LAS FASES DE LA CADA DE UNA EMPRESA

POR:JESS GONZLEZ HERNNDEZ31 MAYO 2014

Despus de haber investigado a mil 435 empresas, en su libroCmo caen los poderosos (Y por qu algunas compaas nunca se rinden),Jim Collins seala: He llegado a ver la decadencia institucional como una enfermedad caracterizada por estadios: ms difcil de detectar pero ms fcil de curar en los inicios, ms fcil de detectar pero ms difcil de curar en las etapas ms avanzadas.Una organizacin puede parecer slida por fuera, pero estar ya enferma por dentro, parada peligrosamente y sin saberlo al borde de un precipicio. Cualquier empresa es vulnerable por extraordinaria que sea, no importa cunto haya logrado, cun lejos haya llegado, cunto poder haya acumulado. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los ms poderosos puedan permanecer en la cima inexorablemente. Todas las compaas pueden caer y la mayora lo hacen con el tiempo, ese es un hecho que no podemos negar".

1. La arrogancia nacida del xito.Se comienza a creer que el xito se perpetuar casi sin importar lo que decida, haga o deje de hacer la empresa. Distrados por las amenazas externas o por la seduccin de nuevas aventuras u oportunidades, los altos directivos descuidan su volante principal y no le imprimen nuevo impulso con la misma intensidad creativa que en un principio. En lugar de reconocer que la suerte y los acontecimientos fortuitos pudieran haber ayudado, se comienza a suponer que el xito es nicamente el resultado de las cualidades superiores de la organizacin y de sus altos directivos.

2. La bsqueda indisciplinada de ms. El xito crea presin para buscar mayor crecimiento, con lo cual se genera un crculo vicioso de expectativas. Eso pone a prueba la resistencia de la gente, de la cultura y de los sistemas hasta un punto de ruptura en el que se percibe incapacidad para mantener constantemente la excelencia tctica. La empresa se carcome por los bordes. Cada vez es menor el nmero de personas talentosas en puestos clave, se pierden porque la organizacin crece ms all de su capacidad para conseguir a los colaboradores que necesita para ejecutar ese mayor crecimiento con excelencia. Un sistema de reglas burocrticas debilita la tica de la libertad y la responsabilidad que distingue a una cultura de disciplina. La compaa presenta dificultades de transicin, ya sea por una mala planeacin de la sucesin, por no formar lderes sobresalientes. Las personas que ostentan el poder se asignan ms a s mismas o a sus seguidores mayor remuneracin y ms privilegios, en un intento por capitalizar tanto como sea posible a corto plazo, en vez de invertir en construir para decenios de grandeza en el futuro.

3. La negacin el riesgo y peligro.Los colaboradores protegen a la cpula del poder de las verdades desagradables por temor al castigo o a ser criticados por decir la dura realidad. Si la gente habla abiertamente de los hechos desagradables se ve mal. Se hacen afirmaciones sin aportar datos, evidencias, ni argumentos slidos. Los lderes de los equipos preguntan poco y afirman mucho, permiten razonamientos mediocres e infundados. Los miembros se pliegan ante las decisiones pero no se unen para lograr su ejecucin exitosa. Argumentan para parecer inteligentes o para proteger sus propios intereses en lugar de hacerlo para encontrar las mejores respuestas en bien de la causa comn. Se resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad. Se establecen metas audaces o apuestas en grande sin una base de experiencia acumulada o, lo que es peor, que van contra la evidencia. En lugar de aceptar la responsabilidad por los tropiezos y los fracasos, los directivos culpan a otros o a los factores externos. La empresa entra en un proceso crnico de reorganizacin. Quienes detentan el poder se tornan ms dominantes y distantes, desconectados del da a da de la empresa.

4. La bsqueda ansiosa de la salvacin.Se cifran las esperanzas en estrategias no comprobadas, saltos interminables hacia nuevas tecnologas, nuevos mercados o nuevos negocios, por lo general con mucho bombo y platillos. Se busca una estrategia de gran envergadura que cambiar el juego sin demostrar que la compaa puede hacerlo de un solo golpe. Se toman medidas apresuradas y desesperadas como reaccin a amenazas que pueden representar un peligro mayor para la compaa al agotar su liquidez y erosionar todava ms su fuerza financiera. Se busca a un lder salvador, comnmente alguien de fuera de la organizacin. Hay tendencia a tomar medidas dramticas de gran envergadura para cambiarle la cara al juego saltando de programa en programa, de meta en meta. Los lderes entran en un modo de excitacin y gastan energa en tratar de alinear y motivar a la gente. La gente pierde la fe en su capacidad para triunfar y prevalecer; se llena de desconfianza y solamente ve un montn de retrica en la visin y en los valores. Cada iniciativa fallida drena los recursos, se deteriora el flujo de efectivo y la liquidez financiera, la organizacin pasa por una multiplicidad de reestructuraciones, se reducen las alternativas y las decisiones son cada vez ms producto de las circunstancias.

5. La capitulacin ante la irrelevancia o muerte.Las organizaciones entran en una cada en picada cada vez ms fuera de control, se suceden los ciclos de lucha desesperada seguida de desilusin hasta que se agotan los recursos. Falta el efectivo y la esperanza se desvanece. Quienes detentan el poder, o se convencen de que la capitulacin ofrece una mejor salida que continuar en la lucha, o no se dan por vencidos pero se quedan sin alternativas y la organizacin termina por morir o caer en la total irrelevancia comparada con su anterior grandeza.

Las grandes compaas pueden tambalearse gravemente y despus recuperarse. La investigacin demuestra que aunque no es posible recuperarse de la quinta etapa, s es posible caer a la oscuridad del abismo de la cuarta y volver a salir.