Last Planner en Mejoramiento de Construcción Aporticada. Lean Construction (2007) - Informe de...

8/12/2019 Last Planner en Mejoramiento de Construccin Aporticada. Lean Construction (2007) - Informe de Prctica (107)

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PRACTICAEMPRESARIAL

APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE PLANEACION LAST PLANNEREN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y

EFICIENCIA EN EL SISTEMA CONSTRUCTIVO APORTICADO(LEAN CONSTRUCCION)

ELBERTH DELGADO ORDUZ

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDERFACULTAD DE INGENIRIAS FISICOMECANICAS

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL BUCARAMANGA2007

PRACTICAEMPRESARIAL


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APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE PLANEACION LAST PLANNEREN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y

EFICIENCIA EN EL SISTEMA CONSTRUCTIVO APORTICADO(LEAN CONSTRUCCION)

ELBERTH DELGADO ORDUZ

Trabajo de grado en la modalidad de practica empresarial para optar por elttulo de ingeniero civil

Director:Ing. M.Sc. GUILLERMO MEJA AGUILAR

Tutor:Ing. JHON GILBERTH ARIAS

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDERFACULTAD DE INGENIRIAS FISICOMECANICAS

ESCUELA DE INGENIERIA CIVILBUCARAMANGA

2007


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AADDiiooss

AAllaaVViirrggeennNNuueessttrraaSSeeoorraaddeellSSooccoorrrrooddeeGGuuaaccaa

AAGGuuaaccaa,,llaattiieerrrraaqquueemmeevviioonnaacceerryyeennllaaqquueeffoorrjjeemmiissmmssaannhheellaaddoossssuueeooss

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AAmmiissffaammiilliiaa,,aammiisshheerrmmaannoossGGlloorriiaa,,MMaarrggootthh,,CCaarrlloossyyLLaauurraa


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AGRADECIMIENTOS

Agradecer en primer lugar a mis padres, porque sin duda gracias a sus consagrados ytitnicos esfuerzos hoy hacen posible que escriba estas lneas para agradecerles lo

ms valioso que uno puede legar a sus hijos la educacin; una formacin no soloacadmica sino integral que me permite afirmar que hoy por hoy no solo soy uningeniero civil sino un ciudadano que aun suea con transformar el mundo.

A la Universidad Industrial de Santander que durante el transcurso de mi pregrado seconvirti en mi casa, en mi hogar, y fue el caldo de cultivo donde alimente, forje ydesarrolle sueos, ilusiones. Fue mi hogar porque ninguna de sus puertas estuvovedada para m, me brindo conocimientos y apoyo mediante todos sus programas.

A la Facultad de Ingenieras Fisicomecnicas y al Consejo de Facultad que fue parami un espacio de formacin poltica, donde tuve la oportunidad de realizar un trabajodesinteresado por mejorar la calidad acadmica de nuestra alma mater.

A la Escuela de Ingeniera Civil y su cuerpo docente y administrativo para conquienes tendr una deuda de eterna gratitud.

Al Padre Freddy Ramrez de quien solo puedo decir que es un amigo, que es miamigo en toda la dimensin de la palabra.

Al Centro de estudios de Ingeniera Civil en el cual participe activamente y del cualme llevo los mejores recuerdos.

Al ingeniero German Garca Vera de quien solo puedo decir que ojala nuestraEscuela tuviera ms docentes de su calidad profesional.

A mi director de proyecto el ingeniero Guillermo Meja Aguilar quien me acompaoes esta ltima etapa de mi formacin.

Al ingeniero Dalton Moreno Girardot, por su apoyo decidido y desinteresado.

A mis pocos pero verdaderos amigos que conoc en el transcurso de esta carrera comoSandra Cote, Arturo Sandoval, Harvinson Maldonado de quienes solo espero poderconservar su amistad a travs de los aos como nica riqueza.

Y a aquellos con quienes tuve desavenencias porque me ensearon que un hombre hatriunfado en la vida si tiene enemigos que estn a su altura.


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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1

1 GENERALIDADES DE LA CONSTRUCCIN .......................................................... 3

2 LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIN LEAN CONSTRUCTION................ 4

2.1 ANTECEDENTES......................................................................................................... 42.2 ELMODELOTRADICIONAL DEPRODUCCIONENLACONSTRUCCIN. 52.3 ELMODELODEPRODUCCIODELLEANCONSTRUCCION........................... 72.4 PRINCIPIOSPARAELMEJORAMIENTODELPROCESODEPRODUCCIN 72.4.1 REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.(PRDIDAS) ........................... 82.4.2 INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN

SISTEMTICA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.............................................................. 82.4.3 REDUCIR LA VARIABILIDAD.......................................................................................... 82.4.4 REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO.................................................................................... 92.4.5 SIMPLIFICAR MEDIANTE MINIMIZACIN DE LOS PASOS,LAS PARTES Y LA NECESIDADDE CONCILIAR INFORMACIN Y UNIONES ............................................................................... 102.4.6 INCREMENTAR LA FLEXIBILIDAD EN LA PRODUCCIN. .............................................. 112.4.7 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS. ............................................. 112.4.8 ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO ................................. 112.4.9 INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS. ................................ 122.4.10 BALANCEAR EL MEJORAMIENTO DE LOS FLUJOS Y LAS CONVERSIONES. ................. 132.4.11 REFERENCIAR PERMANENTEMENTE LOS PROCESOS (BENCHMARKING)................... 132.5 MEDIDASENLACONSTRUCCION...................................................................... 14

2.6 ELCONCEPTODEPERDIDABAJOELLEANCOSNTRUCTION .................. 152.6.1 CARATERIZACIONDELASPERDIDAS .............................................................. 16

3 EL LTIMO PLANIFICADOR (THE LAST PLANNER SYSTEM) ...................... 18

3.1 BASESCONCEPTUALES......................................................................................... 193.1.1 ELCONCEPTODEPLANIFICACION.................................................................... 193.1.2 ELLTIMOPLANIFICADOR................................................................................. 193.2 NIVELESDEPLANIFICACIN.............................................................................. 193.2.1 PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO (PROGRAMA MAESTRO) ...................................... 203.2.2 PLANIFICACIN LOOKAHEAD ..................................................................................... 20

3.2.3 INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE

(ITE) ............................................................ 243.2.4 PLANIFICACIN DE TRABAJO SEMANAL ..................................................................... 253.2.5 REUNIN DE PLANIFICACIN SEMANAL..................................................................... 293.2.6 MEDICIN DEL DESEMPEO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN:.................................. 31

4 PROCESOS APOYADOS MEDIANTE EL SISTEMA DEL ULTIMOPLANIFICADOR (LAST PLANNER). .............................................................................. 33


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4.1 CONSORCIOQUIJIN................................................................................................ 334.2 PROYECTODEESTUDIO ....................................................................................... 334.2.1 GENERALIDADESDELPROYECTOCONSTRUCTIVOIEDSANJOSEDEMARYLAND ......................................................................................................................... 334.2.2 TIPODECONTRATO............................................................................................... 34

4.3 EXPERINCIADEIMPLEMENTACION ................................................................ 354.3.1 SELECCINDELASACTIVIDADESDESEGUIMIENTO.................................. 354.3.2 PROCEDIMIENTOPARALAAPLICACINDELSISTEMADELLTIMOPLANIFICADOR. .................................................................................................................. 394.4 ANLISISDELOSRESULTADOS ......................................................................... 434.4.1 PORCENTAJE DE ASIGNACIONES COMPLETADAS (PAC)............................................ 434.4.2 EVOLUCIN DEL SISTEMA EN LA EMPRESA................................................................. 444.5 ANALISISDELAPRODUCTIVIDADDELOSMATERIALESYEQUIPOS ...474.5.1 FALTA EQUIPO,HERRAMIENTA(23%)Y MATERIALES (14%)..................................... 474.6 ANLISISDELAPRODUCTIVIDADDELAMANODEOBRA........................ 494.6.1 BAJO RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA:............................................................... 494.7 BARRERASPARALAIMPLEMENTACIN........................................................ 52

4.7.1 ERRORES EN LA PLANIFICACIN INDUCIDOS POR LA PRESIN DEL SISTEMA DE COSTES 524.7.2 DEFICIENTE ADMINISTRACIN DE OBRA .................................................................... 534.7.3 CARENCIA DE AUTOCRTICA ....................................................................................... 534.7.4 VISIN DE CORTO PLAZO ............................................................................................ 544.7.5 MALA INTERPRETACIN Y UTILIZACIN DEL INDICADOR PAC.................................. 544.8 COSTOS....................................................................................................................... 544.8.1 SISTEMADECONTROLDECOSTOS ................................................................... 54

5 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 58

BIBLIOGRAFA................................................................................................................... 61

6 ANEXO 1. PRESUPUESTO DE LA OBRA IED SAN JOS DE MARYLANDANEXO 2. .............................................................................................................................. 62

7 ANEXO 2. ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS.................................................. 67

8 ANEXO 3. PLANILLA PTS.......................................................................................... 73

9 ANEXO 4. FORMATO DE CONTROL DE COSTOS PC-R-095............................. 74

ANEXO 5................................................................ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida.........................5

Figura 2. La produccin como un flujo de procesos.....................................................7Figura 3. Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo...........................9Figura 4. Esquema del proceso de mejoramiento contino. ....................................... 12Figura 5. Perdidas segn el modelo de Lean Construction bajo el enfoque de flujosinternos y externos ...................................................................................................... 17Figura 6. Revisin de actividades antes del programa Lookahead. ............................ 23Figura 7. Preparacin de actividades en la planificacin Lookahead.Fuente: Ballard, Glenn. The Last Planner System of Production Control. 2002........24Figura 8. Enfoque de planificacin del Last Planner.Fuente: Botero, Fernando. Construccin Sin Prdidas. 2006. .................................... 26Figura 9. Interaccin de actividades planificadas. ......................................................27Figura 10. Sistema del ltimo Planificador como un Todo........................................29Figura 11. Medicin del desempeo segn el PAC....................................................32Figura 12. Vistas del proyecto IED SJM (Fuente diseo arquitectnico) ..................34Figura 13. Hoja Electrnica para el control de la Planificacin Lookahead...............41Figura 14. Hoja Electrnica de Excel para la planificacin semanal..........................42


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LISTADO DE TABLAS

Tabla 1.Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable) .... 22Tabla 3. WBS para el proceso de cimentacin ........................................................... 37Tabla 4. WBS para elementos verticales: muros y columnas .................................... 38Tabla 6.Evolucin del PAC semanal .......................................................................... 43Tabla 7. Causas de no cumplimiento. ......................................................................... 46Tabla 8.Comparativo entre los costos ofertados y costo real......................................57


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LISTADO DE ANEXOS

ANEXO 1. PRESUPUESTO DE LA OBRA IED SAN JOS DE MARYLAND ... 62

ANEXO 2. ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS .................................................67ANEXO 3. PLANILLA PTS ...................................................................................... 73ANEXO 4. FORMATO DE CONTROL DE COSTOS PC-R-095............................74ANEXO 5. INSTRUCTIVO DE IMPLEMENTACION DEL LAST PLANNER.......1


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RESUMEN

TITULO: APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE PLANEACION LAST

PLANNER EN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD,EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN EL SISTEMA APORTICADO (LEANCONSTRUCCION)

AUTOR: DELGADO ORUZ, Elberth.

PALABRAS CLAVES:Lean Construction, ltimo Planificador, Asignaciones, restricciones, flujo detrabajo, Porcentaje de asignaciones completadas (PAC), variabilidad.

DESCRIPCION:Bajo la filosofa de produccin Lean Construction se define el proceso de produccincomo un flujo de informacin de recursos e informacin desde la materia prima hastala entrega del producto al cliente final, en este flujo se distinguen dos tipos deactividades: conversiones como se denomina los procesos que transforman losrecursos y flujos aquellas actividades de inspeccin, transportes, esperas, se consideraque no agregan valor para el cliente y por ende generan prdidas. Se debe buscar enconsecuencia optimizar las conversiones y eliminar o disminuir los flujos.

Los sistemas de gestin tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecircon cierta exactitud el flujo de trabajo dan lugar a que aparezcan flujos no previstos yse disminuya la efectividad de las conversiones y se termina adoptando un sistema decuadrillas flexibles para mantenerlas ocupadas, extendiendo este criterio a toda lalnea de produccin inyectando variabilidad e incertidumbre en cuanto a los recursosa utilizar y a los tiempos de ciclo de la actividad. El punto de partida es incrementarla confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel mediante horizontes cortos deplanificacin donde las actividades que se deberan hacer y las posibles restriccionesque impediran su normal ejecucin son eliminadas.

Mediante la aplicacin sistema del Ultimo Planificador se busca aumentar laconfiabilidad del flujo de trabajo mediante la medicin del porcentaje de asignacionescompletadas (PAC) como indicador de confiabilidad y mediante la determinacin delas causas de no cumplimiento se procede aplicar las acciones correctivas paraeliminar la variabilidad.

Los impactos potenciales de mejorar PAC en el proyecto en relacin a los costos yduracin del proyecto se describen en el presente estudio. x

xProyecto de grado modalidad practica empresarial.** Facultad de Ingenieras Fisicomecnicas, Escuela de Ingeniera Civil, Ing. M.Sc Guillermo MejaAguilar.


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ABSTRACT

TITLE: APPLICATION OF THE METHODOLOGY LAST PLANNER INTHE IMPROVEMENT OF THE PRODUCTIVITY, EFFECTIVENESS AND

EFFICIENCY IN THE ESTRUCTURAL SYSTEM PIAZZASAUTHOR: DELGADO ORDUZ, Elberth.

KEY WORDS:Lean Construction, Last Planner, Assignments, restrictions, work flow,Percentage of completed assignments (PAC), variability.

DESCRIPTION:

The philosophy of production Construction without losses is defined the productionprocess like a flow of information of resources and information from the matter itprevails until the delivery from the product to the final client, in this flow they aredistinguished two types of activities: conversions like it is denominated the processesthat transform the resources and flows those inspection activities, transports, waits, itis considered that they don't add value for the client and for they generate losses. Itshould be looked for in consequence to optimize the conversions and to eliminate orto diminish the flows.

The traditional administration systems, when lacking a system that allows to predictwith certain accuracy the work flow give place to that not foreseen flows appear anddiminish the effectiveness of the conversions and he/she ends adopting a system offlexible gangs to maintain them busy, extending this approach to the wholeproduction line injecting variability and uncertainty as for the resources to use and atthe times of cycle of the activity. The starting point is to increase the dependabilityfrom the work assignments to level by means of short horizons of planning where theactivities that should be made and the possible restrictions that would impede itsnormal execution are eliminated.

By means of the application system of the Last Planner it is looked for to increase thedependability of the work flow by means of the mensuration of the percentage ofcompleted assignments (PAC) as indicator of dependability and by means of thedetermination of the non execution causes you proceeds to apply the correctiveactions to eliminate the variability.

The potential impacts of improving PAC in the project in relation to the costs andduration of the project are described study presently *

*Project of grade modality practices managerial.** Faculty of Physical-mechanical Engineerings, School of Civil Engineering, Engineer M.Sc.Guillermo Meja Aguilar.


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GLOSARIO

ASIGNACION: Orden dada a un obrero o cuadrilla para que ejecute una cantidad deobra determinada o es una directiva asignada a una persona responsable de suejecucin.

BALANCE DE CARGA: Consiste en revisar la cantidad de trabajo asignada a unacuadrilla contra su rendimiento y calificacin para as estimar el tiempo que se dar aesta para que ejecute al asignacin que se le encomend.

CAPACIDAD:Es la cantidad de trabajo que una unidad de la produccin, ya sea demanera individual o grupal logra ejecutar en una cantidad dada de tiempo. Estacantidad est de trabajo esta en estricta relacin con el rendimiento de la cuadrilla.

CARGA: Es la cantidad de trabajo asignado a una cuadrilla, para que esta la ejecutedentro de un plan de trabajo semanal.

CLIENTE: Es el usuario de nuestros productos ya sea interno o final.

COMPROMISOS DE PLANIFICACION: Durante las reuniones de planificacinsemanal cada ltimo planificador interacta negociando con sus similares lautilizacin de recursos comunes, la entrega de informacin y recursos para garantizaras la ejecucin de actividades sin interrupciones.

CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO: Generar las condiciones necesaria paraque el flujo de recursos a travs de la lnea de produccin se de en los tiemposplaneados, en la secuencia planificada y en las proporciones deseadas que permitan alas cuadrillas la realizacin de las asignaciones encargadas.

CONVERSIONES: En el proceso de produccin son aquellas actividades quetransforman los recursos en una cantidad de obra, ejemplo el hormigonado de unacolumna.

DEBERIA-PUEDO-SE HARA-HECHO: Para ser eficaz, los sistemas de direccinde produccin deben decirnos lo que nosotros debemos hacer y lo que nosotrospodemos hacer, para que nosotros podamos decidir lo que nosotros haremos,entonces comparar con lo que nosotros hicimos para mejorar nuestra planificacin.

FLUJOS:En el flujo de recursos y materiales que sigue una lnea de produccin sonaquellas actividades que no agregan valor porque no transforman recursos y puedenser actividades de apoyo como transportes de recursos o actividades de inspeccin odemoras.


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FLUJO DE TRABAJO: Esel movimiento de informacin y materiales a travs deuna red de unidades produccin, cada una de las cuales los procesan estos recursosantes de que continen por el ciclo de produccin.

ITE: Inventario de trabajo ejecutable, es el compendio de todas las actividadesprovenientes de la planificacin intermedia cuyas restricciones han sido liberadas ytentativamente podrn ser ejecutadas en la planificacin a corto plazo o semanal.

RESTRICCIONES: Son todas aquellas dificultades reales y potenciales queimpiden que una tarea o asignacin pueda ser ejecutada. Las restricciones tpicas enlas tareas del plan son los prerrequisitos, la falta de materiales, equipos, mano deobra, falta de claridad y criterio para definir lo que ser producido o seproporcionar. Eliminar estas restricciones se denomina preparar una actividad paraque sea ejecutada.

LEAN CONSTRUCTION: es una metodologa de apoyo a la gerencia de proyectosbasada en la gestin de procesos productivos, ya sea que se hable de diseo y/oconstruccin. Su fundamento terico consiste en maximizar el valor y minimizar lasprdidas, diseando, documentando, administrando y controlando procesos.

PAC: Porcentaje de asignaciones completadas, es el nmero de asignaciones detrabajo ejecutadas dividido entre el nmero de las planificadas.

PLANIFICACION INTERMEDIA: En el nivel jerrquico de planificacin se ubicaen el nivel medio, en esta se define un horizonte de planificacin cuyo objetivo esgarantizar un flujo de trabajo constante mediante la liberacin de las restricciones.

PERDIDAS:Ohno (1998) recoge este enfoque cuando define como perdidas: Todolo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempolaboral absolutamente esenciales para la produccin

PREPARACION DE RESTRICCIONES: Es el proceso mediante el cual, elresponsable de liberar las restricciones gestiona las condiciones necesarias para quese provean los recursos necesarios, se definan los tiempos de respuesta y se concedanlos permisos necesarios si dado el caso se requieren.

PRODUCTIVIDAD:La productividad se define como la relacin entre la cantidadde obra producida con respecto a los recursos empleados

recursos

productoDADPRODUCTIVI =

PTS:Plan de trabajo semanal, es el conjunto de asignaciones seleccionadas del ITEque se ejecutaran el marco de una semana de planificacin.


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RAZONES DE NO CUMPLIENTO: Es el anlisis de las causas por las cuales unaasignacin no fue terminada ya fuese por falta de requisitos previos, recursos.

ULTIMO PLANIFICADOR: Es la persona o grupo de personas que elaboran,definen y dirigen las asignaciones de trabajo para las cuadrillas. Llamados tambinjefes de escuadra.

VARIABILIDAD: Toda desviacin de lo planificado, ya sea en tiempos o recursos.


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LEAN CONSTRUCCION E IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DEPLANIFICACION LAST PLANNER

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INTRODUCCIN

Ya es frase obligada resaltar la importancia econmica de la industria de laconstruccin y su incidencia en crecimiento mismo de un pas. Es un verdadero motorque implsale progreso de una sociedad. El sector de la construccin es uncomponente significativo del PIB colombiano, durante el primer trimestre del 2007comparado con el mismo trimestre del ao anterior su crecimiento fue del 28,27 y sucontribucin fue del 1,64, unas de las contribuciones mas altas despus de la industriamanufacturera segn comunicado de prensa del Departamento Nacional deEstadsticas DANE1de junio 22 de 2207.

A travs de la construccin se satisfacen las necesidades de infraestructura de lamayora de las actividades econmicas y sociales de un pas, como los requerimientos

de vivienda de la poblacin. Este sector consume una cantidad importante de recursospblicos y privados, pues demanda una alta inversin por ende genera una dinmicaeconmica entorno suyo como fuente de trabajo pues usa mano de obraintensivamente, y genera muchas otras actividades directas e indirectas. Peroparadjicamente la construccin ha mantenido tradicionalmente muchos paradigmasfuertemente arraigados en cuanto al diseo y a los procesos constructivosmantenindose como uno de los sectores mas atrasados en Latinoamrica encomparacin con la industria constructiva en pases desarrollados. Esta cultura se hasostenido gracias a que por ahora los mtodos usados en esta industria resuelvenrazonablemente bien los problemas del pasado.

Esto se evidencia como un conjunto de variadas deficiencias y falta de efectividadque da como resultado los conocidos problemas de incumplimiento de plazos, bajacalidad, altos costos se han mantenido inamovibles e inmodificables manteniendo anuestras empresas en el mbito domestico y ponindolas en serias desventajas frentea acuerdos de libre comercio como el TLC. El panorama estara incompleto sino semencionara que actualmente la economa Colombiana pasa por un momento debonanza y sin duda ser un buen mercado para que incursionen las empresasextranjeras.

En contraste con este horizonte se ha empezado a generar una creciente preocupacinpor el mejoramiento de la productividad, haciendo ms eficientes aquellas actividades

de transformacin que agregan valor al producto en directa relacin con lasatisfaccin de los requerimientos del cliente. Por tanto el mejoramiento de losprocesos constructivos se ha centrado en la eliminacin de todas aquellas actividades,metodologas, polticas que generen despilfarros de recursos que generen costos

1DANE, Producto Interno Bruto Primer Trimestre de 2007. Comunicado de prensa. Bogota junio 22de 2007. Disponible en el sitio web: www.dane.gov.co.


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directos o indirectos y que no agregan valor para el cliente. Estas son consideradascomo desperdicios y por ende como generadoras de perdidas por tanto el esfuerzo detodo administrador o empresario de la construccin debe orientar sus esfuerzos yestrategias de mejoramiento a su identificacin, seguimiento y a la erradicacin desus causas.

Una de las principales causas se adjudica a la variabilidad generada por las falenciasde los sistemas de planificacin y de control, ya que la poca fiabilidad de estospermiten la aparicin de actividades que no generan valor para y el cliente y generanperdidas y disminucin de la productividad. Este es el principio bsico de una nuevafilosofa de produccin, de una nueva estrategia de productividad denominada LeanConstruction dentro de la cual se enmarca el Last Planner como metodologaorientada a mejorar la confiabilidad de la planificacin.

En el presente documento se busca presentar el marco conceptual del Lean

Construction que sustenta la metodologa del Last Planner en segundo lugar presentarlas experiencias de la implementacin de esta metodologa como herramienta deplanificacin y control de obra orientada al control de costos.

De la experiencia de implementacin se redactara un manual o cartilla del LastPlanner cuya finalidad es que sirva de documento gua y base para la planificacin deobra. Este manual abarcara unas recomendaciones generales sobre seleccin depersonal, instrucciones tcnicas para el control del concreto y el acero de refuerzo yherramientas para un estudio de muestreo de trabajo con miras a determinar lautilizacin del tiempo.


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1 GENERALIDADES DE LA CONSTRUCCIN

Antes de abordar la metodologa de inters de nuestro estudio, es conveniente es

conveniente allanar el camino, planteando los diversos y enfoques bajo los cuales seoriente la industria de la construccin, sus principales caractersticas productivasestableciendo una mirada comparativa entre la industria y la construccin.

Serpell2 presenta un conjunto de caractersticas que explican muchos de losproblemas del sector, estas carencias son:

Curva de aprendizaje limitada debido a al alta rotacin del personal entreproyectos.

Sensitividad al clima. Presin de trabajo pues se trabaja contra el tiempo para el cumplimiento de

plazos. Incentivos negativos debido a intereses contrapuestos de las partes buscando

solo un beneficio particular y no un trabajo en equipo. Deficiente capacitacin y reciclaje de mano de obra. Relaciones antagnicas entre dueos, proyectistas y contratistas. Planificacin deficiente o ausencia de la misma. Actividad basada en la experiencia. Falta de investigacin con miras al desarrollo y mejoramiento. Actitud mental de sector arraiga en una cultura de no autocrtica y

conformismo.

2Serpell B, Alfredo. Administracin de Operaciones de Construccin. 2 Edicin. Mxico DF:Alfaomega, 2002. p.14 a 16.


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2 LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIN LEAN CONSTRUCTION

2.1ANTECEDENTESLa filosofa de Construccin sin perdidas o Lean Construction se orienta a agregarvalor a aquellas actividades de transformacin haciendo las ms eficientes teniendocomo meta la satisfaccin del cliente interno y externo, mediante la eliminacin deactividades que generen costos. Sus principios bsicos son: la reduccin deactividades que no agregan valor, disminuir la variabilidad, reducir los procesosconstructivos, aumentar la flexibilidad, conocimiento del proceso constructivo,proceso integral, bsqueda de mejoramiento continu y realizacin de Benchmarking.

En 1992, Lauri Koskela, finlands presento en su estudio Application of the newproduction philosophy to construction, CIFE Technical Report N 72. StanfordUniversity el impacto de nuevos enfoques en la industria de la construccin, en esteestudio resaltaba que los diversos enfoques tenan unos ejes transversales: concebir laproduccin y sus operaciones como procesos.

En este estudio se resalta que la construccin sin perdidas no incluye realmentenuevos principios sino que busca la integracin de diferentes conceptos queindividualmente no tienen la relevancia que sin duda tienen agrupados bajo unamisma estrategia. Como se menciono toma los conceptos de Just and Time (JIT),Lean Production, Ingeniera concurrente, Competicin basada en el tiempo,reingeniera de procesos, crculos de calidad, ingeniera de valor, control total de lacalidad (TQM), Benchmarking y fase tracking..En Latinoamrica ha sido implementada exitosamente en Chile desde la dcada de los90 hasta la actualidad dirigida por el ingeniero Lus Fernando Alarcn a travs delprograma de excelencia en gestin de la construccin, este trabajo se realizo en 1995y abarco un estudio de 370.000 m2construidos.

En Colombia se ha implementado en la ciudad de Medelln en los aos 2002-2003,dirigidos por Lus Fernando Botero y Martha Eugenia lvarez docentes de laUniversidad EAFIT. La investigacin estudio en el 2002, 9 proyectos, y 4constructoras con un total de 43.569 m2construidos y en el 2003, 17 proyectos de 9constructoras con 136.572 m2 construidos. En el 2005 se realizaron nuevamenteestudios en la ciudad de Manizales con 32.085 m2 y Bogot con 143.388 m2 para untotal de 353.614 m2 con cerca de 4.668 unidades construidas. Los proyectosestudiados comprenden diversos sistemas constructivos: mampostera estructural,sistema de muros verticales en concreto usando formaletera manoportable o tnel,sistema aporticado y sistema combinado, sistema dual y prefabricado.


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La Universidad de los Andes ha realizado cuatro investigaciones sobre el temaenfocado a compaas que trabajan con vivienda de inters social.

Nuevas condiciones y escenarios del mercado y una fuerte corriente de renovacinen los profesionales de la construccin hacen posible que frente al fuerte arraigocultural del sistema tradicional de conversiones, surjan nuevas metodologas degestin, de productividad una breve enumeracin de estas condiciones:

Mercados globalizados mas competitivos, con la participacin cada vez mascreciente de empresas internacionales.

Proyectos cada vez ms complejos, que requieren aplicacin de nuevastecnologas.

Mayores exigencias de calidad por parte de contratantes y usuarios finales Presin para reduccin de plazos y costos en los proyectos

Esto se ve favorecido por la actitud de los nuevos profesionales de la construccin encuanto a:

1. Utilizacin eficiente de recursos2. Mejorar la competitividad de los proyectos de construccin3. Incorporar nuevas filosofas de gestin, para el mejoramiento de desempeo4. Desarrollar sentido de autocrtica e innovacin permanente.

2.2EL MODELO TRADICIONAL DE PRODUCCION EN LACONSTRUCCIN.

Segn Koskela3

este modelo la produccin como modelo de conversin puededefinirse asi:

Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida.Fuente: Koskela, Lauri. Aplication of the New Production Philosophy to

Construction. 1992

3Koskela, Lauri. Aplication of the New Production Philosophy to Construction. CIFE Techical ReportNo 72. September 1992. Pg. 12. Made available on the Lean Construction Institutes web sitehttp://www.leanconstruction.org

Entradas:

Mano de obra,mate2-1riales,

Procesos deproduccin

Productosterminados

Subproceso A Subproceso B Subproceso C


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1. La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como unproceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas otransformadas en productos (salidas).

2. El proceso de la conversin puede ser dividido en subprocesos que tambinrealizan conversiones.

3. El costo del proceso total puede minimizarse minimizando el costo de cadauno de los subprocesos.

4. El valor del producto (salida) de un proceso es depende de los costos (o valor)de las entradas a ese proceso.

Este modelo productividad posee los siguientes errores:

No diferencia entre la productividad de actividades de conversin tales comoalbailera (que agregan valor) y la productividad de actividades de flujo, talescomo esperas, controles, movimientos, etc (que no agregan valor). Este modeloconsidera que todas las actividades agregan valor.

Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total delproceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorandolos efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos.

El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos,pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs delsistema de produccin.

Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismopensamiento centrado en la visin de conversin: Mantener la presin intensa

sobre la produccin y sobre cada actividad porque la reduccin del costo y laduracin de cada paso es la llave del mejoramiento. No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala

calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.

Segn Koskela el JIT cuestiona que si bien se enfatiza en mejorar la eficiencia entrelos subprocesos para minimizar tiempos y costes, ya que se asume que el coste totales la suma de los costes de subprocesos no se analiza la interrelacin entre estosllegando en algunos casos a deteriorar el funcionamiento pues una mejora localgenera cuellos de botella en el sistema. Desde el punto de vista de TQM las salidas dela conversin son variables a tal una magnitud que una porcin los productos no

cumplen la especificacin implcita o explcita para esa conversin y tiene para serdesechado o reprocesado. Se centra tanto en los requisitos de los subprocesos que seolvidan los requisitos del cliente y el resultado est que ese esfuerzos de mejora sedirige hacia hacer las conversiones ms eficaz en lugar de hacindolos ms eficientesy se producen productos que pobremente cumplen requisitos del cliente.


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2.3EL MODELO DE PRODUCCIO DEL LEAN CONSTRUCCIONDe acuerdo a Lauri Koskela, la nueva filosofa de produccin puede definirse comosigue:

La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia primahasta el producto final. En este flujo, el material es procesado (conversiones), esinspeccionado, se encuentra en espera o es transportado. Estas actividades sondiferentes entre s. Los procesos representan las conversiones en la produccin,mientras que los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de laproduccin. El proceso de flujo puede caracterizarse por su costo, tiempo yvalor, este ultimo entendido como el cumplimiento de los requerimientos delcliente4

Figura 2. La produccin como un flujo de procesos.Fuente: Koskela, Lauri. Aplication of the New Production Philosophy to

Construction. 1992

Los cuadros sombreados en gris representan las actividades de flujos, que no agreganvalor, en contraste con las conversiones. El nuevo modelo se compone de

conversiones y flujos. Donde las conversiones son todas aquellas actividades detransformacin que convierten los materiales y la informacin en productos pensandoen los requerimientos del cliente por tanto agregan valor, por tanto en contraposicinlos flujos no generan valor final para el cliente. Es decir una actividad agrega valorcuando si estas son reconocidas por el cliente en un estado de pagos del proyectocomo ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albailera de un muro,etc. De igual manera las actividades que no agregan valor son aquellas que consumenrecursos y generan costos, pero no implican un avance para la ejecucin de unaunidad de construccin. Por tanto ms productiva ser la empresa tanto mas eficientesean las conversiones y reduzca o elimine la duracin de los flujos.

2.4PRINCIPIOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DEPRODUCCIN

4. Ibd, p. 15

Transporte PROCESOA

Espera Inspeccin

Transporte Espera

PROCESOA

Inspeccin


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Hasta este punto, no se ha hecho ms que diferenciar los flujos y las conversionesbasados en lo que genera valor para el cliente, el interrogante que surge es comoadministrar, controlar y evaluar el sistema productivo propuesto.

Lauri Koskela

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hace referencia a once principios fundamentales, directamenteinterrelacionados y cuya aplicacin debe ser conjunta para una adecuada gestin delos procesos.

2.4.1 Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas)La experiencia ha demostrado que las actividades que no agregan valor predominanen el sistema de produccin en proporciones que varan entre el 80% y el 93%(Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total alcanza en algunos casos el 95%(Stalk & Hout 1990). De acuerdo con este principio las perdidas se reducen haciendoms eficientes las conversiones y eliminando algunas actividades de flujo.

Pero este principio no puede ser llevado al extremo, pues algunas actividades aunqueno agregan valor para el cliente directamente son primordiales para la eficienciaglobal de los procesos como el control de calidad, capacitacin de la mano de obra, laseguridad industrial en la obra. Es posible atacar directamente las actividades que nogeneran valor mediante la realizacin de diagramas de flujo de lo que se esthaciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensandoen los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistemamejorado y seguirlo mejorando en busca del ptimo.

2.4.2 Incrementar el valor del producto a travs de la consideracinsistemtica de los requerimientos del cliente.

Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de exigenciasdel cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada actividad hay dostipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. El fundamento prcticode este principio es consiste que al planificar la produccin de una unidad de obra, seidentifiquen los clientes sean definidos y analizadas sus exigencias. En el caso declientes internos, la cuadrilla ejecutora debe velar porque el producto semielaboradotenga las condiciones ideales para que las o la cuadrilla sucesora pueda ejecutar sindificultades las tareas posteriores.

2.4.3 Reducir la variabilidad

Todos los procesos de produccin son variables as se utilicen los mismos materialesy la misma mano de obra. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso:En primer lugar desde el punto de vista del cliente un producto uniforme siempre esmejor. En segundo lugar, la variabilidad, especialmente en la duracin de algunas

5 Ibid., p. 17-23


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actividades, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor y aumenta lostiempos de ciclo debido a:

Interrupciones en los flujos de trabajo generadas por el cruce entre

cuadrillas que deberan haber despejado y no lo han hecho porprolongacin del tiempo de ciclo (prerrequisitos).

Genera el rechazo de los productos, pues el cliente considerara que no sehan cumplido sus requerimientos.

Hay que anotar que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado adenominarse "variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una planificacinconfiable. Por tanto es de vital importancia encontrar las causas de la variabilidad yeliminarlas de raz aumentando la predictividad.

2.4.4 Reducir el tiempo del ciclo

El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega unamedida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejorforma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiereal tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de unciclo puede ser representado en la figura 3.

Figura 3. Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.

Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de lostiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y esperas.

En suma, los esfuerzos por eliminar las prdidas y la compresin del tiempo total delciclo podran producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):

Cumplimientos de las fechas planificadas. Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura. Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio

de rdenes.

Tiempode Ciclo

Tiempodel

Proceso

Tiempo deInspeccin

Tiempo demovimiento haciael siguiente

Proceso

TiempodeEsperas


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La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente.

Cada escaln de la pirmide jerrquica de organizacin agrega generalmente unorganismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la bsqueda de disminuircapas de esta organizacin jerrquica, as autorizando a las personas que trabajandirectamente dentro del flujo a tomar decisiones: Un obrero mejor capacitado,puede tomar mejores decisiones de control y de calidad.

Ejemplos prcticos de la reduccin de tiempos de ciclo son los siguientes,desarrollados ms en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:

La eliminacin de los movimientos entre procesos (original del JIT) con elobjetivo de reducir tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.

Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias almnimo.

Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos. Atencin con las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a

orden paralelo.

2.4.5 Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidadde conciliar informacin y uniones

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del procesoaumentan los costos ms all de la suma de los costos de sus partes individuales opasos. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemascomplejos son naturalmente menos confiables que sistemas ms simples.Simplemente puede entenderse como:

Reducir la cantidad de componentes de un producto. Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.

La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agreganvalor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equiposmultidisciplinarios y autnomos). Esfuerzos prcticos hacia la simplificacinincluyen:

Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades repetitivas.Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la

mano de obra mediante sistemas de calificacin del personal a corto plazo. Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo opartes prefabricadas.

Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc. Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por

una cantidad excesiva de ndices de productividad medidos.


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2.4.6 Incrementar la flexibilidad en la produccin.Aunque parezca contradictorio a la simplificacin, el principio de flexibilizacin hadado muy buenos resultados. Para obtener estos resultados hay que generar modelosmodulares, estandarizar piezas y partes del producto y utilizar cuadrillas que se

adapten al nuevo modelo de produccin (multicuadrillas que realizan varias labores).Se refiere a la posibilidad de alterar las caractersticas de los productos entregados alos clientes sin aumentar los costos de los mismos.

El aumento de la flexibilidad puede alcanzarse mediante diferentes instancias:

Reduccin del tiempo de ciclo como consecuencia de la reduccin deltamao de los lotes de produccin.

Utilizacin de cuadrillas multifuncionales, capaces de adaptarsefcilmente a las variaciones de la demanda.

Utilizacin de procesos constructivos que permitan la flexibilidad del

producto sin grandes traumatismos para la produccin como muros enDry Wall.

Las desventajas pueden ser que culturalmente no se acepte la sustitucin como ocurrecomo los muros en dry wall, o que el cliente piense que no se estn satisfaciendo susrequerimientos iniciales, en casos como estos es mejor previa concertacin con firmade acta de obra dejar clarificado los acuerdos que se hayan pactado para flexibilizar elproceso constructivo.

2.4.7 Incrementar la transparencia en los procesos.Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es transparente.

La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensin a errar, reduce lavisibilidad de errores, y disminuye la motivacin para mejorar. As, el objetivo estratar de hacer la produccin ms transparente para facilitar el Control y elmejoramiento para: hacer que el flujo principal de operaciones de principio a finsean ms visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).

Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son: Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en planta

apropiados, figura anterior. Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos,

contenedores, materiales y sistemas de informacin. La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona

inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

2.4.8 Enfocar el Control del proceso al proceso completoTodo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin enuna organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de cmo


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deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Loscompromisos en la planificacin solucionan en parte el control del proceso completo.El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisosmediante reuniones de planificacin peridicas.

Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el procesocompleto.Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber unaautoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en laactualidad. En organizaciones jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de dejara equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos (Stewart 1992).Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores ysubcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo con elpedido individual.

2.4.9 Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

El esfuerzo por reducir la prdida y aumentar el valor es un proceso interior,incremental, y reiterativo a cada actividad que puede y debe llevarse a cabocontinuamente. Este principio est basado en el Kaizen, filosofa japonesa delMejoramiento Continuo donde se hace nfasis en mejora general (no slo de losprocesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 4, presenta un esquemasimplificado del proceso de mejora continua.

Figura 4. Esquema del proceso de mejoramiento contino.

Algunas de las recomendaciones para la mejora continua son:

1. El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitosesenciales para la introduccin de las mejoras continuas en los procesos.

Organizarse para elMejoramiento

Comprender elProceso

Modernizacin(Innovacin

Medidas y Controles

MejoramientoContinuo


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2. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenasprcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras.

3. La creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemases la base para comenzar la estandarizacin de los procesos.

4. El anlisis de las causas de no cumplimiento de la planificacin apunta aconseguir el mejoramiento de los procesos.

2.4.10 Balancear el mejoramiento de los flujos y las conversiones.El mejoramiento de los flujos y de las conversiones est directamente relacionado,mediante la introduccin de recursos tecnolgicos disminuir las necesidades demayor capacidad en las actividades de conversin y minimizara el tiempo invertidoen los flujos. Sino existe un equilibrio entre el mejoramiento de los flujos por un ladoy de las conversiones, se generaran cuellos de botellas en caso de excederse lacapacidad de los flujos por sobre abastecimiento o demoras por desabastecimientos.Cada proceso debe llevarse al mximo de su capacidad de produccin o deprocesamiento bajo las condiciones actuales y documentando su comportamiento sepuede pensar en un rediseo en la mejora mediante la introduccin de nuevatecnologa.

2.4.11 Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).Desde el tiempo de los romanos se ha demostrado la validez de esta practica, queconsiste en ser humilde para aceptar que existen personas, culturas que en algnmodo son superiores y podremos beneficiarnos de ello, imitando, copiando ymejorando dicho aspecto hasta alcanzarlos y mejorarlo. Esta practica fue desarrolladaen su mejor expresin por Xerox como medida para identificar porque perdaposicionamiento en el mercado frente a las empresas japonesas

Diversos autores coinciden en los siguientes pasos para la estructuracin de unproceso de Benchmarking:

Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los procesospropios.

Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar, entendery comparar las prcticas de los mejores.

Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar oincorporar en sus propios procesos.

En construccin se conocen cinco sistemas para el Benchmarking en el mundo: Benchmarking and Metrics (CII, estados Unidos). KPI (Construction Excellence, Reino Unido). Sistema nacional para la Referenciacin de la Construccin (CDT, Chile) Sistema de Indicadores para Benchmarking en la Construccin Civil

(Sisind-Net, UFRGS, Brasil).


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Benchcolombia (sistema para la Referenciacin para la Construccin,Colombia).

2.5MEDIDAS EN LA CONSTRUCCION

Es evidente que las medidas convencionales de construccin a menudo enfocadashacia el costo o a medir la productividad, no hacen visibles las prdidas ni sus causasy no estimulan por ende la mejora continua, se necesitan las nuevas medidas, nuevosindicadores, pues lo que no puede medirse no puede mejorarse. Estas medicionestienen dos propsitos: para implementar procesos de la mejora continua al interior dela organizacin, y ser competitivos teniendo evidencias que le permitan a la empresacompararse con otras organizaciones.

Algunas de las mediciones que hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de las

empresas y de la academia son:1. Las prdidas: el nmero de defectos, los reprocesos, el nmero de errores del

plan y las omisiones, el nmero de rdenes de cambio, el costo de laseguridad, consumo en exceso de recursos a sea de materiales, mano de obra oequipos y el porcentaje de tiempo del ciclo total de las actividades que nogeneran valor para las diversas actividades en particular.

2. El valor: El valor del producto desde las perspectivas de los clientes ya seaninternos o cliente externo o final evaluado subjetivamente.

3. Tiempo del ciclo: El ciclo cronometra la duracin de los procesos principalesy subprocesos es una medida muy importante para determinar consumos y

rendimientos.4. La variabilidad: Cualquier desviacin de lo planificado, como las fechas deejecucin o el porcentaje de actividades ejecutadas sobre el total lasactividades planificadas o programadas.

Hay tres problemas especiales encontrados en el desarrollo de medidas para laconstruccin:

1. La singularidad de proyectos, relacionado con la falta de repeticin, y laincertidumbre medioambiental, qu a simple vista podra hacer difcil lacomparacin entre los proyectos o las organizaciones.

2. La dificultad de coleccin de los datos en el sitio.3. Los diversos procedimientos para la coleccin de los datos.

Cuando se usan las medidas internamente, estos problemas pueden superarse. Lamayora de las organizaciones lleva a cabo proyectos aproximadamente comparables,y pueden estandarizarse los mtodos de coleccin de datos dentro de lasorganizaciones. Tambin, podra ser posible medir singularidad, complejidad e


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incertidumbre y unirse eficacia y mrgenes de efectividad al grado de dificultad seencontrado.

En el capitulo cuatro se desarrollara la metodologa del Last Planner como una

herramienta que permite realizar los cuatro tipos de medida anteriormente enunciadosy busca mediante su divulgacin, conocimiento e implementacin ofrecer un esquemacomn o estndar para la medicin y recoleccin de informacin.

2.6 EL CONCEPTO DE PERDIDA BAJO EL LEAN COSNTRUCTION

La visin de la Construccin Sin Prdidas establece el nuevo modelo de produccinbasado en flujos y conversiones, donde los primeros no agregan valor desde la pticadel cliente pero si consumen recursos en la medida que el consumo de estos recursosesta mas all de la cantidad bsica para agregar valor. Ohno recoge este enfoque

cuando define como perdidas: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima deequipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para laproduccin6.

El proceso de la eliminacin de una fuente de perdidas es mas que obvio, determinarsu causa, diversos autores han planteado diferentes tipos de clasificaciones deprdidas podremos encontrar diferentes tipos como la de Shingo en su estudio delSistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de produccin enfocado a lamanufactura. Serpell7hace alusin al siguiente modelo cualitativo para identificar lascausas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida deproductividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco

grandes categoras de tiempo improductivo:1. Perdidas por esperas (inactividad)2. Prdidas por traslados3. Prdidas por trabajo lento4. Prdidas por trabajo inefectivo5. Prdidas por trabajo rehecho

A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la quepertenecen:

1. Administrativas:a. Problemas de diseo y planificacin: poca constructibilidad, errores de

diseo, inexistencia de planificacin preeliminar, deficiente estimacinde costos.

6OHNO, Taiichi. 1988. Toyota production system. Productivity Press, Cambridge, MA. 143 p7SERPELL, Op. cit., p.43.


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b. Ineficiencia de la administracin: Requerimientos innecesarios, excesoo falta de control esta ultima por una excesiva relacinsupervisor/subordinados, mala planificacin a nivel operacional o ha

sido realizada por personal no calificado, excesiva burocracia,administracin bajo el esquema de apagar incendios. Inexistencia deuna poltica y organizacin para el control de bodega e inventarios, demanejo de herramientas, de trmite de rdenes de compra y derequerimientos de materiales.

2. Uso de recursos:a. Mtodos inadecuados de trabajos: Sobre dimensionamiento de

cuadrillas, uso de tecnologas inadecuadas, no consideracin dealternativas, mala calidad y falta de aprender de los errores y deexperiencias anteriores.

b. Grupos y actividades de apoyo deficientes: Exceso o falta de cantidad,mal uso, mala distribucin o disponibilidad de recursos por errores enel calculo de costes, por no disponibilidad en el mercado debido amala planificacin de adquisiciones y contratacin.

c. Problemas del recurso humano: capacitacin deficiente o pococalificados que degenera en bajo rendimiento y problemas de calidad,falta de gestin del recurso humano traducido en desmotivacin einexistencia de incentivos.

d. Problemas de seguridad industrial no existe una conciencia de larelacin entre motivacin, desempeo y prdidas por taza deaccidentalidad.

3. Sistemas de Informacin (control): Orientados a comparar costespresupuestados contra reales, no identifican causas, ni responsables por unbuen o mal desempeo, la informacin recolectada puede ser defectuosa,atrasada o no revela las deficiencias de las actividades auditadas.

2.6.1 CARATERIZACION DE LAS PERDIDASLas perdidas en al construccin como producto de los flujos pueden subdivirse en dosgrupos de acuerdo al modelo de produccin., no todas las perdidas del sistema soncierto por ciento evitables, lo que conlleva a afirmar que hay un rea controlable y

otra que no lo es. Las perdidas que ocurren en el rea son competencia de laadministracin de obra y obedecen a las causa enumeradas anteriormente, pero queocurre con aquellas no controlables atribuidas a la influencia del clima y losproveedores. Respecto de estos ltimos se recomienda una gestin de los mismosmediante la planificacin.


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Figura 5. Perdidas segn el modelo de Lean Construction bajo el enfoque de flujosinternos y externos

FFLLUUJJOOSSYYPPRROOCCEESSOOSS

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOOSS

FFLLUUJJOOSS

EEXXTTEERRNNOOSSFLUJOS

INTERNOSPPRROOCCEESSOODDEECCOONNVVEERRSSIINN

AREA CONTROLABLE

AREA NO CONTROLABLE

PRODUCTOS


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3 EL LTIMO PLANIFICADOR (THE LAST PLANNER SYSTEM)

En los ltimos aos el Lean Construction Instituteha desarrollado una metodologapara la planificacin y control de proyectos basado en la teora de la Construccin SinPrdidas. A este esfuerzo corresponde el modelo desarrollado por el profesor GlennBallard denominado el ltimo Planificador que es una herramienta para controlarinterdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende,asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificacin quetiene como consecuencia directa una mejora sustancial en el desempeo de la obra.

La planificacin se suele desviar de los planes originales prcticamente desde elprimer da de la obra, causando una reaccin en cadena que genera la necesidad dereplanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la

planificacin general, se va generando una presin mayor por terminar ms rpido.Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, an peor. Los costos de mano deobra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad derecursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazosestablecidos.

La variabilidad debe entenderse como aquellas desviaciones en plazos de ejecucin,consumos de mano de obra y materiales, en contra de lo presupuestado. Por ende laausencia de variabilidad es sinnimo de produccin confiable como indicador delcumplimiento de lo programado. El punto de partida es incrementar la confiabilidadde las asignaciones de trabajo a nivel de la produccin misma. Los sistemas de

gestin tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con ciertaexactitud el flujo de trabajo, por lo general disean cuadrillas que deben adoptar unesquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, laaplicacin de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda lalnea de produccin. Por lo tanto, los sistemas de gestin de produccin actualesinyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por consiguiente prdidas.

Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la produccin har posible quese reduzca la variacin de los requerimientos de recursos, as disminuir el rediseo delas operaciones siguientes. La planificacin debe determinar lo que se debe hacer,cmo se debe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella y por

qu. La orientacin de la planificacin utilizada en Lean Construction as como lastcnicas de control empleadas, reducen las prdidas principales a travs de mejorar laconfiabilidad del flujo de trabajo. La investigacin del ltimo planificador empezcon el objetivo de mejorar la calidad de las asignaciones en los planes de trabajosemanales, adicion un proceso de previsin (liberacin de restricciones) para formary controlar el flujo de trabajo y eventualmente fue extendido desde la construccin aldiseo.


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3.1BASES CONCEPTUALES

3.1.1 EL CONCEPTO DE PLANIFICACIONEs la herramienta que permite a la administracin de la obra tomar decisiones de

cmo, cuando y mediante que medios materializar el proyecto, es el medio por elcual el administrador de obra y su equipo de trabajo (ingeniero residente o jefe,maestro general y capataces) garantizan que mediante la funcin de operaciones setransformen los recursos en obras tangibles y por ende es el medio por el cual seasegura la produccin.Es organizar para que en el futuro los hechos se ajusten acontrol establecido, es amarrar las circunstancias a una meta definida.

Al respecto Botero plantea:

La planificacin puede ser entendida como un proceso de toma de decisiones queinvolucra el establecimiento de metas y objetivos para su consecucin, siendo

eficaz solamente cuando se encuentra acompaada de control (...). El proceso decontrol debe ser realizado teniendo en cuenta la eficacia y la eficiencia delmismo. La eficacia es el cumplimiento de las metas declaradas, usualmenteexpresadas en forma de plazos y de secuencias de ejecucin (...). La eficiencia,por su parte se relaciona con el uso racional de los recursos (materiales, mano deobra, equipos) y se mide por la relacin entre el valor del producto generado y elcosto de los recursos utilizados.8

3.1.2 EL LTIMO PLANIFICADOR.Ballard9denomina como El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila

el trabajo hecho por las unidades de produccin y responsable de la capacidad de lasunidades de produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. ElUltimo Planificador en la etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapageneral de construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una construccinespecfica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.

3.2NIVELES DE PLANIFICACIN.

Se definen tres instancias jerrquicas de planificacin:1. Planificacin de largo plazo que puede ser de dos clases: Una panificacin

preeliminar, de carcter estratgico, cuyos objetivos bsicos son determinarlos costos para propuestas o estudios de factibilidad y servir de base para la

8BOTERO, Luis Fernando. Construccin Sin Prdidas. 2 Edicin. Bogota: LEGIS S.A. 2006. P.67-689BALLARD, Glenn H. The Last Planner System of Productin Control. 2002. Tesis de doctorado(Filosofa) The University of Birmingham. Faculty of Engineering. School of Civil Engineering. p.3-1Disponible en la web site http://www.leanconstruction.org


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planificacin del proyecto y una planificacin el contrato o proyecto, decarcter tctico, cuyo objetivo es obtener el plan definitivo para la ejecucindel proyecto.

2. Planificacin intermedia.

3. Planificacin a corto plazo o semanal.El sistema del ultimo planificar proyecta aumentar la confiabilidad de la planificacinmediante el actuar sobre estas dos ltimas, a continuacin se presenta loslineamientos conceptuales para la aplicacin de esta metodologa segn lo propuestopor Glenn Vallara en su Tesis de doctorado sobre The Last Planner System ofProduction Control.

3.2.1 Planificacin de Largo Plazo (Programa Maestro)La planificacin en esta instancia es de carcter tctico, en esta instancia se definenlos plazos generales de la obra: inicio y finalizacin, as como de sus principales

captulos, movimientos de tierra, cimentaciones, estructura, acabados. El programamaestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa decoordinacin de actividades que lleva a la realizacin de ste. Esta etapa es de vitalimportancia para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficiosesperados. El programa maestro o planificacin inicial debe ser desarrollado coninformacin que represente el verdadero desempeo que posee la empresa en obra,slo de esta manera se podr dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que seestarn supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja laempresa.

3.2.2 Planificacin Lookahead

Segn ballard

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en esta instancia, se hace relacin a la planificacin en si de lasoperaciones de construccin, en esta fase en particular se define el mtodoconstructivo y se prevn los recursos necesarios para la ejecucin de las operacionesde conversin. El proceso de planificacin Lookahead es el segundo nivel en lajerarqua del sistema de planificacin. Resalta las actividades que deberan hacerseen un futuro cercano.

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendindose como flujo detrabajo la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos),recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios para que lacuadrilla cumpla su trabajo.

Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes segn ballard son:

Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo. Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.

10Ibid., p.3-7 a 3-13.


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Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programasy operaciones de trabajo de ms fcil manejo.

Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo. Mantener un inventario de trabajo ejecutable. Poner al da y revisar los programas del nivel superior.

Para que las funciones antes mencionadas puedan ser cumplidas se deben realizarciertos procesos especficos:

Definicin del intervalo de planificacin. Definicin de actividades. Anlisis de restricciones. Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores. Balancear la carga con la capacidad.

Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para lassiguientes 3 a 12 semanas. El nmero de semanas sobre el cual se extiende estaplanificacin Intermedia es decidido basado en las caractersticas del proyecto, laconfiabilidad del sistema de planificacin, y el tiempo de respuesta en la adquisicinde informacin, materiales, mano de obra y maquinaria. Adems, la planificacinLookahead no es fcil de determinar del programa maestro. De hecho, esfrecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el trabajo deproyectar colectivamente el programa maestro para la prxima fase del proyecto.

Definicin del intervalo de tiempo de la Planificacin Lookahead

Recordemos que el nmero de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido deacuerdo a las caractersticas del proyecto, la confiabilidad del sistema deplanificacin, y los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin,materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos derespuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo perodo desde elmomento en que se piden recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos derespuesta deben ser identificados durante la planificacin inicial para cada actividadincluida en el programa maestro. Empresas nacionales que estn implementando estosnuevos procesos de planificacin, han sistematizados sus procesos de planificacinLookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor formasus resultados.

Definicin de las actividades de la Planificacin LookaheadPara preparar la Planificacin Lookahead explotaremos las actividades del programamaestro que estn contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivelde detalle de programacin inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, yaque obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejorforma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea.


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Lo que obtendremos en la planificacin Lookahead es un conjunto de tareas para unintervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto derestricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algoque limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos

previos o recursos. Despus de identificar cada una de las tareas y sus restriccionesdentro de la Planificacin Lookahead, se procede a realizar el anlisis de lasrestricciones.

Anlisis de RestriccionesUna vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificacinLookahead, estarn sujetas al anlisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser:contrato, diseo, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano deobra, otros. Adems de las restricciones nombradas, pueden existir otras que seanapropiadas para un proyecto en particular: permisos, inspecciones y aprobaciones,etc.

La funcin principal del anlisis de restricciones es analizar por qu una actividad nopuede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar laactividad; lo anterior orientado a liberar a la actividad de sus restricciones para serejecutada segn lo planificado. Un Anlisis de Restricciones requiere de buenosproveedores y servicios para administrar activamente la produccin y entrega, yproporcionar una coordinacin adecuada y oportuna ante los problemas que segeneren, esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a sualrededor.

Actividad Diseo Materiales Mano de Obra Equipos Pre-Requisitos

A Si No Si Si SiB No Si Si Si No

C Si No Si Si Si

D Si No No Si NoE Si Si Si Si Si

F Si No Si Si No

Tabla 1.Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)

Hay que dejar en claro que el Anlisis de Restricciones no slo involucra poner un

Si o un No, ya que detrs de eso existen dos procesos claves para poder liberarlas restricciones, stos son: Revisin de las restricciones y Preparacin de lasrestricciones.

RevisinConsiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia enrelacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo


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programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas oretardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de Revisin es laprimera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar elflujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que,

llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que loimpiden. La figura 6, muestra que la labor del proceso de revisin es filtrar por ultimavez la informacin que entrar en la Planificacin Lookahead.

Figura 6. Revisin de actividades antes del programa Lookahead.

La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a laplanificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de losproveedores de cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar unafutura liberacin. Esto se repite en cada ciclo de planificacin, cuando el planificadoractualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la prxima semana.

Preparacin de RestriccionesEste trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restriccioneso limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para comenzar en elmomento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea paradejarla lista para ser asignada. Esta accin se conoce como preparacin. Lapreparacin es un proceso que tiene tres pasos:

1. Confirmar el tiempo de respuesta: el remover una restriccin de unaactividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar

Estructuracin deltrabajo

Criterio deDiseo

ProgramaMaestro

Seleccionar lasecuencia de

construccin y eltamao de esta.

Estado actualY

pronosticado.

Lookahead

Revisin (Screening)


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la ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo derespuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo derespuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea no seradmitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden

presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elementofundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de los tiempos derespuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido durante laactualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.

2. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es conocido comoarrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades paracompletar con prontitud la actividad que comienza.

3. Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser

ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tienealta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.

Figura 7. Preparacin de actividades en la planificacin Lookahead.Fuente: Ballard, Glenn. The Last Planner System of Production Control. 2002.

3.2.3 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas que poseen altaprobabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado por las tareas de la planificacinLookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea uninventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.

Actividades del programaMaestro que entrarn en lassemanas (Arrastre)

1 432 5 6

Chequear las asignaciones y tener listocada semana suficiente trabajo paramantener 2 semanas para un inventario detrabajo realizable.

Asignaciones

Inventario

de trabajorealizable

Notificar alcoordinador delestado de lasrestricciones

Anlisis derazones de

Nocumplimiento

Explorar el programaMaestro o de fases yhacer paquetes deactividades paraentrar en la ventanaLookahead

Semanas de planificacin Lookahead


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Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo deactividad: Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en

curso que no pudieron ser ejecutadas. Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura

que se desea planificar. Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras (situacin

ideal de todo planificador).

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si seejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de TrabajosEjecutables proveer otras actividades, con lo que las cuadrillas de produccin noquedarn ociosas, o lo que sera peor terminarn realizando tareas al azar que sesalgan de la secuencia de trabajo y que ms tarde generen trabajos ms costosos o de

mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismoscriterios de calidad que las asignaciones de la semana. Luego de haber creado elinventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de TrabajoSemanal (PTS), que no es ms que seleccionar un conjunto de actividades del ITEque se realizarn en la semana siguiente.

3.2.4 Planificacin de trabajo semanalLa planificacin semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar untrabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno,capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucin del trabajo.

La gestin de proyectos tradicional aborda la planificacin semanal definiendoactividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo queDEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su duracin y seorganizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los objetivos del proyecto.Se realiza el trabajo, diseando cuadrillas, que son encomendadas por laadministracin para hacer lo que el programa seala DEBE ser ejecutado, sinconsiderar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo especfico. Losrecursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblementegarantizar la ejecucin de lo programado. Despus que el programa ha sidodeterminado y el trabajo est en progreso, se renen los recursos: materiales y manode obra, y se termina adaptndolos al programa de la mejor manera posible.

Estrategia para la seleccin de actividades a programarEl principio de planificacin del Last Planner se condensa en la siguiente estrategiade seleccin de las asignaciones de trabajo siguiendo los siguientes criterios:

No todo podr realizarse, debido a las restricciones.


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Si un subconjunto de actividades de lo debera hacerse, puede hacerse (librede restricciones) y a su vez un subconjunto de lo que puede hacerse se har(capacidad).

Si se mantiene la anterior lnea de seleccin de actividades existe una muy altaprobabilidad de cumplir a cabalidad lo planificado, que se le denomina trabajo hecho.El funcionamiento bsico del sistema de seleccin se resume en:DeberaPuedo-Sehar Hecho.

Figura 8. Enfoque de planificacin del Last Planner.Fuente: Botero, Fernando. Construccin Sin Prdidas. 2006.

Ballard argumenta al respecto:

Lamentablemente, el rendimiento del ltimo Planificador a veces es evaluadocomo si no pudiera haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER."Qu haremos la semana que viene?, Sin embargo, est en el programasemanal?" o Es una tarea que nos apremia?. Cualquier supervisor de lasactividades programadas considera estas actividades como si su responsabilidadsea la de ejercer presin sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo deobstculo. Asumiendo que es necesario vencer obstculos, la entrega errtica derecursos tales como la informacin de entrada y el impredecible trmino dealguna tarea que necesitamos terminada para la iniciacin de otra, invalida laecuacin supuesta de HAR con DEBERA, y rpidamente causa el abandono dela planificacin que habamos realizado. Caemos entonces en planificacionestentativas que pocas veces cumplimos.11

Alarcn resumen lo anterior en el siguiente postulado: En la mayora de losproyectos lo que puede y lo que se har son ambos subconjuntos de lo que debera

11Ibid., p.3-1.

Debera

Puede

Se har


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1. Definicin: Las asignaciones son suficientemente especficas para que puedarecolectarse el tipo y cantidad correcta de informacin o materiales? Eltrabajo puede coordinarse con otras disciplinas? Es posible afirmar al final dela semana si la asignacin ha sido terminada?

2. Consistencia: Son todas las asignaciones ejecutables? Entendemos lo que se

requiere? Tenemos lo que necesitamos de otros? Tenemos todos losmateriales disponibles? Est completo el plan anterior? Estn los trabajospre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta adems, que algntrabajo que debi estar listo la semana anterior ser terminado durante laactual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidadesque trabajarn en la misma rea.

3. Secuencia: La seleccin de asignaciones fue hecha en base a la secuenciaprovista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad?Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien ms? Existenasignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en elinventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para

suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?4. Tamao: Los tamaos de las asignaciones se determinan segn la capacidad

individual o grupal de las unidades de produccin antes de comenzar elperodo de ejecucin?

5. Retroalimentacin o aprendizaje: Para las asignaciones que no so

Last Planner en Mejoramiento de Construcción Aporticada. Lean Construction (2007) - Informe de...

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