Las mujeres en los negocios

, VOLUMEN XVI • NÚMERO 1 • ENERO-MARZO 2011 • Bs. 30

LAS MUJERESEN LOS NEGOCIOSNO SOLO CONSTITUYEN EL MAYOR MERCADOPARA MUCHOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.LAS MUJERES TIENEN UNA INFLUENCIA CRECIENTECOMO EMPRESARIAS O GERENTES

MUJERESEMPRENDEDORAS:FAMILIA, NEGOCIO NunziaAuletta

"."y SUENOS EN EQUILIBRIOEl emprendimiento femenino ha tomado impulso en todo el mundo. EnVenezuela,como en el resto de AméricaLatina, las mujeres de las clases populares desarrollan sus iniciativas para lograr independencia económica,ante la dificultad de participar en el mercado laboral formal. En su esfuerzo para capacitarlas, ellESA haestudiado cómo se perciben y cuáles son las motivaciones y capacidades de las mujeres emprendedoras.

CUANDO SE PIENSA EN EMPRENDEDORES famosos, que se han convertido eníconos de la iniciativa empresarial, resulta natural citar nombres como Bill Gates (Microsoft), Steve jobs(Apple), Richard Branson (Virgin) o más recientemente Mark Zuckerberg (Facebook). El patrón domi-nante en el mundo del emprendimiento sigue siendo el de los hombres que han hecho su fortuna ensectores de gran crecimiento, ligados de manera particular al ámbito tecnológico.

Existe otro universo del emprendimiento formado por los que Baker y Aldrich (1997) definieroncomo «emprendedores invisibles», para referirse a las mujeres que aun habiendo desarrollado iniciativasde valor global han sufrido, permanentemente, la falta de atención de los medios, de la opinión pública y,en cierta medida, del sector académico. Buenos ejemplos de mujeres pioneras son la inglesa Anita Roddick,que con su Body Shop introdujo los conceptos de responsabilidad social, comercio solidario y desarrollosustentable, antes de que se convirtieran en temas centrales en la bibliografía de negocios, y Oprah Winfrey,la afroamericana de humilde cuna que ha sido capaz de construir un imperio mediático.

El auge de! emprendimiento femenino es un fenómeno innegable, y desde hace poco más de unadécada se ha convertido en objeto de investigación, aunque con frecuencia con una óptica que comparalos sexos y trata de responder la pregunta de en qué se diferencian las mujeres de los hombres empren-dedores. Se ha intentando encontrar las brechas, las discriminaciones y los obstáculos que deben sersuperados para que las mujeres gocen de las mismas oportunidades al iniciar sus negocios, y en algunoscasos se cae en una visión simplista de «feminismo liberal», en la cual se supone que e! camino correctoes permitir a las mujeres comportarse como hombres.

Otra forma de abordar e! tema consiste en tratar de comprender las singularidades del emprendimientofemenino, en términos de los sectores de interés, los factores de motivación y las capacidades propias de! sexo,que pueden caracterizar y diferenciar los perfiles de las mujeres y de sus emprendimientos. También es re!e-vante comprender la iniciativa empresarial como un fenómeno de base, que puede representar un camino a lainclusión y la superación de mujeres en condiciones de vulnerabilidad social y económica; en especial en paísescomo Venezuela, donde la mayoria de la población pertenece a los segmentos populares.

La investigación que se presenta aquí fue realizada durante la fase de diseño del I Programa de For-mación para Mujeres Emprendedoras (febrero-junio 2010), desarrollado en el ámbito de la estrategia deresponsabilidad social de! IESA, en alianza con la Fundación Cisneros y la Organización Miss Venezuela,y con el apoyo de la alcaldía de Baruta en Caracas. Su objetivo central fue ahondar en la comprensión delas mujeres emprendedoras, público objetivo del programa de formación, con e! fin de diseñar los conte-nidos en función de sus expectativas acerca de la actividad emprendedora, sus necesidades de formacióny e! grado de desarrollo de sus iniciativas.

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Emprendimiento femenino: el enfoque académicoConel fin de colmar la brecha en publicaciones académicassobreemprendimiento femenino, de Bruin, Brush y Welter(2007)realizaron un esfuerzo importante para la construc-ciónde un marco de referencia, en el que se analizan las áreasdeinvestigacióny los hallazgos más relevantes de 52 artículospublicadosen una edición especial de la revista Entrepreneu-rshipTheory and Practice. Con una óptica comparativa entrehombresy mujeres, se encontró que existen diferencias enlossectoresde iniciativa, en el aprovechamiento de las redesprofesionalesy en el acceso a financiamiento.

Según la Fundación Nacional de Mujeres PropietariasdeEmpresas (NFWB, por sus siglas en inglés), con sede enEstadosUnidos, el emprendimiento femenino en ese país seconcentraen servicios (46 por ciento), comunicaciones (14porciento) y producción (19 por ciento). En particular, en-trelasemprendedoras hispanoamericanas, los negocios másfrecuentesson artesanía y arte (21 por ciento), boutiques demoda(15 por ciento) y salones de belleza (12 por ciento).

Otro aspecto estudiado es el del capital social y la for-maciónde redes profesionales de apoyo a las iniciativas. Endiferentesestudios se ha encontrado que sólo entre treintay cuarentapor ciento de las mUjeres emprendedoras partici-panen alguna organización gremial, constituida específica-mentepara brindarles apoyo. Con frecuencia son excluidasdeorganizacionespromovidas por sus pares emprendedorespara capitalizar contactos profesionales o experiencias ge-rencialesprevias y dar vida a iniciativas con mayor potencialde crecimiento. Al parecer, mientras que los hombres em-prendedoresse organizan para generar sinergias, las mUjeresaúnse encuentran en una etapa de vulnerabilidad en la quela colaboración voluntaria sustituye a la búsqueda de asis-tenciainstitucional.

En cuanto al financiamiento, las mujeres emprendedo-ras inician empresas con menor capital y menor endeuda-miento,lo cual es atribuible en parte a las menores exigen-ciasde sus sectores de actividad y, en parte, a una probablediscriminaciónen el acceso a recursos financieros formales.La mayorasistencia financiera en l~s etapas iniciales viene delafamilia(66,7 por ciento), los amigos (30,3) y otras fuentes(l8,2). Pero lo que resulta más interesante es que la familiasiguecontribuyendo al crecimiento del negocio en más de lamitadde los emprendimientos. En cuanto al desempeño delasiniciativas, el sexo parece influir en la autopercepción delacapacidad de éxito y en el establecimiento de objetivos decrecimientodel negocio. El desempeño puede verse influidotambién,en el caso de las mujeres, por la existencia de unaredfamiliarde apoyo al negocio.

Ha habido un particular interés en estudiar el fenómenodelemprendimiento femenino en contextos nacionales espe-cíficos.El Reporte del Monitor Global del Emprendimiento(GEM,por sus siglas en inglés) correspondiente al año 2006sobreemprendimiento femenino confirma que en países demenordesarrollo económico existe una mayor actividad em-prendedorade la mujer en las clases populares, como factor deautoempleoy motivada Pq.rla necesidad. De la misma manera,segúnSmith-Hunter y Leone (2010), estudios realizados enpaíseslatinoamericanos han mostrado un papel activo de lasmujerescomo generadoras de ingresos, en especial en hogaresde menores recursos. Se trata en muchos casos de iniciativasde autoempleo, desarrolladas con la colaboración de otrosmiembrosde la familia, que sustituyen con frecuencia la posi-bilidadde una entrada formal al mercado laboral y les ofrecenmayorautonomía en los procesos de decisión familiar.

Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio TEMA CENTRAL

Venezuela: sectores de actividadde emprendedores propietarios

• Mujeres. Hombres

Bodega / ventas de alimentos k¡¡_iiiiiiiiiiilr~::::::I---29,8Ií 15,9

Comida rápida / restaurante 1t::=::ZS~::::::J 12,16,2

Ventas / perfumería / farmacia k¡ii_-¡- 9,7Ií 8,0

7,3Estética / peluquería

Confección de ropa

6,2

5,6

Alquiler de teléfonos celulares

Transporte / taxi / estacionamiento

Venezuela: motivaciones para emprender46,7 44,5

1,5 1,1

Aprovecharoportunidad

No tiene mejor Combinación Tengo trabajo,alternativa de de las dos pero busco

trabajo anteriores oportunidades

No contesta

Intención y percepción entre emprendedores venezolanos72 71

66 63 64

57

3330 28

23

Intención deemprender

Conocimien-tos para

emprender

Emprender esdeseable

Respetoy recono-cimiento

Abandonode iniciativa

Temoral fracaso

Fuente: Reporte GEM Venezuela 2009-2010 (en proceso de publicación).

Los mismos autores citan un estudio del Banco Inte-ramericano de Desarrollo entre mujeres emprendedoras enBrasil, México y Argentina que confirma el menor acceso amedios de financiamiento. Además, pone en evidencia quela superación de los obstáculos en el acceso al capital debe iracompañada de programas de formación y asistencia técnica,si se desea incrementar las posibilidades de éxito.

Emprender en VenezuelaSegún el estudio GEM Venezuela 2009-2010, existen en elpaís 2,9 millones de emprendedores, lo que equivale al 18,7por ciento de la población de 18 a 64 años. De este grupo, 48por ciento son mujeres. En la óptica de comparación entrehombres y mujeres, resulta interesante poner en evidencia si-militudes y diferencias en cuanto a los sectores de actividad,

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TEMACENTRAL Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio

La emprendedora ideal I

La emprendedora ideal 11

la motivación para emprender y otros aspectos comola intención de iniciar un negocio.

Los sectores de actividad más frecuentes entre losemprendedores propietarios en Venezuela reúnen al 44por ciento de los hombres y al 71 por ciento de las mu-jeres. El sector de mayor actividad es el de venta de ali-mentos y bodegas, seguido por comida rápida, venta deproductos de cuidado personal y servicios de estética ypeluqueria. En la mayoria de los casos son negocios conbajo potencial de crecimiento y escasa innovación.

En cuanto a las motivaciones para emprender,que tradicionalmente se han dividido en oportunidady necesidad, en ambos casos prevalece la visión de unaoportunidad de negocios. Sin embargo, más de un ter-cio de las mujeres afirma no tener una mejor alternativade trabajo, mientras que el once por ciento reconoceuna combinación de necesidad y oportunidad.

Al revisar la intención de iniciar un negocio en lospróximos tres años se encuentra que el 57 por ciento delas mujeres responde de manera afirmativa, aunque enmenor medida que los hombres. También resalta que latasa de abandono de las iniciativas, si bien baja, resultamás del doble entre las mujeres. Asimismo, el trein-ta por ciento considera que posee los conocimientosnecesarios para emprender, aunque un 28 por cientono lo hace por temor al fracaso. No existen diferenciasimportantes entre los sexos en cuanto a la percepcióndel emprendimiento como carrera deseable y fuente derespeto y reconocimiento social, en ambos casos conmuy elevados porcentajes.

Conocer mejor a las mujeresMás allá de los datos que describen el fenómeno delemprendimiento en el país, se plantea la necesidad decomprender las motivaciones y percepciones de ungrupo específico, constituido por mujeres emprende-

doras pertenecientes a losestratos C y D, residentesen Caracas e interesadas enparticipar en un programade formación. Para ello sedesarrolló una investigacióncualitativa y exploratoria,claramente no concluyenteni generalizable a la pobla-ción, utilizando la técnicade grupo focal combinadacon técnicas proyectivas ytormenta de ideas.

Se organizaron dossesiones de grupo, con 32mujeres, y se llevaron acabo diferentes dinámicaspara explorar el perfil de lasemprendedoras, su percep-ción de la emprendedoraideal, las motivaciones másimportantes para empren-der y las capacidades queuna emprendedora debetener. En primer lugar, lasmujeres presentaron infor-mación acerca de su perfil,experiencia y estado de suFuente: Estudio realizado por Centro de Emprendedores deIIESA, 2010.


~,,~. C·A,U!ION. .A.~,.na..¡...

iniciativa,posicióny la eduidentificade seleccíó

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ciativa, mientras que la la emprendedora ideal 11Iosición socioeconómicala educación se habían

dentificado en el procesoe selecciónprevio.

En el grupo había unayor número de mujeresel segmento D, bachille-es y de edades compren-idaentre 25 y 45 años. Enuanto a los sectores de laniciativa predominaba laroducción de bienes; enasi todos los casos eranctividades de tipo arte-anal desarrolladas en elogar como, por ejemplo,laboración de tortas, pi-.atas,jabones, cremas, asíamo confección de ropa,rajesde baño y accesoriose moda. En el sector ser-icios predominan los destética y peluquería eneneral, y el comercio sencuentra dominado por

venta al detal de acce-arios de moda, objetosara el hogar y productos de cuidado personal. Tres casosarticulares en servicios se refirieron a una empresa de motoaxis,un proyecto de posada turistica y otro de recolección yeciclajede desperdicios urbanos.

En cuanto al estado de la iniciativa, si bien existían 16 enrcha, sólo dos habían cumplido el proceso formal de cons-

itución de una empresa y obtención de permisos para operar.odaslasdemás eran de carácter informal, desarrolladas en espa-iosimprovisados y con frecuencia con la colaboración de otrosiembrosde la familia. Otro aspecto que llama la atención es

uelacasi totalidad de las iniciativas está dirigida a satisfacer ne-esidadesde un targetfemenino, más fácil de comprender y másercanoa la experiencia personal de las emprendedoras.

Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio TEMA CENTRAL

A'B/CTL-rn AL~' V'i'oJZ.7lJAJ 11M bC5.

Fuente: Estudio realizado por Centro de Emprendedores deIIESA, 2010.

so en una balanza en la que se colocan ambos aspectos. Sinembargo, también hay espacio para el esparcimiento, que serepresenta como paseos, momentos para compartir con lasamigas o hacer ejercicio. Se pone en evidencia la necesidadde una gerencia cuidadosa del tiempo, para rendir las 24 ho-ras del día, para hacer frente a todos los compromisos y losmúltiples papeles de madre, esposa y mujer trabajadora. Unafrase sintetiza el significado de los dibujos: «La emprendedo-ra ideal se encuentra en la cima del éxito, porque ha logradoemprender su negocio y sus proyectos de vida».

También se repite la imagen de la mujer ejecutiva, perosiempre a la moda, que lleva su maletín lleno de «pensamien-tos emprendedores» y está volcada a un proceso de búsquedade conocimientos y aprendizaje continuo: «siempre falta algopor aprender». La comprensión del proceso de negocios esevidente en las ilustraciones de la identificación de oportu-nidades, los aspectos de logística, el financiamiento, la admi-nistración y la organización, hasta los detalles de mercadeo,como el desarrollo de la marca y del espacio de ventas.

¿Qué debe tener una mujer emprendedora?En una segunda dinámica de grupos se estimuló una tor-menta de ideas sobre qué debe tener una mujer que deseeemprender. Los resultados se relacionaron de manera espon-tánea con la personalidad, los valores y las capacidades.

En cuanto a la personalidad las palabras de mayor coinci-dencia fueron: optimista, realista, alegre, energética, proactiva,decidida, dinámica e independiente. En valores se reafirmó laprioridad de la familia, acompañada por la responsabilidad, lahonestidad, la ética y la constancia o perseverancia. Con respec-to a la capacidad para emprender resaltan el conocimiento delnegocio, la claridad de ideas y metas, la planificación y las de-cisiones, así como la creatividad e innovación. Un aspecto quegeneró particular interés, y que había quedado plasmado en losdibujos, fue la capacidad de equilibrar los ámbitos de acción dela familia y del trabajo.

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Laemprendedora idealaraestimular el proceso de visualización se realizó un ejercicioreativode proyección, en el que se les pidió a las mujeres queibujaranen grupos a la emprendedora ideal, sin ofrecer mayo-

detallessobre qué debía contener el ejercicio. El objetivo eraxplorarla percepción de las mujeres acerca de las actividades,pacidadesy resultados que acompañan a las emprendedoras.manera interesante todos los grupos llevaron a cabo dibujos

on contenidos similares, en los que presentaban a la empren-edorarodeada por sus áreas de actividad, poniendo en eviden-iaen muchos casos capacidades y logros.

E!primer aspecto que resalta en los dibujos es la figura de laujerubicada en la posición central, con cara sonriente en acti-d optimista y activa. Algunos dibujos la muestran con alas, conlospies firmes sobre la tierra», con los «ovarios bien puestos»,rosiempre con pensamientos positivos de paz y armonía, y con

'nfasisen la generación de ideas, creatividad y perseverancia.En todos los casos se destaca la multiplicidad de ámbi-

os de acción. Se atribuye importancia central a la familia,ue se presenta siempre de manera armoniosa, con la visiónelhogar y la preocupación de lograr el equilibrio entre la fa-iliay el trabajo, que en un dibujo queda manifestado inclu-

TEMACENTRAL Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio

Visiones femenina y masculina del emprendimientoEn una síntesis de estudios comparativos la profesora Candida Brush, de Babson College, delinea dos visiones del emprendimiento: la primeratradicional y masculina, y la segunda integradora y femenina, en la que predominan valores centrados en la familia, la solidaridad y la reciprocidad, ydonde se funden los objetivos del negocio con la contribución social y la equidad con los empleados.

Dimensión '-Tradicional' (masculina) Integradora (femenina)

Visión del negocio Entidad separada Red cooperativa de relaciones

Motivos Ser independiente Crear un trabajoSer em prendedor Tener flexibilidad

Estilo gerencial Orientado a la tarea Orientado a las personasTransaccional-control Transformacional

Valores Competencia Integración de familia y trabajoTransacción Reciprocidad

Proceso de creación Secuencial SimultáneoSerie de pasos Construcción de relaciones

Estructura Jerárquica Horizontal-red

Enfoque estratégico Costo-eficiencia Calidad-servicio al cliente

Toma de decisiones Analítica-basada en hechos Intu itiva- pa rtic ipativa

Metas Económicas Económicas y no económicasGanancia-crecimiento Contribución social

Desempeño Financiero FinancieroRiqueza personal Equidad con empleados

Relacional

Fuente: Brush (2000).

¿Por qué emprenderías tú?La última dinámica consistió en relacionar el ejercicio desa-rrollado con su dimensión personal, planteándoles explorarsus motivaciones para emprender. «Realizar mi sueño» fue elprimer aspecto mencionado, junto con «enfrentar un reto, al-canzar el éxito, la libertad personal y reforzar mi autoestima»,lo cual parecía indicar motivaciones de carácter individual. Sinembargo, casi de inmediato, las mujeres restablecieron la cen-tralidad de la familia -«el deber de la mujer en el hogar»- ymencionaron aspectos tales como «contribuir al desarrollo fa-miliar, tener más tiempo para la familia, ayudar a mi pareja,lograr la unión familiar».Seevidenciaron también motivacionespuramente utilitarias como son cubrir gastos del hogar, lograrindependencia económica, tener seguridad de ingresos y tenermás tiempo libre. Finalmente nombraron aspectos de caráctergeneral como aprender a emprender, mejorar la calidad de vida,crecer, lograr bienestar y prosperidad.

Una ruta para emprenderAun reconociendo los límites de esta exploración, resultainteresante su alineación con los hallazgos de las investiga-ciones académicas; en particular, si se piensa en la especi-ficidad del grupo seleccionado. La utilidad del estudio fueinnegable y permitió incluir, en el programa de formación,aspectos que JJ.O se habían planificado, tales como gestióndel tiempo y establecimiento de prioridades y objetivos.También se desarrollaron dinámicas centradas en el mejo-ramiento de capacidades personales de autoestima, perse-verancia y resiliencia, y habilidades de trabajo en equipo,liderazgo y comunicación.

El programa se ofreció de manera exitosa: se graduó unprimer grupo de 25 mujeres que desarrollaron sus planes denegocios. Algunas procedieron a formalizar sus iniciativas


en marcha, otras iniciaron un negocio y un grupo solicitófinancia miento bancario en la forma de microcréditos paraemprender. Sin embargo, el logro más importante ha sidosentar las bases para un programa en la modalidad combi-nada (presencial y a distancia) que permitirá multiplicar elproceso de formación y llegar cada año a un mayor númerode mujeres con deseos de emprender.

El reto y la ruta que queda por construir consisten enpromover un ambiente de estímulo y apoyo a la iniciativa delas mujeres, donde el proceso de formación sea sólo la pri-mera etapa de una cadena de valor, en la que institucionespúblicas y privadas -de financiamiento, incubación y pro-moción- puedan garantizar los mejores frutos a esa fuerzaindetenible de progreso que son la mujeres venezolanas. rol

REFERENCIASAllen, E., N. Langowitz y M. Mmniti (2006): GEM 2006 Report on wo-men e/nd entrepreneLIrship. Boston: The Cerner for Wornens Leadership,Babson College.Baker, 1'., H. Aldrieh y N. Liou (1997): «Invisible entrepreneurs: thenegleet of women business owners by mass media and seholarly jo-urnals in the USA». Entreprel1wrship and regional developmem. Vol. 9.No. 3.Brush, C. (2000): «Women entrepreneurs: the way Iorward». S. Birleyy D. Muzyka: Mastering entrepreneurship. Londres: Financial Times-Preruice Hall.De Bruin, A., C. Brush )' E Welter (2007): «Advancíng a Irameworkfor eoherent researeh on womens erurepreneurship». Entreprenew'shipTheory and he/aice. Mayo. wwwent repreneur.eorn/lradejournals/arti-cle/164595263 Lhtml. Consulta: diciembre 2010.National Foundalion for Women Business Owners (2000): The spirilof enterprise. Latina entrepreneuI"s in lhe U,lÍlecl Slales. MeLean, Virginia:Cerner for womens Business Research.Smith-Huruer A. y j. Leone (2010): «Evidence on the characteristics ofwomen entrepreneurs in Braail». lnlernalionc/l jOlmwl of ;'vlanagemenland Marketing Research. Vol. 3. No. l.

Nunzia Auletta I Directora del Centro de Emprendedores y profesora dellESA

La

Patr

Trabajlas mucondicíAdemátienende altahijasparticiy la coconfianel éxito

MUJERESENEMPRESASFAMIL ARES:DEJEFESEMOCIONALESAGERENTESy DIRECTORAS

La mamá es como la gravedad, mantiene junto a todo el mundo,pero opera de maneras sutiles, sin exageraciones(KelloggFamily Business Conference, 2007)

Patricia Monteferrante M.

Trabajaren una empresa familiar les permite alasmujeres compaginar con mayor facilidad sucondiciónde madre o esposa con la de gerente.Además,en las empresas familiares las mujerestienenmayores posibilidades de acceder a cargosdealta dirección. La práctica demuestra que lashijasson más proclives a ejercer un liderazgoparticipativo, que privilegia el trabajo en equipoy la construcción de relaciones fundadas en laconfianzamutua, aspectos determinantes parae\é~itode cualquier negocio.

LA INCORPORACIÓN MASIVAde las mujeresal mercado de trabajo en el mundo occidental es un hecho irre-futable y, quizá, uno de los fenómenos más significativos de lasúltimas décadas. Las cifras globales revelan una participaciónlaboral de 56 por ciento para las mujeres y 81 por ciento paralos hombres; la tasa de actividad aumenta en unos diez puntosporcentuales cuando el cálculo se realiza entre las mujeres conmayor grado de educación (Cepal, 2005) Este fenómeno seha manifestado también en los negocios de propiedad familiar:hoy se encuentran, con mayor frecuencia, mujeres en cargosgerenciales y directivos en esas organizaciones. Para el año2005 se calculaba que en un diez por ciento de las empresasfamiliares de Estados Unidos una mujer ocupaba el cargo degerente general o presidenta ejecutiva, en contraste con el dospor ciento que existía en 1994. Las proyecciones sugieren queesta cifra podría ubicarse en 34 por ciento a finales de 2010(Dinero, 2006)

Sin embargo, las mujeres en los negocios familiares noreciben, por lo general, los mismos estímulos, oportunidadese incluso formación que sus contrapartes masculinas (Rosen-blatt, de Mik, Anderson yjohnson, 1985). Más aún, su éxito espercibido socialmente como algo excepcional; por ello se tejenhistorías heroicas de cómo la «pequeña niña» logró alcanzarel éxito en los negocios de su padre, la «viuda devastada» sehizo cargo de la empresa de su difunto esposo y la hizo cre-cer, o la hermana desplazó en el trabajo a un hermano mayoren la firma familiar (Salganicoff, 1990). Lo paradójico está nosólo en la persistencia de estos estereotipos y prejuicios, sinotambién en el poco reconocimiento que ha recibido el aportede las mujeres al negocio familiar,aun cuando no desempeñenfunciones gerenciales y directivas. No en vano, en los últimosveinte años, académicos y consultores de empresas familiareshan prestado atención a la infravaloración de las contribucio-nes de las mujeres en este tipo de negocios, así como la evolu-ción que ellas han experimentado como consecuencia de loscambios sociales.

Jefes invisiblesLa bibliografía especializada en empresas familiares muestraque las contribuciones de las mujeres pueden incluirse en unasuerte de organización «invisible», desconocida por los acto-res ajenos al círculo familiar y poco valorada, incluso, por losmiembros de la familia.La razón puede atribuirse, en gran par-te, a una tradición cultural que define las responsabilidades enel trabajo y en el hogar en función del sexo (Rowe y Hong,2000). Lasmujeres son, tácitamente, responsables de la gestiónadministrativa y emocional de la familia, aun cuando tenganobligaciones profesionales fuera del hogar. En contraposición,los hombres, como proveedores primarios de la familia, orga-nizan su vida alrededor del trabajo, dejando en un segundoplano la gestión del hogar.

Los aportes no visibles de las mujeres en las empresas fa-miliares están relacionados con actividades laborales que no sonreconocidas ni remuneradas formalmente, así como todas lasfunciones de liderazgo emocional que ejerce la mujer en la fami-lia. Las contribuciones laborales se refieren a un sinnúmero defunciones que llevan a cabo las mujeres en los negocios familia-res, especialmente en sus primeras etapas, tales como asistenteformal o informal del fundador, manejo de la contabilidad y ma-nejo de los recursos humanos, entre otras. Estas actividades sue-len ser organizadas de forma tal que puedan ser llevadas a cabodesde el hogar o impliquen sólo algunas horas de dedicaciónen la empresa; muchas son realizadas por mujeres que tienen,además, responsabilidades laborales fuera de la firma familiar.


Enrique Ogliastri / Profesor dellncae (Costa Rica)

Las mujeres ejecutivas enfrentan dos decisiones secuencia les, críticasen su vida, en las que definen su futuro a corto y a largo plazo: ¿dejaréde trabajar en la empresa si tengo un hijo? ¿Debería intentar llegar ala gerencia general? Las mujeres tienen hoy grandes ventajas sobre loshombres pero enfrentan también desafíos mayores.

Al comenzar su vida laboral las mujeres suelen llegar con excelentescredenciales: han sido mejores estudiantes, más disciplinadas yresponsables, mejores diplomáticas corporativas que los hombres. Pero notienen claro su futuro. La mayoría no tiene grandes expectativas sobre sutrabajo (una diferencia marcada con los hombres ejecutivos); especialmente,porque «la vida» es algo más que trabajar, y depende de ellas crearse suespacio, sus reglas, su camino. Aunque muchas prefieren el matrimoniotradicional (mejorado), la unión libre o la independiente soltería tienen susventajas. Tienen la duda existencial sobre la maternidad y si deben retirarsetemporalmente. Las que se retiran «temporalmente» suelen tener muy difícilel regreso a una carrera ejecutiva en América Latina.

Las ejecutivas que se mantienen en la carrera, a pesar de loshijos, llegan a otra encrucijada años más tarde: ¿por qué trabajo tanto?¿Voya llegar a alguna parte? Muchas están relativamente estancadas

en un trabajo agotador ysus prioridades cambian.Pasados los cuarenta años,algunas deciden dejar alos hombres ese trabajoesclavizante, incluyendo dineroy promociones. Enriquecensu vida con la relación desus hijos, maridos y amigas,se cuidan y asesoran, tienenuna vida más reposada.Paradójicamente, esto lashace mejores ejecutivas, contiempo para pensar, equilibrio

personal afectivo y menos estrés que sus compañeros. Algunas, pero noson muchas, deciden prepararse para llegar a la cumbre de su empresa,y típicamente estudian una buena Maestría en Administración paraEjecutivos, en la que esperan no meramente un diploma sino desarrollarcapacidad ejecutiva.

Los estudios sobre ejecutivas en Estados Unidos son bastanteconcluyentes: las mujeres que han llegado a la presidencia tomaronconciencia y la decisión de ascender a la cumbre de su institución en unmomento que ellas recuerdan nítidamente. En América Latina es diferente:las ejecutivas parecen entender su carrera en el contexto global de su vida, enlugar de enfocarla en la organización en que trabajan, lo que en la bibliografíainternacional reciente llaman «carrera sin límites» organizacionales.

Una proporción significativa de ejecutivas latinoamericanas indica,en esa encrucijada de sus vidas, que su marido es más un obstáculoque un apoyo. Quienes no han cambiado de pareja le asignan bajaimportancia y baja satisfacción a su vida sexual. Se sienten muy cerca desus amigas, viven más a fondo su vida afectiva, en su vida social deseanser queridas más que ser respetadas. Muchas declaran haber alcanzadocierta dulzura, seguridad y aceptación del mundo. Sienten que finalmentelograron un adecuado balance entre trabajo y familia. Una etapa muydistinta enfrentan las batalladoras que deciden lanzarse a conquistar lacima y concentran su energía en el trabajo. Lo bueno es que ya es posibleconseguirlo. En síntesis, es mejor vivir cada momento con intensidad,porque la vida está estructurada por etapas con marcadas diferencias,prioridades y orientaciones.

Pasados los cuarenta años,algunas ejecutivas deciden

dejar a los hombres el trabajoesclavizante, incluyendo

dinero y promociones.Paradójicamente, esto las hacemejores ejecutivas, con tiempo

para pensar, equilibrio personalafectivo y menos estrés Que

sus compañeros


Esta forma peculiar de articular las tareas hace que el tra-bajo sea poco visible y reconocido, tanto por clientes, provee-dores o gerentes de otras empresas, como por los miembrosde la familia, incluidas las mujeres. En efecto, la mayoría delas mujeres en negocios familiares no consideran estas laboresun trabajo, sino «una forma de ayudar a sus familias» o sim-plemente una extensión de sus obligaciones naturales, comolas tareas domésticas, la críanza de los hijos y el cuidado deenfermos o familiares de edad avanzada. No es extraño por elloque, de acuerdo con algunos estudios, el trabajo de las mujeresen empresas de propiedad familiar no sea usualmente remune-rado y, cuando lo es, el salario es inferior al que reciben sus ho-mólogos hombres (Rowe y Hong, 2000). Esta forma de pensarpuede ser transferida de una generación a otra, lo cual explicaque sea posible encontrar actualmente hijas de fundadores deempresas dispuestas a realizar un trabajo no remunerado du-rante sus vacaciones o estudios (Martínez, 2009).

El liderazgo emocional de las mujeres en estos negociosse refiere a su papel de «guardianas de las emociones» (Lans-berg, 1995). Las mujeres garantizan y promueven la armoníay la unión familiar. Son consejeras de los fundadores, ayudana evitar los conflictos entre los familiares que trabajan en elnegocio (especialmente entre el fundador y sus hijos), trans-miten los valores a las generaciones más jóvenes, aseguran quelos sentimientos sean tomados en consideración, promuevenla comunicación.

El liderazgo emocional ejercido por las mujeres es unapieza clave para la continuidad de los negocios familiares. Elpapel de las madres es vital en la transmisión de valores a losfuturos líderes de estas empresas. El trabajo duro, la iniciativa,la austeridad, el respeto y cuidado de la familia, y el servicio alnegocio son algunos de los valores que caracterizan el compor-tamiento de los integrantes de familias empresarias exitosas yson, precisamente, inculcados por las madres desde tempranaedad a los herederos (Martínez, 2009).

El liderazgo emocional de las mujeres tiene también unainfluencia importante en la construcción de espacios de diálo-go entre diferentes generaciones y, por consiguiente, en los pro-cesos de transición. Específicamente, como esposas y madres,las mujeres suelen tener una visión completa de las relacionesentre padres e hijos, además de conocer las capacidades y apti-tudes de cada miembro de la familia. Por ello, su intervenciónes clave en la elaboración del protocolo familiar, la creación delConsejo de Familia y el proceso de sucesión. En general, lasmujeres desempeñan un excelente papel mediador entre gene-raciones, compensan la excesiva visión masculina que a vecesprevalece en la empresa familiar, sirven de ayuda en momentosde conflictos y crisis en la familia, y contribuyen a evitar la«ínvísíbílídad» de las hijas, particularmente en los procesos desucesión (Ceja, 2008).

La jefatura emocional suele ser poco reconocida y valo-rada; aunque, paradójicamente constituye una fuente de podernada despreciable. Algunos académicos y consultores definenla función femenina en las firmas familiares como el «presi-dente invisible», dejando entrever la importancia de las facetasfemeninas (madre, esposa, hija y hermana) en los procesos dedecisión de las firmas de propiedad familiar (Lansberg, 1995).

La «invisibílidad» de la mujer desaparece a medida queaumentan las dimensiones de la empresa familiar (Rowe yHong, 2000; Ceja, 2008). Específicamente, al crecer la empre-sa, las actividades se formalizan y profesionalizan, incluyendolas que desempeñan las mujeres de la familia y, entonces, sehacen visibles sus contribuciones. Las familias también expe-rimentan cambios como consecuencia de los matrimonios de

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Vientosde cambios: cargos gerenciales y directivosLa visibilidadde las mujeres en las firmas familiares se ha vis-toinfluidafavorablemente, en las últimas dos décadas, por sumayorparticipación en el mundo laboral. Muchas herederasdenegociosfamiliares han mostrado que no sólo están intere-sadasen recibir sus cheques de dividendos, sino que puedentambiéntomar las riendas de sus negocios como lo han hechohistóricamentesus homólogos masculinos. La catalana MariadelMarRaventós, presidenta del Grupo Codorníu, la mexica-naMariaAsunción Aramburuzabala, vicepresidente de! GrupoModeloy la venezolana Adriana Cisneros, vicepresidenta delajunta directiva y directora de Estrategias de la OrganizaciónCisneros,son algunos ejemplos de nuevas generaciones demujeresque muestran que los tiempos han cambiado en losnegociosde propiedad familiar.

Elcamino de las mujeres hacia los cargos de alta direcciónen los negocios familiares sigue estando lleno de obstáculos.Unode los principales obstáculos es la tradicional exclusióndelashijas de los procesos de sucesión, sin considerar su tra-yectoriaprofesional. Aun en estos tiempos es posible tropezarconejemplosen los cuales la «primogenitura masculina» estápresente,lo que se manifiesta no sólo en la preferencia hacialoshijosvarones de cualquier edad sino, incluso, en privilegiaraun yerno antes que a una hija. Este proceder de! padre, quepuedeser también consentido por la madre, es producto devaloresque prevalecen en el seno familiar y de la superposicióndefuncionesque caracterizan el sistema dual empresa-familia.

Los progenitores, asumiendo su papel parental, consi-deranque tienen la obligación de proteger a sus hijas de lasdifícilessituaciones profesionales que trae consigo dirigir ygestionarcotidianamente una empresa, y por ello no las con-sideranpara ciertos cargos (Dinero, 2006). La dualidad de lasfirmasfamiliarestambién puede asociarse con un conflicto deresponsabilidadesque enfrentan las mujeres: están sometidaspermanentemente a mensajes contradictorios de los padres,quienesen ocasiones cuestionan su dedicación como madresy esposas;y en otras tantas, su desempeño en los negocios dela familia(Martínez, 2009). Estas son algunas de las razonesporlasque muchas mujeres no consideran el negocio familiarunaopción para su futuro profesional, y prefieren desarrollarsuscarrerasen organizaciones ajenas a la familia o emprendernegociospor cuenta propia (Vera y Dean, 2005).

Trabajar para los negocios familiares implica tambiénventajaspara las mujeres ,:y sus padres. Específicamente, laempresafamiliar es uno de los escenarios en los cuales lasmujerespueden compaginar con mayor facilidad su facetademadre-esposa con la de directora-gerente, en la medidaenque las funciones se profesionalicen y se hagan explícitas.Otrasventajas son una mayor seguridad y estabilidad en e!puesto de trabajo, satisfacción de trabajar para sí misma opara la familia, ambiente de apoyo y colaboración, posibi-lidadreal de acceder a cargos de alta dirección como presi-

loshijos, el nacimiento de nietos, la incorporación de las ge-neraciones más jóvenes al negocio, entre otros. Estas nuevassituacionesexigen a las familias empresarias la instrumentacióndemecanismos formales de gobierno, en los cuales e!liderazgoemocionalde las mujeres queda completamente al descubier-to.No es extraño que las mujeres tengan grandes responsabi-lidadesen lo concerniente a la formación y la gestión de losconsejosde familia, el protocolo familiar, los planes sucesoralesy la oficina familiar. En definitiva, a medida que las funcionesselorrnalizan,tanto en el negocio como en la familia, e! papeldelamujer deja de ser invisible.

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Enrique Ogliastri / Profesor dellncae (Costa Rica)

A pesar de la incorporación radical y creciente de la mujer al mercado formaldel trabajo, aún recibe ingresos menores que el hombre en las mismasocupaciones. Aunque las mujeres tienen mejor educación que los hombres(hay más universitarias que universitarios en el mundo), se encuentran menosmujeres en los niveles altos de las organizaciones. ¿A qué se debe esto? Aesta pregunta se dedicó el número 38 de la Revista Latinoamericana deAdministración (Academia), con estudios sobre Colombia, México y España,dos ensayos y casos centroamericanos.

Algunos factores históricos han llevado a una menor participación dela mujer en los altos niveles de las organizaciones; entre ellos, la creenciaen la superioridad natural de los hombres sobre «el sexo débil», la falta deoportunidades para la mujer (en el pasado las escuelas femeninas eran menosbuenas que las de hombres) y la división sexual del trabajo. Esto ha perdidovigencia en el siglo XXI y la mayoría de las ejecutivas latinoamericanas nosienten discriminación (a diferencia de las norteamericanas).

«Los hombres han creado el arte, la industria, la ciencia, el comercio, elEstado, la religión» dice Gina Zabludowsky en su trabajo sobre México. Todoes hecho con patrones masculinos, que se vuelven «lo normal» y fortalecenel mayor poder de los hombres. En las empresas se considera femenino lo«emotivo» y masculino lo «racional». El descubrimiento de la inteligenciaemocional, como un factor fundamental del éxito en la empresa yen la vida,cambiará esta noción estrecha. El asalto al bastión masculino apenas comienza.

En la concepción masculina el trabajo gerencial implica dos requisitosdifíciles para las mujeres: orientación exclusiva y dedicación de tiempoilimitado al trabajo. En América Latina, muchas mujeres ejecutivas siguenhaciendo «doble jornada»: una en la empresa y otra al llegar a casa. Estaincompatibilidad entre familia y trabajo impediría el acceso de la mujer a losaltos cargos gerencia les y explicaría el desequilibrio de los sexos en la cumbre.

Hace años la profesora Rosabeth Moss Kanter resaltó el papel de laesposa del ejecutivo en su éxito, algo cada vez más observable en AméricaLatina. La esposa es una pieza clave en las redes sociales del engranaje de laempresa y, por lo tanto, en el éxito de su marido. La esposa del alto ejecutivoejerce una actividad «diplomática» en la vida social del alto nivel de laempresa; es una aguda observadora, cuyas opiniones precisas e intuicióncertera son confiables y, además, hace del hogar una fuente de apoyo yfortaleza para la carrera de su marido. El matrimonio tradicional ayuda alejecutivo a obtener de su esposa un apoyo clave para su éxito. Como contraste,en ninguna parte de las Américas hay muchos hombres capacitados parahacer una función semejante.

Las mujeres buscan 1) que haya igualdad de oportunidades paradesarrollarse y crecer, 2) que las culturas organizacionales absorban másdimensiones «femeninas», 3) que se flexibilice la dedicación y el tipo detrabajo, y 4) que haya más aceptación de la diversidad.

Las investigaciones coinciden en preguntar: ¿valen la pena lossacrificios de la carrera ejecutiva? ¿No tienen las mujeres mejores cosas quehacer? ¿No es más sabio un estilo de vida equilibrado y armónico? Muchasmujeres prefieren trabajar en organizaciones que les permitan mayor libertady equilibrio entre los ámbitos personal, familiar y empresarial. Escogentrabajar en multinacionales (donde se paga igual a las mujeres), en el sectorpúblico (donde, adicionalmente, el horario suele ser fijo), en fundacionesy ONG (que son más flexibles y «ferneninas»), en empresas pequeñas ynegocios independientes (donde la iniciativa empresarial femenina esdominante en muchos sectores). Dejan a los hombres ese trabajo duro queellos se inventaron. Paralelamente, se relacionan con hombres «civilizados» ymantienen su independencia.

Todo cambiará por este influjo. Probablemente se replanteará el trabajogerencial, pues ahora encadena a los hombres a una vida sacrificada ydesequilibrada. Al entrar más mujeres cambiará la gerencia actual, con laintroducción de diversidad, equilibrio y sabiduría de vivir.


Desde el año 1998, María del Mar Raventós ocupa el cargo depresidente del Grupo Codorníu, la empresa familiar más antiguade España y la decimoséptima más longeva del mundo. Tiene seis

hijos, dos carreras universitarias y una larga trayectoria profesional.Esta descendiente de la familia Raventós ingresó a la empresa familiara la edad de 24 años, cuando finalizó sus estudios en Psicología y enCiencias Económicas.

Su primer contacto profesional con Codorníu ocurrió en elDepartamento de Contabilidad. En los años ochenta se convirtió enadjunta a la Dirección General y en 1992 se hizo cargo de la Gerencia deServicios, Relaciones Públicas y Accionistas de la empresa. Entre los años1990 y 1997 ocupó el cargo de secretaria del Consejo de Administración.Finalmente, en 1998 fue nombrada presidenta del Grupo.

Durante los doce años que María del Mar ha ocupado lapresidencia, este grupo económico ha experimentado una expansióninternacional y ha ampliando el número de bodegas. A pesar de la crisiseconómica, Codorníu espera cerrar el año fiscal que termina en juniode 2011 con una facturación de 235 millones de euros, de los cualesel 49 por ciento se genera fuera de España. Este productor de unaamplia variedad de cavas cuenta con once bodegas en las regiones másimportantes del mundo. Está presente en noventa países y tiene nueveoficinas comerciales fuera de España (Reino Unido, Alemania, Suecia,Canadá, Argentina, Japón, Venezuela, Estados Unidos y Brasil).

La familia propietaria de Codorníu está integrada por más de 500parientes descendientes de esta saga vinícola, de los cuales 208 sonaccionistas. Los Raventós incluyen cinco ramas familiares que cuentan,cada una, con dos puestos en el consejo de administración del grupo.Sin embargo, sólo cuatro miembros de esta extensa familia catalanaparticipan en la gestión de la empresa: Mar Raventós (presidenta),Xavier Pagés (director general), Xavier Farré (viticultura) y RicardRaventós (calidad). Para regular esta numerosa familia empresaria,los Raventós instrumentaron en el año 1999 un protocolo familiar querige las relaciones entre los accionistas y la organización, además deconferirle estabilidad y modernidad a la relación de la familia con laempresa. El secreto del éxito de esta longeva organización familiarparece estar en el afán de mejorar, ir más allá, crecer y ademásnormar las relaciones de la familia con la empresa, aspectos que harepresentado muy bien María del Mar como presidenta .•

FUENTES:Confederación empresarial de Ourense (2006): "Entrevista: María del MarRaventós Chalbaud, Presidenta Grupo Codornlu». CEONOVA.Año 4, No. 22,junio, www.ceo.es/pdf/es/la-ceo/CEONOVAS22.pdf (consulta: enero 2011).Garganté, T. (2010): «Codomlu exportará el 60% de las ventas en 2013. CincoDías», www.cincodias.com/a rticu lo/em presa s/Codorn iu-exporta ra-venta s-2013120101216cdscdiemp_23 (consulta: enero 2011).Wullich, M. (2004): "Al frente de Codorníu desde 1998. Mar Raventós: lamujer de la cava». Mujeres de empresa, www.mujeresdeempresa.com/perfiles/perfiles040302.shtml (consulta: enero 2011).

dencia, vicepresidencia y junta directiva, además de desem-peñarse en sectores tradicionalmente considerados «mascu-linos», tales como el de la construcción y la metalmecánica,por ejemplo (Martínez, 2009).

Para los padres empresarios la incorporación de sus hi-jas a las actividades empresariales significa un incrementodel número de talentos con que cuenta la familia empresaria.Algunos académicos y consultores señalan que las hijas, encomparación con los hijos, son más proclives a ejercer un li-derazgo participativo, privilegiando el trabajo en equipo y laconstrucción de relaciones fundadas en la confianza mutua,aspectos determinantes para el éxito de cualquier negocio en


María Asunción Aramburuzabala es vicepresidenta del GrupoModelo, una de las diez mayores cerveceras del mundo y unade las empresas más prósperas del continente americano. El

éxito de este negocio se remonta a su abuelo, Félix Aramburuzabala, uninmigrante vasco que llegó a México sin recursos, pero tuvo la acertadaidea de introducirse en el negocio de la cerveza en la década de losveinte del siglo pasado. En este sector logró forjar un capital y unosbeneficios que tanto su hijo Pablo como su nieta María Asunción hanmultiplicado con creces.

Tras el fallecimiento de su padre, Pablo Aramburuzabala, en 1995María Asunción decidió, con su madre y su hermana menor, tomarlas riendas del próspero negocio familiar. Este proceder no fue bienvisto por algunos empresarios, quienes veían más bien a tres mujeresindefensas de las que algunos podrían aprovecharse fácilmente. Muchagente estaba esperando que ella se comportara como una niña buenay se sentara debajo de un árbol a beber limonada, esperando recibir elcheque anual de dividendos mientras otros tomaban el control de lo quehabía construido su familia. Nada más lejos de lo que sucedió. Estamujer de empuje no sólo tomó las riendas del Grupo Modelo, sino que loconvirtió en una «máquina de hacer dinero».

Una de sus pruebas de fuego en el mundo de los negocios ocurrióen el año 1996, cuando fue retada por los miembros del consejo deadministración de su empresa a sacar de los números rojos a una desus empresas: Levadura Azteca. María Asunción logró el objetivo, inclusotomando medidas drásticas como recortes de personal en la factoría,que le valieron el apodo de la «Thatcher mexicana». Unos años después,María Asunción mostró nuevamente sus habilidades empresariales alnegociar una alianza para el mercado estadounidense entre la compañíaAnheuser-Busch y el Grupo Modelo. Los resultados no se hicieronesperar: Corona es actualmente una de las marcas de cerveza de mayorconsumo en Estados Unidos. Por si esto fuera poco, María Asuncióntambién es socia de Carlos Slim, el hombre más rico de América Latina,y de Emilio Azcárraga Jean, el principal accionista de Televisa, la mayorempresa de medios en español. Sin lugar a dudas, la hoja de desempeñoprofesional de esta mujer muestra contundentemente que hija de gatotambién caza ratones .•

FUENTE:Galindo, F.(2008), "Perfiles: María Asunción Aramburuzabala, la mujer más ricade México, gracias a la cerveza», www.impactousa.com/ci_9778961 (consulta:enero 2011).

estos tiempos (Martínez, 2009). En cuanto a los procesos desucesión, las transferencias de mando entre diferentes sexosson reconocidas como menos conflictivas y traumáticas. Porejemplo, en las sucesiones padre-hija, las luchas por el podery el control de la empresa son poco frecuentes. Los padres noven en sus hijas una amenaza real y, por ello, suelen ser másreceptivos a sus ideas y opiniones. Por su parte, las hijas estáninteresadas no sólo en sus logros personales y el éxito de losnegocios familiares, sino también en preservar la armonía enla familia. Las sucesoras valoran y consideran las reacciones ynecesidades emocionales del padre, lo cual contribuye al éxitode los procesos de transición generacional (Dinero, 2006).

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Adriana Cisneros Phelps es hija de Gustavo Cisneros, propietario deuno de los mayores conglomerados de multimedia, entretenimientoy productos de consumo del mundo. Se graduó en la Universidad

deColumbia en 2002, y obtuvo una Maestría en Periodismo en laUniversidadde Nueva York en 2005. Es la única de los hijos de GustavoCisnerosQue participa directamente en la empresa familiar. Su ingresoa la organización se produjo de manera natural; simplemente, sintió lavocaciónde trabajar para la familia.

Desde hace unos años esta joven, que no supera los treintaaños,está siendo preparada por su padre y algunos ejecutivos claveparaconvertirse en la tercera generación al frente de la OrganizaciónCisneros.Formalmente detenta los cargos de vicepresidenta de la juntadirectivay directora de Estrategias. En la práctica, Adriana trabajacodoa codo con su padre Gustavo, en la Gerencia de Operaciones y eneldesarrollo de la visión estratégica de este grupo económico. Tambiéntienela responsabilidad de dirigir Tropicalia, un proyecto inmobiliario enRepúblicaDominicana para el desarrollo de un lujoso resort ecológico,concebidopara ser uno de los destinos más exclusivos del Caribe. Desdeelaño2007 preside la Fundación Cisneros, organización fundada porsuspadres, para sostener una gama de esfuerzos humanitarios y deresponsabilidad social empresarial en Latinoamérica y en diversascomunidades hispanas del mundo.

La transición generacional del grupo Cisneros es manejada conresponsabilidad y profesionalismo: cada una de las partes tiene claro supapel.Para Gustavo Cisneros lo fundamental es entender la importanciadelcambio generacional, respetando el derecho de cada generaciónaactuar según sus convicciones: un aprendizaje que le legó su padreDiegoCisneros, fundador del grupo. Por su parte, Adriana pareceestarconvencida de que los herederos de negocios familiares tienenqueprepararse con antelación para asumir sus puestos de dirección.Ellacuenta con una junta ejecutiva formada por directores que hanpermanecidoen la empresa por más de treinta años, Quienes, con suexperienciay conocimientos, la guían y le garantizan que comprenda lasdiferentessituaciones y oportunidades de negocios Que se presentan, ytomelas decisiones más adecuadas y convenientes. En los dos últimosañosAdriana ha afianzado su posición como responsable de llevar lasriendasde este importante grupo económico latinoamericano .•

FUENTES:Ganem,P. (2009): .Negocios en familia: Gustavo Cisneros y Adriana Cisnerns-.Meio& Mensagem, www.cisneros.comlNoticias/EnLosMedioslNegocios-en-Familia-Gustavo-Cisneros-y-Adriana-Cisneros (consulta: enero 2010).TodoTVNews (2010): «Claves. Gustavo Cisneros y Adriana Cisneros de GrupoCisneros: negocio familiar y exitoso>, www.todotvnews.com/scripts/templates/estilo_nota.asp?nota=25969&rss= (consulta: enero 2011).

Losretos de cara al futuroIndiscutiblemente la participación de las mujeres en lasorganizacionesfamiliares es cada vez mayor. Sin embargo,todavíaexisten innumerables barreras que deben ser supera-das.Los cambios en las organizaciones familiares apenas sehaniniciado y las mujeres vinculadas a familias empresariasenfrentandesafíos de importancia; particularmente, las ge-neracionesmás jóvenes. Las mujeres en las firmas familiarestienentareas pendientes en tres áreas: comunicación, forma-cióny conciliación entre la familia y el trabajo (Ceja, 2008).

A las mujeres pertenecientes a familias empresarias selesproporciona, tradicionalmente, escasa información sobre

el desempeño de los negocios de la familia. Las esposas,madres, hijas y hermanas, como accionistas o futuras ac-cionistas, tienen la tarea de promover espacios de comu-nicación en los cuales se presente de manera transparenteinformación sobre el funcionamiento de la firma familiar.

Las mujeres de las generaciones mayores tienen la res-ponsabilidad de promover, en las siguientes generaciones,valores de equidad e igualdad de oportunidades, dejandode lado preconcepciones sobre el desempeño femenino aúnarraigadas en muchas firmas familiares. Las mujeres de lafamilia deben estar preparadas para desarrollar una carreraprofesional, dentro o fuera de la firma familiar, según su pre-ferencia. Además, es imprescindible educarlas para que com-prendan que, como futuras accionistas de una firma familiar,tienen obligaciones y derechos que no se circunscriben a larecepción de un cheque de dividendos, aun en los casos enque no desempeñen funciones gerenciales o directivas.

Todas las mujeres que trabajan fuera del hogar enfren-tan la tensión exístente entre las responsabilidades, a ratosincompatibles, del trabajo y de la familia. Pero en el casode las firmas familiares la complejidad es mayor, debido aque el propietario fundador es padre y doliente directo dela organización, por lo que evaluará permanentemente eldesempeño de la hija en los dos ámbitos: familia y empresa.La recomendación fundamental es formalizar y delimitarclaramente las funciones que las mujeres desempeñan en lafirma familiar. Este tipo de acciones permitirá establecer eltiempo de dedicación e identificar las posibilidades realesde conciliación entre la familia y el trabajo.

Están por venir aún cambios significativos en cuanto ala igualdad de los sexos en los negocios familiares. Sin em-bargo, los acontecimientos sugieren que las mujeres en lasfirmas familiares no sólo pedirán la palabra, sino tambiénel mando. rol

REFERENCIASCeja, L. (2008): «El papel de la mujer en la empresa familiar: el re-conocimiento de un rol crítico pero a veces invisible ». NewsletterNo. 38. ¡ESE, Cátedra de Empresa Familiar. hup://www.iese.edu/eslfiles_htmV5_41125.pdf (Consulta: enero 2011).Cepal (2005): «Autonomía de las mujeres e igualdad de género». EnObjetivos de desarrollo del mi/enio: una mirada desde América Latina yel Caribe. Santiago: Comisión Económica para América Latina y elCaribe.Dinero (2006): «La mujer en la empresa familiar». hup://www.dinero.comlempresas-familiareslmujer-empresa-familiar_27183.aspx (Con-sulta: enero 2011).Kellogg Family Business Conference (2007): «Best practices and newideas ». http://www.kellogg.northwestem.edu/researchlfamilylimageslconference2007.pdf (Consulta: enero 2011).Lansberg,1. (1995): «The power of the chief emotional officer». Fa-mily Business Magazine. Sprmg.Martínez, R (2009): «Research on women in Iamily firms: currentstatus and future dírecuons ». Fami/y Business Review. VoL 22. No. 1.Rosenblau, nc., L. de Mik, RM. Anderson y P.A.johnson (1985): Thefamily in business. Londres: jossey-Bass.Rowe, B. R Y G.5. Hong (2000): «The role of wives in famíly busi-nesses: the paid and unpaid work of women ». Family Business Review.VoL 13. No. 1.Salganicoff, M. (1990): «Women in famíly business: challenges andopportunities». Fami/y Business Review. VoL 3. No. 2.Vera, e. y M. Dean (2005): «An examination of the challengesdaughters face in famíly business succession». Fami/y Business Review.VoL 18. No. 4.

PatriciaMonteferrante M, 1 Profesora dellESA


LAMUJEREN LA

VENEZUE--CONTEMPORANEA

Sofía Esqueda, PROFESORA DEL IESA Cindy Herrera, INVESTIGADORA DEL IESA

Las mujeres de hoy comparten con los hombres el compromiso de contribuir al desarrolloeconómico y social del país. Pero, aún hasta el siglo pasado, su principal papel era repro-ductivo. La evolución de la sociedad y la constante lucha de la mujer por participar en su

entorno social, y alcanzar condiciones equitativas para su desarrollo integral como persona,hicieron que la historia fijara un día para recordar ese proceso. El 8 de marzo es el Día Inter-nacional de la Mujer.

Hoy muchas mujeres viven en las ciudades, combinan la responsabilidad del hogar conempleos en los sectores privado y público, son empresarias y participan activamente en lapolítica. En todo el continente, la población femenina se hace sentir por su juventud, re-presentatividad y decisión. Sea por restricciones laborales o por iniciativa propia, muchaslatinoamericanas han decidido emprender pequeños y medianos negocios.

¿Quiénes son las mujeres venezolanas?Según las proyecciones para 2010, en las estadísticas sociales de la Comisión Económicapara América Latina (Ceoal), Venezuela ocupa el sexto lugar con 14.467 millones de mujeres,después de Brasil, México, Colombia, Argentina y Perú.

Mujeres en los países más poblados de América latina, 2010(millones de personas proyectadas a mitad de año)

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Fuente: Comisión Económica para América Latina, "Estadísticas de género», 2009.

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Todo lo que usted quería saber sobre ...

Según las proyecciones del Instituto Nacional de Estadísticas (lNEl, en los últimos diezaños,la población de mujeres de Venezuela ha aumentado poco más de dos millones paraalcanzarun total de 14.377.558. En 2010, las entidades con mayor población de mujeres son:Zulia,Miranda, Cara bobo, Distrito Capital, Lara y Aragua.

Mujeresen las entidades más pobladas de Venezuela, 2000-2010(milesdepersonas proyectadas a mitad de año) .2000.2010

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fuente:InstitutoNacionaldeEstadísticas,«Población total mujeres,segúnentidadfederalal30 deJunio,1990-2015».

Lasestadísticas dellNE especifican que, al nacer, los venezolanos tienen una esperanzadevida promedio de 73,6 años. Las mujeres tienen una esperanza de vida de 76,6 años, seisporencima de la calculada para los hombres.

Esperanzade vida al nacer, 2003-2007• Mujeres • Promedio. Hombres

78767472

706866

2003 2004 2005 2006 2007fuente:InstitutoNacionalde Estadísticas, «Estadísticas vitales», 2010.

Aproximadamente el setenta por ciento de la población venezolana es mayor de quinceaños.La tasa de actividad de este segmento es 49,7 por ciento para el primer trimestre de2010.Unos 4,5 millones de mujeres se encuentran ocupadas; y cinco millones, inactivas, ensumayoríaamas de casa o estudiantes.

Venezuela ocupó en 2008 la tercera posición, entre los seis países con mayor poblaciónfemeninaen zonas urbanas de la región, en cuanto a la proporción de mujeres asalariadas y tra-oajadoraspor cuenta propia, según las estadísticas sociales de la Cepal. Los datos comparati-vosmuestran que las empleadoras venezolanas constituyen el grupo más reducido, con respectoalosotros países de la región, incluido Chile que tiene una población significativa mente menor.

Poblaciónocupada femenina por categorías en países de América latina(porcentajes)

Población femenina activa e inactiva,marzo de 2010

Número Porcentaje

Población tota I 14.214.291 100,00

Población de 15 años 10.120.955 71,20Y más

Activa 5.033.722 49,74

Ocupada 4.590.415 91,19

Desocupada 443.307 8,81

Cesante 394.349 88,96

BTPPV 48.958 11,04

Inactiva 5.087.233 50,26

Estudiante 1.485.203 29,19

Quehaceres 3.030.967 59,58del hogar

Incapacitada para 94.758 1,86trabajar

Otra situación 476.305 9,36

BTPPV:buscandotrabajo por primera vez.Nota:proyeccionesbasadasen el Censode 2001.Fuente:Instituto Nacional de Estadísticas,«Población de 10añosy más, por situación en lafuerzade trabajo», 2010, y -Censc de comunidadesindígenas», 2001.

Asalariadas Cuenta propia Empleadoras Servicio doméstico Otras categoríasArgentina(2006) 80,3 17,2 2,5 0,0 0,0Brasil(2008) 57,9 21,8 3,3 16,9 0,0Chile(2006) 63,0 20,4 2,3 14,3 0,0Colombia(2007) 48,9 38,6 2,9 9,4 0,1México(2008) 76,2 21,4 2,4 0,0 0,0Perú(2008) 40,3 46,3 9,2 0,0 0,9Venezuela(2008) 61,0 36,6 1,9 0,0 0,8

Nota:cifrascalculadas a partir de las encuestasde hogaresde cada país.fuente:ComisiónEconómicapara AméricaLatina, -Estadísticas de género»,2009.

111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111


Todo lo que usted quería saber sobre ... LA MUJER EN LA VENEZUELA CONTEMPORÁNEA Todo lo

Los registros de matrimonios civiles para el año 2008 indican que hubo 93.741 unionesconyugales en Venezuela. La mujer se casa con mayor frecuencia entre 20 y 29 años de edad:51.524 mujeres contrajeron nupcias a esas edades en 2008.

Matrimonios registrados por grupos de edades de la mujer en 2008

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0~L------------- ~==~~L--Menosde15 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60ymás

Nota:cifras calculadas a partir de registrosde prefecturas,jefaturas, alcaldíasy juzgados.

La tasa de fecundidad global de las mujeres ha ido descendiendo en los últimos años,según las estadísticas publicadas por el INE: de 2,8 en 2002 a 2,5 en 2008. Las tasas defecundidad por grupos de edades muestran, asimismo, tendencias decrecientes en cada uno,lo cual es más notable en aquellos grupos (20-24 y 25-29 años) a los cuales corresponden lasmayores tasas.

Tasasde fecundidad por grupos de edades. 2002-2008(número de nacimientos por cada mil mujeres en edad fértil)

.2002 .2003 .2004 .2005 .2006 .2007 .2008

160

120

80

40

o15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49

Nota: indicadorescalculadosa partir de proyeccionesbasadasen el Censode 2001.

Divorcios en Venezuela. 2000-2008(número de sentencias)

30.000

28.000

26.000

24.000

22.000

20.000

18.000

16.000------------2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Entidades con mayor número desentencias de divorcio, 2000-2008

.2000 .2008

Zulia

DistritoCapital

Carabobo

Lara

Bolívar

Nota:cifras basadasen losregistrosdejuzgadosdeprimerainstanciay juzgadosdeprotecciónal niñoyadolescente.

El número de divorcios ha aumentado desde el año 2000 cuando se registraron 19.062divorcios hasta el año 2008 con 29.044. El mayor número de divorcios se registra en Zulia,seguido por Distrito Capital, Carabobo, Lara y Bolívar, como las entidades con más de 2.000divorcios cada una, para el año 2008. Llama la atención el caso del Distrito Capital donde, en Fuente:InstitutoNacionaldeEstadísticas,contra de la tendencia general, disminuyó el número de divorcios. «Estadísticasvitales»,2010.

la mujer veDesde finaldesarrolla ubrindar infoporta mientopreferencia"Pulso delmuestra de1.051 sondidas entreabarca cua50.000 habisocioeconóel 83 por ciLas mujeresmenores inpor ciento dpertenece aABC+.

Distribuciestratos s(porcentajes

La imla mujer vetudes haciade la estéticiento de latante mantyel61 poral momento

Fuente:Dato


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Todolo que usted quería saber sobre ...

la mujer venezolana como consumidoraDesdefinales de 2009 la empresa Datosdesarrollaun estudio sindicado anual parabrindarinformación continua sobre el com-portamiento del consumidor, sus hábitos,preferencias y necesidades, denominado<Pulsodel consumidor». Cuenta con unamuestrade 2.100 personas, de las cuales1.051son mujeres con edades compren-didasentre 15 y 65 años. La investigaciónabarca cuarenta ciudades con más de50.000habitantes y cubre todos los nivelessocioeconómicos. Esta muestra representael83 porciento de la población venezolana.Lasmujerespertenecientes a los estratos demenoresingresos (D y E) constituyen el 83porciento de la muestra, el 13 por cientoperteneceal estrato C y el 4 por ciento alABet.

Distribución de la muestra porestratossocioeconómicos(porcentajes)

ABC+ 4%

la importancia de la apariencia paralamujervenezolana se refleja en sus acti-tudeshacia la moda y las marcas, y el pesodela estética en sus decisiones. El 63 porcientode las encuestadas considera impor-tantemantenerse al día con la última modalel61 por ciento busca marcas reconocidasalmomentode comprar.

fuente:Datos, «Pulso del consumidor», 2010.

LA MUJER EN LA VENEZUELA CONTEMPORÁNEA

Actitudes y valores de las mujeres: consumo y salud(porcentajes sobre base de 1.051 mujeres) • Acuerdo. Desacuerdo

Cuando compro me fijo más •• 11••••••••••••••••en la calidad que en el precio

Cuando compro busco •• IIJ•••••••••••••••• Il.marcas reconocidas

Me gusta cambiar de marcas •• 11•••••••••••••••• 11.frecuentemente para variar

Nota: Acuerdo incluye «Algo de acuerdo» y «Totalmente de acuerdo», y Desacuerdo incluye «Algo en desacuerdo»y «Totalmente en desacuerdo».

Al hablar de salud y estética se destacan los hallazgos siguientes: cerca del noventapor ciento de las mujeres y los hombres afirman que lo más saludable es la comida hecha encasa y un 85 por ciento de las mujeres considera que hay que verse bien para sentirse bien ydedican tiempo a su arreglo personal. Curiosamente, los hombres venezolanos comparten conlas mujeres la misma escala de valores en estos temas.

Actitudes de mujeres y hombres hacia asuntos de estética y salud(porcentajes de acuerdo sobre bases de 1.051 mujeres y 1.049 hombres) • Mujeres. Hombres

8481,9

8479,9

73,169,6

54460,4

51559,3

Lo más saludable es la comida 89,1~ffi~ ~

Hay que verse bien ,9para sentirse bien

,8

Me parece importante mantenermeal dia con la última moda

No pienso en mi saluda menos que me enferme

Cuando me enfermo me automedico

Dedico tiempo a mi arreglo personal

Evito excesos hoy para no tener unaenfermedad en el día de mañana

Prefiero comer algo de buen saboraunque no sea saludable

Hago ejercicios o actividadesdeportivas para cuidarme

Nota: Acuerdo incluye «Algo de acuerdo» t» Totalmente de acuerdo».

La información presentada por la empresa Datos muestra que la familia es lo más impor-tante en la vida de las mujeres venezolanas y que no es necesario estar casada para formarfamilia. La certeza de que el éxito depende de su esfuerzo y su trabajo es compartida por casiel ochenta por ciento de las mujeres. Sin embargo, un treinta por ciento de las encuestadasreconoce que no se esfuerza para acumular conocimientos sobre muchos temas. Además, parael 27 por ciento, estudiar no garantiza el éxito en sus vidas.

111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111


LA MUJER EN LA VENEZUELA CONTEMPORÁNEATodo lo que usted quería saber sobre ...

Actitudes y valores de las mujeres: familia y trabajo(porcentajes sobre base de 1.051 mujeres) • Acuerdo. Desacuerdo

La familia es lo más importanteen mi vida

Mi éxito depende de mi esfuerzoy mi trabajo

Lo más importante es hacer algoQue a uno le guste

antes Que ganar bien

Estudiando me garantizoel éxito en la vida

No es necesario estar casado .m rm.para formar familia

Me esfuerzo por acumularconocimientos sobre muchos temas

Nota: Acuerdo incluye «Algo de acuerdo» y «Totalmente de acuerdo», y Desacuerdo incluye «Algo endesacuerdo» y «Totalmente en desacuerdo».

Ingresos y gastos de las mujeres venezolanasAunque la presencia de las mujeres en cargos directivos sigue siendo considerablemente in-ferior a la de los hombres, su situación laboral sigue un patrón similar: el 62 por ciento de lasmujeres trabaja fuera del hogar, lo cual es comparable al 63,5 por ciento de los hombres. Lamayoría de las mujeres trabaja en el sector público o por su cuenta.

Las fuentes de los ingresos que perciben las mujeres venezolanas son muy similares alos de los hombres. Las tres fuentes predominantes en la población venezolana son salario fijo,ingreso independiente y ticket de alimentación.

Fuentes de ingresos de hombres y mujeres(porcentajes) • Mujeres. Hombres

Salario fijo

Ingreso independiente

Ticket de alimentación

Mesada

Subsidio/pensión

Renta

o 10 20 30 40 50 60

Según el «Pulso del consumidor» las mujeres y los hombres comparten los gastos del hogar;aunque la proporción de los hombres que aportan al gasto familiar es ligeramente superior a la de lasmujeres (87,6 y 86,1 por ciento respectivamente). Las mujeres dedican el16 por ciento de su ingresoa la adquisición de productos de higiene y cuidado personal, y el 13,7 por ciento a ropa y calzado.

Entre los gastos en servicios de las venezolanas predominan los destinados a transportepúblico (11,3 por ciento), telecomunicaciones (8,4 por ciento) y peluquería (8,6 por ciento), porencima del gasto en educación (6,3 por ciento). Debe destacarse que dedican 9,4 por cientoal ahorro. Otros gastos de las mujeres venezolanas (alrededor del 4,8 por ciento) se dedican avehículo y pensiones o mesadas.

Sector donde trabajan las mujeres(porcentajes de 1.258 mujeres que trabajan)

Mixto 4,5%

Base: 2.272 personas Que trabajan, entre 15 y 65años, habitantes de 2.100 hogares.

Distribución del gasto personalde las mujeres en productos deconsumo

(porcentajes sobre base de 1.050 mujeres y ungasto promedio de Bs. 511)

Higieney cuidadopersonal

Ropay calzado

16

Misceláneos

Bebidasalcohólicas

Cigarrillos

o 8 12

Todo I

(porcentaj

(porcentaj

las mujerSegún la eción venezo(42,9 por cibuscar infote, la utilizacorrespondmujeres y h

4 Patrones(porcentajes

Fuente: Datos,~IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111I1111111111111111111111111I


Fuente: Datos, «Pulso del consumidor», 2010.

LA MUJER EN LA VENEZUELA CONTEMPORÁNEA

o 10 20 30 40 50 60 70

Todo lo que usted quería saber sobre ...

Distribucióndel gasto personal de las mujeres en servicios y otros conceptos(porcentajes sobre base de 1.050 mujeres y un gasto promedio de Bs. 511) • Mujeres. Hombres

TransportepúblicoAhorro

PeluqueriaTelecomunicaciones

EducaciónComida fuera del hogar

EntretenimientoGastosde vehículo

Pensiones/mesadasPagode deudas

OtrosJuegosde azar -- 4 10 12

Las modalidades de ahorro preferidas por las mujeres son la banca y el «bolso» o «san».Estas preferencias se observan también entre los hombres, aunque la preferencia por la bancaes más marcada y menor la correspondiente a las modalidades informales. En general, elahorro informal es utilizado por una porción importante de la población venezolana.

Modalidadesde ahorro de mujeres y hombres(porcentajes sobre bases de 381 mujeres y 384 hombres que ahorran) • Mujeres. Hombres

Banca

Bolso/sanLoguarda en casa

Caja de ahorroCajita de ahorro

10 20 30 40 50 60

Lasmujeres e InternetSegún la empresa Datos, la penetración de Internet llega a un cuarenta por ciento de la pobla-ción venezolana. Las mujeres (37,7 por ciento) se conectan menos a Internet que los hombres(42,9 por ciento). Estas internautas, luego de revisar sus correos electrónicos, usan la red parahscar información relacionada con sus tareas de colegio, liceo o universidad. Seguidamen-te, la utiliza para chatear, así como para revisar redes sociales. Los usos menos frecuentescorresponden a compra y venta de productos o ver televisión en línea. Los patrones de uso demujeres y hombres son, en líneas generales, similares.

Patronesde uso de Internet de mujeres y hombres(porcentajes sobre bases de 396 mujeres y 450 hombres que se conectan a la red) • Mujeres. Hombres

RevisarcorreoelectrónicoBuscar información para tareas educativas

ChatearRevisar mi red social

Buscar información relacionada con trabajoBuscar información general

Descargarcontenidos (música, películas, videos)Juegosen línea

LeernoticiasE'ntretenimiento

Transacciones/consultas bancariasPagode servicios

Escuchar radioCompray venta de productos en línea

Vertelevisión en línea

fuente: Datos, "Pulso del consumidor», 2010.111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111


Las mujeres en los negocios

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