Las empresas y el manejo de los factores externos

Colacio.j

LAS EMPRESAS Y EL LAS EMPRESAS Y EL MANEJO DE LOS MANEJO DE LOS

FACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOSAugusto JAVES SANCHEZAugusto JAVES SANCHEZ

Lic. AdministraciónLic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de OrganizacionesMaestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en AdministraciónDoctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

¿Como identificar problemas

y solucionarlos a través de

los pasos en su resolución?

Si las empresas no pueden Si las empresas no pueden adaptarse a los cambios o si no adaptarse a los cambios o si no se diagnostica las causales y se se diagnostica las causales y se hacen cambios, entonces ... la hacen cambios, entonces ... la

empresa noempresa no sobrevive.sobrevive.

Escenario Competitivo: El EntornoEscenario Competitivo: El Entorno

o Globalización de los mercados

o Economía libre mercado

o Desaparición de barreras y proteccionismo

o Privatización de empresas

o Más mercados, menos gobierno

o Gobierno protege consumidor, controla a empresas

o Gobierno norma y controla, no participa

o Libre competencia

o Oferta y demanda regulan precios

o Alta competitividad

Escenario Competitivo: Escenario Competitivo: EmpresaEmpresa

o Gestión operativa poco innovadora

o Tecnología y know-how atrasados

o Gestión administrativa no adecuada al entorno

o Competir con productos y servicios de calidad y costos

o Mejoramiento, innovación y reingeniería de procesos

o Gerencia/manejo de procesos

o Fuerzas competitivas: proveedores, clientes, gobierno,

competencia (actual, nuevos ingresantes, sustitutos)

El nuevo ambiente de las El nuevo ambiente de las EmpresasEmpresas

Manejadores fundamentales de este nuevo ambienteManejadores fundamentales de este nuevo ambiente

1.1. La productividad del conocimientoLa productividad del conocimiento

2.2. La calidadLa calidad

3.3. La rapidez de respuesta al mercadoLa rapidez de respuesta al mercado

4.4. La globalizaciónLa globalización

5.5. El Outsourcing (la tercerización) y el Benchmarking El Outsourcing (la tercerización) y el Benchmarking

(la referenciación)(la referenciación)

6.6. Las joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzasLas joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzas

7.7. La responsabilidad ambiental y socialLa responsabilidad ambiental y social

8.8. La adecuación al entorno (cambio)La adecuación al entorno (cambio)

Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales1. La visión cortoplacista de la alta dirección buscando

resultados en cifras visibles únicamente y no proyectar su

organización al futuro.

2. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación

entre las áreas funcionales de la empresa que afecta

seriamente a toda la organización, resultado casi siempre

de una deficiente gerencia general.

3. La percepción de que la calidad cuesta y que es un aspecto

táctico del departamento de control de calidad, sin evaluar

realmente la verdadera inversión que representa y que su

tratamiento debe ser eminentemente estratégico.

Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y

entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que

destruye el concepto fundamental que la empresa es un

todo y de todos.

5. El no contar con una visión, misión y objetivos que de

dirección a los esfuerzos y escasos recursos de la

organización.

6. El conformismo administrativo carente de innovación y el

escepticismo de la alta dirección en las estrategias y

tendencias modernas de la administración.

Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales

7. Falta de motivación y descuido en la capacitación del

recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de

una organización.

8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas,

muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con

soporte alguno y medición del desempeño del personal sin

criterios de motivación.

9. Administrar por objetivos (o funciones) y no por resultados.

10. En la empresa impera el egoísmo, envidia, rencor y defectos

que entorpecen el trabajo en equipo.


11. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes

estamentos del negocio.

12. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y

cargar todo al producto con el lógico incremento de

precios, sacrificando muchas veces calidad, y así creer

que pueden seguir siendo competitivos en mercados

cada vez mas difíciles. No evaluar que la exigencia del

mercado hace que se tenga que competir con calidad y

no con precios.

13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de

una gestión personalista a todo nivel, soportado por

exigencia de derechos e indiferencia hacia las

obligaciones.


14. Imperancia de excesos, desperdicios, mermas y

desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la

pobre capacitación; así como cuando la percepción del

negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios

y defectos de una administración poco moral.

15. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades

personales, materiales, tecnológicas, administrativas,

financieras, productivas, y logísticas de la organización.

16. No gerenciar al nivel de su competencia orgánica,

desarrollando habitualmente funciones de menor nivel.


17. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un

entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando

la importancia especial que tiene el estar preparado

especialmente en esos entornos.

18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en

logros instantáneos.

19. Aplicación total de nuevas estrategias, sin evaluar la

necesidad de una implantación progresiva a fin de

evaluar resultados, aprender y corregir errores.

20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el

pensamiento de que se va a trabajar más con la misma

paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer

las cosas bien y de ser parte integrante importante de la

organización



21.21. Administrativos Administrativos

• Organigramas• Principios universales de la administración. - Unidad de mando - Homogeneidad de funciones (especialidad) - Alcance de control - Delegación de autoridad• Manual de funciones• Oficinas de organización y métodos• División del trabajo, ver solo el árbol y no el bosque.• Supervisión y supervisores.• Premios y castigos.• Burocracia y lentitud administrativa.• Culpar al gobierno y al entorno.


22.22. Operativos Operativos Descuido en gestión de operaciones y logística Manejo ineficiente de inventarios y almacenes Exceso de mermas y desbalances en uso de recursos Economías de escala sin calidad Poco o nulo Mantenimiento de activos Tecnología productiva atrasada Tecnología logística atrasada Desconocimiento del costo de producir Niveles de error aceptables Informática incoherente y no integrada Trasladar ineficiencias de la empresa al cliente vía precios Estados financieros agregados, distorsionados y tardíos

Síntomas de las Síntomas de las empresas que empresas que

requieren requieren reconversiónreconversión

Síntomas en las empresas conducentes Síntomas en las empresas conducentes a una reconversióna una reconversión

1. Situación crítica del sector industrial.

2. La empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo.

3. La empresa tiene dificultades generando caja o lo consume rápidamente.

4. Problemas con la cartera de clientes.

5. Sub utilización de la capacidad instalada.

6. El inventario corriente no corresponde al mix que pide

el mercado y excede el plazo normal de almacén.


7. Pérdida de rentabilidad.

8. Flujo de caja insuficiente.

9. Pérdida de participación de mercado.

10.Pérdida de directivos y funcionarios claves.

11.La moral disminuye y también la generación de ideas.

12.Declinan los estándares y la fábrica luce descuidada.

13.Rumores sobre la empresa en el mercado.

14.Tecnología atrasada.

15. Poca motivación del personal.

16. Inquietud en los bancos.

17. Exceso de mermas, exceso de productos y

servicios defectuosos.

18. Los nuevos productos parecen canibalizar los

productos existentes.

19. Los productos de la empresa no son ya la marca

preferida.

20. La reducción en gastos ha determinado recortes en

investigación y desarrollo, nuevos productos,

promoción y publicidad.


21. Precauciones excesivas de los proveedores.

22. Continuas fallas en maquinaria.

23. Lentitud administrativa.

24. Informática desarticulada, no pertinente y de poca

ayuda.

25. Incremento costos operativos y gastos periódicos.

26. La fábrica opera por debajo del 60% de su capacidad

y su proyección es menor al 10%.


Causas de la ReconversiónCausas de la Reconversión

1. Gerencia inadecuada.

2. Pobre control financiero y políticas inadecuadas.

3. Cambios en la competencia.

4. Cambios en la demanda.

5. Cambios en el entorno.

6. Inadecuado mercadeo y falta esfuerzo comercial.

7. Productos y servicios no competitivos.

8. Estructura inadecuada de costos

Medidas a tomar

1. Parar la hemorragia.2. Adoptar una gerencia de efectivo.3. Acumular información.4. Determinar quien va a participar.5. Evaluar la capacidad instalada.6. Crear un plan maestro.7. Fijar metas reales.8. Crear un proceso de generación de ideas.9. Crear reserva de efectivo10. Demostrar progresos.

Metas cuantificables a lograr• Mejorar el nivel de utilidad operativa.• Mejorar el margen bruto.• Mejorar la participación de mercado.• Mejorar la comunicación dentro de la compañía.• Reducción en el tiempo de creación de nuevos productos.• Creación del sistema interno de generación de ideas.• Incremento de ventas.• Incremento en el uso de la capacidad instalada.• Penetración a nuevos segmentos de negocio.• Resucitar negocios en declive.• Mejorar la promoción interna.• Mejorar el acceso a la alta dirección.• Reducción o eliminación del sistema político interno.• Expandir la distribución de la línea de productos actuales.• Mejorar el nivel de apoyo comercial.

¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?1. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA

Examinar el mercado y la competencia.

Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.

Identificar oportunidades.

2. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO

Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.

Conseguir que el grupo trabaje en equipo.

3. CREAR UNA VISION

Desarrollar una visión triunfadora, compartida y

concertada.

Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

4. COMUNICAR LA VISION

Usar todos los medios posibles para comunicar y compartir la

visión y estrategias.

Introducir en el lenguaje de la organización palabras:

interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo,

horizontalidad.

5. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION

Eliminar los obstáculos al cambio.

Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.

Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no

tradicionales.

¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?

6. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS Planear por conseguir mejoras visibles en la performance. Crear esas mejoras. Reconocer y recompensar equipos involucrados en las mejoras.

7. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS• Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas

que no se ajustan a la visión.• Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio.• Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio,

innovaciones con trabajo colectivo

8. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito

empresarial. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y

sucesores.Fuente: J: Kotter

¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?

Plan de emergenciaPlan de emergencia

• Se debe lograr revertir el problema de caja.• Desinvertir en actividades o empresas marginales.• Sacrificar participación de mercado para optimizar

aquellos productos rentables.• Racionalizar precios aumentándolos aunque se

pierda volumen.• Eliminar productos de rotación lenta.• Focalizar venta en determinados segmentos.• Reducir al máximo los costos fijos.

Plan de emergenciaPlan de emergencia

• El plan debe resolver el 80% de los problemas.

• El 20% restante se abordará en el plan de estabilización.

• Se debe tener en claro no solo:– ¿Qué hacer?– ¿Cómo hacerlo?– Sino también– ¿Quién?– ¿Para cuándo?

Acciones para la estabilizaciónAcciones para la estabilización

• Una vez asegurada la supervivencia se debe estabilizar la empresa.

• Se debe consolidar la estructura organizativa y optimizar la rentabilidad.

• Mejorar la productividad.• Tomar acciones orientadas al

reposicionamiento de la empresa, a la consolidación de la estructura organizativa.

Plan de estabilizaciónPlan de estabilización

• En cuanto a la estrategia empresaria y competitiva:– Consolidación del proceso de desinversiones de actividades, o negocios– Reposicionamiento de la empresa dentro de una nueva misión transitoria.– Implementación de un sistema de administración por resultados.

• En cuanto a la estructura organizativa:– Diseño de la estructura organizativa superior e intermedio.– Introducción de mecanismos para lograr una mayor participación de equipos

de trabajo.– Definición de mecanismos para medir la performance sectorial.– Análisis de las funciones para que agreguen valor en cada operación.– Reingeniería de los alcances de las funciones, en busca de una mayor

productividad.


• En cuanto a la cultura organizacional:– Definición y comunicación de nuevos valores organizacionales.– Definición de nuevos ritos, normas y convenciones sociales.– Enfatización en la performance y la rentabilidad.

• En cuanto al marketing y ventas:– Optimización en el diseño de la cartera y en el diseño de los productos privilegiando el costo.– Estabilización de la política de precios.– Estudio de nuevos segmentos de mercados.– Optimización en cuanto al régimen de visitan de vendedores y atención de clientes.– Optimización de los niveles de inventario de productos terminados.– Consolidación de la estructura de distribución y logística.– Estudio y diseño de campañas publicitarias y de promoción focalizados a determinados

productos.– Estudio del lanzamiento de nuevos productos.– Mejoramiento de la respuesta y atención de clientes.


• En cuanto a la estructura económica, financiera y patrimonial:– Limpieza del estado del activo, pasivo y patrimonio.– Consolidación del proceso de renegociación con acreedores.– Consolidación del proceso para mejorar la liquidez.– Estudio de ciertos programas de inversiones que mejorarían la

rentabilidad.– Desarrollo de un sistema presupuestario base cero.– Desarrollo de un sistema de controles financieros integrados

al presupuesto.– Desarrollo de un programa de reducción de costos y

mejoramiento de la productividad administrativa.– Desarrollo de un sistema de costos ABC.


• En cuanto a la estructura de producción:– Desarrollo de programas para el mejoramiento de la productividad y

reducción del costo de producción.– Desarrollo de programas para mejorar la productividad y eficiencia

del mantenimiento.– Desarrollo de programas para la reducción del costo fijo del área.– Rediseño de partes para estandarizar al máximo los productos.– Consolidación de los programas de reducción del nivel de inventario

de materiales e insumos.– Desarrollo de un programa para la reducción del costo de materias

primas y materiales.– Desarrollo de un programa para la optimización de lay-out de planta.– Desarrollo de un programa para la reducción de los reprocesos.

Plan de estabilizaciónPlan de estabilización• En cuanto a la administración de recursos humanos:

– Implementación de medidas para mejorar la motivación del personal.– Desarrollo de un programa para mejorar el desempeño del personal.– Rediseño del sistema de evaluación de cargos y estructura de remuneraciones.– Implementación de acciones para mejorar el trabajo en equipo.– Implementación de un sistema de calificación del desempeño.– Implementación de un programa para mejorar la creatividad y la innovación.– Implementación de un programa para el mejoramiento de la comunicación.– Implantación de mecanismos para la calificación del desempeño.

• En cuanto a la administración de recursos informativos:– Desarrollo de un plan estratégico de sistemas de información que defina los

requerimientos de los recursos.– Desarrollo de un sistema nervioso digital– Redefinición de las configuraciones del hardware y software.– Implantación de un sistema optimizado de recursos informativos.

Pasos clave a lo largo del CaminoPasos clave a lo largo del Camino Movilizar energía para el cambio entre todas las partes implicadas de la

organización involucrándolas en el diagnóstico de los problemas que impiden la competitividad. (Pensamiento Sistémico)

Desarrollar una visión compartida ajustada a los cometidos de las personas de cómo organizarse y dirigir hacia la competitividad. (Visión compartida)

Estimular el consenso de que la nueva visión es correcta, la competencia para ponerla en vigor y la cohesión para facilitar el cambio. (Visión compartida)

Extender la revitalización a todos los departamentos de la unidad de forma que se evite la percepción de que se está presionando con un programa desde arriba, pero asegurando al mismo tiempo la congruencia con los cambios organizacionales que ya estén en marcha.

Consolidar los cambios mediante políticas formales, sistemas y estructuras que institucionalicen la revitalización. (Pensamiento sistémico)

Monitorizar y estrategizar, de forma continua, la respuesta a los problemas predictibles del proceso de revitalización.

¿Qué hacen los gerentes ¿Qué hacen los gerentes exitosos?exitosos?

1. Valoran a las personas, más que a los activos1. Valoran a las personas, más que a los activos

2. Flexibilizan en el Comando y Control2. Flexibilizan en el Comando y Control

3. Organizan para el Aprendizaje3. Organizan para el Aprendizaje

4. Modelan la Comunidad Humana4. Modelan la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus

Características del equipo directriz eficazCaracterísticas del equipo directriz eficaz

Convencidos del cambio

Sienten malestar con el status quo

Comparten una visión común

Son multifuncionales y multidisciplinarios

Tienen buena imagen y reputación

Tienen manejo adecuado y pertinente de recursos

Controlan premios y castigos

Son conscientes del sacrificio que a todos implica

el

cambio

Son facilitadores y apoyadores

Son Negociadores

Tienen compromiso a largo plazo

Características del equipo directriz eficazCaracterísticas del equipo directriz eficaz

La Resistencia al La Resistencia al CambioCambio

1. Percepción de consecuencia negativas.

¿que pasará conmigo con el cambio?

2. Miedo a tener que trabajar más, a fallar o a no saber como.

3. Necesidad de romper paradigmas, hábitos y el status quo de

la relación formal, psicológica y social con la organización.

4. La falta de comunicación del que, porque y como se hará y

que se espera.

5. No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser

globales e incluir todos los aspectos de la organización.

6. Creer que se les obliga mas allá de su capacidad y control.

Fuente: J. Boyett y J. Boyett

Qué deben saber los miembros de una Qué deben saber los miembros de una EmpresaEmpresa

Conocer lo que saben los directivos como el Balance, Estado de

Ganancias y Pérdidas, situación empresarial y de competidores

Conocer las amenazas a la organización y planes para hacerles

frente

Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios y riesgo

Conocer consecuencias de las malas decisiones

Conocer expectativas de los clientes y como cumplirlas

Comprender la economía global

Conocer costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo.

Costos de inventarios, mantenimiento, lucro cesante,

Seguros, responsabilidades ecológicas y civiles.

Conocer sistema técnico de producción de bienes y servicio

Conocer otras alternativas técnicas

Desarrollar habilidades sociales

Desarrollar conocimientos multidisciplinarios

Qué deben saber los miembros de una Qué deben saber los miembros de una EmpresaEmpresa

Las empresas y el manejo de los factores externos

Documents

Transcript of Las empresas y el manejo de los factores externos