Las Leyes No Escritas de La Ingenieria Revisado Jun 08

8/10/2019 Las Leyes No Escritas de La Ingenieria Revisado Jun 08

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Lo que un principiante necesita aprender rpidamente

Hace algunos aos el autor se impresion mucho con un hecho, observable en cualquier organizacin deingeniera, que los principales obstculos al xito de ingenieros, individualmente o como grupo de trabajo eranms de naturaleza personal y administrativa que de naturaleza tcnica !areca que ambos, el autor y sussocios, tenan ms problemas al violar leyes no escritas de conducta pro"esional que al cometer "altas tcnicascontra las bien documentadas leyes de la ciencia #n ese entonces, stas aparecan desde luego sin escribir,sin tener un texto adecuado y conveniente $as siguientes %reglas& "ueron originalmente "ormuladas y colec'cionadas en un cuaderno, con el "in de disponer de una coleccin de %reglas domsticas& o de un cdigopro"esional, para la seccin de ingeniera de diseo en una gran organizacin manu"acturera (unque seadmite, son "ragmentarias e incompletas, se o"recen aqu para que en alguna manera sirvan al joven quecomienza su carrera y tambin para el veterano conocedor per"ecto de ellas, pero quien a menudo "alla en suaplicacin prctica

)lo unos pocos puntos deben en"atizarse* +inguna de stas %leyes& es, terica o imaginaria y sin embargo porms obvias y trilladas que parezcan, su repetida violacin es responsable en gran medida de la "rustracin y eldesconcierto al cual est sujeto todo ingeniero de cualquier lugar #n e"ecto este escrito es principalmente unamemoria derivada de la observacin directa por un perodo de - aos, de experiencia en cuatro departamentosde ingeniera, tres de ellos recientemente organizados y "orzados a constituirse por el mtodo de ensayo y errorHa sido, sin embargo, complementado y con"irmado por experiencia ajena, as como recogido de numerosas

discusiones, lecturas y de la literatura, por lo tanto se anota que no re"leja una experiencia .nica o lascaractersticas de ninguna organizacin

(dems, muchas de estas reglas son generalizaciones cuyas excepciones slo ocurrirn en circunstanciasespeciales +o hay propsito de impulsar una adherencia servil a reglas y procedimientos, no hay sustitucindel juicio ya que a veces la vigorosa iniciativa individual es necesaria para abrirse camino a travs de"ormalidades en caso de emergencia/ pero en muchos aspectos estas leyes son como las leyes bsicas de lasociedad, ellas no pueden violarse impunemente con "recuencia, no obstante haber extraordinarias excepcionesen casos particulares

1. EN RELACIN CON SU TRABAJO

A pesar de lo simples y triviales qe le peda! pare"er las primeras tareas asi#!adas$ ded%qeles ss

me&ores es'er(os.

0uchos ingenieros jvenes creen que las nimiedades de un proyecto tcnico estn por debajo de su dignidad ydesmerecedoras del nivel de estudios realizados en la universidad #speran probar su verdadero talento en unproyecto mejor 1ealmente el espritu y la e"icacia con la cual acometa las primeras tareas, aparentementehumildes, ser cuidadosamente observado y podra a"ectar totalmente su carrera

2casionalmente usted se preocupar excesivamente a dnde va a llegar con su trabajo, de si es losu"icientemente bsico o importante !or supuesto estas consideraciones son convenientes y har bien entratar de sacar alguna ventaja, pero a la larga es muy cierto que si usted se preocupa bien de su trabajo actual,el "uturo se har cargo por s mismo #sto es particularmente cierto en el caso de una gran empresa, donde losejecutivos estn buscando permanentemente hombres competentes para llevarlos a posiciones de msresponsabilidad #l xito depende bastante de la personalidad, vigor e inteligente desarrollo puesto en

cualquier trabajo, no hay exageracin en decir que las oportunidades sern mucho mejores cuando haga unbuen trabajo, aunque sea un simple detalle, que si usted hace un trabajo mediocre como director del proyecto(dems, tambin es cierto que si desde el principio no demuestra bastante en todas sus tareas, seguramenteno se le brindar la oportunidad de trabajar en algo que a usted verdaderamente le guste

)ay siempre ! premio a la *a+ilidad de termi!ar las "osas.

#sta es una cualidad alcanzable a travs de varios medios en di"erentes circunstancias (spectos espec"icosse enunciarn en los puntos siguientes )in embargo, probablemente se reducirn a una combinacin de estastres caractersticas bsicas*


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a $a energa expresada en la iniciativa de empezar las cosas y la agresividad de mantenerlas movindoseaceleradamente

b 1ecursividad o ingenio* $a "acultad para encontrar la manera de obtener el resultado deseado

c $a tenacidad o persistencia* $a disposicin de perseverar a pesar de las di"icultades, desaliento oindi"erencia

#sta .ltima est a veces ausente en brillantes ingenieros y alcanza tal grado que les reduce altamente sue"ectividad, a tales entusiastas se conocen como &buenos iniciadores, pero pobres "inalistas& 2 se dir de esehombre* &3no no puede tomarlo en serio, l estar hoy entusiasmado con una idea pero maana habr decadoy empezar a buscar alguna otra cosa& 0antenga presente mientras adelanta un trabajo, si ste va a teneralg.n mrito que por lo menos sea el de terminarlo

Al llevar a "a+o ! proye"to !o espere por "apata"es$ ve!dedores y otros proveedores$ vaya tras deellos y ma!t,!#ase detr-s de ellos.

#sta es una de las primeras cosas que un novato debe aprender al entrar en una organizacin 0uchos asumenque es su"iciente situar la orden y sentarse a esperar hasta recibir lo pedido $a mayora de los trabajos semueven en proporcin directa a la cantidad de seguimiento y prontitud que se les aplique !rontitud signi"icaplaneacin, investigacin y promocin que "acilitan cada paso en el proceso 4ultive, el hbito de encontrar

rpidamente el camino alrededor de cada obstculo busque recursos o expedientes para mantener el trabajorodando sin perder un momento Hay una di"erencia de diez a uno en los individuos, respecto a cmo act.an"rente a los obstculos, hay quienes se detienen y quienes los superan

!or otra parte, el trabajo es ocasionalmente hecho por individuos muy celosos, quienes se hacen odiosos yantagonizan con todos por sus tcticas de intimidacin )ea cuidadoso al pedir accin en otro departamento5emasiada insistencia y agitacin pueden resultar en ms dao a los intereses personales de los individuos quelos posiblemente resultantes de desviarse del punto de vista tcnico del trabajo

Co!'irme ss i!str""io!es y las o+li#a"io!es de los dem-s por es"rito

+o asuma que el trabajo ser realizado o el compromiso cumplido simplemente porque hubo un acuerdo enhacerla 0ucha gente tiene mala memoria, otros estn demasiado ocupadosy casi todo el mundo tomar las

cosas mucho ms seriamente, si las ve escritas 4laro que hay excepciones, pero a veces vale la penainvolucrar a un tercero como testigo con la copia de un memorando

Ca!do e!v%e ! memora!do o asi#!a"i! de tra+a&o a!telo y vi#%lelo *asta s ,/ito total.

0uy a menudo un joven ingeniero sale de su o"icina dejando el trabajo medio hecho o apenas empezado con ela"n de alcanzar un bus o cumplir con otro compromiso 6ele"onee al je"e y dgale que volver a terminar eltrabajo +i a l ni al cliente le gustara que otra persona termine el trabajo

Evite la aparie!"ia de e/trema va"ila"i!.

3na de las acusaciones ms grave para un ingeniero, es decir de l* &)u opinin en cualquier momentodepende .nicamente de la .ltima persona con quien habl&

(bstngase de dar o a"irmar una opinin o promocionar algo hasta haber tenido una oportunidad razonable deconocer y estudiar los hechos (nalice todas las posibilidades, al menos que una evidencia clara le muestre quees locura persistir 2bviamente los extremos de terquedad y dogmatismo deben evitarse, pero recuerde* $oscambios en las decisiones sern tomados contra usted

No sea t%mido$ e/pr,sese y promeva ss ideas.

6odo joven debera leer el ensayo de #merson sobre la &propia con"ianza& 5emasiados jvenes parecenpensar que su trabajo es simplemente hacerlo como se les ha dicho, siguiendo el delineamiento del je"e4laramente hay veces cuando es muy sabio y prudente mantener la boca cerrada, pero como regla es


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conveniente expresar el propio punto de vista si ste contribuye en algo 5el individuo callado quien no dicenada se piensa que no tiene nada que decir

#llo ocurre "recuentemente en los asuntos donde nadie est seguro con exactitud de cmo deben manejarse/como es el caso de seleccionar alg.n tipo de programa con probabilidad razonable de xito #sto se observacom.nmente en las reuniones de trabajo con los ingenieros de la o"icina #l primer hombre en hablar con unpropsito de"inido y aceptable tiene la mejor oportunidad de que su proyecto sea tenido en cuenta, con lacondicin de que su esquema sea de"inido y aceptable 7#l 8mejor& esquema generalmente no puede ser

reconocido como tal de antemano9 6ambin ocurre que el hombre que habla con mayor conocimiento ycon"idencia acerca de la materia muy a menudo consigue la asignacin de realizar el proyecto )i usted nodesea el trabajo, mantenga silencio y no ser tenido en cuenta, pero tampoco ser tenido en cuenta cuandovengan asignaciones de mayor responsabilidad

A!tes de soli"itar la apro+a"i! de !a a""i! importa!te$ te!#a ! pla! de'i!ido y ! pro#ramatra+a&ado para sste!tarlo.

$os ejecutivos generalmente y con propiedad rehusarn la aprobacin de cualquier empresa propuesta si noest bien planeada y pensada en sus detalles prcticos de ejecucin 0uy a menudo un joven propondr unproyecto sin tener elaborados los medios para llevarlo a cabo, sopesado las ventajas reales contra lasdi"icultades y costos #sta es la di"erencia entre esquemas &bien considerados& y &medio crudos&

Es',r"ese porqe los reportes orales y es"ritos sea! "o!"isos y "laros.

)i hay alguien quien amargue la vida de un ejecutivo es aquel quien toma media hora de divagacin en undiscurso para decirle lo expresable en una "rase de veinte palabras Hay una curiosa y amplia tendencia entrelos ingenieros de rodear la respuesta a una simple pregunta, con demasiados preliminares y comentarios quehacen la respuesta misma di"cil de entender #s di"cil conseguir una respuesta concreta de alg.n hombrecuyas explicaciones sean as o con la tendencia de explicar las respuestas antes de responder la pregunta!ara asegurarse, muy pocas preguntas admiten respuestas simples sin ms limitaciones, pero lo importante esestablecer lo crucial de la materia tan sucintamente como sea posible !or otra parte hay veces cuando es muyimportante agregar una sustentacin pertinente y otros hechos importantes para destacar un simple postulado$a clave est en llevar lo mximo de in"ormacin importante en el mnimo tiempo y esta es una cualidad valiosaen una persona

3na gua excelente en este respecto puede encontrarse en la prctica normal de los peridicos al imprimir lasnoticias $os encabezamientos in"orman el :;< de los hechos )i el lector tiene tiempo e inters de leer ms, elprimer prra"o dar la mayora de las particularidades $os prra"os siguientes simplemente dan ms detallescada vez menos signi"icativos !ara colocar un artculo en el espacio disponible el editor simplemente corta losprra"os "inales, sabiendo que lo perdido es de relativa poca importancia 3sted puede adoptar este mtodo ensus in"ormes presentando los hechos en orden de importancia, como si esperara un recorte repentino, el cualpuede ocurrir

Sea e/tremadame!te "idadoso e! la pre"isi! de ss a'irma"io!es.

#sto parece casi "uera de lugar, pero todava muchos ingenieros pierden la con"ianza de sus superiores yasociados por estar adivinando, al no conocer la respuesta a una pregunta que se les dirige #s muy importanteser capaz de responder en lo concerniente a sus responsabilidades, pero una respuesta "alsa es peor que no

responder nada )i usted no sabe, dgalo, pero tambin diga* %lo sabr inmediatamente& )i no tiene certeza,diga el grado de exactitud o aproximacin de su a"irmacin $a reputacin de honorabilidad y con"ianza, puedeser una de sus ms valiosas riquezas

#sto se aplica lgicamente a clculos, in"ormes, et as como tambin a la in"ormacin oral #s de"initivamentemal negocio someter un in"orme a la aprobacin del je"e sin antes revisarlo cuidadosamente, recuerde* 0uchosin"ormes de"initivos son devueltos ntegramente por errores garra"ales y omisiones

0. RELACIONES CON EL JEE

Cada e&e"tivo de+e sa+er q, o"rre e! s territorio.


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#ste principio es tan elemental y bsico como axiomtico =iene de algo tan obvio de que ning.n hombre puedemanejar sus negocios con xito al menos de saber qu ocurre en ellos )e aplica este principio tambin aejecutivos menores y a otros individuos con responsabilidades espec"icas +inguno en su sano juicio negar lasolidez del principio, sin embargo, continuamente es violado o pasado por alto )e cita aqu, pues muchas delas reglas siguientes se relacionan con transgresiones espec"icas a este principio

No pase por alto el *e"*o de qe est- tra+a&a!do para s &e'e.

#sto parece obvio, pero algunos ingenieros no lo tienen en cuenta 3sted trabaja para la sociedad, lacompaa, el departamento, su "amilia y para usted mismo, pero primordialmente trabaja para y a travs de su

je"e #l es su superior inmediato a quien usted directamente responde de su trabajo, tenga en cuenta* 3sted vaa cumplir con todos los propsitos de su empleo trabajando para l, asumiendo, claro est, de que l es unhombre tan cabal como debe ser un je"e +o es poco com.n en ingenieros jvenes, con un celo impaciente porhacer las cosas, el de ignorar al je"e o intentar pasar sobre l ( veces se va un poco ms rpido de estamanera, pero tarde o temprano se encontrar que esas tcticas no pueden ser toleradas por la empresa>eneralmente hablando, no se puede prescindir del je"e/ l determina su rendimiento y observa entre otrascosas, su habilidad de cooperacin, adems se consigue mayor satis"accin cuando aparte de nuestras tareassomos capaces de apoyar al je"e con nuestra lealtad personal, y con el sentimiento de colaborarle realmente ensu trabajo

Sea ta! mi!"ioso "omo peda e! la sele""i! de s &e'e.

#l e"ecto que esto tendr sobre su carrera de ingeniero sigue en importancia al hecho de tener los padresapropiados #n la mayora de las organizaciones de ingenieros la in"luencia del ingeniero veterano o del je"e deseccin, es el "actor ms importante en moldear el carcter pro"esional de los jvenes ingenieros 0ucho antesde existir las universidades y los textos, los maestros artesanos en todas las artes conseguan su habilidadaprendiendo de otros maestros artesanos #s como en los juegos de tenis o ping ' pong, un principiante queconstantemente juega con torpes, probablemente permanecer torpe, no importa la dedicacin a estudiar lasreglas/ solamente unos pocos juegos con un experto lo harn mejorar ostensiblemente

2bviamente, no siempre es posible escoger el je"e conveniente ?u pasar si su je"e es menos de la mitad deejecutivo que debe ser@ )lo le quedan dos alternativas a usted* a9 (ceptarlo como representante de unaautoridad mayor y ejecutar sus rdenes y polticas tan e"ectivamente como sea posible, b9 4ambiar de puesto ala primera oportunidad 3n gran perjuicio en los intereses de todos 7incluyendo la empresa9 se puede presentar

al elegir otra alternativa distinta, particularmente para usted 4onsidrese el dao a la e"iciencia de una unidadmilitar cuando un soldado disgustado con el lder, ignora o modi"ica las rdenes seg.n sus propias ideas* 3naempresa no es una mquina militar, pero tampoco puede ser un caos

U!o de los primeros de+eres para "o! s &e'e es ma!te!erlo i!'ormado de las "osas importa!tes.

#ste es un corolario de las reglas anteriores* 3n ejecutivo debe saber qu est ocurriendo $a pregunta principales: 4unto debe saber y cuntos detalles@ #s siempre di"cil para el principiante saber cuanto es lo correcto0uchos novatos vacilan en molestar al je"e con demasiados in"ormes, es muy cierto que se puede exagerar enese sentido, pero en la mayora de los casos el problema es extractar su"iciente in"ormacin para mantener unacorrespondencia adecuada/ por cada vez que el je"e tenga que decir &+o me moleste con demasiados detalles&,habr tres veces que dir &!ero no hay nadie para in"ormar estas cosas@& 0antenga presente* #l je"econstantemente es llamado a responder, de"ender y explicar sus actividades ante superiores, as como tambin

a coordinar estas actividades dentro de un plan general #n una palabra, la regla es darle pron tamente toda lain"ormacin que necesita

Todo lo qe el &e'e !e"esite toma m-/ima prioridad.

!uede usted pensar que hay cosas ms importantes para hacer primero, pero al menos de obtener el permisoes usualmente desaconsejable colocar otro proyecto por delante del asignado espec"icamente por su propio

je"e 4omo regla, l debe tener buenas razones para desear ese trabajo inmediatamente y eso es su"icientepara que cobre importancia y requiera prontamente su dedicacin sobre proyectos menos conspicuos, pero ensu parecer personal ms urgentes


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6ambin tome nota de esto* )i usted es instruido en hacer algo y despus resuelve que no es bueno hacerlo 7envista de nuevos datos o situaciones9 no pare ah, in"orme a su je"e de sus razones e intenciones #l olvido deesto ha causado no pocos problemas en ms de una ocasin

+o se exceda en seguir las indicaciones del je"e #sto es parte del punto anterior/ una subordinacin ode"erencia indebida a los deseos del je"e es algo muy com.n entre los jvenes ingenieros 3n hombre con estaclase de psicologa puede*

(cosar incesantemente al je"e con indicaciones y probaciones cada minuto

A )uprimir toda iniciativa individual y depender del je"e hasta en los pensamientos bsicos

B !ersistir en llevar a cabo un diseo o programa despus que nuevas evidencias demuestran que el planoriginal del je"e est equivocado

#n este punto es donde una organizacin de ingenieros se di"erencia de un ejrcito #n general el programatrazado por el je"e de departamento es tentativo en vez de sagrado y se entiende sirve solamente hasta que unprograma mejor se proponga y se apruebe

$a regla por lo tanto, es decirle a su je"e lo que usted ha hecho, a intervalos razonables y solicitar su aprobacinde cualquier plan bien considerado y adecuadamente planeado de nuevos proyectos que usted haya concebido

2. RES3ECTO A RELACIONES CON ASOCIA4OS 5 3ERSONAS 4E AUERA

N!"a i!vada el domi!io de otra divisi! si! el "o!o"imie!to y "o!se!timie!to del dire"tor "orres6po!die!te.

#sta es una o"ensa muy com.n causante de un sin n.mero de problemas $as excepciones ocurrirn conrespecto a detalles menores, pero la regla se aplica particularmente a*

$a ocupacin de un subordinado +unca solicite un trabajo a una persona, o trate ese tema, sin primeroasegurarse del permiso de su je"e !ueden haber razones poderosas para que el hombre no est disponible

A 2cupar el tiempo o comprometer los servicios de un subalterno para un proyecto particular donde sea

necesario una salida 4mo se sentira usted, despus de prometer en una reunin asignar uno de sus hombresa un proyecto urgente y descubrir que alg.n otro ejecutivo ha tenido el descaro de enviarlo a alg.n lugar sinintentar siquiera noti"icarlo a usted@ )in embargo ya no hay remedio

B 6ratos con clientes o gente de a"uera, re"eridos a promesas o encargos que involucren otra divisin #n estasrelaciones mantenga presente especialmente que cuando usted est en otra zona o distrito tambin est en losdominios del je"e del distrito u o"icina local y todos los negocios deben ser con el permiso de ese je"e, como siusted estuviera en la casa de l

C 1ealizar cualquier "uncin asignada a otra divisin o individuo $as violaciones a esta ley causan a menudoamargos resentimientos e indecibles perjuicios $a ley en s misma se basa en tres principios "undamentales*

a $a mayora de la gente le disgusta "uertemente tener cualquier entrometido en su territorio, socavando el

trabajo a causa de la apropiacin de "unciones

b 6ales inter"erencias producen errores y con"usiones #l hombre encargado o"icialmente, generalmente sabemucho ms del trabajo y aun cuando usted crea saber, hay muchas posibilidades de pasar por alto alg.n "actorimportante

c #n nueve de cada diez ocasiones cuando se hace el trabajo de los dems se est descuidando las propiasobligaciones #s muy raro encontrar un ingeniero o ejecutivo que cumple bien con sus responsabilidades,adems de es"orzarse en hacer el trabajo de sus colegas

Hay un comentario importante en este .ltimo principio el cual debe tambin observase #n general usted no se


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acreditar ni conseguir agradecimientos por hacer el trabajo de otros !ero ocurre "recuentemente que si ustedpuede colocar su seccin delante de las dems, un entendimiento y un activo inters en los asuntos de otraseccin podra promocionarlo a una posicin de mayor responsabilidad 0uchas veces un hombre se ha idoadelante debido a una capacidad demostrada en manejar los asuntos de otras personas tan bien como lospropios

E! todas las tra!sa""io!es sea "idadoso e! tratar "o! qie! tie!e todo el dere"*o de estar e! elas!to.

#s extremadamente "cil en una organizacin grande, pasar por alto el inters de alguna divisin o individuoquien no est representado cuando se da un paso importante ( menudo ocurre que debe retractarse ladecisin tomada o se causar un dao considerable (un cuando no haya un dao aparente, a la mayora de lagente no le gusta ser pasada por alto cuando se est ligado al problema y el e"ecto moral causado puede serseno

2bviamente habr veces cuando no se podr esperar y debe seguirse hacia adelante sin ms protocolos !eroesto no puede repetirse impunemente muy a menudo

+tese particularmente en ste y en el artculo anterior, que la principal o"ensa est en la invasin de losterrenos ajenos sin conocimiento y consentimiento del encargado 3sted puede hallar en ocasiones "acilidad dehacer el trabajo de otro con el "in de completar el suyo, pero antes debe darle buena oportunidad de hacer el

trabajo o acordar con l antes de usted tomarlo )i usted o"ende en este aspecto, al menos debe darse cuentaque est siendo o"ensivo

Sea "idadoso respe"to a qie! ma!darle "opia de "artas$ memora!dos$ et". "a!do i!tereses de otrosdepartame!tos est-! de por medio.

>ran cantidad de perjuicios causan los novatos enviando memorandos con turbadoras y dainas opiniones5esde luego es a veces di"cil para un novicio reconocer la &5inamita& de tales documentos pero, en generalellos causarn gran revuelo y problemas si molestan demasiado a alguien o estn revelando una seriade"iciencia de alguna parte )i la distribucin es amplia o si concierne a di"icultades de clientes o demanu"acturas, es mejor conseguir la aprobacin de su je"e hasta que usted se sienta en terreno seguro

Las promesas$ los *orarios y los estimativos so! !e"esarios e importa!tes i!strme!tos e! !a o'i"i!a

+ie! or#a!i(ada.

0uchos ingenieros "allan en hacer esto, o estn habitualmente tratando de escapar a molestasresponsabilidades por haber hecho promesas 3sted debe hacer promesas basadas en el estimativo personalde la parte del trabajo que le corresponde, junto con estimativos obtenidos de otros departamentos que tienenparte en el trabajo ( nadie debe permitirle evitar el problema con una salida tan vieja como &+o puedo prometernada porque dependemos de muchos "actores inciertos& 4onsidere los &"actores inciertos& con"rontando al je"edel departamento de ingeniera, quien debe tener el presupuesto de todo el departamento, con un ao deanticipacin (.n el caso ms incierto puede comenzar a delimitarse preguntndose simplemente 78!uedehacerse en un lapso de unas pocas horas o unos pocos meses, unos pocos das o unas pocas semanas@& #llogeneralmente cambiar la situacin y se concluye por ejemplo, de que no puede realizarse en menos de tressemanas y seguramente no requerir ms de cinco, en tal caso puede decir mejor cuatro semanas #stopermite una semana para contingencias y le da cierto margen de con"ianza mirando el plazo de cinco semanas

(mbos extremos son malos/ un buen ingeniero establecer horarios que se puedan cumplir con un enrgicoes"uerzo de acuerdo con la importancia del trabajo

4omo un corolario de lo anterior, usted tiene el derecho de insistir para obtener estimativos de representantesautorizados de otros departamentos !ero al aceptar promesas y opiniones es importante asegurarse de estartratando con el representante idneo de la otra seccin 6ambin tenga en cuenta que cuando se ignora odescarta las promesas de otro, usted es doblemente responsable e incurre en una culpabilidad extra 5esdeluego esto es necesario a veces, pero tenga presente que lo hace bajo advertencia Ddealmente las promesasde otro deben ser como instrumentos negociables, como cheques personales cuando de reunir estimativos setrata


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!or otra parte, debe advertirse que los detalles no son siempre triviales y pueden exigir una reunin del comitde direccin como es el caso de cambiar la longitud de un perno en una pieza crtica de un mecanismo de altaproduccin #s algo simple el asegurarse de que todos los detalles sean manejados por hombres apropiados enexperiencia y competencia

)a#a las "osas m-s r#e!tes e! primera i!sta!"ia al po!erse a tra+a&ar.

4omo generalmente no hay tiempo para todo, es esencial "ormarse el hbito de concentrarse primero en las

cosas ms importantes $as cosas importantes son aquellas por las cuales usted ser tomado como elresponsable directo y si no est seguro cuales son, es mejor hallarlas rpidamente y "ijarlas con claridad en lamente (signe a estas responsabilidades la mxima prioridad cuando organice su tiempo/ luego delegue tantascomo sea posible de aquellas que no encajarn en suplan de trabajo. #s una regla general buena, no asumir eltrabajo de proyectos o detalles muy simples mientras halla alguien o alg.n departamento que pueda realizarlopor usted, claro est, desde que no sea una parte esencial de su trabajo !or ejemplo, si su trabajo es construirmotores, es un error gastar el tiempo diseando equipos de ensayo para medir vibraciones si hay un laboratoriocon posibilidades de hacerlo

(l manejar los problemas especiales de esta manera, es en general buena diplomacia presentar el trabajo aalguna otra o"icina, si se puede, antes de traer expertos de otra empresa

$a prctica de bosquejar todos los recursos disponibles, puede "recuentemente aplicarse con ventaja tanto a

trabajos importantes como a los simples detalles $o anterior es especialmente cierto en empresas grandesdonde los servicios de expertos, ingenieros consultores, laboratorios y otros departamentos estn disponiblessin costo o a un costo menor a ese de obtener soluciones por s mismo #n e"ecto, puede haber casos en loscuales le sera prudente limitarse usted mismo, personalmente o como director a desempear aquellas"unciones que exigen de su talento, habilidades o en las cuales usted dis"rutara de una ventaja natural (lgunascompaas por ejemplo han obtenido un notable xito debido a la explotacin de su especial ingenio en venderlos productos de otros o el concentrarse en la manu"actura de un competitivo artculo standar para capturar elmercado por bajos precios $as compaas que "abrican aviones, explotan generalmente su conocimientoespecial en aeronutica, dejando el desarrollo de los motores, supercargadores, combustibles y otroscomponentes a los especialistas en esos terrenos 0uy pocas personas son lo su"icientemente verstiles paragozar de ms de un talento

Cltive el *-+ito de red"ir a ss t,rmi!os m-s simples los pro+lemas "ompli"ados.

$a "acultad de reducir situaciones aparentemente complicadas a sus elementos bsicos y esenciales es una,"orma de sabidura derivada usualmente de la experiencia, pero hay una marcada di"erencia de individuo aindividuo en est respecto (lgunas personas parecen eternamente dispuestas a %empantanarlo todo& 6al vezun individuo no pueda corregir esta tendencia innata, simplemente pensando en hacerlo, ya que parece tenerrelacin con un hbito, el hbito de retirarse mentalmente a una posicin ventajosa como si de all mirara unamontaa de hechos en su apropiada perspectiva, o el hbito de sumergirse, perderse en un mar de detallesHaga la prctica de integrar, condensar, sumarizar y simpli"icar los hechos en vez de expandirlos, rami"icarlos,complicarlos y desintegrarlos

0uchas reuniones, por ejemplo, no llegan a nada despus de prolongadas discusiones hasta que alguien dice&Eien caballeros, todo se resume simplemente a esto& o &+o estamos de acuerdo, sin embargo el punto&bsico a tratar es ste&, o &5espus de todo, el hecho principal que perdura es&

#sta clase de disciplina mental, que impulsa instintivamente a un hombre a bajar al ruedo y acertar en el centrodel problema, es una de las ms valiosas cualidades de un buen ejecutivo

No se e/alte. E! las emer#e!"ias de i!#e!ier%a$ ma!te!#a los pies e! el selo.

#sto es realmente muy trillado y todava el grupo de ingenieros cae a veces en un estado de agitacin cercanoal pnico, debido a una crisis mnima +os re"erimos a la llegada de malas noticias de la "brica o del campo,acerca de alguna di"icultad seria o desconcertante, tal como una "alla epidmica en los equipos $a mayora delas crisis son la mitad de lo malas que parecen ser al principio, por lo tanto trate de minimizar en vez deaumentar la mala situacin +o ignore los sntomas del problema ni est desprevenido, pero aprenda a


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distinguir entre casos aislados y los realmente epidmicos $o importante es conseguir primero, hechos tanpronto y directamente como sea posible $uego act.e una vez tenga su"iciente evidencia de "uentesresponsables para tener la capacidad de llegar a una slida decisin

Las re!io!es de los i!#e!ieros !o de+e! ser !i demasiado lar#as !i demasiado "ortas.

0uchos ejecutivos tienen una aversin cercana a la "obia de las reuniones prolongadas #sto se re"leja en eldicho com.n que a nada acertado se llega en una reunin prolongada #s cierto, en las reuniones largas

"recuentemente se pierde su objeto en un gran n.mero de con"lictos o puntos de vista "uera de caso, casisiempre super"iciales !ero esto est casi totalmente bajo la competencia del je"e o coordinador 3na buenacantidad de ingenio es necesario para dirigir una reunin de tamao considerable, con el "in de mantenerlasobre el tema y evitar dilatadas divagaciones y reiteraciones de los argumentos 5ebe ser "uncin del director odel moderador, traer a discusin hechos pertinentes al tema, en su orden lgico y asegurar lo oportuno de ellosde varias "ormas* a9 preguntar por un consenso general para concretar proposiciones/ b9 haciendo votacin o c9tomando decisiones arbitrarias $as reuniones de ingeniera pueden degenerar en prolongadas disputas por"alta de una direccin competente #l peligro en este aspecto parece estar en proporcin al tamao de lareunin

$as pequeas reuniones de tres o cuatro personas, pueden con alguna di"icultad obtener un programa oresolver un problema di"cil mucho ms e"ectivamente $a principal desventaja es la posibilidad de que todas laspartes interesadas puedan no estar representadas y una prdida considerable o un dao puede resultar de la

"alla de no tener en cuenta hechos o puntos de vista signi"icativos (dems de las prdidas reales resultantes,un "uerte resentimiento y aun odios, se pueden engendrar en las partes no convidadas 7$a guerra de laindependencia, en #stados 3nidos, result debido a la no representacin de las colonias en el !arlamentoEritnico9

Habr sin duda casos en los cuales no es posible o deseable tener presente a todos los grupos interesados enla totalidad de las discusiones de ingeniera, principalmente si los participantes ya estn in"ormados !ero engeneral es adecuado y propio tener presente a la persona cuya dependencia est en discusin

3n excelente medio de evitar reparos hacia alg.n extremo en este aspecto, es mantener una reunin pequea,llamando a cada hombre clave en el momento que su responsabilidad particular est en discusin

#n cualquier clase de reunin lo importante es encarar las cosas y decidir lo necesario 0uy a menudo hay la

tendencia de evadir y dilatar los problemas, posponer la accin, o %dejar que las cosas evolucionennaturalmente& $as cosas siempre evolucionarn distinto a lo %natural&, si la "uncin ejecutiva de control esolvidada, adems de esto representar una administracin de %baja categora& 4onsidere un "racaso cualquierreunin que no termina con un entendimiento de"initivo de la accin a tomar, de lo que se va a hacer y cundo$o anterior debe registrarse por escrito 7actas9

Cltive el *-+ito de tomar de"isio!es e!,r#i"as y de'i!itivas.

#sto es desde luego la parte ms di"cil e importante del trabajo de un ejecutivo (lgunos ejecutivos hacen unes"uerzo terrible a.n en decisiones sobre cosas sin importancia, principalmente porque nunca han superado eltemor de cometer alg.n error +ormalmente la "acilidad viene con la prctica pero puede ayudar mucho laobservacin de unos pocos principios simples

$as decisiones sern ms "ciles y ms correctas si usted tiene hechos indiscutibles a la mano, tener encuenta esto le servir para mantenerse bien in"ormado o tener presente hechos relevantes antes de intentar unadecisin )in embargo, a veces se dice que nadie puede tomar decisiones cuando todos los hechos estn a lamano, puesto que otro ejecutivo ya tom la decisin sin esperar por esos hechos !ara mantener un balanceapropiado en este aspecto, en caso de duda hgase usted mismo la pregunta* FDr a perder ms por apresurarun juicio o por esperar ms in"ormacin@&

A $a aplicacin de un juicio puede "acilitarse "ormulando dentro de principios, polticas, y preceptos #ste "olletoes un intento de "ormular experiencias para este propsito Haga su propio cdigo, si desea, pero por lo menostenga alguna suerte de cdigo, aunque sea por la misma razn de haber memorizado los axiomas de #uclides,o las leyes del movimiento de +eGton


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B 3sted no tiene por qu estar siempre en lo correcto )e dice que un buen ejecutivo, necesita estar acertadosolamente en el < de las veces 7aunque un pequeo margen de ms, obviamente ser ms saludable9

C #l simple hecho de ser una decisin di"cil, usualmente signi"ica que las ventajas y desventajas de las variasalternativas estn muy bien balanceadas, por lo tanto la prdida no es grande en cualquier evento/ en talescasos es "recuentemente ms importante, llegar a alguna decisin 7cualquier decisin9 en "orma oportuna, quellegar tarde a la mejor decisin 6ome una posicin de"inida y aplquela

#s in.til tratar de mantener contento a todo el mundo al decidir cuestiones con muchos puntos de vistaincompatibles !or todos los medios trate de escuchar a todo el mundo, pero despus que todos hayan habladoy tenga los hechos sobre la mesa, disponga del problema en "orma decisiva, a.n si alguien resultare "astidiado

(l actuar de otra manera es probable que todos terminen insatis"echos y a un el principal bene"iciado creermenos de usted por no consultar el asunto

$os siguientes criterios son .tiles al escoger el curso de accin cuando otros "actores no son decisivos/ hgasea s mismo estas preguntas*

a Hace esto agilizar y progresar lo que se emprende o es un golpe de retardo y morosidad@

b #s bueno, justo y sincero@

c #st de acuerdo a la costumbre establecida, la precedencia o poltica@ >eneralmente se requiere una buenarazn para cambiar

d #st de acuerdo con una decisin espec"ica previa, o sobre'entendida@ (un una buena razn para hacer uncambio, a veces no compensar la impresin desa"ortunada de aparente inestabilidad l no se entiende a smismo& es una reaccin com.n 7observe sin embargo que este criterio es sugerido solamente cuando otros"actores no son decisivos !or todos los medios tenga el coraje en sus convicciones cuando el cambio sea

justi"icable9

e 4ules son las posibilidades@ !uedo correr el riesgo@ 4mo son las posibles desventajas comparadas conlas ventajas en cada una de las alternativas@ 0uy a menudo puede usted encontrar una solucin en donde lapeor eventualidad posible no es demasiado mala en relacin con las posibles ganancias +o permita que elpeligro de cometer errores le inhiba su iniciativa hasta el punto de &no arriesgar nada y no ganar nada& #s

mucho ms saludable esperar cometer errores, correr unos pocos buenos riesgos ahora y despus tomar losremedios si se "racasa

(dems hay pocos errores que no pueden tornarse de alguna manera en algo bueno aunque sea slo entrminos de experiencia

Iinalmente debe observarse que teniendo &el coraje en sus convicciones& se incluye el coraje de &hacer lo queusted sabe es lo correcto, tcnica y moralmente, sin preocuparse exageradamente por las posibles crticas o lanecesidad de explicar sus acciones 0uchas situaciones embarazosas pueden aclararse rpidamente ocambiarse en ventajosas, solamente estableciendo los hechos "undamentales de la cuestin #so condensa unaproposicin directa* )i las razones de sus acciones son slidas, no debe preocuparse de tener que de"enderlasante nadie, si no existe esa solidez es mejor corregir rpidamente en vez de construir un elaborado camu"laje

No pase por alto el valor de !a ade"ada prepara"i! a!tes de a!!"iar !a de"isi! o pol%ti"aimporta!tes.

4uando el tiempo lo permite es "recuentemente una buena diplomacia, preparar el terreno para los anuncios,discutiendo de antemano las cosas con sus hombres claves o con los interesados #sto es en e"ecto unatcnica elemental en procedimientos diplomticos y polticos, pero es ignorado muy a menudo en la prctica dela ingeniera 0ucho desconcierto y malestar se puede causar el enunciar un cambio importante o el comienzode una nueva poltica o programa, sin consultar a aquellos directamente a"ectados o a las personas encapacidad de presentar objeciones violentas, con buenas razones despus de todo

0. 8ANEJO 4E 4ISE;OS 5 4ESARROLLO 4E 3RO5ECTOS


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b !reparacin de las especi"icaciones comerciales 7caractersticas acordadas conjuntamente con las divisionescomerciales y de diseo9

c 5iseo preliminar

d 4onstruccin y pruebas del producto preliminar

e 5iseo "inal

" 4onstruccin y prueba del producto "inal

g !laneacin preliminar y costos

h #ntrega por parte de ingeniera a produccin de los dibujos "inales

i !laneacin "inal y costos

j 2rdenacin de materiales y herramientas

L !reparacin de las instrucciones de manu"acturas y ensayos/ manuales de aplicacin, instalacin, operaciny servicios, catlogos de partes o repuestos, avisos publicitarios

l !roduccin inicial

m #nsayo de muestras de la produccin

n 4ambios menores en el diseo para corregir errores y agilizar la produccin

2bviamente, algunas de estas actividades pueden hacerse simultneamente, pero al menos, que todas ellassean adecuadamente preparadas, hay muchas posibilidades de tener algunos torpes tropiezos y obstculos enla elaboracin

Sea "idadoso al ="o!#elar> ! !evo dise7o "a!do s desarrollo *aya pro#resado lo s'i"ie!te.

!or supuesto, no siempre es "cil decidir cuanto es &su"iciente&, pero en general, usted ha ido lo su"iciente lejoscuando habiendo encontrado las especi"icaciones de diseo y costos, le quede tiempo para cumplir el resto delprograma $a tentacin del ingeniero de diseo es permitirse a s mismo ir de una mejora esplendorosa trasotra, persiguiendo una ilusa per"eccin que lo aleja de la esperanza de cumplir sus promesas y obligaciones0antenga presente que siempre estarn apareciendo nuevas mejoras en los diseos, pero usualmente esmejor lograr el comienzo a tiempo con lo que se tiene, desde que cumpla con especi"icaciones comocaractersticas, calidad y costo

Revise "o!sta!teme!te las me&oras y otras a"tividades para ase#rarse qe los +e!e'i"ios so!propor"io!ales e! di!ero a los "ostos$ tiempo y ma!o de o+ra.

+o es poco "recuente que las mejoras sean llevadas a cabo en virtud de la primera ley del movimiento de+eGton, mucho despus de haber cesado de dar un satis"actorio retorno a la inversin #l momento para

ponerle cuidado a esto es obvio, se cita aqu simplemente como recordatorio

)a#a !a re#la de reqerir y re!dir reportes peridi"os del pro#reso del proye"to$ as% "omo el i!'orme'i!al del proye"to "ompleto.

( pesar de lo molesto que tales tareas puedan parecer, sin embargo su negocio simplemente no estar bienorganizado y controlado hasta que usted haya establecido la prctica, de reportar a sus superiores tanto comoexigida de sus subordinados !arece no hay otra "orma de obligar y requerir e"ectivamente del personal elmantenimiento del trabajo propiamente organizado y evaluado

#s muy cierto que, generalmente hablando un proyecto de ingeniera no est realmente terminado hasta tener


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un sumario adecuadamente recopilado y archivado, de tal manera que la in"ormacin pueda localizarse"cilmente y utilizarse por todos los interesados 3na enorme cantidad de es"uerzos puede desperdiciarse oduplicarse en cualquier departamento de ingeniera, cuando este tipo de in"ormacin es simplemente con"ia da ala memoria de un individuo

2. NOTAS RES3ECTO A OR?ANI@ACIN.

No te!#a demasiados i!dividos report-!dose dire"tame!te a !a sola perso!a.

4omo regla, no ms de seis o siete individuos deben reportarse a un ejecutivo en cualquier organizacin deingenieros 2casionalmente un lder enrgico y capaz se entender directamente con quince o veinteingenieros, en tal caso l estar usurpando posiciones y "unciones de varios je"es de grupo, cargndose a smismo con demasiados detalles y privando al personal de una adecuada supervisin

Asi#!e respo!sa+ilidades de'i!idas.

#s extremadamente deprimente para la moral y e"iciencia cuando nadie conoce exactamente en qu consistesu trabajo o cul es su responsabilidad )i las tareas no son claras hay posibilidad de una interminable disputa,con"usin y malestar +o mantenga cambios tentativos de organizacin pendiente, sobre su gente #s mejorsalir de una situacin rpidamente, y cambiarla despus, que mantener una decisin simplemente porque ustedpuede desear cambiarla 2tra "orma de encarar las cosas honradamente es, &esperar lo justo y ver cmo

marchan las cosas& pero ms all del tiempo mnimo que soporte el personal no sera una buenaadministracin #n tanto sea posible, evite dividir responsabilidades en "unciones espec"icas Ddealmente cadapersona debe tener autoridad total y control sobre todos los "actores esenciales para cumplir su "uncinparticular #sto se expresa com.nmente en el a"orismo que la autoridad debe ser proporcional a laresponsabilidad #n la prctica, esto es rara vez posible de realizar/ todos debemos depender de lascontribuciones de otros en alg.n punto del proceso (un la cantidad de dependencia debe mantenerse en unmnimo prctico, por ello es extremadamente di"cil para un hombre conseguir se hagan las cosas, si siempredebe solicitar la cooperacin voluntaria o la aprobacin de muchos otros #sto es conocido como &organizadopara evitar que las cosas se hagan& $a respuesta lgica al problema de dividir la responsabilidad es lacoordinacin )i cualquier actividad, tal como el diseo de un producto debe dividirse en desarrollo, diseo,dibujo e ingeniera de produccin, estas "unciones deben obviamente ser coordinadas por un solo ingenieroresponsable

Si sted !o tie!e s'i"ie!te atoridad le#al asma ta!ta "omo sea !e"esario.

5urante la guerra civil norteamericana, un o"icial con"ederado encontr una tarde, que el tren de suministroshaba sido detenido por una batera de la unin, la cual disparaba con precisin contra un paso estrecho demontaa )in siquiera cambiarse el uni"orme, se coloc detrs de la batera y se acerc repentinamente,sagazmente les orden girar los caones hacia otro punto #l "ue obedecido con presteza debido a que actucomo si l esperase ser obedecido $uego volvi a unirse a sus comandantes y los dej pasar por el estrechoantes que alguien descubriera cmo haba excedido su autoridad

#s claro que tales tcticas no son recomendables como prctica general, pero la historia ilustra el hecho de lobastante que puede en ocasiones realizarse sin llegar a su"rir una sancin administrativa $o importante esponer mucho cuidado de evitar agresiones a los intereses y autoridad de otros

#sta recomendacin se basa en tres hechos elementales de la experiencia

3na persona tomar "recuentemente la responsabilidad mucho mejor por s mismo que si la recibe pordelegacin directa

A 3na gran cantidad de autoridad puede ser asumida con impunidad completa, si se hace con discrecin yresultados e"ectivos $a gente en general tiende a obedecer al hombre que aparece como responsable decualquier situacin, siempre que muestre conocer lo que hace y obtenga los resultados deseados

B ( la mayora de los ejecutivos les agradar con"irmar tal autoridad en sus subordinados cuando la venejercida con e"ectividad $os ejecutivos en general tienen muchos ms problemas empujando su personal que


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tratando de retenerlo

No "ree "ellos de +otella.

$a coordinacin de asuntos menores y rutinarios se lleva a veces demasiado lejos, cuando cada uno de ellosdebe pasar por muchos controles antes de llevarse a cabo 3n control tan rgido puede "cilmente causar msproblemas que el riesgo que se quiere evitar ("ortunadamente los cuellos de botella se reconocen prontamentey es "cil evitarlos designando sustitutos o permitiendo libertad de accin en las emergencias 4on la condicin

de que los interesados sean noti"icados a la primera oportunidad

Asi#!e respo!sa+ilidades ta!to e! materia t,"!i"a "omo e! prod"tos espe"%'i"os al esta+le"er !aor#a!i(a"i! de i!#e!ier%a.

#sta es una prctica que podra usarse con ventaja ms "recuentemente en las secciones de diseo $a idea esasignar doble responsabilidad a cada ingeniero/ a9 para un producto particular o equipo de lnea, b9 para unaespecialidad tcnica tal como lubricacin, trans"erencia de calor, acabado super"icial, soldadura, etc #stasasignaciones deben hacerse conocer de todos los miembros del grupo, con el requisito de que todo el materialpertinente en cada especialidad, sea llevado al especialista apropiado, quien actuar como consultante ycontacto con laboratorios, talleres, etc en toda la seccin !uede ser desde luego deseable asignarespecialistas de tiempo completo a tareas importantes cuando los negocios progresen $o principal esestablecer grupos de expertos en vez de esperar de cada diseador el conocimiento de toda la tecnologa y

necesidades comunes a los distintos productos del departamento

. 4EBERES 4EL EJECUTI9O CON SU 3ERSONAL

3romeva los i!tereses perso!ales y pro'esio!ales de s #e!te e! todas las o"asio!es.

#sto no es solamente una obligacin, es una oportunidad y un privilegio del ejecutivo

#l principio general* %$os intereses de los ingenieros individuales son los mismos intereses de la compaa&, nodebe ser un con"licto bsico $a respuesta a cul inters es ms importante, rara vez la encontrar en laprctica, aunque es claro que en general los intereses de la compaa como aquellos sobre estado o sociedaddeben ser prioritarios #s una de las "unciones de la direccin, reconciliar y "usionar las dos clases de interesesy su ventaja mutua, ya que ellos son obviamente interdependientes

5ebe ser obvio que es ventajoso para la compaa preservar la moral y la lealtad de los ingenieros, as como espoltica com.n mantener relaciones apropiadas con los sindicatos de trabajadores #l hecho de intentarorganizar los ingenieros en sindicatos, ha "allado simplemente por la con"ianza que tienen los ingenieros, deque sus intereses son observados muy conciente y adecuadamente por ejecutivos responsables

$a moral es un "actor tremendamente importante en cualquier organizacin/ es ms importante que la con"ianzay habr alcanzado un saludable desarrollo cuando el personal est seguro de tener siempre un juego limpio,adems de una consideracin extra en algunas ocasiones por parte de los je"es

Normas espe"%'i"as so+re este pri!"ipio se "itar-! a "o!ti!a"i!

No rete!#a e! 'orma demasiado e#o%sta a ! *om+re qe le est,! o're"ie!do me&ores oport!idades e!

otra parte.

#s mala poltica colocarse en el camino del progreso de un individuo slo por el hecho de ser inconveniente elperderlo ( usted se le justi"ica protegerlo de o"recimientos externos solamente cuando est sinceramenteconvencido de que l tiene una oportunidad semejante o mejor donde est (dems usted no se debe dejarllevar a la situacin donde la prdida de un hombre le traiga di"icultades )eleccione y entrene asistentes paratodos los hombres claves, incluyndose usted mismo

No *a#a prevale"er s atoridad so+re ss s+ordi!ados y ev%telo *a"er siempre qe peda.

#s muy natural en ocasiones para un ejecutivo el desear ejercer la autoridad directamente, con el "in de


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disponer de algo con prontitud, sin buscar a la persona asignada a ese trabajo 4laro est, es su prerrogativa,pero puede ser demasiado desmoralizador para su subordinado y debe recurrirse a eso solamente enemergencias reales 3na vez asigne un trabajo a una persona, deje hacerlo, a.n a costa de alg.n inconvenientepara usted +unca pierda la oportunidad de darle prestigio a su gente M no olvide que, puede acarrearse msde un pequeo perjuicio, por ejercer autoridad sin un conocimiento su"iciente de los detalles de la tarea encuestin

Usted de+e ma!te!er a s #e!te apropiadame!te i!'ormada.

#nseguida de la responsabilidad sin autoridad sigue la responsabilidad sin in"ormacin en la lista de las malaspolticas #s muy injusto esperar de un hombre un desempeo con"iable cuando se lo ha responsabilizado deun proyecto sin un conocimiento adecuado de la parte histrica, del estado presente o de los planes "uturos3na excelente prctica seguida por muchos altos ejecutivos, es mantener reuniones ocasionales con je"es deseccin para enterarlos de las polticas principales y el desarrollo de los negocios del departamento, o lacompaa/ de esa manera todos conocern lo que est ocurriendo 3na parte importante del trabajo en elprogreso de un individuo es dotarlo de un amplio conocimiento de in"ormacin en su campo de especialidad ycomo norma esto involucra cierta cantidad de viajes Hay ocasiones cuando es mejor enviar un hombre joven aun viaje por lo que le puede servirle a l, que por lo que pueda contribuir al trabajo

No "ritiqe a !adie dela!te de otros$ espe"ialme!te de ss propios s+ordi!ados.

#sto obviamente daa el prestigio y la moral 6ambin tenga cuidado de no criticar a un hombre cuando la "altaes realmente suya +o muy in"recuentemente la o"ensa real puede dejar huella, como cuando "alla de notar oprevenir o entrenar apropiadamente a la gente )ea cuidadoso con esto

8estre i!ter,s e! lo qe s #e!te *a"e.

#s de"initivamente desanimador para una persona cuando su je"e mani"iesta desinters en su trabajo, cuandono hace preguntas, comentarios o lo tiene en cuenta de alguna otra manera

N!"a pierda la oport!idad de "ome!tar o re"ordarle a !a perso!a ! tra+a&o qe 'e +ie! reali(ado.

1ecuerde que su deber no es criticar e intimidar a su gente para terminar "elizmente los trabajos 3n ejecutivode primer orden es un lder ms bien que un crtico $a mejor parte de su trabajo es por lo tanto, ayudar,

asesorar, animar y estimular a su gente !or otra parte esto no signi"ica mimar )ea duro cuando la situacin lojusti"ique 3na cortante censura ocasional, cuando es bien merecida usualmente ayudar a mantener a supersonal en el cumplimiento del deber !ero si solamente recibe censuras el humor en el trabajo ser muy agri

A"epte siempre la respo!sa+ilidad total de s #rpo y los i!dividos qe lo "o!'orma!.

+unca eluda su responsabilidad o culpe a uno de sus hombres, aun cuando l lo haya hecho quedar maldelante de extraos )e supone que usted tiene el control total y estar asumiendo tanto el xito como el"racaso de su grupo

)a#a todo lo posi+le para qe "ada !o de ss *om+res "o!si#a todo el salario qe se mere"e.

#ste es el premio o compensacin ms apropiado en los casos siguientes* por mayor trabajo, o por mayor

responsabilidad, o por incrementarse las ganancias de la compaa 7cualquier recomendacin para unincremento de salario debe justi"icarse en alguna de estas tres bases9

I!"lya los i!dividos m-s "o!ve!ie!tes e i!teresados e! "asos de prese!ta"io!es$ a#asa&os$ et"."a!do atie!da visita!tes.

2bviamente esto puede no hacerse, pero si usted est agasajando un visitante especial, es buen negocio, ascomo una cortesa, invitar al especialista de su departamento para salir adelante

)a#a todo lo qe peda para prote#er el i!ter,s perso!al de s #e!te y ss 'amilias$ espe"ialme!te"a!do est-! e! pro+lemas.


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+o restrinja rgidamente su inters en su personal dentro de los lmites de los &negocios de la compaa&

#nsaye a conseguir pequeas comodidades extras cuando se justi"ique !or ejemplo si enva a alguien en viajede negocios a su pueblo natal, progrmelo para el lunes, de tal manera que pueda pasar el domingo con sus"amiliares si lo desea

4onsideraciones de esta clase hacen la gran di"erencia en materia de moral y dan satis"accin al ejecutivo a.n"uera del trabajo 6rate a su gente como seres humanos haciendo con ellos un equipo y no los engranajes de

una mquina

#n este aspecto es a veces recomendable hablar las cosas claras, con el hombre con el cual estde"initivamente insatis"echo, o le reconozca una de"iciencia culpable en su proceder #sto, no siempre es "cil,puede necesitar mucho tacto el evitar encolerizarse y o"ender al hombre, pero, ello muy bien puede ser sudeber para con l, mantenga esto en mente, si por .ltimo tiene que salir de l, usted debe tener la respuesta aestos dos interrogantes* &!or qu le tom cinco aos el descubrir su incompetencia@ y por qu no le dio unabuena oportunidad para corregir estos errores@ 1ecuerde que cuando destituye a un hombre porincompetencia, eso signi"ica no solamente que l ha "allado, sino que usted tambin "all

Consideraciones puramente personales para Ingenieros

$a importancia de los aspectos personales y sociolgicos de nuestro trabajo como ingenieros se resalta con la

siguiente cita 79N

n un anlisis reciente de C;;; casos se encontr que el OA< de los descargos de empleados "ueinsatis"accin debido a desadaptacin social y solamente un BP< por incompetencia tcnica&

6odava alrededor del ::< del n"asis en el entrenamiento de ingenieros se hace sobre educacin puramente"ormal o tcnica #n aos recientes sin embargo ha habido un rpido surgimiento en la apreciacin de laimportancia de la &ingeniera humana& no solamente con respecto a las relaciones entre je"es y empleados sinotambin sobre a"ectividad personal del trabajador individual el tcnico y otros 5ebe ser lo su"icientemente obvioque un experto entrenado con alta tecnologa con un buen carcter y personalidad es necesariamente un mejoringeniero y en gran "orma ms valioso para su compaa que, un engendro o inadaptado sociolgico con elmismo entrenamiento tcnico #sto es en gran parte una consecuencia del hecho elemental apreciado en unaorganizacin normal/ ning.n individuo puede ir muy lejos en el cumplimiento de cualquier objetivo de

importancia sin la cooperacin voluntaria de sus asociados y la cantidad y calidad de tal cooperacin sedetermina ms por el &"actor de personalidad& que por cualquier otro

#ste campo de personalidad y carcter es muy amplio y es mucho lo escrito y predicado sobre el tema desdelos puntos de vista social, tico y religioso $as siguientes leyes han sido dictadas con un punto de vistapuramente prctico9 basado en principios establecidos de &buena prctica de la ingeniera& o en laconsistentemente repetida experiencia 4omo en las secciones precedentes9 lo seleccionado se limita a reglas"recuentemente violadas, que dan resultados desa"ortunados, a pesar de lo obvias y trilladas como parecen

$#M#) 5# 4(1Q46#1 M !#1)2+($D5(5

U!a de las m-s importa!tes "ara"ter%sti"as perso!ales es la de llevarse +ie! "o! toda "lase de #e!te.

#sta es una cualidad muy "cil de comprender, pero ella de"ine el primer requisito de personalidad en cualquierorganizacin industrial )in duda esta habilidad puede lograrse con varias "rmulas, aunque probablemente sebasan mucho en general en* buena simpata natural, junto con una observacin constante de la %1egla de 2ro&$os siguientes %haga& y uno haga& son los elementos ms espec"icos de esa "rmula de oro&

a 4ultive la tendencia de mirar ms las buenas cualidades que los de"ectos de cada individuo

b +o d desahogo a la impaciencia y al enojo con cualquier ligera provocacin (lgunos individuos o"ensivosparecen desarrollar una extraordinaria capacidad para enojarse, permitindose, para esto, poca o ningunarestriccin


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c +o guarde rencor despus de los disgustos por honradas di"erencias de opinin 0antenga sus argumentossobre una base objetiva y deje lo personal tan alejado como sea posible

d Irmese el hbito de considerar los sentimientos e intereses de los dems

e +o se preocupe indebidamente por sus propios y egostas intereses !uede ser lo ms natural trabajar parauno mismo pero cuando lo haga, sus compaeros dejarn todo enteramente en sus manos, por el contrarioellos estaran mucho ms listos a de"ender sus intereses y colaborarle, si usted deja el egosmo habitual

#sto se aplica particularmente al caso de acreditar los logros #s mucho ms sabio dar la atencin principal altema de lograr realizar el trabajo o acreditar a sus subalternos que gastar demasiado tiempo empujando suinters personal por encima de cualquier cosa 3sted no necesita tener miedo de ser observado/ la .nica "ormade perder crditos por un buen trabajo es por asirse a l con demasiada avidez

" 6ome como norma ayudar a los dems cuando la oportunidad aparece (un si usted es un espritu medio queno deriva una satis"accin personal en complacer a otros, ello es una buena inversin #l mundo de losnegocios demanda y espera cooperacin y trabajo de equipo entre los miembros de una organizacin #sinteligente y placentero dar la ayuda sin compromiso y voluntariamente, hasta el punto de olvidar algo de suspropias responsabilidades

g )ea particularmente cuidadoso de ser intachable en todas las ocasiones #sto signi"ica algo mucho ms de lo

honrado que com.nmente se exige 6odos nosotros somos "recuentemente injustos, mal intencionados,simplemente a causa de no mirar habitualmente las cosas desde el punto de vista de los dems !or ejemplo,cuando alguien "alle en llevar a cabo un trabajo, es a veces injustamente criticado, cuando la "alta real es delejecutivo quien "all en suministrarle las herramientas para hacer el trabajo 4uando usted dis"rute de algunaventaja natural o cuando est en posicin de injuriar a alguien seriamente, tenga en cuenta siempre enesmerarse hasta la exageracin& en ser justo y honrado

h +o se tome usted o tome su trabajo con demasiada seriedad 3n sentido normal y saludable del humor, bajoun control razonable le viene mucho mejor, aun para un ejecutivo, que una cara crnicamente inmutable y agria,un aire perpetuo de mortal seriedad, o la pomposa y solemne dignidad de un b.ho in"lado

$os ejecutivos importantes sonren "cilmente o ren abiertamente en ocasiones apropiadas y ni aun susprincipales enemigos, intentan criticarles por eso #s mucho mejor para su presin sangunea y para la moral de

la o"icina, rer de una situacin torpe que mantener una tensa atms"era de completo desastre, cuando sepresente una situacin incmoda !ara estar seguro, un tema serio debe tomarse con seriedad y se debemantener como regla, una tranquila dignidad, pero hace ms mal que bien el preservar una pesada atms"eraopresiva y de "uneral alrededor de usted

i =ulvase un poquito "orzado en la cordialidad al saludar a la gente $a verdadera cordialidad es desde luegoespontnea y nunca debe estar a"ectada, pero tampoco debe inhibirse 6odos conocemos gente queinvariablemente nos encuentra en las entradas o en cualquier otra parte, sin sombra de reconocernos (unquesea debido a inhibiciones o preocupaciones tales insociables compaeros no sern echados de menos al novolverlos a ver !or otra parte, es di"cil pensar mal de alguien quien es demasiado cordial, aunque ello puedaciertamente ser exagerado !arece que la mayora de la gente tiende por naturaleza a ser muy reservada osobrerreservada en este aspecto

5 a los dems el derecho a dudar si usted es inclinado a sospechar de sus razones, especialmente cuandousted contribuye a ello $a mutua descon"ianza y la sospecha contribuyen grandemente a una "riccinabsolutamente innecesaria y a problemas, "recuentemente de naturaleza seria #ste es un "enmeno muycom.n que puede observarse entre todas las clases y tipos de personas, tanto en negocios internacionalescomo locales #sto es derivado principalmente de malentendidos, ignorancia, o de la tendencia poco generosade asumir que un hombre es culpable hasta no probar su inocencia +o hay duda de que juzgando as se estsobreseguro, pero tambin es cierto que si usted trata a los dems como a unos depravados pcaros, ellos lotratarn a usted de la misma "orma y tratarn probablemente de echar por tierra lo que se espera de ellos !orotra parte usted conseguir mucha ms cooperacin de sus socios y de otros, si asume que ellos son tansu"icientemente inteligentes, razonables y decentes como usted, aun cuando usted sepa que no son as7aunque las probabilidades sean ;*;9 +o es el caso de llegar a ser un ingenuo o un perpetuo tonto/ usted


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ganar ms de lo que pierde con esta prctica

No sea demasiado a'a+le.

#s desde luego un error luchar arduamente por congeniar con todos, simplemente siendo agradable y amistosotodas las veces (lguien se aprovechar de usted tarde o temprano y no podr evitar el problema simplementehuyendo de l 7paci"ismo9 3sted debe merecer el respeto de sus socios demostrando su disposicin de dar acualquiera un in"ierno de "ranca lucha si se la busca )haLespeare puso sucintamente eso en el consejo de

!olonio a su hijo 7en Hamlet9* 774udate de entrar en peleas, pero estando en ellas hace que tu opositor secuide de t&

5e otro lado no entregue el terreno demasiado rpidamente con el "in de evitar en"rentamientos, cuando estseguro de estar en lo correcto )i usted puede ser derrotado "cilmente, las probabilidades siempre sern laderrota Habr veces donde usted hara bien en empezar la lucha por usted mismo, cuando sus objetivos seandignos de luchar

4omo un ejemplo* )iempre que est usted en negocios de competencia estar en lucha todo el tiempo ( veceses una lucha entre los departamentos de la misma compaa #n la medida que sea un combate limpio, singolpes bajos, ello ser per"ectamente saludable !ero mantngase tanto como pueda en el plano de %luchaamistosa& 7en el caso de discusiones con sus colegas, es generalmente una buena poltica resolver susdi"erencias "uera de los tribunales, en vez de acudir al je"e para arbitrarDos9

Dgualmente en las relaciones con subordinadas no es sensato llevar la amistad al extremo de perjudicar ladisciplina Hay veces cuando la mejor cosa que puede hacerse por una persona 7y por la compaa9 esdestituirlo o trans"erirlo 4ada uno de sus hombres debe saber que si merece de usted un %buen regao& loconseguir $a disciplina ms rgida no debe agraviar ms de lo razonable, imparcial y conveniente,especialmente cuando se compensa con premios apropiados, con aprecio y otras compensacionesmencionadas en la parte C

5emasiada blandura o exigencia quisquillosa en el manejo del personal, es tan ".til como cortarle a un perrouna pulgada de su cola y tratar que no le duela demasiado )i usted no encara sus cosas honradamente,alguien ser puesto en su lugar para hacerlo

8ire la i!te#ridad de s perso!al "omo !o de ss +ie!es m-s importa!tes.

( la larga es di"cil encontrar una cosa ms importante para usted que su propia estima y esto solamente ledebe proporcionar amplio incentivo para mantener el ms alto estndar de tica que usted sea capaz !eroaparte de todas las consideraciones de tica y moral, existe la obstinada y slida razn de negocios paraguardar concientemente la integridad de su carcter

3no de los ms extraordinarios "enmenos de una o"icina de ingenieros es la semejanza de carcter entre losmiembros de cualquier grupo que ha estado asociado por alg.n tiempo, en un sorprendentemente corto perodode tiempo cada individuo es reconocido, apreciado y catalogado exactamente como es, con muchsima msprecisin de la que el individuo usualmente cree #sto es cierto hasta el punto de hacer aparecer a una personaabsolutamente ridcula cuando asume una pose o trata de cualquier manera de convencernos de ser algo mejorde lo que es #merson dijo* &4uando hablas muy alto no puedo escuchar lo que dices& #n e"ecto, sucede "re'cuentemente que un hombre es mucho mejor conocido y entendido por sus socios colectivamente de lo que l

sabe y se entiende a s mismo

!or lo tanto, corresponde a usted como ingeniero, mantener una conducta personal p.blica y privada,representante de su concepcin de las normas prcticas de la mejor tica pro"esional 6ambin es moralmentesaludable y tiende a crear una mejor atms"era, si se acredita a los dems con normas de tica similares,aunque deba imponerlas ocasionalmente $a obsesin y el miedo exagerado de ser engaado es unacaracterstica com.n en personalidades secundarias y de tercer nivel #sta clase de psicologa a veces lleva alhombre a asumir una so"isticada actitud extremadamente cerrada, acreditndose a s mismo una impresionantehabilidad cuando simplemente est aprovechndose de sus compaeros ms considerados e inteligentes !orotra parte una mayora sustancial de los ms altos ejecutivos son escrupulosamente rectos, honrados ysinceros en el trato con los dems #n e"ecto, la mayora de ellos estn en ese puesto debido en gran parte a


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esta caracterstica, la cual es uno de los principales requisitos en los lderes de primer orden

$a inapreciable e inevitable recompensa para una integridad intransigente es la con"ianza, con"ianza de socios,subordinados y extraos 6odas las transacciones se simpli"ican y "acilitan enormemente cuando la palabra deun hombre vale tanto como un contrato, y sus motivos estn por encima de toda sospecha $a con"ianza es porlo tanto una invaluable ventaja en los negocios aun en cantidades moderadas/ "cilmente pesa ms quecualquier ventaja temporal ganada con prcticas sospechosas

$a integridad de carcter se asocia casi con la sinceridad la cual es otra cualidad extremadamente importante3na evidente y notoria sinceridad es con "recuencia "uente de "ortaleza excepcional y de in"luencia en ciertosindividuos particularmente en el caso de oradores y con"erencistas (braham $incon es un ejemplo clsico #ncualquier individuo la sinceridad siempre se aprecia y la insinceridad es rpidamente detectada y rechazada

4on el "in de evitar cualquier mal entendido, se advierte que el hombre promedio y en especial el ingenieropromedio no es de ning.n modo un pcaro deshonesto #n realidad el hombre promedio protestaraviolentamente por cualquier cuestionamiento de su honestidad y decencia, tal vez con sobrada razn !ero nose puede comparar esta clase de honradez #l hombre promedio transa un poquito sus valores si se vuelveincmodo cumplir las obligaciones, esto no es integridad y mantener cierto grado de honradez se puede tornardi"cil cuando la situacin es complicada

U!a peqe7a #roser%a pede pesar m"*o.

$a ingeniera es en esencia una pro"esin de caballeros y si se olvida esto se llega a lo vulgar, llevando a unhombre hasta el punto de volverlo o"ensivamente grosero 5esa"ortunadamente la vulgaridad se toma a vecescomo un signo de machismo, pero cualquier ingeniero con esa idea debe entender que muchos detalles,estupideces, modales de patn lo ahogarn sin remedio en este aspecto

!or otra parte no hay razn por la cual un hombre deba asustarse de decir una maldicin #n ocasionesapropiadas una buena explosin de colorida blas"emia puede ser una expresin saludable de "uertessentimientos !ero no hay ninguna ocasin para una inmunda variedad de obscenidades y una boca suciainspirar generalmente solo desprecio

Sea "idadoso de s aparie!"ia perso!al.

(proximadamente ocho de cada diez ingenieros pone adecuada atencin a su aseo y apariencia personal $osotros dos o"enden respecto a uno o ms de los siguientes casos*

=estido arrugado o manchado o pantalones y saco sin relacin con su nivel de vida

A Rapatos sin brillar o arruinados

B 4orbata "loja o luciendo como si hubiera sido colocada con una sola mano (lgunos individuos parecen quetuvieran una sola corbata y en estado de haber sido apaleada 2tros llevan colores que contrastanviolentamente con su vestido o camisa, pero esto es a veces tema de controversia artstica 7si no hay ceguedada los colores9

C 4amisas radas en el cuello o los puos, o totalmente sucias

0anos sucias

O 3as con luto riguroso, mordidas o absurdamente largas/ un hombre no necesita ser "astidioso, pero unasuas sucias y descuidadas identi"ican en "orma inmediata y clara a un individuo sucio y descuidado 7esto esespecialmente cierto en el caso de entrevistas en donde la primera impresin es tan importante9

5esde luego todos conocemos muy buenos ingenieros inconscientes de estos detalles, por lo tanto no puededecirse que todos los que los ignoran son necesariamente toscos, ordinarios, poco re"inados y desaliados,pero es probablemente y con seguridad que todo lo tosco, ordinario, poco re"inado y desaliado es o"ensivo enla mayora de los casos


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No ar#me!te qe sted !o pede aydarse a l"ir me&or. Usted !o "o!se#ir- !ada. Ss "ompa7eros ysperiores !otar-! estos detalles$ tal ve( m-s de lo qe sted "ree y ellos lo "lasi'i"ar-!i!mediatame!te.

#n relacin a esto, note la siguiente "rase tomada de un reciente "olleto sobre %tipos de empleados&7A9

#l &e"ecto de aureola& simplemente signi"ica que la clasi"icacin de un rasgo es a menudo in"luenciada por loque da otro rasgo !or lo tanto un empleado de buena apariencia, y de buenas maneras es apto para obtener

una alta clasi"icacin en todos los otros rasgos que merece

(nalice usted mismo ya su personal

( continuacin se ha asumido que cualquier individuo normal, estar interesado en*

a (vanzar a otra posicin de mayor responsabilidad o

b 0ejoramiento de su e"ectividad personal con miras a la cantidad o calidad de su labor

4ualquiera de los puntos anteriores resulta en incremento de la compensacin "inanciera y la satis"accinderivada del trabajo

4on re"erencia al punto a9 es a menudo tomado por seguro que el aumento en la responsabilidad ejecutiva yadministrativa es una "orma deseable y apropiada de premiar la habilidad sobresaliente en cualquier tipo detrabajo #sto puede ser un error mirndolo desde los dos puntos de vista siguientes*

#l individuo puede sorprenderse bastante al encontrarse mucho menos "eliz en su nuevo trabajo de lo quepensaba 4on "recuencia los ingenieros jvenes son propensos a creer que el aumento en la responsabilidadsigni"ica aumento de la autoridad y compensacin 1ealmente el trmino compensacin est bien aplicadoporque el salario extra se paga principalmente para compensar la carga de responsabilidad extra 5esde luegoa la mayora de la gente le gusta el aumento de trabajo, debido a las mayores oportunidades que conlleva, peromuchos individuos, per"ectamente normales, encuentran en ello slo una carga ms, que cualquier otra cosa+o es raro para un ingeniero o un cient"ico descubrir para su consternacin, que tan pronto los ascienden aejecutivos no tienen tiempo para ser ingenieros o cient"icos/ en e"ecto algunos ejecutivos no tienen tiempo paraser absolutamente nada ms

A 5esde el punto de vista de los negocios no se desprende de que si un hombre es un buen cient"ico, ser unbuen ejecutivo 0uchos tcnicos de alto nivel han sido promovidos a una posicin administrativa muy a pesarsuyo y en detrimento del trabajo

#stos hechos deben considerarse cuidadosamente por el hombre que va a ser promovido y por el promotorHay otras maneras de premiar a un hombre de desempeo sobresaliente

+o es siempre "cil, sin embargo, decir de antemano si usted o el tipo en cuestin, sera ms "eliz y ms e"ec 'tivo como ejecutivo que como trabajador individual +o hay un criterio in"alible para esto, pero se encontrar queen general los dos tipos se distinguen por las caractersticas y cualidades de la lista de la tabla siguiente*

43($D5(5#) M 4(1(46#1S)6D4() 5#$ #T#436D=2 2 61(E(T(521 D+5D=D53($#)

E&e"tivo#xtrovertido4ordial, a"able >regario, sociable$e gusta la gente)e interesa en la gente)e interesa en* +egocios4ostos!rdidas y utilidades prcticasHabilidad para hacer muchas cosas !rctico#xtensivo 7amplia perspectiva9 )inttico1pido, intuitivo 6alento para lder

6rabajadorDntrovertido1eservado!re"iere su propia compaa $e gusta el trabajo tcnico)e in teresa en mecanismos, ideas)e interesa en* 4iencias 0atemticas $iteratura!rincipiosHabilidad para hacer cosas intrincadasDdealistaDntensivo 7penetrante9

(naltico


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3sa lgica inductiva 6iene espritu competitivo(udaz4orajudoEulloso

(gresivo5uro, robusto 4on"idente Dmpulsivo=igoroso, enrgico 6estarudo, intolerante 5eterminadoDmpaciente #mprendedor

$ento, metdico Dndependiente,a u tosu"i ci en te3sa lgica deductiva !re"iere %vivir y dejar vivirK0odesto1etirado4almado4ohibido=ulnerable, sensitivo 5e"erente

Dntelectual 0editativo, "ilso"o 4omprensivo, tolerante(daptable!aciente 4onservativo

2bviamente mucha gente representa tipos intermedios o mezclas/ los atributos de la tabla delinean los tipospronunciados )in embargo, si la mayora de sus atributos estn en la columna de la derecha, las oportunidadesen contra de que usted sea un brillante ejecutivo, son muchas !or otra parte si usted est interesado enaumentar su e"ectividad como trabajador individual hara bien en desarrollar algunas de las "uertes cualidadesenunciadas en la columna de la izquierda, para re"orzar las cualidades de la derecha

4ualquiera que sea su posicin, y aunque se sienta a gusto en ella, usted puede hacer algo ms, siempre

habr oportunidad para mejorar su e"ectividad y generalmente hay bastante oportunidad

A 4ualquiera sean sus desventajas naturales, siempre es posible mejorar con el estudio y la prctica, solo esnecesario que usted tenga la voluntad, la determinacin y el inters de mantener el es"uerzo

#sto se parece mucho al diseo de una pieza de mquina 4ualquier ingeniero con experiencia sabe que,siempre es posible asegurar mejoras sustanciales por medio del rediseo 4uando usted se proponga,encontrar que hay pocas materias tan absorbentes y rentables que el diseo y desarrollo de un bueningeniero #l papa (lejandro escribi hace muchos aos* "El estudio ms apropiado para el gnero humano esel hombre",

4omo se sugiri anteriormente, esto se aplica tanto al desarrollo de su gente como el de usted mismo )e aplicaigualmente a la evaluacin y seleccin de personal 5espus de su propio carcter, el "actor ms importante en

su xito es la categora de sus colaboradores #n e"ecto, sin duda hay casos donde el carcter del ejecutivo noes particularmente importante, teniendo en cuenta que l es lo su"icientemente inteligente para rodearse a smismo con hombres excelentes para llevar mejor la carga #n muchas ocasiones el xito o el "racaso de susnegocios depender de si sus ingenieros estn ligeramente por encima o por debajo del nivel de competenciade la industria

#s un hecho signi"icativo que, en la abrumadora mayora de casos, la di"erencia decisiva en las habilidades delingeniero es relativamente poca +o obstante la ocasional incidencia de un genio o un tonto, la gran mayora delpersonal en cualquier industria y la columna vertebral de las grandes organizaciones son individuos que varanslo ligeramente de lo normal #n general cuando los ejecutivos buscan en una organizacin una persona paraun puesto mejor, aquellos quienes son descartados poseen realmente pocos de"ectos, pero el hombreseleccionado tiene menos 5e igual "orma muchos altos ejecutivos se distinguen no tanto por una genialidadmarcada, como por la relativa ausencia de de"ectos de carcter Hay cerca su"icientes genios circulando #sto

debe ser particularmente animador para el joven quien mira los lderes de la industria con exagerado respeto yadmiracin

+ueve de cada diez de ustedes tienen %lo que se necesita en cuestin de dones nativos& #l problema es hacerlo mximo posible

#n esta parte "inal ser .til estudiar algunas de las cartas y "ormularios de clasi"icacin de empleados,desarrolladas por varias empresas #jemplo de "ormatos y una discusin general de la materia se puedeencontrar en el "olleto &4lasi"icacin de empleados&7A9 )e puede notar en la mayora de estas "ormas un intersmayor en lo adquirido que en las caractersticas heredadas #l caso es que la mayora de las caractersticas conlas cuales los individuos estn clasi"icados, representan malos hbitos o simple ignorancia/ caracteres "actibles


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de ser controlados y corregidos por un es"uerzo conciente

Conclusin

$as leyes anteriores representan solamente un elemento bsico en la "rmula general de una carrera exitosa deingeniera $a lista completa de los elementos esenciales es la siguiente*

a $as leyes escritas 7artes y ciencias9

b $as leyes no escritas de las cuales todo lo anterior, admitimos, es un sumario preliminar e inadecuado

c 4ualidades individuales 7inteligencia, imaginacin, salud, energa, etc9

d Iortuna, oportunidades, suerte 7imprevistos9

#ste .ltimo elemento se incluye, pues la buena o mala "ortuna entran ocasionalmente en juego >eneralmentehablando, sin embargo, la suerte tiende a promediarse a un nivel com.n, en un perodo de aos y hay msoportunidades buscando a la gente que gente buscando oportunidades

#n resumen, lo que podemos hacer con nuestras cualidades naturales, es conservarlas, desarrollarlas yutilizarlas con la mejor ventaja

$as &leyes no escritas&, incluyen aquellas a.n no escritas aqu, y es necesario dirigir nuestros es"uerzos en esteaspecto

$as &leyes escritas& reciben abundante atencin durante nuestra educacin "ormal en la "acultad, pero nuestrosestudios no siempre se extienden como e"ectivamente se podra despus de los grados #n muchos casos, elconocimiento tcnico superior y el entrenamiento representan una consideracin marginal en la seleccin deindividuos para posiciones claves

!ara alguien interesado en mejorar su e"ectividad pro"esional un mayor estudio de ambos tipos de leyes daruna excelente retribucin a la inversin Eajo las condiciones presentes, sin embargo, la mayora de losingenieros graduados estn mucho ms cerca al punto de saturacin con respecto a la variedad escrita que a lano escrita #n la bibliogra"a se da una lista de unas pocas re"erencias para el bene"icio de aquellos que puedan

interesarse en mayores incursiones sobre el tema

Iinalmente debe observarse que varios principios expuestos como aquellos de las artes y las ciencias, debenser aplicados y desarrollados con asiduidad en la prctica si se desea se vuelvan realmente ventajosos #smucho ms "cil reconocer la validez de estas &leyes& que aplicadas constantemente, justamente como es ms"cil aceptar las doctrinas del cristianismo que practicarlas $o importante aqu es seleccionar, tanto como seaposible, una atms"era "avorable para el desarrollo de esas habilidades pro"esionales #sta es sin duda una delas mayores ventajas de emplearse en una organizacin de ingeniera grande, as como es ventajoso para unmdico joven, hacer un internado en la "amosa %4lnica 0ayo& de +ueva MorL 6al vez a.n ms impor tante comose mencion anteriormente, es la seleccin de su je"e, particularmente durante aquellos pocos primeros aosque constituyen su aprendizaje de ingeniera, ning.n precepto es tan e"ectivo como un ejemplo apropiadamentebueno 5esa"ortunadamente no hay cerca, su"icientes ejemplos de esta clase y en cualquier ocasin lecorresponde a usted estudiar las &reglas del juego& para desarrollar su propia coleccin de principios, que lo

guen en su prctica pro"esional

Las Leyes No Escritas de La Ingenieria Revisado Jun 08

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