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LAS EMPRESAS PÚBLICAS

ORGANIZACIÓN, SISTEMAS, Y CONTROL DE GESTION

NESTOR FIGUEROA ORTIZ

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DERECHOS RESERVADOS Prohibida su reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio y sin autorización del autor. 1ra. Edición, Septiembre 1,982 2da. Edición 1,990 Impreso en el Perú. COTENTEL-PERU S.A. Lima – Perú

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DEDICATORIA

A mi maestro, Gonzalo Núñez Delgado Rubatto,

Artesano de hombres….

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CONTENIDO

PREAMBULO 09

INTRODUCCION 11

CAPITULO I

APARATO PUBLICO Y EMPRESAS PUBLICA 13

CAPITULO II

TEORIA ORGANIZACIONAL Y TEORIA ADMINISTRATIVA 28

CAPITULO III

METODOLOGIA DEL TRABAJO EN ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 71

CAPITULO IV

ENFOQUE SISTEMICO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 91

CAPITULO V

CONTROL DE GESTION EMPRESARIAL 113

CAPITULO VI

LA EFECTIVIDAD DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 149

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PREAMBULO

Hacer realidad un libro es una meta algo complicada de alcanzar en estos tiempos; no basta el entusiasmo, el conocimiento, la experiencia, la investigación, son también las dificultades que estan latentes; empero las satisfacción que se obtiene al concluir, amerita el esfuerzo. Este es un trabajo que se inició hace algún tiempo con la inquietud estimulada de observar el desempeño de las Empresas del Estado, y su eficiencia frustrada, fue un ir y venir, un armar y desarmar, y aunque los borradores estuvieron terminados mucho antes del tiempo estimado, se necesitó una buena dosis dealiento y decisión para concretar el documento. Es cierto también que el hacer investigación aplicada, es un ejercicio laborioso, riguroso, celoso y de precisión; sin embargo, la actividad cognoscitiva tiene sus encantos y sutilezas. Ha sido en verdad ésta, una experiencia de esa índole y se ha buscado además, aportar algo a las teorías de la Administración y de la Gerencia Social. El presente documento fue elaborado e intenta ser dirigido a especialistas en tecnología de gerencial social y con mentalidad empresarial. Las Empresas Públicas requieren conductores capacitados en gestión empresarial, con visión de mercado, con un gran sentido de decisión, con proyección, con sensibilidad social y con vocación para obtener altos rendimientos. Comprendo las limitaciones de este trabajo, de hecho las tiene, de ahí que espero genere polémicas constructivas, porque solamente a ese nivel se pueden obtener mejoras, aportes y alternativas armónicas en el mundo de la empresa moderna. Antes de concluir este comentario preambular, deseo expresar mi cálido agradecimiento a todas las personas que contribuyeron anónimamente a materializar esta obra: a mis alumnos universitarios, gerentes, colegas, y especialmente a mi padre Victor Figueroa Santana, por su aliento y amistad permanente. Finalmente, a los administradores y gerentes de espíritu y sangre joven; me dirijo especialmente a ellos, recordándoles que el desarrollo de la Empresa Pública y de la Gerencia Social está en sus manos; porque energía nueva y competente es lo que necesitamos. El Autor

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INTRODUCCION Este es un trabajo que abarca tres aspectos: a) La función gerencial de de organización y sistemas en las Empresas Públicas. b) El control de gestión empresarial. c) La Empresa Pública Peruana de los años 70/80. Son tres tópicos interactivos, siendo los dos primeros instrumentos de viabilidad para impulsar o mejorar el tercero, que encierra para si, la problemática del avance o cumplimiento de los objetivos y propósitos de desarrollo industrial, financiero, comercial y social del país. En esta experiencia se ha tratado de configurar por sobre todo, el rol de organización y sistemas en el control de gestión de la Empresa Pública. Hay que aplicar mecanismos tecnológicos y gerenciales modernos, así como salidas concretas y utilitarias a la problemática y dinámica de la Empresa Pública peruana. Soldevilla García en su trabajo: “La Gestión de la Empresa Pública”, distingue tres grandes responsabilidades gubernamentales en la actividad pública, que son: a) Función colectiva: que satisface necesidades fundamentales (educación, seguridad, sanidad, vivienda, urbanización, protección del medio ambiente, etc). b) Función económica de servicio público: para el desarrollo socio-económico (transporte público, aeropuertos, puertos, carburantes, gas, electricidad, telecomunicaciones, etc.). c) Función económica de mercado: para derivar la participación pública en el sector industrial, comercial y financiero. La Empresa Pública como función promotora del Estado, actúa en las funciones b) y c) respectivamente, pero sin que ello signifique necesariamente el detrimento o menoscabo en la interpretación de la ley del beneficio. La intención es buscar mejoras en las capacidades de la Empresa Pública a fin de que contribuyan realmente en la evolución armónica del país. He creído conveniente discurrir el presente trabajo a través de seis capítulos, los cuales se distribuyen como sigue: El capitulo primero cubre conceptualizaciones de la Administración Pública, su caracterización y la problemática de las Empresas Pública dentro del marco de la Constitución Política del Perú.

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iEn el Capítulo segundo se configuran tópicos muy marcados en lo que se interpreta como las teorías básicas para un aborde de la tecnología administrativo-empresarial El punto tercero es una descripción metodológica aplicada del trabajo de organización y sistemas en el tratamiento de alternativas de solución. La propuesta de un modelo estructural para el área de organización y sistemas en la empresa con una óptica sistémica, es lo que constituye el capítulo cuarto. El capítulo quinto muestra que el trabajo administrativo es mensurable, y ésta es una propuesta de costo-rendimiento para hallar los indicadores de efectividad en la gestión administrativa. Como en el precedente, el capítulo sexto también es una propuesta, pero en la medición de estructuras organizativas. Tengo la convicción de que este trabajo logrará sus objetivos: confirmar al profesional de la especialidad y al gerente, sus presunciones en Teoría Organizacional moderna; al docente, como fuente de consulta; de orientación, al estudiante de Administración, y quizá a los curiosos, para satisfacer su búsqueda de información. NESTOR FIGUEROA ORTIZ

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CAPITULO I

APARATO PUBLICO Y EMPRESAS PUBLICAS

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1. LA ADMINISTRACION PUBLICA El desarrollo alcanzado por la Administración en los tiempos, nos permite hablar en términos de Ciencias Administrativas. Cuando hablamos de las Ciencias Médicas, por ejemplo, nos estamos refiriendo a la Cardiología, a la Gastroenterología, a la Pediatría, etc.; cuando hablamos de las Ciencias de la Ingeniería también encontramos ramificaciones como la Agronomía, la Mecánica, la Metalurgia, la Geología, etc.

En la medida que avanza la ciencia, el adelanto tecnológico se hace más notorio; la búsqueda de la satisfacción de necesidades ha permitido que la aplicación científica haya buscado más y más ramificaciones en los diversos campos del quehacer humano. La Ciencia Administrativa no ha quedado indiferente a este discurrir científico, siendo así que nos encontramos frente a una taxonomía de las Ciencias Administrativas que con mucho acierto señala Antonio Pinilla (1) cuando dice: “Los grupos humanos persiguen necesidades básicas vinculadas a tareas y formas de vida esenciales. Tales necesidades son: defenderse y atacar, gobernarse, educarse, producir, distribuir y consumir. Ellas definen cuatro tipos de Ciencias Administrativas: la estrategia y la táctica, o ciencias de toma de decisiones en la dirección de interacción armada, la administración pública o gobierno, la administración de la educación y la administración de empresas. Todos estos modos de la administración proveen los conocimientos y técnicas que permiten crear y modificar formas de conducta destinadas a resolver inteligentemente, las necesidades vividas por los grupos en razón de la interacción social”. Encuentro una coincidencia interpretativa con respecto a la teoría de Maslow (2), de la jerarquización de necesidades. La siguiente figura explica como actúa este flujo en la búsqueda de satisfacer necesidades.

Las necesidades surgen de la interacción del hombre con su sociedad y su medio ecológico, de aquí deviene el proceso de buscar formas y medios de ajustar sus carencias; generando a su vez, la búsqueda y el método para la construcción de proposiciones, hipótesis, teorías y leyes científicas. Más tarde desarrollará los instrumentos indispensables para satisfaces sus necesidades. Este ciclo vital explica la presencia y desenvolvimiento de la ciencia y la tecnología en las actividades del hombre. Por ello, la Ciencia Administrativa construye y utiliza su propia expresión tecnológica para resolver problemas de la conducción de recursos.

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Volviendo a la clasificación de las Ciencias Administrativas, abordaremos unos de sus campos materia, a su vez, de este capitulo. La Administración Pública “como subdivisión de la Administración en general, se ocupa de la realización de los fines del Estado, los intereses públicos y el derecho que se ofrece como elemento coercitivo de la sociedad”, es lo que dice López Basilio (3), incluso, “La Administración Pública consiste en todas las operaciones que tienen por objeto la realización u observancia forzosa de la política del Estado”. Muñoz Amato (4): “La Administración Pública es todo el sistema de gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos, instituciones y otras formas de conducta humana que determinan cómo se distribuye y ejerce la autoridad política, cómo se atienden los intereses públicos”. Fernández Escalante (5) precisa: “Es una rama de la Ciencia Administrativa y como tal de halla formada por una serie de elementos básicos. Pero también es un sector integrante de la actividad gubernamental y se encuentra sometida a las exigencias de la política”. Es pertinente aclarar el uso impreciso que se da a la Administración Pública cuando se la utiliza como similitud de Organización Gubernamental, Aparato Público o Mecanismo del Estado; entendemos que la Administración Pública no es otra cosa que la aplicación sistemática de las normas, principios y técnicas de la Ciencia Administrativa a los problemas y fenómenos del Aparato Público con la finalidad de obtener ciertos propósitos. Ahora, es preciso señalar, que la Ciencia Administrativa utiliza sus planteamientos y técnicas específicas a la realidad que estudia; si esta realidad es frondosa y reticulada, obviamente, los medios de solución serán también muy complicados y estilizados. De ahí que el aparato gubernamental tenga que hacer uso algunas veces de técnicas sofisticadas.

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La Administración Pública no es la estructura publica normativa y generadora de bienes y servicios del Estado; mas bien es un instrumento para la solución de los problemas que se presentan en la utilización de sus recursos, este es el sentido preciso que debe tener en su tratamiento. La Administración Pública no es la estructura pública normativa y generadora de bienes y de servicios del Estado; más bien es un instrumento para la solución de los problemas que se presentan en al utilización de sus recursos, este es el sentido preciso que debe tener en su tratamiento. La Administración Pública es el – instrumento – del aparato público-objeto- aplicado para la obtención de ciertos resultados-fines. Existe una manifiesta tendencia a materializar la Administración Pública como si fuera todo un conjunto de organismos cohesionados, lo cual es inexacto desde el punto de vista académico y teórico. Es aceptable, en cambio, cuando se usa para denotar un campo de actuación de la Ciencia de la Administración; como en el caso de los llamados mecanismos gubernamentales o públicos, sí sería aceptable entonces la expresión “Administración Pública”. Esta última expresión es la otra posición “operativa” que manejan algunos autores y estudiosos del campo de la Administración Pública. La figura 3 que se muestra a continuación da una idea concreta de esta apreciación. El objeto de estudio, que es la problemática del Aparato Público y sus fines que son, el bienestar y desarrollo de la Nación, tiene como efecto que la Administración Pública asuma caracteres especiales y diferentes a los otros campos de la Ciencia Administrativa, como son la Administración Militar, la Administración de la Educación, la Administración Privada, la Administración de la Recreación y el Deporte, la Administración de la Iglesia, la Administración de la Tecnología, etc. En el caso de la Administración Pública observamos que un alto porcentaje de su estudio abarca el Poder Ejecutivo, cuyas funciones están reguladas por la Constitución Política; teniendo a su vez un cargado aporte del Derecho, la economía, la Sociología y la Ciencia Política. Con el devenir de los años el perfeccionamiento en estos campos de la Administración ha operado mutaciones que toman forma de instituciones; es decir, la Administración Pública en este caso ha debido institucionalizarse para lograra optimizar sus esfuerzos de mejoramiento en el aparato público. Situación análoga toma vigencia en otros campos de la Ciencia Administrativa y del ser humano. De otro lado, si bien es cierto que la Administración Pública ha debido institucionalizarse para mejorar el apoyo a la reforma del aparato público, es cierto también que esta problemática ha contagiado sus dolencias debido a que los tratamientos –a pesar de los buenos diagnósticos y proyectos de mejoras- no han sido puestos en

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práctica oportunamente; que tal es el caso del centralismo político, económico y administrativo con sede en la capital, como es el caso de nuestra realidad; aspecto éste que se tocará en el próximo punto del presente capítulo.

El contagio al que se hace alusión, ha originado que la Administración Pública como ente institucional, entre en una especie de marasmo administrativo, en una atonía propia de la falta de materialización de sus planes; hay otros factores que concurren con peso similar, como es le caso de la renuencia e incapacidad para la toma de decisiones en los diferentes estratos; todo ello ha coadyuvado como repetimos a una laxitud de los resultados esperados.

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2. LA PROBLEMÁTICA DEL APARATO PUBLICO PERUANO

La organización y funcionamiento del aparato público puede ser enfocado desde varias ópticas, para este trabajo lo haremos de la perspectiva que trazó el CUSAP- 80- en sus trabajos de Comité 1y 2 sobre la Administrativa Pública y su problemática, ver (6) y (7) respectivamente; así como las investigaciones efectuadas por el INAP (DEPRAP) sobre la reforma de la Administración Pública (8).

El esquema es el siguiente: a. Organismos Superiores de Gobierno Se caracterizan por la falta de precisión en sus funciones, marcado buropatismo, inadecuada distribución y división de las actividades, falta de viabilidad en la toma de decisiones, apreciable centralismo en las atribuciones y competencias. b. Organos Sectoriales Los mismos que comprenden ministerios, organismos con este rango e instituciones públicas descentralizadas adscritas a sus sectores respectivos. Se caracterizan por su inadecuada sectorialización, falta de precisión en sus funciones, concentración de la toma de decisiones, centralismo en el mecanismo de manejo de recursos, inconclusión en le manejo de sus planes, crecimiento del burocratismo, aplicación inadecuada de la desconcentración y duplicidad de esfuerzos, entre otras características. c. Organos Regionales Que comprenden los Organismos Regionales de Desarrollo (ORDES) y Comités Departamentales de Desarrollo (CDD), hoy Corporaciones de Desarrollo. Se caracterizaban por la presencia de Direcciones dependientes de ministerios que no guardaban equilibrio con las funciones de los ORDES, hubo ausencia de coordinación entre éstos y los Municipios, falta de normatividad en los ORDES y sus órganos, tampoco llegaron a implementar sus recursos, faltó autonomía política y económica debido a que no se descentralizaron adecuadamente. De las Corporaciones habrá que esperar su desenvolvimiento y resultados para poder emitir apreciaciones; se espera mucho de su actuación. d. Gobiernos Locales Con Decreto Legislativo Nº 51 del16 de Marzo de 1981 se da aprobación a la Ley Orgánica de Municipalidades, quedando derogada la antigua Ley de 1892. Esta nueva Ley contempla, entre otros dispositivos, la administración por parte de los municipios de sus rentas, de sus presupuestos, de su organización interior; la supervisión de los planes de desarrollo local, la participación de los vecinos a través de las Juntas de Vecinos; la autorización para la creación de los Bancos Municipales, etc. Es de esperar que la instrumentación progresiva de esta Ley cubra las expectativas que se generó en torno a ella. e. Los Sistemas Administrativos La aplicación sistémica como principio e intención normativa ha sido aceptable en el aparato público. Sin embrago, cabe mencionar algunas características, tales como su funcionamiento, el cual no guarda relación con los principios de flujo y realimentación que debe tener todo sistema para ser considerado como tal.

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Los sistemas de planificación, contabilidad, presupuesto y control son los que han alcanzado mayor relevancia en su metodología, difusión e importancia. Otros sistemas como racionalización, de personal y de abastecimiento han tenido menos alcance pero sin restas trascendencia que tienen para la Administración Pública. Como quiera que sea, hacen falta reajustes en la concepción y aplicación de los sistemas al interior del aparato público. f. Empresas Públicas Se denominan así aquellas empresas adscritas a los sectores ministeriales. Entre otras características presentan una relativa flexibilidad en el manejo de sus recursos, debido a las normas presupuestales que ejercen efectos restrictivos sobre sus economías. En cuanto a los regímenes laborales, el personal de las Empresas del Estado está amparado por diferentes regímenes, tanto el 4916 como el 11377; el número de sueldos anuales percibidos también es variable, esto último por efecto de los convenios colectivos. Las operaciones para la obtención de moneda extranjera, afecta en gran medida las transacciones comerciales, debido a los dispositivos legales creados para estos fines. Acerca del control que orienta y ejerce el Sistema Nacional de Control, éste escapa a la realidad de la actividad empresarial, por cuanto es un control financiero – contable, más no de evaluación de resultados. La normatividad de los sistemas elaborados para los órganos centrales, sectoriales y regionales, no guarda correspondencia con realidad empresarial existente ya que no se ha precisado una normatividad específica y fluida para este segmento. La sectorialización y ubicación de las empresas es otro factor limitante al desempeño de su función. Las modalidades y funcionamiento de los Directorios también varía de una a otra empresa, las responsabilidades son difusas y poco ejecutivas. Concluimos así, esta caracterización muy somera de los problemas que afronta la estructura y la dinámica del aparato público peruano, y que por lo demás han sido tratados con mucha solvencia por del DEPRAD (INP). No quisiéramos abundar en mayores detalles sobre la problemática del trabajador estatal, es conocida la insatisfacción, falta de motivación y rendimiento, clima laboral inadecuado y desorientación en que éste se desenvuelve; aunque valga la salvedad, no es una situación generalizada.

3. LA FUNCION DEL ESTADO COMO EMPRESARIO

El Estado se construye a través de las Empresas bajo su tutela, en un agente impulsor del desarrollo económico y social. Partiendo de esta premisa el Estado juega diferentes roles, actuando simultáneamente como accionista empresario, arrendatario, asegurador, banquero, controlador, constructor, etc. El sustento legal lo encontramos en la Constitución del 79, Título III, Capítulo IV, de lo cual puede decirse escuetamente que el Estado garantiza el desenvolvimiento

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empresarial como fuente de producción y eficiencia para el bienestar común, otros artículos al respecto son el 110 y el 119 respectivamente de la Constitución.

El Estado debe garantizar el desarrollo armónico y equilibrado a través del fomente empresarial en todo el país; ello requiere desconcentrar en las áreas regionales las fuentes de industrialización, transformación y distribución de los recursos, dejando los excedentes para que reviertan en la inversión y desarrollo de las mismas zonas regionales. 4. LAS EMPRESAS PUBLICAS

Constituyen Empresas Públicas aquellas personas de derecho público/ privado en las cuales el Estado tiene una participación accionista mayoritaria; estas empresas se han originado en las siguientes formas: unas veces por nacionalización (expropiación) de empresas transnacionales que venían operando en el país, otras veces por creaciones del Estado de acuerdo a sus necesidades de incrementar fuentes de riqueza económica, o bien de manejar directamente la prestación de bienes y servicios básicos, como agua, energía eléctrica, telecomunicaciones, transportes, y alimentos, etc.

En cualquiera de las perspectivas, éstas confluyen en que las Empresas Públicas

actúan como agentes o instrumentos de las políticas y objetivos de desarrollo del Estado; en este sentido, cabría revisar su posición en el mercado, su gestión, su dualidad beneficio- servicio, su participación en el PNB y Balanza de Pagos, desempeño de sus ejecutivos y la aplicación de mediadores a su rendimiento.

Sobre su posición en el mercado, las Empresas Públicas operan en mercados

internos monopólicos (servicios), salvo aquellas que efectúan comercialización exterior de algunos productos, pero que están sujetas a precios y cuotas establecidas por mercados externos; otras (con poco éxito) se ubican en el mercado competitivo. La revista Progreso registra algunas empresas peruanas entre las primeras 500 de América Latina en orden de ventas (9). Los precios y tarifas están controlados por el Estado, no habiendo en este sentido una influencia en el mercado sobre el bien o servicio que se comercializa.

Un aspecto de suma importancia que se comentará en este punto, será el referido a

la rentabilidad de las Empresas Públicas. ¿Deben o no rentabilizarse las Empresas Públicas? ¿Deben generar beneficios o excedentes? ¿Se deben limitar a cubrir solamente sus costos de operación? ¿Cómo debe evaluarse la gestión empresarial?.

Estas preguntas han sido tratadas en las referencias (10), (11), (12) y (13),

respectivamente, y que aparecen en nuestra Bibliografía del presente capítulo. El asunto en cuestión es claro, si las Empresas Públicas son instrumentos de desarrollo socio-economico tienen que tener utilidades; por lo menos ésta es una finalidad económica que perseguirá toda empresa para tener tal carácter, caso contrario, deberá rubricar otro nombre; el otro propósito (en extremo importante) será el de contribuir al bienestar de la comunidad, explotando sus bienes o servicios en concordancia a sus objetivos planteados.

El Estado no debiera ser un empresario perdedor, tal es el caso de las empresas

llamadas deficitarias, y porqué no, las denominadas balanceadas: éstas últimas también son insuficientes si tomamos en cuenta el valor cronológico del dinero, bien sabemos que el costo del capital sufrirá variaciones del inicio al término del período económico-financiero.

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El problema de las empresas deficitarias podría suavizarse bajando sus costos de operación; cuando se opera con costos muy elevados es improbable que los egresos puedan ser cubiertos, aún con una aparente eficiencia. Sin embargo, puede intentarse racionalizar métodos y procedimientos; así como revisar la carga burocrática, que en muchos casos tienen efectos importantes. Otros artificio sería transferir al sector privado aquellas empresas que no ofrecen retornos significativos, otorgando algunos incentivos tributarios o participando paritariamente en la composición de las acciones de las empresas.

Sin duda hay variables restrictivas cuyo trato es complicado debido a que provienen

del segmento entorno, y por ende no son manipulables por la empresa; tal caso de las políticas de precios y tarifas, restricciones presupuestales, restricciones de divisas, limitaciones de recursos, falta de autonomía económica-financiera, impuestos, corriente inflacionaria, etc.

Pero hay otras variables que se movilizan al interior de las empresas y que

definitivamente son influenciables; es más, de ello depende en gran parte la eficacia de sus rendimientos. Verbigracia sus políticas, métodos, distribución de recursos, estructuras, estilos de liderazgo, sistemas, decisiones, racionalización de la gestión empresarial.

Es interesante establecer un ranking que priorice la actuación de las empresas, a

manera de ir reduciendo aquéllas que son deficitarias e ir a su vez mejorando el comportamiento de éstas en la vida económica del país, a través por cierto, de tratamiento especiales.

Los resultados que obtengan las Empresas Públicas en su actuación económica,

están sujetas a la competencia de sus ejecutivos de la calidad de decisiones que éstos adopten, de su mentalidad empresarial, de su capacidad, visión y experiencia en la conducción de los problemas económico-administrativos. Un gerente debe configurarse como tal en base a su vocación, formación y práctica empresarial.

En las Empresas Públicas no debe haber cabida a la improvisación y la ineptitud, el

desarrollo y bienestar del país así lo exigen. Las Empresas Públicas pues, deben evaluar su gestión en base a instrumentos técnicos que permitan determinar su situación administrativa, así como enmendar desviaciones a corto plazo, cuando éstas se presentaran.

5. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS PUBLICAS

Empresarios y ejecutivos, directivos y funcionarios públicos; unos les afecta el hecho de tener déficit en sus resultados, a los otros no, porque el Estado subvenciona las pérdidas. Unos se mueven dentro de una dinámica de resultados concretos; otros dentro de un ámbito burocrático. Algunos funcionarios no ven afectados sus cargos por resultados negativos, en cambio el empresario y el ejecutivo privado serán remunerados según el progreso de su empresa (sector privado). Estas son algunas de las diferencias que existen entre los funcionarios públicos (sector público), los directivos y gerentes (empresas públicas), y los empresarios y ejecutivos (sector privado). En principio, existen diferencias de: formación, función, finalidad y política. De formación, porque cada quien tiene una vocación y experiencia que cumplir, suponiendo que se desenvuelve dentro del campo para el cual se ha preparado.

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Sería una ocurrencia no razonable formarse en abogacía por ejemplo, para luego seguir un curso de alguna especialidad médica, y dedicarse posteriormente a ejercer la medicina. Esto resulta no sólo incomprensible sino además irreal, inoperante y propio de la ineptitud, ya que la práctica de una disciplina no debe abordarse con tanta irresponsabilidad e indiferencia. Los resultados de estas prácticas ya comunes en nuestro medio, reflejan muchos casos el estado de la práctica administrativa en las Empresas Públicas. Otros aspectos resaltantes son la función y la finalidad. La complejidad de las tareas en un organismo público, así como los propósitos finales que se le destinan, son ampliamente diferenciados con los de una Empresa Pública, estaría demás particularizar los detalles que se dan al respecto. La cuestión política es el factor dependizante señala Pedro Enrique Andrew (14); con frecuencia las altas responsabilidades no recaen siempre en los más competentes.

BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO I

1. Pinilla, Antonio. La Administración; Ciencia de la Acción Directriz, Ed. Universidad de Lima, 1969. 2. Maslow, A.H.: Motivation and Personality. N. Cork, Harper and BROS, 1974. 3. López, Horacio. Elementos de Administración. Ed. Pax-México, 1974. 4. Muñoz, Pedro. Introducción a la Administración Pública. Ed. Fondo de Cultura Económica. México, 1966. 5. Fenández, Fernando. Dirección y Organización de Empresas Privadas y públicas. Ed. Macchi. Buenos Aires, 1973. 6. CUSAP-80. Trabajos de Comité Nº 1. Equipo A y B. Centro de Documentación, ESAP. 7. CUSAP-80. Trabajos de Comité Nº 2. Equipo A y B. Centro de Documentación, ESAP. 8. INAP (DEPRAP). Síntesis Histórica y Reforma de la Administración Pública Peruana. Lima, 1979. 9. Progreso. Revista Económica Interamericana, ED. Visión, S.A. México, En./Feb. 1980. 10. CEPAL, Boletín Económico de América Latina. Las Empresas Públicas. Su significación Actual y Potencial en el Proceso de Desarrollo. N. Cork, Volumen XVI, Nº I, primer semestre 1971. 11. Consejo Económico y Social (naciones Unidas, División de Ad. Pública): Mejoramiento de la Rentabilidad de las Empresas Públicas en los Países en Desarrollo. Reunión de Expertos de Santiago de Chile, 1969. 12. Consejo Económico y Social, Naciones Unidas: Análisis de la Eficiencia de las Empresas Públicas. Comparación de Algunos Casos. Santiago de Chile, 1969. 13. Soldevilla García, Emilio: La gestión de la Empresa Pública. Ed. Pirámide. Madrid, 1978. 14. Andreu, Pedro Enrique: Empresas Públicas. Ed. Colóquio, Buenos Aires, 1975.

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CAPITULO II:

TEORIA ORGANIZACIONAL Y TEORIA ADMINISTRATIVA

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1. UN ENFOQUE A LA TEORIA CLASICA

1.1 . El Hombre y su Entorno El hombre es un producto de su época, es decir, de su medio social, económico, político y ecológico. El hombre pues, recoge, asimila y aplica a su real entender e idiosincrasia, la influencia que recibe del ambiente; se diría que actúa como un “Secante”, como un sintetizador de vivencias y realidades. En el mundo actual, en que los problemas requieren tratamientos cada vez más especializados, parecería que las empresas tampoco pueden prescindir de teorías que permiten comprender y abordar mejor el mundo interno de estos conglomerados dinámicos. Antes de entrar al detalle de lo que son actualmente las teorías organizativa y administrativa, haremos un breve apunte de la teoría clásica administrativa. Esto, a manera de ir penetrando y refrescando los conceptos fundamentales de la teoría clásica que hoy siguen vigentes en alguna medida porque no es cuestión de modas y posiciones; la teoría clásica tiene planteamientos irrenunciables, que en su época fueron de un acontecimiento vital; naturalmente los problemas administrativos del momento precisan innovaciones y actualizaciones para su solución. Se considera como representantes de la teoría clásica a Weber, Farol y Taylor; otros autores que robustecieron estas bases fueron Urwick, Gulick, Money y Reiley. Hay, sin duda, varios tratadistas destacados, pero ésta no es una perspectiva histórica de la administración, como tampoco se discutirá aspectos elementales de definición de la Ciencia Administrativa, tal como si es o no, ciencia, arte, técnica, etc.; ello es materia ya revisada y superada en otros estudios y que por cierto, está muy lejos de los propósitos de este trabajo. 1.2. Las Corrientes Organizacionales MAX WEBER (1864-1920) (1): Weber estudia un tipo de Organización al que llama Burocracia, y la sustenta en estas cinco características: a. La División del Trabajo Era una característica ya conocida, pero la Burocracia fraccionaba las tareas a tal punto que las hacía minúsculas, pudiendo desempeñarlas hasta el más inexperto. b. Centralización de la Autoridad Al fraccionar el trabajo, los niveles se verticalizaban, era necesario entonces precisar los puntos de coordinación y autoridad en la pirámide organizacional. c. Políticas racionales del Personal Se fijaban para seleccionar el personal, normándose objetivos para ocupar los puestos. Se rechazaban factores como sexo, raza, religión y clase social. d. Normas y Reglamentos La Burocracia tenía políticas y normas muy concretas que los funcionarios aplicaban imparcial y uniformemente a los empleados y clientes. e. Registros Escritos La Burocracia llevaba registros muy detallados de sus actividades. Weber sostenía que su “Burocracia” era la forma más racional de organización, pero fue más allá todavía al tomar su modelo como patrón de análisis para evaluar el

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comportamiento de las organizaciones. Las desviaciones deberían ser corregidas, ya se tratara problemas de coordinación (autoridad centralizada), o de eficacia baja (políticas racionales del personal). Los encargados de dirigir las políticas deberían utilizar el modelo burocrático (2) para resolver estos desajustes. HENRY FAYOL (1841-1925) (3): El aporte de Fayol a la teoría administrativa es amplio, primero por las operaciones de la mepresa, luego por los principios de la administración: a. Operaciones de la Empresa 1. Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación. 2. Operaciones comerciales: compras, ventas e intercambio. 3. Operaciones financieras: búsqueda y gerencia de capitales. 4. Operaciones de seguridad: protección de bienes y personal. 5. Operaciones de contabilidad: inventario, balance, precios de costo y estadística. 6. Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control. b. Principios Administrativos 1. División del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés particular al general. 7. Remuneración del personal. 8. Centralización. 9. Jerarquía. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Unión del personal. Decía Farol que todos los administrativos desempeñan las mismas funciones básicas con independencia del sector al que pertenezcan y la posición que ocupen en la empresa. FREDERYCK TAYLOR (1856-1915) (4): El rendimiento y la especialización del trabajo fueron los temas centrales del trabajo de Taylor. a. Principios de su Administración Científica. 1. División de tareas. 2. Estudio de los tiempos y de los movimientos. 3. Necesidad de cambiar la actitud mental de los trabajadores. 4. Buenas retribuciones. 5. Unificación de herramientas, maquinarias y elementos de taller. 6. Capacitación. 7. Principio de excepción en la dirección. 8. Organización adecuada. 9. La administración científica consiste en cierta filosofía.

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Resumiendo, la teoría clásica de la Organización se puede convenir en que agrupa fundamentalmente los siguientes aspectos:

1.3. El Criterio de Eficacia y Racionalidad

Se observa además que Weber, Fayol y Taylor, conjuntamente con Money, Reiley, Urwick y Gulick, manifiestan a lo largo de sus comentarios un marcado énfasis en la eficacia y la racionalidad de sus principios. Estos criterios de eficacia y racionalidad se mantienen en la teorías socio- técnicas, significaría ello, la gran proyección y validez contemporánea de estos dos conceptos en las investigaciones de la Ciencia Administrativa. Otro concepto no descartable y que toma mucha ingerencia en la teoría clásica, es le de la coordinación. Se diría es el paso consecuente con la toma de decisiones, ensamblar, armonizar, integrar y sincronizar, todo ello, definiendo lo que sería coordinar recursos e ideas (5), como veremos de inmediato. Para terminar este punto, hay que señalar que el factor humano, a diferencia de lo dicho por la crítica conductista, sí estuvo presente en la teoría clásica; sencillamente, la interacción y sistemática que hoy puede apreciarse, por ejemplo en un tratado del conflicto o de la motivación. Este ha sido un aporte más preciso del movimiento llamado conductista (Mayo, Barnard, Roethlisberger, Lewin, Likert, etc.). 1.4. El Criterio de la Coordinación

Si asumiéramos momentáneamente que tanto el segmento estructura como el segmento proceso, adoptaran la posición de dos conjuntos interrelacionantes, Obtendríamos lo siguientes:

CONJUNTO A = ESTRUCTURA CONJUNTO B = PROCESO

luego, el conjunto denominado A, estaría conformado por los elementos: división del trabajo (a1), autoridad (a2), responsabilidad (a3), delegación (a4), crecimiento vertical (a5), crecimiento horizontal (a6), ámbito de supervisión (a7), objetivo (a8), ….etc., que son los elementos interrelacionantes de ese gran componente que es la estructura o modelo de la empresa.

Podemos entonces representar este conjunto así:

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A = { }aaaaaaaaa n.........,.........,,,,,,, 87654321

Entendiendo que los elementos de este conjunto, pertenecen y están identificados exclusivamente con A. En la práctica sabemos que la estructura organizativa está conformada por los elementos mencionados, además de otros no incluidos en el ejemplo aludido. El conjunto denominado B, tendría la siguiente composición: métodos (b1), procedimientos (b2), sistemas (b3), actividades (b4), funciones (b5), tareas (b6), flujos (b7), recursos (b8), etc., que corresponden a elementos del segmento dinámico o de proceso de la empresa.

La representación sería ésta:

B = { }bbbbbbbbb n,..........,.........,,,,,,, 87654321

Considerando que los elementos descritos corresponden específicamente a su Conjunto B. En el uso corriente, los procesos de la empresa giran en torno a la dinámica que se le imprime a través de los métodos de trabajo; de la fluidez de los procedimientos, de la versatilidad de sus sistemas, de la claridad de sus funciones, de la destreza para sus tareas, y del volumen y oportunidad de sus recursos. Ahora bien, del grado de integración y armonía que exista entre estos dos conjuntos, (estructura y proceso), depende la mayor o menor eficacia de los resultados de la empresa. Esto es, que para lograr un mejor balance o sincronización de actividades y metas, es requisito la eficiencia de COORDINACION que se utilice. En otras palabras, si Ud. aplica más coordinación en el manejo de estos elementos (estructura y proceso), obtendrá más probabilidades de éxito en sus decisiones. Aceptando por cierto, lo importante que es insumir recursos de primera calidad. Existe una gama de posibilidades a obtener, en las coordinaciones que Ud. efectúe entre las estructuras y procesos. Así:

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El campo de la intersección C representa el tamaño, envergadura y proporción de los conjuntos A y B (estructura y proceso) respectivamente, en que se quiera sincronizar o coordinar.

C = { }BcyAcc !!/ Los siguientes casos ilustrarán mejor la idea:

El primer caso: “ i ”, tiene un campo de intersección C muy pequeño, significando que existe armonía entre los conjuntos A y B (estructura y proceso), pero en que grado mínimo. Podrían contemplarse para este caso, la presencia de problemas estructurales como: departamentalización inadecuada, exceso de niveles, amplitud de delegación, autoridad centralizada, responsabilidad no definida, amplitud excesiva, etc.; o bien de problemas de procesos, como: procedimientos frondosos, métodos inadecuados, tareas no cumplidas, controlismo, etc. El segundo caso: “ ii ”, muestra un campo de intersección C mayor al anterior; el grado de coordinación por consiguiente es más eficaz; los problemas de ambos conjuntos son menores. El tercer caso: “ iii ”, la coordinación se ve muy mejorada, ya que el campo de intersección C ha crecido para ambos conjuntos. Aclaremos también la influencia que tiene en el grado de coordinación, el tamaño de cada uno de los conjuntos; es decir, la cantidad de elementos que integran el segmento estructura (conjunto A), y los que integran el segmento proceso (conjunto B). Este fenómeno obedece a l grado de implementación que puede presentar una empresa en su composición.

Así vemos los siguientes casos:

Que en “ i ”, el tamaño de la estructura es mayor que el tamaño del proceso. Que en “ ii ”, el tamaño del proceso es mayor que el tamaño de la estructura. Finalmente en “ iii ”, los tamaños de la estructura y el proceso son proporcionales.

i

A > B

i

A < B

i

A = B

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Las dimensiones de ambos conjuntos influyen a partir de cierto momento en el tamaño de la intersección C, así:

Apréciese que los tamaños de las tres intersecciones son proporcionales, a pesar de los diferentes tamaños de los dos segmentos, A y B respectivamente. Pero estas intersecciones C serán de igual tamaño solamente hasta el límite que lo permitan las dimensiones de los conjuntos A y B. Este fenómeno se explica por el nivel de implementación que adquiere una empresa en sus dos componentes estructura y proceso; es comprensible pues, que una empresa deberá tener un desarrollo armónico y progresivo, y que el éxito de la gestión de sus actividades dependerá en gran parte de la eficacia con que integre sus elementos. Requiriendo para estos efectos, del alto nivel de coordinación o sincronismo que alcancen sus decisiones. Porque es menester precisar que, la penetración de las políticas y el cumplimiento de los objetivos, deben guardar concordancia con el resto de acciones de la empresa. En esa medida el éxito quedará asegurado. Lo manifiesto hasta aquí, es una apreciación metodológica, académica y praxeológica, de interpretar y discurrir acerca de los fenómenos de la empresa. Es válido que requiera ajustes, precisa además, mayor experimentación al igual que la teoría de sistemas en la organización; empero, es conveniente aceptar las múltiples analogías pragmáticas que se encuentran entre la anatomía humana y las organizaciones. Los órganos y su fisiología, las estructuras y sus funciones. El tiempo, seguramente, dará nuevos alcances y horizontes a estas formas de interpretación de la problemática organizacional.

1.5. La Formalidad e Informalidad d4e la Organización El sistema normativo se constituye en el elemento regulador de la organización. Los estatutos, reglamentos, manuales, directivas, resoluciones, instrucciones, organigramas, hojas de atribuciones y responsabilidades, componen el aparato normativo al cual debe alinearse la empresa para la consecución de sus propósitos y finalidades. La formalidad es una variable importante de la organización, debido a ella se asegura el ordenamiento y marcha correcta de los diferentes mecanismos; tanto en la estructura, como en el proceso. La formalidad tiene un período de vigencia, al cabo del cual, y de acuerdo a las evaluaciones efectuadas, se procederá a realizar la programación y los ajustes que hubiera pertinencia. El planeamiento organizacional permitirá pronosticar la evolución y desenvolvimiento del aparato organizativo, así como las variaciones y contingencias que pudiera ocurrir.

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Existen organizaciones con una pronunciada formalidad, que tienden a mecanizar sus actividades y recursos, y por otro lado a darle cierta rigidez a toma de decisiones debido a su excesiva programación; no dejando márgenes u holguras de flexibilidad; éste desde luego, es el exceso o polarización de la disciplina del ordenamiento. La informalidad en cambio en cambio es la desviación del grado de realización del programa organizacional; como efecto de las interrelaciones, interexpectativas, idiosincrasia, costumbres, actitudes, sentimientos, cultura, intereses y conceptos. Todo ello comporta una subestructura sicosocial que coincidan las normas establecidas. Agreguemos a ello, los diferentes fenómenos que operan sobre los recursos; como cantidad, calidad, oportunidad, costo, dependencia, relaciones externas, coyunturas, decisiones, mercado, precios y marco socioeconómico. Esta experimentación o ensayo controlado, es posible de interpretario también del siguiente modo:

ORGANIZACIÓN FORMAL (PROGRAMADA) = OP ORGANIZACIÓN REALIZADA (EXPERIMENTADA) = OE Si : OP - OE = O (para un período dado) Entonces : OP = OE

Lo cual explica que la organización que se planeó, menos la evolución o desenvolvimiento de esa organización para un período dado (digamos dos años), la igualamos a cero, es decir, no se establecen diferencias; entonces, la organización habrá caminado exactamente a lo que se programó y al cumplir el período, lo programado y lo ejecutado se harán iguales.

Pero si : OP - OE ≠ O (para un período dado)

Entonces tenemos dos situaciones: CASO 1 : OP > OE CASO 2 : OP < OE

El caso (1) será interpretado como una diferencia por debajo del programa, es decir, no habrá implementado totalmente la organización; ya sea en sus cargos, órganos, procedimientos, recursos o fines, sin que esto signifique necesariamente un hecho negativo o desfavorable. El caso (2) sin duda, arroja un saldo aparentemente por encima al programa, debido a una extracobertura o hipercrecimiento de la organización, que obedecería a acciones no previstas, contingencias emergentes, o restricciones no previsionadas para el período. En los dos casos expuestos, los saldos o mejor dicho, las diferencias halladas entre relación de lo programado y lo realizado en la organización lo denominaremos organización informal, ya que como vemos escapa a los patrones establecidas en la organización formal. Ahora bien, ¿Hasta qué punto los diferentes grados de informalidad pueden ser positivos o negativos?. Digamos que una explosión en las ventas o en la producción, no prevista, requeriría un efecto de expansión en la organización, esta circunstancia podría ser favorable o compensadora para su tamaño.

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Caso contrario, si las ventas y la producción bajan sus niveles, o sencillamente no llegan al punto esperado, podría ocurrir entonces una contracción, o bien, una paralización en el curso evolutivo del tamaño de la organización. No puede pasar desapercibida la presencia de la informalidad en la organización, aunque sus efectos son relativamente manejables; su existencia es un claro detector de los problemas y del clima organizacional que se vive en la empresa. Como quiera que sea, pueden obtenerse algunas ventajas de la informalidad como son: la facilidad de circulación y llegada que adquieren las comunicaciones informales, la solidez de los grupos de trabajo, la integración de las relaciones, el consenso de las decisiones, la afinidad en los rendimientos y métodos, y las muestras de simpatía y amistad. La conducta humana juega un rol fundamental y en muchos casos decisiva en la organización.

1.6. El Todo y las Partes Los procesos de interacción e interexpectativas tienen una influencia casi definitoria en las relaciones sinérgicas: “ La suma de las partes es mayor que el todo ”. Sin embargo ha y desviaciones a este respecto, así:

Σ partes = todo ( i )

Σ partes > todo ( ii ) Σ partes < todo ( iii )

En el caso ( i ) la suma aritmética tiene una expresión fría y lógica que es el total de cada uno de los valores de sus elementos; las relaciones son nulas. En el caso ( ii ) la suma de las partes es mayor debido al incremento por efecto de las relaciones. Si las interacciones en un grupo de trabajo son positivas o motivadas por un agente inductor; sucederá que se rendirá por encima de los niveles normales; el esfuerzo mancomunado, de participación y colaboración mutua, generará nuevos valores a la totalidad. En el caso ( iii ) la suma de las partes es menor que el todo. En un clima de trabajo en donde hay presencia de conflicto entre los elementos, ausencia de motivación; la suma será menor debido a un decremento en e l rendimiento, es decir por debajo del nivel normal. Si la performance individual se hace menor, evidentemente la suma de los componentes será inferior a la expresión total. Esta apreciación de las partes y el todo es de especial consideración en los aspectos de relaciones de trabajo, incentivos, participación, consenso en las decisiones y estilos de gerencia; ya que suelen determinar en un gran porcentaje la marcha eficaz de la empresa. El proceso de simbiosis queda demostrado igualmente con la proposición que acabamos de revisar y que debe ser una de las políticas a poner en práctica por los niveles de decisión.

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2. LA TEORIA ORGANIZACIONAL

2.1. El problema de los Términos

En la nomenclatura administrativa los términos en algunos casos suelen tener dos significados, uno que obedece estrictamente a su origen semántico y el otro significado referido a la expresión que adquiere el término a través de su operatividad. Así por ejemplo:

FIGURA : 4

Otra situación es la que se muestra en la figura siguiente, en donde apreciaremos cómo los términos análogos, tienen un mismo sentido al interior de diferentes profesiones u oficios.

FIGURA : 5

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Lo que deseamos resaltar es la importancia que adquiere los términos y giros en la construcción de la nomenclatura de una tecnología o ciencia. Para el caso de la teoría organizativa utilizaremos giros propios de esta teoría a manera de difundirlos y establecer uniformidad en su interpretación y aplicación. Consideremos que la Ciencia Administrativa es joven aún y suele incorporar a sus campos, términos de otras ciencias; algunas veces similar significado, y en otros casos con adaptaciones muy peculiares.

2.2. Un punto de Partida para la Teoría Organizacional Moderna

Hechas estas salvedades operativas estamos en situación de abordar nuestro tema. Vayamos precisando que la teoría clásica trabajada con tres variables fundamentales:

a. La Departamentalización Que es la factorización estructural de la organización y que a su vez concentra el manejo de bienes y servicios en tres áreas básicas: producción, comercialización y finanzas. A medida que se incrementa el tamaño de la organización, se van incorporando otras áreas de trabajo de acuerdo a la función, cliente, producto o servicio. Esta variable no juega siempre para cualquier organización, son excluyentes las organizaciones pequeñas.

b. La Estructura En la cual se dan las relaciones de las diferentes actividades y funciones de organización. Así: objetivo, función, responsabilidad, delegación y autoridad. Estas subvariables pueden caracterizar a organizaciones de diferente tamaño.

c. Las Operaciones Se refiere a las actividades de la organización, como son las tareas individuales, las tareas de grupos, y los procesos técnicos que envuelven a estas operaciones por su naturaleza técnica. Estas subvariables también pueden caracterizar a diferentes tamaños de organización.

El montaje de la teoría organizativa moderna se ha hecho sobre las bases de la teoría clásica; las incorporaciones se efectúan para obtener una teoría más amplia y comprensible de los fenómenos organizacionales, el uso de proposiciones e hipótesis conlleva además métodos perfeccionados que permitan evaluar variables de concurrencia; así como inferenciar diagnósticos organizacionales reales y posibles técnicamente de ser ajustados a los objetivos. ¿Cuál es la razón de adoptar un tratamiento diferenciado de teoría organizativa y teoría administrativa? La respuesta sería de que en las organizaciones existe una dualidad que interacciones, que tiene una correspondencia de causa y efecto, de fondo y forma de contenido y aplicación, de conocimiento y acción, de doctrina y práctica, de ciencia y tecnología. Esta Dualidad que se da en la Ciencia Administrativa es la organización y el sistema. La organización es el elemento estático, el sistema es el elemento cinético. La organización comprende y un arreglo, el sistema implica un proceso y un flujo. Vemos que existe una relación de estructura y función. Si no hubiera articulación y mecanismo, el funcionamiento de los elementos de esta maquinaria sería inarmónico, desequilibrado y caótico.

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La siguiente función puede facilitar la idea:

y = f (x)

En donde tanto “ x ” como “ y ” pueden permutar posiciones de órgano o función, pero siempre habrá una relación biunívoca entre ambas variables; así los elementos interactúan de tal manera que la organización se va modificando. Una estructura puede presentar modificaciones desde tres posiciones, según:

a. Influencias externas a la organización. b. Influencias internas en la organización. c. Influencias interrelacionadas dentro de la organización. Los sistemas pueden también presentar modificaciones en su flujo por: a. Influencias extra-sistema b. Influencias intra- sistema c. Influencias interrelacionadas dentro de la organización.

En las figuras 6 y 7 se aprecian las relaciones de influencia tanto para la organización como para el sistema.

Retomando la función y = f (x) en donde asumiremos que: Y = función X = órgano

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Imaginemos ahora, como primera instancia, que “ x ” está en perfecto estado, bien ubicados sus elementos, con el tamaño y la estructura requeridos, con tareas bien definidas y orientaciones prefijadas. Por otro lado, “ y ”, a lo continuo de su flujo tiene perturbaciones, oclusiones, carencia de algún recurso o incentivo. ¿Qué ocurrirá entonces? La disfuncionalidad o anormalidad de “ y ” originará contratiempos y problemas a “ x ”. El órgano “ x ” en este caso presentará un desenvolvimiento no fijado en sus planes, se iniciará, de no haber medidas correctivas, una cadena de malestares en ambos elementos “ x ” e “ y ” respectivamente. Caso similar ocurrirá si invertimos la imagen a que hemos acudido. Permítase una analogía con la anatomía humana, hay correspondencia perfecta entre órganos y sistemas. El corazón puede tener, por ejemplo, problemas de orden estructural o de orden fisiológico; los que son autorregulaos casi siempre por esa maravillosa máquina que es la naturaleza humana. Salvando las distancias de perfección, la comparación resulta permisible con la realidad empresarial. 2.3. La Nomenclatura Básica de la Teoría Organizacional Como quiera que le manejo de una teoría requiere la aceptación de ciertas premisas, tal es el caso de la nomenclatura a utilizarse, y que en buena cuenta constituye ésta el eje de entendimiento para la uniformación de criterios; es pertinente considerar algunas ideas elementales en cuanto a su significancia operacional. a. Términos de Finalidad Objetivos.- Es una de las categorías más permanentes y equilibradotas, es el punto de referencia y de llegada para las labores. March y Simon (7) diferencian los objetivos operativos de los no operativos, según los cursos de acción. Es irracional que una organización no tenga objetivos: más irracional aún será el no cumplirlos. En un clímax de incompatibilidades, el único medio coexistente puede ser el objetivo.

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Meta.- La meta organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar (8). Pero la fabricación de metas conlleva el compromiso de todos los niveles de la estructura. Participar en una meta significa identificarse además con su realización. Las metas operativas deben emerger hasta compatibilizarse con las metas organizacionales; es decir, en una meta, para ser denominada como tal, deberán haber intervenido en ella los operativos, supervisores y directivos. La meta es un consenso de expectativas alcanzables. Política.- Una política puede mantenerse permanentemente sin tener el atributo cuantitativo y necesario de las metas, pero sí el incentivo y ánimo para hacer de ella un “sprit de corp”. Los cambios de tácticas estructurales deben obedecer a necesidades reales de cambio que en el fondo sólo son rutinizaciones y continuación en diferentes grados del mismo mal ya evidenciado. Las estrategias sirven para orientar las políticas globales, fijando el carácter e imagen de la empresa en el mercado. Para la formulación de las políticas estratégicas deben aperturarse diálogos con los mercados y clientes (entorno); no solamente guiándose por el aparato jurídico del Estado, así como pautas presupuestales y políticas de gobierno, sino es muy importante además, la opinión de los usuarios de servicios y consumidores de bienes. En (9) puede revisar un interesante contenido sobre políticas tácticas y estratégicas. b. Términos de Acción

En los términos de acción como son las actividades, funciones, operaciones y tareas, por su aparejamiento con la especialización o división del trabajo, requieren de una estratificación para facilitar su comprensión y aplicación. La siguiente figura nos ilustra la idea:

Esta estratificación obedece a fines didácticos y de exposición; ya que operativamente pueden haber disentimientos u opiniones mejoradas. Empero, para

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el autor del presente trabajo éste es un ordenamiento bastante ventajoso. Pueden consultarse algunos trabajos que definen con mucha aproximación estos términos, por ejemplo en (10), (11) y (12). c. Términos de Secuencia

Se emplean indistintamente los términos proceso y procedimiento para significar una secuencia de eventos de una operación o función. Estos circuitos o canales a través de los cuales se desplazan los nodos o eventos, describen una serie de códigos, secuencias, prioridades, accesos, salidas, registros, condiciones, formularios, instrucciones, cursogramas y símbolos habilitados para este fin. En el terreno industrial se emplea con mucha frecuencia la expresión proceso; en cambio, en el campo administrativo se opera el término procedimiento. Una empresa adquiere buena imagen en el reflejo de sus procedimientos, ya que éstos están muy vinculados a la producción y distribución de bienes y servicios. d. Términos de Modo o Forma El método es un término que implica la forma de ejecutar las tareas; el estilo y recurso empleado lo da la técnica, y el arte será el ingenio, talento o habilidad innata que conlleva el método. Los métodos son además signos de eficacia y competitividad del trabajo. La utilización de métodos adecuados y racionales asegurará resultados muy importantes. e. Términos de Referencia o Comparación En la gestión empresarial es imprescindible trabajar con elementos de optimidad que permitan comparar los resultados obtenidos; estos términos están agrupados formando tablas de precisión, exactitud o de aproximaciones muy afinadas, las mismas que dan valores de compulsamiento. Así encontramos indicadores o estándares en producción, finanzas, ventas, organización, stocks. Sobre los modelos, que también pueden estimarse como elementos de comparación, Howard Timms (13) dice: “Modelo es la representación de un esquema verbal, un diagrama, una expresión matemática que reproduce en forma provechosa una situación o estado real”. Timms ofrece la siguiente tipología de modelos: Modelo verbales, modelos matemáticos, modelos físicos y modelos esquemáticos. Estas clasificaciones varían entre los tratadistas, pero en todo caso, obedecen al carácter intríseco del objeto o asunto a diseñar. f. Términos Ocupacionales Este es otro tema a examinar y aclarar; cuando hablamos por ejemplo de cargo y puesto, para muchos es lo mismo. Señalaremos que puesto es la unidad física de trabajo que agrupa un conjunto de características y especificaciones; las mismas que originan que el titular del puesto reúna las aptitudes, capacidades y requisitos para satisfacer los atributos que demanda el puesto. El cargo es el nombre del puesto, así la gerencia de compras es un puesto, el cargo correspondiente será el de gerente de compras. Se dan situaciones en que el puesto y el cargo tienen la misma denominación. El cargo tiene atribuciones y responsabilidades inherentes a la persona.

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Acerca del status diremos que guarda concomitancia con el cargo, la persona tiene status en la organización debido a su cargo, y jerarquía, lo cual le permite ciertos privilegios y obligaciones propios de esa envergadura. El rol corresponde a los diferentes papales que desempeña el actor con respecto a su puesto. Del cumplimiento de estos deberes y derechos se deriva una gama de roles, papeles que cumple el titular de un puesto; así, un mecánico funge como tal, además como consejero, amigo, recepcionista, evaluador, operario, cajero y dueño del negocio. g. Términos de Comunicación El grupo social dentro de una organización genera corrientes de comunicaciones de orden formal e informal. - Interacción: es un proceso en el que la acción de un individuo sirve como estímulo para la respuesta de otro. - Intercomunicación: hay comunicaciones verticales, las mismas que contienen órdenes o reportes, otras horizontales que implican coordinaciones o compatibilidades. - Interexpectativas: se tienen expectativas recíprocas entre los individuos de una organización y entre los grupos de la misma. 2.4. La estructura Organizacional La estructura organizacional es clara y observable por donde se la vea; cuando se ingresa o visita una organización, lo más resaltante son los síntomas que muestran su estructura. Por sus procedimientos, por sus formatos, por el trato que recibimos, por los avisos, por la diligencia y rapidez del trabajo, por el color de sus ambientes, etc., por todo ello que impresiona a nuestros sentidos, asumimos un juicio y decimos “Esta organización camina bien”. En la estructura organizacional se conjugan algunas categorías estructurales que examinaremos de inmediato: a. El tamaño de la Organización Las organizaciones se diferencian por diferentes atributos, uno de ellos es su tamaño; la dimensión que toma una organización por el número de sus recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos es la característica que condiciona su mayor o menor tamaño. Se habla de organizaciones complejas, de organizaciones pequeñas, pero ello no está vinculado exactamente al volumen de sus operaciones e inversiones solamente; el tamaño estructural compromete además otros factores, como son su potencial de mercado y los vínculos con su entorno. La naturaleza de los recursos influye en tal forma, que una empresa exportadora por ejemplo, dado el volumen de ventas, puede efectuar una intensa dispersión espacial para la distribución de sus artículos, con el agregado de requerir más personal, más equipos, nuevos contactos, nuevos entornos, mayor publicidad, etc. El crecimiento de las organizaciones origina además otras circunstancias de transición como son nuevos dispositivos de control, acentuar las coordinaciones y

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mejorar las comunicaciones. El crecimiento confiere a las organizaciones más poder y menos dependencia, así como la alteración eventual de su desequilibrio interno, y que si no está preparada, de seguro, los efectos serán nada favorables. El tamaño puede complicarse más cuando se trata de diversificaciones de producto, lo que requiere cambios de tecnología, recursos, infraestructura. Los mecanismos de evaluación y predicción de una empresa deben decir qué cantidad de recursos humanos son imprescindibles para un volumen “x” de operaciones en ventas; o para un flujo “y” de producción, qué inventarios se requieren. De este modo, la organización mantendría un equilibrio y proporción en cuanto a la tendencia de recursos hábiles y sólo necesarios. Sin duda los costos serían más racionales y por ende el margen de retorno será mayor. b. Complejidad Los temas de la estructura organizacional vienen siendo estudiados en muchos trabajos relevantes, son temas de actualidad en la problemática organizacional; no sólo por pasión que impele su contenido, sino además por su vigencia y aporte a la teoría organizacional moderna. La complejidad aglutina conceptos como la división del trabajo, centralización, descentralización, niveles jerárquicos, canales de comunicación y otras variables más que soslayaremos momentáneamente. Hay estructuras contrastables en sus formas, como son las estructuras piramidales de base amplia en que el tramo de control es justamente dilatado, o bien aquellas formas piramidales muy verticalizadas y de base angosta, en que el tramo de control es precisamente estrecho. - La diferenciación horizontal: Cuando las estructuras tienen un crecimiento horizontal, mejor dicho un incremento de divisiones o una factorización lateral, nos encontramos entonces ante un caso de diferenciación horizontal. Crecer lateralmente significa además especialización; las tareas muy estructuradas requieren de especialistas, igualmente un grupo de operaciones muy tecnificadas harán posible y necesaria una expansión singularizada. - Diferenciación vertical: Habíamos mencionado la verticalidad de algunas estructuras piramidales; pues bien, este rasgo lo da la diferenciación vertical en la creación de niveles y jerarquías a lo largo del eje de las ordenadas. Se apreciará el rol que tiene la variable autoridad en este tipo de diferenciación, a mayor nivel jerárquico necesitaremos mayo autoridad formal; en cambio, en una estructura muy diferenciada horizontalmente precisaremos mayor autoridad funcional debido a la especialización del tareaje. Un gran volumen de mareaje a su vez requiere una distribución vertical, así como aumentar el número de niveles en la estructura. Los problemas de amplitud y penetración del control, fluidez de la comunicación y armonía en la coordinación son potencialidades que aumentan en función de la diferenciación ya descrita. - Dispersión espacial: otro efecto de la diferenciación –aunque no siempre – es la dispersión física y de personal. Las organizaciones cuando saturan sus instalaciones

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físicas por efecto del incremento de ventas, servicios o producción, se ven en la conveniencia de buscar nuevas instalaciones para ubicar al personal y sus equipos. Esta separación intensificará las comunicaciones, la coordinación y el control; por lo meno es lo que se espera dentro de los límites de la eficiencia estructural. El caso ilógico – aunque suele darse – es generar una dispersión física y de personal debido a una diferenciación en ambos ejes, pero sin justificación racional de las operaciones, debido exclusivamente al aumento del número de personal (casos de buropatismo). En estos casos, la organización no soportará la displasia estructural, la misma que producirá efectos posteriores mórbidos en algunos de sus sistemas. c. Formalización Se habla de estructuras altamente formalizadas, de decisiones programadas, de prácticas estandarizadas. ¿Puede la formalización llegar a automatizar de tal manera una estructura, en donde no exista la iniciativa y la creatividad para el trabajo?. Podría ser este un extremo, pero también hay otra polarización en que las decisiones se toman al azar, no existen organigramas, sencillamente no hay instrucciones para moldear una pieza en el torno. Bueno, son casos extremos, pero que permiten introducirnos en otro componente más de la estructura organizacional que es la Formalización. Formalizar una organización quiere decir dotarla de los instrumentos competentes que permitan conducirla y evaluarla periódicamente. Estos elementos son los procedimientos, las funciones, las tareas, las actividades, las operaciones. Ahora bien, los elementos en referencia tienen necesariamente que montarse en un soporte normativo, como son los manuales de funciones, de procedimientos, las cartas de organización, las directivas, las instrucciones, las formas y formatos, los memorándum, los informes y otros dispositivos formales establecidos por la organización. Claro está que hay vacíos y diferencias manifiestas entre formalizarlas y cumplirlas, para ello haremos uso de un mecanismo homeostático que nos precise esa información. Para concluir esta parte de la estructura organizacional, añadiremos que estas categorías estructurales se conjugan entre sí, para arrojar diferentes resultados y estados de la estructura, y que solamente un excelente conocimiento de cada una de ellas y de sus diversas posiciones, permitirán pues, administrarlas con la competencia necesaria. 2.5. Las Variables Estructurales Hay quienes afirman con actitud despectiva que la teoría clásica es anacrónica y que por lo tanto no reviste interés para el estudio de la organización. Tal versión es errónea, nada más absurdo desde una óptica seria y analítica. La teoría clásica reviste utilidad como veremos a continuación; los trabajos de Weber, Fayol, Taylor, Urwick, Mooney, Riley y Gulick tienen vigencia; no cabe duda que ha habido importantes contribuciones posteriores hasta llegar a lo que tenemos hoy, una teoría organizacional compacta, tecnificada, permisible de evaluaciones y en camino a alcanzar posiciones científicas muy relevantes con el aporte de

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trabajos como los que estamos citando (14) y (15) en la bibliografía de este capítulo. La teoría clásica ha sido la base para desarrollar investigaciones a nivel de variables de concurrencia. Harry Triandis estima que hay alrededor de doscientas variables organizacionales, con lo que se amplía la complejidad de cualquier análisis al respecto. Estos estudios han sido levantados sobre sistemas de proposiciones e hipótesis; por ejemplo, ésta es una de aquellas hipótesis y que fue formulada por Christ Argyris (16). “A mayor frecuencia de participación del empleado en la formulación de los fines. Éste tendrá mayor sentido de realización de sí mismo”. En la composición de la estructura organizacional: tamaño, complejidad y formalización, encontramos una gama de variables pertenecientes a cada una de estas categorías, y con las cuales se puede obtener evaluaciones del rendimiento de una estructura organizacional. Pueden agruparse más variables, e incluso, agruparse o clasificarlas en diferentes categorías. Estimamos empero, que las variables seleccionadas son las más concurrentes en una estructura organizacional, y que la disposición efectuada la encontramos ajustada a su relación entre ellas y las categorías estructurales a que corresponden. En tal sentido hemos creído conveniente trabajar con veinte variables, con lo cual se puede efectuar un análisis bastante aproximado de la estructura organizacional. No entraremos en detalles de definir o conceptuar estas variables porque hay suficiente material tanto de autores clásicos como modernos; razón aparte de que se necesitaría un tratado completo para comentar sobre cada una de ellas y su influencia o rol en la estructura. Además de ello, éste es un trabajo dedicado a estudiosos del tema y con experiencia organizacional empresarial, y que evidentemente se espera manejen adecuadamente estas variables. GRUPO A: Diferenciación Vertical 1. Autoridad 2. Unidad de Mando 3. Responsabilidad 4. Delegación 5. Decisiones 6. Centralismo GRUPO B: Diferenciación Horizontal 1. Ámbito de control 2. Descentralización 3. Supervisión 4. División de Trabajo GRUPO C: Formalización (i) 1. Funciones 2. Tareas 3. Niveles Jerárquicos

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GRUPO D: Formalización (ii) 1. Políticas 2. Objetivos 3. Metas GRUPO E: Dispersión Espacial 1. Comunicación 2. Coordinación 3. Dispersión Física 4. Dispersión de Personal Las veinte variables están distribuidas en cinco grupos que corresponden a las categorías estructurales ya revisadas, como son diferenciación vertical y horizontal, formalización y dispersión espacial. No hemos tomado en cuenta el segmento tamaño, la razón obedece a criterios operacionales y de práctica organizacional. Consideremos que en el segmento tamaño intervienen los recursos, cuya efectividad es analizada en el campo de la teoría administrativa, debido a su espíritu organizacional, pero solamente por regla metodológica. Cada grupo de variables tiene importancia y papeles que desempeñar al interior de la estructura organizacional, esta interinfluencia de variables entrega todo un panorama de complejidad para el análisis organizacional. Después de esta breve esquematización, estimamos que las razones para efectuar un deslinde y tratamiento polarizado de las teorías organizacional y administrativa, han sido justificables desde el punto de vista operacional teorético y metodológico. 2.6. Las Variables del Entorno El marco ambiental o ecosistema de la organización a menudo no tiene o, sí se quiere, no se le da la importancia debida. Con lo cual, la empresa se desenvuelve con una desventaja de lo más inconcebible. Esto traducido a un lenguaje familiar, quiere decir caminar de espaldas al problema y por añadidura, con los ojos vendados; en términos empresariales significa desconocer el grupo de variables exógenas que concurren con mayor o menor incidencia en la vida administrativa y económica de la empresa. Estas variables se dan como restricciones a contigencias, y la esperanza de manipularlas o bloquearlas es parcialmente nula. De ahí lo imprescindible de conocerlas, medirlas e lo posible y tratar de suavizar y predecir su intensidad. Las variables del entorno don numerosas y su clasificación es variada; pero las siguientes podrían tomarse como referencia. Así tenemos: el clima, los recursos naturales, el mercado, las costumbres populares, las normas religiosas, el relieve topográfico, la configuración social, las leyes y dispositivos gubernamentales, las normas económicas, las cultura del medio, las vías de comunicación, situación política y otras más. La relación empresa–entorno se realiza a través de medios de intercambio como son la estructura, las relaciones, las actividades, rendimiento e imagen de la empresa.

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Evidentemente una organización debe tener algunos mecanismos que atenúen o protejan de la acción de variables externas no controlables; esos mecanismos atenuadores o protectores podrian ser: los sistemas de información y registro, de análisis y pronóstico, mecanismo de adaptación o modificación, mecanismos equilibradotes y de retroalimentación entre otros. 3. LA TEORIA ADMINISTRATIVA 3.1. Elementos de la teoría Administrativa Comúnmente se está confundiendo a la teoría administrativa con la teoría de las decisiones, ésta última discierne las alternativas de solución entre riesgos, certezas e incertidumbres. Como mal puntualiza Frischknecht (17): “Lo único que se puede enseñar como Ciencia de la Administración es una metodología de la decisión”. Recordemos tantas complejidades que se dan en una empresa, como las dualidades de fondo y forma, contenido y aplicación, estructura y función, organización y sistemas. Hablamos del carácter estático y cinético para la estructura y la función respectivamente. Todo ello referido a que la teoría administrativa estudia los fenómenos dinámicos de la empresa, la composición de los sistemas que la integran, sus características y comportamiento ambientales. La empresa trabaja como un sistema sociotécnico, que recibe influjo de los procesos tecnológicos y sociales los cuales interactúan al interior de la empresa, y a través de factores humanos tecnológicos, estructurales y sociales. Este sistema sociotécnico interactúa a su vez y recíprocamente, con otro sistema mayor que es el sistema ambiental. La explicación como veremos más adelante, se debe al carácter de los sistemas ambientales (18) o ecosistemas. De la teoría clásica se ha rescatado e incorporado a la teoría administrativa los siguientes elementos: a. División y especialización del trabajo. b. Racionalización de la producción. c. Las funciones de la empresa. d. Los elementos de la administración. Sobre esta plataforma, más el aporte de la teoría del comportamiento, y recientemente, la teoría de sistemas como elementos más resaltantes entre otras, se elabora lo que conocemos por teoría administrativa. 3.2. El Proceso Administrativo Este ciclo de funciones es la naturaleza íntima de la teoría administrativa. Es el conjunto de fases que se suceden secuencialmente en el tiempo y están presentes en cada actividad de la empresa. Llamado también el proceso administrativo, consiste en un ciclo ordenado, secuencial y sistemático, de varias fases o etapas que se ponen en ejecución para dirigir las diferentes actividades institucionales. La idea que alimenta este accionar es llegar a ciertos fines cuantificables (metas), la idea en cuestión se convierte en una política directriz motivacional, que sirve a modo de carburante o agente viscoso en el sistema.

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Estas etapas que señalamos son el planeamiento, la organización, la dirección y el control, si nos detenemos a pensar un poco, descubriremos que hay un contenido de racionalidad y sistematización tanto en todo el proceso, como en cada una de las etapas.

GRAFICO 9

El mundo empresarial se moviliza en torno a la obtención y utilización eficaz de los recursos, éste es el núcleo sobre el cual actúa el proceso administrativo en su máximo rendimiento y capacidad tecnológica. Este gráfico es claro y de una imagen muy precisa de lo que se comporta el proceso administrativo. Incluye todos sus elementos, así como la secuencia de cada una de las fases. Con la anuencia pertinente, estamos incluyendo este gráfico e n el presente trabajo, estimamos que tiene todo lo indispensable para una cabal descripción y comprensión del proceso administrativo. 3.3. La Teoría General de Sistemas - Fundamentos de la Teoría General de Sistemas L. Von Betalanffy (19) puntualiza: “Existen modelos, principios y leyes que pueden asignarse a los sistemas generalizados o a sus subclases, independientemente de su carácter particular, así como de la naturaleza de los elementos componentes y de las relaciones o fuerzas que lo ligan. Postulamos una nueva disciplina llamada teoría lógico–matemática que se propone formular y derivar aquellos principios generales aplicables a todos los sistemas. De esta manera, se hace posible la formulación exacta de términos tales como totalidad y suma, diferenciación, orden jerárquico, finalidad y equifinidad, etc., términos que aparecen en todas las ciencias que utilizan sistemas y que implican la homología lógica de éstos…”.

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Kenneth Boulding (20), le escribía a Bertalanffy: “Me parecer haber llegado en gran medida a las mismas conclusiones que usted, aunque desde el punto de vista de la Economía y Ciencias Sociales más que desde el de la Biología: existe como disciplina lo que yo he venido llamando teoría empírica general, o, en su excelente terminología, teoría general de sistemas, la cual tiene una extensa aplicación en muchos campos distintos…”. De esta forma coincidían Bertalanffy y Boulding acerca de la teoría general de sistemas. - ¿Qué son los Sistemas? Jonson, Kast y Rosenzweig (21), opinan al respecto “Un sistema será definido como un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. Existen tres puntos significativos en esta definición: primero, deberá haber un propósito u objetivo, para el cual ha sido diseñado el sistema. Segundo, deberá haber un diseño o un arreglo establecido de los componentes. Finalmente, las entradas de información, la energía y los materiales deben estar distribuidos de acuerdo con un plan”. Añadiremos a esta definición las relaciones del sistema con un marco ambiental. Un sistema también es una forma de interpretar las actividades, hechos, relaciones y fenómenos socio – económicos. Es también una forma de ordenar y hacer funcionar la tecnología de que dispone el hombre para satisfacer sus necesidades. Boulding desarrolló una jerarquía de sistema, es decir, estratificó los fenómenos que pertenecen al mundo del hombre. - Jerarquía de los Sistemas De acuerdo a estos postulados se pueden construir estratos que resultan sistemas, subsistemas, subsistemas de subsistemas, etc. Con lo cual se deduce que un sistema pertenece a otro sistema superior (metasistema), y que, a su vez, éste incluye a otro sistema inferior (subsistema), continuando de este modo un proceso de inclusiones de sistemas y subsistemas. El ejemplo de Milsum (22) resulta muy ilustrativo. Ver Figura 12. ¿Qué utilidad tiene la teoría general de sistemas para el ejecutivo o funcionario de una empresa?. La teoría general de sistemas es un lente estandarizado para diferentes ópticas y realidades; que nos permite interpretar diferentes problemas empresariales, disponiendo ordenamientos adecuados, aplicando soluciones efectivas, evaluar los rendimientos, rediseñar nuevas soluciones y metas alcanzables para la empresa. Esta es la importancia genuina de la teoría de sistemas en el contexto de la teoría administrativa. Nos permite observar, auscultar, medir, evaluar, el funcionamiento empresarial en su estructura y sistematizando el funcionamiento del todo y de sus partes, y con respecto a su entorno de mercados, marco legal, financiero, productivo. Una mejor comprensión de estas jerarquía nos da esta gráfica 12 que va aglutinando o envolviendo desde un marco mayor a otros marcos menores, mundo, continente, pais, ciudad, pueblo, vecindario, familia, persona, organismo humano, sistema de órganos, órgano, tejido, célula.

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De la misma manera en una empresa hay estructuras envolventes o aglutinantes netre si, como: edificios, instalaciones, personas, recursos financieros,logísticos, tecnológicos, organización:

- Componentes de un Sistema De acuerdo a la naturaleza intrínseca del sistema, éste está configurado por: a. Su Finalidad Todo sistema tiene un sentido teleológico, que es la razón de su existencia. El objetivo del sistema cohesiona e integra su acción individual y grupal; es el punto de referencia y de evaluación del sistema. b. Su Estructura Una estructura como sabemos es el esquema y la disposición en que se encuentran sus elementos. Esta estructura fundamental del sistema, y sus componentes están dispuestos de acuerdo a la denominada “caja negra”. Dentro de la estructura, cada uno de los elementos tiene funciones que desempeñan a fin de que se cumpla el proceso insumo – producto.

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c. Sus Elementos Los componentes de la estructura del sistema son: los flujos de entrada (insumos y recursos), los dispositivos de proceso (mecanismo de procesamiento y transformación), los flujos de salida (bienes y servicios). d. Sus Relaciones Son las interacciones internas de los componentes, así como su interacción con el entorno o ambiente, determinando así el carácter de sistema abierto. - Principios de los Sistemas Los sistemas tienen bases de acción que son precisamente sus principios, los que deben conservar su esencia para el normal funcionamiento del sistema. Estos son: a. Principio de Inclusión Todo sistema es subsistema o metasistema de otro sistema, manteniendo relación a través de la formalidad de su frontera, ya hemos revisado este punto sobre la dependencia de los sistemas. b. Principio de Interdependencia Los subsistemas de un sistema están interaccionados de tal forma que la modificación de uno de ellos influirá en el estado de los otros y en el sistema, por efecto de una especie de “vasos comunicantes”. Se da el caso también de subsistemas independientes, que a pesar de ser componentes del mismo sistema, pueden por su autorregulación, bloquear las influencias de sus homólogos, o viceversa. c. Principio del Determinismo Los agentes de influencia al sistema, tanto internos como externos, obedecen a causas determinadas. d. Principio de la Equifinalidad

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El sistema y sus elementos deben alcanzar un mismo objetivo, aún actuando bajo condiciones, causas y medios heterogéneos. 3.4. Propiedades de los Sistemas Los elementos o componentes de los sistemas obedecen a ciertos atributos que les caracterizan: - Homeostasis Llamada también propiedad autorreguladora, es el mecanismo de control mediante el cual el sistema estabiliza su comportamiento ante factores de influencia. - Adaptabilidad. Es la característica del sistema a responder a su entorno sin perder su equilibrio evolutivo. - Amplitud Los sistemas pueden ser abierto cuando mantienen interacción con el medio ambiente. Serán cerrados cuando son irreversibles, sin cambios. - Eficacia En un sistema la efectividad será mayor en el grado que lo sea la relación insumo – producto. - Sinergia Es la cualidad en que la suma de las partes es mayor que el todo, ello se debe al incremento del valore de las partes por efecto de sus relaciones (interacciones). 3.5. Los Sistemas de la Empresa La empresa en todo su contexto puede ser vista como un gran sistema en interacción con su ecosistema (entorno). Este sistema–empresa integrará una serie de subsistemas que también están interaccionando. En nuestra realidad, la aplicación de la teoría de sistemas a la teoría administrativa no se ha producido en los términos correctos, no se ha interpretado a cabalidad el funcionamiento de los sistemas. Sin embargo, hay una proliferación de sistemas de todo orden, en especial en el uso impreciso del principio de inclusión o pertenencia, se ha interpretado que todo lo que nos rodea son sistemas y que por ello pertenecen jerárquicamente a los suprasistemas. Sin tomar en cuenta que para aceptar la presencia de un sistema es imperativo que su naturaleza tenga los componentes, la estructura y el funcionamiento propio de un sistema. Así se escucha usualmente frases como “no se aplicó el sistema X”, o también, “el sistema dietético que llevo es formidable”, por “la dieta que llevo es formidable”, algo más, “el sistema 4–2–4 es eficiente”, por “el esquema 4–2–4 es eficiente”.

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Es decir, se ha desatado un efecto sustitutivo por “sistemas”. Ahora se los confunde con los métodos, procedimientos, estructuras, etc. Incluso, en conversaciones cotidianas: “este sistema de música suena mejor”. Ahora bien, la base para la operatividad de los sistemas, son los recursos. Los recursos y su transformación en bienes y servicios constituyen el foco o centro de atención para el montaje de los sistemas. Un sistema se diseñará según la necesidad u objetivo que persigue la empresa, el asunto en cuestión es que el sistema diseñado satisfaga no sólo los requerimientos de la necesidad, sino además, y de acuerdo a lo revisado en sus principios y propiedades; el sistema sea exacto para el encaje e interacción con sus similares de la empresa. Aclaremos lo de precisión, refiriéndolos al grado de refinamiento en la elaboración del sistema; al diseñar el sistema, queda claro que se habrá consultado estándares de rendimiento, que se habrá dado especificaciones para la estructura; la elaboración de un sistema hay que programarla, de ahí la cualidad de precisión. La exactitud es el grado en que el sistema se ajusta a las especificaciones y límite de tolerancia en su interacción al interior de la empresa. En virtud de buscar la optimización en la utilización de los recursos, los sistemas se ubican en la empresa según la siguiente taxonomía: a. Segmento decisorio: Los sistemas que tienen por encargo la dirección o conducción de la empresa. Se agrupan en este segmento: la presidencia, vicepresidencia y gerencia general. b. Segmento operativo: En este grupo están los sistemas de transformación, como producción y comercialización. c. Segmento administrativo: Los sistemas responsables de apoyar administrativamente a la empresa, actúan en este grupo; finanzas, logística, dirección de personal. d. Segmento consultor: Hay sistemas encargados del desarrollo y mejoramiento de la empresa, como son planeamiento, organización y sistemas, información general, investigación y desarrollo. e. Segmento de control: Auditoria interna. Naturalmente esta clasificación es flexible y se adaptará según las necesidades particulares de cada empresa. Para finalizar este segundo capítulo, se esboza una jerarquización de las categorías administrativas que tienen mayor utilidad e importancia en la vida empresarial.

FIGURA : 14

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BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO II

1. Weber, Max: The Theory of Social and Economic Organization, traducciçon A. M. henderson y Talcott Parsons, New York: The Free Press. 1947

2. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Versión Inglesa. N. York, 1930.

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Harper Row, 1911. 5. Mooney, James: The Principles of Organization. N. York, Harper and

Brothers, 1947. 6. Aristos: Diccionarios Ilustrado de la Lengua Española. Ed. Ramón Sopena S.

A. Barcelona, 1973. 7. March y Simon H.: Teoría de la Organización. Ed.Ariel, España, 1961. 8. Etzioni, Amitai: Modern organizations. Englewood Cliffs N. J. Prentice Hall

Inc., 1964. 9. Mc. Nichols, Thomas: Política Empresarial. Ed. Mc.Graw Hill, Bogotá, 1978. 10. Duhalt Krauss, Miguel: Los Manuales de Procedimientos en las Oficinas

Públicas. Ed. UNAM, México, 1968. 11. Almaraz Sanabria, Luis: Técnica Administrativa de la Oficina. Ediciones

Contables y Administrativas, S. A. México, 1968. 12. Urwick, Lyndall F.: “The Elements of Administration”. N. Y., H. and B., 1943. 13. Timms, Howard: El Proceso gerencial. Ed. E Ateneo Argentina, 1970. 14. Pugh, D. S. y Dickson, D. Y.: A Conceptuall Écheme for Organizational

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21. Johnson, R.; Kast, F. Rosenzweig, Y.: teoria, Integración y Administración de Sistemas. Ed. Limusa, México, 1977.

22. Milsum, J.H.: Biological Control Systems Analysis. New York. Mac Graw Hill, 1966.

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CAPITULO III

METODOLOGIA DEL TRABAJO EN ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

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1. GENERALIDADES Una consulta etimológica nos diría la siguiente respuesta: Metodología. Locución griega que viene de las voces métodos = método y logos = tratado. En otras palabras, la metodología es el estudio del método. El camino para la investigación aplicada tiene un plan maestro en su discernimiento racional y metodológico, con las variaciones necesarias en sus aplicaciones y áreas de operación. La metodología asegura el éxito de una conclusión valedera para los objetivos previstos, ya que está fundamentada en un proceso teórico de proposiciones e hipótesis sistemáticamente integrados. Especulando algo más, notaremos que incluso en las actividades simples de la vida del hombre, también se sigue un criterio lógico, se actúa dentro de un marco racionalmente organizado. El orden, cualquiera que éste sea, determina un conjunto de reglas, normas y patrones que nos dirigen a metas definidas, en una serie de vehículos o caminos de configuración estrictamente lógicos y sistematizados. Por esta razón, las técnicas metodológicas deben ser tratadas, frecuentadas y apreciadas por quienes requieren conclusiones exitosas, consecución de objetivos y superación de actividades. La metodología pues, no es tan sólo el arte de hacer las cosas correctamente, sino la base sobre la que descansa el desarrollo de cualquier disciplina o actividad que se realice, de ahí la importancia que debe asignársele. En la práctica de organización y sistemas como disciplina tecnológica, se hace imprescindible la aplicación de la investigación aplicada para le estudio y la solución de los diversos problemas que se discuten en la empresa. El gráfico 15, es una descripción de trece versiones diferentes, de técnicas metodologícas atribuidas al tratamiento de la fenomenología administrativa. Prudentemente, y con las variaciones propias que demandan los diferentes problemas, la metodología puede proporcionar soluciones confiables para los diferentes campos de actividad humana.

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1. LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Identificar es reconocer algo, y eso es precisamente lo que vamos a hacer: tomar conocimiento de la realidad que nos interesa. Al tener en manos el estudio de un problema, lo primero que haremos es buscar antecedentes y detalles que sirvan para tener una idea de la clase de problema que vamos a abordar; las primeras exploraciones serán en el mismo campo y fuentes relacionadas a nuestro asunto. Examinaremos sin entrar a mayores detalles, pero con la amplitud necesaria para perfilar una perspectiva del plan de trabajo que emplearemos posteriormente. Son importantes en esta etapa los contactos preliminares con los supervisores, jefes y personas relacionadas, ya que en algún momento requeriremos de su aporte; más si ellos manejarán directamente nuestras soluciones y planteamientos. Por ello es interesante tener tacto y gentileza en estas conversaciones, a fin de no herir susceptibilidades, o de tergiversar los objetivos del estudio. Como se apreciará, los analistas o expertos dedicados a estos menesteres deberán tener una buena dosis de simpatía, don de gentes, sensibilidad, comprensión y raciocinio. En verdad es una tarea algo delicada aquello de buscar soluciones a problemas ajenos. Las observaciones conviene llevarlas discretamente y sin comentarios. Lo interesante es ganar la confianza y el interés de quienes vamos examinar, ellos deberán comprender la importancia de nuestra labor metodológica y que su participación es imprescindible en la búsqueda de mejores logros. 2. EL PLAN DE TRABAJO

A estas alturas podrá apreciarse con seguridad, aunque no al detalle, el problema entre manos. La experiencia que se haya sabido capitalizar servirá de mucho en esta fase. Se procederá a diseñar ahora el programa de acción; en efecto, los planes de trabajo revisten especial incidencia para los fines del diagnóstico y desarrollo del estudio. Ser exageradamente detallista será en estos casos un requerimiento estimable, auscultemos cada necesidad, cada recurso y cada elemento que usaremos. Se debe precisar los objetivos y horizontes del trabajo en base a los indicadores y patrones de referencia; definir en si, las clases de estudio que se trata. Es conveniente saber hasta donde y como iremos, a fin de hacer la reprogramación del caso. Los instrumentos que van a emplearse también serán mencionados en el plan, así por ejemplo: cartas de organización, cartas de flujo, cuadros estadísticos, cuadros de de distribución, manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, cuadros de rendimiento y otras técnicas del caso. La organización logística igualmente no quedara de lado, los recursos humanos, físicos, equipos, materiales, presupuestos, costos, políticas y demás elementos que intervienen en diversa magnitud, serán registrados y cuantificados en lo posible.

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Se asignarán tareas, responsabilidades y atribuciones a cada miembro del equipo de trabajo; se establecerán horarios de trabajo y normas administrativas que son convenientes dejar precisadas para el éxito de nuestro cometido. El programa de actividades estará lógicamente sujeto a cambios indispensables en el curso del estudio; esto es saludable porque un plan no puede mantenerse rígido, estará sujeto a los importantes que no faltan; de ahí la flexibilidad que debe procurarse a los planes; las desviaciones ocurridas se tendrán que ajustar igualmente en función del programa de trabajo. Está claro que le plan de trabajo se elaborará con miras a precisar el diagnóstico de situación; ya que más adelante se tendrá que formular un plan de acción en base a la alternativa que se adopte. Sintetizado, el programa en su diseño como en su aplicación, mantendrá la flexibilidad, precisión y armonía requeridas. 3. LA PROSPECCION DE DATOS Los pasos posteriores dependerán de la serenidad y valor que tenga nuestra información; muchos trabajos resultan poco convincentes debido a la escasez de información, al tratamiento inadecuado o bien a la escasa importancia que se le da al trabajo de investigación. Los datos que tomemos podrán ser frescos o bien históricos, esta amplitud de tiempo está relacionada a las variaciones y clases de trabajos que se hagan, lo mismo ocurre con la amplitud del área, o sea pues, los datos se localizarán para un área específica, o bien para un área mayor.

FIGURA : 16

ORGANIZANDO EL EQUIPO DE TRABAJO

Gerencia General

Analista Jefe del Equipo

Equipo de Analista

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La compilación podrá hacerse ocasionalmente, periódicamente, o en forma continuada, según las necesidades del estudio. Podemos preparar cuestionarios, formas, test, entrevistas, encuestas y demás medios complementarios a nuestra labor; en algunos casos y por ausencia de información, ésta tendrá que ser fabricada por el recopilador o analista. La exploración de datos la haremos en tres fases: la recopilación, que es una tarea estrictamente de campo; el registro y el procedimiento que son tareas de gabinete. A continuación ampliaremos estos conceptos: a. Recopilación: Consiste en la investigación directa de las fuentes de información, a través de referencias verbales o escritas, observaciones, documentos, pruebas experimentales, encuestas, etc. Se podrá también compilar indirectamente, a través de otros medios de información, si el caso lo requiere. b. Registro: Consiste en vaciar la información en tablas, cuadros, gráficos y otras formas similares. Es interesante acotar el orden y la limpieza que se debe tener en toda labor, por ello los datos serán consignados en un prelimpio o borrador diseñado previamente para estos fines. c. Procesamiento: Viene a ser el tratamiento e la información, es el resultado de enumerar, clasificar, distribuir, computar y establecer relaciones con la información que hemos obtenido. Es recomendable el conocimiento y buen manejo de la Estadística: medidas de posición, medidas de dispersión, razones y proporciones, porcentajes, números índices. Reflexionemos cuán importante es una información trabajada y presentada adecuadamente; de ella se derivarán una serie de conjeturas, suposiciones y demás interpretaciones de lata confiabilidad. 4. LA EVALUACIÓN Y EL DIAGNOSTICO - La Evaluación La evaluación de la información y la prospección son parte capital del proceso metodológico, consiste en el análisis de los datos procesados y orientados

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adecuadamente a la obtención de una calificación técnica del problema. Habrá que desconsolidar el problema en sus factores de concurrencia (elementos del problema). Un análisis diferencial permitirá especificar las variables y subvariables, determinando su estratificación y tipificación de ser necesario. Entendemos entonces que el análisis nos conducirá a conocer y determinar los elementos del problema, así como las variables diversas, sus magnitudes de influencia, la interrelación que existe entre ellas y cuyas perspectivas quedarán consignadas en esta fase de severo raciocinio. Se puede dar el caso de varios problemas simultáneos, para este efecto se aplicará el mismo principio que se ha esbozado. Naturalmente la tarea de evaluar es compleja y ardua; sobre todo al intentar separar sus elementos y querer establecer relaciones de interdependencia. Convertida la evaluación en un instrumento de medición, comparación y exégesis, se propiciará un acercamiento más claro a la realidad que abordamos.

- El Diagnóstico El comentario será breve, porque si conocemos el Cómo, Dónde, Cuándo, Por qué y Cuánto, podemos definir con claridad el problema, razón de nuestro trabajo. Para saber el “Qué” llevaremos a cabo la interpretación de resultados y la aplicación inferencial de nuestro razonamiento, señalando relaciones de causa y efecto.

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Estamos entonces en condiciones de poner nombre al problema que tenemos al frente: en algunos casos suele presentarse un informe preliminar de situación, esto es cuestión de circunstancias y quedará a criterio personal de los interesados. Se diría que el diagnóstico no es una fase procedimental en sí, que más bien está inserto en la evaluación; en algún modo este criterio es válido. Si decimos por ejemplo: “Se debe a que planta Nº 3 bajó su rendimiento en un 36 % en este semestre…”. El asunto no es tan simple como parecer; en efecto, lo que ocurre es que“… la baja del rendimiento del orden del 36% de la planta Nº 3 para este semestre, se ha producido por la obsolescencia de las desmotadoras, la renuncia de seis trabajadores cuyos puestos no fueron sustituidos, la pérdida de 1200 horas/hombre por la huelga ocurrida, la inoperancia de las operaciones de empaque que arrojan 400 horas/ hombre mensual de pérdida, …etc ”, como vemos la lista puede ser lo larga que se quiera. Es más, si los problemas de causa fueran varios, el diagnóstico se complicará por las mismas razones. Resumiendo lo anterior, es conveniente establecer las separaciones oportunas entre la evaluación y el diagnóstico, ya sea por razones de estudios, de apreciación, o como en este caso, por cuestión metodológica y didáctica. La aptitud optimal será pues, en el mejor de los casos, aquellas que permita la mejor comprensión y clarificación de la cuestión observada. 5. LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION La preparación de tentativas de solución es tarea delicada por cuanto requiere una configuración similar al plan de estudio que vimos en los primeros puntos de este capítulo. Esto quiere decir que las alternativas estarán fundamentadas en función de los objetivos, costos, recursos humanos, materiales, equipos, recursos financieros, rendimientos, disponibilidad, adaptación, estrategias, tácticas, otras factibilidades y beneficios que pudieran preveerse. En lo posible, los planteamientos serán presentados en términos cuantificables, a fin de facilitar las comparaciones respectivas, esto implica la presencia de dos o tres alternativas a trabajarse, cada una por ciento, dentro de los límites reales. Las alternativas no tienen que ser ejercicios inalcanzables, todo lo contrario, sus premisas y conclusiones deberán ser perfectamente realizables y competentes, tanto en su diseño como también en su materialización. En el proceso de decisión pueden emplearse desde técnicas simples hasta complejos modelos matemáticos, investigación de operaciones y el uso de un ordenador si se quiere. Por cierto, la técnica que se elija estará relacionada la complejidad que se tenga y al área en estudio. Un método sencillo, bastante empleado y que permite efectivos resultados, es el siguiente: Se trata de preparar un cuadro comparativo de alternativas, las cuales serán cuantificadas teniendo en cuenta los factores en estudio. La cuantificación se elabora en base a una escala de ponderaciones predeterminadas; ésta es una etapa en la cual la experiencia de los evaluadores es de vital importancia. De lo expuesto, podemos inferir que para concluir con la tarea, lo único que nos queda es optar por elegir la alternativa que mayor puntaje haya alcanzado. Visualizando el método tenemos:

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FIGURA : 19

FIGURA : 20

6. LA IMPLEMENTACION Y EL CONTROL

a. La Implementación La Implementación de nuestra solución puede ejecutarse en forma progresiva, que es lo recomendable; se habrán precisado para ello las fechas tentativas de inicio, avance y término del programa. La instalación y equipamiento es un fase concretamente de realizaciones y hechos; es aquí se observará el interés y participación de las personas directamente relacionadas a los cambios efectuados. Suelen efectuarse pruebas de suficiencia a la alternativa, pero este artificio queda a criterio y experiencia del implementador del programa.

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Previamente se les habrá informado y adiestrado convenientemente sobre las modificaciones en curso. La seguridad que se tenga y que pueda ofrecer el estudio dependerá principalmente de la forma cómo se lo ha llevado, asó como de las facilidades dispensadas para su realización. Parte de la instalación comprende la previsión de los mecanismos de control y reprogramación del nuevo sistema, a fin de lograr sintonizar las desviaciones y buscar la reformulación de soluciones, o bien para ir perfeccionando el sistema. b. El Control Puesto ahora en acción el nuevo sistema, se procederá a continuación a detectar sus posibles fallas empleando métodos adecuados de control. Se mantendrá la información suficiente para conocer las desviaciones, en lo posible, en términos mensurables. Las medidas correctivas se trabajarán de acuerdo a los patrones y objetivos establecidos de antemano. Generalmente la aplicación de los controles suele estar referida al rendimiento de calidad, cantidad, tiempo, mano de obra y costos. Ciertamente, se habrán programado los mecanismos que harán efectivo el control, incluyendo los medios y elementos requeridos. Una ligera visión de proceso de realimentación nos dará idea de la forma en que puede operarse el dispositivo de control.

FIGURA : 21

Como vemos, los resultados son medidos y comparados con los indicadores, para luego ser reintroducidos y reprogramados al proceso del sistema, estableciéndose así el ciclo operativo del control. Algunas sugerencias si se quiere, podrán tenerse en cuenta para una efectiva evaluación: - Mantener una información clara y precisa. - El control debe ser completo, indicando además de lo que está mal, el por qué, dónde, cómo, cuánto, etc. - Los controles tendrán cierta flexibilidad en su temporalidad y operatividad. - El control implica también el registro de las incidencias, aún cuando las cosas marchen bien, no sólo para efectos estadísticos, sino para fines del servicio de mantenimiento del programa. - Mantener actualizados los factores e indicadores de referencias, considérese que la evaluación estará condicionada a ellos.

PROGRAMA PROCESO RESULTADOS

REINTRODUCCION AL PROGRAMA

CONTROL

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7. EL INFORME El informe podrá ser elaborado por un asola persona, o bien, asignar una parte del informe a cada miembro del equipo, tratando de mantener armonía y equilibrio en el contenido y la redacción. El momento en que debe presentarse el informe estará sujeto al compromiso adquirido, fechas comprometidas, restricciones, criterio de los técnicos, etc. Normalmente suele presentarse antes de la fase de implementación. Ahora bien, se entiende que en el transcurso del estudio, necesariamente habrán informes preliminares de situación; esto es, avances del trabajo, restricciones ubicadas, ampliación de fechas, facilidades, etc. Los informes podrán ser también verbales, aunque no es aconsejable. Las Comunicaciones, si así lo requiera el caso, podrán ser sustentadas con exposiciones y ampliación de comentarios por el jefe de equipo del programa, o en todo caso, por la persona asignada para este fin. Algunos puntos que se dan a continuación, servirán de referencia en la elaboración de los informes sin ser por ello, una regla de uso; lógicamente, las modificaciones están sujetas alas diversas aplicaciones:

a. Introducción b. Antecedentes c. Hechos del Problema d. Diagnóstico e. Medidas correctivas f. Conclusiones g. Recomendaciones h. Anexos

La redacción del informe no será abundante en la terminología técnica; informar con claridad, precisión, concretando el problema y su solución respectiva. Resaltar los puntos de importancia, sustentando con energía y seguridad nuestros conceptos, sobre todo en las conclusiones que se afirmen. Considérese que los gerentes, ejecutivos, directores y otras personas de cargos similares, disponen de poco tiempo para leer un informe, de manera que deberemos ser medianamente concisos, salvo que la frondosidad del estudio amerite u informe amplio o que el informado sea experto en la cuestión. Es preciso señalar las restricciones del trabajo en los diversos aspectos, de esa forma evitaremos ser cuestionados sin motivo. El empleo de cuadros y gráficos ayudará notablemente en la interpretación del tema. Las recomendaciones suelen in al comienzo del informe, a fin de evitar leer todo el trabajo, en el caso de que éste no convenciera a quienes asumen las decisiones. Las recomendaciones, por otro lado, tienen interés sustantivo, por cuanto reflejan la solución del problema; de ahí que se tendrá especial cuidado en su exposición. Los anexos incluirán todas las ayudas visuales e interpretativas, tales como planos, gráficos, relaciones estadísticas, etc., que sirven de complemento al informe.

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8. NOTAS FINALES A LA PRAXIS DEL METODO

En el trabajo cotidiano o doméstico, si se quiere, la actividad en el campo de organización y sistemas substrae la práctica de ejercicios metodológicos burocráticos, como son la presentación de planes y proyectos de trabajo que en la mayoría de situaciones van a descansar en los archivos de los segmentos de decisión. Habiéndose gastado tiempo, energía y dinero inútilmente. En la actualidad, por lo menos en algunas empresas, los sistemas de racionalización emplean metodologías efectivas y prácticas. Se formulan objetivos y metas a corto plazo que van ajustando según avances, los proyectos son trabajados dinámicamente y terminados con la aprobación de normas prácticas en la que participen los propios interesados, y cuya instrumentación es evaluada periódicamente. La metodología aquí presentada, es una referencia básica y académica del método del trabajo de organización y sistemas; pero asegúrese de no hacerla estática y rígida porque entonces se habrá perdido la esencia de la disciplina racionalizadora.

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BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO III

1. Asti Vera, Armando: Metodología de la Investigación. Buenos Aires,

Argentina, Editorial Kapeluz, 1968. 2. Valdivia V., Edgar: Investigación, el Arte de Aprender a Investigar.

Barcelona, Ed. Iberia S.A., 1968. 3. Mendieta A. La Torre: Métodos de Investigación. México, Ed. Porrua, 1966. 4. Whitney, Frederick Lamson: Elementos de Investigación, Barcelona, Ed.

Omega S.A. 1970. 5. Bunge, Mario: La Investigación Científica, su Estrategia, su Filosofía. Ed.

Ariel, Barcelona, 1972. 6. Pardinas, Felipe: Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias

Sociales. Ed. Siglo XXI. México, 1973. 7. Angeles, César: La Tesis Universitaria, Talleres Gráficos Villanueva. Lima,

1972. 8. Uriarte, Felipe: El Trabajo Universitario. Lima, 1974. 9. Duverger, Maurice: Métodos de las Ciencias Sociales. Ed. Ariel, Barcelona,

1962.

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CAPITULO IV

ENFOQUE SISTEMICO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

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1. GENERALIDADES ACERCA DEL ROL DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS EN LA GESTION DE EMPRESAS Racionalización administrativa, organización y métodos, planeamiento organizacional, suelen ser algunas de las denominaciones que recibe la función de organización y sistemas. En el aparato público se le reconoce como racionalización, antes fue como organización y métodos, aunque no existe una dicotomía en el uso. En el sector privado la función se le reconoce como organización y métodos, planeamiento organizacional, o investigación y desarrollo en algunos casos. Los campos de acción varían naturalmente, pero los nominativos se diferencian en razón de las instituciones o sectores que hacen uso de esta disciplina, ya que en su esencia y espíritu se mantienen las categorías para su función final. En este trabajo se ha concordado interpretar como organización y sistemas; no solo por agrado, sino además por que los términos tienen un aglutinamiento mayor en la comprensión, actividades y objetivos del mundo interno y externo de la Empresa. Ha sido una inexactitud, sobre todo en los sistemas burocráticos, pensar que la labor de organización y sistemas está enfoca solamente al estudio de estructuras y procedimientos, lo cual significaría paralizar y diluir la consistencia organizativa de las empresas e instituciones, cualquiera que fuera la actividad o giro del negocio. Este criterio clásico del desenvolvimiento de la racionalización administrativa en nuestro medio, está invalidado por la misma teoría clásica organizacional; bastaría una revisión a los principios de división del trabajo, incentivación a los trabajadores y funciones técnicas de la empresa, que señalan Taylor y Fayol, par denotar la equivocada interpretación; como así mismo, la estructura que suele presentarse: a) organización, b) métodos y procedimientos; como lo cual se resalta más aún la imprecisión, por que ¿es justiciable estructural dos órganos (entegramas) (1) para trabajar solo estructuras y procedimientos?, la respuesta es obvia. Tratándose este capitulo del modelo estructural de una oficina de organización y sistemas, la cual entendemos para alcanzar la connotación de sistema, deberá funcionar como tal; nos desligaremos del requisito de abundar en definiciones y conceptos de la racionalización, sus orígenes, sus técnicas, ventajas, problemática, etc.; quisiéramos resaltar más bien la variada bibliografía que hay sobre el asunto en cuestión: (2), (3), (4), (5) y que tratan con mucho interés ese tema. La racionalización administrativa ha alcanzado en estos últimos años, so sólo mayor difusión, sino la modernización de sus concepciones y la ampliación de su escena de acción. En la administración pública es probable – aunque no generalizado – que el avance tecnológico de esta disciplina hay permanecido retraído más que nada a la falta de apoyo y de oportunidades en los diferentes sectores del aparato público. Esta omisión por parte de los niveles decisorios no ha permitido cubrir toda la potencialidad del servicio de racionalización. Es de esperar que esta cobertura de staff se incremente, que la variedad para la oportunidad de problemas tenga una respuesta más amplia y que la imagen del sistema de racionalización administrativa mejora su confiabilidad en los segmentos de decisión a nivel de todo el aparato público. Es preciso estandarizar algunos postulados elementales, como son la denominación, el concepto, y la nomenclatura operativa. Hay corrientes y enfoques sobre la interpretación, y éste sin exagerar sería el contenido de un libro, debido a la

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riqueza de versiones que existen, en especial de un tema expectante y atrayente como es la racionalización administrativa. La función de organización y sistemas está muy relacionada y comprometida con la gestión empresarial. Cubre un panorama amplio de roles que van desde orientar los mecanismos del sistema de información gerencial, analizar las políticas del planeamiento organizacional, determinar densidades de mareaje, observar las variables estructurales; recomendar previsiones para solventar las agresiones del entorno, hasta asumir algunas predicciones del comportamiento organizativo. Obsérvese que labor de investigación gerencial es también un requisito indispensable en la labor de organización y sistemas. El acceso a la Ciencia no tiene límites, y las facilidades para hacer investigación aún cuando son escasas, pueden explotarse convenientemente.

FIGURA: 23

L a tendencia de hacerse generalista o especialista en una doctrina, es una duda que debe despejarse individualmente, no en el terreno de las especulaciones, sino en la labor pragmática y cognoscitiva. La rigurosidad y seriedad científica con que se abordan los problemas empresariales, asegurará el éxito de cualquier cometido, y éste debería ser el común denominador para hacer tecnología gerencial. En cuanto al desarrollo de las actividades de organización y sistemas, conviene no descartar las siguientes consideraciones: a. El tamaño de la organización es un factor condicionante para la estructuración de una oficina de organización y sistemas, de ello dependerá su composición estructural y número de personal requerido. b. El giro o actividad de la organización es otro factor que delineará las operaciones, técnicas y tratamientos que emplea organización y sistemas en el planeamiento de alternativas. c. El status de la oficina estará condicionado al interés que oportune el segmento de decisiones, así como a la habilidad de quien dirija las acciones de organización y sistemas.

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d. Finalmente, la dinámica interna de la oficina debe operar por dos vías; por iniciativas o encargos externos de servicios y por iniciativas propias del sistema. En ambos casos la prontitud y eficacia son factores condicionantes para lograr una buena imagen. e. El clima o ambiente laboral es otra prerrogativa a exigirse; el tipo de trabajo que se practica en organización y sistemas requiere tranquilidad, armonía, facilidades y condiciones ambientales especiales, es una labor delicada el diseñar soluciones organizacionales; se requiere convivir realmente en un ambiente non plus ultra. 2. EL MODELO CLASICO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Y METODOS 1.1 El Modelo Clásico Las adaptaciones y cambios de estructura se reflejarán en la concordancia entre las cartas de organización y los puertos y los puestos de trabajo. Los modelos burocráticos actuales son una distorsión al modelo Weberiano de la época, claro está, las épocas también son muy diferentes, hay como 100 años de diferencia, y han sido además ambientes contrastantes los de Europa y América. La sociedad y las organizaciones han crecido y modificado costumbres, ideologías, recursos y tecnologías. Por ello, cuando muy superficialmente en una estructura piramidal se adicionan nuevos órganos pueden duplicarse funciones y tareas en vez de racionalizarlas. Lógicamente los males adquieren una especie de metástasis administrativa; o sea que el problema, en vez de tener una solución, desencadena éste su interior otros subproblemas y su vez se ramifican a otras áreas; con lo cual se ha obtenido una cadena jerarquizada de problemas sin solución aparente. A este fenómeno le denominaremos “paradoja burocrática”, porque al crear un órgano que se supone no tendrá efectos nocivos sino terapéuticos en el contexto organizacional; éste sin embargo, genera un proceso móvil altamente veloz y dañino a la organización; las repercusiones desde luego son conocidas. Es correcto pensar la analogía que existe entre los fenómenos organizativos y los fenómenos citológicos; no extrañe por ello que los fundamentos de la teoría de sistemas estén sustentados en el estudio de la vida celular; como que Bertalanffy fue biólogo. La experiencia demuestra que, cuando en un sistema ocurre un desequilibrio, éste es producido por una falta de comunicación, por un desface entre la estructura y el procedimiento, entre la norma y el rendimiento; o porque sencillamente en la práctica no se cumple la formalidad de los organigramas ni los planes de trabajo. Esta introducción nos ubica en situación de comprender porqué la implantación del enfoque de sistemas no ha tenido éxito en nuestro aparato público; simplemente, los sistemas sólo llevan el ostentoso nombre de “sistemas”. No funcionan como tales, no fueron las estructuras diseñadas según los principios y propiedades de los sistemas. ¿Cómo puede entonces exigirse resultados positivos?, en los organigramas y en los manuales dice: “Sistemas de aquí y Sistemas de allá”, sistemas por todos lados. Pero, evidentemente, no se trabaja por sistemas (6), (7). Estamos en el momento de presentar el modelo estructural que las áreas de organización y métodos (porque así se llamaban, aunque el espíritu de la función

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sigue siendo la misma: optimizar la producción de bienes y servicios en la organización), históricamente han venido operando.

FIGURA: 24

* También llamado Métodos y Sistemas Este es un modelo que tipifica la actividad racionalizadora en tareas propias de diseñar estructuras, manuales de organización y funciones, análisis de modelos, clasificación de cargos, elaboración de procedimientos. Prácticamente se constriñe el ámbito de trabajo de las técnicas racionalizadoras, esto significa la limitación para efectuar proyecciones en las diferentes áreas de una organización.

FIGURA: 25

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El tamaño en cuanto a la cantidad y clase de recursos, así como la complejidad, es decir la diferenciación de niveles y divisiones, son factores determinantes en el tamaño y estructura que tiene una oficina de organización y sistemas. Este modelo no puede estandarizarse para cualquier objetivo, si tenemos una organización muy diferenciada horizontalmente, con muchas actividades o con una acentuada dispersión espacial (casos de empresas públicas y complejas) el modelo clásico terminantemente no funciona. El mismo modelo debe tener contratiempos con estructuras que presentan factorización muy verticalizada (caso organismos burocratizados), en donde el porcentaje de personal es elevado; la tendencia será a operar manuales de organización y funciones o bien a formular procedimientos con alto contenido de controlismo. Este modelo, sin ánimo de restarle sus méritos que sin duda los tiene, es propio para organizaciones poco estratificadas y con fuerzas medianas de personal, en otras palabras, son estructuras para organizaciones ligeras o medianas (8), (9), (10). 1.2 El Modelo del Cuasi–Sistema Hay otro modelo que evidencia más flexibilidad y funcionalidad, tiene un panorama de salida más amplio que el anterior, ya que permite no solamente incrementar el bagaje de técnicas racionalizadoras, sino que además, su penetración a lo largo de los dos ejes de la estructura es más profunda. Ver Figura 26. Ambos modelos son similares, la diferencia queda definida en el nivel Supervisión, ver Figura 27, el que resulta apto para organizaciones con más envergadura, y que convenientemente se requiere una supervisoría o conector entre el pool de analistas y el nivel decisorio, a manera de filtrar el flujo de información, instrucciones y coordinaciones que en este supuesto tipo de organizaciones es de mayor densidad. La estructura es flexible, adaptable a cualquier programa de trabajo; esta es la ventaja de un equipo de trabajo, en que todos los componentes están en condiciones de operar áreas y problemas diversos. No hay rigidez del modelo clásico, y los elementos están organizados en el interior del pool por áreas de producción y servicios; así: un subgrupo opera sistemas de líneas; otro, sistemas asesores; otros, sistemas de apoyo, etc. En cada sistema se ve de todo, desde distribuciones físicas hasta rendimientos de trabajo. En esta clase de planteamiento estructural el estilo decisional juega un papel estelar; las facilidades de participación del pool y la supervisoría son elementales. El pool necesita amplia libertad para decidir su metodología y rutas de acción, la supervisión es a la tarea y no a la persona.

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Las decisiones son en lo posible por consenso o voto mayoritario, otro elemento básico son las coordinaciones intergrupales e intertrabajos. La consulta es una práctica cotidiana en ambos ejes, en especial en el eje de las abscisas en que suelen organizarse juntas para resolver cuestiones diagnósticas o alternativas. Estas condiciones evidencias el fortalecimiento del espíritu grupal y la participación amplia de ideas. Sobre el conector entre el nivel decisional y el pool, o sea la supervisoría será útil en tanto la organización tenga dimensiones superiores al tamaño medio, porque de otro modo el tramo o espacio administrativo para estos dos niveles será cortísimo y surgirá duplicidad, absorción o sobreposición de mareaje.

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El modelo A es conveniente a organizaciones de menor emplazamiento, y el B es una adaptación del anterior paro a necesidades más exigentes. Ambos modelos son una evolución al modelo clásico y a su vez la prelación al modelo de sistema que expondremos a continuación. 2. EL MODELO SISTEMICO DEL AREA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 2.1. Estructura del Sistema La búsqueda de mejores modelos deviene como efecto del desarrollo de las actividades de la empresa y sus complejidades. Las empresas crecen y sus sistemas se perfeccionan para atender las demandas de la empresa y armonizar con el entorno. Ver Figura 28. El modelo que presentamos describe la estructura para un área de organización y sistemas en una empresa compleja; su funcionamiento tiene la dinámica interna propia de un sistema, siendo su comportamiento como tal, exigirá un rendimiento análogo en los otros sistemas, de forma que el engranaje y encaje sea exacto y preciso. Ello precipitará un desenvolvimiento equilibrado y balanceado en el mecanismo de la empresa como resultante de un todo armónico y coherente. Este es un requisito esencial para la obtención de resultados significantes. 2.2. Dinámica del Sistema El sistema como muestra la Figura 28, opera con cuatro elementos de línea, un elemento secretarial y un componente decisor.

FIGURA: 28

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FIGURA: 29

Los elementos operativos constituyen: diseño, implementación, evaluación e investigación y desarrollo. El circuito como se aprecia trabaja con un efecto homeostático, el que acciona sobre las normas que ya están implementadas en los diferentes sistemas de la empresa, al detectarse sintomatologías de menor eficacia, se procede a efectuar rediseños o ajustes para el enderezamiento de la anomalía recurrente.

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El centro decisorio efectiviza su labor sobre las coordinaciones estratégicas, en otras palabras, directamente con cada de las áreas o simultáneamente con todas. La coordinación táctica se da para las áreas operativas, pueden ser independientes o en forma simultánea entre todas ellas. Los trabajos se generan en la oficina vía pedidos de otros sistemas de la empresa por procesos internos que tienen como origen las metas de la oficina, por derivaciones de trabajos de investigación u desarrollo, por las evaluaciones que se realizan y por derivaciones de la interacción con el entorno de la empresa. Ver Figura 30 Los trabajos del grupo investigación y desarrollo se coordinarán con el grupo diseño para introducirlos al circuito cuando sea ésta la finalidad de eso trabajos; de esta forma seguirán el flujo normal de todos los proyectos. Investigación y desarrollo contactará además coordinaciones especificas con el grupo evaluación, cuando así lo requieran las necesidades de los proyectos. Los grupos del segmento operativo no son estructuras precisamente; no están jerarquizados, no tienen una jefatura en el estricto sentido del término; ésta es una característica importante, ya que actúan como equipos de trabajo cuyos componentes pueden rotar a otros grupos (interactuar) en forma periódica con el fin de conocer la problemática empresarial de diferentes ángulos; ésta es un apolítica condicional y a criterio de los grupos. En el interior de cada grupo, no habiendo jefes o supervisores, el contacto o relación con los otros grupos y con el jefe de la oficina será directo o estrecho; esto implica naturalmente altas condiciones y habilidades de quien conduzca una oficina con estas características. Los grupos podrían requerir un coordinador o supervisor si la carga de trabajo fuese muy intensa, y que bien puede asumirla en forma rotativa cada uno de sus elementos o en forma definitiva el más apto. El clima en una oficina así, necesariamente será de condiciones excepcionales; plena libertad de trabajo y de decisión; infraestructura apropiada; status propio de tecnológicos, con escala remunerativa paralela a la de los ejecutivos, así por ejemplo:

FIGURA : 30

SERVICIO RACIONALIZACION

Por Encargo de otro Sistemas de la Empresa

Por Interacción con Entorno

Por Iniciativa Interna

Por Metas del Sistema

Por Efecto de Diagnosis

Por Derivaciones de Inv. y Des.

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FIGURA : 31

Describiremos a continuación las operaciones fundamentales de cada grupo de trabajo. a. Conductor del Sistema: Coordinar las actividades del área y representar al sistema. a. Secretaría: Apoyar logísticamente al sistema. b. Diseño: Elaboración del aparato normativo de acuerdo a los recursos y necesidades de la Empresa. c. Implementación: Articular y montar la normatividad según recursos y necesidades de la Empresa. d. Evaluación: Medir según estándares, detectará y verificará desviaciones de las normas, realimentará para el diseño, e. Investigación y Desarrollo: Desarrollar el planeamiento organizacional en la empresa; preparará y difundirá la imagen del sistema. Elaborará los objetivos, políticas, programas, estándares, estadísticas, informes y trabajos especiales. Esta ha sido la presentación de lo que estimamos es una oficina de organización y sistemas, y cómo debe operar en una empresa compleja. Estamos convenidos del éxito de su aplicación y de las cualidades que tiene este modelo, no creemos que exija demasiado a todo lo que puede rendir y ofrecer si deseamos trabajar a nivel del verdadero concepto de la teoría de sistemas.

STATUS DE LA OFICINA

Jefe de Oficina Equivalencia Sub Gerente General

Analista Coordinador o Supervisor

Equivalencia Gerente de Área

Analista Senior Equivalencia Jefe de

División

Analista Junior Equivalencia Jefe de Dpto.

Analista Auxiliar Equivalencia Jefe de

Sección

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Las normas emitidas por INAP (11) pueden ajustarse y ser mejor implantadas con el apoyo de este modelo. 2.3. Desarrollo del Analista de Organización y Sistemas El especialista en organización y sistemas, como en otros campos profesionales, también tiene proceso metamórfico en la evolución de sus aptitudes y experiencia. a. Formación Académica.- Los centros universitarios no forman especialistas en organización y sistemas, a pesar de constituir la función de organización una importante especialidad. Las universidades forman generalistas en Administración de Negocios. Luego el profesional al interesado se especializa en forma particular en el área de su preferencia. Ahora bien, en el medio se dan cursos técnicos de organización y métodos, como un complemento a experiencias de supervisores, gerentes, analistas y profesionales que deseen ampliar sus conocimientos en la función organizativa. Estos cursos suelen tener una duración de 2 a 4 meses en promedio; la estructura de estos procesos carece de la rigurosidad metodológica, académica y las facilidades que debiera tener una especialización de esta índole. No se exigen tampoco requisitos particulares para seguir estos cursos, casi siempre están a disposición de cualquier preferencia. El material bibliográfico en el mercado local es escaso también; en realidad, el tema es poco abordado por los tratadistas de administración. b. Campo de Aplicaciones.- Pocas son las empresas privadas que desarrollan la función de organización y sistemas por el contrario, en el sector público el mercado de trabajo es amplio, ya que la función constituye requisito y norma de aplicación. c. De otro lado, el desarrollo de esta especialidad pareciera encontrase estancado, ya que en el medio, poca o casi nula es la promoción de investigación y de innovaciones a situaciones específicas en este campo; se observa a demás que el desenvolvimiento y aplicaciones de las técnicas y criterios de organización y sistemas son utilizados por igual, tanto para un organismo público como para una empresa lo cual por cierto es absurdo. d. Proceso de Desarrollo del Especialista.- Podrían establecerse cuatro etapas referenciales en la evolución de un analista de organización y sistemas. cEtapa I. El analista de organización y sistemas algunas veces es reclutado de las universidades y escuelas superiores, la experiencia que trae es pequeña y poco precisa. Por esta razón, ésta es una fase en que habrá que guiar al analista en lo que será el encaminamiento a otros niveles de experiencias, así como ir fijando los conocimientos de base en la profesión. Queda entendido que una persona dedicada a este campo contará con capacidades como: creatividad, presteza, sentido común, razonamiento lógico, orden, gran iniciativa, comprensión, facilidad de expresión, buena redacción y ortografía, lucidez, resolución, etc. El especialista tendrá que ir confirmando y verificando los conocimientos que adquirió en su formación académica. A la vez que contrastándolos con la práctica y experiencia que se vaya adquiriendo.

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Esta será una etapa de pequeños trabajos, de responsabilidades relativas, de toma de contacto con la empresa y sus características, de adecuación a la vida y costumbres de la empresa, de conocer lo que es el sistema normativo, de la estructura de la empresa, de la estructura de la oficina de organización y sistemas y sus modalidades de trabajo. Este proceso de ambientación podría tener una duración de diez a dieciocho mese, dentro de los cuales el analista tendrá el apoyo y guía de un analista de más experiencia. Es de esperar que haya preparado un programa de adiestramiento para el iniciado, que contenga aquellas actividades que le permitan confirmar en forma progresiva la validez, amplitud, aplicación y reconocimiento de su formación académica. La evaluación y ajuste del camino recorrido se hará con relativa frecuencia, a fin de ir conociendo los puntos débiles y fuertes, así como tendencias y aptitudes hacia determinadas técnicas y áreas. Debe iniciárselas, además, en el buen hábito de la lectura y de las fuentes bibliográficas, así como las técnicas de entrevistas y prospección de información, identificación de problemas de escasa complejidad, elaboración de normas simples, levantamiento de estructuras, manejo de archivos, descripción y estandarización de cargos, gráficos de proceso, estudio del trabajo, elaboración de manuales, participación en reuniones y debates de trabajo como observador. Etapa II. Se caracteriza esta etapa porque en ella el especialista llegará a conocer cada uno de los sistemas de la empresa, su estructura y funcionamiento, las relaciones interactivas, la identificación de problemas, los métodos de solución. Elaborará normas de mayor complejidad, procedimientos, hojas de responsabilidad, fluxogramas, estructuras matriciales, análisis de puestos, distribución de áreas físicas, manuales de sistemas, diseños de formatos, estadísticas y relaciones, participación en reuniones en forma activa haciendo planteamientos, podrá efectuar coordinaciones a diferentes niveles de la empresa, sostendrá entrevistas con mejor solvencia, participará en trabajos de grupo como apoyo o fuente de información. Esta etapa tendría una aproximación de año y medio a tres años de duración. El analista se capacitará en cursos básicos que le den mayor solidez a su ya ganada experiencia, robustecerá aquellas flaquezas de conocimiento que aún quedaran. Etapa III. Esta es una fase de consolidación de las experiencias ganadas, en la que el profesional estará cuajado y más conocedor de los problemas de la empresa, así como de sus soluciones. Será capaz de efectuar diagnósticos de problemas de diversa índole, así como el diseño de alternativas en cada sistema. Puede trabajar tanto individualmente como en grupo, no requerirá supervisión directa, más instrucciones orientadas puede dirigir a los analistas con menor experiencia. Sabrá manejar exitosamente las metodologías y formas de trabajo, el diseño de modelos, elaboración de índices, diseño de políticas y metas, evaluación de resultados, aplicaciones de investigación operativa, estará en condiciones de prestar amplia asesoría a los niveles intermedios. Esta fase podría comprender entre tres y cinco años; acerca de su capacitación, debe participar en fórums y symposiums sobre problemática de la especialidad.

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Etapa IV. Después de los siete años puede esperarse el inicio de la madurez del especialista, según el entrenamiento recibido y la atención personal que se haya prestado a sí mismo. Esta es una etapa de creatividad, de innovaciones, de prácticas de adecuación, de saber implementar, restaurar y reprogramar sistemas. El especialista será capaz de reconocer y dar solución a problemas integrales, de asesorar a los niveles de decisión de la empresa. También podrá diseñar programas administrativos de diversa índole, así como efectuar aportes personales en su labor. De seguro se habrá especializado en algunas técnicas y en algunas áreas en especial; esto es casi inevitable, la práctica profesional conduce usualmente a estas posiciones. Estará capacitando para dirigir grupos de trabajo polivalentes, sostener exposiciones con facilidad. Su documentación será sólida y especializada. Debe buscar entrenamiento externo, intercambiando experiencias con otras empresas y modelos de trabajo. Potencialmente será un profesional preparado para responsabilidades ejecutivas. Conocerá con amplitud las necesidades y aplicaciones del ordenador, así como los mecanismos del sistema de información gerencial y su aprovechamiento. Esta es una etapa propia de investigación y desarrollo gerencial, en la que el analista desenvolverá toda la potencialidad de sus aptitudes, conocimiento y experiencia adquiridas.

BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO IV

1. Revista Administración de Empresas. Ed. Arindo, Buenos Aires, Abril 1976. 2. Salazar, L, Luis: Organización y Métodos. Ed. Jurídica. Lima,1 970. 3. Labergé. EP.: Elementos y Prácticas de organización y Métodos. San José de Costa Rica ESAPAC, 1959. 4. Milward, G. E.: Aplications of O. and M. Mac Donald and Evans. London, 1964. 5. Barrios R., Jesús : Sistemas y Procedimientos. Ed. Roble, México, 1967. 6. Lázaro, Víctor: Sistemas y Procedimientos. Ed. Diana. México, 1973. 7. Hicks Ch., Place, I.: Organización de Oficinas. Ed. Hispano Europea. Barcelona, 1976. 8. Lucas Ortueta, Ramón: Métodos y Organización Industrial. Talls, Accasor. Madrid, 1963. 9. De Leener, George: Tratado de organización de Empresas. Ed. Aguilar, Madrid, 1971. 10. Petersen y Plowman: Organización y Dirección de Empresas. Ed. Hispano Americana. México, 1970.

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11. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP): Normas técnicas del Sistema de Racionalización. Diario El Peruano. Lima (11. XII.79).

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CAPITULO V

CONTROL DE GESTION EMPRESARIAL 1. GENERALIDADES SOBRE GESTION EMPRESARIAL 1.1 La Gestión Paramés Montenegro (1), en forma muy acuciosa aclara algunas diferencias y semejanzas entre los términos: management, ménagement, dirección, administración y gestión. Haremos una breve reseña de este término y su significancia actual. Tanto Taylor como Fayol hicieron dos aportes interesantes de los ancestros de gestión; por un lado Taylor y su dirección científica, toma el término management para expresar una filosofía de la dirección que abarcaba aspectos de especialización del trabajo, incentivos y salarios apropiados, atención al elemento humano y simplificación del trabajo para incrementar la producción. Fayol por su cuenta, y muy apropiadamente, le da un toque doctrinario a sus fundamentos, aperturando el camino al ordenamiento empresarial, en base a las funciones de la empresa, y a los principios administrativos. Emplea el término administración en el sentido de cumplimiento de los planes y principios elaborados.

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Posteriormente se emplea el concepto dirección para definir la implantación de objetivos y contrastarlos más tarde con sus resultados. En la actualidad el término en boga es gestión, que salvo sus significados etimológico y semántico, en la práctica empresarial se emplea indistintamente como sinónimo de administración o dirección. Ver Figura 32.

FIGURA: 32

¿Qué entendemos entonces por gestión?.. Llamamos gestión al conjunto de operaciones destinadas a emplear los recursos de la empresa en perfecto sincronismo con los objetivos programados. 1.2. El Control a. Concepto Entendiendo que el control es un tema concerniente a la gestión empresarial, nos introduciremos en esta fase del proceso administrativo para revisar y puntualizar algunos conceptos. El control es el mecanismo que permite establecer diferencias existentes entre lo planeado y lo ejecutado. Ver Figura 33.

FIGURA : 33

MANAGEMENT ADMINSTRACION DIRECCION

GESTION

X = ejecutado

Y = planeado

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En la Figura 34, no existe la relación plan – acción por tanto no hay elementos de referencia para ejercer un control. Este es el caso de muchas actividades.

FIGURA : 34

b. Requisitos Un buen control debe tener claridad en su composición, será diseñado en términos entendibles, ha de ser flexible y adaptable a las eventualidades, será económico en su aplicación, y finalmente, debe proporcionar un alto índice de confiabilidad. c. Su Proceso El control tiene una secuencia para su montaje, ésta deberá ser racional y funcional: 1. Fijar elementos de comparación o patrones de resultados. 2. Evaluación o seguimiento del desempeño. 3. Cuantificar y analizar las desviaciones. 4. Regular o reprogramar mediante medidas correctivas. d. ¿Qué Podemos Controlar? Se puede accionar un proceso de control sobre los siguientes factores: 1. Cantidad 2. Calidad 3. Tiempo 4. Costo La Figura 35, es una ampliación de las aplicaciones que puede tener el control en la gestión de una empresa.

FIGURA: 35

FUNCIONES FACTORES PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS PERSONAL

Cantidad Volumen Ventas Inversiones Nº Puestos

Calidad Muestreo Imagen del Producto Bonos Acciones

Clasificación de Cargos

Tiempo Unidades/Horas Ventas/Estaciones Plazo de Pagos Horas/Hombres

X = EJECUTADO

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Costo Materia Prima Publicidad Capital Sueldos Salarios

Tenemos el Objetivo : α Cuya composición de metas es: m1 , m2 , m3

FIGURA: 36

El cumplimiento del objetivo estará en función del avance de cada meta.

Así: α = f ( m1 , m2 , m3 ) En donde: α = m1 + m2 + m3

En nuestro ejemplo: α = 100’ + 200’ + 300’

α = 600’, lo que nos indica que nuestro objetivo estaría cubierto en 15 meses, con un costo de 600 millones de soles.

El control como agente calibrador en el desenvolvimiento de las apolíticas, objetivos y metas de una empresa, podría actuar según este ejemplo, Figura 36: Si quisiéramos instalar una red de microondas para facilitar comunicación a una región, tendríamos que considerar entre otros puntos:

a. Necesidad de recursos:

1. Humanos 2. Financieros 3. Materiales y Equipos 4. Tecnológicos

b. Actividades a controlar

1. Factor Humano: Horas/hombre 2. Factor Financiero: Costo/rendimiento, Presupuesto de Inversión.

5 10 15

300 ’ 200 ’ 100 ’

Costo S/. Objetivo α = 600

Meses

META 1

META 2

META 3

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3. Factor Materiales: presupuesto de Operación. 4. Factor Tecnología: Inversión y calidad. 5. Factor Organizacional: variables estructurales/modelo 6. Factor Administrativo: Cumplimiento de mestas 7. Factor Social : Costo social de oportunidad de efectuar o no en el Momento político, económico.

El Control selecciona para sí algunas técnicas requeridas en su proceso, como son: el presupuesto financiero, el control de inventarios, cronogramas, PERT - CPM, control de calidad. Aclarado este panorama en situación de penetrar en el examen de lo que significa el control de gestión. 1.2 El Control de Gestión El control de gestión corresponde a la instrumentología utilizada por la dirección de la empresa para la evaluación de sus rendimientos, en contraste con sus metas y los indicadores pertinentes. El terreno de la praxis empresarial de nuestra realidad, el control de gestión ha sido interpretado como el control económico – financiero de la empresa. Financiero, en lo concerniente a percibir su capacidad de liquidez, capacidad de endeudamiento, rentabilidad del capital, eficiencia de las ventas y rotación del activo entre otras razones financieras disponibles. Además del análisis y la evaluación de los estados financieros (balance general, origen y aplicación de fondos, ganancias y pérdidas), (2) y (3). En lo económico, el análisis ha sido orientado al campo industrial; cuando se determinan indicadores de utilización de planta, rendimientos de los factores de producción, utilización de insumos importados en productos acabados y semiacabados, utilización de planta frente a la demanda del mercado, control de la producción, formación de precios, costo de producción y maximización de beneficios (4). Para determinar la eficiencia de la producción, el mantenimiento, la mano de obra, los insumos, los costos de producción, la capacidad instalada y otros indicadores de manufactura, puede revisarse a Maynard (5). Veamos a continuación a qué análisis o conjeturas nos conduce la inferencia de un control económico – financiero: asumiendo que la empresa arroja una rentabilidad ventajosa y un aprovechamiento aceptable de sus capacidades; estaríamos entonces frente a los resultados generales o totales de la empresa. ¿Pero qué sucede con los rendimientos de sus componentes?, un tasa de liquidez nos puede arrojar 2.5 de capacidad de pago, o quizá tengamos una rentabilidad patrimonial del orden 15%, o bien la capacidad instalada está alcanzando 80% de utilización. Es posible que la empresa se sienta satisfecha con estos resultados generales, ¿pero estos indicadores nos reflejan con toda certeza lo que viene ocurriendo al interior de cada uno de los sistemas de la empresa?, ¿lo que rinde cada sistema?, ¿nos reflejan también si la empresa es realmente rentable?, es decir, ¿conocemos nuestros costos de oportunidad?, sabemos ¿Cuánto más podemos ganar?, o ¿Cuánto estamos dejando de percibir?.

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¿Qué ocurriría, si la empresa actúa en un mercado monopolizado, en que ella pueda operar con libertad, en que ella no precisa sondear y captar demandas, en que no precisa costos de publicidad por este efecto? En nuestra realidad empresarial, existen muchos empresarios que se conforman con sus beneficios, y lo dicen: “estoy ganado, ¿de qué me preocupo?”. Ciertamente, él está ganado, pero no sabe cuánto más puede ganar, o cuánto está dejando de ganar. Si hubiese modificaciones en el mercado, sea por competencia, por alza de precios, baja de la demanda, restricciones gubernamentales, o cambios en la política económica externa. Bueno, sucederían muchos fenómenos que más probablemente la perjudiquen a que le sigan beneficiando. Sin embargo, éste es el control empresarial que se practica, y ¿del control gerencial qué?, ¿Cómo controlamos a nuestros gerentes?. Seguramente por el número de personas que atiende diariamente en su despacho, o por el número de llamadas telefónicas que recibe. Es posible que mucho lo hagan por sus rentas o por producción mensual. Consideremos por otro lado, que las tasas económicos – financieras varían en arreglo a los diferentes sectores de actividad. Así un supermercado tendrá una tasa de rotación mayor a una comercializadora de equipos agrícolas, o una compañía de seguros arrojará mejores rentabilidades que una fábrica de pinturas. Son evidentes las diferencias que hay entre sectores económicos; lo cual conlleva a una selección cuidadosa y apropiada de las razones financieras y económicas que deben aplicarse a cada situación particular. Estos instrumentos son sin duda alguna, de vital y saludable necesidad para el control eficiente de una gestión empresarial, pero es cierto también que no es el todo o el súmmun instrumental para estos menesteres. Una gerencia precisa conocer otros detectores de importancia análoga que complementan a los anteriormente mencionados, asegurando de esta forma un espectro más amplio para la evaluación del rendimiento empresarial. La racionalización y el control de gestión de empresas es un tema novedoso, interesante y muy comprometido con las actividades de la organización. Atañe, y en modo notable, a los núcleos decisorios; al presidente del directorio, al gerente general, subgerentes y gerentes intermedios. De Tensión, “yo soy una parte de todo aquello que he encontrado en mi camino”. Pues los resultados en una empresa, son parte de todo aquello que hay en el desempeño de sus operaciones. A continuación, explicitaremos algo más de lo que es el control de gestión empresarial, aparte de lo ya expuesto. Control de gestión empresarial concierne además el evaluar la estructura o modelo organizacional, cómo se desempeñan sus variables estructurales, su interacción entre ellas y su influencia en los sistemas de la empresa y a nivel de toda la empresa también. Control de gestión empresarial significa conocer la efectividad de las actividades de los diferentes sistemas de la empresa, así como determinar a nivel global la efectividad y gerencial de la empresa.

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Control de gestión empresarial comprende además tomar información del costo social o de oportunidad. La proyección de una empresa, además de sus trabajadores se orienta a la familia de éste y a la comunidad. ¿Cuánto pierde una empresa por no facilitar un programa de vivienda o de campos de recreación a sus trabajadores y familias?, ¿Cuánto pierde una empresa por no contribuir al fomento cultural o deportivo de su comunidad?, ¿Cómo revierte productivamente esta omisión en la empresa?, ¿Con trabajadores frustrados o con una comunidad social restringida?. Esto se llama el costo de una “inversión social” no efectuada. Control de gestión empresarial también es conocer el fenómeno político vigente y evaluar su incidencia en las actividades de la empresa, por ejemplo: ¿Qué autonomía se tiene para las importaciones, qué porcentaje de decisiones son afectadas por los dispositivos y políticas gubernamentales, de qué manera estos dispositivos afectan particularmente a los sistemas de la empresa y a toda ésta en su conjunto? Todos estos conceptos están comprometidos con el control y la racionalización de la gestión, es cierto que nos pueden ser más importantes que otros, según los sectores, sean éstos públicos o privados, gobierno central o regional, producción o servicio, empresas públicas o privadas. Pero en todo caso, cada uno de estos campos de la empresa se conjugan, se complementan, y no puede aceptarse técnicamente que el control de gestión empresarial abarque sólo los campos económico y financiero. En este trabajo, haremos énfasis y se proporcionará además, una perspectiva del control y la racionalización de la gestión en el campo organizativo y administrativo de la empresa. Ver Figura 37.

FIGURA: 37

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1.3. Eficiencia y Efectividad Cuánto de trascendental tiene el evaluar el rendimiento administrativo, y cuánto dinero se ahorraría, o cuánto más de beneficios se obtendrían si se buscara la efectividad administrativa. A menudo hablamos y escuchamos de eficiencia y efectividad, dicen que las actividades (por lo menos en el aparato público) serán en consonancia a la eficiencia y efectividad. ¿Qué es uno y otro término?, ¿significan lo mismo?. En el momento despejamos las dudas. La eficiencia es la razón entre el input y el output, entre la entrada y la salida, entre el insumo y el producto (6) entre la inversión y la utilidad. La efectividad será ese grado de cumplimiento de los objetivos (7). De estos conceptos se desprende que una organización sea eficiente sin ser efectiva, o viceversa. ¿Por qué?, porque el grado de efectividad está condicionado a las cantidades de input y output. Las siguientes relaciones pueden aclarar esta razonable pero aparente confusión.

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Que sería el cociente o relación general de eficiencia, y cuyo grado de rendimiento, constituye la efectividad. Ahora, en cada actividad de la empresa hay formas de expresar esta relación así:

En la actividad Financiera : beneficio/inversión = n/n rentabilidad En la actividad Económica : producto/insumo = o/o rendimiento

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En la actividad Productiva : producción/h/H trabajados = n/n productividad En la actividad Administrativa : resultado logrado/programado o meta = n/n

de probabilidad. En la actividad Gerencial : incertidumbre o certeza/decisión = n/n efectividad. En la actividad Social : rendimiento social/costo social = n/n efectividad En la actividad Política : Número de Decisiones/total transacciones =

n/n autonomía. (Autonomía de la empresa versus.entorno).

Se puede construir múltiples relaciones de eficiencia de acuerdo a las necesidades que tenga cada sistema en el logro de sus actividades, las escalas de medida pueden ser en tanto por 1, es decir en un rango de 0 a 1; o bien, en tanto por ciento, de 0 a 100 o/o. La modalidad es cosa de facilidad en el manejo y forma de presentación de los resultados. Hay comentarios alusivos a la ineficiencia y a la inefectividad o ineficacia, como significado de carencia de estas categorías administrativas. Pero es correcto decir ¿la producción fue ineficiente? o ¿esta empresa es ineficaz?, aparentemente lo es. En el sentido riguroso administrativo cuando hablamos de eficiencia se está expresando el volumen de recursos que aplicamos para obtener ciertos resultados, por ello se dirá que la eficiencia fue abundante o escasa según la cantidad del recurso utilizado, pero no precisamente ineficiente, porque estaríamos denotando ausencia total del recurso utilizado, lo cual por cierto sería incorrecto. Siempre habrá desde luego una presencia mínima de eficiencia o recurso utilizado. En el caso de la efectividad o eficacia sucede algo similar; la eficiencia tiene sus grados de rendimiento obtenido en la cantidad de productos o logros. Así entonces, se dirá que la efectividad fue alta o baja pero no ineficaz, porque estaríamos expresando ausencia de efectividad. Téngase en cuenta que la eficiencia está vinculada a los recursos y por consiguiente con los costos de operación elevados. La eficiencia aumenta al decrecer los costos señala A. Etzioni; estimo más bien que la efectividad puede aumentar al decrecer los costos, esto es permisible. Si aumentamos más recursos, tendremos más eficiencia pero no precisamente más eficacia, ¿por qué?, sencillamente la razón puede obedecer a un manejo gerencial equivocado, o por razones de mercado, o excesivo burocratismo entre otras razones. La siguiente relación nos puede ampliar la idea: Los casos 1 y 3 son recomendables y es lo que buscan las empresas en sus rendimientos. Los casos 2 y 4 no son aconsejables y es la situación de las empresas deficitarias.

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1. LA EVALUACION DE LA GESTION EMPRESARIAL POR EL METODO: COSTO – RENDIMIENTO

2.1 Los Centros de Costo o Responsabilidad La idea consiste en factorizar la empresa por centro de costo y centros de rendimiento según el número de sistemas existentes, ubicación y actividades. A cada centro de costo, que puede ser gerencia o un departamento, dependiendo ello de la estratificación estructural de la empresa, o de la minuciosidad con que desee imputar el costo, le será asignado un código nominativo. Ver Figura 38.

FIGURA :38

CENTROS DE COSTOS * 000

001

B03 C01

D12 D06

E09 E10

G15 G03 608

*

* *

* * *

* * *

*

37

2.2 El Esquema de Costos

Sabemos que los costos son dinámicos y sus componentes varían de sector a sector, de ahí que conviene seleccionar el tipo de costos que más se acomode a las necesidades propias. El siguiente es un esquema sólo referencial de costos, pero que debe ajustarse, lo repetimos, a criterios de necesidad y aplicación específica.

a. COSTO DIRECTO + COSTO INDIRECTO = COSTO TOTAL b. COSTO TOTAL/PRODUCCION = COSTO UNITARIO

La siguiente es una visión economicista de observar el comportamiento de los costos.

CF : no tienen variación, su nivel es constante y son algo difíciles de reducir. CV : son variables por las diferentes cantidades de recursos que se utilizan en el

procesamiento del bien o servicio. CT : es la suma de ambos costos.

S/. CT

CV

CF

U

38

39

2.3 El Producto o Servicio Final Determinados los costos y sus componentes para los casos particulares de cada centro de costo; (téngase presente que el éxito de este método depende en buen porcentaje de la participación directa de cada centro de costo), deben pensarse en seleccionar la unidad de servicio, o producto de cada área. Por ejemplo, en transportes, puede ser el número de kilómetros recorridos; en ventas, artículos vendidos; en compras, órdenes de compra atendidas; en personal, evaluación de puestos, movimientos de personal o planillas concluidas; en almacenes, pedidos atendidos o inventarios efectuados; en contabilidad, cuentas registradas o cuentas analizadas o balances terminado; en control patrimonial, activos controlados o dados de baja; en auditoría, informes terminados; en caja, pagos efectuados; en relaciones públicas, eventos atendidos o investigaciones efectuadas; en racionalización, normas o estudios concluidos; en planificación, proyectos o estudios terminados; en legal, informes o casos concluidos. Pueden haber varias unidades de producto por cada centro de costo, habrá que incluirlos. Convengamos que no es sencillo, en muchos casos, precisar el bien o servicio terminado para establecer la unidad de referencia; otra restricción es que algunas empresas no cuentan con un proceso de costos e ir afinándolos con el tiempo, hasta lograr tener una información completa ya actualizada; seamos claros también en mencionar otro requisito: la ayuda imprescindible de un servicio de cómputo automatizado. Ahora mucho esfuerzo, dinero, y se rentabiliza el tiempo. A continuación se deberá calcular el número de bienes o servicios diarios o mensuales del área examinada, a fin de ir construyendo una data histórica que posteriormente nos permitirá elaborar los patrones de rendimiento de cada departamento o gerencia. 2.4 Cálculo del Costo y del Rendimiento Se computarán ahora los costos totales promedios por centro de costo, ya que las imputaciones son muy complicadas de determinar, en especial en organizaciones complejas, de forma que los costos se prorratearán promedialmente, podría hallarse un factor o constante que ayuda a ajustar los datos en función del tiempo empleado en el desempeño de las tareas. Cuando hablamos de área, centro de costo, gerencia o departamento estaremos significado analogías.

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Estas dos últimas razones 7 y 8 nos dirán el porcentaje de rendimiento por hombre y por cada departamento o gerencia según sus performances logrados. La 8 corresponde al rendimiento. Es aconsejable que las cargas de trabajo y las tareas se tipifiquen y agrupen por similitudes, esto facilitará los cálculos; es posible que en algún momento se requiera tomar tiempos para medir el mareaje. Otra consideración que facilitará la labor es estratificar el trabajo de un área por proceso, es decir, que una unidad de servicios o bien sea el resultado de un proceso de operaciones por ejemplo: en mantenimiento hay lo que se llama el afinamiento de un motor; bueno, la unidad de servicio será cantidad de afinamientos diarios que hagan esos mecánicos; así participen 2 ó 3 en el afinamiento de cada vehículo. En el caso de cuentas morosas, se computará el número de cuentas cobradas para un período dado, aún cuando cada cuenta haya sido trabajada por 1 ó 2 cobradores. El asunto no es sencillo ciertamente, en especial cuando no hay datos; naturalmente, los comienzos son duros, a medida que se va implementando el método y se lo va conociendo, se convertirá en un buen control de gestión; tanto así, que puede ser el punto de inicio para dar incentivos a los más altos

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rendimientos de los diferentes sistemas de la empresa, seguro se reducirán muchas horas extras ordinarias.

FIGURA: 39

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Posteriormente este método costo – rendimiento puede complementarse con algunas técnicas de determinación del volumen de trabajo; a menos de fijar patrones de comparación, aunque los resultados del costo–rendimiento harán meditar a más de una gerencia sobre su rendimiento y contribución a la empresa; sucederá incluso que se encontrarán rendimientos muy bajos, o quizá porque hay tareas que son largas y escasas en número de unidades producidas. Sin duda habrán sorpresas mayúsculas, pueden encontrarse con áreas de bajo rendimiento, pero que su función es esencial para la empresa debe mantener. Por lo menos se detecta y puede racionalizarse esta desventaja. No dejaremos de mencionar que hay otros métodos semejantes muy buenos, como el presente por ejemplo Martínez Jiménez (8), en que se trabaja con factores de tiempo y puntaje; o el de Agustín Montaño (9) también una excelente exposición; recordemos además el método de Distribución de Trabajo que instrumenta con tiempos–tareas. En verdad, la aplicación de uno u otro dará buenos resultados, lo interesante es medir en gestión empresarial con una óptica administrativa, y en particular este método de costo – rendimiento lo encontramos recomendable para su implementación e incorporación a la racionalización de la gestión empresarial. 2. EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

2.1. La Información Económica y Oportuna A menudo algunas empresas tratan de estar en la novedad, más que actualizarse por urgencia, quizá es asunto de buscar un status en el ámbito de las organizaciones complejas. Tanto es así, que recursos a inversiones de alto costo para implantar sistemas de información gerencial sofisticados que no van con el volumen de sus operaciones, mantenimiento costos elevados con sistemas de cómputo que no son utilizados a plenitud. Pero realmente, nos preguntamos, ¿puede ser rentable un sistema de información costos, utilizado parcialmente, eventualmente, desactualizado y por último sin saber qué hacer con esa información? La respuesta es evidente, y lo racional es buscar un sistema económico, práctico y efectivo, sobre todo adaptado a la realidad y urgencias propias. Los sistemas extraños no son sencillos de incorporar; son preparados para otras necesidades e idiosincrasias, y para ello se debe “pisar la tierra con los pies y mirar al cielo con los ojos”. Otro punto, ¿estamos preparados para manejar un sistema de información gerencial?, ¿lo están los ejecutivos?; tampoco cualquier piloto está preparado para conducir un coche alimentado con inyectores en los ocho cilindros. Esto es normal, y es una razón más para condicionar un plan de información que alimente datos imprescindibles y frescos. Una característica más de nuestros cuadros decisionales, y esto en el aparato público está bastante generalizado, es la renuencia, la timidez, y la incompetencia

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para asumir decisiones. Sin embargo, se habla de técnicas en toma de decisiones y en dirección para asumir decisiones y responsabilidades. 2.2. La Información Gerencial Convengamos en requerir una información operacional, integrada, comprensible, transparente y cuantificada. Convengamos igualmente, en que la información debe emerger de los niveles operativos a los niveles decisionales, las gerencias intermedias y las supervisorías deben tener acceso a la información táctica porque son parte de ella, y sus atribuciones incorporan el conocer los resultados de su marcha. Siendo precisamente estos niveles, los que efectuarán los ajustes pertinentes a su desempeño, esto es retroalimentación, pero manejado por sus participantes directos. La información gerencial constituye toda esta información de los niveles operativos, sintonizada, transmitida y calibrada por ellos mismos. Bocchino (11) hace algunas sugerencias a considerar en la implantación de un Sistema de Información Gerencial:

a. Qué datos se necesitan. b. Cuándo se requieren. c. Quién o quiénes lo necesitan. d. Dónde son necesarios. e. En qué forma se necesitan. f. Cuánto cuestan. g. La importancia de los elementos de los datos para darles un tratamiento

prioritario en el ciclo de procesamiento. h. Los mecanismos de clasificación de la información, su intercalación, su

manipulación para darles una forma significativa y la presentación de la información para que actúen los encargados de la toma decisiones sobre las operaciones que han de realizarse (este es el punto primordial de evaluación del procesamiento de datos).

i. Las necesidades de un circuito de control de retroalimentación, para proporcionar las condiciones que permitan ejercer una administración dinámica.

j. El mecanismo para evaluar y mejorar constantemente el sistema de información para la administración.

Volviendo a la información gerencial, lo ideal sería tener a la mano un Terminal o teleproceso que con sólo pulsar un botón aparezca en el visor la información solicitada. Naturalmente no siempre se tiene estas facilidades técnicas. Empero, puede alquilarse un servicio de P.E.D., en el mercado hay muchos servicios de este tipo. Además del procesamiento contable, planillas, movimientos de personal, producción, ventas y otros elementos según características de cada empresa. Con esta información fundamental puede operar gerencia; el problema reside ahora en qué con la información, habrá que rentabilizar esta información. Lo aconsejable, tratándose de medidas correctivas, es tratar el problema directamente con el nivel afectado, solicitando e intercambiando alternativas. Política exitosa es asumir decisiones por consenso y participación con los niveles intermedios, de este modo cualquier decisión tiene profunda penetración en ambos ejes de la estructura.

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El Sistema de Información gerencial comprende una Red de Información en Sintonía con cada Subcentro de Datos, los cuales se distribuyen en todo el ámbito de la tecnoestructura; cada subcentro alimenta con datos al Centro de Cómputo, pero a su vez están interconectados a través de la red con el nivel decidor gerencial con quien intercambian información. En el gráfico que sigue podemos observar el flujo interactivo del SIG:

RED DE INFORMACION

EVALUACIÓN

BENEFICIOSAUSENTISMO

ESTAND . CARGOS

COBRANZASCONTABILIZA

PRESUPUESTO

ALMACENES

COMPRASIMPORTAC .

SERVICIOS

SISTEMASDESARROLLO

ESTUDIOSINFORMES

OBJETIVOS + METAS

DecisiónGerencial

PLANILLAS

CAJA

INVENTARIOS

DISEÑOVENTAS

ORGANIZACION

ANALISIS FINANCIERO

MONTAJE

ACABADOSC.CALIDAD

PUBLICIDAD

INV. MERCADOSDISTRIBUCIÓN

ASESORIA LEGAL

CASOS

AUDITORIA

POL

ÍTIC

AS

RE

SULT

ADO

S

El nivel decidor gerencial está sintonizado al Centro de Cómputo, el cual recibe los datos, los procesos, los archiva y los interactiva con su entorno. 3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1. El Medio Ambiente De Woot (13) refiriéndose al acto empresarial dice lo siguiente: “En una economía de mercado, el acto empresarial consiste en poner en funcionamiento determinados recursos con el fin de crear y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y acumulado, en un medio ambiente que evoluciona constantemente”.

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La Empresa es un sistema abierto en permanente actividad con su medio, los límites de su periferia son permeables a la simbiosis externa. Hay una progresiva relación de metamorfosis y adaptación como señala Uris (14). Poco o casi nimia ha sido la preocupación del empresario o del ejecutivo profesional por atender, interpretar y preveer los fenómenos del medio ambiente en relación a sus organizaciones. Los textos especializados de gestión tratan fugazmente este tema. La ecología que estudia las relaciones e interrelaciones de los organismos vivos con su medio ambiente, ha sido probablemente la disciplina que ha contribuído a despertar la inquietud por estudiar y relacionar a las organizaciones con su entorno. La teoría de sistemas con sus contenidos biológicos, ha reforzado esta preocupación aludida. El medio ambiente se sitúa, como el conjunto de condiciones que encapsula a los organismos, este ambiente es el clima, el agua, los rayos solares, la temperatura, el aire, los cerros, las plantas, la gente, etc.; cada organismo tiene su medio ambiente, y en ese interior coexisten ciertas condiciones ambientales que permiten su desarrollo. Cuando hay alteraciones en este medio se produce un ecodesequilibrio del sistema, que conlleva si no se corrige a una situación destructiva o de entropismo. Sobre este planteamiento podríamos inferir que el medio ambiente o entorno de la organización es el conjunto de elementos exteriores a ella, y que ejercen alguna interacción o condicionamiento ambiental. Este ecosistema tendrá múltiples elementos: empresas, mercados económicos, consumidores, leyes, políticas gubernamentales, etc. Ver Figura 40.

FIGURA: 40

LOS SISTEMAS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Sistemas de Decisión

Sistemas Logísticos

Sistemas Operativos

Sistemas Normativos Consultivos

Bienes y Servicios

Sistemas de Control

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3.2. Las Relaciones con el Medio El organismo humano responde a sus condiciones ambientales, al frío, al calor, a un hecho jocoso, a un fenómeno sísmico, etc., responde de diferentes formas, y tiene sus mecanismos de defensa. Pues esto ocurre simultáneamente con las organizaciones, sólo que algunas no responden positivamente, más bien se ven dañado interiormente, o sencillamente se dedican a vegetar, no hay renovación en sus procesos, en sus cuadros de mando, mantienen los mismos errores durante años. Sus directivos tienen muchos años laborando, pero es una experiencia improductiva, rutinaria, de ejecutar y caer diariamente en los mismos errores; no hay cambio, no hay renovación, no hay interacción positiva con su medio ambiente, son relaciones improductivas, hay desequilibrio en la organización que muestra estos cuadros. No hay efecto negentrópico. Estas organizaciones, o mejor dicho para ellas, el ecosistema no constituye un agente de interacción ventajosa a sus intereses, permanecen bloqueadas; no viven un cambio tecnológico, están conmocionados como precisa Toffler (15), “en shock”.

3.3. La Salud Organizacional y la Racionalización de la Gestión Empresarial Si fuera posible inmunizarse contra la acción depredadora tanto de elementos internos como externos a la organización, no se pensaría dos veces para hacerlo. La salud de la organización puede mantenerse pero con una actitud de percepción y medición hacia los agentes físicos, sociales, económicos, culturales, políticos. La adaptación debe ser una acción de apertura hacia fuera y hacia adentro, de contacto con las variables que concurren a la organización. La empresa es decisión con respecto al medio ambiente; aperturamiento como repetimos, a la innovación tecnológica, una participación más específica en los problemas de la comunidad, un apoyo enérgico a la cultura y la recreación, el fomento a los valores científicos y morales; la actitud empresarial hacia su entorno será activa; de liderazgo no sólo en el mercado económico, sino en el contexto social, porque éste es uno de los fines de la empresa, contribuir al bienestar social, sólo entonces el equilibrio con el entorno, y la salud organizacional se harán concurrentes en las empresas. Cabe puntualizar la importancia que tiene la racionalización de la gestión empresarial en el mantenimiento de la salud organizacional. El sistema de planeamiento organizacional detectará los signos morbos y aplicará los tratamientos más idóneos y efectivos para la recuperación del equilibrio organizacional y sistémico de la empresa.

3.4. El Proceso del Equilibrio Organizacional

La intención del cambio organizacional debe ser la búsqueda del equilibrio en la organización; el concepto de equilibrio se entenderá tal que, un cuerpo estará sometido a condición de equilibrio, cuando tanto la suma de sus fuerzas, como la suma de sus momentos suman cero. El equilibrio de la organización se basa en la proporción y armonía de sus componentes, en concordancia a los bienes y servicios que presta. Esta sería la primera condición a considerar.

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Una segunda condición para el cambio es la metodología a seguir. El cambio, se comprende, es un esfuerzo progresivo, de ninguna manera repentino, brusco, improvisado. Cuando se habla de reorganización, refiérase al cambio o sustitución de las partes en desequilibrio, pero no como un todo integrado, ya que todo no suele estar en desequilibrio. Ocurre con frecuencia que al pretender ensamblar modificaciones totales, no se toma en cuenta la evaluación sería de lo que viene funcionando; el cambio organizacional debe efectuarse en base a una rigurosa consideración de la actualización de cada mecanismo organizativo. Solamente así estaremos en condiciones de saber qué está débil y qué está fuerte. Por otro lado, el acoplamiento de los componentes racionalizados responderá a todo un programa de sustitución e implementación progresiva, considerando la experimentación controlada como un factor relevante. El equilibrio organizacional tendrá un rango tal, que permita absorber diferentes resultados, de modo que las variaciones por ajustes sean leves y no demanden mayores costos por reprogramación. Es decir, no se hablará de un solo punto de equilibrio, sino de varios puntos de equilibrio y con efectos más o menos similares. Esta es una buena consideración para efectuar el cambio organizacional. A continuación la Figura: 41 muestra una visión del proceso del equilibrio; puede revisarse también (16) y (17) para obtener apreciaciones de metodología de cambio.

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Otras consideraciones a tomar en cuenta son:

a. Cuando se parte de “nada” organizado, considerar:

Objetivos + Metas Entorno + Recursos + Estructura + Proceso

Hay que definir Tomando en cuenta

Diseñar Ejecutar Evaluar Regular

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

b. Cuando se parte de “algo” organizado, y si hay estado armónico,

considerar:

Objetivos + Metas Entorno + Recursos + Estructura + Proceso

Hay que revisar Tomando en cuenta

Evaluar Rediseñar o Mantener Ejecutar

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

c. Cuando se parte de “algo” organizado, y si hay estado desarmónico,

considerar:

Hay que revisar Tomando en cuenta

Evaluar Rediseñar Ejecutar

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

Entorno + Recursos + Estructura + Proceso Objetivos + Metas

Las consideraciones expuestas no pretender ser recetas infalibles, están lejos de tener esa intención; más sí de orientar y dar alguna referencia metodológica en el planeamiento organizacional. En materia organizacional, las soluciones son

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particulares a cada realidad; el tamaño, característica y finalidades definen en cierto modo las tendencias de una organización. El proceso para lograr el equilibrio organizacional parte de una actitud creativa, innovadora, de búsqueda y obtención de soluciones particulares a problemas y realidades también específicas. La creatividad organizacional es una sumatoria de las claridades individuales y promotoras que tiene cada recurso humano en la organización. Se debe dar le momento oportuno y con las fuerzas orientadas a lograr el balance organizacional exacto y preciso. Imaginemos el movimiento u oscilación de los platillos de una balanza hasta lograr la proporción de pesos de los objetos que descansan en ellos. La búsqueda del peso exacto se hará progresiva e incremental, hasta lograr la igualdad en ambos lados. El cambio no asegura de ningún modo la mejora estructural o de procesos; un cambio bien puede ser inoportuno, desafortunado, irreal, polarizado, rutinario, plagiado, excesivamente costoso, y si se quiere más desordenado aún. En tanto no se busque el estado armónico en cuanto a tamaño, rendimiento, retornos, requerimientos, inversiones, recursos, aplicaciones, modalidades, modelos, y demás categorías, no podemos hablar de mejoras y adecuación de soluciones ventajosas. El equilibrio organizacional interno crece programándolo, evoluciona implementándolo se lo mantiene dirigiéndose, se corrige evaluándolo, y se le endereza reprogramándolo. Esta es la secuencia que asegura el éxito del equilibrio organizacional. Es la concatenación lógica del proceso de mejora, haciendo de él a su vez un ciclo continuo con respuestas inmediatas y coherentes a las contigencias y restricciones de su entorno, porque el ecosistema se configura como elemento determinante del equilibrio externo de la organización. La tierra tiene dos movimientos, uno de rotación en torno de sí misma o de su eje, que alimenta el balance de los días y las noches, del clima, de los mares, de la influencia en la vida orgánica de sus elementos que la habitan, etc. El otro movimiento es el de traslación en torno al astro solar, el cual define las estaciones, la duración de los meses del año, pero sobre todo, marca la relación intragaláctica con otros planetas del sistema solar. En la metáfora que se ha utilizado hay como se aprecia dos equilibrios; uno interno y otro externo; ambos deben marchar en una eficacia paralela para que el orden planetario y cósmico se mantenga. Precisamente de eso se trata, la organización debe internalizar un equilibrio en sus elementos constitutivos (estructura, procesos, recursos, objetivos, productos, etc.), y armonizarlos con su equilibrio del entorno, cuyos elementos son la competencia, los mercados, los precios, los dispositivos gubernamentales, las costumbres, idiosincrasia, el PNB, la balanza de pagos, la inflación, etc. Estos son considerados para buscar, conseguir y mantener el equilibrio organizacional, no al cambio, que como repito, no es sinonimia de mejoras; sino sencillamente un desplazamiento positivo o negativo para un estado o ubicación que desea lograrse con mayor sentido de eficacia.

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BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO V

1. Paramés, Carlos: Introducción al Management. Ed. ENAP. Madrid, 1972. 2. Olano, Humberto: Evaluación Financiera de Empresas. Ed. Grafital. Lima,

1972. 3. Weston, F. y Brigham, E.: Finanzas en Administración. Ed. Interamericana.

México, 1977. 4. Ministerio de Economía y Finanzas: Evaluación Económica y Financiera de las

Empresas Públicas (Metodología). Imp.Ec. y Finz. Lima, 1974. 5. Maynard, H.: Manual de Ingeniería de la Producción Industrial. Ed. Reverté.

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Trillos, México, 1975. 12. Drucker, Peter: La Gerencia de Empresas. Ed. Sudamericana. Buenos Aires,

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Ed. Americana, Buenos Aires, 1969. 15. Toffler, Alvin: El Shock del Futuro. Ed. Fondo de Cultura Económica. México,

1972.

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CAPITULO VI

LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

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1. GENERALIDADES SOBRE EVALUACION DE ESTRUCTURAS

1.1 . Los Métodos Tradicionales En la evaluación de las estructuras organizativas se ha venido empleando el método de análisis de funciones y órganos por rol que cumplen; sean éstos de apoyo, línea, staff, de dirección, de control, técnico-normativos, desconcentrados y descentralizados; o bien el método de departamentalización, según la distribución por producto, cliente, servicio, función, etc. (1), (2). Son métodos competentes, cualitativos, que permiten efectuar un análisis de ubicación de los órganos o entegramas dentro de la estructura, y en contraste con los modelos de distribución comúnmente aceptados. Cuando se analiza una estructura, una de las pruebas a que se somete el modelo es el examen de la carta de organización, este instrumento debe presentar además de su armonía y balance, la ubicación perfecta de cada uno de los órganos estructurales; de acuerdo a las prácticas de ubicación y distribución de los órganos. En el siguiente gráfico tenemos un plano cartesiano con sus dos ejes, ordenadas u abscisas respectivamente. Si lo trasladamos a un organigrama y lo superponemos se observará cómo la estructura organizativa discurre su línea de mando a lo largo del eje “y”, y del eje horizontal “x”. En el gráfico que le sigue apreciamos - con ligeras variaciones – que Pertiera y Eiras (3) hacen un didáctico enfoque tridimensional de cómo las estructuras organizativas evolucionan con respecto a sus variables de posición. El crecimiento de las estructuras se desenvuelven en tres dimensiones:

• Espacio vertical Y • Espacio horizontal X • Tiempo T

Apreciamos que la estructura tiene su inicio en (Y1,X1), con las características que muestra en ese momento, luego crece hacia la posición (Y2,X2), la estructura ha variado su composición; naturalmente las cualidades también son diferentes.

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FIGURA: 42

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Lo que en buena cuenta viene a ser la departamentalización por funciones y por consecuencia obtendremos una jerarquización por niveles. De acuerdo a los indicadores de staff, línea, apoyo y alta dirección, se efectuará un análisis preliminar para confirmar si los órganos o áreas se han diseñado correctamente. Posteriormente vendrán otras pruebas complementarias de campo que confirmarán la presunción diagnóstica. Una evaluación más acuciosa nos llevará a conocer la distancia cualitativa que separa a la estructura de lo que racional y técnicamente debería ser. Pero no nos dirá en cuánto se establece la diferencia, y algo más, el dictamen emitido dará un diagnóstico global de la situación, más no determinará qué variables y qué categorías estructurales son las afectadas y en que medida por cierto. Hay por ejemplo deficiencias originadas por estilos de dirección, o por traslados de tareaje y responsabilidad, las que con los métodos tradicionales no emergerán, salvo un contacto de campo, pero que aún así puede escapar a la observación. Cuando se presentan deficiencias poco claras, se precisa de técnicas mejor perfectibles que aseguren diagnósticos más aproximativos. Esto sobre todo en empresas de envergadura mayor en que tienen cartas de organización, manuales, descripción de tareas, cuadros de personal, aparto normativo y otros instrumentos organizativos bien diseñados y de aparente armonía. Son situaciones en que hasta un ojo experimentado puede tener sus vacíos; en estos casos es pertinente, como repetimos, la aplicación de métodos más completos (4), (5).

1.2. El Problema de las Teorías Las investigaciones de los sociólogos en el campo del comportamiento de las organizaciones, como el grupo Tavistock de Londres o los patrocinadores por las universidades de Pittsburgh, Yale, Ohio, Harvard y Michigan entre otras; han aclarado el panorama lo suficiente como para reconstruir individualmente pero interaccionadamente las teorías de la organización y de la administración, no quedando más dudas ni confusiones para discriminar una estructura de un proceso. Partiendo de esta transparencia tecnológica, se podrán elaborar y perfeccionar instrumentos cada vez más completos. La falta de aceleración en el manejo y el concepto de la teoría es lo que no permitía efectuar progreso en este campo: si se concibe el fenómeno estructural y de progreso como un solo bloque en el que, incluso, no se le dio la debida consideración a los problemas de estructura, por que se pensaba que esta era parte o elemento de la teoría administrativa, mal podría llegarse entonces a conclusiones precisas. Lo cual lleva a confirmar la necesidad de complementariedad de los métodos tradicionales (6), (7) y (8). 2. LA APROXIMACION DE UN METODO CUANTITATIVO PARA LA EVALUACION DE ESTRUCTURAS

2.1. Elaboración del Programa de Evaluación La aplicación de este instrumento es aconsejable conducirlo a nivel de programas de evaluación, porque las mediciones se practicarán periódicamente y con una frecuencia de 12 a 18 meses, podrán ir haciéndose reajustes tanto al programa, como a los resultados. Los registros obviamente, llevarán a la formulación de series históricas, a partir de las cuales pueden elaborarse variedad de análisis y conclusiones.

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En el presente trabajo se presentará un de las experiencias que viene practicándose actualmente; se trata de una empresa pública xyz que administra una vasta red de servicios en el país. Tiene sucursales en todo el territorio, las cuales son denominadas administraciones zonales. Una de las evaluaciones que describiremos, es la practicada en la zonal de Chiclayo en octubre del 79 por el autor de este trabajo, de acuerdo a un programa de evaluaciones para las administraciones zonales. El método se ha introducido por primera vez en la empresa, teniendo hasta el momento significativa connotación.

2.2 Selección de Variables y Grupos de Variables

El primer paso para la evaluación ha sido seleccionar la variables de incurrencia en la estructura; ésta son las más representativas, ya que el número y tipo de variables cambia según las características de la organización y los métodos que necesita emplearse. En este caso, se han estimado las siguientes variables: autoridad, responsabilidad, unidad de mando, delegación, centralización, responsabilidad, ámbito de control, descentralización, supervisión, niveles jerárquicos, tareas, funciones, metas, objetivos, políticas, comunicaciones, dispersión espacial, dispersión de personal, coordinación, decisiones, división del trabajo. Las mismas que fueron agrupadas en 5 grupos: A, B, C, D, y E respectivamente, en el modo siguiente: GRUPO A: Unidad de mando, decisiones, delegación, responsabilidad, autoridad,

centralismo GRUPO B: Ámbito de control, descentralización, supervisión, división del trabajo. GRUPO C: Funciones, tareas, niveles jerárquicos. GRUPO D: Políticas, objetivos, metas. GRUPO E: Comunicación, coordinación, dispersión espacial, dispersión de personal.

A continuación se prepararon los juegos de cuestionarios, uno por cada grupo de variables. Los cuestionarios tenían el siguiente numero de preguntas:

GRUPO A: 11 preguntas GRUPO B: 11 preguntas GRUPO C: 10 preguntas GRUPO D: 10 preguntas GRUPO E: 15 preguntas Que hacen un total de 57 preguntas para los cinco grupos de variables en estudio. Para este caso se empleó el método de respuestas múltiples; con tres alternativas para cada pregunta, y en algunos casos con dos alternativas y modalidad abierta. Los resultados aparecen en los anexos: 1, 2, 3, 4 y 5 respectivamente.

2.3 Aplicación de los Cuestionarios La forma en que se aplicarán los cuestionarios será entregando éstos a los encuestadores para que ellos respondan en el término aproximadamente de 48 horas, según las disponibilidades de tiempo. Los cuestionarios A, B, C, D, y E, de codificación 01 son extensivos al personal con mando o jefatura; los cuestionarios código 02/A son aplicados al personal sin

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mando; el cuestionario 02/B es exclusivo para el jefe de la Administración Zonal; el cuestionario 02/C es exclusivo para los jefes de áreas o departamentos de la Zonal. Los cuestionarios 02/A-B-C servirán para ajustar, verificar y complementar las respuestas de los cuestionarios tipo 01. Téngase muy presente que en la aplicación de este método, definitivamente se harán adaptaciones relacionadas a cada realidad que desee aplicarse, algo más, es normal que en cada programa de evaluación los cuestionarios y la escala se reajusten, esto es conveniente, y la experiencia lo corroborará. 2.4 La Escala de Pesos Acerca del número de preguntas por cuestionario, este detalles es manejable según criterios, lo mismo que los pesos o valores asignados; trabajar con pesos pequeños permite mejor maniobrabilidad y más exactitud que con cantidades grandes. Así en nuestro caso, aplicaremos pesos de 5, 3 y 1 para preguntas de tres alternativas, y para preguntas de dos alternativas, se calificó con 5 y 2 considerativamente. 2.5 Los Cuadros y Gráficos de Resultados Siempre con nuestra experiencia, el primer vaciado de información será en el cuadro de resultados en valores absolutos (Anexo 1); el segundo cuadro (Anexo 2) es el mismo pero en valores relativos, el (Anexo 3) es un gráfico comparativo de los rendimientos de cada área y por cada grupo de variables (en porcentajes); el (Anexo 4) es el rendimiento porcentual de los grupos de variables solamente; el (Anexo 5) es el rendimiento porcentual de las estructuras de cada área. Prosiguiendo con la descripción del ensayo mencionado anteriormente, haremos un breve comentario sobre lo encontrado en la carta de organización de la estructura vigente para esta zonal de Chiclayo en la empresa de referencia.

2.6 Comentario al Modelo Organizativo Vigente Conviene deslizar algunos comentarios a la estructura vigente, en razón de su importancia como antecedente y como base para alguna comparación de resultados que deseara inferirse, ya que en la praxis este modelo viene operándose de uno u otro modo. El modelo organizativo vigente en la administración Zonal de Chiclayo (Anexo 7) tiene la siguiente configuración: Órgano Directriz: Gerencia Órgano de Apoyo: Secretaría Area Comercial Area Contabilidad y Tesoreria Area Abastecimientos Recursos Humanos Órganos de Línea: Area de Larga Distancia Area Telefonía Area Informática Area Centrales Operativas

Este modelo en lo que se refiere a sus recursos, no fue implementado totalmente; sobre todo en su cobertura de cargos.

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Entre sus rasgos principales puede apreciarse que tiene 7 niveles jerárquicos, cuatro de ellos de apoyo y tres de línea. Entre los de Línea, además de Larga Distancia, Telefonía, se incluye las Centrales Operativas, que suman 7. La factorización (departamentalización) del segmento de línea se sustenta en el criterio de que los elementos de línea son los generan ingresos, de ahí que las funciones de instalación y mantenimiento de infraestructuras y equipos, así como las funciones de operación tengan este tratamiento. Las Administración Zonales han sido adecuándose a las pautas del Manual de Organización y Funciones, así como la estructura del mismo. Ahora, al cabo de tres años de su implantación conviene examinar resultados, no ya de su implementación, sino más bien del rendimiento obtenido en términos de efectividad.

2.7 El Modelo Organizativo propuesto por la Gerencia Podría afirmarse que las diferencias entre uno y otro modelo son tenues, cosa que veremos a continuación. El único documento sustentatorio del actual Manual de Organización y Funciones es la Resolución Gerencial Nº (Anexo 6). Cabe agregar su Artículo Segundo.- que la letra dice: “El presente Manual podrá ser modificado con el objeto de suprimir o agregar funciones, sin que éstas alteren la estructura total de la organización de la Gerencia”. Efectivamente las modificaciones a la estructura vigente han sido parciales (Anexo 7) los cuales no han sido fundamentadas en documento alguno. El Manual de Organización y Funciones presenta sí modificaciones más notorias, las que han sido generadas por la incorporación del sistema PRX y los servicios de telegrafía. Puede afirmarse que el Manual representa la realidad de la Gerencia en cuanto a sus funciones y tareas se refiere. En el análisis comparativo, así como en las entrevistas en cada puesto de trabajo este hecho quedó manifiesto. Volviendo al modelo organizativo propuesto por la Gerencia(Anexo 7) cabe destacar hasta cuatro modificaciones efectuadas, y que son las siguientes:

a. El earea Comercial, de apoyo pasa a funcionar como órgano de línea. b. El área de Larga Distancia se ubica también como elemento de línea y con

un status similar al de Comercial. c. Las áreas de Telefonía, Télex y telegrafía se aglutinan en una sola Jefatura

que dependiza a Planta Interna, Planta Externa, Tráfico, Télex y Telegrafía. d. Los órganos desconcentrados como son las Centrales de telefonía, se

mantienen en esa condición, más el agregado de la propia central de Chiclayo. Las postas mantienen su ubicación.

En el anexo (7) y (8) tenemos los organigramas de ambos modelos organizativos, propuesto y vigente respectivamente. Como se apreciará el área Comercial adopta una posición agresiva, pasa a cumplir una función de determinar la demanda de los consumidores, motivar la venta y alquiler de los servicios, así como publicitar y mejorar la imagen del servicio. Todo esto en el papel por cierto, ya que se requiere recursos adicionales para este fin; a pesar de la monopolización de la Empresa, y de una demanda que no requeriría incentivos para adquirir el servicio, la idea es interesante pensando en

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las incertidumbres que tiene el futuro. Se obvian los comentarios sobre la posición de Larga Distancia, ya que su función no varía, sino su status con respecto a las otras áreas de línea. Se proyecta una Jefatura Zonal para aglutinar a Planta Interna, Planta Externa, telegrafía, Télex y Telefonía Local; con esta diferenciación vertical (se introduce un nivel jerárquico más) se busca desahogar la gestión del Administrador Zonal y dar un trato preferencial a la problemática de línea. Por otro lado, se originaría malestares en la variable interpersonal, porque todo el segmento de línea está asociado en su status, y en este caso Larga Distancia estaría en un nivel mejorado. Se resalta la importancia de las centrales en el contexto de línea porque ellos son los generadores directos de ingresos. Ello implicaría trasladar de Telefonía hacia el Administrador Zonal toda la problemática que absorbe el Jefe de Tráfico de las Centrales y postas, ya que la válvula reguladora ha sido hasta entonces tráfico; ocurriría entonces que se estaría cargando el ámbito de control del Administrador, y para ello tendría que echarse mano a otro agregado: la creación de una plaza de coordinador, que tamice y derive estos problemas a las áreas pertinentes. En buena cuenta se induce a crear otro nivel. Aunque los órganos de apoyo absorberían la carga correspondiente a sus áreas, y telefonía vería netamente su rol técnico. Esta última hipótesis convalidaría el proyecto haciéndose más dinámico. Otro juicio que apoya la tesis de las Centrales como elementos de línea directa, es el de ubicar las áreas técnicas como apoyo a las Centrales (Anexo Nº 9). Concluyendo esta parte del análisis de las estructuras (vigente y propuesta), puede decirse que en el momento no ha sido implementada totalmente la estructura propuesta, ni siquiera la vigente y que por consiguiente no hay mayor trascendencia en estos ligeros cambios que se vienen operando. Dicho de otro modo, la estructura vigente mantiene su permanencia en la realidad, con algunos artificios añadidos que podrían dinamizar más la gestión; ciertamente debe esperarse a que camine un tiempo prudente para se evaluada. Considérese que los fenómenos de organización requieren experimentarse para someterlos a comprobación. Como quiera que sea, es plausible desde todo punto de vista el intento de la Administración Zonal de Chiclayo por mejorar la efectividad de su gestión, hecho que veremos a continuación.

2.8. Análisis de los Resultados de la Evaluación En los Anexos (1),(2),(3),(4) y (5) podemos apreciar los resultados obtenidos en términos de efectividad tanto de la Gerencia como de sus diferentes áreas. Las áreas observadas fueron: La Jefatura de la Gerencia, Planta Interna, Larga Distancia, Télex, Telefonía, Telégrafos, Comercial, Contabilidad, Abastecimientos y Recursos Humanos. También lo fue Servicio Social (como elemento verificador) porque Recursos Humanos aún no está del todo implementado. En el caso de Planta Externa no se pudo efectuar la observación.

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En el Anexo (5) (Gráfico de Resultados de las Áreas), se observa el porcentaje de efectividad obtenido por las diferentes áreas para el total de los cinco grupos de variables (A, B, C, D, E). Así tenemos, que las áreas de Administración (77%), Abastecimientos (73%), Comercial (68%), Larga Distancia (70%), Planta Interna (74%), Telegrafía(68%), están en el campo satisfactorio. El rendimiento de estas áreas presenta un comportamiento muy homogéneo ya que la variabilidad entre ellos es pequeña, (7%) de amplitud. Lo cual significa un desenvolvimiento satisfactorio para la estructura de la Zonal. Las otras áreas como Contabilidad (63%), Relaciones Industriales (67%), Servicio Social (57%), Télex (64%) y Telefonía (66%), se encuentran dentro del promedio de la escala, presentando también entre ellos una pequeña amplitud (10%). En el Anexo (4) (gráfico de resultados de las Variables), se observa los porcentajes de efectividad de cada uno de los grupos de variables en la Zonal. Así, el grupo de variables A con 71/, el grupo B con 75%, el grupo C con 66%, el grupo D con 53%, el grupo E con 74%. Los grupos A, B y E están en el campo satisfactorio, con una amplitud en su variable de 4%; los grupos C(66%) y D(53%), con una amplitud en su variabilidad del 13%, se encuentran dentro del promedio. Teóricamente, los cinco grupos de variables deben guardar correlación como partes del todo armónico que es la estructura de la Zonal; sin embargo, entre algunos de ellos habrán vinculaciones más estrechas; lo cual queda demostrado precisamente en los resultados de los grupos A, B y E que son satisfactorios, al igual que en los grupos C y D que están dentro del promedio. Del grupo A podemos deducir que la Zonal configura una unidad de mando definido a través de su Jefatura Zonal, aunque precisa señalar que el área de Larga Distancia considera ser representante en la Zonal, de la Gerencia de Larga Distancia; este criterio equivocado de representatividad “funcional” suele ser común entre las áreas de nuestras Zonales, lesionado en alguna forma la línea de mando de las Jefaturas Zonales. Hay una mesurada tendencia a la delegación de atribuciones, así como a la coparticipación por la responsabilidad del tareaje en las diferentes áreas. El grado de desconcentración vertical y horizontal queda manifiesto; un claro ejemplo de ello es el organigrama propuesto Anexo (7). El estilo de gestión promedio es consultivo. Participativo, existe poco centralismo en los mandos; las oclusiones (cuellos de botella) son discretas. En el grupo E la distribución del trabajo tiene una práctica prioritaria en las diferentes áreas; la supervisión más que a la persona es a la tarea; existe diálogo entre lis jefes y Subordinados, con ligeras excepciones como es de esperar; el grado de autonomía también en algunos casos se ve desmejorado por saltos en el eje de ordenadas (línea de mando); sobre el ámbito de control, se está dentro de lo que recomiendan los índices: 4 a 6 personas, esto varía naturalmente de acuerdo al tipo de tareaje. En el grupo C, si bien ocurre que hay una alta normatividad para la Administración Central, lo mismo no ocurre con las Administraciones Zonales, y Chiclayo no podría ser la excepción. Se precisa diseñar e implementar normas acordes a la realidad de las Zonales, ya sea a través de procedimientos, manuales e instrucciones de trabajo, etc.

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Este grupo precisa un mayor apoyo e interés en la Zonal; incluso el tamaño de la estructura no guarda proporción con el volumen de recursos. En el grupo D, se han evaluado la presencia de los objetivos, metas y políticas. Este grupo más frágil; en cuanto a objetivos sólo existen los incluidos en el Manual de Organización y Funciones; las metas solamente las que existen para los proyectos de expansión, finalmente las políticas de gestión son la parte más débil. Considerando la importancia de los fines en toda organización, éstos deberían ser diseñados y evaluados para cada área de la Zonal. En el grupo E, se ha medido los alcances de la comunicación y coordinación, los resultados evidencian un registro notorio en este aspecto. Los efectos de la dispersión espacial y de personal también quedan reflejados en este grupo. Como ya se había mencionando, existen en la práctica convariancia entre los grupos A, B y C; ya que los estilos de supervisión hallados requieren canales definidos de comunicación, así como una distribución adecuada de las tareas. Por otro lado los grupos C y D reportan falta de normatividad y ausencia de fines (metas, políticas).

2.9. Las Conclusiones de la Evaluación Las siguientes conclusiones a que dio lugar la evaluación materia del trabajo fueron:

a. En los aspectos relativos a la organización, la Administración Zonal de Chiclayo ha tenido un nivel de coordinación discreto con la Oficina de Organización y Sistemas (Administración Central). b. Los resultados de efectividad del modelo organizativo en sus cinco grupos de variables muestran una propensión en promedio satisfactoria. c. Las áreas de la zonal muestran también promedios similares. d. El Manual de Organización y Funciones actual presenta un alto índice de covariancia con la realidad que se opera. e. La estructura propuesta puede presentar rasgos de incompatibilidad de efectuarse su implementación total en los términos que lo señala el organigrama (Anexo 7). a. La estructura vigente es operativa, aún con las ligeras modificaciones que se le vienen haciendo (Anexo 8). g. Es necesario conocer los alcances del costo/rendimiento de los servicios de la Zonal; a fin de tener información adecuada para una efectiva toma de decisiones. h. Se precisa introducir en el personal con mando jefatural los conceptos básicos de mejora de métodos de trabajo y conducción efectiva. i. Las áreas de la Zonal precisan completar su cobertura de cargos.

j. La dispersión de las instalaciones tiene efectos importantes en el desenvolvimiento de la Zonal, con el agregado de la dispersión de personal. Este hecho marca más flujo de comunicaciones.

2.10. Las Recomendaciones Propuestas

Las siguientes fueron las recomendaciones que se propusieron:

a. La Administración Zonal de Chiclayo, deberá alentar una coordinación más frecuente con la Oficina de Organización y Sistemas, a fin de mejorar el proceso de normatividad y otros tópicos relativos a su organización.

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b. Instalar un mecanismo evaluador que permita conocer detalles de la relación costo/rendimiento del servicio de la Zonal, información que estaría asociada al presente diagnóstico a manera de complemento, ya que conociendo el grado de efectividad de la estructura organizativa, y cuánto cuesta operar el servicio versus la utilidad que deja, se obtendrían decisiones altamente deterministas. c. Mantener el modelo organizativo vigente por la ductilidad que éste ofrece en el momento. d. Regularizar los nombramientos y cobertura de cargos del personal de la Zonal. e. Adiestrar y crear conciencia al personal con mando jefatural en la función costo/rendimiento del servicio, así como en la mejora de métodos de trabajo y conducción efectiva de sus áreas. f. Completar la implementación del Manual de Organización y Funciones elaborado por la Zonal en lo referente a sus funciones y tareas, por tener éste una descripción muy ajustada a la práctica de las operaciones. g. Los resultados que arroja la evaluación deben ser mantenidos y superados por la Zonal, las que servirán de punto de partida para exámenes posteriores. h. Los servicios de Telegrafía deben ser incorporados a un local más próximo a las oficinas principales de la Zonal. i. El proyecto de estructura elaborado por la Zonal debe ser examinado y probado prudentemente antes de ponerlo en marcha. Desde luego, coordinar su maduración con Oficina de Organización y Sistemas.

2.12. Comentario Final Lo que hemos presentado, es una aproximación cuantitativa a la medición de modelos estructurales, estimamos que para una solvente aplicación de este método, es requisito manejar convenientemente los conceptos y fundamentos de la teoría organizacional moderna. De otra forma los resultados serán de menor confiabilidad debido seguramente a las dispersas interpretaciones que pueden colegirse. Se incluyen los modelos de los cuestionarios como referencia sustancial a las aplicaciones particulares que se deseen practicar. Los cuestionarios además de su fin intrínseco, llevan la intención de despertar en el encuestado, una reflexión sería acerca de su desenvolvimiento en la estructura organizacional. El método ofrecido para evaluar estructuras organizativas de suyo, no es una panacea, pero configura un avance técnico y sólido para satisfacer la inquietud en el campo del planeamiento organizacional, de contar con un instrumento analítico, confiable y moderno para los requerimientos que exigen las empresas de mayor tamaño. Estimo que este método puede derivar en mejoras y aportes de mejor significancia; pero es imprescindible dedicar energía, tiempo y paciencia en la investigación y ensayos que la práctica exige.

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BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO 6

1. Dale, Ernest: Cómo Planear y establecer la Organización de una Empresa. Ed. Reverté México, 1960.

2. Ettinger, kart: Organización de Empresas, Ed. Herrero Hnos. México, 1961.

3. Pertiera, Omar y Eiras, Víctor: Diagrama Multidimensional Dinámico. Ed. Hispano Americana S.a., Buenos Aires, 1979.

4. Caplow, Theodore: Problemas Funcionales de las Grandes Organizaciones. Univ. Nac. Colombia (Facultad Sociolg.). Colombia, 1963.

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1968. 7. Perrow, Ch.: organizacional Análisis. Ed, Wadsworth, 1970. 8. Rubenstein, A. and Habertroh, C.: Some Theories of Organization.

Homewood, III. R.D. Irwin, 1966.

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ANEXO 1

CUADRO DE RESULTADOS EN VALORES ABSOLUTOS

ANEXO 2

CUADRO DE RESULTADOS PORCENTUALES

variables Áreas

A B C D E Totales

Pta. Inter. Lar. Dist. Contabild.

R.R.I.I Tef. Local Comercial Telegrafía Serv. Soc.

Télex Abastec. Admón..

45 45 24 37 49 33 45 25 39 43 43

37 42 39 42 41 43 41 42 36 45 45

31 35 30 39 25 36 30 32 31 33 42

29 28 20 35 23 32 24 13 26 29 32

69 50 67 39 51 51 56 53 52 60 60

211 200 180 192 189 195 196 165 184 210 222

Totales 428 453 364 291 608 2144

variables Áreas

A %

B %

C %

D %

E %

Totales

Pta. Inter. Lar. Dist. Contabild.

R.R.I.I Tef. Local Comercial Telegrafía Serv. Soc.

Télex Abastec. Admón..

82 82 44 67 89 60 82 45 71 78 78

67 76 71 76 75 78 75 76 65 82 82

62 64 60 78 50 72 60 64 62 66 84

58 56 40 70 46 64 48 26 52 58 64

92 67 89 52 68 68 75 71 69 80 80

74 70 63 67 66 68 68 57 64 63 77

Totales % 71 75 66 53 74 68

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ANEXO 3

GRAFICO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS DE CADA AREA POR CADA VARIABLE (PORCENTAJE)

67 – 100% Satisfactorio 34 – 66 % Promedio 0 – 33 % Insatisfactorio

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ANEXO 4

GRAFICO DE RESULTADOS DE VARIABLES (PORCENTAJES)

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ANEXO 5

GRAFICO DE RESULTADOS DE LAS AREAS ( EN PORCENTAJES)