. Gameloft, por vender más de 20 millones de juegos en la App Store. 46. Los departamentos de policía de Massachusetts, por probar una aplicación que identifica a los infractores a través de una foto. 47. AT&T, por lograr un promedio trimestral de 380.000 suscriptores más que Verizon (¡gracias, iPhone!). 48. Nike, por convertir el running en un juego con Nike+iPod. 49. Pandora, por redefinir la radio. 50. Fidelity, por sus aplicaciones que ponen nuestra cartera de inversiones y nuestros mercados en un bolsillo.

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APPLE dE nochE

51. Woodford Design, por explotar el rol de la puerta del refrigerador como centro neurálgico del hogar con su soporte FridgePad, amigable con iPad. 52. Bravo, por conectar a espectadores y famosos con su aplicación para iPad, Bravo Now. 53. Twitter, por invertir en sus propias aplicaciones e incrementar en un 62 por ciento el uso móvil. 54. Gorillaz, por grabar íntegramente su álbum “Fall” en el iPad. 55. TuneIn Radio, por transformar el iPhone en la mejor radio AM/FM del mundo, con más de 40.000 estaciones. 56. Visible Energy, por evitar el desperdicio de energía con su aplicación Energy UFO, que controla el consumo. 57. ESPN, por su hilera de 40 aplicaciones “asesinas”. 58. Rock Software, por recrear en aplicaciones de juegos las franquicias de celebridades deportivas como Mike Tyson. 59. NewKinetix, por convertir al iPhone en un control remoto universal. 60. LG Display, por duplicar sus ganancias proveyendo el 70 por ciento de los paneles ultrachatos de Apple. 61. Netflix, por darles a sus millones de suscriptores una aplicación iPad instantánea y gratuita. 62. Tool of North America, por la serie de películas interactivas para iPad “Touching Stories”. 63. Stevenson Software, por tornar más verdes nuestros pulgares con más de 2.300 plantas, gracias a su aplicación Landscaper’s Companion para iPad. 64. Flurry, por convertirse en la Nielsen de la computación móvil, al analizar el uso de aplicaciones en más de 35.000 compañías. 65. Glee, por su aplicación de karaoke, líder en 21 países. 66. American Idol, por acordar la descarga de 120 millones de canciones en iTunes. 67. iHandySoft, por sus aplicaciones prácticas “caja de carpintero”. 68. Opertoon, por combinar arte gráfico, música y tacto en la novedosa experiencia con libros Strange Rain. 69. MLB (Ligas Mayores de Béisbol), por volver a ser campeones en ingresos brutos por su aplicación de juegos Touch para iPhone/iPod. 70. Google, por sus aplicaciones de búsqueda que permiten encontrar información por comando de voz o imagen de iPhone. 71. Electronic Arts, por reorganizar (¡21 puntos!) el Scrabble para el iPad, y usar iPhones como estantes. 72. Electro Scientific Industries, por disparar los láser que cortan y graban el hardware de Apple. 73. JPMorgan Chase, por una aplicación que pasa por alto a los bancos y permite fotografiar un cheque y depositarlo. 74. Toshiba, por una nueva fábrica de US$ 1.200 millones para sostener el ritmo de venta de paneles de LCD para iPhone. 75. Dow Chemical, por su aplicación PaintRemedy para iPhone/iPod, que ayuda a mejorar la pintura del hogar. 76. Monterey Bay Aquarium, por promover la pesca sustentable mediante la aplicación Seafood Watch. 77. Seagate, por hacer más amigable con Mac su almacenamiento FreeAgent GoFlex. 78. Nvidia, por sus procesadores gráficos para MacBooks. 79. Intel, por brindarles poder de procesamiento a las laptops Apple. 80. Samsung, por el video sin fallas en iPad y Apple TV con su memoria flash. 81. Vito Technology, por su aplicación Star Walk para iPad, que explora el cosmos y nos deja boquiabiertos. 82. El pueblo Cherokee, por hacer de su idioma nativo el primero disponible para el sistema operativo de Internet (iOS) de Apple. 83. Creative Labs, por su galardonado altavoz inalámbrico ZiiSound D5, compatible con Apple. 84. PopCap Games, por lograr que Plants vs. Zombies resultara en 2010 el juego iPhone de 2010. 85. Dare Digital, por transformar el iPhone y el iPad en piezas de arte con Remote Palette. 86. David Hockney, por hacer del iPad su musa. 87. NPR (radio sin fines de lucro), por tener 8 de los 100 podcasts top de iTunes en 2010, una performance mejor que la de cualquier compañía de medios. 88. Simon’s Cat, por la aplicación que enseña a los niños a tocar el piano. 89. Los Beatles, por reunir otra vez a la banda en iTunes. 90. iHome, por hacer el mejor sistema de parlantes para iPod de América del Norte. 91. Condé Nast, por aprovechar el potencial del iPad como estrategia digital para sus revistas. 92. Sound Trends, por “remixar” música en el iPad como un DJ con su aplicación Looptastic. 93. Moog, por reinventar su sintetizador en la aplicación Filatron para iPhone/iPod. 94. Smule, por añadir un piano al iPad y juguetear con sus alegres aplicaciones musicales. 95. H2indie, por las lecciones de guitarra, banjo y ukelele de su aplicación Six Strings para iPad. 96. Escuelas públicas de Nueva Jersey, por poner programas de educación online en el iPad. 97. Sherwin-Williams, por una aplicación para pintar que encuentra y combina instantáneamente los colores. 98. Maciek Drejak Labs, por su aplicación de alarma Sleep Cycle, que usa el acelerómetro del iPhone para despertarnos en el momento preciso. 99. MIT, por convertir a iTunes U en una tienda para descargar educación de elite. 100. TouchPress, por hacer que los libros de texto sean divertidos (e interactivos) en el iPad.

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POr CINCO AñOs de CreCImIeNtO exPlOsIVO que hAN redefINIdO lA COmuNICACIÓN eN 140 CArACteres

Antes simpático medio de intercambio de haikus para geeks, ahora Twitter rige empresas, avisos, noticias,

@MTV. Hasta la abuelita “twittea”. Como dice el rapero @kanye west, ¡monstruo!2006: 9 .600 usuarios

2007: 638.000 usuarios2008: 4.000.000 usuarios2009: 71.000.000 usuarios

_____ “Les prestaré atención. La mínima posible.” Lo dice Jesse Eisenberg en su interpretación de un superinteligente y altanero Mark Zuckerberg en la película ganadora del Golden Globe en 2010 y tres premios Oscar en la ceremonia de 2011. Palabras que también podrían resumir la actitud del fundador de Facebook con respecto a La red social: el filme no ocupa un lugar de importancia entre las noticias de interés para la empresa. En 2010, Facebook aumentó en 145 por ciento su base de usuarios estadounidenses, con lo que le quitó a Google el primer puesto de los sitios más visitados de Internet; superó los 600 millones de usuarios activos en todo el mundo, y obtuvo una inversión de US$ 450 millones de Goldman Sachs, firma que valora la compañía en US$ 50.000 millones. Mientras tanto, Zuckerberg, de 26 años, donó US$ 100 millones a las escuelas de Newark, Nueva Jersey; se unió a Bill Gates, Warren Buffett y otros 54 multimillonarios que se comprometieron a donar por lo menos la mitad de su riqueza, y fue nombrado Personaje del Año por la revista Time. ¿Habrá tiempo para una segunda película antes de que cumpla 30 años?

03 / FAcEBooK

POr 600 mIllONes

de usuArIOs, A PesAr de

hOllywOOd

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No hace mucho tiempo, Nissan era objeto de burla por poner en fila unas pocas opciones híbridas de autos, así como por la testaruda insistencia de su CEO, Carlos Ghosn, en invertir en tecnología totalmente eléctrica, aún no sometida a prueba. Entre los escépticos: sus propios empleados. Pero con el Leaf, Ghosn no sólo ha demostrado la estrechez de miras de los pesimistas.También ha logrado que Nissan tomara la delantera en la carrera hacia el transporte sostenible. en la entrevista habla sobre el Leaf, la necesidad de aceptar el cambio y la esperanza de los mercados emergentes.

¿Podría hacer un argumento de ventas del Leaf en 30 segundos?_____ Es el único auto del mercado con emisión cero de dióxido de carbono. Otros autos eléctricos usan nafta; este, ni una gota. Conducirlo es divertido, pero no puedo describirlo. La única manera de descubrirlo es poniéndose al volante. No hay vibración, ni olor, ni ruido. Es el futuro… y todo lo demás será obsoleto, como enviar mensajes con palomas.

¿Significa el fin del motor de combustión interna?_____ Nadie dice que esta es la única solución. Vamos a hacer soluciones diferentes, no a defender tercamente una sola tecnología. Somos lo bastante abiertos para aceptar una solución que quizá no sea la que me gusta, sino la que se necesita.Tampoco creemos en una revolución del mercado, por una razón: no hay suficiente capacidad. Estimamos que, en

10 años, los autos eléctricos tendrán 10 por ciento del mercado global. Algunos dicen 5 por ciento, otros 7 por ciento; pero comenzaremos con 10.

¿Quiénes son sus principales clientes?_____ Las mujeres y los jóvenes. Nuestro problema no radica en vender un auto; es algo que la gente estaba pidiendo. Pero los primeros autos eléctricos eran espantosos. Y se vendían a US$ 100.000. ¿Quién iba a comprarlos? Después llegó el Volt, que cuesta US$ 40.000. El precio del Leaf es de US$ 25.000 (después de los incentivos gubernamentales), pero aun así lo considero caro. No quiero hacer un producto de nicho.

¿Cómo fue que Nissan ganó la delantera en la carrera de los autos completamente eléctricos?_____ Avanzar en ese rumbo fue una gran decisión, que se tomó en 2006. Ante todo, porque pensamos que podíamos cambiar la batería. Contábamos con tecnología en la que invertir. En segundo lugar, teníamos la conciencia de que había que hacer algo para mitigar el calentamiento global. Número tres, el petróleo se iba convirtiendo en un problema: no sólo ambiental, sino político. Y también comercial. Después, un cuarto factor fue la explosión de los mercados asiáticos. En 10 años no habrá 700 millones de autos circulando cada día por el planeta; habrá 2.000 millones. Si con la cantidad actual ya tenemos un serio problema de emisiones, ¿qué complicaciones enfrentaremos con 2.000 millones?

¿Debieron superar la oposición de sus 350.000 empleados?_____ Por supuesto. Tuvimos que explicarles por qué los autos eléctricos son tan importantes para la industria. La gente necesita sentir la pasión, la determinación, y concentrarse en eso. No dije que iba a ser fácil ni seguro. Dije que sería un desafío… pero que, si existía alguien capaz de hacerlo, éramos nosotros.

¿Sabe por qué motivos usted es una persona tan adaptable?_____ El cambio siempre ha formado parte de mi vida. Nací en Brasil, en una región que ni siquiera era un territorio. Cualquiera que hoy viera una foto de lo que era Porto Velho en aquel entonces se impresionaría. Estaba en pleno Amazonas. Pasé allí cinco años; después fui a El Líbano, luego a Francia. En una ocasión alguien me dijo: “Tú sabes lo que es un mercado emergente porque siempre has estado ahí”. No necesito que nadie me diga cómo va a actuar la gente que no tiene suficiente dinero, porque ya lo sé.

¿Qué es lo que los CEO de mercados maduros deberían comprender mejor sobre los mercados emergentes?_____ Si usted ya es CEO y no comprende los mercados emergentes, es un poquito tarde. Si quiere preparar a alguien para el futuro, yo le diría que debe vivir algún tiempo en un mercado emergente. Cuando empecé mi carrera, pasé un verano en una mina en el norte de Francia. Trabajaba desde las 4 de la mañana hasta las 2 de la tarde, y aprendí mucho sobre esa vida. Con los mercados emergentes ocurre lo mismo: viva un año en Brasil. No vaya a San Pablo, sino al interior. Observe cómo pasa el tiempo la gente, con qué cosas se divierten. Obsérvelos vivir.

¿Qué tendencias comunes ve usted en los mercados emergentes?_____ Una enorme esperanza de un futuro mejor. En los cuatro grandes mercados emergentes —China, India, Rusia, Brasil—, la gente no duda que mañana va a ser mejor. Tal vez lleve 5, 10, 20 años, pero no lo dudan. Otro punto: el automóvil es uno de los objetos más deseados, y las personas que compran un auto por primera vez no compran uno pequeño. Quieren cinco asientos, para poder llevar a sus amigos y familia. Compran el más grande que puedan permitirse.

Es difícil mantener la calma cuando están cambiando tantas cosas._____ Es incómodo, pero lo que vuelve interesante nuestro trabajo no es la rutina. No puedo imaginar que dentro de dos años estaré haciendo lo mismo que hoy. Tendré que adaptarme. Toda generación debe aprender a reaprender. Para fabricar el auto eléctrico contratamos electricistas y químicos expertos en materiales especiales, y le dijimos a nuestro personal que ya tenemos demasiada gente con otras habilidades. Van a tener que adaptarse a la nueva tecnología. No es fácil, pero tampoco imposible. Lo que aprenden hoy es útil, pero mañana necesitarán algo completamente diferente.

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POr CreAr el leAf, el PrImer AutOmÓVIl tOtAlmeNte eléCtrICO destINAdO Al merCAdO mAsIVO

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_____ Pese a las enormes ambiciones de Google —¡autos manejados por robots!—, la búsqueda sigue siendo su mayor y más importante negocio. Y si bien los usuarios suelen conformarse con las actuales formas de búsqueda, Google no se conforma, como lo demuestra el lanzamiento de Instant, el asombroso despliegue de resultados de búsqueda que aparece a medida que uno va ingresando una consulta. Johanna Wright (en la foto de arriba), gerente de producto del equipo de búsqueda que impulsó Instant, asegura que Google mejora sin cesar su motor de búsqueda.

_____ Andrew Mason es el insólito CEO del más insólito negocio del último año. Este músico de 30 años ha transformado el despreciado negocio de los cupones de descuento en una fuerza multimillonaria, codiciada hasta por Google. De hecho, trató de comprar Groupon por US$ 6.000 millones, pero la oferta fue rechazada. “Siento que muchas compañías invierten un montón de energía y dinero en tratar de entender quién es su cliente y parecerse a él, pero nunca dan una impresión genuina”, dice Mason. “Las compañías con las que me gusta hacer negocios son —aunque resulten un poco extrañas— genuinas y reales.”

¿Usted concibió la compañía a partir de otros casos de éxito, o fue instintivo?_____ No tenía experiencia en negocios. Sólo había desarrollado el sitio The Point: una plataforma de justicia social destinada a solucionar los problemas más graves del mundo. Cuando lanzamos Groupon pensábamos que nos permitiría pagar las cuentas mientras continuábamos con esa causa altruista.

¿Qué ha cambiado desde entonces?_____ En realidad, nunca planeé mi vida con más de un mes de anticipación. Trato de concretar cualquier idea que me resulte interesante, y si deja de interesarme paso a otra cosa. Pero algo que me abrió los ojos fue observar que la mayoría de los negocios de Internet que contribuyeron a mejorar el mundo, lo consiguieron como efecto colateral

de algo destinado a servir a sus propios intereses. No quiero parecer cínico, pero si analizamos los casos de Flickr, YouTube o Twitter, es obvio que la intención primaria de esas herramientas es mucho más básica que las causas a las que sirven cuando se las usa para documentar protestas o impulsar cambios sociales. Siento que también Groupon cae dentro de esa categoría. Cuando los consumidores compran productos a mitad de precio, aunque no se den cuenta están contribuyendo a revitalizar las economías locales y a revertir la tendencia de la gente a gastar una suma mayor de dinero frente a la pantalla de la computadora, y a olvidar lo que significa salir a experimentar la vida. La gente cree que sólo está haciendo una buena compra, pero recibe mucho más.

¿En qué se diferencian la cultura emprendedora de Chicago y la de Silicon Valley?_____ La gente de Silicon Valley suele caer en la trampa de que la tecnología puede solucionar todo, aun cuando se trate de problemas que podrían resolver mejor las personas. Nosotros ya tenemos más de 4.000 empleados, la mitad de ellos trabajando en ventas. Creemos que, para tener presencia entre los comerciantes locales, la gente es una parte importante de la ecuación. Y si abrimos oficinas en Silicon Valley fue sólo para conseguir la cantidad de ingenieros que necesitamos.

Se dice que todo lo que sube rápido puede derrumbarse con igual rapidez. ¿Le preocupa el meteórico ascenso de Groupon?_____ Las compañías que sufrieron una caída tan espectacular como su ascenso, a mi juicio dejaron de poner el foco en hacer felices a sus clientes. Tengo la esperanza de que mientras intentemos cada día ser mejores que el anterior, podremos evitar correr el mismo destino.

05 / GRoUPon

POr dArle NueVA fuerzA A lA VeNtA Al POr meNOr... y reChAzAr us$ 6.000 mIllONes

06 / GooGLE

POr ACtuAlIzAr INstANtáNeAmeNte lA exPerIeNCIA de búsquedA

“Hacemos unas 100 mejoras de calidad al motor de

búsqueda por trimestre, y siempre tenemos en marcha entre 50 y 200 experimentos.

Muchas de las cosas de las que más orgullosa estoy son los cambios de calidad ocultos,

que nadie puede ver.”

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07 /dAWninG inFoRMATion indUSTRY

POr CONstruIr lA suPerCOmPutAdOrA más ráPIdA del muNdO

_____ En octubre de 2010, una supercomputadora logró un desempeño de 2,57 “petaflops” —o sea, 2.570 billones de operaciones por segundo—, con lo que ganó el título de la computadora más veloz del mundo. Pero la Tianhe-1A, puesto que de ella se trata, no nació en un laboratorio de Silicon Valley o de Japón, sino en el Centro Nacional de Supercomputación de la ciudad de Tianjin, en el nordeste de China. Su constructor: una empresa estatal llamada Dawning Information Industry.

La Tianhe-1A se construyó con ayuda de tecnología estadounidense; sus unidades de procesamiento gráfico son Nvidia Tesla. No obstante, Dawning utiliza esa tecnología sólo como trampolín. Ya trabaja en sus propios procesadores, de la familia Loongson, con la esperanza de construir, en un futuro cercano, una supercomputadora totalmente china.

La tecnología de Dawning, a menores velocidades, ya ha superado, en el segmento de mercado de las supercomputadoras en China, a las de IBM y las de HP. “Nuestra tecnología conecta muchos discos duros para que funcionen en paralelo”, explica el gerente de producto Sha Chaoqun.

Uko Tian, analista de Gartner, estima que la participación de mercado de la compañía aumentará a medida que Dawning atraiga a firmas “de los sectores financiero, industrial, de diseño y de medicina”, pero acota que el área de mayor interés es la de Defensa: una razón clave por la cual el gobierno chino ha dado apoyo a empresas como Dawning.

2002 2004 2006 2008 2010

A. Netflix empezó a cotizar sus acciones en la Bolsa el 23 de mayo de 2002. Los escépticos se preguntaban si sería uno más de los tantos fracasos ”puntocom”, dado que corrían rumores de que Blockbuster, el rey del alquiler de videos, ofrecería un servicio competitivo de suscripción online.

B. En 2010, Blockbuster explotó. En julio, sus acciones ya no formaban parte de la lista de compañías que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York. Diez semanas después, el 23 de septiembre, se declaró en bancarrota.

C. Para finales de 2010, Netflix parecía imparable. Ahora funciona en más de 200 dispositivos, incluidos Xbox 360, PlayStation 3, TiVo e iPad. El mercado aplaude: las acciones de Netflix subieron el 229 por ciento durante 2010.

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6.000 millones

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1.000 millones(Capitalización de mercado, en dólares)

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(*) Al 31 de diciembre de 2002 (**) Al 31 de diciembre de 2010

NETFLIX BLOCKBUSTER

US$ 1.620 MILLONES (*) DE

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO8.545 PUNTOS DE VENTA

US$ 288 MILLONES (*) DE

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO857.000 ABONADOS

US$ 9.180 MILLONES (**) DE

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO20 MILLONES DE ABONADOS

US$ 35,1 MILLONES (**) DE

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO4.461 PUNTOS DE VENTA

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POr CONVertIrse eN uNA POteNCIA de us$ 9.000 mIllONes

(y APlAstAr A blOCkbuster)

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_____ “Podemos entrar?” Mark Pincus (44), fundador y CEO de Zynga, repite la misma pregunta frente a la puerta de cada uno de los 13 “estudios” a cargo de los 11 populares juegos online de la compañía, donde trabajan los ingenieros y diseñadores, mientras recorremos la sede central, en San Francisco.

Ninguno se sobresalta cuando el jefe los urge a mostrar su trabajo a un extraño.

Los adictivos juegos sociales de Zynga han convertido a la compañía en un monstruo de la diversión, que atrae a 300 millones de personas por mes. Son pintorescos universos alternativos donde las personas forman familias avatares en FrontierVille y cultivan productos agrícolas en FarmVille. Esos usuarios gastan dinero de verdad a la hora de comprar mercancías virtuales para sus lugares imaginarios, llenando así las muy reales arcas de la empresa: unos US$ 500 millones en 2010. A finales de diciembre, 30 días después de su debut, CityVille llegó a ser el juego más popular de Zynga, con 84,2 millones de usuarios activos por mes. Es la aplicación y el juego social de mayor crecimiento en Facebook. Y es, también, una muestra de la excepcional visión de Pincus como emprendedor. En 2006, cuando él y sus cofundadores desarrollaron el concepto de un juego asíncrono online para jugar con amigos del mundo real, la idea era exótica. Y el plan de distribución —subirse al tren de Facebook y MySpace, por entonces incipientes— parecía igualmente aventurado. Pincus visitó a todos los capitalistas de riesgo de Menlo Park, en California, y ninguno se mostró interesado en invertir.

Pincus dirige Zynga con un estilo agresivo, digno de su difunta y amada bulldog, cuyo nombre lleva la empresa. Suelen calificarlo de impetuoso, impaciente, agresivo y difícil de tratar… y son calificativos de aquellos que lo quieren. “Cuando lanzó Zynga, nadie apostaba a que él podría liderar una empresa con más de US$ 50 millones en ingresos”, comenta Bing Gordon, una leyenda en la industria de los videojuejos, actual socio de la prestigiosa firma de capital de riesgo Kleiner Perkins, integrante del consejo directivo de Zynga y devoto mentor de Pincus. “Era brillante, y también capaz de autodestruirse.”

Pero Pincus ha madurado. “He fallado mucho”, acepta. Ni el fracaso estrepitoso ni una exitosa Oferta Pública Inicial forman parte de su actual estrategia. “Estamos tratando de construir algo sin lo cual a la gente le resulte imposible vivir —asegura—. No hay ningún motivo para vender la empresa, ningún motivo para cotizar en Bolsa.”

En 2008 logró que Cadir Lee, viejo compañero de aventuras empresariales, se sumara a Zynga con el cargo de director de tecnología. Su misión: construir un motor analítico que midiera todos los aspectos de la experiencia de juego, de modo que los empleados pudieran evaluar el comportamiento de los usuarios para mejorar cada uno de los productos. “No se trata sólo de revisar

los datos para ofrecer la funcionalidad adecuada —explica Pincus—. Son los datos los que nos ayudan a ofrecer la experiencia social adecuada.”

Luke Rajlich, director de tecnología de FarmVille, un juego concebido y lanzado en seis semanas, señala que hay cientos de pruebas en marcha cada día, en casi todos los juegos. “En FarmVille podemos acceder a todas las actividades a cualquier hora —afirma—. Hemos registrado 3.000 millones de conexiones entre vecinos.” Esas pruebas son frías y racionales, admiten en Zynga, “pero es la razón por la que tenemos

éxito. Al resto de las empresas no les interesa cómo usa la gente sus productos”.

En enero de este año, Pincus reunió a sus 100 mejores ejecutivos para que imaginaran respuestas al desafío de inventar el futuro de Zynga. “Nos hemos vuelto demasiado buenos en datos y análisis —afirma—. Corremos el riesgo de perder de vista a los usuarios y el placer que debemos brindarles.” Pincus calcula que, en cinco años, habrá un público global de casi 2.000 millones de jugadores sociales, y planea permitirles una mayor participación en la creación de sus productos. Además, le ha pedido a su equipo que estudie una nueva técnica: Net Promoter Score, que mide el porcentaje de clientes que son activos defensores o detractores de la marca. “Así es como se evalúan eBay, Google y Facebook”, añade Pincus.

La comparación no es casual. Alrededor de la misma época en que Lee construyó el motor de datos de Zynga, Gordon le presentó a Pincus el concepto de un “Tesoro de Internet”. “Fue la idea de que estábamos construyendo cosas que cambiarían el funcionamiento del mundo, y por lo que se recordaría a nuestra generación, la generación de Internet”, recuerda. Y también recuerda la frase de Gordon: “Amazon, Google, eBay y Facebook son esa clase de tesoros. ¿Qué vas a inventar tú? “.

Pincus empezó a tomarse en serio su propia transformación. “Cuando lo conocí quedé muy impresionado”, confiesa Jeffrey Katzenberg, CEO de DreamWorks, anunciante de Zynga y ahora amigo personal de Pincus. (Se encontraron en 2009, después de que Katzenberg declarara, en la Conferencia Allen & Co. de Sun Valley: “Si hoy pudiera volver a nacer, sería Mark Pincus”.) Y agrega: “Lo he visto convertirse en una persona más juiciosa: investiga, pregunta”. Pincus se tomó el trabajo de modificar, poco a poco, la fama de empresa explotadora que se había ganado en sus inicios. “Estábamos desesperados por encontrar programadores —admite—. Tomábamos cualquier tipo de personal contratado, incentivábamos con dinero a la gente para que trabajara los fines de semana. Corríamos el riesgo de ser una cultura mercenaria.”

Pincus todavía suele ser objeto de controversias. Fred Wilson, inversor de riesgo que puso dinero en Zyng desde 1995, cree que a Pincus le vendría bien más de un filtro. Pero reconoce:“Venció a todos los de su categoría, y hay mucha gente molesta por eso”. Eric Schmidt, presidente de Google, opina de manera parecida: “Fueron los primeros en encontrar el modo de conectar a los jugadores online con sus amigos offline. Lo hicieron a través de las redes sociales; algo que ahora resulta obvio, pero en aquel momento fue visionario”.

Desde mediados de 2010, Owen Van Natta, veterano de Amazon y Facebook, tiene entre sus misiones la de atraer anunciantes. Zynga ya ha llevado a cabo exitosas campañas con 7-Eleven, American Express, DreamWorks y McDonald’s, que en octubre del año último lanzó su propia parcela en FarmVille. Según Van Natta, “más de la mitad de nuestros usuarios se engancharon con su contenido ese día”.

Se esperan nuevos acuerdos para 2011.

09 / ZYnGA

POr ser el “PerrO AlfA” de lOs juegOs sOCIAles

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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

10 /EPocRATES

POr dAr A médICOs y eNfermerAs INfOrmACIÓN INstANtáNeA sObre medICAmeNtOs

_____ Es probable que médicos no puedan recordar de memoria la información sobre dosis, interacciones y efectos colaterales de cada medicamento. Pero ya no necesitan memorizar esos datos, gracias a Epocrates y su programa de referencia de drogas para teléfonos móviles y laptops. El programa, fácil de usar, permite que los profesionales de la medicina, con sólo oprimir un botón, tomen decisiones acertadas a la hora de prescribir medicamentos. En los Estados Unidos ya lo ha adoptado el 45 por ciento de los médicos. “Mientras atienden a los pacientes pueden obtener la información que necesitan en una fracción de segundo”, explica Rose Crane, CEO de la empresa. En 2010, Epocrates informó que estaba desarrollando una plataforma para dar a los médicos acceso a las historias clínicas electrónicas de los pacientes, lo que les brindará aún más ayuda instantánea para recetar tratamientos.

11 /TRAdER JoE’S

POr suPerAr A whOle fOOds y CONVertIrse eN lA tIeNdA de COmestIbles PreferIdA de lOs estAdOuNIdeNses

_____ Aunque se hace pasar por tienda de barrio, Trader Joe’s registra US$ 8.000 millones de ganancias anuales. Sus puntos de venta ofrecen 4.000 productos diferentes, contra los 50.000 de las grandes tiendas de comestibles. La rigurosa manera de seleccionar su mercadería la ayuda a vender US$ 1.750 por pie cuadrado: el doble que Whole Foods. Los productos de la marca Trader Joe’s tienen precios bajos y ofrecen “el atractivo de lo diferente, que va más allá de los trillados copos de maíz”, dice el analista Bob Goldin. Es una empresa que sabe adoptar lo mejor de sus competidores, con más de 350 locales, en comparación con los 300 de Whole Foods.

_____ En tiempos de ahorro de energía, ARM Holdings es el silencioso gigante de los procesadores de bajo consumo energético. Esta empresa poco conocida, con sede central en el Reino Unido, otorga licencias de diseños de microchips de bajo consumo a las mayores empresas de semiconductores que proveen de chips a los fabricantes de teléfonos celulares, cámaras, televisores, autos, juguetes y otros productos.

“Somos el cerebro del producto”, dice Warren East, director de ARM, quien ahora está mostrando interés en abordar dos mercados desafiantes (léase, dominados por Intel): el de las PC y el de los servidores. East pretende sumar a la batalla a fabricantes y expertos en arquitectura de bajo consumo de energía y bajo costo. Echemos un vistazo a los músculos de ARM:

12 / ARM

POr AlImeNtAr de mANerA efICIeNte el iPAd, el iPhONe, el kINdle, y CAsI CuAlquIer OtrO dIsPOsItIVO mÓVIl

614 millonesIngreso anual estimado de ARM,

en dólares

1.900Empleados de ARM

1Vatio necesario

(en realidad, menos de uno) para alimentar el chip

Cortex-A8 de ARM

6.000 millones

Cantidad de procesadores basados en ARM que se despacharon en 2010

4.500 millonesCantidad de dispositivos despachados

en 2010 que incluyen chips basados en ARM

80.000Empleados de Intel

3Vatios necesarios para alimentar el

chip de bajo consumo de energía del Atom

N450 de Intel

US$ 9.800 millones Capitalización de mercado de ARM el 6 de enero de 2011, cuando Microsoft demostró en CES (la exposición de productos electrónicos más importante del

mundo) cómo funcionaba Windows en procesadores basados en ARM

0 Posibilidades de que Apple adquiera ARM, de acuerdo con Warren East, su CEO, a pesar de periódicos rumores en ese sentido

100Porcentaje de teléfonos in-teligentes con al menos dos chips diseñados por ARM

250Cantidad de empresas fabricantes de chips que tienen la licencia para

usar diseños de ARM

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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

13 / BURBERRY

POr INsuflAr NueVA VIdA A uN bAstIÓN del lujO

_____ Aunque recorra varias pantallas de los modelos presentados en burberry.com, le costará mucho encontrar alguna muestra del emblemático escocés beige, rojo y negro de la marca de lujo británica. La responsable del nuevo look es la CEO Angela Ahrendts, la estadounidense que le infundió energía a la empresa de 155 años de vida ni bien asumió el cargo, en 2006. Junto con el galardonado director creativo Christopher Bailey, le dio una fuerza distinta al omnipresente escocés,agregándole estilos más audaces que han generado ventas anuales de US$ 2.000 millones, con lo cual Burberry se cuenta ahora entre las cinco primeras marcas de lujo del mundo.

No conforme con deshacerse de la imagen insulsa en los percheros, Burberry ha adquirido habilidades digitales. A principios de 2010, fue la primera empresa del sector en transmitir en forma simultánea sus desfiles de modas en 3-D, e invitó a Joe Zee, de la revista Elle, y al blogger Bryanboy, a que usaran la cuenta de Twitter de la compañía para “twittear” la magnífica colección Prorsum. En septiembre, Burberry difundió en vivo su desfile y permitió que los clientes encargaran al instante los modelos mostrados en la pasarela, mediante iPads instalados en las tiendas.

En 2011, la empresa decidió ampliar su alcance Web. Tras observar que los compradores chinos ya suman el 30 por ciento de las ventas en sus tiendas de Londres, se propone captarlos en forma directa mediante un sitio en China.

14 / KoSAKA SMELTinG And REFininG

POr CONVertIr teléfONOs CelulAres VIejOs eN mINAs de OrO

_____ Lo más cercano a la alquimia de los tiempos modernos podría ser el trabajo de Kosaka Smelting and Refining, empresa japonesa que “cosecha” oro y otros metales valiosos a partir de aparatos electrónicos viejos. De teléfonos celulares usados, Kosaka, una de las unidades de la empresa de metales y minería Dowa Holdings, puede extraer oro, cobre, plata, antimonio y otros minerales, todos necesarias para una enorme cantidad de dispositivos de alta tecnología. Un solo teléfono celular puede rendir hasta 20 miligramos de oro. Tal vez parezca una cantidad minúscula, pero considere lo siguiente: una tonelada de teléfonos puede suministrar 20 veces más oro que una tonelada de mineral de oro.

El proceso de reciclado de la empresa se basa en métodos largamente utilizados por Dowa para extraer metales de mineral bruto. Los aparatos electrónicos descartados se desarman y se calientan a 1.300 grados Celsius, temperatura a la cual pueden extraerse 19 metales diferentes (hasta ahora). La empresa ya estudia maneras de “cosechar” más. Un objetivo: el neodimio —perteneciente al grupo de las llamadas “tierras raras”—, esencial para imanes que se utilizan en toda clase de cosas: desde micrófonos hasta turbinas eólicas.

La innovación de Kosaka, no agresiva para el ambiente, es oportuna tanto en términos políticos como económicos. China, que explota alrededor del 93 por ciento de las tierras raras del mundo, ha reducido un 82 por ciento esas exportaciones durante el último año. “Promovemos la formación de una sociedad orientada al reciclado”, dice el sitio web de Kosaka: una interpretación moderna de la antigua observación platónica de que la necesidad es la madre de la invención.

_____ Para entender lo que quiere hacer Foursquare —la aplicación recompensa por registrar la ubicación de una persona (haciendo clic en “check in”) en tiendas, aeropuertos y, básicamente, en todas partes—, Tristan Walker, su director de desarrollo de negocios, sugiere pensar en los chefs prototípicos de las películas: “Siempre se acercan a la mesa de un cliente rico y le agradecen. Nosotros queremos hacer lo mismo, pero mediante un software. El cliente leal no siempre parece alguien rico”. Foursquare también ofrece a los minoristas muchas maneras de personalizar las recompensas. Cuatro ejemplos del mundo real:1 LULULEMON. Esta cadena de indumentaria inspirada en el yoga, tienden a crear campañas enteras en torno de Foursquare. Lululemon recompensa a los usuarios con pases libres a gimnasios afiliados.2 STARBUCKS. La cadena de cafeterías se asoció a Foursquare para desarrollar su “marca de lealtad”. Los usuarios ganan una “Insignia de barista” tras haber hecho clic en “check in” en cinco locales diferentes de Starbucks. Entre otras marcas que ofrecen insignias, se cuentan Bravo TV y The Wall Street Journal.

3 WHOLE FOODS. Esta cadena de tiendas de comestibles es uno de los pocos socios importantes de Foursquare que descentraliza sus ofertas. Los gerentes de las tiendas deciden las promociones que quieren hacer: uno puede ofrecer limonada gratis cada diez “check in”, mientras que otro opte, tal vez, por regalar bolsas reutilizables.4 BORDERS. El 40 por ciento del tráfico de Foursquare tiene lugar fuera de los Estados Unidos. Las tiendas australianas de Borders recompensan con cupones de descuento a clientes frecuentes. <

© GestiónFast Company

© 2010, mansueto Ventures llC. este artículo se publicó inicialmente en Fast Company y fue distribuido por tribune media services International.

15 / FoURSQUARE

POr CreAr uNA NueVA fOrmA de reCOmPeNsAr lA leAltAd

de lOs CONsumIdOres