Introduccin En el mbito laboral o personal, cuando las cosas no estn funcionando, por lo general los individuos luchan por conocer qu parte del problema afrontar primero. Sin embargo, la fijacin en un problema a menudo no produce los resultados esperados y esto se debe a que las dinmicas subyacentes que perpetan el problema no se ven afectadas. De acuerdo con los autores, para cada problema hay un futuro que ya ha sido escrito al respecto. Las Tres Leyes del Desempeo no tratan sobre la gestin del cambio, sino de volver a escribir el futuro, la solucin de problemas, y el logro hacia un mayor rendimiento. Una ley no es una regla, una clave o un paso; una ley diferencia las partes en juego en un fenmeno observable. Cuando las tres leyes son aplicadas a las situaciones, el rendimiento se transforma en un nivel mucho ms all de lo que la mayora de la gente piensa que es posible.

Parte I: Las tres leyes en Accin

Primera Ley del Desempeo: el desempeo de las personas est correlacionado con la manera como las situaciones ocurren para ellas. En este sentido la primera ley responde a la pregunta: por qu la gente hace lo que hace? Zaffron y Logan sugieren que cuando una persona realiza una accin, sta siempre tiene mucho sentido para ella. Cada persona asume que la manera como ocurren las cosas es la forma en que stas se presentan para los dems. Los autores utilizan el trmino ocurrir para describir cmo una persona experimenta una situacin. Esta experiencia se basa en la propia perspectiva personal y en su historia pasada. Es importante sealar que se presentan situaciones de forma diferente para cada persona. Sin darse cuenta de esto, puede hacer que las acciones de otra persona parezcan fuera de lugar. El cmo ocurre una situacin incluye su visin del pasado (porque las cosas son como son) y el futuro (para dnde va todo esto).

La Primera Ley rechaza la visin comn de las acciones - es decir, que las personas hacen lo que hacen en una situacin a causa de un entendimiento comn de los hechos. Por el contrario, las acciones se refieren a cmo el mundo se produce para esa persona y no a la forma en que realmente es. Cuando las personas se relacionan entre s como si cada una estuviera tratando con el mismo conjunto de hechos, caen en lo que los autores llaman la ilusin de la realidad. La primera ley dice que el modo en que una situacin ocurre, va de la mano con la accin. De esta manera, la primera ley dice que hay dos elementos: el desempeo y el modo como una situacin ocurre. Estos dos elementos estn perfectamente adaptados en todos los casos, sin excepcin alguna.

Las Tres Leyes del Desempeo

Reescribiendo el futuro de su Organizacin y su vida

Steve Zaffron y David Logan

La primera ley tambin seala que cuando ocurren los cambios, las acciones tambin lo hacen. Por contradictorio que pueda parecer, la mayora de los esfuerzos de cambio terminarn reforzando la manera como una situacin ocurre. El principio que funciona en este caso es: aquello a lo que resistes, persiste. Algunas de las acciones especficas que se pueden tomar para aprovechar el poder de la primera ley del desempeo incluyen:

Note la conexin entre el desempeo y la manera como ocurren las situaciones para las personas. Vea que esta relacin siempre se mantiene.

Observe la ilusin de realidad en accin, en usted y en la gente alrededor. Casi sin excepcin, las personas no se dan cuenta de que slo son conscientes de cmo les ocurren a ellos las cosas. Hablan, y actan, como si las estuvieran viendo tal como son en realidad.

Hable con personas cuyas acciones no tienen sentido para usted. Hgales preguntas que den luces sobre cmo estn ocurriendo para ellos esas situaciones. Contine indagando hasta que vea cmo las acciones de esas personas encajan perfectamente en el modo en que las situaciones ocurren para ellas.

Note que los intentos de cambiar una situacin a menudo son contraproducente, reforzando, en vez de alterar la forma en ocurren las situaciones.

Considere: qu pasara si usted pudiera hacer algo al respecto, en el modo en que las situaciones ocurren para usted y para todos a su alrededor?; qu impacto tendra esto en el desempeo de todos?

La Segunda Ley del Desempeo

Muchas personas buscan pero no logran encontrar la clave para el rendimiento. Zaffron y Logan sugieren que la mayora de la gente busca la clave para el rendimiento en la iluminacin proporcionada por el conocimiento. Sin embargo, tener ms informacin a menudo no se traduce en diferentes acciones. El resultado es el de que la gente busca la clave para el rendimiento en los lugares en los que es fcil ver, en lugar de buscar en los lugares oscuros, desconocidos y ocultos.

Si un individuo o un grupo pueden cambiar la manera como ocurre una situacin in situ, una nueva accin le seguir. La clave del rendimiento, por lo tanto, se encuentra en el complejo funcionamiento de la ocurrencia. La segunda ley del desempeo se pregunta por dnde reside la llave del desempeo? y responde que el cmo ocurre una situacin, surge en el lenguaje. El lenguaje es el medio a travs del cual se ha escrito el futuro de una persona. Sin embargo, es tambin el medio a travs del cual se puede reescribir. Los autores utilizan el trmino lenguaje en el sentido ms amplio. Incluye no slo la comunicacin oral y escrita, sino tambin el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono de voz, las imgenes y dibujos, la msica, la manera como se viste la gente, y las dems acciones que tienen smbolos o intenciones simblicas.

Desatar los nudos del lenguaje inicia con la visin de que cada vez que se dice algo, otro tipo de comunicacin se realiza junto con l. Este fenmeno se llama lo no dicho pero igualmente comunicado. A veces, el emisor es consciente de lo no dicho; pero a menudo no lo est. Cuando se trata de elevar el desempeo, lo no dicho es la parte ms importante del lenguaje. Lo no dicho pero igualmente transmitido incluye: supuestos, expectativas, arrepentimientos, decepciones, resentimientos, interpretaciones, significados, y asuntos que ocurren como

peligrosos. Al aspecto de la comunicacin que escribe el futuro de una persona sin que se d cuenta de ello lo denominan los autores como lo no dicho y comunicado pero sin conciencia. Dicho aspecto determina y moldea cules mensajes son o no posibles, importantes, relevantes, apropiados, y as sucesivamente. El aspecto de desconocimiento, de lo no dicho pero igualmente comunicado, pone a esta parte del lenguaje fuera de nuestro control. Hasta que una persona pueda encontrar el apalancamiento en esta parte del lenguaje (su lenguaje), el futuro estar escrito y no podr ser alterado.

El proceso se inicia con la toma de conciencia de lo que la gente no est diciendo pero est comunicando. Con lo no dicho y comunicado pero sin conciencia se convierte en un atiborramiento lingstico que no permite crear algo nuevo. Pensar en otros espacios fsicos desordenados da luces sobre lo que ocurre en situaciones en las que las personas estn amarradas por nudos del lenguaje. Estas situaciones llegan a tornarse fatigantes, caticas, e inconclusas. La clave del desempeo no es forzar nuevas conversaciones sobre la estrategia o la reorganizacin en un espacio ya repleto. En su lugar, se trata de limpiar el desorden, en despejar el espacio. Casi universalmente, es lo no dicho lo que est abarrotando a los individuos, grupos y organizaciones. Antes que algo nuevo pueda ocurrir, la gente tiene que hacer el equivalente lingstico de la limpieza de un armario. Es decir, sacar a la conversacin asuntos limitantes que no est diciendo. Esto significa sacar asuntos a la luz de la discusin, decirlos, examinarlos en pblico. Slo cuando la gente puede tratar y articular lo no dicho, el espacio comienza a abrirse.

Cuando una persona se mueve a travs de lo no dicho, Zaffron y Logan indican que hay formas y objetos familiares a buscar. La primera de ellas es la voz interior. Esta es la voz dentro de la cabeza que est constantemente hablando de todo y de todos (e.g. es eso verdad?; es falso?; est bien hecho?; cmo debera hacerlo? La mayora de las veces, la voz interior repite viejos pensamientos. Slo en raras ocasiones dice algo nuevo. Sin embargo, esta accin ocupa gran parte de la conciencia de una persona. Es poco probable que la voz interna produzca soluciones novedosas al desafo de su propio desempeo.

Otro aspecto que la mayora de la gente no est entrenada para detectar es lo que los autores denominan como chantaje. Tomar conciencia de los chantajes y asumir la responsabilidad para ellos es uno de los aspectos ms importantes para elevar el desempeo.

Un chantaje tiene cuatro elementos:

1. Una queja que se ha mantenido por algn tiempo (e.g. Ya lleg tarde otra vez!; Me parece que esto no est funcionando),

2. Un patrn de comportamiento que acompaa a la queja (e.g. Estoy irritado! Actuar retrado),

3. Una retribucin por hacer que el reclamo contine,

4. El costo de este comportamiento

Las personas suelen ser conscientes de los dos primeros elementos, porque la queja y el patrn de comportamiento estn estrechamente relacionados. Para algunas personas, el patrn de comportamiento se da una y otra vez. Para cada retribucin hay un costo. La retribucin y el costo viven en lo no dicho y en lo no consciente. La gente tiene ms poder sobre las situaciones en las que se puede etiquetar como la de un chantaje de algo y puede

identificar que lo que tiene de nuevo es relacionado con cmo se produce una situacin para ellos. Cuando el chantaje es pblico, la fachada ya no cumple su papel. Ejemplo de un chantaje grupal lo constituye el siguiente cuadro:

Chantaje: ellos no estn dirigiendo como lo haca el antiguo jefe

Forma fija de comportamiento: resignado, triste, aislado y desprendido

Retribuciones Costos Organizacionales

Darnos la razn, hacerlos a ellos equivocados Poder

Auto justificacin del hecho de que nuestro grupo Efectividad y

evita la dominacin de ellos Productividad

Viabilidad del negocio Moral del grupo

Cuando una persona ve el poder de lo no dicho, quedan claros dos puntos de vista: uno, que la situacin es absurda y dos, que las cosas no dichas necesitan ser eliminadas. Esto se hace por decir lo no dicho y tratar con l.

Acciones especficas que un lder puede tomar para acceder al poder de la segunda ley:

Tomar conciencia de las quejas persistente sobre las personas y las situaciones aparecen con frecuencia en su voz interna.

Observar que las quejas son interpretaciones de los hechos; no los hechos mismos.

Examinar la presencia en nosotros de los cuatro elementos del chantaje.

Sondear las situaciones escribiendo todo lo que necesita decirles a los otros.

Comunicar a los otros lo que descubra.

La Tercera Ley del Desempeo

La tercera ley del desempeo sostiene que el lenguaje basado en el futuro transforma la manera en que las situaciones ocurren para las personas. La tercera ley se basa en una distincin fundamental: hay dos maneras diferentes de utilizar el lenguaje. La primera es de tipo descriptivo - es decir, utilizando un lenguaje para describir o representar las cosas como

son o han sido. El lenguaje descriptivo tiene sus lmites. No se puede crear algo nuevo con slo describir lo que fue y es. Al hablar del futuro con un lenguaje descriptivo nos limitamos a la prediccin basada en ciclos anteriores y en realidades actuales. La elaboracin de futuros nuevos que pueden no darse, pero a los cuales las personas se comprometen de todas maneras se denomina basado en el futuro. Esta segunda forma de usar el lenguaje, llamada tambin lenguaje generativo, tiene el poder de crear nuevos futuros, forjar una visin y eliminar los prejuicios que impiden que la gente vea posibilidades. Es decir, el lenguaje generativo no describe cmo se produce una situacin. En su lugar, transforma la manera en que se produce al volver a escribir el futuro.

Un principio universal es que la gente vive en el futuro que ven venir hacia ellos; no el futuro real al que llegarn algn da. A menos que hayan hecho algo radical para alterar su curso, el futuro en el que estn viviendo es en el futuro por omisin. El futuro por omisin no deber entenderse como un futuro inevitable, sino ms bien lo que va a suceder en la experiencia de una persona, ya sea que se le d mucha importancia o no. El futuro por omisin consiste en las expectativas de una persona, los miedos, las esperanzas, y las predicciones, las cuales, en ltima instancia, se basan en la propia experiencia en el pasado. Una y otra vez, el futuro por omisin, es una proyeccin de lo ocurrido en el pasado a travs de un lenguaje descriptivo. Sin el lenguaje generativo, la gente trata de luchar contra el futuro y, paradjicamente, hace que sea todava ms probable.

El lenguaje basado en el futuro proyecta uno nuevo que reemplaza lo que la gente ve venir. No modifica el futuro por omisin, sino que lo sustituye. El futuro pasa de ser una omisin a ser un futuro inventado. El lenguaje basado en el futuro es generativo en la medida en que tiene la capacidad de inventar lo que no exista antes. No se puede crear un futuro cuando ya hay otro que viene hacia uno. El futuro que una persona vive en el lenguaje debe ser vaciado ya que para crear algo, tiene que haber un espacio vaco, o de nada en trminos de los autores. El proceso de vaciar el futuro o "blanquear el lienzo" en el que se est viviendo tiene tres pasos:

1. Reconocer y ver que lo que nos ata y nos constrie no son los hechos sino el lenguaje, en particular, el descriptivo. Los nudos empiezan a soltarse cuando entendemos que estamos atados no por los hechos de la vida sino por los nudos en el lenguaje.

2. Articular el futuro por omisin y preguntarse: "De veras queremos esto como nuestro futuro? Hasta que logramos articular el futuro y ver que no es inevitable ni necesario sino una construccin de lenguaje, no podemos hacer una eleccin; por el contrario, nos sentimos constreidos e intentamos salirnos de ah forcejeando.

3. Completar asuntos del pasado. Este es quizs el paso de mayor alcance. Completar quiere decir pasar el incidente del futuro por omisin al pasado. Cuando esto ocurre, el lenguaje generativo crea el espacio para que el incidente deje de vivir en el futuro de uno. Una secuencia bsica para completar un hecho puede ser: comience una conversacin con la persona con quien necesita completar un asunto, trate lo que pas: lo que decidi, lo que hizo o dej de hacer, eso que est entre usted y la otra persona. Por ltimo, tome la accin que sea necesaria, como ofrecer disculpas o abandonar un chantaje.

Otra forma de futuro basado en el lenguaje es la declaracin. Todo lenguaje generativo se basa en actos de habla; es decir, una accin llevada a travs del lenguaje. El ms fundamental de los actos de habla es una declaracin que trae existencia a un futuro posible. Un futuro declarado no es un sueo o una esperanza, sino un futuro en el que una persona se compromete. Invertir en uno mismo, ponindose en riesgo, es esencial para volver a escribir el futuro. Esto se hace comprometindonos, que es otro tipo de acto de habla.

Generar nuevos futuros se aleja en forma radical del modo en que los ejecutivos lideran comnmente el cambio. Por lo general, quienes estn a la cabeza son quienes eligen una nueva estrategia, a menudo de comn acuerdo con sus consultores. Sin embargo, pese a tener una actitud convincente y persuasiva cuando la gente habla acerca de la estrategia, nada fundamental ha cambiado. Adems, el futuro por omisin es el mismo y abruma las mejores intenciones y esfuerzos de los ejecutivos. Zaffron y Logan sugieren que hay tres principios para la generacin de un nuevo futuro:

1. Los futuros inspiran accin. La creacin de un nuevo futuro con un grupo de personas requiere de un camino radicalmente diferente. Se inicia con el desplazamiento de las conversaciones improductivas por las conversaciones que permitan un futuro tan vibrante que las personas estn dispuestas a llevarlas a cabo. Los lderes deben preguntarse qu conversaciones faltan en la organizacin que, si se crearan e implementaran, le dejaran a la gente nuevos caminos para la accin? El arte est en saber por dnde empezar para acelerar la dispersin de un futuro.

2. Los futuros les hablan a todos en el proceso. Lo que hace un esfuerzo exitoso es cuando la gente siente que el nuevo futuro satisface sus preocupaciones e inquietudes. Cuando cada uno se encuentra en esta situacin, la gente trabaja hombro a hombro para la realizacin de ese futuro y para alcanzar el xito de todos.

3. Los futuros existen en el momento de hablar. El lenguaje basado en el futuro no describe nada de una realidad presente. En su lugar, crea un futuro posible al cual el hablante da su palabra en el momento de hablar.

Los autores describen las acciones especficas que los lderes pueden tomar para construir un futuro que haga que ellos y otros vivan en l. stas incluyen:

Comprometerse a la disciplina de completar cualquier asunto que salga a la superficie como incompleto,

Articular el futuro por omisin (qu le est diciendo el pasado que suceder?),

Preguntar: de veras queremos este futuro por omisin? Si no, empezar a especular con los dems sobre cul futuro: a) le inspirara accin a todo el mundo, b) incluira las preocupaciones de todos los involucrados, y c) sera real en el momento de decirlo.

Al encontrar gente que no est aliada o alineada con ese futuro, preguntar cul es su contrapropuesta?

Seguir trabajando hasta que la gente se alinee (e.g. cuando dicen eso me habla!) y se comprometan con ese futuro.

Parte II: Reescribiendo el futuro del liderazgo.

El liderazgo que surge de las Tres Leyes del desempeo tiene el poder para reescribir el futuro de una organizacin. Cada una de las Tres Leyes del Desempeo tiene un corolario de liderazgo. Estos corolarios guan lo que hacen los lderes y dan forma a quienes son ellos para los dems.

Liderazgo Corolario 1: establece que los lderes tienen algo qu decir y les dan a otros un decir, en cmo las situaciones ocurren. Los lderes son quienes empoderan a otros para reescribir y realizar futuros que pueden transformar cualquier situacin, no importa cun imposible sta parezca. Aunque los lderes no pueden controlar o determinar cmo ocurren las situaciones para los dems, ellos tienen algo que decir. Los lderes deben formularse a s mismos las siguientes preguntas:

Cmo puedo interactuar con otros, de modo que las situaciones ocurran para ellos de manera que les de ms poder para actuar?

Qu procesos, dilogos, o reuniones puedo organizar para que las persona puedan sentirse coautoras de un nuevo futuro, y no simples receptoras de las decisiones de otros?

Liderazgo Corolario 2: establece que los lderes dirigen en el ambiente conversacional. Los elementos que hacen que las situaciones ms difciles sean maleables residen en las conversaciones que existen o pueden existir en una organizacin. En la mayora de las organizaciones, la red de conversaciones est llena de ruido, conflictos, chismes y charlas que vuelven imposible nuevos futuros toda vez que proyectan por defecto un futuro en el que la gente vive. Este ambiente hace que un nuevo futuro resulte imposible. Hay dos elementos en el ambiente conversacional para lograr un desempeo. El primero es un compromiso sostenible y de parte de toda la Compaa para resolver asuntos incompletos (i.e. cuando todos los integrantes de la organizacin despejan sus futuros por omisin individuales y colectivos). El resultado es un espacio en blanco del tamao de la organizacin en el cual se puede crear un nuevo futuro. El segundo elemento consiste en la implantacin de la integridad. La integridad crea una condicin de funcionalidad. Sin ella, la eficacia se ve disminuida y es desplazada por promesas incumplidas y falta de responsabilidad.

Liderazgo Corolario 3: establece que los lderes escuchan para el futuro de su organizacin. Los lderes crean conversaciones compuestas en el lenguaje basado en el futuro. Estas conversaciones inventan el futuro de la organizacin que antes no exista. Sin embargo, los lderes no reescriben el futuro por s mismos. Ellos crean el espacio y ofrecen el "escuchar" para ese futuro.

La organizacin dirigida por su propio ser

El enfoque de Zaffron y Logan, con base en las Tres Leyes, considera que toda la experiencia humana nace en el lenguaje. La mayora de las personas utiliza el lenguaje de una manera fragmentada. Los individuos tratan de obtener la aprobacin y hablar de una manera que traer la aceptacin en ese momento. En otro momento, con otro grupo, esas mismas personas hablan de manera diferente. Esto crea una falta de coherencia, integridad y prdida de poder. En el lado positivo, el honor a la palabra dada, es el camino para la creacin de relaciones sociales y laborales enteras y completas. Este comportamiento proporciona una va factible para ganarse la confianza de los dems. Los autores llaman a una persona que acta de esta manera como dirigida por su propio ser. Ser, con una "S" mayscula, representa una integracin completa de todas las partes de una persona. La integridad permite que el ser de una persona emerja y se mantenga en su lugar. Es clave recordar que el ser surge en el lenguaje, a travs de conversaciones.

Cuando una Organizacin est dirigida por su propio ser, el Ser surge de todas las personas que participan en la red de conversaciones de dicha Organizacin. Para que una organizacin salga de la olla de presin en que est, necesita reescribir su futuro alterando la red de sus

conversaciones. En el proceso, surge el Ser de la Organizacin. Esto mismo es la esencia colectiva de todas las personas involucradas en sus operaciones, incluyendo un futuro que los inspira y satisface sus intereses y preocupaciones.

La gran pregunta es por qu no toman accin una mayor cantidad de lderes? No se necesita autoridad para infundirle a una organizacin una nueva direccin. Los autores creen que incluso los gerentes intermedios, pueden usar un lenguaje basado en el futuro para crear la necesidad de tomar nuevos tipos de accin que los ejecutivos superiores pueden encontrar convincentes.

Para que surjan nuevos futuros, el ambiente conversacional tiene que incluir integridad y conversaciones basadas en el futuro. Para que emerja el Ser organizacional, la gente tiene que asumir la responsabilidad de la totalidad de la organizacin y de las preocupaciones de los interesados. Todo el mundo ha de apropiarse de la compaa, de su red de conversaciones y del ambiente en el que las conversaciones tienen lugar.

Una vez que el Ser de una organizacin es claro, los lderes deben tomar accin y usar el lenguaje basado en el futuro para hacer declaraciones. Despus, los administradores se presentan para construir sistemas, procesos, polticas y procedimientos para convertirlas en realidad las declaraciones. El Ser es potente; pero tambin es fcil de espantar. Sin la continuidad y la dedicacin, el Ser de una organizacin se disipa, lo que permite que las polticas y los intereses a corto plazo tomen el mando.

Parte III: Maestra en el Juego de Desempeo

A nivel personal, es posible reinventarse y convertirse en un lder en las reas de la vida que nos importa. Los autores recomiendan recordar momentos cruciales en el pasado cuando la reaccin natural fue la de "aqu algo est mal" o "algo est mal conmigo." Con frecuencia, las decisiones que se toman en esos momentos afectan la forma en que una persona se comportar en el futuro. Las decisiones que tomamos para afrontar lo que no est bien con nosotros forman la base de nuestra persona, es decir, de quines consideramos que somos. Zaffron y Logan llaman a estas decisiones "sentencia de vida", ya que limitan y restringen la manera como ocurrimos para nosotros, e incluso cmo ocurre la vida para nosotros.

Si bien una sentencia de vida ayuda a una persona a sobrevivir y le da un camino para lograr el xito, construir nuestro liderazgo sobre esa sentencia de vida tambin conduce a un liderazgo limitado y no autntico. El liderazgo extraordinario surge cuando se realizan una serie de preguntas a la persona que realmente se es (e.g. Y si no soy ese personaje, quin soy en realidad?), ms all de la persona creada a travs de la sentencia de vida. El otro usted es quien usted realmente es, y no est atado al personaje. Para ir ms all de los lmites de nuestras sentencias de vida se requiere crear una crisis de autenticidad y localizar el punto donde su pie est clavado al piso (e.g. En qu parte de su vida hay algo que no est funcionando o qu no funciona tan bien como le gustara?; En qu reas de su vida siente que ha perdido poder, libertad, satisfaccin o expresin propia? Para encontrar esta crisis, hay que centrarse en las reas de la vida en las que no somos autnticos; esos momentos en los que aparentamos. Cualquiera que sean las respuestas la nica salida es la transformacin. Cada sentencia de vida acarrea beneficios. A lo que hay que renunciar es a la certeza que uno obtiene de su sentencia de vida. Esta sentencia ofrece un modo confiable de vrselas con los riesgos de la vida. Sin embargo, para experimentar el tipo de transformacin al que apuntamos, revocando su futuro ya escrito y reescribindolo, hay por lo menos un asunto ms que tratar: a qu est usted dispuesto a renunciar de la certeza que proviene de su sentencia de vida?

El dominio de las tres leyes

El dominio de las Tres Leyes del desempeo es como aprender una lengua extranjera. Aunque la inmersin en la nueva lengua no es lineal, s hay hitos claves que una persona debe pasar para alcanzar la fluidez en la lengua. De la misma manera, hay hitos en el camino hacia el dominio de las Tres Leyes.

El primer hito es ver la pantalla terminolgica en accin. La manera en la que una persona ve una situacin est filtrada por una pantalla terminolgica. Esta pantalla est compuesta por la lengua: palabra, trminos, frases y su relacin entre s. Esta pantalla dirige nuestra atencin a aspectos de la realidad. No vemos el mundo, ni tampoco la pantalla de trminos; en su lugar, observamos lo que la pantalla nos permite ver. No vemos la pantalla, ni tampoco el mundo. Vemos el mundo a travs de la pantalla. Despus de acoplarnos a ella, no somos conscientes de cmo modifican nuestra visin y no nos detenemos a pensar en qu objetos veramos ms claramente sin ella. Por el contrario, cuando la pantalla se ve alterada, la forma en que el mundo se da tambin cambia y entonces aparece la invencin. El resultado es que alteramos las nuevas ideas para hacerlas conscientes con nuestros trminos preexistentes. Cuando uno se da cuenta de que quiere aprovechar todo el impacto posible de las nuevas ideas, es tiempo de construir una nueva pantalla terminolgica rechazando el impulso de encajar los nuevos trminos en nuestra pantalla existente. El liderazgo tiene que ver con inventar algo nuevo, en concierto con aquello que lo pondr en marcha, y es algo que no se puede hacer mediante formulas, listas de puntos por seguir o pasos.

El segundo hito en el camino hacia el dominio de las tres leyes es la construccin de una nueva pantalla terminolgica. El proceso de aprender algo nuevo implica ajustar lo que es nuevo, el conjunto de ideas nuevas, con lo que se conoca antes. Cuando una persona aprende de esta manera su pantalla terminolgica sigue creciendo, pero siempre de una manera auto-consistente. Si una persona tiene la intencin de aprender algo radicalmente nuevo el proceso normal de aprendizaje se pondr en camino. Hasta que una persona llegue a ese punto, los ajustes a las nuevas ideas se estarn realizando en la pantalla original. El resultado es una alteracin de las nuevas ideas para que sean coherentes con las condiciones existentes. Aunque este proceso hace que el aprendizaje resulte ms fcil, reduce radicalmente el impacto potencial de las nuevas ideas. Cuando uno se da cuenta de que quieren disfrutar de todo el impacto de las nuevas ideas, es el momento para construir una nueva pantalla terminolgica.

El tercer hito es en todas partes ver nuevas oportunidades de elevar el desempeo; ver nuevas oportunidades para obtener un rendimiento elevado en todas partes, sobre la base de las Tres Leyes este tercer hito se acoplara as:

Desde la primera Ley:

Al mirar las situaciones desde la perspectiva de las tres leyes, se dar cuenta de que la forma como ocurre una situacin para la otra persona es ms importante de lo que ellos mismos piensan acerca de la situacin in situ. Un ejemplo de la ilusin de realidad lo constituye la siguiente afirmacin: El modo como esta situacin ocurre para m en lugar de decir como es. La conclusin que hay que sacar de la exploracin del cmo ocurre la situacin para usted y para los dems es que la solucin a un problema es parte de cmo ocurre la situacin. Se deber no caer en la trampa de actuar sobre la solucin, la cual crea el prximo problema.

Desde la Segunda Ley:

Una persona puede observar cmo el uso del lenguaje por parte de la gente expresa, sostiene y mantiene en su lugar la forma en que las situaciones ocurren para ellos. Tambin se puede llegar a ser conscientes de que la mayora de la gente habla sobre el futuro en trminos del pasado. Dichas situaciones no ocurren para ellos como algo que est ocurriendo, sino que les ocurren como son. Es decir, la ilusin de realidad en accin en donde sus acciones se correlacionan con su futuro por omisin. Explorar cmo el lenguaje moldea cmo ocurren las cosas para usted es un primer paso para reinventarse, para transformar el modo como ocurren las cosas para usted mismo.

Desde la Tercera Ley:

Se puede ver que muy pocas personas hablan de forma generativa. Uno puede no ser capaz de cambiar los hechos de una situacin, pero tiene el poder sobre la pantalla de trminos con la cual la ve. En lugar de simplemente describir, las personas que hablan de forma generativa utilizan el lenguaje para crear futuros nuevos enraizados en declaraciones y compromisos. Una vez que ve la situacin de un modo nuevo, ver oportunidades que no haba visto antes. El sendero hacia la maestra consiste en salirse del ocurrir tanto como se pueda y ver la situacin de un modo que permita un desempeo elevado.

Mejorando el rendimiento de toda la Organizacin

Zaffron y Logan han identificado siete compromisos especficos confiables que rompen las barreras del desempeo cuando se hace con integridad.

1. Slgase de la tribuna

En las tribunas de un partido de ftbol, la gente habla sobre el juego, pero sus conversaciones no tienen ningn impacto sobre la accin del juego. Por el contrario, las conversaciones de los jugadores en la cancha son la esencia del juego. Una persona se sale de la tribuna cuando deja de evaluar y juzgar y, en su lugar pone algo en situacin de riesgo y se comunica de manera que conduce a la accin. De esta manera se responsabiliza de ganar el juego.

2. Cree un nuevo juego, declare que algo es importante

Un juego comienza cuando una persona con autoridad para ellos utiliza un lenguaje basado en el futuro para declarar que algo es ms importante que otra cosa. Usted hace un juego nuevo cuando declara que algo es importante. Esto es lo que se pone en juego, y es por lo que usted tendr que rendir cuentas.

3. Convierta los obstculos en condiciones del juego

Si alguna cosa ocurre como un obstculo para una persona, entonces esa persona lo resiste y juega en trminos del obstculo. Por el contrario, haga que los obstculos sean una condicin del juego y respndase qu har usted para ganar?

4. Compartir ideas

El desempeo de rompimiento es posible cuando una persona involucra a otros en el hecho de compartir con ellos aquello de lo que usted se dio cuenta a partir de las tres leyes. Cuando se produce el intercambio de experiencia, otras personas toman el desempeo en forma

colaborativa y forman una red. Mientras ms comparta la experiencia de las tres leyes, ms se profundizar su experiencia, ms se arraigar aquello de lo que se dio cuenta, y ms aumentar su capacidad para lograr resultados avanzados.

5. Encuentre el entrenador correcto.

El entrenador/ asesor altera la situacin de cmo el juego se produce para los jugadores, sobre todo en los momentos crticos. El entrenador /asesor dir y har lo que sea necesario para que se gane el juego. Cuando una persona cree una red que asume desafos de avance en el desempeo, descubrir que est entrenando /asesorando a otros. A su vez, el entrenador se podr entrenar presentando su experiencia a una comunidad de personas que estn jugando el juego del desempeo.

6. Empiece a archivar su pasado en el pasado

Tenemos que definir de una vez por todas el futuro y el pasado. Cuando los seres humanos nos encontramos ante eventos tensionantes, estresantes, difciles, peligrosos, y sobrevivimos, anotamos qu funcion, tomamos una foto de nuestras acciones y la guardamos para futuras referencias. Con el tiempo, el gabinete de archivos futuros est lleno. La irona es que un verdadero futuro ya no existe. Tal vez descubra que est repitiendo el pasado y, en efecto, lo est haciendo. Cuando algo sucede, uno se sumerge en el archivo el futuro y hace lo que los archivos le dicen que haga. Con el fin de crear un futuro se hace necesario vaciar el archivador del futuro y los acontecimientos del pasado deben ser mantenidos en el pasado. Esa es la naturaleza del futuro real: no hay nada all. Slo es un lienzo en blanco y lo nico que puede hacer es crear, inventar dentro de la nada.

7. Juegue el juego como si su vida dependiera de ello

Comience el entrenamiento / asesora empezando por usted. Anule, revoque su sentencia de por vida y cree un futuro de gran alcance en el cual vivir. La gente se resiste porque resistir a las nuevas ideas es parte de la naturaleza humana. Sin embargo, no hay circunstancias en los negocios o en la vida que no pueden ser manejados con las tres leyes. Cuando se sienta ms o menos familiarizado, busque gente que est dispuesta a crear una red de conversaciones para el desempeo. Con quienes estn interesados en jugar, cree un futuro en comn, uno que les interese y los inspire a todos. La gente opondr resistencia, porque siempre se resiste a las ideas nuevas. Incluso es posible que se descubra a usted mismo resistindose a sus propios compromisos, haciendo equivocados a otros y no creando lo que sabe que podra existir. Cualquier cosa que no le sirva podr abandonarla.

Cuando algo lo detenga, pregntese si lo que est sucediendo est mal o es malo. Si as es como la situacin est ocurriendo para usted, cambie la pregunta de qu est mal? a qu falta aqu? Trtela como una parte de la cancha en la que est jugando. Su trabajo es ganar en esas condiciones. No hay obstculos; hay simplemente condiciones de juego. Juegue el juego con pasin e intensidad y sin miedo. Pero no le d demasiada importancia. Es slo un juego.

Referencia

Zaffron Steve y Logan Dave (2011). Las tres leyes del desempeo: reescribiendo el fututo de su organizacin y de su vida. (Trad. Mnica del Valle). Bogot, Lemoine Editores.