Lecciones De Lideres Influyentes

Introducción

Los autores de este libro pretendendescribir las principales caracterís-ticas que han convertido a los 25personajes analizados en él engrandes líderes de sus respectivasempresas. Una cita de John Bogle,director ejecutivo de The VanguardGroup, sirve como punto de parti-da: "Nuestro empeño en encontraruna fórmula para el liderazgo casiseguro abocará en fracaso. A losgrandes se les puede imitar, emulary suplantar, pero no existe una fór-mula para llegar a ser como ellos",

intuyendo que las personas se con-vierten en líderes porque decidenliderar. En efecto, a lo largo del libro, losautores demuestran que el lideraz-go es fundamentalmente una cues-tión de elección y determinación.Por ello, a aquellas personas decidi-das a convertirse en líderes lespuede servir de ayuda el ejemplode aquellos otros que ya llegaron aserlo. El objetivo de estudiar esoscasos no reside en el mero intentode emularlos, sino que debería ser-vir para descubrir aquellas poten-cialidades que, cultivadas en nos-otros, nos permitan aumentar la

Título del Libro: What You Can Learn from theTop 25 Business People of our Times

Autor: Mukul Pandya y Robbie Shell

Fecha de Publicación: 12 de Octubre 2004

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 288

ISBN: 0131531182

ContenidoIntroducción.

Pag 1

Los ocho atributos del lideraz-go duradero.

Pag 2

Andy Grove y su liderazgo den-tro de Intel.

Pag 2

Liderazgo y cultura corporativa.

Pag 3

Atenerse a la verdad.

Pag 4

Encontrar y atender las necesi-dades de mercados infra-abas-tecidos.

Pag 5

"Ver lo invisible".

Pag 5

Utilizar el precio para ganar unaventaja competitiva.

Pag 6

Construir la marca de la empre-sa.

Pag 6

Aprender con rapidez.

Pag 6

Gestionar el riesgo.

Pag 7

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Mukul Pandya es editor y director de Knowledge@Wharton, revistaonline dedicada al análisis financiero de la Wharton School de la Universidad dePennsylvania. Sus artículos han sido publicados, entre otros medios, en The WallStreet Journal, The New York Times y The Economist, habiendo sido galardonadocon cuatro premios de periodismo de investigación. Pandya realizó una Maestríaen Ciencias Económicas por la Universidad de Bombay y actualmente reside enEwing, Nueva York.Robbie Shell, directora ejecutiva de Knowledge@Wharton, ha trabajado en variosperiódicos, revistas y noticiarios durante su vida profesional. Se graduó en laUniversidad de Princeton y enseñó periodismo en la Universidad de Virginia.Publica en The Wall Street Journal y vive en Wynnewood, Pennsylvania.

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Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: What You Can Learn from the Top 25 Business People ofour Times por Mukul Pandya y Robbie Shell, Wharton School Publishing © 2005. 11

What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times

influencia en lo que hacemos ydotarlo de un carácter creativo.Este libro se origina a partir de unaserie de emisiones del famoso pro-grama Nightly Business Report, elde más audiencia en la televisiónnorteamericana, y la revista de laWharton School de la Universidadde Pennsylvania. Ambos, revista yprograma, se propusieron identifi-car a los 25 líderes empresariales delos últimos 25 años de todo elmundo.El criterio utilizado para elegir aestas personas fue su capacidad decrear nuevas y útiles ideas quetransformaron, enriquecieron oampliaron la actividad a la que sededicaban. Entre ellos se eligió paraocupar el primer puesto a AndyGrove. Su ascenso se debió a sucapacidad de arriesgar una prome-tedora carrera de científico paradedicarse a la producción de micro-chips, inicialmente a través de laempresa "Fairchild Semiconductor":allí conoció a Gordon Moore, con elcual fundará después "Intel", lafamosa productora de microproce-sadores. Su otro gran éxito fue con-vertir el nombre de esta empresa enla referencia mundial para micro-procesadores, tras una campañapublicitaria fulminante en los añosnoventa. Todo eso a partir de unaforma de pensar original y grandesdosis de imaginación e integridad.

Los ocho atributos delliderazgo duradero

El libro identifica hasta ocho atribu-tos propios del liderazgo que hanayudado a las 25 personas biografia-das a superar los desafíos con losque se enfrentaron y a crear suspropios estilos de liderazgo.Ninguno de los líderes analizados eneste libro dispone de todas estascapacidades; y, por otro lado, eldisponer sólo de una de ellas noasegura más que un breve lideraz-go. El libro propone reconocer ennuestra propia personalidad algunasde estas cualidades y cultivarlas conhabilidad para crear un estilo pro-pio. En ese sentido, si bien las dis-tintas combinaciones de estos atri-butos hacen a los líderes diferentes

entre sí, hay una cualidad común atodos ellos: la tenacidad en el com-promiso con el propio proyecto, conuna visión a largo plazo del mismo.Esa perseverancia se refleja en eléxito de sus empresas y en la per-manencia de su propia influenciacomo líderes.

Andy Grove y su liderazgodentro de Intel

El caso de Andy Grove ofrecemuchas lecciones fundamentales deliderazgo. Nacido en Hungría en1936, se vio obligado a emigrar aEE.UU. tras la invasión soviética de1956. Ese mismo año comienza susestudios de ingeniería química yconoce a su mentor, el profesor AlXavier Schmidt. En 1963 entra enFairchild Semiconductor, una de lascompañías pioneras en la produc-ción de microchips, hasta que en1968 cofunda Intel. En 2004, AndyGrove es declarado "el más influ-

yente" líder empresarial en los últi-mos 25 años por Wharton y NightlyBusiness Report. Para comprenderel porqué de esta nominación hayque tener en cuenta los rasgos fun-damentales de su estilo de lideraz-go, que son: decir la verdad, traba-jar en equipo, proponer como obje-tivo un mercado infra servido, crearuna marca, gestionar el riesgo ycrear una cultura corporativa.

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LOS 25 EJECUTIVOS MÁS INFLUYENTES

(por orden alfabético)

Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Inc

Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon.com

John Bogle, fundador de The Vanguard Group

Richard Brandson, director ejecutivo de Virgin Group

Warren Buffett, director ejecutivo de Berkshire Hathaway

James Burke, ex-director ejecutivo de Johnson & Johnson

Michael Dell, director ejecutivo de Dell Inc

Peter Drucker, educador y autor

William Gates, presidente de Microsoft;

William George, ex-director ejecutivo de Medtronic

Louis Gerstner, ex-director ejecutivo de IBM

Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos

Andrew Grove, presidente de Intel

Lee Iacocca, ex–director ejecutivo de Chrysler

Steven Jobs, director ejecutivo de Appel Computer

Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines

Peter Lynch, ex–director de Fidelity’s Magellan Fund

Charles Schwab, fundador, director ejecutivo y presidente de la Charles Schwab Corp.

Frederick Smith, director ejecutivo del Federal Express

George Soros, fundador y presidente del Instituto de la Sociedad Abierta

Ted Turner, fundador de la CNN

Sam Walton, fundador de Wal-Mart

Jack Welch, ex–director ejecutivo de General Electric

Oprah Winfrey, presidenta del Grupo Harpo de empresas

Mamad Yunus, fundador del Banco Grameen

LOS 8 ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO

DURADERO

1. Crear una fuerte cultura corporativa

2. Atenerse a la verdad

3. Encontrar y atender las necesidades de mercadosinfra-abastecidos

4. “Ver lo invisible”, detectar potenciales opciones ganadoras antes de que lo hagan sus competidores

5. Utilizar el precio para construir una ventaja competitiva

6. Construir la marca de la empresa

7. Aprender con rapidez

8. Gestionar el riesgo


En relación con el primero de esosatributos, debe destacarse lainfluencia del profesor Schmidt,que le inculcó el valor de la sinceri-dad y la honestidad, algo que mástarde permitiría a Grove afrontaruna de las mayores crisis de suempresa. En 1994, se desató unagran controversia entre los consu-midores sobre ciertos microchipsdefectuosos producidos por Intel.Aunque el error era mínimo y afec-taba a un número ínfimo de micro-chips utilizados sólo en cálculoscientíficos, los consumidores exigie-ron la restitución de los productos.Si bien inicialmente la compañía semostró reacia a ello, Grove decidiódar un giro a su política y anuncióque Intel reemplazaría el chip detodo aquel que así lo quisiera. Estamedida costó a la compañía 475millones de dólares, pero le permi-tió recuperar pronto la confianzadel gran público.Otro hombre que resultó ser un estí-mulo para la manera de hacer lascosas de Grove fue Gordon Moore,un famoso químico que encabezabala investigación en la empresa"Fairchild". Moore será uno de loscofundadores de la compañía"Intel", junto con Grove y RobertNoyce, el inventor del "circuitointegrado". A pesar de su brillantezintelectual, Moore no era una per-sona activa. Sin embargo, Grovedecidió trabajar en equipo, combi-nado sus distintas cualidades y lle-vando a la práctica el conocimientoenciclopédico de las tecnologíasque poseía Moore. Para sintetizar lamanera en la que colaboraban lostres cofundadores en Intel, Grove serefirió a los tres "modos de ser" quehacen a un alto ejecutivo, segúnPeter Drucker en su obra La Prácticade la Gestión: "hombre de pensa-miento", "hombre de acción" y"hombre testaferro". En "Intel",Moore se correspondía al primero,Grove al segundo y Noyce al tercerode estos arquetipos. Estos roles nodeben ser fijos sino flexibles eintercambiables, como lo demostra-ría posteriormente el propio ejem-plo de Grove en "Intel". La capacidad de Grove de crearuna nueva identidad para su empre-sa cuando ésta se enfrentó a lamayor crisis de su historia, en los

ochenta, ofrece un buen ejemplode adaptación, supervivencia y des-arrollo encaminados hacia el éxito.Al principio, Intel, como productorde chips de memoria, era la empre-sa líder y dominaba el 100% delmercado, dado que había sido lainventora del producto. Todo dio unvuelco cuando, a principios de losochenta, los productores de chipsjaponeses irrumpieron a gran escalaen el mercado, con una mejor cali-dad de producto y a menor coste.No parecía que hubiera manera deinvertir esta relación de fuerzasdesfavorable para Intel respecto asus competidores japoneses. Fue entonces cuando Grove propusoa Moore dar un giro radical a suactividad principal hasta entonces,dejar de producir chips de memoriay, en vez de ello, centrarse en unmercado inexplorado: los micropro-cesadores. La decisión resultó sermuy oportuna, dado que coincidiócon la explosión de la demandapara ordenadores personales, aun-que a Grove le costó bastanteesfuerzo salir adelante con su pro-puesta por la oposición de sus cole-gas y empleados. Gracias a estadecisión, el crecimiento de Intelpudo proseguir con holgura. Otro desafío con el que Grove setuvo que enfrentar fue la necesidadde crear una marca reconocible:pocos de los usuarios de ordenado-res personales eran conscientes dequién fabricaba los microprocesa-dores, precisamente la pieza funda-mental para su funcionamiento.Estaba claro, además, que losmicroprocesadores necesitaban unamarca reconocible, pues hastaentonces sólo tenían referenciasnuméricas, del tipo 286 ó 386. Pararectificar esta situación, la compa-ñía, bajo la dirección de Grove, seembarcó en una campaña publicita-ria de gigantescas dimensiones diri-gida a los usuarios y no a las com-pañías productoras: fue el lanza-miento de "Intel Inside", que teníacomo objetivo convencer a los usua-rios de ordenadores personales que"el microprocesador en el interiordel ordenador es el ordenador", ensus propias palabras. Intel ademásconsiguió que su logo se desplegaraen las campañas publicitarias de losfabricantes de ordenadores perso-

nales. La campaña fue un éxitoindudable y hoy el logo "Intel Inside"es uno de los más reconocibles en elmundo. A medida que Intel crecía, tuvo queenfrentarse a la presión ejercidapor los reguladores anti-monopolio,algo similar a lo que sucedería conMicrosoft. La actitud de Grove eneste asunto fue moderada. No per-mitió que la producción de micro-procesadores de Intel se convirtieraen un monopolio absoluto, y conello aseguró que Intel no tuvieraque enfrentarse a la hostilidad conque se acosaba a Microsoft. En otro orden de cosas, en sus rela-ciones con sus empleados, Grovereconoció que su mayor problemaradicaba en su dificultad para des-pedir a aquellos que habían demos-trado ser improductivos, inclusodespués de un año o dos desde queesa situación se hubiese hecho evi-dente. Sin embargo, fue una actitudque a algunos les concedió el tiem-po necesario para mostrarse exito-sos. La otra preocupación internade Grove era mantener una estrictadisciplina en su empresa. Por esointrodujo la obligación de rellenaruna ficha cada vez que un emplea-do llegara cinco minutos tarde.Hasta entonces esta obligación exis-tía únicamente para los trabajado-res manuales, pero él la extendió atodo el equipo humano de la com-pañía: aunque impopular, estamedida consiguió crear una organi-zación y una identidad sólidas en laempresa.

Liderazgo y culturacorporativa

A través de los ejemplos de tresgrandes líderes, el libro destaca laimportancia de construir una sólidacultura corporativa, esto es, unpatrón de valores y normas compar-tidos entre los miembros de laempresa sobre los que se funda-mente su acción, y a partir del cualse edifique la cohesión de su equipohumano; en definitiva, generar unaidentidad compartida y reconoci-ble. La creación de una fuerte culturacorporativa requiere reenfocar el

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papel de los empleados, haciéndo-les sentir que son parte de unaestructura que les ayudará a cose-char éxitos compartidos. Por lotanto, resulta imprescindiblefomentar una buena relación entrelos miembros del equipo humano,así como agrandar el sentimiento dela inclusión en la empresa. Se trata,en definitiva, de ilusionar a losempleados y de hacer que se reco-nozcan en el proyecto que se lespropone. Un buen modelo de todo esto nos loofrece Mary Kay Ash, fundadora deMary Kay Inc, cuyo modelo corpora-tivo, a diferencia del negocio de lacosmética tradicional, apoyado enuna fuerte publicidad y en la distri-bución y venta en perfumerías, sebasaba en la venta directa a travésde las relaciones interpersonales.Este sistema proporcionó a lasmujeres sin formación académica laposibilidad de un trabajo a tiempoparcial vendiendo cosméticos yreclutando a su vez nuevas vende-doras, hasta crear una red humanaadecuadamente formada e identifi-cada con el producto. Con esta acti-vidad, y a través de un sistema degenerosos incentivos por ventas, lasmujeres conseguían cobrar comisio-nes que a veces igualaban el sueldode los altos ejecutivos; de estaforma, se sentían emprendedoras ala vez que podían compaginar fácil-mente su actividad con su vidafamiliar. El resultado era un equipohumano motivado y plenamenteidentificado con su marca y su pro-yecto. Por su parte, la cultura corporativacreada por Herb Kelleher en suempresa, presidente y ex-directorejecutivo de Southwest Airlines, secentraba en dos valores principales:una ligera irreverencia por la buro-cracia y un decidido énfasis en eltrabajo en equipo. Su enfoque sebasaba en el desinterés por los títu-los, la jerarquía y la burocracia,elementos que, en su opinión, sóloentorpecían la productividad. Comoanécdota, Kelleher solía acudir aciertos eventos de la compañía ves-tido a la manera de Elvis Presley, yllegaba a su oficina montado sobresu moto Harley.Lo más decisivo para él era estimu-lar a sus empleados para que apren-

dieran unos de otros y fueran capa-ces de tomar decisiones de sentidocomún sin esperar a que sus supe-riores lo hicieran por ellos. Kelleherconcebía la cultura corporativacomo la mejor defensa frente a suscompetidores, al ser lo más difícilde copiar por estos últimos. Porello, resultaba fundamental mejo-rar la productividad motivando a lostrabajadores e inculcándoles el sen-tido del objetivo de la empresa.Sólo así se conseguía su lealtadhacia la compañía, algo mucho másimportante que la lealtad hacia sujefe inmediato o al propio directorejecutivo.Por esta razón Kelleher creó la cul-tura corporativa de SouthwestAirlines recordando constantemen-te a sus trabajadores que ellos eranel principal valor de la empresa.Consiguió elevar el nivel de compe-titividad, aumentando la motiva-ción y mejorando las actitudes delos empleados hacia la compañía.Para ello, ofreció la posibilidad atodos sus trabajadores de poderadquirir acciones de la empresa,compensando así unos salarios másbajos que los de la competencia.Además, dirigió su oferta a aquellosconsumidores que no podían permi-tirse el pago de un billete de avión.Según él mismo decía, no estabacompitiendo con otras compañíasaéreas; estaba compitiendo con eltransporte terrestre. Mantener unfuerte equilibrio presupuestario yexpandirse con cautela es la mejormanera de evitar ajustes en mate-ria de personal en los tiempos decrisis. Southwest sobrevivió a la cri-sis del sector tras el 11 de septiem-bre porque pudo permitirse los pre-cios más bajos y tuvo la mayor liqui-dez y acceso al capital. Vigilar cons-tantemente los costes, segúnKelleher, es fundamental paraenfrentarse con éxito a cualquiercompetencia. Muchos de los 25 líderes reseñadosen este libro consiguieron crear unacultura corporativa bien definidapara sus empresas o transformar laanterior, reflejando en ella tantolas necesidades de la compañía queencabezaban como sus propias per-sonalidades. Entre los que la crea-ron de la nada destacan Kelleher yMary Kay Ash, y entre los que trans-

formaron la heredada, JamesBurke, ex-director ejecutivo deJohnson & Johnson.El reflejo de la personalidad dellíder en la creación de la culturacorporativa de su empresa se apre-cia fácilmente en el legado de MaryKay Ash que, habiendo sido ellamisma víctima de la discriminacióncontra las mujeres, abrió las puer-tas de su empresa a todas aquellasdispuestas a trabajar con tenacidady ayudar a los demás. James Burke,por su parte, animaba a sus traba-jadores a asumir riesgos a la hora deidentificar y promover nuevos pro-ductos, actitud probablemente vin-culada al hecho de ser él mismo unjugador confeso.Burke resumía su ideario de lasiguiente manera: "la responsabili-dad de la empresa es para con susclientes, después para con susempleados, a continuación para consu comunidad y finalmente para consus accionistas". Este credo consti-tuía su guía para la toma de deci-siones en los momentos de crisis.Esta cultura, focalizada en el clien-te, fuertemente descentralizada yatrevida en la asunción de riesgos,llevó a J & J a la cima del éxito.

Atenerse a la verdad

La audacia de manifestar la verdades el fundamento del verdaderoliderazgo y mucho más ahora, cuan-do con cierta frecuencia surgennoticias de grandes escándalosfinancieros como los de Enron,World Com, Parmalat, etc. Un lídernecesita saber comunicar su visiónde manera que ésta sea creíble einspire confianza. Esta credibilidadse fundamenta en la integridad per-sonal, que es lo opuesto a la faltade honestidad, característica nefas-ta tanto para las relaciones perso-nales como para los negocios. Enefecto, sólo si las personas a las quequeremos dirigir llegan a conven-cerse de que lo que decimos secorresponde con la realidad, nosaceptarán y también nos seguirán. Todos los líderes que este libro rese-ña tuvieron la determinación derespetar la verdad cuando ello sehizo necesario. Así por ejemplo,Warren Buffet, que restableció la

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credibilidad de Salomón Inc despuésde que su director ejecutivo, J.Gutfreund, lo llevara a un escánda-lo financiero a principios de losnoventa. Como escribió MichaelUseem en su libro El Momento delLiderazgo, la manera de enfrentar-se a ese escándalo hizo que W.Buffet fuese conocido como la"Conciencia de Wall Street". En elcaso de Jack Welch, ex-directorejecutivo de General Electric, fuesu predilección por hablar de mane-ra abierta la que le llevó a la cúpu-la de la compañía.Según Peter Drucker, profesor deciencias sociales y gestión empresa-rial, estudioso de las compañías yescritor sobre temas de gestión, loslíderes más eficaces que él tuvo laoportunidad de conocer fueronaquellos que se sometían a sí mis-mos al "test de espejo", asegurán-dose cada día de que la persona queveían era la persona que queríanser, alguien respetado, alguien queinspiraba confianza, fiel a sí mismo,dispuesto a tomar decisiones quecree necesarias aunque a vecesresulten impopulares y, por lotanto, a decir la verdad. William George, ex-director ejecu-tivo de Medtronic, hizo de su com-promiso con ceñirse siempre a laverdad la piedra angular de su con-cepción del auténtico liderazgo:"Ser uno mismo, seguir su propioestilo, ser lo que se es realmente, ypensar por qué uno quiere ser líder.No hay que intentar tan sólo obte-ner un título o poder o dinero por-que, en última instancia, esto no eslo que nos llena." Un auténtico líderdebe percibir y expresar la realidadde una manera adecuada, sin caernunca en la tentación de ser un far-sante. Al mismo tiempo, debersaber comunicar la verdad sintemor a las consecuencias. Ante latentación de ocultar o tergiversarlos hechos por el miedo a las posi-bles consecuencias negativas, aque-llos que se atreven a decir la verdadllegan a ser muy apreciados y lagente les cree. Los ejemplos deWelch, Drucker y George así lodemuestran. El compromiso con la verdad estáestrechamente ligado con la culturacorporativa, en el sentido de que laintegridad que implica se puede y

debe trasladarse a toda la empresa.En efecto, dicho compromiso con laverdad es el fundamento del autén-tico liderazgo, según WilliamGeorge. En relación con este aspec-to, George sostenía que "aquellosque están comprometidos con elobjetivo o misión, aquellas personasque viven sus valores diariamente yque conocen el verdadero norte desu brújula moral, lideran con sucorazón, no sólo con sus cabezas, ytienen aprecio por la gente a la quesirven. Lo hacen con el compromisode obtener grandes resultados, nosolamente para sus accionistas, sinopara todos los partícipes en laempresa, incluidos los clientes, susempleados y las comunidades a lasque sirven. Esto suena anticuado,pero a la vez revolucionario".De la experiencia de los líderes bio-grafiados se extrae la conclusión deque la verdad es necesaria paraconstruir relaciones más profundas,porque es el fundamento de la con-fianza, y ésta, a su vez, no puedeconstruirse sino sobre la autodisci-plina y la coherencia. Efectivamente, como afirmabaWilliam George, los líderes debendemostrar coherencia en todas susacciones, pues, de lo contrario,caerían en la hipocresía, y es sólodesde la coherencia desde dondepuede edificarse un liderazgo sólidoy duradero.

Encontrar y atender lasnecesidades de mercadosinfra-abastecidos

Al observar el conjunto de las gran-des compañías que hoy dominan elmercado mundial, se puede consta-tar que no todas ellas basaron suéxito en nuevos productos o en tec-nologías radicalmente innovadoras.En algunos casos, la clave del éxitoradicó en la capacidad de sus líde-res para identificar y empezar aabastecer mercados hasta entoncesinexplorados. De ahí la importanciade descubrir mercados o segmentoscon necesidades insatisfechas y deldesarrollo de estrategias para suadecuada penetración en los mis-mos.Charles Schwab, director ejecutivo

y presidente de la Charles SchwabCorp, aprovechó en los años seten-ta la nueva normativa que suprimíalas tarifas fijas por los servicios decorretaje y revolucionó el mercadode la compra de acciones por partede inversores individuales, ofre-ciéndoles la posibilidad de contra-tar los servicios de los corredoresde bolsa de su empresa a un costemuy bajo.Por su parte, Mamad Yunus, funda-dor del Banco Grameen, se propusoromper el círculo de la pobreza ini-ciando en Bangladesh un sistema demicrocréditos para campesinos muypobres, que les permitiera conver-tirse en emprendedores capaces desustentarse a sí mismos. Los ejemplos anteriores pruebanque no siempre los mercados domi-nantes ofrecen las mejores oportu-nidades, puesto que atraen a unaferoz competencia. En cambio,identificar mercados o segmentos alos que ninguno o pocos se dirigen,permite a las empresas adentrarseen nuevas áreas y desarrollar nego-cios exitosos antes que sus competi-dores.

"Ver lo invisible"

El liderazgo implica la capacidad dever con anticipación. Esto no solosignifica poder imaginar el futuro ytrasladar esa concepción a losdemás, sino también advertir aque-llo que está a la vista de todos peroque sólo unos pocos descubren.El ejemplo de Steven Jobs, directorejecutivo de Apple Computer, es elde una oportunidad detectada antesde que lo hicieran los demás.Consistió en darse cuenta delpotencial tecnológico que encerra-ba un tipo de ordenador llamadoAlto, creado a finales de los setentaen Silicon Valley, y que tenía la pri-mera interfaz gráfica para el usua-rio. Allí estaba el germen de losordenadores que conocemos y utili-zamos hoy: windows, menú, pane-les, etc. Paradójicamente, los crea-dores de este ordenador no supie-ron reconocer las potencialidadesde su creación, pero Jobs sí. Paraél, este ordenador abría la posibili-dad de hacer asequible el uso de losordenadores al gran público, gracias

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a sus menús gráficos y a un ratónque facilitaban su manejo. Así escomo fue creado Macintosh.En otras palabras, uno de los atribu-tos del liderazgo radica en sercapaz de percibir oportunidades denegocio en situaciones donde losdemás no ven más que caos y con-fusión. Para ello hay que observaratentamente la realidad y prestaratención a esos pequeños signosque permiten anticipar el futuro,predecir crisis, burbujas, oportuni-dades o cambios de tendencias. Sinembargo "ver lo invisible" no sirvede nada a menos que vaya acompa-ñado de la capacidad de actuar con-secuentemente, o, lo que es lomismo, de asumir el riesgo de llevaradelante la oportunidad detectada.En efecto, la inseguridad a la horade tomar decisiones puede hacer-nos desperdiciar la ventaja obteni-da gracias a nuestra intuición paradescubrir nuevos mercados. Así,todo éxito requiere de cierta dosisde coraje aparejada, para una vezvislumbrada una nueva oportuni-dad, llevarla a la práctica.

Utilizar el precio para ganaruna ventaja competitiva

Muchos de los 25 principales líderesconstruyeron el éxito duradero desus compañías gestionando costes yprecios para obtener una ventajacompetitiva. Por supuesto, cadauno de ellos lo hacía a su manera.Por ejemplo, Sam Walton, fundadorde Wal-Mart, adoptó la estrategiade comprar barato, vender con des-cuento y compensar los estrechosmárgenes gestionando grandes can-tidades de productos. La estrategiade Michael Dell era similar: mante-nía costes bajos utilizando la ventadirecta como su principal canal deventa e integrando la cadena deabastecimiento de Dell con la de susproveedores. Por su parte, JeffBezos, director ejecutivo deAmazon.com, utilizó una tecnologíay unos métodos innovadores de des-cuento en ventas para arrancar sucuota de mercado de las libreríastradicionales y sus rivales enInternet.Casi todos los líderes biografiados

en el libro coinciden en que lamejor base para ganar clientes, yque trasciende cualquier fronteracultural, es un precio bajo.Paradójicamente, así se consigueaumentar las ganancias, dado queun precio bajo es el arma funda-mental para conquistar cualquiermercado. Sin embargo, aunque unbuen precio supone una ventajaimportantísima en el camino deléxito, no lo es todo. En efecto, siuna empresa quiere mantenerse enel mercado durante largo tiempo yconseguir lealtad hacia su marca,dicha ventaja debe ir acompañadade algún otro valor añadido parasatisfacer de forma plena a los con-sumidores o a los clientes. Por ello,sin restar importancia al factor delprecio, para asegurarse la consecu-ción de un éxito duradero un preciobajo debe saber conjugarse conalguna otra de las características yatributos del liderazgo analizadosen el libro.

Construir la marca de laempresa

La marca representa un valor intan-gible pero decisivo para la empresa.Si bien resulta difícil medirlo, aligual que la satisfacción del cliente,todos los líderes han comprendidosu importancia. Ello es así porque lamarca representa un conjunto devalores clave, reconocible por elpúblico, que caracteriza el produc-to o servicio. En efecto, la marca seha convertido en un activo estraté-gico de la empresa y en una fuentede ventaja competitiva frente aotros productos o servicios simila-res. De ahí la importancia de sureputación y popularidad, así comode proteger su singularidad. El libro ofrece el ejemplo de OprahWinfrey, presidenta del GrupoHarpo, presentadora de televisión yperiodista, quien era consciente dela necesidad de proteger su marca,que, en su caso, era ella misma.Resistió intentos por parte de otrosde comercializar su nombre en unagran variedad de productos y, enlugar de eso, decidió fundar unarevista y un canal de televisión pro-pios. Su marca es una brillante mez-

cla de espontaneidad y cuidada pla-nificación. Supervisa personalmentesus programas de televisión y loscontenidos de la revista, que siem-pre muestra una foto de Winfrey ensu portada. Otra experiencia analizada es la deRichard Brandson, que comprendióque su éxito al frente de VirginGroup le abriría la posibilidad deexpandirse a otras áreas no relacio-nadas con el sector discográfico alque originariamente se dedicaba,tales como una compañía aérea detarifas bajas, ropa y teléfonos móvi-les. Su secreto era suponer que susjóvenes consumidores trasladaríanla confianza que tenían en el nom-bre de Virgin a sus demás produc-tos. La experiencia demuestra que unamarca asociada a calidad y distin-ción genera lealtad por parte de losconsumidores, y de ahí, por lotanto, su importancia para afianzary consolidar el liderazgo. En muchoscasos, una marca popular y de con-fianza ha permitido expandir todauna línea de productos bajo lamisma. En el lado de los inconve-nientes, apoyarse exclusivamenteen la marca y depender en excesode ella no es recomendable. Lasdificultades que tuvo Coca-Colapara lanzar nuevos productos sedebieron a que su marca era ya tanconocida que no se la podía asociarcon ningún otro artículo.

Aprender con rapidez

La capacidad de aprendizaje rápidoes fundamental para el liderazgoduradero. Esto es así porque la rea-lidad a la que se enfrentan lasempresas es muy cambiante: cam-bios en los mercados, en las cir-cunstancias políticas o en lo legisla-tivo ocurren constante y, a veces,inesperadamente. Ello requiere uncambio de timón veloz y enérgicopara adaptarse a la nueva situación,sea cual sea esta. Todas estas deci-siones se basan en un juicio, y paraser capaces de emitir juicios ade-cuados, los líderes tienen que saberaprender velozmente.Los 25 líderes de este libro poseíanesta cualidad. El primer lugar por sucapacidad de aprendizaje rápido lo

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ocupa Bill Gates, presidente y prin-cipal arquitecto de software deMicrosoft. Empezó a aprender rápi-do incluso antes de empezar a des-arrollar sus primeros programas desoftware con trece años. Sin embar-go, esta cualidad se acentuó aúnmás después de fundar Microsoft en1975, a la edad de 20 años. Entreinta años, Microsoft se convirtióen la empresa de software másimportante del mundo y Bill Gatesen el hombre más rico, en partegracias a su capacidad para apren-der de modo vivo y, por otra, al con-seguir que Microsoft siempre res-pondiera a los nuevos desafíos quese le planteaban, y cuya superaciónrepercutía en su crecimiento.Louis Gerstner, ex-director ejecuti-vo de IBM, fue también alguien queaprendía con presteza. Cuandoentró en IBM, se opuso al plan de laanterior dirección que pretendíadividirla en compañías más peque-ñas. Él propuso todo lo contrario:IBM debería mantener su volumen,pero no sólo ofrecer software yhardware, sino también solucionesintegrales para las empresas. Estadecisión, así como el énfasis en suejecución, provocaron un giro deci-sivo en el desarrollo de IBM.Los ejemplos de estos líderes sonmuy valiosos para comprender quela capacidad de aprender con cele-ridad es una de las más fundamen-tales para el liderazgo. Pero parallegar a ser tal, tiene que convertir-se en un hábito, no siendo suficien-te aprenderse unas cuantas leccio-nes en un instante y esperar el éxitorepitiendo su aplicación. En efecto,ofrecer viejas soluciones para nue-vos problemas a menudo puede con-ducir al fracaso.

Gestionar el riesgo

El liderazgo conlleva enfrentarse alriesgo. Todos los negocios, y enespecial aquellos relacionados conlas finanzas, afrontan la incerti-dumbre con respecto al futuro,pues los mercados viven influidospor factores que ni pueden serconocidos con anterioridad ni soncompletamente controlables. Paraello, los líderes disponen de instru-mentos que lo reducen y lo hacen

manejable, como unas cada vezmás evolucionadas herramientas deplanificación de escenarios, quepermiten imaginar futuros alterna-tivos y desarrollar estrategias espe-cíficas para cada caso.Si bien todos los líderes menciona-dos en el libro saben advertir y ges-tionar el riesgo, entre todos ellosdestaca Warren Buffett, presidentey director ejecutivo de BerkshireHathaway. Buffett ha sido uno delos mejores gestores del riesgo, nosólo por su capacidad para elegiraquellas opciones de inversión queresultarían ganadoras, sino tambiénen el ámbito de los seguros, activi-dad principal de su empresa. Sugestión de riesgos se basaba en ele-gir las metas apropiadas para lainversión.La experiencia de todos los líderesdemuestra que la decisión de asu-mir o no un determinado riesgodepende en gran medida de larecompensa potencial de hacerlo.En el libro se reconoce también laexperiencia de Alan Greenspan,presidente de la Reserva Federal deEstados Unidos, un experto en ges-tionar riesgo a gran escala, espe-cialmente aquel que resulta de lasgrandes convulsiones en el mercadointernacional. Greenspan, porsupuesto, cometió algunos errores,pero lo importante fue que no sequedaba embarrancado en ellos: yes que entre los atributos del ver-dadero líder destaca su capacidadpara asumir las consecuencias y laresponsabilidad derivadas de unamala gestión de los riesgos. Por último, merece la pena desta-car que, pese a que como el propioGreenspan ha reconocido, ciertogrado de azar no puede nunca evi-tarse, el riesgo puede reducirse através del conocimiento y la conti-nua observación de la realidadcomo base para decidir y actuar. Enese sentido, Buffet resumía su filo-sofía para adoptar decisiones deinversión en cuatro principios: com-prender el negocio en el que seinvierte, buscar claras ventajaseconómicas, encontrar un lídercompetente y comprar a buen pre-cio. La toma de decisiones realizadasiguiendo estas ideas clave ayuda aasegurar una minimización de losriesgos.

Conclusión

Ante la pregunta de cuál es elsecreto del éxito de los líderes queaparecen en el libro, la mayoríacontestarían que radica en el viejomandamiento griego de "conócete ati mismo" (y a tu empresa). Los líde-res conocen sus propias cualidadesy experiencias, y el instinto les dicequé hacer y en qué momento.A pesar de sus grandes logros y, enalgunos casos, de la fama, los ver-daderos líderes no olvidan que en elmundo empresarial el éxito es untrabajo en equipo. La capacidadpara admitir errores y superarlostambién destaca entre las 25 perso-nalidades del libro. Sin embargo, lacualidad más común es, probable-mente, su habilidad para anticiparel futuro. Pocos preveían la impor-tancia que los ordenadores adquiri-rían en todas las áreas en elmomento en que se consiguiera unainterfaz adecuada. Pero sí SteveJobs, y esto le condujo alMacintosh. De igual modo, JeffBozos detectó hace más de unadécada el potencial de Internetpara revolucionar la venta detallis-ta. Imaginó una librería con unfondo diez veces superior al decualquiera de las existentes, y lacreó. La experiencia de estos 25 líderesnos sugiere una lista de cuestionesque podemos emplear en evaluarnuestro propio potencial de lideraz-go:

- ¿Buscamos el lado positivo cuandonos enfrentamos a circunstanciasnegativas?- ¿Cómo cultivamos una cultura cor-porativa que inspire y atribuyapoder a quien nos rodea?- ¿Cómo destacamos la importanciade la honestidad, especialmentecuando no es el camino más sencillode seguir?- ¿Hemos buscado identificar y des-arrollar mercados infra-abasteci-dos?- ¿Podemos ver "lo que otros noven"?- ¿Entendemos el rol del preciocomo una potencial ventaja compe-titiva en nuestra industria particu-lar?

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- ¿Cultivamos y maximizamos laidentidad de nuestra marca?- ¿Aprendemos con celeridad ysomos capaces de tomar decisionesrápidamente, así como de cambiarde posición cuando es necesario?- ¿Cómo gestionamos el riesgo?Los líderes son capaces de transmi-tir sus ideas, valores y creencias a

sus empleados y a la comunidadempresarial en general, trasladandouna visión de futuro y animando a lainnovación en momentos en los quenadie lo cree necesario. Es el futuro el que hace avanzar alos líderes. En ese sentido, Yunus,cuyo banco ha concedido préstamosde más de 4 billones de dólares al

Tercer Mundo, imagina un mundolibre de la pobreza, en el que supropia empresa dejaría de existir;un mundo, según sus palabras, "enel que todos nosotros estaríamosorgullosos de vivir".

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Lecciones De Lideres Influyentes

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