Lean Manufacturing - Copia

Lean Manufacturing (Gestión del Flujo del Valor)

Profesor: Jorge Ortiz Porras

Manufactura de Clase Mundial

Es aquélla que permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera posible, para incrementar las posibilidades de permanecer en el mercado local, nacional e internacional.

López, 2003

La clase mundial consiste en la integración de las mejores prácticas de negocios a la empresa

(Varela, 2003)

WCM requiere establecer conexiones más íntimas con los clientes y proveedores, un compromiso firme de análisis y mejora continua, y un acercamiento agresivo a tecnologías; lo cual se convierte estrategias visionarias para alcanzar el primer lugar.

Muda & Hendry (2002)


El termino Manufactura de Clase Mundial, WCM (World Class Manufacturing), fue acuñado por Richard Schonberger a mediados de los años 80, con el objeto de describir la filosofía empleada por las mas exitosas compañías japonesas. WCM es una filosofía que busca tanto la permanencia en el mercado, como el logro de ventajas competitivas a término indefinido para la empresa.


Para enfrentar la competitividad global, las empresas deben ser consientes de dar mas importancia a las necesidades presentes y futuras de los clientes debido a que estas necesidades pueden cambiar rápidamente y con escasa advertencia; la rapidez y la flexibilidad se han convertido en los criterios de la corriente con respecto a la satisfacción del cliente que exige empresas de clase mundial.

La estructura de manufactura de clase mundial esta formada por cuatro pilares básicos estrechamente ligados que son: Administración de la Calidad Total (TQM: Total Quality Management). Justo a Tiempo (JIT: Just In Time). Mantenimiento Productivo Total (TPM). Procesos de Mejoramiento Continuo. (CIP: Continuous Improvement Processes) Otro autor agrega otro pilar fundamental que es Manufactura Integrada por Computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing).

Estructura de manufactura de clase mundial

Sánchez Olivera (2001) y González Zúñiga (1997)

Pilares fundamentales de la Manufactura de Clase Mundial

Fuente: Adaptación, a partir de los aportes de Kallewaard, 2000

Las herramientas o pilares mencionados son fundamentales para el desarrollo de la empresa de manufactura, y no deben ser consideradas como un objetivo primordial sino como un medio para lograr la condición de clase mundial.

Kallewaard et. al. (2000)


La competitividad exige, en la actualidad:

■ Calidad asegurada ■ Productividad y bajos costos ■ Respuesta rápida ■ Variedad en la gama de productos y servicios ■ Flexibilidad

Los sistemas tradicionales de gestión (aplicados desde inicios del siglo XX), hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad y costes mínimos por medio de economías de escala.

La productividad es la base de su capacidad competitiva

La competitividad en el mundo globalizado actual

La producción en grandes series permite elevadas productividades, pero a cambio de:

» Elevados volúmenes de producción (que se ha de vender) Producir en grandes series para alcanzar bajos costes debido a las economías de escala,

costes que solo se lograrán si se vende todo al precio previsto.

» Poca flexibilidad Pues se produce operando al máximo de capacidad (no más, tampoco menos), con grandes

máquinas y equipamientos y mucha automatización.

» Niveles elevados de stock Pues cada operación maximiza independientemente su productividad, lo que genera

desequilibrios y, por tanto, stock. Grandes lotes, también son stock.

» Respuesta (muy) lenta En un lote de 1.000 uds., con un proceso es de 1 min., cada unidad se entregará a los

1x1.000 = 1.000 minutos (casi 17 horas), en lugar de en 1 min.

» Un nivel de calidad incierto y costoso La obsesión por la productividad en los puestos que procesan, llevan a atrasar el control

de calidad al final, lo que genera costes de reproceso y retrasos.


Por ello este modelo de gestión se ajusta mal a los criterios de competitividad:

■ Calidad costosa y mal asegurada si depende de inspección.

■ Bajos costes… solo si se coloca el gran volumen en el mercado. …y además, hay costes elevados por otros conceptos (calidad, stock, etc.)

■ Respuesta (muy) lenta.

■ Variedad de productos baja por la operativa en grandes lotes.

■ Flexibilidad nula al operar al límite de capacidad. (ni más, ni menos, y con medios que lo exigen)


Empresa tradicional

Empresa LEAN

Flujo complejo de todos los procesos

Sistemas Pull y flujo visible

Proceso A

Proceso B

¿Dónde debo dejar este material?

Operaciones de los procesos dispersas e

independientes

Operaciones vinculadas y trabajo en equipo

Objetivos de Negocio Chatarra

Ene. Abr.. Jul. Dic.

T. trabajado

Jan. Apr. Jul. Dec.

Obj.

Envíos a tiempo

Jan. Apr. Jul. Dec.

Centro de Información para Empl

Objvo

Obj.

Mucho material (u otros elementos)

en los procesos

Materiales limitados y controlados

Flujo rápido, regular, estable y frecuente,

en pequeñas cantidades

Flujo de materiales (u otros elementos)

en lotes grandes

Comparación entre la empresa tradicional y Lean

Recursos técnicos complejos, costosos

e injustificados Equipamientos simples, pequeños y justificados

Falta de involucramiento del personal. Directivos no se

hallan en ellos

Involucramiento y comunicación total.

Directivos en procesos y liderando con apoyo

Empresa tradicional

Empresa LEAN Sistemas de gestión

y control complejos. No estandarización

Organización, gestión y control, simple y visual.

Estandarización

Control excesivo

Calidad total en toda la organización POKA-YOKE

Comparación entre la empresa tradicional y la empresa Lean

Lean

Esbelto, Magro, sin desperdicio…

Cuando pensamos en el concepto de una persona esbelta o ajustada como no las imaginamos?

Es una filosofía de manufactura compuesta por un conjunto de principios, conceptos y técnicas que permiten crear un eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del producto o servicio, a través de la, eliminación del desperdicio, permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.

¿Que es Lean Manufacturing?

¿Que es Lean Manufacturing?

Personas

Mejora Continua sin aumentar:

Dinero

Espacios

Inventarios

Equipos grandes

Un solo objetivo: SIN DESPERDICIO

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Hacer más

Con menos (tiempo, espacio,

esfuerzos humanos, maquinaría, materiales)

Manufactura Esbelta

Heijunka

5 S’s

Takt time

Conjunto de técnicas que Toyota ha venido

trabajando, con el fin de eliminar los desperdicios

dentro de sus procesos de producción

EL SISTEMA SE BASA EN: El principio de la reducción de costos

Costo Costo

Ganancia

Precio Aumento de precio

Precio

Ganancia

Precio – Costo= Ganancia

Necesitamos ganar más, hay

que bajar los costos

Ganancia Ganancia

Aumento de ganancia

Necesitamos ganar más, hay

que subir el precio

Pensamiento Tradicional Pensamiento Lean

Costo

Precio

Costo

Costo + Ganancia = Precio

Precio

Ejemplo PINTAR UN MUEBLE

• Revisar orden para saber que mueble sigue • Buscar mueble en área de pulido • Mover al mueble a la cabina • Acomodar en la cabina • Preparar la mezcla • Probar la mezcla • Primera pasada de mezcla al mueble • Segunda pasada de mezcla al mueble • Dejar la pistola • Buscar la escalera • Acomodar el mueble para pintar la parte superior • Acomodar la escalera • Preparar la pintura negra • Probar la pistola con la pintura negra • Pintar con la pintura negra • Esperar que seque • Sacar el mueble de la cabina

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) se desarrolló con el objetivo de superar la operativa en grandes series

y el bajo nivel de eficiencia y competitividad que comporta

Comparado con los métodos tradicionales de producción a gran escala,

este sistema requiere (mucho) menos tiempo, consumo de recursos, actividades, capital y espacio

para producir productos con menos defectos

y en una variedad más amplia

Toyota desarrolló y aplica otra forma muy distinta de gestionar una compañía y sus procesos, que permite alcanzar todos los objetivos de la competitividad… porque está totalmente enfocado al cliente,

su objetivo básico

Beneficios del Lean Manufacturing

El modelo de gestión Lean (basado en el TPS aplicado a todo tipo de actividades) cumple con todas las exigencias de la competitividad:

■ Volúmenes de producción ajustados a las necesidades reales por no precisar operar a gran escala e incorporar sistemas pull

■ Bajos costes derivados de eliminar toda clase de desperdicios en todos los aspectos del sistema (productos, procesos, logística, etc.)

■ Productividad elevada por la condición lean del sistema (mínimo empleo de recursos, para el mismo resultado: resultado/recurso óptimo)

■ Niveles de stock muy bajos por equilibrado y lotes mínimos

■ Flexibilidad para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda debido a utilizar personal polivalente y medios de producción muy flexibles

■ Respuesta muy rápida por flujo y con lote mínimo (Just in time)

■ Calidad asegurada en cada operación (Jidoka, poka-yoke, autocontrol)

■ Variedad de productos elevada por operar con pequeños lotes (además es una exigencia del flujo regular y de la eliminación de desperdicios)

Menos costes, más beneficios

Más satisfacción del cliente

Lean Manufacturing y la competitividad

Toyota Production System

Estabilidad Operacional Fábrica visual Trabajo Estandarizado TPM 5S

JUST-IN-TIME • Takt Time • Flujo continuo • Pull System • Kanban • Cambios rápidos • Nivelación

AUTONOMACIÓN (“Jidoka”)

• Automatización con un “Toque Humano”

• Parada de maquina por anormalidades manual / automático (ANDON)

• Separación Hombre- Máquina • A prueba de errores (“Poka

Yoke”)

Mejora Continua (“Kaizen”)

Mayor Seguridad Mejor Calidad Alta Moral

Bajo Costo Menor Lead time

METAS: Empresa ágil, competitiva

La filosofía Lean y el Sistema de Producción Toyota

14 principios de gestión agrupados en

cuatro grandes categorías

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

GENTE Y SOCIOS (respeto, desafíos y continua evolución)

PROCESO (eliminación de los despilfarros)

FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo)

Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo.

FILOSOFÍA (Pensamiento a largo plazo)

Principio 1.

PROCESO (eliminación de los despilfarros)

Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie.

Principio 3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka). Principio 5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar

problemas». Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen.

Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el empowerment de los empleados.

Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no serán ocultados.

Principio 8. Sólo utilice tecnología probada, confiable y útil para sus procesos y empleados.

Un proceso correcto producirá resultados correctos

GENTE Y SOCIOS (respeto, desafíos y continua evolución)

Agregue valor a su organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores.

Principio 9. Desarrolle líderes que comprendan minuciosamente el trabajo, vivan la filosofía de la compañía y la enseñen a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que

sigan la filosofía de su compañía. Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de «asociados»

y proveedores desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

(mejora continua y aprendizaje)

La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje organizacional.

Principio 12. Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la situación (Genchi Genbutsu).

Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,

considerando minuciosamente todas las opciones. Implemente las mismas rápidamente

Principio 14. Haga de su empresa una organización que

aprenda a través de una implacable crítica (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

La idea fundamental del “Lean”

“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios, que no agregan valor”.

Taiichi Ohno (1912 – 1990)

“Padre” del Sistema de Producción Toyota

Desperdicio es….

Cualquier cosa que no sea lo mínimo absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.

Desperdicio:

…Todo lo que agregue costo

¡Sin agregar Valor!

Tiempo en Operaciones de Valor Agregado. Ejm: Fundir, soldar, moldear, tratamiento térmico, …

Tiempo en Operaciones de NO Valor Agregado. Ejm. Contar un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un líquido de un recipiente grande a uno pequeño no agrega valor, recibir, esperar, mover, retrabajar, ...

95% 5%

Desperdicio es…..

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son DESPERDICIOS!!!...

Recepción pedido

Envío productos

Desperdicio: el gran generador de costos

La eliminación del desperdicio es la clave para conquistar los objetivos del Lean!!

“No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de Producción Toyota no tendrá sentido, sino hay plena comprensión con relación a la eliminación del desperdicio”.

Taichi Ohno

“Producir es una sucesión de transferencia de información y movimientos de materiales, OCASIONALMENTE interrumpido por unos pocos segundos de trabajo con VALOR AÑADIDO”

Henry Ford

¿Qué es Producir?


Tipo de actividades:

Actividades

… de valor añadido … sin valor añadido = desperdicio

“no esencial” “esencial”

ELIMINAR REDUCIR

Valor Añadido No Valor Añadido

VA NVA

VA NVA

VA NVA

Compañía Típica


Mejora Tradicional

Mejora Lean

Tiempo

Lead Time Original

Mejora Menor

Mejora Mayor

Menos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidades

Desperdicios mortales en “Lean” 7 + 1 Desperdicios mortales Sobreproducción Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado

Procesos que no añaden Valor

95% Tiempo sin añadir valor

Agrega Valor (5%) Sobreproducción

Movimiento

Defectos

Esperas

Inventario Sobreprocesamiento

Transporte

Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!!

SIETE DESPERDICIOS 5%

10%

15%

20%

10%

10%

20%

10%

Sobreproducción

Esperas

Transporte

Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto

Inventarios

Movimiento

Producto defectuoso o retrabajado

S I E T E

D E S P E R D I C I O S

= 95%

VA

Muda (Desperdicio) : 6 viajes de 1,000 Kg Mura (desbalance): 2 viajes de 2,000 Kg + 2 viajes de 1,000 Kg Muri (difícil de hacer/irracional): 2 viajes de 3,000 Kg

MUDA – MURA - MURI

Relación entre MUDA – MURA -MURI

PROBLEMA: ¿Cómo mover una carga de 6,000 Kg con un montacargas con capacidad de 2,000 Kg, de la mejor manera?

Actividades que NO Agregan Valor “Siete desperdicios capitales” Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso

Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso

1. Sobreproducción

Es el peor tipo de desperdicio (“muda”), pues ayuda a generar todos los demás desperdicios.

1. Sobreproducción

Algunas causas:

Tiempos largos en el set-up Producción no nivelada Inspecciones redundantes Carga de trabajo no balanceada

Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, información entre operaciones o durante una operación. Esperar no es una actividad que añade valor y debe eliminarse o reducirse al máximo.

2. Esperas

- Operarios o máquinas esperando

material atrasado.

- Material en espera de ser procesado

- Línea parada, esperando reparación o

ajuste de máquina

- Operario esperando que la máquina

termine su ciclo.

Ejemplos:

Trasladan materiales u objetos por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.

Las materiales o herramientas que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentación que debe buscarse, y órdenes de trabajo que no están disponibles. El transporte también puede referirse a correr, manejar.

3. Transporte

4. Sobreprocesamiento

Realizar más operaciones que las necesarias (normalmente por error del proyecto, del equipo o proceso). Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio

desde el punto de vista de cliente (interno o externo).

Planificación y programación de la producción o el servicio, son las claves para eliminar los desperdicios de proceso.

Esfuerzo extra que desde el punto de vista del Cliente no añade ningún valor al producto o servicio. Cuando se exigen tolerancias mas cerradas, se añaden componentes o características o pasos innecesarios como lavar, contar, comprobar, inspeccionar, etc. Redundancia de actividades, Exceso de papeles de trabajo, Excesivas aprobaciones, Copias demás de documentación/información, Repetición de la misma información en diferentes formularios, información no revisada o excesiva , Asignar características exageradas de especificación al producto . Causas principales: Falta de estándares adecuados Falta de información de los requerimientos del Cliente Toma de decisiones en niveles inadecuados Cambios de ingeniería sin planeación Mediciones inadecuadas o irrelevantes

4. Sobreprocesamiento

5. Inventario Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.

Materia Prima, Trabajo en Proceso o Producto Terminado surtido en exceso a las necesidades del Cliente, o bien en exceso al flujo de una pieza, de un lote que no reponga otra pieza o lote. Oculta productos defectuosos y otros desperdicios: Material dañado por contaminación Trabajo y Dinero “estancados” Inversión de recursos adicionales para manejo (espacio, estantes, mano de obra, equipo)

Causas principales: Procesos fuera de control o programación Falta de pronósticos acertados Proveedores no desarrollados Tiempos largos de cambio de formato Temor (tu inventario es del tamaño de tu miedo) Compras anticipadas por escasez o falta de proveeduría

5. Inventario

6. Movimientos

Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue valor. Ejemplos:

Esfuerzo excesivo (estirándose, agachándose, curvándose, ....). Buscando herramientas, piezas, documentos.

Cualquier movimiento de gente, herramienta y equipo que no agregue valor o “transforme” al producto o servicio. Significan pérdida de tiempo, más, cuando tenemos escasez o “exceso de trabajo” Se requiere más personal para hacer lo mismo Causas principales: Métodos inconsistentes de trabajo. Lotes GRANDES fuera de proporción. Diseño inadecuado del lugar de trabajo. Falta de almacenamiento en el Punto de Uso. Máquinas o materiales muy distantes o desubicados.

6. Movimientos

Producir material defectuoso, lo que a su vez genera: Inspección Retrabajo Rechazos Pérdida de productividad

7. Defectos

Productos que requieren inspección, reclasificación, desecho, degradación, reposición o reparación. Representan el desperdicio de todo el trabajo para procesarlos: Materiales, Mano de obra, Energía, Tiempo, Insumos, etc. Causas principales: Fallas en los procesos o máquinas Mala calidad del proveedor (interno o externo) Altos niveles de inventario Entrenamiento insuficiente Falta de control Equipos o herramientas inadecuados

7. Defectos

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de los trabajadores puede resultar en sub-utilización o sobreutilización de sus habilidades y/o conocimientos. Nombrar personas para realizar trabajos para los cuáles

están sobre calificados. Deficiencias en los entrenamientos para nuevas

responsabilidades. No tomar en cuenta al personal en proyectos de mejora.

Sub-utilización de las habilidades mentales, creativas y de ejecución del personal, así como de la experiencia (es el peor de los desperdicios). Si el Personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y evolución de la Empresa: Ideas no implementadas Mejoras no realizadas Pérdida de tiempo o tiempo muerto por reacción lenta Habilidades no puestas en práctica Causas principales: Cultura Organizacional inadecuada Anteponer prejuicios en la administración Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados Temor a perder control o correr “riesgos” Inseguridad del líder de grupo

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproducción Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.

Espera • Sincronizar flujos • Balancear cargas de trabajo • Trabajador flexible

Transporte • Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo/transporte. • Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.

Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto/servicio.

Inventarios Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos.

Movimiento • Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia sobre la necesidad de los mismos. • Primero mejorar y luego automatizar

Productos defectuosos

• Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso no hacer ni aceptar defectos. • Hacer que los procesos sean conocidos por todos.

CÓMO ELIMINAR DESPERDICIOS

Los Cinco Principios del Pensamiento Lean

Los cinco principios del pensamiento “Lean”

1. Defina valor 2. Identifique el flujo de valor 3. Haga el valor fluir 4. Deje que el cliente “jale” el valor 5. Busqué la perfección

Defina qué es valor en la óptica del cliente para cada producto específico Identifique el flujo de valor de punta a punta para cada producto específico

Principio 1. Defina valor

Principio 2. ¿Qué es flujo de valor?

Son todas las actividades realizadas para diseñar, vender y suministrar un producto específico, desde la concepción hasta el lanzamiento, de la cotización hasta la entrega, y de la materia prima hasta las manos del consumidor.

Haga fluir el flujo de valor uniformemente continuamente, sin ninguna interrupción

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

El flujo ideal Póngase en el lugar de un objeto específico que

está siendo procesado, y responda: Qué sería ideal que le sucediera, si usted fuera: – ¿el proyecto de un producto? – ¿el pedido de compra de un cliente? – ¿un producto manufacturado?



El escenario ideal de flujo sería: una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rápidamente el resultado final deseado, sin ninguna acción inútil o perjudicial, y sin ningún tiempo de espera: el flujo de pieza única (“single-piece flow”).

Los tres niveles de LM

Demanda Flujo

Continuo

Nivelación

64

El Reto ¡Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas al mismo tiempo!

Reducir Costo

Mejorar Calidad

“Barato” “Rápido”

Reducir Tiempo de Ciclo

“Mejor”

Customer Price

Net Margin

Production Costs

Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonomía

Jeffrey K. Liker. 2010 Las Claves del éxito de Toyota (“The Toyota Way”) Como el Fabricante Mas Grande del Mundo Alcanzó el Éxito. Editorial Norma

Daniel T. Jones & James P. Womack 2013 Lean Thinking Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor para la empresa.

Daniel T. Jones & James P. Womack 2007 Soluciones Lean Como pueden las empresas y los consumidores crear valor y riqueza conjuntamente

Masaaki Imai 1998. Gemba Kaizen Cómo Implementar Kaizen En Sitio De Trabajo

Lean Manufacturing - Copia

Documents

Transcript of Lean Manufacturing - Copia