Lean ConstructionDe Wikipedia, la enciclopedia libre

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Lean Construction es una combinación de la investigación original y desarrollo práctico en el diseño y

la construcción, con una adaptación de manufactura esbelta principios y prácticas en el diseño y la

construcción de procesos de extremo a extremo. A diferencia de la fabricación, la construcción es un

proceso basado en la producción del proyecto. Lean Construction se refiere a la alineación y holístico

búsqueda de mejoras simultáneas y continuo en todos los aspectos del entorno construido y natural:

diseño, construcción, activación, mantenimiento, salvamento y reciclaje (Abdelhamid 2007, Abdelhamid

et al 2008.). Este enfoque trata de gestionar y mejorar los procesos de construcción con un costo

mínimo y el valor máximo, considerando las necesidades del cliente (Koskela et al. 2002 [ 1 ] ).

El término "Lean Construction" fue acuñado por el Grupo Internacional de Lean Construction en su

primera reunión en 1993 (Gleeson et al. 2007). La construcción en "Lean Construction" se refiere a toda

la industria y no la fase durante la cual la construcción se lleva a cabo. Por lo tanto, Lean Construction

es para los propietarios, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores, proveedores.

Contenido

  [ ocultar ] 

1 Desarrollo histórico

o 1.1 Un nuevo paradigma

2 ¿Cuál es la construcción sin pérdidas?

3 Proyecto de Entrega

o 3.1 Proyecto Integrado de entrega

o 3.2 arreglos comerciales que apoyan IPD y Lean Entrega de Proyectos

o 3.3 Entrega del Proyecto Integrado magra (ILPD)

4 Aplicaciones prácticas de Lean Construction

5 Último sistema planificador

6 Las diferencias entre LC y los enfoques de gestión de proyectos

7 LC redes, la investigación y la enseñanza

o 7.1 Redes, revistas y conferencias

o 7,2 de investigación y docencia universitaria

o 7.3 Iniciativa mundial

o 7.4 Historia de primicias

8 Referencias

9 Bibiography

10 Enlaces externos

Desarrollo histórico [ editar ]

Lauri Koskela, en 1992, desafió a la administración de la construcción comunitaria de considerar las

insuficiencias del paradigma de equilibrio tiempo-costo-calidad. [ 2 ] Otra anomalía paradigma sin

precedentes fue la observada por Ballard (1994 [ 3 ] ), Ballard y Howell (1994a [ 4 ] y 1994b), y Howell

(1998). Análisis de los fallos del plan del proyecto indicó que "normalmente sólo alrededor del 50% de

las tareas en los planes de trabajo semanales se completará a finales de la semana planeamos" y que

los constructores podrían mitigar muchos de los problemas a través de "una gestión activa de la

variabilidad, a partir de la estructuración del proyecto (sistema de producción temporal) y continuando a

través de su funcionamiento y mejora "(Ballard y Howell 2003 [ 5 ] ).

La evidencia de la investigación y las observaciones indican que los modelos conceptuales de la

Administración de la Construcción y de las herramientas que utiliza ( estructura de desglose del

trabajo , método del camino crítico , y la gestión del valor ganado ) no pueden entregar los proyectos 'a

tiempo, en presupuesto y en calidad deseada' ( Abdelhamid 2004). Con repitan experiencias negativas

en los proyectos, evidenciadas por los problemas endémicos de calidad y el aumento de los litigios, se

hizo evidente que los principios rectores de la gestión de la construcción necesitan volver a visitar. Un

comentario publicado por la ACMA , en su Sexta Encuesta Anual de Propietarios (2006), se refirió a la

preocupación sobre los métodos de trabajo y el coste de los residuos:

"Si bien el costo del acero y el cemento son los titulares, los fracasos menos publicidad en la gestión de

proyectos de construcción pueden ser desastrosos. Escuche atentamente el mensaje de este

comentario. No estamos hablando acerca de los materiales solo, métodos, equipos o documentos del

contrato . Estamos hablando de la forma en que trabajamos para entregar los proyectos de inversión de

éxito y cómo manejar los costos de la ineficiencia ". [ 6 ]

Un nuevo paradigma [ edit ]

Koskela (2000) [ 7 ] sostuvo que la falta de coincidencia entre los modelos conceptuales y la realidad

observada subrayó la falta de solidez de las construcciones existentes y señaló la necesidad de una

teoría de la producción en la construcción. Koskela se utiliza el sistema de producción ideal encarnado

en el Sistema de Producción Toyota para desarrollar un paradigma de gestión de la producción más

general para los sistemas de producción basados en proyectos donde la producción se conceptualiza de

tres maneras complementarias, a saber, como una transformación (T), como un flujo (F ), y como la

generación de Valor (V).

La transformación es la producción de insumos en productos. [ 7 ]

De flujo se puede definir como "Movimiento que es suave e ininterrumpido, como en el" flujo de

trabajo de un equipo a la siguiente 'o el flujo de valor a la atracción de la atención al cliente. "[ 8 ]

Valor es "lo que el cliente está realmente pagando por el proyecto para producir e instalar". [ 8 ]

Koskela y Howell (2002) también presenta una revisión de la teoría de gestión existentes -

en concreto en relación con la planificación, ejecución y paradigmas de control - en los

sistemas de producción basados en proyectos. Ambas concepciones proporcionan una

sólida base intelectual de la construcción lean como se desprende de la investigación y la

práctica (Abdelhamid 2004).

Reconociendo que las obras reflejan el comportamiento prototípico de los sistemas

complejos y caóticos, sobre todo en el flujo de materiales y de información dentro y fuera

de sitio, Bertelsen (2003a y 2003b) sugirió que la construcción debe ser modelado

utilizando el caos y la teoría de los sistemas complejos. Bertelsen (2003b) argumenta

específicamente que la construcción puede y debe entenderse de tres maneras

complementarias:

Como un proceso de producción basado en proyectos

Como industria que proporciona agentes autónomos

Como sistema social

¿Qué es la construcción sin pérdidas? [ edit ]

Construcción magra es una "forma de diseño de sistemas de producción para minimizar el

desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima cantidad

posible de valor," (Koskela et al. 2002 [ 1 ] ). Diseño de un sistema de producción para

lograr la extremos indicados sólo es posible gracias a la colaboración de todos los

participantes en el proyecto (Propietario, A / E, constructores, gerentes de planta, el

usuario final) en las primeras etapas del proyecto. Esto va más allá del acuerdo contractual

de diseño / construcción o constructibilidad comentarios en los constructores , y en algún

momento los gerentes de planta, simplemente reaccionar a los diseños en lugar de

informar e influir en el diseño (Abdelhamid et al. 2008).

Lean Construction reconoce que los fines deseados afectan a los medios para alcanzar

estos fines, y que los medios disponibles afectará extremos Lichtig realizadas (2.004). En

esencia, la construcción magra tiene como objetivo incorporar los beneficios del concepto

Master Builder (Abdelhamid et. Al 2008).

"Se puede pensar en la construcción sin pérdidas de una manera similar

a mesoeconomics . Lean Construction se basa en los principios de la gestión a nivel de

proyecto y en los principios que rigen la gestión de nivel de producción. Lean Construction

reconoce que toda empresa exitoso proyecto implicará inevitablemente la interacción entre

gestión de la producción y proyectos. "(Abdelhamid 2007)

Suplementos construcción Lean management construcción tradicional se acerca con

(Abdelhamid 2007): (1) dos dimensiones fundamentales y necesarios para la ejecución de

proyectos de capital con éxito al exigir la consideración deliberada de flujo de materiales y

de información y la generación de valor en un sistema de producción, y (2) diferentes

proyectos y la gestión (planificación-ejecución-control) paradigmas de producción.

Mientras que la construcción magra es idéntico al apoyarse la producción en su espíritu,

que es diferente en la forma en que fue concebido y cómo se practica. Existe la opinión de

que la "adaptación" a Lean Manufacturing / Production es la base de Lean

Construction. La vista de Lauri Koskela, Greg Howell, y Glenn Ballard es muy diferente,

con el origen de la construcción sin pérdidas derivadas principalmente de la necesidad de

una teoría de la producción en la construcción y las anomalías que se observaron en la

fiabilidad de la planificación de la producción semanal.

Conseguir trabajo fluya de forma fiable y previsible en una obra requiere la alineación

impecable de toda la cadena de suministro responsable de las instalaciones construidas

de tal manera que se maximice el valor y los residuos se reduce al mínimo. Con un

alcance tan amplio, es justo decir que las herramientas que se encuentran en Lean

Manufacturing y Lean Production, tal como se practica por Toyota y otros, han sido

adaptados para ser utilizados en el cumplimiento de los principios de Lean

Construction. TQM, SPC , seis sigma, todos han encontrado su camino en la construcción

muscular. Del mismo modo, las herramientas y los métodos que se encuentran en otras

áreas, como en las ciencias sociales y de negocios, se utilizan cuando sea aplicable. Las

herramientas y métodos de gestión de la construcción, como el CPM y la estructura de

desglose del trabajo, etc, también son utilizados en las implementaciones de Lean

Construction. Las tres herramientas y métodos únicos que fueron concebidos

específicamente para la construcción sin pérdidas son el sistema Last Planner, Target

Valor de diseño, y el sistema de entrega del proyecto Lean.

Si la herramienta, el método y / o técnica prestará asistencia en el cumplimiento de los

objetivos de la construcción sin pérdidas, se considera una parte del conjunto de

herramientas disponibles para su uso. Una muestra de estas herramientas incluye: la

elección por las ventajas (CBA), [ cita requerida ] BIM (Diseño Magro), A3, diseño de procesos

(diseño Lean, fuera de las instalaciones de fabricación y JIT (Lean Supply), mapeo de la

cadena de valor (Asamblea magra), visual sitio (Asamblea magra), 5S (Asamblea magra),

la tripulación diarias huddles (Asamblea magra).

El espíritu común se deriva de principios compartidos:

Todo el sistema de optimización a través de la colaboración y el aprendizaje

sistemático

mejora continua / búsqueda de la perfección que implica a todos en el sistema

un enfoque en la entrega del valor deseado por el propietario / cliente / usuario final

permitiendo que el valor fluya al eliminar sistemáticamente los obstáculos a la

creación de valor y las partes del proceso que crean ningún valor

la creación de la producción de tracción

Las diferencias en el flujo de detalle de un reconocimiento de que la construcción es una

producción basada en proyectos donde el producto es generalmente un prototipo. [ cita

requerida ]

La prioridad para todos los trabajos de construcción es el siguiente:

1. Mantener el flujo de trabajo para que los equipos son siempre producto de la

instalación productiva

2. Reducir el inventario de materiales y herramientas y

3. Reducir los costes [ 9 ]

Mientras que la principal herramienta de la construcción sin pérdidas para la fabricación de

los procesos de diseño y construcción más predecible es el Sistema Planificador

Última (ver más abajo) y derivados de la misma, otras herramientas magras ya probadas

en la fabricación han sido adaptados a la industria de la construcción con el mismo

éxito. Estos incluyen: 5S , Kanban ,Kaizen eventos, rápida instalación / cambio , Poka

Yoke , el control visual y 5 porqués (Mastroianni y Abdelhamid 2003, Salem et al

2005. [ 10 ] ).

Entrega de Proyectos [ edit ]

Proyecto de Prestación Integral [ edit ]

Entrega del Proyecto Integrado (IPD) es una marca comercial registrada por el Instituto

Lean Construction con la USPTO . [ cita requerida ] los miembros del equipo IPD principales

incluyen el arquitecto, consultores técnicos clave, contratista y subcontratistas clave.

Usando IPD, los participantes del proyecto pueden superar los problemas organizativos y

contractuales esenciales. El enfoque IPD a la contratación alinea los objetivos del proyecto

con los intereses de los participantes clave. IPD se basa en la selección de participantes,

la transparencia y el diálogo permanente. Consumidores de construcción podrían

considerar repensar sus estrategias de contratación para participar más plenamente en los

beneficios. El enfoque IPD crea una organización con la capacidad de aplicar la ejecución

de proyectos magra (LPD) Principios y prácticas. (Matthews y Howell 2005 [ 11 ] )

Acuerdos comerciales que apoyan IPD y Lean Proyecto Delivery [ edit ]

Hay por lo menos cinco formas principales de contrato que apoyan la construcción sin

pérdidas

En Estados Unidos, IFOA [ 12 ] utiliza los principios Lean Construction explícitas. Health

Sutter en Sacramento desarrollado "Planilla Integrada de acuerdo para la entrega de

proyectos Lean" para su uso en proyectos de salud en y alrededor de California. [ cita

requerida ]

ConsensusDOCS300  es un derivado de IFOA.

"AIA Documento C191 ™ -2009 es un formulario de acuerdo multipartidista estándar a

través del cual el propietario, arquitecto, contratista [etc] ejecutar un único contrato

para el diseño, construcción y puesta en marcha de un proyecto". [ 13 ] El Instituto

Americano de Arquitectos (AIA), establece una lista de ejecución de los proyectos

integrados distribuidores del sistema.[ 14 ]

En el Reino Unido, PPC2000 es publicitado por la Asociación de Arquitectos

Consultores. [ 15 ]

En Australia, el Instituto Lean Construction ha colaborado con la Asociación Alliancing

de Australasia (AAA) en torno a los temas de alliancing acuerdos y contratos de

colaboración . [ 16 ]

Otros documentos explican Entrega Proyecto Integrado (IPD) y IFOA. [ 11 ] [ 12 ] PPC2000,

IFOA y 'acuerdos alliancing' fueron algunos de los temas discutidos en la "magra en el

Sector Público (LIPS) conferencia celebrada en 2009. [ 17 ]

Entrega del Proyecto Integrado magra (ILPD) [ edit ]

ILPD es un contrato multi-parte que especifica el uso de las prácticas esbeltas como se

concibe en el Sistema de Entrega de Proyecto Lean. Se necesita esta distinción porque

Entrega Proyecto Integrado (IPD) es ahora [ ¿cuándo? ] sólo se refiere al acuerdo

multipartidario, independientemente de lo que se utilizan las prácticas, la llamada IPD-lite o

IPD-ish. [ cita requerida ]

Aplicaciones prácticas de la construcción sin pérdidas [ edit ]

Los ejemplos y la perspectiva de este artículo se tratan principalmente con el Reino Unido y no representa una visión mundial del asunto . Por favor, mejorar este artículo y debatir el tema en la página de discusión . (septiembre de 2010)

En el Reino Unido, un importante proyecto de I + D, construcción de Barreras , se puso en

marcha en 1997 para adaptar el sistema de producción de Toyota para su uso en el sector

de la construcción. El conjunto de herramientas de gestión de la cadena de suministro

resultante fue probado y refinado en dos proyectos piloto y el conjunto de herramientas

completo y detallado basado en el proceso fue publicado en 2000 como la "construcción

Barreras Manual de Gestión de la Cadena de Suministro-The Essentials". El proyecto

demostró muy claramente que el pensamiento lean sólo ofrecer mejoras importantes de

rendimiento si el sector de la construcción se enteró de la amplia experiencia de otros

sectores de actividad. Pensamiento Lean debe convertirse en la forma en que todas las

empresas de la cadena de suministro de diseño y construcción cooperan entre sí en un

nivel estratégico que los proyectos individuales sobre-arcos. En el sector aeroespacial,

estas relaciones de la oferta a largo plazo se denominan ' Virtual Company ', en otros

sectores de actividad que se llama una "Lean Enterprise Extended'.

'Edificio Barreras Manual de Gestión de la Cadena de Suministro-Lo Esencial' El Reino

Unido afirma que: "El núcleo comercial de la cadena de suministro está estableciendo

relaciones a largo plazo basadas en la mejora del valor de lo que ofrece la cadena de

suministro, mejorando la calidad y reduciendo subyacente costos a través de sacar los

residuos y la ineficiencia. Esto es lo contrario de "business as usual" en el sector de la

construcción, donde la gente hace cosas en un proyecto tras otro en las mismas formas

ineficientes de edad, obligando a los demás a renunciar a los beneficios y los gastos de

recuperación con el fin de dar a luz en lo que parece ser el precio de mercado . El

resultado es una lucha sobre quién mantiene alguno de los escasos márgenes que se

derivan de cada proyecto, o intentos de recuperar "márgenes negativos" a través de

"reclamaciones", lo último que recibe el tiempo o la energía en esta desesperada, proyecto

por proyecto, de gladiadores batalla por la supervivencia es la consideración de la forma

de reducir los costos subyacentes o mejorar la calidad.

Última System Planificador [ edit ]

El Sistema de Planificación pasado, elaborado por el Instituto Lean Construction, [ cita

requerida ] es:

El sistema de planificación en colaboración, compromiso basado en que se

integra debe-poder-voluntad-no planificación (pull planificación, de preparación, de

look-ahead planificación), con análisis de las limitaciones, la planificación del

trabajo semanal basado en las promesas fiables, y el aprendizaje basado en el

análisis de la PPC (porcentaje plan completo) y las razones de varianza. [ 18 ]

Los usuarios como los propietarios, clientes o empresas de construcción, pueden utilizar

LPS para lograr un mejor rendimiento en el diseño y construcción a través de un

aumento calendario / programa de predictibilidad (es decir, el trabajo se completa a

medida que prometió). [ cita requerida ]

LPS es un sistema de elementos relacionados entre sí, y todos los beneficios vienen

cuando todo se implementan juntos. Está basada en formularios de papel simples, por lo

que se puede administrar utilizando Post-it notas , papel, lápiz, goma de borrar y

fotocopiadora. Una hoja de cálculo puede ayudar.

LPS comienza con la programación colaborativa / programación participar los

principales proveedores del proyecto desde el principio. El análisis de riesgos asegura que

flotan se construye en donde será mejor proteger la integridad del programa y la

previsibilidad. Cuando proceda, el proceso puede ser usado para la compresión de

programa también. De esta forma, un constructor tomó 6 semanas en un programa de 18

semanas para la construcción de un hotel de 40 camas. Los beneficios para el cliente son

enormes.

Figura 1: una intensa discusión durante un taller de compresión de programa

Antes de comenzar el trabajo, los jefes de equipo hacen tareas listas para que cuando el

trabajo se debe hacer, puede ser. ¿Por qué poner el trabajo en la producción si un pre-

requisito que falta? Este MakeReady proceso continúa a lo largo del proyecto.

Figura 2: parte de un formulario MakeReady para documentar el proceso de hacer

las tareas de lista (éste para su uso en el diseño)

Hay una planificación del trabajo semanal sesión (WWP) la participación de todos los

últimos planificadores - Los líderes del equipo de diseño y / o supervisores comerciales en

el lugar. Es en el interés de todo el mundo para explorar las interdependencias entre

tareas y evitar colegas de exceso de la comisión.

Figura 3: parte de un formulario de Plan de Trabajo Semanal utilizado por el

comercio capataces en las instalaciones o el equipo de diseño líderes de prepararse

para la reunión WWP .

Esta semana los procesos de planificación del trabajo se construye en torno a las

promesas . El programa acordado define cuando las tareas deben hacerse y actúa como

una solicitud al proveedor para hacer esa tarea. Los últimos planificadores (es decir a los

capataces del comercio en las instalaciones o los líderes del equipo de diseño de un

proceso de diseño) sólo prometen una vez que se han aclarado las condiciones de

satisfacción y es claro que la tarea puede ser hecha.

Figura 4: el ciclo de la promesa (después de Fernando Flores )

Una vez que la tarea se ha completado el último planificador responsable declara la

terminación por lo que la gestión de las instalaciones o el comercio de al lado se aseguran

a sí mismos de que está completo a un nivel apropiado.

Una medida clave del éxito del sistema Last Planner es PPC . Este mide el porcentaje de

las promesas completadas a tiempo. A medida que aumenta PPC. la productividad y la

rentabilidad del proyecto aumento, con cambios de paso en torno al 70% y el 85%. Este

puntaje se mide en todo el sitio y se muestra en todo el sitio. Medidas semanales son

utilizados por el proyecto y por los proveedores individuales como base para aprender a

mejorar la previsibilidad del programa de trabajo y por lo tanto los resultados de PPC.

Una parte clave de la mejora continua es un proceso de estudio de las razones por las

tareas prometidas en el WWP se entregan tarde. El siguiente cuadro muestra las razones

típicas:

Figura 5: Ejemplo de un diagrama de Pareto razones

Grabación de las razones en una gráfica de Pareto como la de arriba hace que sea fácil de

ver dónde es más probable que produzca los resultados más atención. El uso de

herramientas como 5 ¿Por qué el análisis y diagramas de causa-efecto ayudará al equipo

a comprender cómo se puede mejorar la claridad de la información y asegurarse de que

no operativos suficientes.

Last Planner beneficios no se detienen en la previsibilidad del proyecto, los beneficios y la

productividad, sino que contribuye a los cambios positivos en otros indicadores clave de

rendimiento de la industria. Investigación danesa [ cita requerida ] muestra casi la mitad de los

accidentes y hasta un 70% menos de bajas por enfermedad en LPS administrado sitios.

LCI conserva una marca registrada en el plazo y derechos de autor en la idea y los

materiales para evitar que las personas que entienden mal o tergiversar el sistema de su

uso en el comercio.Empresas de consultoría o personas que deseen utilizar el sistema

Last Planner en el comercio (oferta comercial del servicio) primero deben ser aprobados

por LCI. Se espera que los consultores de hacer contribuciones financieras y de otro tipo a

la LCI en reconocimiento a la labor y el esfuerzo puesto en el desarrollo de LCI Last

Planner.

Última desarrollo Sistema de Planificación continúa bajo la dirección de la inclinación

Construcción Instituto Directores profesor Glenn Ballard y Greg Howell con el apoyo de los

usuarios de todo el mundo. Para obtener más información sobre el proceso de desarrollo

ve Ballard (1994, [ 3 ] 2000) y Ballard y Howell (2004), por ejemplo.

Para una descripción detallada y una lista de los beneficios de la LPS, consulte

el planificador de Mossman . [ 19 ]

Las diferencias entre LC y los enfoques de gestión de proyectos [ editar ]

Hay muchas diferencias entre el enfoque magra Construcción (LC) y el Instituto de Gestión

de Proyectos de aproximación (PMI) para la construcción. Estos incluyen:

Gestión de la interacción entre las actividades y los efectos combinados de la

dependencia y la variación, es una preocupación principal en la construcción sin

pérdidas porque sus interacciones altamente afecta el tiempo y el costo de los

proyectos (Howell, 1999 [ 20 ] ), en comparación, estas interacciones no se consideran

en PMI .

En la construcción sin pérdidas, los esfuerzos de optimización se centran en la toma

de flujo de trabajo fiable (Ballard, LPDS, 2000); en contraste PMI se centra en la

mejora de la productividad de cada actividad que puede hacer que los errores y la

reducción de la calidad y el resultado en la reanudación.

El proyecto está estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor

(el valor se define como la satisfacción de las necesidades del cliente), [ 20 ] mientras

que PMI considera un costo menor que el valor.

En la magra enfoque, agentes implicados participen en la planificación y el diseño

front-end a través de equipos funcionales cruzados (Ballard, LPDS, 2000). PMI no

tiene en cuenta esta cuestión.

En la construcción sin pérdidas, control del proyecto se encarga de la ejecución

(Ballard, tesis doctoral, 2000 [ 21 ] ), mientras que, en el método de control de PMI se

basa en la detección de variación después de los hechos.

En el enfoque lean, tire técnicas regulan el flujo de información y materiales, de aguas

arriba a aguas abajo, [ 21 ] con el PMI, las técnicas de empuje aplica a la liberación de

la información y los materiales.

Capacidad e inventario se ajustan para absorber la variación ( Mura ). Los circuitos de

retroalimentación, incluidos en todos los niveles, ayudan a asegurar las existencias

mínimas y la respuesta rápida del sistema, [ 21 ] en comparación, PMI no considera

ajustes.

Lean Construction intenta mitigar la variación en todos los aspectos (calidad del

producto, la frecuencia de trabajo) y gestionar la variación restante, mientras que PMI

no tiene en cuenta la mitigación y la gestión de variación. [ 21 ]

Enfoque magra trata de realizar mejoras continuas en los procesos, flujos de trabajo y

de productos, [ 20 ] mientras que el enfoque de PMI no presta mucha atención a la

mejora continua.

En la construcción sin pérdidas, toma de decisiones se distribuye en los sistemas de

control de la producción de diseño; [ 21 ] En comparación, en la toma de decisiones PMI

se centra a un gerente a veces.

Lean Construction trata de aumentar la transparencia entre las partes interesadas, los

gerentes y trabajadores, con el fin de conocer el impacto de su trabajo en el

proyecto; [ 20 ] Por otra parte, el PMI no considera la transparencia en sus métodos.

En la construcción lean un buffer de asignaciones de sonido se mantiene para cada

equipo o unidad de producción, [ 21 ] por el contrario, el método de PMI no considera un

atraso para las tripulaciones.

Lean Construction es el desarrollo de nuevas formas de contratos comerciales para

dar incentivos a los proveedores para el flujo de trabajo fiable y optimización en la

entrega al cliente,-nivel,[ 20 ] mientras que PMI no tiene dicha política.

Diseño magro sistema de producción de la construcción se resiste a la tendencia a la

suboptimización local [ 21 ] Sin embargo, PMI persiste en la optimización de cada

actividad.

El enfoque PMI impulsado sólo tiene en cuenta la gestión de un proyecto en el nivel

macro. Esto es necesario pero no suficiente para el éxito de los proyectos. Lean

Construction abarca Proyecto y Gestión de la Producción y reconoce formalmente que

cualquier empresa exitoso proyecto implicará inevitablemente la interacción entre la

gestión de la producción y proyectos.(Abdelhamid et al. 2008)

Redes LC, la investigación y la enseñanza [ edit ]

Varias redes e institutos realizan investigaciones y enseñar Lean Construction.

Networks, revistas y conferencias [ edit ]

El Instituto Lean Construction lleva a cabo actividades de divulgación de la industria y

la investigación. Hay institutos nacionales de Lean Construction en Australia , Chile,

Dinamarca,Finlandia , Alemania, Noruega y el Reino Unido .

Artículos en el Diario Lean Construction corresponden disponible de forma

gratuita, [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] bajo una licencia de Creative Commons , y volver a 2004. Los

lectores deben consultar al Instituto Lean Construction.

El Grupo Internacional de Lean Construction ( IglC ), fundada en 1993, cuenta con

presentación de ponencias disponibles (1993-2012). [ 22 ] La conferencia anual IglC

2013 se llevará a cabo en Brasil, en julio.

Una lista de los grupos en la comunidad global Lean Construction está disponible a

través de Dropbox. [ 23 ]

La investigación universitaria y la enseñanza [ edit ]

Varias universidades enseñan y realizan investigaciones sobre la construcción sin

pérdidas:

El Laboratorio de Sistemas de Producción del Proyecto ( P2SL ) de la Universidad de

California, Berkeley implementa herramientas para gestionar los sistemas de

producción del proyecto.

La Investigación de la Industria de Construcción ( CIREC ), la Universidad Estatal de

Michigan, investiga y desarrolla procesos de construcción guiado por los principios de

Lean Construction.

Universidades activas en la investigación y la enseñanza LC:

EE.UU.: Illinois Institute of Technology, la Universidad de Berkeley, la Universidad

Estatal de Michigan, la Universidad de San Diego State, Texas A & M, la

Universidad del Estado de Washington, Virginia Tech, la Universidad Estatal de

Arizona, la Universidad de Purdue, la Universidad de Bowling Green, de la

Universidad Estatal de Carolina del Norte, la Universidad de Texas - Austin, la

Universidad de Colorado - Boulder, [ cita requerida ] . Universidad de Wisconsin -

Madison [ cita requerida ]

Reino Unido:. Universidad de Salford, de la Universidad de Nottingham Trent, la

Universidad de Edimburgo, Heriot-Watt University, Universidad de Manchester [ cita

requerida ]

Chile: Centro de Excelencia en Gestion de Produccion GEPUC - Pontificia

Universidad Católica de Chile GEPUC Chile .

España:. Universidad Politécnica de Valencia [ cita requerida ]

Iniciativa Global [ edit ]

En 2009 Alan Mossman propuesto un Master mundiales por la investigación-acción

que se entregarán por las universidades colaboradoras. El magro Constructionlight

Casa cuenta con los materiales del curso de la muestra.

Historia de primicias [ edit ]

En 2002, los "Principios de Lean Construction y Métodos" programa CMP831 fue

entregado por primera vez por Tariq Abdelhamid, [ 24 ] en la Universidad Estatal de

Michigan. Fue el primer programa completo de postgrado en "Lean Construction"

como un curso llamado. [ cita requerida ]

En 2000, el doctorado en la construcción sin pérdidas fueron otorgados a:

1. El Dr. Glenn Ballard (Reino Unido) [ 21 ]

2. Dr. Lauri Koskela (Finlandia) [ 7 ]

Alrededor de 1997, la Universidad de California, Berkeley, se convirtió en la primera

universidad para ofrecer módulos de Lean Construction dentro de su oferta de

postgrado existente.[ cita requerida ]

Referencias [ editar ]

1. ^ un  b Koskela, L.; Howell, G.; Ballard, G.; Tommelein, I. (2002). "Fundamentos de

Lean Construction". En Best, Rick, de Valence, Gerard. Diseño y Construcción:

Edificio en Valor . Oxford, Reino Unido: Butterworth-Heinemann,

Elsevier. ISBN  0750651490 .

2. ̂  Koskela-TR72

3. ^ un  b Ballard, Glenn (22-24 de abril de 1994). "The Last Planner" (pdf). Northern

California Conferencia de Construcción Instituto primavera . Monterey, CA: Instituto

Lean Construction . Consultado el 31 de marzo 2013 .

4. ̂  Ballard, Glenn; Howell, Gregory (septiembre de 1994). "Implementación de Lean

Construction: La estabilización del flujo de trabajo" (pdf). Actas de la segunda reunión

anual del Grupo Internacional de Lean Construction . Santiago, Chile. pp 101-

110 . Consultado el 17 de abril 2013 .

5. ̂  Ballard, Glenn;. Howell, Gregory (19-21 de marzo de 2003) "Competir paradigmas

de gestión de Construcción" (pdf). Actas de la ASCE Construction Congreso de

Investigación 2003 . Honolulu, Hawaii . Consultado el 31 de marzo 2013 .

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Enlaces externos