1 TABLA DE CONTENIDO

1. Calidad total

2. Brenchmarking

3. Coaching gerencial

4. CRM: Custom Relationship Management

5. Downsizing

5.1. Resizing

6. Empoderamiento

7. Gerencia del conocimiento

8. Gerencia por procesos

9. Justo a tiempo

10. Kaizen

11. Megaplaneación

12. Outsourcing

13. Planeación estratégica

14. Reingeniería

15. Seis sigma

16. Servucción

17. Teoría de restricciones

18. Sistema integrado de gestión de medición (cuadro de mando integral)

18.1. Modelo EFQM

19. Inteligencia emocional

20. Outplacement

21. Franchising

Modelos y herramientas gerenciales

1. Calidad total Definición

La calidad total es un concepto gerencial introducido a mediados de los ochenta

por Kaoru Ishikawa (1985), el cual describe la gestión de la calidad a través de

un proceso de mejora continua, explicable sintéticamente a través del ciclo

Deming, que busca principalmente asegurar, certificar y controlar la calidad en

todas las esferas de la organización, es decir, de forma íntegra. Con ello se

busca el mantener y asegurar un camino orientado a la certificación (como las

certificaciones ISO) que persiga validar el cumplimiento de normas y estándares

de alto nivel para alcanzar dicha certificación. A través del cumplimiento de

dichos estándares se pretende brindar la máxima satisfacción al cliente.

También permite ser más eficientes, efectivos y eficaces a la hora de producir y

generar utilidades, haciendo a la organización que la aplique visible en el

mercado, posicionándola de forma clara al estar certificada por normas

reconocidas por el mercado específico. También permite que la organización

controle sus costos de forma más eficiente, pues evita el desperdicio de

recursos de toda índole, haciendo que se produzcan más y mejores productos al

costo más bajo posible.

¿Es modelo o herramienta gerencial? La calidad total es un modelo gerencial dado que, a diferencia de una simple

herramienta, esta concibe toda una estrategia de acción en torno al concepto

de calidad total, una visión integral de realizar las cosas al interior de una

organización.

Autor del concepto Kaoru Ishikawa es considerado el principal gurú de la calidad total. Sus

postulaciones sobre el tema influenciaron enormemente en la gerencia de

Occidente.

Empresas donde se ha aplicado el modelo El modelo de calidad total se ha aplicado ampliamente en General Motors

Company, y en la fundación Corona.

Ventajas y desventajas La principal ventaja que hay en torno a la calidad total es que hace a la

organización competitiva, le da valor agregado a sus productos, y la hace visible

en el mercado en el cual este inmersa debido, principalmente, que se le

reconoce como organización de calidad en su misión, gracias a la certificación

que se debe lograr a través de entes certificadores, para mostrarse avalada en

calidad ante el mercado.

La desventaja básica de este modelo es la incapacidad para apropiarse, en el

amplio sentido de la palabra, de la calidad total, pues con frecuencia solo se

busca la calidad para la certificación y no se mantiene, evidenciado en la

‟informalidad administrativa‟ donde los empleados muestran incapacidad para

aplicar efectivamente métodos, procesos y procedimientos propios para

estandarizar, mantener y organizar las labores. También se ve en la falta de

mejora de la calidad de vida de la gente al interior de la organización, donde, de

primar ello, para que la gestión de la calidad tenga un impacto positivo real. La

educación no continuada en aseguramiento de la calidad es otro gran

inconveniente, pues el conocimiento pierde hoy por hoy vigencia rápidamente.

Caso práctico: http://merkado.unex.es/calidad/Casos/caso5.htm

Mapa conceptual modelo gerencial calidad total

Figura 2. Mapa conceptual del modelo gerencial de calidad total. Fuente:

2. Benchmarking

Definición

Este modelo gerencial se propone como estrategia para administrar

organizaciones a través de las experiencias exitosas, buenas prácticas y

procesos maduros en otras organizaciones. Se debe para tal fin llevar a cabo

un proceso sistemático, formal, estructurado y analítico de la competencia, en

especial las empresas líderes que han tenido casos de negocio exitosos. Es

una estrategia de inteligencia empresarial que busca la comparación para

adoptar una postura empresarial dada, la mejor que se encuentre y que aplique

al caso de negocio y misión de la organización.

¿Es modelo o herramienta gerencial? Benchmarking es un modelo gerencial dado que este trasciende más allá de la

utilización de una herramienta para un propósito específico. El benchmarking

es un modelo, pues reúne un conjunto de herramientas para llevarse a cabo y

que busca interacción compleja con otras estrategias gerenciales.

Autor del concepto Fundamentalmente, este modelo se gestó a raíz de la crisis de finales de los

setenta y principios de los ochenta de la compañía Xerox, quien determinó el

benchmarking competitivo como estrategia para salir de esa crisis. Se podría

afirmar que un autor que identificó y promocionó aún más este modelo gerencial

fue Robert C. Camp al exponer el caso de Xerox.

Empresas donde se ha aplicado el modelo El benchmarking dio inicio con Xerox, pero se hizo cada vez más popular, hasta

ser de amplia aceptación en la mayoría de las organizaciones empresariales

contemporáneas. Se pueden destacar los casos de Motorola y Du Pont.

Ventajas y desventajas Su principal ventaja es la de autodiagnóstico fundamentado en la observación,

análisis e indagación de las mejores prácticas de la competencia y,

eventualmente, de otros sectores empresariales. Tiene además una cualidad

potencial que es la de poder crear clusters de trabajo, donde de forma

colaborativa se compartan datos que le pueden servir a otras empresas para

que el sector crezca en su conjunto.

Como especie de antítesis a lo inmediatamente anterior, está el egoísmo y el

hermetismo en el manejo de datos que se ve como desventaja, pues impide el

desarrollo de los mencionados clusters de trabajo. También se podría tener

como defecto una especie de ‟miopía empresarial‟, la cual no deja observar

objetiva y claramente la realidad empresarial a través de los sistemas de

información modernos, que permitirían realizar sondeos profundos de

información del gremio empresarial en tiempos relativamente cortos.

Casos prácticos: http://www.slideshare.net/iorifoar/casos-practicos-de-

benchmarking

Mapa conceptual modelo gerencial benchmarking

Figura 3. Mapa conceptual del modelo gerencial benchmarking. Fuente:

3. Coaching gerencial Definición

El coaching gerencial se tiene como una visión patriarcal de la gerencia de

organizaciones. En esta visión se contempla al ser humano como un ser

dotado de diferentes tipos de inteligencia, las cuales deben ser gestionadas y

encaminadas a través de un líder (coaching) que comprenda claramente a sus

empleados desde un punto de vista integral, potenciando y aprovechando al

máximo al ser humano.

El coaching gerencial es un conjunto de conceptos claramente entendidos y

bien complementados. Se tiene entonces que el coaching, como el shuhari,

(del japonés maestro, guía) asume las riendas de su organización desde una

visión patriarcal, en donde los empleados son guiados y potenciados por él;

este líder les enseña, los instruye. Y, como en el mundo natural, debe poder

existir la posibilidad de que el discípulo supere al maestro. El shuhari (gerente)

como líder debe poder despertar en sus discípulos (empleados) consciencia

de sus capacidades y destrezas. En otras palabras, se gestiona al ser humano

empleado en determinada organización que adopte el modelo de coaching

gerencial de forma íntegra, despertándole consciencia de sus virtudes

profesionales y personales para ponerlas al servicio de la organización. Las

competencias del coaching son aquellos deberes como líder con los que él

gestiona el personal para su organización. La inteligencia de negocios

comprende en el sistema coaching el aprendizaje continuo. Indispensable

concepto es el de „trabajo en equipo‟ que pone la inteligencia individual al

servicio del bien colectivo.

¿Es modelo o herramienta gerencial? El coaching gerencial es un modelo para gerencia de organizaciones, pues es

una estrategia que es compleja, más allá de lo que podría ser una simple

herramienta gerencial puntual para un propósito específico. Esta es compleja

debido a que se requiere una estructura organizacional madura, bien definida,

una cultura organizacional alta, y el clima organizacional debe ser bueno para

que este modelo sea implementado dentro de la organización sin mayores

traumatismos.

Autor del concepto

Se tiene principalmente como referentes que ayudaron a asimilar el concepto de coaching a nivel empresarial y organizacional a Martín Heidegger, Werner Erhard, Fernando Flores y Rafael Echeverría. Empresas donde se ha aplicado el modelo

Entre las empresas más notables que han implementado el modelo de coaching

gerencial al interior de sus organizaciones están Arthur Andersen, IBM, General

Electric y Motorola.

Ventaja y desventajas Cabe destacar que emplear el modelo de coaching gerencial en las

organizaciones las hace más creativas, permite la retroalimentación a su interior

e incrementa la capacidad de aprendizaje en todas las áreas de la organización.

Su principal desventaja puede ser el costo que acarrea tener un modelo de

coaching gerencial dentro de una organización. Los precios pueden variar

de US 50 a US 700 la hora. También puede ser un problema el contar con un

coach que no comprenda a cabalidad los objetivos de la organización ni los

objetivos de aprendizaje de sus coachees.

Caso práctico:

http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/AN/LO/LOS12/ActDes/LOS12CasoPr

actico.pdf

Mapa conceptual de coaching gerencial

Figura 4. Mapa conceptual de coaching gerencial. Fuente:

4. CRM: Customer relationship management Definición

CRM (Customer relationship management) es la administración de las

relaciones con el cliente. Este concepto tiene como centro de atención al

cliente. Para ello se hace uso de la tecnología, en especial las TIC para

emprender las labores de administrar las relaciones con el cliente. Se busca a

través de esta herramienta, centrada en el marketing relacional, anticipar,

conocer y satisfacer los deseos y necesidades presentes y previsibles del

cliente.

¿Modelo o una herramienta gerencial? CRM es una herramienta que permite administrar de forma rápida, efectiva y

eficiente las relaciones con los clientes de una organización. Dicha herramienta

es generalmente una solución informática puesta para tal fin.

Autor de la herramienta Entre los más notables gurús del CRM como herramienta gerencial están Don

Peppers y Martha Rogers, Bill Price y Mike Wittenstein.

Empresas donde se ha aplicado la herramienta CRM es una herramienta gerencial ampliamente aceptada y utilizada alrededor

del mundo. Entre las empresas destacables por usar CRM están Nissan North

America y en la ciudad de Baltimore (recuperación de documentos). También

los poseen las empresas de telefonía móvil tales como Vodafone, Movistar y

Comcel de Colombia.

Ventajas y desventajas Es una gran solución, pues representa un ahorro comunicativo y también ahorra

costos fidelizando clientes en vez de estar buscando nuevos. Como desventajas

se tiene que puede ser peligroso el caer en soluciones rígidas, no adaptables

con un programa que no dé la medida al requerimiento dado, y que no exista

control en la información de nuestros clientes al no tener la base de datos de

nuestros clientes bien administrada y con datos claros y veraces.

Caso práctico: http://www.guillermoguerrero.es/marketingpymes/caso-real-de-

proyecto-crm-en-empresa-industrial/

Mapa conceptual de CRM

Figura 5. Mapa conceptual de customer relationship management. Fuente:

5. Downsizing Definición

El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por reestructurar y

reorganizar la organización, por medio de la cual se mejora el sistema de

trabajo y se optimiza el número de empleados, ajustando dicha cantidad cada

vez que sea necesario. Si se toma literal, indica la reducción del equipo de

trabajo, de los empleados, pero si se amplía el término, implica muchos más

conceptos como el rightsizing y el rethinking. Implicaría, por ejemplo, los

cambios en la misión, en los procesos de trabajo, etc. El downsizing se presenta

como reactivo y estratégico o proactivo. El primero, se puede decir que es

reaccionario y es una medida de emergencia en tiempos de crisis. En cambio, el

segundo, se realiza premeditadamente, con antesala a lo que va a ocurrir,

haciéndolo más estratégico que contingente.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El downsizing es una herramienta gerencial porque por sí solo no tiene

resultados positivos, además, se puede determinar que el downsizing es una

determinación gerencial, producto de una estrategia de contingencia, más que

una estrategia como tal.

Autor de la herramienta Kim Sterling Cameron (1994) abordó por primera vez el tema con propiedad en

la década de los noventa del siglo pasado.

Empresas donde se ha aplicado la herramienta IBM Portugal aplicó el downsizing en el año de 2005.

Ventajas y desventajas Una ventaja que resalta a la razón es la evidente disminución de costos al reducir eventualmente algunos departamentos que integraban la empresa y que se hacen ya obsoletos. Ello conllevaría a otra ventaja: las organizaciones se vuelven más flexibles y ligeras.

Como desventaja se puede decir que el downsizing es un arma de doble filo debido a que, al implementarlo, se genera un ambiente de zozobra en la organización y de incertidumbre, lo que no contribuye en un debido desempeño del grupo de trabajo de la empresa que ha quedado en ella, si el caso es de recorte de personal; y problemas de cultura organizacional y clima organizacional si se cambian procesos claves o se cambia la misma misión organizacional.

Caso práctico: http://amalgamadeletras.blogspot.com/2006/12/downsizing-el-culto-al-corto-plazo.html

Mapa conceptual de downsizing

Figura 6. Mapa conceptual de downsizing. Fuente:

5.1 Resizing Definición

Se puede definir como redimensionamiento después de la implementación de una medida dowsizing que produjo déficit de productividad o incremento de resultados negativos; “es una verdadera reinvención de la empresa”. Es volver a medir después de. Se diferencia del rightsizing el cual busca la ‟buena medida‟ o ‟medición correcta‟ donde se contempla no solo disminuir, si es el caso, sino también aumentar el personal, o procesos o productos cuando se deba.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El resizing es una herramienta gerencial, pues al igual que el downsizing, por sí solo no tiene resultados positivos.

Autor del modelo o la herramienta

Kim Sterling Cameron al igual que con el tema downsizing trata el tema abierta y

ampliamente pero acompañado de Sarah J. Freeman y Aneil K. Mishra

(Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J, & Mishra, Aneil K., 1995).

Empresas donde se ha aplicado la herramienta La gran mayoría de empresas en el mundo han realizado, de alguna manera en

algún momento, implementaciones de resizing. Para dar algún ejemplo concreto

está el de SANAA la empresa de abastecimiento de agua de Honduras (Biasca,

1984).

Ventajas y desventajas Permite reacomodar las acciones emprendidas por un downsizing. Su

desventaja es que requiere de muchos recursos logísticos.

Caso práctico: http://auditoriapublica.com/hemeroteca/200104_23_54.pdf

Mapa conceptual resizing

Figura 7. Mapa conceptual de resizing. Fuente:

6. Empoderamiento Definición

Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas

cierta autonomía, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir

riesgos en sus quehaceres, sin necesidad de que se les realice supervisión. Con

el empoderamiento se busca desarrollar íntegramente a las personas de un

equipo de trabajo.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? En realidad no se le considera ya un modelo sino una habilidad gerencial. Se

asume, entonces, que dicha habilidad es una herramienta (como concepto) que

permite a un gerente desarrollar personas.

Autor de la herramienta Entre los teóricos que le han ido dando forma y exposición al empoderamiento

están Blanchard, K. (1996) y Nelson, B. Robert (1989).

Empresas donde se ha aplicado la herramienta Volvo, la empresa fabricante de automóviles, nos brinda un ejemplo, mostrando

su caso en el que se desarrollan equipos responsables del ensamblaje de

autos completos.

Ventajas y desventajas La principal ventaja es que se disminuye la estructura de control dando

autonomía de trabajo a los empleados, generando un ambiente de confianza y

apertura, mejorando así el clima organizacional. El gerente así se puede

dedicar mucho más a labores de gestión que de control.

Su desventaja radica en no entender el empoderamiento como formación y

motivación integral hacia quien se quiere empoderar. El empoderamiento

requiere forjar capacidades profesionales y personales, y por ende implica

capacitación y formación, respectivamente.

Caso práctico: http://blog.luismaram.com/2009/12/26/empowerment-como-

ventaja-diferencial-caso-mcdonald%C2%B4s-y-wal-mart/

Mapa conceptual de empoderamiento

7. Gerencia del conocimiento Definición

La gerencia del conocimiento es un modelo gerencial el cual implica administrar

las acciones relacionadas con la administración del conocimiento: adquisición

de datos, almacenaje de datos, transformación de los datos en información, y

obtención de conocimiento a partir de dicha información. Esta gerencia implica

la entrada de datos externos a la organización (entorno organizacional), e

internos, propios de la organización. Aquí, más que en cualquier otro modelo, se

es consciente de que el conocimiento es el activo más importante de una

organización por estos días. Para ello se destinan recursos y se generan

mecanismos que permitan que la gerencia del conocimiento sea al efectivo.

Aunque la tecnología no es estrictamente necesaria para realizar gerencia del

conocimiento, si es cierto también que las TIC pueden lograr volver más

competitivas a las empresas en este ámbito, al dinamizar y agilizar todo el

proceso que implica la gerencia de este activo intangible de las organizaciones.

¿Es modelo o una herramienta gerencial?

La gerencia del conocimiento es sin duda un modelo gerencial. Este paradigma

implica toda una serie de actividades no triviales, y enmarca una serie y

conjunto de conceptos que estructuran una estrategia gerencial para manejar la

información y convertirla en conocimiento que le brinde enormes beneficios a

las organizaciones. Aquí se conceptualiza el cómo manejar el conocimiento.

Autor del modelo Se destacan claramente Nonaka y Takeuchi (1995) en el tratado de la gerencia

o gestión del conocimiento.

Empresas donde se ha aplicado

Hoy por hoy son numerosas las empresas que han aplicado el modelo de

gerencia del conocimiento. Un ejemplo es la desaparecida Sun Microsystems

(hoy parte de Oracle).

Ventajas y desventajas Se obtienen más beneficios con menos esfuerzos al administrar el conocimiento

y acceder a él sin tantos esfuerzos humanos y económicos, se evitan errores y

redundancias en trabajos innecesarios. Se tiene como desventaja que se tiende

a creer que cualquier tecnología es propia para la gestión del conocimiento en

determinada organización, y que la gerencia del conocimiento es tan solo a

través de la tecnología.

Caso práctico: http://www.upf.edu/hipertextnet/numero-1/gestion_conoc.html

Mapa conceptual de gerencia del conocimiento

Figura 9. Mapa conceptual de gerencia del conocimiento. Fuente:

8. Gestión de procesos Definición

La gestión de procesos es un modelo gerencial el cual consiste en gestionar

correcta e íntegramente los procesos existentes en una organización. Hay una

concentración en los resultados de los procesos y no en las tareas o actividades

que requieren para hacerse. Se trabaja desde este paradigma en conseguir

resultados óptimos de los procesos. Se orienta a satisfacer el cliente y al

producto a nivel interno.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La gestión de procesos es un modelo gerencial. Es toda una serie de elementos

reunidos en un solo concepto con miras tener una forma de gestionar la

organización desde los procesos. Puede llegar a ser muy complejo, y es uno de

los modelos gerenciales más difundidos y ampliamente aceptados de la última

década debido a su orientación a la calidad de dichos procesos.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo TCP sistemas e ingeniería es una empresa española con 15 años de

experiencia en el mercado, ofreciendo soluciones para la implantación de

procesos de negocio.

Ventajas y desventajas Es un modelo orientado a la calidad, ello implica que se producen generalmente

excelentes resultados en este tipo de modelo en lo concerniente a productos y a

satisfacción del cliente.

Una desventaja es que su implantación es difícil por ser un modelo complejo y

que requiere, a su vez, reestructuraciones complejas al interior de las

organizaciones.

Caso práctico: http://www.youtube.com/watch?v=RPsuehIzkoY

Mapa conceptual gestión de procesos

9. Justo a tiempo Definición

Se define como un modelo de calidad que hace énfasis en el control del

desperdicio y la adecuada gestión de los tiempos de producción. Se habla de la

‟calidad en la fuente‟, lo cual pretende hacer las cosas bien desde un principio,

desde la primera vez que se hagan

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El „justo a tiempo‟ es un modelo gerencial, pues requiere un enorme esfuerzo

logístico para llevarse a cabo, donde se debe aplicar un conjunto de elementos

conceptuales que se materializan en toda una estructura organizacional.

Autor del modelo Toyota se adjudica la creación del modelo.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Se ha aplicado en la ya mencionada Toyota, también en otras empresas como Hewlett Packard, Harley Davidson e IBM.

Ventajas y desventajas Control de costos y rentabilidad alta para el negocio son dos ventajas de

este modelo.

Indicadores y sistemas de medición inadecuados, y la no planeación operativa y

productiva adecuadas, son desventajas potenciales de este modelo.

Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/catering.pdf

Mapa conceptual justo a tiempo

Figura 11. Mapa conceptual de „justo a tiempo‟. Fuente:

10. Kaizen Definición

Kaisen, de origen japonés, es un modelo gerencial orientado a la calidad. A

diferencia de los otros modelos orientados a la calidad, este es más participativo,

pues involucra a los empleados en la formulación de gestión gradual de la

calidad. Contempla tres procesos fundamentales para la implantación del

modelo. Estos son: mantenimiento de procesos (los óptimos), el mejoramiento

(de los que lo requieren), y la innovación.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo dado su complejidad (mayor que una simple herramienta), y que

es una manera de lograr un mejor nivel gerencial.

Autor del modelo o la herramienta Se originó en la industria japonesa.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Kaizen se ha aplicado en la industria japonesa automotriz (Toyota, Nissan).

Fuera de Japón, se ha implantado en organizaciones tan dispares como Walt

Disney World y Siemens.

Ventajas y desventajas Kaisen genera en la organización una cultura organizacional orientada a la

calidad en todos los sentidos, tanto, calidad de la producción, como calidad de

vida de los empleados.

Su desventaja consiste en la implantación efectiva en Occidente dado que

kaizen explota una cualidad inherente del japonés que es su carácter activo,

pero no confrontativo, en cambio en Occidente dichas características difícilmente

se encuentran en miembros de un equipo de trabajo.

Caso práctico: http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/sist-prod.aspx

Mapa conceptual del modelo kaisen

Figura 12. Mapa conceptual del modelo kaisen.

Fuente:

11. Megaplaneación Definición

La megaplaneación es un proceso proactivo que se da cuando una organización

realiza planificación pensando en la sociedad en su conjunto como cliente.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo por ser sumamente complejo e ir más allá de utilizar una

herramienta para un fin en concreto. Aquí hay que armonizar muchos conceptos

y variables al interior de la organización.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes El estadounidense Roger Kaufman, destacado profesional en tecnologías para

la educación, ha contribuido conceptualmente a la megaplaneación.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Avon es un ejemplo de empresa que implementó megaplaneación, al igual que

la farmacéutica Benavides de México.

Ventajas y desventajas A través de la megaplaneación se emite una imagen de responsabilidad social

bastante conveniente para la organización, haciéndola visible y prestigiosa. Su

desventaja radica en que requiere de talento y juicio para realizar una debida

megaplaneación, pues aquí se trasciende más allá de la mera generación de

utilidades. Se debe pensar en la sociedad más que en potenciales clientes

generadores de ingresos.

Caso práctico:

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no62/mega.pdf

Mapa conceptual de megaplaneación

Figura 13. Mapa conceptual de la megaplaneación. Fuente:

12. Outsourcing Definición

El outsourcing es tercerización de alguna actividad dentro de la organización. A

través de esta se le delegan responsabilidades a un tercero mediante una

relación contractual, en donde ese tercero cumplirá con las actividades que se

le encomienden.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo gerencial dado que es una manera de delegar

responsabilidades, lo que no implica el dejar de lado la revisión en la calidad de

la prestación del servicio de tercerización.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Ben Schneider es un profesional latinoamericano experto en outsourcing

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Hoy en día son casi todas, por no decir todas, las empresas que tercerizan

ciertas actividades o funciones de su organización. Para dar unos ejemplos

notables están: Dell, Citibank, Movistar y Une.

Ventajas y desventajas

Su principal ventaja es la eficiencia y eficacia operativa al delegar las

actividades que no corresponden a la misión organizacional a otra entidad

externa más idónea. Su desventaja es que puede haber incapacidad para

disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de

proveedores.

Caso práctico:

http://outsourcingdenomina.com/tendencias_y_argumentos/casos-de-

exito/casos-de-exito-tmm/

Mapa conceptual de outsourcing

Figura 14. Mapa conceptual del outsourcing. Fuente:

13. Planeación estratégica Definición

La planeación estratégica es una visión de empresa fundamentada en la misión,

visión, objetivos y principios corporativos que a través de este paradigma busca

dar a las organizaciones el norte que deben seguir para hacerse más

competitivas y posicionadas en el mercado específico.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La planeación estratégica es una herramienta gerencial dado que esta solo se

limita a ser usada en determinado aspecto de la organización: la planeación.

No contiene un concepto o conjunto de conceptos que determinen como ha de

ser la gerencia en su forma integral.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes

La planeación estratégica es una de las herramientas administrativas de mayor

difusión en el mundo, y de más amplia aceptación desde su aparición

conceptual en la década de los cincuenta. Sus principales exponentes se podría

decir que son Igor Ansoff y Peter Drucker.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

Es difícil precisar en qué empresas no se ha utilizado la planeación estratégica.

Para dar ejemplos claros están: Petrobras, BMW y Mercedes Benz (Sallenave,

2004).

Caso práctico: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274320570006

Ventajas y desventajas

La planeación estratégica tiene como gran ventaja que permite visualizar la

organización desde el presente y, de acuerdo a eso, s a b e r cómo está

proyectada hacia futuro. También es ventajoso que permita medir lo que se

quiere mejorar y lo que se puede.

Su desventaja radica en que es una herramienta gerencial ‟poco democrática‟,

debido a que solo participan en su formulación y aprobación los ejecutivos de la

organización.

Mapa conceptual de la planeación estratégica

Figura 15. Mapa conceptual de la planeación estratégica. Fuente:

14. Reingeniería Definición

La reingeniería, vista desde el punto de vista gerencial, tiene como fin el

rediseño y puesta en marcha de nuevo de los procesos organizacionales para

dar un vuelco total al desempeño y forma de esos procesos, es decir, se busca

mejorar los resultados presentes de una manera notable para mejorar costos,

calidad, productividad, productos y servicios. La reingeniería es un concepto

radical, pues este busca llegar a la raíz de las cosas para empezar casi que de

cero.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La reingeniería es un modelo gerencial que, además, es una tarea compleja;

es toda una estrategia que aunque no se haga de forma frecuente, genera

impactos profundos en la organización.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Michael Hammer y James Champy son dos teóricos de la ingeniería y la

administración, respectivamente, encargados de darle cuerpo conceptual al

modelo de reingeniería (Hammer y Champy, 1994).

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo La empresa de tecnología Honeywell, de Estados Unidos, es un ejemplo de la

aplicación de reingeniería (Cumming y Worley, 2007).

Ventajas y desventajas

La reingeniería agiliza los procesos beneficiando el operar normal de la

organización y al cliente de esta. Se ven también beneficios en costos, tiempo y

calidad en los productos y servicios.

Su desventaja es que puede crear miedo al interior de la organización por un

eventual recorte de personal.

Caso práctico: http://calidadyproductividad2008.blogspot.com/2008/07/caso-de-

reingeniera-ford-motor.html

Mapa conceptual reingeniería

Figura16. Mapa conceptual de la reingeniería. Fuente:

15. Seis sigma Definición

Es una metodología que busca reducir a cero los defectos en el producto de

procesos defectuosos.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Seis sigma es un modelo (considerado metodología) pues requiere de una

auténtica cultura organizacional orientada a la calidad, donde se deben

mancomunar esfuerzos desde todas las esferas de la organización para

pretender lograr la perfección en los procesos.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Bill Smith de Motorola en los ochenta fue el primero en hablar de los cero

errores a través del modelo seis sigma. Es considerado el padre de seis sigma.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Seis sigma se ha aplicado en Motorola y General Electric.

Ventajas y desventajas Con seis sigma se mejora la calidad y la eficiencia, se reducen costos y se

aumenta considerablemente la rentabilidad.

Como desventaja se puede destacar la falta, en algunos casos, de la eficiente

medición, si es que la hay, de su impacto en la producción de bienes o

servicios de la organización.

Caso práctico:

http://jmrentabiliza.com/casos%20de%20exito%20sigma%20y%20carterpilar.pdf

Mapa conceptual de seis sigma

Figura 17. Mapa conceptual del seis sigma. Fuente:

16. Servucción, Definición

Este modelo gerencial es el híbrido entre producción y servicios. En pocas

palabras, es la producción de servicios, con las metodologías y procesos propios

de la producción manufacturera o de transformación de la materia.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La servucción es un modelo gerencial porque muestra una manera de hacer las

cosas radicalmente distinta, requiriendo que se gerencia a partir de los

conceptos que involucre la servucción y el concepto de servucción mismo. Es

cambiar el paradigma tradicional de operar una organización de servicios.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Eiglier, P y Langeard, E. (1989) exponen notablemente sus c o n c e p t o s sobre el tema.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

Starbucks ejemplifica como es el servicio como producción servucción.

Ventajas y desventajas La servucción hace más competitiva una organización al permitirle crear o

mejorar la cadena de valor.

Su inconveniente es implantarlo sin una verdadera cultura del servicio que sepa

satisfacer y atender al cliente. También es necesaria la tecnología en la

servucción.

Caso práctico:

http://biblioteca.emi.edu.bo/administracion/presentpdf/present%5B4641%5D.pdf

Mapa conceptual de servucción

Figura 18. Mapa conceptual de servucción. Fuente:

17. Teoría de restricciones Definición

Método por el cual se busca solventar los cuellos de botella a través de la

identificación de la causa para esos cuellos de botella y los efectos que tienen

sobre el proceso o los procesos en una organización. Trata entonces la forma

de cómo enfrentarlos y, si es posible, la manera de eliminarlos.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial?

Es un modelo porque la teoría de restricciones afecta toda la forma de gerenciar

organizaciones. Es un conjunto de conceptos que requieren de toda la atención

posible de la alta gerencia a través del proceso, en todas sus etapas,

planeación, ejecución, monitoreo y control.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Eliyahu M. Goldratt, físico israelí, fue el creador de la teoría de restricciones.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo En Colombia, el Instituto Piénsalo ha usado y difundido la teoría de restricciones.

Ventajas y desventajas La teoría de restricciones tiene como ventajas principales la de que incrementa

la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta, mejora la

atención de la demanda de productos o servicios, e impacta positivamente la

satisfacción del cliente.

Su desventaja es la mala lectura de la teoría al estudiar de manera aislada las

variaciones de este sistema, que se le debe hacer seguimiento estadístico.

Caso práctico: http://www.dinero.com/gestion/articulo/el-mejor-secreto-

empresas-exitosas/158770

Mapa conceptual de teoría de la restricción

Figura 19. Mapa conceptual de la teoría de la restricción. Fuente;

18. Sistema integrado de gestión de medición (cuadro de mando

integral)

Definición BSC (Balance Score Card) o cuadro de mando integral (en español), es una

herramienta gerencial que estructura los objetivos de manera tal que puedan

ser medidos en su desempeño por medio de indicadores, las metas.

Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro

perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación, y aprendizaje.

Esta es la estructura de mapa estratégico.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? BSC es una herramienta gerencial que permite mostrar y hacerle seguimiento a

la organización en el cumplimiento de sus metas. No muestra una forma de

gerenciar, solo ayuda a un modelo determinado para que tenga mayor éxito.

Por eso es una herramienta.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Robert Kaplan y David Norton fueron los que propusieron el BSC por primera

vez.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado la herramienta

El Duke Children´s Hospital (DCH) en Durham, Carolina del Norte, es un

ejemplo de la implementación de una herramienta BSC.

Ventajas y desventajas Una vez el cuado de mando integral, CMI, está en marcha, se puede utilizar

para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola

dirección, y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de

control por excepción. Es una herramienta de aprendizaje.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es

contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por

excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/telefonica.pdf

Mapa conceptual de BSC o CMI

Figura 21. Mapa conceptual del BSC o CMI. Fuente:

18.1. Modelo EFQM

Definición

El modelo de excelencia europeo conocido como modelo EFQM (European

Foundation Quality Management) se enfoca en la autoevaluación para

determinar la calidad o cómo llegar a ella. No es normativo como lo son las

normas de la ISO. Es la versión europea de TQM (gestión de la calidad total,

e n i n g l é s ) , hecha para el contexto empresarial europeo.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El EFQM es un modelo gerencial debido a que enmarca toda una serie de

buenas prácticas. Es un paradigma de gerencia a la europea.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Este modelo fue concebido por los presidentes de las catorce mayores

compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

BMW, Airbus Ing., son algunas de las empresas que utilizan este modelo

gerencial de calidad.

Ventajas y desventajas Permite obtener unos puntos fuertes y áreas de mejora desde el

autodiagnóstico.

Su desventaja es que lo puede hacer poco práctico, eventualmente, si se quiere

ser competitivo fuera de Europa.

Caso práctico: http://www.bmw-werk-berlin.de/en/nachhaltigkeit/qualitaet.html

Mapa conceptual de EFQM

19. Inteligencia emocional

Definición

La inteligencia emocional es la capacidad de dominar las emociones, el mundo

interno del ser humano, el concerniente a las emociones. Con la extrapolación

del concepto de inteligencia emocional al mundo del management se busca

encausar bien las emociones en pro de buenos resultados en las

organizaciones, pues los individuos son en sí emocionales más que racionales.

Con ello, se logra conocerse emocionalmente y aplicarlo efectiva y

conscientemente.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La inteligencia emocional es una herramienta, pues aunque se aplica en los

individuos de la organización, solo se utiliza para administrar el mundo interno,

el emocional, con miras a rendir más como personas. No tiene acción, por ello,

de forma directa en el resto de la organización.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Daniel Goleman, Hendrie Weisinger y Howard Gardner son los principales

personajes que han hablado de la inteligencia emocional y su importancia para

la vida individual y colectiva.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

HP, Cisco, Dell, EMC son ejemplos de empresas tecnológicas que le dan

importancia a la inteligencia emocional al interior de las organizaciones, y la

firma de reclutamiento Heidrick & Struggles.

Ventajas y desventajas Es de gran ayuda y por ende ventajoso que los grupos de trabajo posean

inteligencia emocional. Hace más productivos los equipos de trabajo.

Su desventaja radica en no saber gestionar la inteligencia emocional en los

individuos de una organización y realizar reclutamientos equivocados con base

en una mala identificación de la inteligencia emocional en los posibles

empleados.

Caso práctico:

http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos4.htm

Mapa conceptual de inteligencia emocional

Figura 23. Mapa conceptual de inteligencia emocional. Fuente:

20. Outplacement Definición

El outplacement es la desvinculación asistida ya sea por motivos de salida de

la organización o por traslado hacia otra ubicación geográfica. Busca, a través

de esto, gestionar empleos de calidad, nivel o condiciones similares a las de su

anterior ocupación, en el menor tiempo posible. Es un acuerdo de despido. Es

eficaz para ayudar a los empleados a encontrar puestos de trabajo con mayor

rapidez, aunque aún sigue siendo un tema de debate.

Las empresas que prestan servicio de outplacement se especializan en ayudar a

la búsqueda de trabajo a los empleados después de un despido o la pérdida del

empleo. Servicios de recolocación son contratados por el empleador que está

despidiendo a los empleados para ayudar a los empleados a tomar una rápida

transición a un nuevo empleo.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial?

El outplacement es una herramienta gerencial porque solo se limita a ayudar a

la gerencia de una organización a realizar determinada tarea, que es la mejor

forma de asistir la salida o traslado de un empleado.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Doherty, N. (1998) expone ideas acerca el outplacement.

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

El grupo anglo-francés MOA BPI Groupe trabaja en este campo de la

reubicación del personal recortado de las organizaciones, y los ubica en otros

empleos.

Ventajas y desventajas Deja una buena imagen corporativa, da muestras de responsabilidad social, tan

importante en estos días.

Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/imaginativetoys.pdf

Mapa conceptual de outplacement

21. Franchising Definición

La franquicia, o en inglés franchising, es una manera contractual de expedir una

organización. Así, una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña

compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en

condiciones específicas. La franquicia es un modelo de negocio en donde varios

empresarios comparten una misma marca. Estas personas cuentan con el

respaldo de la empresa al transmitirles sus estrategias de marketing y su

experiencia en el mercado. Adicionalmente, les proporciona toda la publicidad y

la formación en el manejo de la franquicia.

La franquicia es una excelente forma de expansión de mercado, ya que permite

ubicar a la empresa en diferentes puntos estratégicos de forma rápida y eficaz.

Los costos de este modelo pueden ser menores ya que las tiendas son operadas

por terceros, sin embargo, los ingresos son más limitados ya que la empresa

matriz gana solo un porcentaje de las ganancias de cada nueva tienda.

¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La franquicia es una herramienta gerencial que se usa para expandir la

organización en otros límites geográficos. Es herramienta porque se usa para

un fin específico. No es un modelo porque no dicta una manera de hacer las

cosas en toda la organización a nivel gerencial. La franquicia solo se aplica

para una actividad específica de expansión.

Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Patrick J. Kaufmann trata el tema de franquicias (Kaufmann y Dant, 1995).

Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta

gerencial

McDonald‟s, Dell, Coca Cola son solo unos ejemplos de franquiciantes en el

mundo.

Ventajas y desventajas La ventaja principal es que no se pierde la ventaja de expandir la marca sin

incurrir en costos y gastos propios y, si es así, es mínimo.

Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Caso práctico: http://winred.com/estrategias/analisis-empresarial-de-mc-donalds/gmx-niv102-con1632.htm Mapa conceptual de franchising

Figura 25. Mapa conceptual de franchising. Fuente:

CONCLUSIÓN

Los modelos gerenciales son conceptualizaciones mentales o abstracciones de

las maneras de realizar la gestión integral de las organizaciones. Las

herramientas gerenciales son elementos desarrollados con técnica profesional

que, aunque son intangibles, se utilizan para un propósito específico.

Ningún modelo o herramienta será la panacea universal, no solucionará todos

los problemas en las organizaciones. El profesionalismo por parte de los

gerentes y la calidad de su equipo de trabajo es el que debe imperar en las

decisiones de adoptar un modelo determinado, u optar o no por una herramienta

gerencial.

Como se pudo ver, existen cantidades de modelos y herramientas, las cuales

todas son válidas. Aun así, se debe ser riguroso en la revisión de cada uno y de

los que se propondrán en el futuro. No todo lo bueno es lo mejor.

Para terminar, no se debe optar exclusivamente por una herramienta o modelo

dado. Lo ideal es que haya una confluencia de recursos gerenciales bien

implantados, que hagan contraste y que posicionen a la organización de forma

sólida ante las adversidades, oportunidades, o simplemente ante el día a día.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Human Resource Management Journal, vol. 33, pp. 189-211.

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Redesigning Organizations. New York: Oxford University Press.

Doherty, N. (1998). The role of outplacement in redundancy management.

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Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniería de la empresa. Madrid: Parramón.

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995).The knowledge-creating company: how

japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford

University Press.

Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The japanese way. Nueva York:

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Kaufmann, Patrick J. & Rajiv, P. Dant (1995). Franchising: contemporary issues

and research. Nueva York: The Hawroth Press.

Nelson, R. B. (1989). Empowerment employees through delegation. Norma