Lecciones en la penetración de la banca comercial …...Lecciones en la penetración de la banca...

Lecciones en la penetración

de la banca comercial en

microfinanzas:

El caso de Banco de la Empresa, S. A.

Mark D. WennerSergio Campos

Banco Interamericano de Desarrollo

Washington, D. C.

Serie de buenas prácticas delDepartamento de Desarrollo Sostenible

Catalogación (Cataloging-in-Publication) proporcionada porBanco Interamericano de DesarrolloBiblioteca Felipe Herrera

Wenner, Mark D.Lecciones en la penetración de la banca comercial en microfinanzas : el caso Banco de la

Empresa, S.A. / Mark D. Wenner, Sergio Campos.

p. cm. (Sustainable Development Dept. Best practices series ; MIC-105)Includes bibliographical references.

1. Small business--Latin America--Finance. 2. Banks and banking--Latin America--Case Studies.I. Campos, Sérgio. II. Inter-American Development Bank. Sustainable Development Dept.Microenterprise Unit. III. Title. IV. Series.

338.642 W46--dc21

Mark Wenner, especialista financiero de la Unidad de Microempresa del Banco Interamericano deDesarrollo, tiene a su cargo la responsabilidad de llevar a cabo proyectos de investigación y difusión de laUnidad. Sergio Campos fue consultor de la Unidad de Microempresa cuando se escribió este documentopero ahora es consultor de la Corporación Interamericana de Inversiones, entidad afiliada al BancoInteramericano de Desarrollo. Los autores agradecen a muchas personas no nombradas por haber brindadosus conocimientos sobre el crecimiento y el desarrollo de los programas de microfinanzas en los bancoscomerciales. Además, desean agradecen a Fernando Lucano, Miguel Taborga, Kim Staking, GlennWestley, Marguerite Berger y Antonio Vives por sus comentarios de revisión técnica y a Luce Rubio por suayuda editorial.

Los puntos de vista y las opiniones que se expresan en este documento pertenecen a los autores y norepresentan necesariamente la postura oficial del Banco Interamericano de Desarrollo. El estudio se basa enuna experiencia real del Banco pero, a fin de preservar la confidencialidad de la institución estudiada, semodificaron los nombres, las fechas y otros datos no críticos. Este documento es una traducción deloriginal en inglés, Lessons in Microfinance Downscaling: The Case of Banco de la Empresa, S.A.publicado en agosto de 1998.

Febrero de 2000

Esta publicación (Número de referencia MIC-105) puede obtenerse dirigiéndose a:

Unidad de MicroempresaParada B-600Banco Interamericano de Desarrollo1300 New York Avenue, N.W.Washington, D.C. 20577Correo electrónico: sds/[email protected]: 202-623-2307Página Web: http://www.iadb.org/sds/mic

Presentación

La microempresa es uno de los instrumentos más importantes de la lucha contra la pobreza enAmérica Latina y el Caribe. Durante más de 20 años, el Banco — institución líder en este sector—ha proporcionado apoyo financiero y técnico a los microempresarios latinoamericanos, así comofortalecimiento institucional a organizaciones dedicadas a brindar servicios empresariales yfinancieros al sector microempresarial. Es mucho lo que se ha aprendido acerca de lamicroempresa y las microfinanzas, pero todavía queda camino por recorrer. Este informe técnicoconstituye una importante contribución a la expansión de nuestro conocimiento sobre el papel quepueden jugar los bancos privados en la microfinanza.

La experiencia que se detalla en esta obra surge de la evaluación de un préstamo otorgado por elBanco con el propósito de atraer entidades financieras privadas a ofrecer servicios financieros alsector microempresarial. La información que aquí se presenta puede contribuir al diseño demejores estrategias, programas de asistencia técnica e instrumentos de financiamientos y será degran utilidad para quienes están encargados de diseñar políticas para el sector en los países de laregión, así como para los funcionarios del BID y otros organismos internacionales.

Waldemar W. WirsigGerenteDepartamento de Desarrollo Sostenible

Abstracto

Pocos bancos comerciales se han dedicado en forma lucrativa al campo de lasmicrofinanzas, pese a repetidos intentos por parte de entidades donantes deentusiasmarlos para ingresar a este segmento. El caso de Banco de la Empresa, bancoprivado latinoamericano cuya identidad ha sido disfrazada en esta publicación, ilustra lamanera en que podría evolucionar la penetración del segmento del mercado de lamicroempresa. A diciembre de 19x11, este banco contaba con activos totales por valoraproximado de US$50 millones y una cartera de préstamos de microfinanzas deaproximadamente US$4 millones, que generó más del 50% de los ingresos netos delbanco. Entre 19x10 y 19x11, el banco tuvo acceso a una línea de crédito y asistenciatécnica subvencionada proporcionada por el Banco Interamericano de Desarrollo parafortalecer aún más su programa de microfinanzas. En este documento se examina laexperiencia del banco en el campo de las microfinanzas, cuáles fueron sus motivacionespara iniciar un programa de esta índole, qué ajustes realizó en los procedimientosoperativos y qué riesgos enfrentó el programa.

Las principales lecciones recogidas de la experiencia son las siguientes: 1) iniciar ymantener un programa de microfinanzas requiere dirigentes comprometidos yvisionarios; 2) la motivación principal debe ser el lucro, el mejoramiento de la imagensocial queda como segunda prioridad; 3) las operaciones de microfinanzas exitosasrequieren un conjunto diferente de procedimientos operativos, grandes inversiones entecnología de información adecuada, capacitación, incentivos al personal, una amplia redde sucursales bancarias y un horario de operaciones que sea cómodo para los clientes debajos ingresos; 4) debe darse consideración cuidadosa a la manera de estructurar yorganizar un programa de microfinanzas (por ejemplo, como producto plenamenteintegrado, una división o una subsidiaria) en un banco comercial, y 5) los gerentesnecesitan concentrarse en la eficiencia operativa y el control de la morosidad,concentrarse en las ganancias puede ocultar problemas, en especial en un entorno nocompetitivo.

Indice

Introducción................................................................................................. 01

I. Panorama general de Banco de la Empresa................................................. 06

II. Historia del otorgamiento de crédito a la microempresa en Bancode la Empresa............................................................................................... 11

III. Estructura y desempeño del programa de microfinanzas............................. 14

IV. Factores que contribuyeron a la penetración de Banco de la Empresaen el mercado de la microempresa............................................................... 26

V. Riesgos del programa de microfinanzas...................................................... 29

VI. Lecciones en la penetración de la banca comercial en microfinanzas......... 32

Referencias................................................................................................... 35

Anexo 1 BalanceAnexo 2 Estado de ingresosAnexo 3 Balance (crecimiento con respecto al año anterior)Anexo 4 Estado de ganancias y pérdidasAnexo 5 Indicadores financierosAnexo 6 Desempeño de la cartera de préstamos a la microempresaAnexo 7 Crecimiento de la cartera de Préstamos a la microempresa: número

y montos.

Introducción

Banco de la Empresa, S.A., bancocomercial latinoamericano de propiedadprivada, real pero disfrazado, con un totalde activos de aproximadamente US$50millones a enero de 19x12, fue el principalparticipante en una línea de créditofinanciada por el Banco Interamericano deDesarrollo (BID). Esta operación tenía elpropósito de estimular a los bancosprivados a que atendieran al sector de lamicroempresa en un país llamado NuevaSegovia1. Entre 19x9 y 19x12, Banco de laEmpresa había aumentado a más del triplesus préstamos a pequeñas y microempresas.A comienzos de 19x12, había otorgado másde 4.000 préstamos por valor de US$3,8millones. Además, el programa de apoyo ala microempresa contribuyó en formadesproporcionada a los ingresos netos delbanco, si bien la cartera de la microempresaconstituía tan sólo un 12% del total de lacartera de préstamos. Desafortunadamente,no se contó con datos completoscorrespondientes a varios años y gran partede la contribución desproporcionada delsector de la microempresa a los ingresospuede haberse debido a debilidades de los 1 La operación de la línea de crédito llamadaPréstamos Globales para el Apoyo de la Pequeña yMicroempresa se inició en julio de 19x9. Entre19x10 y marzo de 19x12, Banco de la Empresa,S.A., ha utilizado US$2,35 millones de los US$2,5millones disponibles para descontar préstamos apequeñas y microempresas, por valor inferior aUS$5.000 cada uno. Una microempresa es unaentidad comercial con menos de 10 empleados y unpréstamo para este tipo de empresa es inferior aUS$5.000. Los otros bancos comercialesparticipantes en el programa fueron Interban yBanco Sólido. Los bancos Confianza y Bannexusexpresaron interés y recibieron capacitación para elpersonal pero nunca utilizaron la línea de crédito.

bancos que prestan servicios al sectorempresarial.

Esta experiencia fue diferente de las deotras operaciones de líneas de crédito delBID, denominadas por lo comúnpréstamos globales a la microempresa, quetienen el propósito de aumentar el flujosostenible de recursos financieros al sectorde la microempresa por medio de laparticipación de instituciones financierasformales y reguladas2. En los otros 10préstamos globales a la microempresarealizados hasta la fecha, las compañías nobancarias, o sea, las financieras, hantendido a ser participantes más activos quelos bancos comerciales, pese a la intencióndeclarada de atraer a los bancos privados

2 Este programa particular de préstamos globalespara el apoyo de la pequeña y microempresapermitió que las entidades financieras reguladasparticipantes descontaran el 70% del total de lospréstamos individuales a microempresa realizadospor medio de un banco de segundo nivel a un costoequivalente o levemente superior al costo marginalde los fondos en el país. El banco de segundo nivelasumió el riesgo cambiario y las entidadesfinancieras reguladas individuales asumieron todoel riesgo de crédito. La línea de crédito realzó laoferta disponible para el sector, redujo el riesgo deconsolidación y se juntó con asistencia técnica ycapacitación en el manejo de operaciones demicrofinanzas. En otros programas de préstamosglobales para la pequeña y microempresa, el riesgocambiario fue transmitido a los usuarios finales olos bancos de primero y segundo nivel crearon uncanje (swap) mediante el cual los fondos en dólaresdel programa de préstamos globales para lamicroempresa se volvían a prestar a clientescomerciales dispuestos a asumir el riesgocambiario mientras los depósitos locales seutilizaban para financiar la cartera demicrofinanzas.

para que creen y sostengan programas demicrofinanzas3. Banco de la Empresacomenzó a intermediar préstamos a lamicroempresa sin recurrir a la línea decrédito externo del BID y dejó de tratar elotorgamiento de préstamos a lamicroempresa como un productoexperimental. La administración del bancocolocó el crédito a la microempresa en elmarco de sus actividades principales ycomenzó a considerar a este sector unimportante nuevo nicho dentro del mercadomás amplio de los servicios bancarios alsector empresarial, cada vez máscompetitivo y más atestado. El crédito a lamicroempresa se convirtió en la línea deactividad más lucrativa y de más rápidocrecimiento. Pese a su experiencia positivaen general en préstamos a la microempresa,Banco de la Empresa todavía debía mejorarla gestión de la morosidad, la eficienciaoperativa y la administración de lainformación antes de que pudieraconsiderársele, sin reservas, un caso deéxito en el financiamiento de lamicroempresa.

Surge una serie de preguntas para los queapoyan las microfinanzas. ¿Por qué estebanco comercial abrazó las microfinanzasmientras que otros del mismo entorno no lohan hecho? ¿Cuál ha sido el desempeño deeste programa de préstamos a lamicroempresa? Por último, ¿quéenseñanzas pueden recoger de estaexperiencia otros bancos comerciales?

La evolución del apoyo del BID alfinanciamiento de la microempresa

Muchos bancos comerciales privados de

3 Véase el "Informe anual sobre gestión de lacartera: operaciones globales de apoyo a lamicroempresa, 1996", Banco Interamericano deDesarrollo, julio de 1997.

América Latina y el Caribe proporcionanservicios de financiamiento a propietariosde pequeñas y microempresas y a pobresque trabajan4. Las garantías insuficientesy no aseguradas dan la percepción de altoriesgo. Los prohibitivos costos detransacción por unidad que utilizantecnologías tradicionales y la falta deconocimiento profundo de la base declientes de bajos ingresos tienden a limitarlas actividades de crédito a microempresasy movilización de ahorros pequeños querealizan los bancos comerciales. El BID yotros donantes procuraron ampliar laparticipación de bancos comerciales en elcrédito a la microempresa, principalmentepor medio de líneas de crédito, fondos degarantía y programas de capacitación delos empleados bancarios. Esto comenzó amediados de los años ochenta, cuando losdonantes se dieron cuenta de la magnitudpotencial del mercado y de lasrepercusiones para el crecimientoeconómico y la equidad. El apoyo del BIDa las microfinanzas se llevó a la prácticaprimero por medio de la actualización otransformación de las organizaciones nogubernamentales (ONG) en institucionesfinancieras reguladas y con fines de lucroy posteriormente por medio de la 4 Una lista tentativa pero incompleta de AméricaLatina fue recopilada por Lisa Valenzuela, de laUSAID, y distribuida al grupo "DevFinanceInternet Newsgroup" el 9 de septiembre de 1997.Entre los bancos registrados figuran los siguientes:Bolivia: Bancosol; Brasil: Banco Regional doBrasilia; Costa Rica: Banco Popular; Chile: Bancodel Desarrollo, Banco del Estado; Colombia: CajaSocial; República Dominicana: Banco Ademi; ElSalvador: Banco Agrícola Comercial; Guatemala:Banco Empresarial; Guyana: Bank of Nova Scotia;Haití: Unibank, Bank de L’Unión; Jamaica:Workers’ Bank; México: Bancomer; Panamá:Multicredit Bank, Banco Mercantil; Perú: BancoWiese, Banco de Crédito, Banco Latino, yVenezuela: Banco Real. Se solicitó y se obtuvopermiso para citar esta lista. Véase Baydas, et al.,(1997).

penetración de la banca comercial enmicrofinanzas.

Formalización de las ONG y el BID.Desde 1978, el BID ha apoyado ypromovido en forma decidida el desarrollode la microempresa como medio deaumentar el ingreso entre gruposmarginados y generar empleo por medio deun programa de préstamos otorgados entérminos concesionarios, llamado PequeñosProyectos5. Varias institucionesintermediarias no reguladas que sebeneficiaron del programa crecieron,maduraron y procuraron obtener una fuentemás permanente y estable de capital paraampliar sus actividades crediticias. En losaños noventa, varias ONG, activas en elcampo del microfinanciamiento, iniciaronel proceso de conversión a entidadesfinancieras reguladas. Algunos de losejemplos destacados de ONG apoyadas porel BID que se transformaron eninstituciones reguladas son los siguientes:Prodem a Banco Sol en Bolivia, Ademi aBanco Ademi en la República Dominicanay Ampes a Financiera Calpía en ElSalvador.

La ventaja de esta estrategia, por lo comúndenominada "upgrading", es que losdirigentes de las instituciones y losinversionistas principales se hallan muycomprometidos con el sector. Estasinstituciones retuvieron personal queconocía la clientela y los sectores 5 El Programa de Pequeños Proyectos consta depréstamos del BID por un monto máximo deUS$500.000, con plazos de 40 años, períodos degracia de 10 años y 1% de interés. Entre 1978 y1997, se aprobaron y ejecutaron 429 pequeñosproyectos, que ascienden a aproximadamenteUS$138 millones. El beneficiario típico es unorganismo no gubernamental o una cooperativa, loscuales vuelven a prestar los fondos a productores debajos ingresos dedicados a agricultura, artesanía,comercio, servicios e industria de pequeña escala.

productivos en los cuales operan. Ladesventaja del enfoque es que se trata deun proceso minuciosamente lento ycostoso. Las inversiones que se necesitanen tecnología de información, el cambioen la "cultura de la empresa", que pasa deestar dominada por "los que hacen buenasacciones" a estarlo por los "financistas", yla necesidad de superar los obstáculos decapital mínimo establecidos por la leypueden ser inmensos. Como resultado deello, solamente una fracción de lasnumerosas ONG logra transformarse enentidades financieras reguladas.

La penetración de la banca comercial enmicrofinanzas y el BID.

En 1986, el BID lanzó un programa pilotoen Colombia, mediante el cual seestableció una línea de créditos deredescuento a los bancos comerciales pormedio del Banco Central. Este programavolvía a prestar a pequeños ymicroempresarios buscando entusiasmar alos bancos comerciales para que prestaranservicios al sector objetivo al demostrarque las microfinanzas pueden serlucrativas y sostenibles. Las característicascentrales del programa fueron lassiguientes: 1) un alejamiento delotorgamiento de crédito sobre la base degarantías para otorgarlo sobre la base de lareputación; 2) la intermediaria asume elriesgo de crédito, y 3) capacitación técnicaen tecnologías adecuadas demicrofinanzas.En 1990 el programa fue formalizado ylanzado en toda la región como Programade Préstamos Globales para el Apoyo de laPequeña y Microempresa, cuyo objetivoera aumentar el flujo de recursosfinancieros al sector de microempresa pormedio de intermediarias viables ysostenibles.

La ventaja de esta estrategia, denominadacomúnmente penetración de la bancacomercial en microfinanzas porque losbancos aumentaron su alcance para llegar aclientes de escala más pequeña, es que losbancos comerciales tienen la capacidad decaptar depósitos, realizar inversiones yatraer capital accionario. Los bancostambién disfrutan de economías de escalapor medio de las sucursales y elprocesamiento centralizado de lainformación mediante computadoras. Paraestos bancos, el campo de lasmicrofinanzas podría representar un nuevocampo de actividad lucrativa y, al mismotiempo, podría ofrecer algunos beneficiosde la diversificación.

Sin embargo, la desventaja es que losbanqueros comerciales tienden a sentirseincómodos con el alto riesgo que se hallapresente en el microfinanciamiento y debenser persuadidos. Para lograr éxito, necesitancapacitación en tecnologías adecuadas demicrocrédito, nuevos productos, un tipodiferente de personal y conocimientossobre las características y las exigencias deun nuevo segmento de clientes.

Entre 1990 y 1996, el BID aprobó 13programas de préstamos globales de apoyoa la microempresa, por un total de US$234millones. En los programas de préstamoque tuvieron más éxito y fuerondesembolsados en su totalidad, lascompañías de financiamiento no bancarias,es decir, las financieras, han participadomás activamente que los bancoscomerciales6. ¿Por qué sucede este caso, 6 Dos de los préstamos globales para apoyo de lapequeña y microempresa que tuvieron más éxito seotorgaron al Paraguay y a El Salvador. En elParaguay, Financiera Familiar utilizó más del 55%de la línea de crédito, y en El Salvador, FinancieraCalpía utilizó más del 60% de dicha línea. Estaúltima financiera surgió de una ONG dedicada amicrofinanzas. El éxito de los programas de

pese a la intención declarada deentusiasmar a los bancos comerciales aque otorguen más préstamos al sector? Sedebe al hecho de que las financieras hanllegado a dominar la realización de un altovolumen de transacciones pequeñas, a ladeficiente fijación de precios en losprogramas de penetración en lasmicrofinanzas diseñados por los donanteso a niveles inaceptables de riesgo? Alestudiar el ejemplo de Banco de laEmpresa, un banco comerciallatinoamericano cuya identidad se hadisfrazado, una excepción a la norma,esperamos ofrecer algunas respuestas aestas preguntas.

Objetivos del estudio de caso

Este estudio de caso aborda las siguientescuestiones relacionadas con el desarrollo yel futuro de las operaciones demicrofinanzas del Banco de la Empresa yla posibilidad de repetir la experiencia enotras instituciones:

v ¿Qué motivó a Banco de la Empresa aparticipar en microfinanzas y aconvencerse de que se trata de una ideacomercial atrayente?

v ¿Qué ajustes a las operacionesbancarias regulares se necesitaron pararealizar un programa fructífero demicrofinanzas?

préstamos globales a la pequeña y microempresa semide mediante una combinación de una rápidautilización de la línea crédito, indicadores queseñalan alto nivel de extensión, montos promediobajos de los préstamos, bajo índice de morosidad einstitucionalización del crédito paramicrofinanciamiento que se indica mediante el usode los propios recursos en depósito una vez quefinaliza la línea de crédito.

v ¿Cuáles son los desafíos que sepresentan para el futuro en laconsolidación de los préstamos amicroempresas en el banco?

v ¿Qué enseñanzas pueden recogerse dela experiencia, las cuales podríanayudar a aumentar la participación debancos comerciales en actividadessimilares, iniciadas por los donantes, depenetración de la banca comercial enmicrofinanzas?

Nueva Segovia, nuestro país disfrazado,proporcionó un caso interesante porquetodos los participantes del programa depréstamos globales en apoyo de la pequeñay la microempresa eran bancos comercialesy se enfrentaban ante las mismasconmociones macroeconómicas y losmismos elementos de diseño yadministración del programa. En la mayoría

de los otros países, sólo algunos bancoscomerciales participaron en programas depréstamos globales de esta índole. Elanálisis de Banco de la Empresa puederevelar y ayudar a predecir lascircunstancias en las cuales otros bancoscomerciales podrían ingresar a ese campo.

El documento está organizado de lasiguiente manera. Un panorama general deBanco de la Empresa ayudará a explicar elcontexto del programa de microfinanzas.En las secciones subsiguientes se explorala evolución del programa demicrofinanzas, se analiza el desempeño dela cartera de microfinanzas y, por último,se exponen las enseñanzas recogidas y lasrecomendaciones sobre la promoción yrealización de la penetración de la bancacomercial en microfinanzas.

I. Panorama general de Banco de la Empresa

Banco de la Empresa se fundó a fines delos años setenta con la misión de atendera los sectores de consumo y de serviciosdel país. La mayoría de sus préstamosfueron para el comercio (29,4%) y parael turismo y otros servicios (30,3%). Loscréditos para la industria, la vivienda y laagricultura comprendieron porcionesmás pequeñas de la cartera total, 16%,13% y 11%, respectivamente. En losaños noventa, el banco creció en formadinámica: al 31 de diciembre de 19x11,Banco de la Empresa ocupa elduodécimo lugar entre los 46 bancos delsistema financiero del país, con un totalde activos del orden de los US$50millones. El Banco aumentó a más deldoble su capacidad crediticia, pasandode US$14 millones en 19x6 a US$38,5millones en 19x11. Lo mismo se aplicaal caso de los ahorros, que aumentaronde US$13,9 millones a US$28,3millones.

Breve historia y estructura del Banco

El banco posee la típica estructuraempresarial de dirección: un directoriocompuesto por siete personas elegidaspor la asamblea general de accionistas,con un Gerente General responsable delas operaciones cotidianas. El GerenteGeneral cuentan con la asistencia de unequipo de gestión compuesto por sietegerentes: un subgerente, un gerente deoperaciones, un gerente internacional, ungerente de coordinación de sucursales,un gerente de crédito, un gerente dedepósitos y un gerente administrativo. Elbanco tiene 220 empleados y nueveoficinas, a saber: la sede central en elcentro de la ciudad de Santo Tomás y

ocho sucursales. Las sucursales RíoBlanco y Bahía se encuentran en la zonametropolitana de Santo Tomás y las seisrestantes se hallan situadas en ciudadesprovinciales.

Banco de la Empresa de un vistazoBanco de la Empresa, S. A. fuefundado a fines de los años setentapor un grupo pequeño deindustriales. A mediados de losochenta, se formó una sociedad decartera, llamada CorporaciónBanEmpresa, S. A., que tienenueve subsidiarias de las cuales lamás grande y la más importante esBanco de la Empresa. Además delbanco de servicios completos, entreotras subsidiarias figuran una firmade corredores de valores, unacompañía de tarjetas de créditoafiliada a Banco de la Empresa, unbanco extraterritorial registrado enPanamá, un almacén de depósito,una inmobiliaria, una compañía dearrendamiento, una compañía defactoraje y una compañía deseguros.

Desempeño financiero de todo el Banco

v Activos y cartera: Durante los cincoúltimos años, el Banco duplicó susactivos, pasando de US$23 millones aUS$50 millones. La cartera depréstamos, en promedio, constituye el68% del total de activos. El dinero enefectivo y los depósitos bancarios máslas inversiones a corto plazo

constituyen casi un 20% del total delos activos. El resto está distribuidoentre activos fijos e inversiones alargo plazo. El total de la cartera depréstamos en los tres últimos añossobre los que se cuenta con datospermaneció bastante constante, entorno a los US$37 millones. Pese alcrecimiento de los activos, enespecial a comienzos de los añosnoventa, la calidad de la cartera nollega a lo deseable. El índice demorosidad de 30 días era de 8,24% afines de 19x11.

Durante el período del estudio,Banco de la Empresa tuvo un altoporcentaje de activos en efectivo ydepósitos bancarios, tal vez a fin demantener la flexibilidad o cubrir losretiros de los clientes. Encomparación con otros bancos delsistema financiero, el nivel deliquidez de este banco fue elevado.Como lo demuestra su coeficiente deliquidez, no solamente fue elevadosino que fluctuó en formasignificativa, en especial durante lostres últimos años, de 25% en 19x9 a30% en 19x10 y a 18% en 19x11. Elcoeficiente de liquidez promedio detodo el mercado financiero en elmismo período fue de 17%. Paramayores detalles, véase el cuadro deindicadores financieros que figura enel anexo 5.

v Pasivos y capital: Durante elperíodo comprendido entre 19x6 y

19x11, los pasivos aumentaron deUS$18,4 millones a US$43,9 millonesy el capital aumentó de US$4,6millones a US$6,3 millones. El capitalconstituyó en promedio un 15% deltotal de los activos. En el último añosobre el cual se cuenta con datos, elcoeficiente promedio de pasivos sobreel total de activos fue 85%, mientrasque el promedio de todo el mercadobancario comercial fue 81%. Esto hacepensar que el Banco de la Empresatuvo un porcentaje levemente inferiorde capital en comparación con otrosbancos. Pero los pasivos aumentaronasí como también los préstamosrecibidos de otras institucionesfinancieras, mientras que lamovilización de depósitos disminuyólevemente. Las obligacionesfinancieras aumentaron de US$3,7millones a US$15,1 millones, mientrasque los depósitos correspondientes alos tres últimos años disminuyeron deUS$33,1 millones a US$28,3 millones.

Al depender más de los préstamosrecibidos que de los depósitos, setiende a aumentar el costo de losfondos, lo que implica que se necesitatasas más elevadas de otorgamiento depréstamos o reducciones de gastosoperativos para mantener los márgenesde lucro. En el período del estudio, elapalancamiento (total activos/capital)registró una tendencia al alza.

Cuadro No. 1Estructura de activos

(En miles de dólares de EE.UU. y distribución porcentual)

19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

Efectivo 1.746 2.510 3.983 5.887 6.895 6.233Inversiones temporales 4.638 5.004 7.669 6.135 6.622 1.476Cartera neta de préstamos 14.087 23.142 32.404 38.971 36.640 38.504Otros activos 2.664 3.276 5.218 2.308 2.722 4.065

TOTAL DE ACTIVOS 23.135 33.932 49.274 53.301 52.879 50.278

Efectivo 8% 7% 8% 11% 13% 12%Inversiones temporales 20% 15% 16% 12% 13% 3%Cartera neta de préstamos 60% 68% 65% 73% 69% 77%Otros activos 12% 10% 11% 4% 5% 8%

TOTAL DE ACTIVOS 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Cuadro No. 2Estructura de pasivos y capital


19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

Depósitos 13.966 22.751 30.562 33.125 28.879 28.364Préstamos bancarios 3.734 4.517 10.735 12.934 15.792 15.193Otras obligaciones 746 1.411 2.052 781 348 374TOTAL DE PASIVOS 18.446 28.679 43.349 46.840 45.019 43.931

Capital 4.689 5.253 5.925 6.461 7.860 6.347

PASIVOS Y CAPITAL 23.135 33.931 49.274 53.301 52.879 50.278

Depósitos 60% 67% 62% 62% 55% 56%Préstamos bancarios 16% 13% 22% 24% 30% 30%Otras obligaciones 3% 4% 4% 1% 1% 1%Capital 21% 16% 12% 11% 14% 13%

PASIVO Y CAPITAL 100% 100% 100% 100% 100% 100%

v Desempeño de las ganancias: Larentabilidad del Banco registró unatendencia al alza antes de 19x11.Entre 19x6 y 19x10, casi todos losindicadores aumentaron. El ingresoneto pasó de US$652.000 a US$1,3millón. El promedio del rendimientodel capital (ingreso neto/capitalpromedio) de 19x6 a 19x10 fue13,9%, lo cual es más elevado que elpromedio de todo el sistemafinanciero (12,7%). En 19x11, la tasade rendimiento del capital disminuyóa 2,8% porque el ingreso netoregistró una disminución deUS$189.000 ese mismo año. Losconsiderables aumentos de costos depersonal e infraestructura,ocasionados por la apertura denuevas sucursales y combinados condisminuciones del ingreso porconcepto de intereses y otrosingresos financieros, fueron la causade la disminución del ingreso neto.

El ingreso financiero total creció enforma considerable entre 19x6 y19x10, de US$5,3 millones aUS$15,7 millones, pero disminuyóen 19x11 a US$12,7 millones. Larazón de ingreso financiero/ingresototal del Banco fue 86%, lo que

constituye un 4% más elevado que elpromedio del mercado.

El gasto financiero total creció deUS$4,7 millones a US$12,4 millonesde 19x6 a 19x10 y luego disminuyóa US$10,2 millones en 19x11. Losgastos financieros provenientes delos depósitos aumentaron también deUS$3,6 millones a US$8,8 millones,pero disminuyeron durante 19x11 aUS$7 millones. Al mismo tiempo,los gastos financieros por conceptode créditos recibidos de otras fuentescrecieron de US$1,1 millón en 19x6a US$3,1 millones en 19x11. Loscoeficientes que miden larentabilidad y la eficiencia operativadel banco durante 19x6 a 19x10estuvieron en su mayor parte cercade los del promedio del mercado.Todos los coeficientescorrespondientes a 19x11disminuyeron frente a los promediosdel mercado. El motivo de ello en19x11 proviene en gran medida deuna marcada disminución de otrosingresos financieros, incluidos loscargos sobre cartas de crédito, girostelegráficos, cajas fuertes ytransferencias de subsidiarias (véaseel cuadro 5).

Cuadro 3Estados de ingresos


19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

Ingresos por intereses 5.350 6.370 8.219 12.364 15.797 12.760Gastos por intereses 4.782 4.869 6.480 9.830 12.441 10.204Ingreso neto por intereses 568 1.501 1.739 2.531 3.356 2.556Otros ingresos 1.623 1.293 1.641 1.148 1.307 1.452Gastos administrativos 1.539 2.037 2.220 2.654 3.357 3.819Ingreso operativo neto 84 (744) (579) (1.506) (2.050) (2.367)

Ingreso neto 652 757 1.160 1.028 1.306 189

Ingresos por intereses 100% 100% 100% 100% 100% 100%Gastos por intereses 89% 76% 79% 80% 79% 80%Ingreso neto por intereses 10% 24% 21% 20% 21% 20%Otros ingresos 30% 20% 20% 9% 8% 11%Gastos administrativos 29% 32% 27% 21% 21% 30%Ingreso operativo neto 2% -12% -7% -12% -13% -19%Ingreso neto 12% 12% 14% 8% 8% 1%

Cartera promedio N/A 18.615 27.773 35.688 37.806 37.572Ingreso financiero neto/cartera promedio N/A 8% 6% 7% 9% 7%Ingreso operativo neto/cartera promedio N/A -4% -2% -4% -5% -6%Ingreso neto/cartera promedio N/A 4% 4% 3% 3% 1%

II. Historia del otorgamiento de crédito a la microempresa enBanco de la Empresa

Orígenes del programa

El origen del programa de microfinanzasfue resultado de lo siguiente: 1)dirigentes visionarios, 2) aumento de lacompetencia bancaria y 3) cambios en elmarco regulador. Esta confluencia llevóa un compromiso estratégico a lasmicrofinanzas como medida paragenerar ganancias en lugar de ser tansólo una actividad de relacionespúblicas.

1) Dirigentes. Se le puede atribuir alGerente General de Banco de la Empresadesde 19x2 hasta 19x11 el mérito delvisionario que implantó una nuevaestrategia que llevó al banco a lasmicrofinanzas. Entre 19x5 y 19x6, seconvenció de que el otorgamiento decrédito a las microempresas podríaconstituir una actividad comercialfructífera con la tecnología adecuada y lainfraestructura apropiada. Conversósobre su visión con miembros de laadministración superior de BusinessManagement Consult (BMC), firmainternacional con amplia experiencia enconsultoría de microfinanzas. TantoBMC como el Gerente General sabíantambién que el Banco Interamericano deDesarrollo estaba preparando unaoperación de préstamo dirigida a lasmicroempresas.

En esa época, BMC estabaproporcionando asistencia técnica aCREDIGOLFO, una ONG que otorgacréditos en zonas rurales. La operacióndel programa tuvo un efecto dedemostración, al mostrar que podría

funcionar el "enfoque de sistemasfinancieros a las microfinanzas"7.Durante 19x7, el BID inicióconversaciones con el gobierno central,con ONG dedicadas a las microfinanzase instituciones financieras reguladorassobre la factibilidad de una operación depréstamos dirigida al sector de lapequeña y microempresa. Durante lasconversaciones que tuvieron lugar entreel BID y los bancos comerciales despuésde la preparación del proyecto, el BIDpresentó el otorgamiento de crédito a lamicroempresa como una posibleoportunidad de diversificación para losbancos nacionales.

2) Mayor competencia: A partir de19x11, el sistema financiero del paíscomenzó un lento proceso de reforma.En los primeros años de esta década, enprevisión de una mayor liberalizaciónfinanciera, muchos bancos extranjerosingresaron al mercado y se formaronvarios nuevos bancos privados locales.Esto tuvo como resultado una mayorcompetencia por lograr clientes

7 El enfoque de sistemas financieros constituyeuna convergencia de pensamiento sobre cómomanejar programas de microfinanzas por partede los diversos agentes principales, tales comoinvestigadores, profesionales, institucionesdonantes y firmas consultoras en el campo. Estaescuela de pensamiento sostiene que el crédito esun servicio financiero, no un insumo productivo;que las tasas de interés deben cubrir los costosoperativos y que, como el dinero es fungible, elanálisis de los préstamos se debe concentrar en lacapacidad de amortización de la unidad familiaro firma y no en el flujo de fondos del proyecto ensí.

empresariales. En 19x11, el país contabacon 25 bancos comerciales privados encomparación con menos de 11 en 19x1.

3) Cambios en el marco regulador: Laadministración superior previó loscambios que se registrarían en el marcoregulador y supervisor e inició undinámico programa de apertura desucursales bancarias. En 19x10, sereformó la Ley de Banca, con lo cualmejoraron las normas prudenciales, sefacilitó la movilización de depósitos a lavista y se hizo más transparente elacceso a líneas de crédito para losbancos comerciales privados. Al mismotiempo, las autoridades políticas queríanmotivar a los bancos privados a queprestarán servicios a las zonas rurales y alas pequeñas y microempresas.Tradicionalmente estos sectores fuerondesatendidos por dichos bancos. Enseptiembre de 19x11, el gobierno otorgóa los bancos comerciales el derecho aofrecer cuentas corrientes personales, underecho del que anteriormente gozabansolo los bancos estatales. A cambio deello, los bancos comerciales privadosdebían abrir sucursales rurales o dirigirun 10% del monto que poseían encuentas corrientes a las pequeñas ymicroempresas. Las tasas no podían sermás elevadas que la LIBOR parapréstamos en dólares. Para préstamos enmoneda local, el tipo interés seríaequivalente a la tasa vigente paradepósitos, según lo calculado por elBanco Central. Los dos cambios legalesfueron contradictorios. El primerconjunto de reformas liberalizadorassirvió para promover la eficiencia pero elúltimo quid pro quo relacionado con elderecho a ofrecer cuentas corrientesconstituyó una vuelta a "una proyecciónmal aconsejada", en especial la cláusulaque establecía un tope a las tasas de

interés que no permitía un margen porencima del costo de los fondos. Estaúltima medida obligó a la administracióna tomar una decisión y optó por lassucursales rurales como el menor de dosmales.

Otro cambio en marco regulador quefavoreció claramente las microfinanzasfue una decisión por parte de laSuperintendencia en 19x9 de permitirque los bancos clasificaran los préstamospor montos inferiores a US$22.000 sobrela base de la morosidad y no sobre lanaturaleza y el valor de las garantíasreales proporcionadas. Los bancoscomerciales históricamente aplican atodos los préstamos garantías entérminos de propiedades raíces paraevitar una clasificación E, RecuperaciónDudosa, lo cual implica un 100% deconstitución de reservas. Esta decisiónhizo que el otorgamiento de préstamospequeños fuera más atrayente ypotencialmente lucrativo para lasentidades financieras reguladas.

Elaboración de una estrategia depenetración en microfinanzas

En respuesta a estos cambios, laadministración emprendió una nuevaestrategia. Las sucursales rurales dereciente apertura se concentrarían enpréstamos a la microempresa, mientrasque la sede central, situada en la capital,se concentraría en préstamos al sectorempresarial y a pequeñas ymicroempresas. Para implantar estaestrategia, los administradores dierontres pasos.

Paso 1: Aumentar el número desucursales bancarias. Entre 19x5 y19x11, Banco de la Empresa abriósucursales bancarias en ocho ciudades

provinciales con el fin de ampliar ydiversificar su clientela8. La mayor partede la ampliación (cinco de ochosucursales) tuvo lugar entre septiembrede 19x10 y diciembre de 19x11. Enlugar de competir directamente con otrosbancos comerciales en el mercadometropolitano de Santo Tomás por ungrupo relativamente limitado de clientesempresariales, la nueva estrategia delbanco fue encontrar nuevos clientes enlas zonas rurales. Para este fin, Banco dela Empresa se acercó físicamente a ellos.No obstante, la elevada inversión eninfraestructura y la baja productividaddel personal de reciente contrataciónredujeron la rentabilidad durante esosaños.

Paso 2: Lograr rápidamente una masacrítica de pequeñas operaciones depréstamos. En junio de 19x9, Banco dela Empresa adquirió CREDIGOLFO,programa de ONG financiado por elgobierno que fue creado en 19x4. EstaONG había recibido asistencia técnicadel BMC, la cual se puso en contactocon Banco de la Empresa. El programade ONG comenzó a aliviar lasconsecuencias de las pérdidas decultivos e infraestructura producidas porlas inundaciones de 19x3. La parte surdel país también sufrió trastornosdebidos a la partida de ConglomerateUSA, una multinacional exportadora deproductos que era un importanteempleador, en 19x1. La cartera, valuadaen US$600.000, estaba compuesta por1.261 préstamos pendientes, en su mayorparte en los sectores de agricultura yganadería. Con el fin de mantener y

8 Entre esas ciudades figuran Ciudad Negra,Palmar Verde, Santiago, San Diego, San Juan,Bayamón, Santa Bárbara y Bahía. Obsérvese queen 19x11 Santa Bárbara se cerró.

aumentar la cartera se mantuvo alpersonal original de CREDIGOLFO,cuya experiencia en otorgamiento depréstamos agrícolas era crucial. De lanoche a la mañana, Banco de la Empresatuvo una modesta cartera demicrocrédito.

Paso 3: Modernizar el sistema deinformación para la administración delbanco. Con la entrada de bancosextranjeros se produjo una ola detecnología de ahorro de costos basada encomputadoras. Para competir y reducirlos costos operativos, tenían que cambiarlas estructuras internas y la tecnología deinformación. A comienzos de 19x12, elbanco utilizó cuatro diferentesprogramas de informática, algunos de loscuales no eran compatibles, lo cual creóineficiencias causadas por la necesidadde duplicar entradas para los informesconsolidados9. Sin embargo, seencuentran en marcha esfuerzosdestinados a modificar Banca 2000, unaplataforma de software, para resolverproblemas de compatibilidad yconvertirse en el programa principal paraBanco de la Empresa para fines de19x12.

9 A comienzos de 19x12, AS-400 era el sistemaprincipal pero se consideró que eradesactualizado. Se estaba poniendo a pruebaBanca 2000 para que se convirtiera en elprograma principal para fines de 19x12. Altamiraes otro sistema que se usa y se considera muysofisticado pero costoso. Un programa desoftware especial, elaborado por BMC, fueutilizado solamente para el programa demicrofinanzas y no era compatible con Banca2000.

Participación en el programa depréstamos globales paramicroempresas

El convenio de préstamo global amicroempresas especificaba varioscriterios de elegibilidad para los bancosparticipantes, que tenían el propósito deasegurar que solamente los bancoscomerciales solventes y de buendesempeño pudieran tener acceso a lalínea de crédito administrada por elBanco Central. Banco de la Empresasuscribió el convenio de participación enel programa de préstamos globales amicroempresas en mayo de 19x9 e iniciópréstamos de redescuento amicroempresas con el Banco Central enagosto de ese mismo año. Entre 19x9 y19x12, Banco de la Empresa solamentereunió los requisitos durante dosperíodos de seis meses. Durante los otrosperíodos se determinó que el banco noreunía los requisitos debido a que suíndice de morosidad general de menosde 30 días era superior al 5%.

Banco de la Empresa reunió losrequisitos para recibir asistencia técnicafinanciada por el programa global deapoyo a microempresas y aprovechó esteservicio durante toda la duración elprograma. Dicho programa tambiénproporcionó al Banco Central unprograma de software diseñadoespecíficamente para facilitar el procesode redescuento. El personal de laSuperintendencia Bancaria y de losbancos comerciales participantes recibiócapacitación en cuestiones ymetodologías básicas de microfinanzas.La administración superior de todos losbancos participantes también podíadepender de los conocimientosespecializados de consultores residentesde larga data en la realización de ajustesadecuados para lanzar y sostener unprograma de microfinanzas.

III. Estructura y desempeño del programade microfinanzas

Estructura del programa demicrofinanzas

Cuando Banco de la Empresa tuvoacceso al programa de préstamosglobales en apoyo de la microempresa,sus actividades en este campo seconsideraron experimentales. Losanalistas del crédito a la microempresanotificaron directamente al coordinadorde microempresas del banco. Éste

recibía apoyo técnico constante deconsultores de larga duración pagadoscon recursos del BID provenientes delprograma de préstamos globales amicroempresas e informaba al Gerentede Crédito. En el verano de 19x11, laadministración superior encomendó larealización de un estudio sobre lacontribución del programa demicroempresas a los costos y lasganancias.

Desde septiembre de 19x11, se hangenerado informes detallados decontabilidad de costos en el programa de

préstamos en apoyo de la microempresa.Tras una reseña favorable del programa,en febrero de 19x12 este programa pasóa ser parte de las actividades normalesde la institución. Los oficiales de créditoa la microempresa ahora estándirectamente subordinados a los gerentesde sucursales, los que, a su vez, lo estána un coordinador de nivel nacional,quien luego pasa a estarlo al Gerente deCrédito. En el marco de la nueva

estrategia adoptada, la mayoría de lassucursales fuera de la zonametropolitana de la capital seconcentraban en otorgamiento depréstamos a pequeñas y microempresas.

En las siguientes figuras, se presenta uncontraste entre las estructurasorganizativas antigua y nueva.Obsérvese que las figuras sonesquemáticas. Se muestran cuatrosucursales, lo cual es irrelevante a laestructura.

Figura 1Estructura antes de enero de 19x12

Consultor

Analista de microcréditoSanto Tomás

Analista de microcréditoZona Sur

Analista de MicroecréditoSan Diego

Coordinador Nacional de Microempresas

Analista de Crédito

Santo Tomás


Gerente de SucursalZona Sur


Gerente de SucursalSantiago


Gerente de SucursalSan Diego

Gerente de Crédito

Figura 2Nueva Estructura desde enero de 19x12

Gerente de SucursalSanto Tomás

Analista de Microcrédito Otros funcionarios

Gerente de SucursalZona Sur

Gerente de SucursalSan Juan

Gerente de SucursalSan Diego

Coordinador Nacional de Microempresa

Gerente de Crédito

v Personal

A enero de 19x12, había 39empleados de sucursales, de loscuales 17 eran analistas de crédito ala microempresa. La mayoría delpersonal dedicado a microempresaseran egresados de escuelassecundarias o alumnos universitariosque estudiaban administración deempresas, contabilidad o economía.La edad promedio de este personalera de 20 y pocos años. Otrosfuncionarios de sucursales eran demayor edad. Si bien el personal másjoven recibía menos sueldo, podíanpercibir bonificaciones sobre la basedel desempeño de toda la sucursal.Pese al sueldo más bajo, el espíritude trabajo era elevado y la mayoríade los funcionarios entrevistadosparecían estar comprometidos ymotivados por su trabajo.

v Metodología de crédito

El sistema de otorgamiento decréditos exigía que los oficiales depréstamo circularan en la comunidaden zonas pre-asignadas ydistribuyeran volantes para atraerclientes. El proceso de solicitud depréstamo llevaba entre cinco y sietedías laborables. Periódicamente, losoficiales de préstamo realizaban elmonitoreo de los préstamos mediantevisitas a los clientes. El proceso deevaluación de los préstamos seconcentra en la viabilidad de laempresa, la capacidad deamortización de la unidad familiardel propietario de la empresa, sólidostestimonios de solvencia moral y unainspección del lugar de la empresa.Las garantías personales respaldabanla mayor parte de los préstamos más

pequeños y las garantías prendarias,los más grandes. Las dos variablesmás importantes eran la capacidad deamortización y la solvencia moral. Elbanco utilizó un programacomputarizado demicrofinanciamiento, elaborado porBMC, para administrar el programade crédito a la microempresa yevaluar las solicitudes. Por lo generalse atendía con mayor rapidez a losclientes repetidos, ya que gran partede los datos básicos figuraban en losregistros computadorizados. Seempleaban únicamente contratos deresponsabilidad individual. Más aún,el mismo oficial de crédito queevaluaba la solicitud de préstamo eratambién responsable del cobro delmismo. En el primer trimestre de19x12, las tasas de interés nominalesanuales fueron de 36% a 44% y losplazos variaron entre 4 y 18 meses,siendo esencialmente funciones de lacapacidad de amortización de lasunidades familiares10. Losmecanismos de cobro de lospréstamos dependen de las visitasinmediatas cuando ocurre morosidad,presiones a los garantes e inicio deacción judicial.

10 Desde marzo de 19x9 hasta marzo de 19x12,los tipos nominales de interés fueron del 35% al54%. El punto más elevado se registró enseptiembre de 19x10 y el más bajo en noviembrede 19x11. Para marzo de 19x12 el tipo de interésera 36,5%. Los cambios reflejaron losmovimientos acusados en la tasa de inflación. Afinales de 19x9, la tasa anual de inflación era13,5%, habiendo aumentado a 23,2% en 19x10,año de recuperación de una crisis financiera,descendido a 17,5% en 19x11 y oscilandoalrededor del 14% durante el primer trimestre de19x12. En Palmar Verde y Ciudad Negra no secobraban comisiones pero en todas las otrassucursales se cobraba una comisión de entre1,5% y 3%.

v Competencia

Las tasas de interés que cobrabaBanco de la Empresa sobre lospréstamos eran más altas que las quecobraba Banco Hogar (18%), bancode propiedad del estado que contabacon un programa de crédito a lamicroempresa. Banco Hogarcompetía con los bancos que seespecializaban en préstamos alconsumidor, como BanVayaX (41%)y las ONG más sostenibles dedicadasa las microfinanzas que funcionabanen Nueva Segovia. Los clientespreferían pagar tasas de interés máselevadas en Banco de la Empresaque esperar que sus solicitudes decrédito se tramitaran en los otrosbancos11.

v Desempeño de la cartera depréstamos a la microempresa

El análisis siguiente delotorgamiento de crédito a lamicroempresa de Banco de laEmpresa se basó en una evaluaciónde sus actividades de extensión y susostenibilidad.

1) AlcanceEl programa de préstamos globales paramicroempresas ha crecido en formamarcada (figura 3). Desde el inicio delprograma en junio de 19x9 hasta febrerode 19x12, el número de préstamos

11 El tiempo promedio de tramitación de unpréstamo a microempresa otorgado por Banco dela Empresa es de cinco a siete días laborables,mientras que en Banco Hogar es de tres a cuatromeses.

pendientes de reembolso se triplicó,habiendo pasado de 1.261 a 4.128préstamos. En forma análoga, elvolumen de dichos préstamos creció deUS$0,5 millón a US$3,9 millones. Y loque es más importante, el programa hamantenido una magnitud bastanteconstante del promedio de préstamos,que fue de US$745 en septiembre de19x10 y aumentó levemente a US$949en febrero de 19x12. Esto constituyó unsólido indicador de su servicio a laspequeñas y microempresas.

La cartera de préstamos a lamicroempresa aumentó en cada uno delos tres últimos años, tanto en cantidadde préstamos como en el volumen de losmismos. La tasa promedio decrecimiento mensual fue de 6,1% y7,6%, respectivamente.

La mayoría de los préstamos se utilizanpara el comercio, seguidos deagricultura, servicios y ganadería (figura4). Geográficamente, los préstamos seconcentran en la zona sur. La mayoría delos clientes son hombres (78%), casadosy de mediana edad.

Figura 3Crecimiento de la cartera de préstamos

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

Núm

ero

de P

rést

amos

Dól

ares

de

EE

.UU

Préstamos

Monto

Figura 4Distribución sectorial del programa de préstamos a microempresas

Otros( 1.0%)

Servicios(20.0%)

Ganadería(19.0%)

Comercio(29.0%)

Industria(9.0%)

Agricultura(22.0%)

Monto Total US$ al 31 de enero de 19x12

2) SostenibilidadA comienzos de 19x12, la cartera depréstamos a la microempresa constituíatan sólo un 12% de la cartera total delbanco. Sin embargo, su rentabilidad eraelevada. Las ganancias/ingresos brutosdel programa de préstamos en apoyo dela microempresa era 10 veces mayor quela del banco en general. La cartera demicrofinanzas contribuyó el 65% de lasutilidades netas del banco en el año19x11. En otros meses con respecto a loscuales se contaba con datos, también fuesustancial la proporción de las utilidadesdebidas a préstamos a microempresasfrente a las provenientes del total de lasoperaciones. Un margen financiero de51% para préstamos a la microempresaen comparación con 28% para otrospréstamos explica la diferencia. El tipode interés para el crédito a la

microempresa fue, en promedio, 15puntos porcentuales más elevado que lostipos cobrados sobre los préstamos alsector empresarial. El costo de losfondos para créditos a la microempresano era subvencionado. La del BID fueuna de cuatro líneas externas de crédito.Todas las tasas de interés correspondíanal costo marginal de los fondos parabancos comerciales o se hallaban porencima del mismo12.

12 Durante la vigencia del programa el costo delos fondos del BID fue generalmente de dos atres puntos porcentuales por encima del tipo deinterés sobre certificados de depósitos de seismeses (tipo pasivo) ajustado al alza para reflejarel encaje legal. Como comparación, en losprogramas financiados por los Estados Unidos ypaíses europeos el costo era igual al tipo pasivopromedio o 1,5 a 2 puntos porcentuales porencima del mismo.

La tasa de atrasos (préstamos con pagosvencidos más de un día) era elevada,habiendo alcanza un promedio de 20%durante el año 19x11. Las tasas demorosidad más bajas de 30 días (que semiden como saldos pendientes de lospréstamos con pagos atrasados comoporcentaje del total de los préstamospendientes) a enero de 19x12 senotificaron con respecto a las sucursalesde Palmar Verde y San Juan en la zonasur, dotadas del antiguo personal deCREDIGOLFO. La oficina central deSanto Tomás, que atendía a la zonaurbana más grande, era la másproblemática. Otra sucursal conproblemas era la de Santiago. Lassucursales de las zonas urbanas másgrandes por lo general presentabanproblemas de reembolso (figura 5).

La elevada tasa de morosidad en lacartera de préstamos a lasmicroempresas afectó en forma adversael ingreso neto del programa de lamicroempresa debido al monto máselevado de las reservas para préstamosincobrables. Pero la morosidad del sectorempresarial afectó en mayor medida losresultados del ingreso neto de este sectordebido a la diferencia en la estructura de

la duración de los atrasos. Por ejemplo,al 31 de diciembre de 19x11, el índice demorosidad de 30 días correspondiente alas microempresas era 9,2%, frente a15,2% para el resto del banco. El índicede morosidad de 90 días era 4,9% paralos préstamos a microempresas frente a8,5% para el resto del banco. Como elsector empresarial del banco teníaatrasos de más larga duración, susreservas para préstamos incobrables eranmás elevadas.

Las normas para las reservascorrespondientes a pequeños préstamosen el caso de Nueva Segovia son comosigue:

El programa de préstamos a lamicroempresa es relativamente máscostoso de administrar que el depréstamos al sector empresarial, comocabría esperar (cuadro 6). Sin embargo,en comparación con otras institucionesimportantes dedicadas a lasmicrofinanzas, Banco de la Empresatiene mucho margen para mejorar. Porejemplo, la productividad del personal(número de créditos/número de oficialesde crédito), importante factor que

Estructura de atrasosReservas para préstamos incobrables

(% de préstamos pendientes)

1-30 días 0,5%

31-90 días 1%

91-180 días 20%

181-360 días 60%

>130 días 100%

contribuye a la eficacia operativa, es másbajo que el de las institucionesprincipales. Banco de la Empresanotificó 103, en comparación con lasprincipales instituciones dedicadas a estecampo, las cuales notificaron entre 300 y

518 (Baydas et al., 1997). Esta ampliadiferencia se ve afectada parcialmentepor la metodología de otorgamiento depréstamos que se haya escogido utilizar(de grupo en comparación conindividual).

Figura 5Indices de morosidad del Programa de la Microempresa

Cuadro No. 4Estructura de la cartera de préstamos a la microempresa

al 31 de diciembre de 19x11

Sucursales Préstamos no enmora *

Préstamos en mora**

Reservas parapréstamos

incobrables

Cartera neta

Total(1)

%(1/4)

Total(2)

% (2/4)

Total(3)

%(3/4)

Total(4=1+2-3)

%(4/4)

Ciudad Negra 624.973 87,35 113.090 15,81 22.610 3,16 715.453 100%Palmar Verde 1.207.970 90,22 149.261 11,15 18.389 1,37 1.338.842 100%Santo Tomás 824.340 72,56 355.275 21,27 43.546 3,83 1.136.069 100%Santiago 222.699 83,26 54.305 19,18 6.537 2,44 267.467 100%San Diego 390.474 77,20 118.024 23,34 2.727 0,54 505.771 100%San Juan 410.952 83,87 80.711 16,47 1.658 0,34 490.005 100%Bayamón 221.628 77,08 66.767 23,22 861 0,30 287.534 100%TOTAL 3.903.036 82,32 934.433 19,17 96.328 2,03 4.741.141 100%

* Cartera bruta = 1+2** Más de un día de atraso.

Sin embargo, la prueba más elocuente dela institucionalización del programa demicrofinanzas es el uso que hace elbanco de sus propios fondos deintermediación para financiar parte delprograma. Desde 19x9, Banco de laEmpresa otorgó 9.328 préstamos apequeñas y microempresas y realizó eldescuento de aproximadamente 3.123por medio del programa global de lamicroempresa financiado por el BID.Otros 2.030 fueron descontados pormedio de programas de otros donantes.Es decir, el banco otorgó 4.175 créditos

con sus propios fondos.En el cuadro 5 siguiente se presenta lacontribución relativa del programa depréstamos globales en apoyo de lamicroempresa al total de los ingresos ygastos financieros del banco. En elcuadro 6 se compara el desempeñofinanciero, empleando comodenominador el ingreso por concepto deintereses devengados por los programasde préstamos a la microempresa y alsector empresarial, respectivamente.

Cuadro No. 5Ingreso financiero para la Unidad de la Microempresa y el resto del Banco


Indicadores Microempresa Resto del Banco Total delBanco

Total(1)

%(1/3)

Total(2)

%(2/3) (3)

Ingresos por intereses 1.212.583 9,27% 11.868.417 90,73% 13.081.000

Gastos por intereses 608.043 5,96% 9.595.957 94,04% 10.204.000

Ingreso financiero neto 604.540 21,01% 2.272.460 78,99% 2.877.000

Reservas para préstamosincobrables

54.478 16,97% 266.522 83,03% 321.000

Gastos administrativos 424.825 11,39% 3.306.175 88,61% 3.731.000

Otros ingresos 19.854 1,37% 1.432.146 98,63% 1.452.000

Ingresos operativos 145.091 52,38% 131.909 47,62% 277.000

Otros gastos 21.899 24,89% 66.101 75,11% 88.000

Ganancias netas 123.192 65,18% 65.808 34,82% 189.000

Cuadro No. 6Razones financieras


Razones Microempresa Todo elBanco

Ingresos financieros/Ingresos por intereses (a) 98,39% 89,23%

Costos financieros/Ingresos por intereses (b) 49,34% 72,15%

Margen financiero [1 – (Costo fin./Ing. por int.)] 50,66% 27,85%

Reservas para préstamos incobrables/Ingresospor intereses (c) 4,42% 2,00%

Gastos administrativos/Ingresos por intereses (d) 34,47% 24,86%

Otros ingresos/Ingresos por intereses (e) 1,31% 10,77%

Otros gastos/Ingresos por intereses (f) 1,78% 0,50%

Ganancias netas/Ingresos por intereses * 10,00% 0,49%

* = (a) - (b) - (c) – (d) + (e) – (f)

IV. Factores que contribuyeron a la penetración de Banco de laEmpresa en el mercado de la microempresa

Ciertos factores explican el éxito relativoque tuvo Banco de la Empresa en lapenetración del segmento del mercadode la microempresa en comparación conotras entidades financieras reguladas delpaís. Al comprender esto se podrádeterminar la probabilidad de éxito debancos comerciales en otras actividadesde penetración de mercados menores. Sibien la experiencia de Banco de laEmpresa no puede considerarse un éxitototal debido a debilidades en el controlde la morosidad, sigue siendo bastanteinstructiva.

Banco de la Empresa es un verdaderopionero en comparación con los bancoscomerciales y estatales del país. Losbancos estatales que por lo generalatienden al sector de la pequeña ymicroempresa tienen un volumen másgrande de préstamos pendientes dereembolso y más clientes que Banco dela Empresa. Sin embargo, éste tieneíndices más bajos de morosidad, generalucros atendiendo a este segmento delmercado y es más rápido en latramitación de los préstamos. Encomparación con otros bancos privadosen Nueva Segovia, Banco de la Empresano tienen parangón en cuanto a lasmicrofinanzas. Ningún banco comercialprivado del país tiene una cartera decrédito a la microempresa de magnitudcomparable; su competidor más cercanoha sido BanVayaX, banco que seespecializa en préstamos al consumidory que lentamente ha comenzado adedicarse a otorgar créditos a pequeñasempresas.

La cartera de préstamos a pequeñasempresas de BanVayaX está creciendo,pero el monto promedio de lospréstamos se sitúa en torno a losUS$6.000, lo que indica que aún no hallegado a muchos microempresarios.Más aún, su índice de morosidad de 30días alcanzó un promedio de 14% a 17%entre 19x10 y 19x12, el doble que Bancode la Empresa. Debido a su recienteingreso a Nueva Segovia y a la aperturade un gran número de nuevas sucursales,las ganancias de BanVayaX han sidonegativas o insignificantes. Acontinuación se presenta una lista defactores críticos que explican el éxito deBanco de la Empresa en la penetracióndel segmento del mercado de lamicroempresa.

Visión estratégica, liderazgo eficaz ycompromiso a largo plazo

El ex Gerente General de Banco de laEmpresa (19x2 a 19x11) tenía laconvicción de que el mercado de lasmicrofinanzas podría ser lucrativo y estofue la clave del compromiso de estebanco con las microfinanzas y supersistencia en el desarrollo de estenicho de mercado. Otros gerentes, comolos de Interban y Bannexus, bancosmucho más sólidos que inicialmente semostraron interesados en el programa decrédito global a la microempresa,alegaron motivos sociales como sumotivación principal. No obstante,cuando estos dos bancos analizaron lasrepercusiones de adoptar tecnologías demicrofinanzas o se vieron ante percances

iniciales, el compromiso flaqueó. Nofirmaron el contrato del convenio departicipación en el programa global decrédito a la microempresa del BID o seretiraron posteriormente.

Factor de empuje competitivo

Otro factor importante que explica eldesarrollo del programa de lamicroempresa de Banco de la Empresafue la débil posición del banco comocompetidor en el mercado nacional,como lo señala su deficiente desempeñoen materia de ganancias entre 19x8 y19x11. Al buscar nuevos nichos, lasalternativas fueron nueva estrategia onueva administración. Al verse ante unacompetencia cada vez mayor, algunos delos bancos más sólidos de NuevaSegovia que prestan servicios al sectorempresarial recurrieron a laautomatización y los procedimientosoperativos normalizados. Otros seconcentraron en tarjetas de crédito alconsumidor. Otros más decidieronofrecer nuevos productos financieros,como servicios de cajero automático,depósito directo y servicios de pago decuentas. Banco de la Empresa decidióbuscar un nuevo nicho que estaba siendoatendido en gran medida por ONG,cooperativas de ahorro y crédito y otrascooperativas. La ventaja comparativa deBanco de la Empresa con respecto a lasONG y las cooperativas era que setrataba de una entidad regulada; podíacaptar ahorros, lo cual proporcionaba unservicio adicional a sus clientes, yconstituía una fuente de fondos de bajocosto para otorgamiento de créditos. Supunto fuerte frente a las cooperativas decrédito era su característica de estructuraabierta de socios. Además, tenía unacobertura geográfica en todo el país, lo

que hacía que los riesgoscorrelacionados constituyeran menosproblema, en comparación con otrasintermediarias no bancarias queoperaban en zonas geográficas máspequeñas.

Rápida ampliación de la cartera

A diferencia de Interban, banco muysólido que utilizó inicialmente la línea decrédito del programa global para lamicroempresa pero posteriormente seretiró, Banco de la Empresa tuvo unnúmero crítico de clientes del crédito ala microempresa. Heredados deCREDIGOLFO, estos clientes podíanrecibir atención inmediata con la línea decrédito global para la microempresa.Interban se vio obligado a elaborar unacartera de microfinanzas partiendo de lanada. Los posibles clientes en la zonametropolitana de Santo Tomás estabanmuy dispersos. A diferencia de lascapitales de Bolivia, Perú, Colombia oEl Salvador, el país de nuestro estudio decaso no cuenta con la misma densidad demicroempresarios, por lo cual lasactividades de extensión son máscostosas y difíciles. Banco de laEmpresa explotó la base más agraria dela economía del país y la ubicación demuchos clientes potenciales parapequeñas préstamos concentrando surápida expansión de la cartera demicroempresa en pueblos rurales.

Infraestructura y recursos humanosnecesarios

Sus ocho sucursales bancarias fuera de lacapital dieron a Banco de la Empresauna ventaja considerable en lasmicrofinanzas con respecto a los bancos

comerciales privados, con excepción deuno. Solamente BanVayaX, banco depropiedad extranjera, tenía una ampliapresencia en la zona rural, con 28sucursales. Todas las otras sucursales debancos comerciales privados seconcentraban en la gran zonametropolitana de la capital. Pese a ello,Banco de la Empresa siguió compitiendocon un número considerable deintermediarias financieras en lasprovincias: bancos de propiedad delestado (Banco Nacional, Banco deEstado y Banco Hogar), cooperativas deahorro y crédito, otras cooperativas yONG. La principal ventaja competitivacon respecto a estas intermediariasrurales era su facilidad de proporcionarservicios y una fuente estable de fondos.Los bancos de propiedad del estadoofrecían tasas de interés más bajas peroeran notoriamente lentos en latramitación y el desembolso de lospréstamos. Las entidades no bancariaspor lo general eran ágiles en latramitación de las solicitudes depréstamo pero podían tener o noproblemas de suministro de crédito.

Más importante que los edificios eran lacapacitación del personal enotorgamiento apropiado de crédito amicroempresas, la instalación desoftware especializado para manejar elelevado volumen de créditos paramicrofinanzas de manera que fueraeficaz en función de los costos y laaceptación de una nueva manera derealizar las actividades de la institución.

Los analistas de microfinanzas de Bancode la Empresa eran todos de recientecontratación, con menos preparaciónacadémica y diferentes perfilessocioeconómicos que el personal de lasección de servicios al sector

empresarial. Se esperaba que dichosanalistas circularan en barrios de clasetrabajadora, buscando clientes yadquiriendo la astucia de la calle. Sushomólogos de la sección de servicios alsector empresarial, con más instruccióny mejor sueldo, eran más aptos en elanálisis de estructuras empresariales,interpretación de estados financieros ynegociación de tasas de interés yestructuras de plazos. Sería difícilesperar que el "analista del sectorempresarial" típico hiciera la transición.No obstante, otros bancos participantestrataron de hacerlo, con el razonamientode que el personal existente era conocidoy de confianza.

Asistencia técnica

Por último, Banco de la Empresa teníaacceso a los servicios de asistenciatécnica y capacitación proporcionadospor BMC y pagados por el programa depréstamos globales a la microempresa, ylos aprovechó plenamente. Los asesoresde largo plazo concentraron su atenciónprincipalmente en Banco de la Empresa,proporcionando capacitación intensivaen el servicio y mantenimiento de lossistemas de computación instalados paraadministrar y realizar el monitoreo de lacartera. Aún después de que finalizara elprograma de asistencia técnicafinanciado por el BID, por decisiónpropia el BMC continuó brindando suapoyo. La combinación de intensidad,continuidad y alta calidad de losservicios de consultoría generó unsentido de confianza en laadministración superior del banco ycontribuyó a un sólido espíritu de equipoentre los oficiales de préstamo demicrofinanzas. Tras más de tres años deapoyo, el banco cuenta con un núcleo de

personal capacitado que no haexperimentado cambios. En muchosaspectos, dados todos los altibajos de la

administración, los consultores de largoplazo proporcionaron constancia.

V. Riesgos del programa de microfinanzas

Pese a sus considerables logros, elprograma de microfinanzas de Banco dela Empresa se enfrenta ante nuevosdesafíos en el futuro inmediato.

Fin de la asistencia técnica

El primer lugar, al llegar a su fin losservicios de consultoría subvencionadosde BMC, se pondrá a prueba eldesempeño de los funcionarios. Bancode la Empresa se encontró en unacircunstancia poco común y fortuita queotros bancos comerciales tal vez noencuentren. Recibió una cantidaddesproporcionada de asistencia técnicagratuita. La firma consultora BMC,comprometida con la noción depenetración en microfinanzas y ansiosade lograr victoria, desempeñó unafunción clave en prácticamente todas lasetapas del esfuerzo: 1) en el diseño delprograma global para la microempresafinanciado por el BID, 2) en latransferencia de la cartera y el personalde las ONG, 3) en el suministro deservicios gratuitos tras la finalizaciónoficial del programa de asistenciatécnica de crédito a la microempresa en19x10, y 4) en la instalación de softwarepatentado.

Los altos niveles de asistencia gratuitapueden ser armas de doble filo. Por unlado, un período intenso y prolongado deasistencia técnica puede ser necesario

para capacitar al personal y ayudar a lainstitución a hacer frente a las primerascrisis. Por otro, la asistencia gratuitapuede producir una dependencia pocosaludable. Esto puede promover unafalta de sentido de "propiedad" yseriedad de propósito que tiene comoresultado un deterioro en el desempeñocuando se retiran los consultores. Aveces, puede ser mejor que lasinstituciones paguen dicha asistencia,cometan una serie de errores y hallensoluciones por cuenta propia.

Cambios frecuentes en laadministración y reestructuración

En julio de 19x11, el Gerente Generalque dirigía la actividad de penetración enel sector de microfinanzas renunció. Elnuevo Gerente General ordenó unestudio integral del programa demicrofinanzas, se mostró debidamenteimpresionado con su desempeño y secomprometió a continuarlo. No obstante,el banco se halló en una encrucijada.

Eran dos bancos en uno: un banco endecadencia dedicado al sectorempresarial y un banco emergente deservicios al consumidor13. 13 De los 25 bancos comerciales privados delsistema financiero del país, Banco de la Empresase ha situado hacia el punto más bajo conrespecto a varios medidores de lucratividad. En19x11, el rendimiento de los activos (ingreso

Entre fines de diciembre de 19x12 ycomienzos de 19x13, otra reorganizacióndrástica de la alta administración sacudióal banco. Entre 19x9 y 19x13, lainstitución tuvo tres gerentes generales ydos gerentes de crédito. Cada cambio enla dirección generó incertidumbre; losque apoyaban las microfinanzas nosabían si la nueva dirección estaría tancomprometida como la anterior. Enconsecuencia, se gastó mucho tiempo yenergía en educar y convencer a losnuevos directivos sobre los méritos delas microfinanzas.

Durante los primeros tiempos delredimensionamiento, en los años 19x9 y19x10, la rapidez de los cambios y loselevados niveles de inversión que senecesitaban causaron gran estrés a losmiembros de la administración delpersonal de Banco de la Empresa.Algunos críticos sostuvieron que lareorientación del banco hacia el sectorde la pequeña y microempresacontribuyó a su declinación en elmercado del sector empresarial, lo cualafectó en forma negativa los indicadoresde desempeño y la solidez financiera detodo el banco. Afirmaron que unaactividad que constituía un porcentajecreciente pero pequeño de la cartera totalestaba recibiendo demasiada atención.Mientras tanto, el segmento más grandede la cartera dedicado al sectorempresarial se deterioró debido a un neto/promedio del total de activos) de Banco dela Empresa fue 1,8%. En comparación, otrosbancos comerciales especializados en otorgarfinanciamiento al sector empresarial (Bannexus,Interban, San Pedro, Contento y Finlandia)tenían un rendimiento de los activos superior al9%. En forma análoga, el rendimiento del capitalalcanzó un promedio de solamente 1,4% en lostres últimos años, mientras que algunas de lasinstituciones similares declararon cifrassuperiores al 19%.

entorno macroeconómico y empresarialadverso y a la falta de una claraestrategia en cuanto a cómo atender aese segmento del mercado. Por otraparte, los que apoyaban elredimensionamiento sostuvieron que laestrategia de diversificación habíalogrado éxito en hallar un nuevo nichode mercado que ahora estaba generandouna parte desproporcionada de lasganancias netas.

Si bien la cartera de microfinanzas haproducido buenos resultados en materiade ingreso neto, la consolidación y elfuturo crecimiento del programa demicrofinanzas exigirá considerablesinversiones en capacitación de nuevopersonal, rediseño de productos,tecnología de información y campañasde promoción. Si se escogiera esterumbo de dar énfasis las microfinanzas,la sección de servicios a las grandesempresas podría verse perjudicada, yaque no habría suficientes recursos deinversión para esta sección.

La sección del banco que se dedica alsector empresarial necesita una nuevaestrategia para proteger o volver a ganarsu participación del mercado. Entre lasopciones para una estrategia competitivafiguran innovaciones en materia deahorro de costos, reputación de serviciopersonal y precios más bajos. Cadaopción tiene repercusiones en cuanto alas inversiones en tecnología deinformación, contratación o retención depersonal, investigación de productos,campañas de comercialización,procedimientos operativos y ubicaciónde las sucursales. A comienzos de19x12, la tendencia observada eraconcentrarse en el cobro de préstamosincobrables a grandes empresas y enmejorar la calidad de la cartera sin

realizar una firme elección sobre ladirección futura. Si la administracióndecide convertirse en un banco universalo de servicios múltiples, la siguientepregunta será como se habrá de asignarlos recursos entre las secciones deconsumo y de empresas.

Elevado índice de morosidad

Banco de la Empresa tiene que refinar sumetodología para mejorar el cobro depréstamos en el programa demicrofinanzas. En el período del estudio,Banco de la Empresa encomendó aloficial de préstamo tareas tanto deiniciación como de cobranza. Pese a losdebates internos sobre si debería crearseuna unidad especializada de cobranza, elbanco decidió permanecer con el sistemaactual. Cada método tiene ventajas ydesventajas; sin embargo, está claro queel sistema actual no funciona. Además,la morosidad persistió en tiemposeconómicos buenos y malos.

El problema de la morosidad en Bancode la Empresa tiene tres aspectos. Segúnvarios observadores, un motivo de elloes una "cultura de pagos tardíos y faltade pagos" del país. Esto proviene de ladominación de los bancos de propiedadestatal en el sistema financiero. Tresbancos de propiedad estatal sonposeedores del 49% de los depósitospúblicos del país y constituyen más del95% de los créditos de pequeña escala.Con más de 300 sucursales, los bancosestatales llegaban a la mayoría de lospueblos con una población de menos de5.000 habitantes. Pese a la impresionantecobertura, los bancos estatales tienenatrasos mayores del 30%. El resultado eneste sistema saturado de bancos es quemuchos prestatarios urbanos no tienentemor a ser excluidos debido a

incumplimientos previos. El accesolimitado, la menor movilidad y losvínculos sociales más sólidos entrefuncionarios del banco y clientes hacenque los atrasos sean más bajos en laszonas rurales.

Nueva Segovia posee un sistema jurídicoengorroso que otorga muchos derechos alos deudores. También dificulta el cobrola existencia de un sistema de registropúblico que funciona en formadeficiente. Por ejemplo, los acreedoresdeben dar aviso previo y solicitarpermiso para entrar a la propiedad de undeudor para incautar elementos mueblesotorgados como garantía de seguridad.La acción judicial lleva mucho tiempo yes costosa, en especial contra deudoressin sueldo fijo.

Otra parte del problema es el diseño delos productos, la selección de clientes ylas técnicas de cobro que aplica Bancode la Empresa, que no son muydecididas. En su mayor parte, el créditono es escalonado. Se otorga crédito pararesponder más o menos a una solicitudde inversión de un proyecto específicoteniendo en cuenta los límites de lacapacidad de amortización de la unidadfamiliar o firma. Por lo tanto, losincentivos para la amortización sondébiles y las necesidades de supervisión(perspectiva de la industria/sector yliquidez del cliente) son elevados.Además, aún en el caso de créditos conmorosidad superior a 60 días, el bancono cuenta con una unidad especializadaen cobro. La relación personal que existeentre el oficial de préstamo y el deudor,que por otra parte es útil, puede impedirque el oficial de préstamo elabore unplan decidido de cobro, realice laliquidación de la garantía o exijagarantías personales.

VI. Lecciones en la penetración de la banca comercial enmicrofinanzas

La experiencia de Banco de la Empresaproporciona muchas lecciones valiosas.Las de mayor alcance tienen que ver conel diseño y la proyección deintervenciones patrocinadas porentidades bilaterales y multilaterales dedesarrollo.

Lección I: Compromiso

Un liderazgo comprometido y eficaz esesencial para la exitosa penetración enmicrofinanzas.

Lo primero y más importante es quealgunos gerentes superiores tienen quecreer en el potencial comercial de lasmicrofinanzas y estar comprometidos ainiciar un programa de ese tipo. Paralograr éxito, estos dirigentes deben estardispuestos a hacer frente a reveses ysuperar la oposición a las microfinanzastanto dentro de la institución como fuerade la misma. Las metodologías eficacesde microfinanzas entran en conflicto conla cultura y los procedimientosoperativos existentes de los típicosbancos comerciales. Los que apoyan lasmicrofinanzas en los bancos comercialesdeben ejercer suficiente autoridadpresupuestaria y de contratación parapoder invertir en el experimento yapoyarlo. Como alternativa, debenposeer la perspicacia política para influiren otros y realizar este compromiso delargo plazo.

No será suficiente con adiestrar aoficiales de préstamo y gerentes medios,hacer ostentación del éxito financiero deotros operadores de microfinanzas y

apelar a la conciencia social de gerentessuperiores o de miembros del directorio.Esta manera innovadora de operarrequiere diferentes procedimientos yfuncionarios con antecedentes notradicionales.

Lección II: El lucro como prioridad

Banco de la Empresa demostró que paratener éxito en microfinanzas la prioridaden la misión de la empresa debe ser ellucro, la imagen social y el acceso alíneas de crédito estables no deben serprioridades primarias, solo secundarias.

Otros banqueros de Nueva Segovia queparticiparon en el programa depréstamos globales para el apoyo de lapequeña y microempresa por otrosmotivos diferentes del lucro se retiraronrápidamente. Una vez que seidentifiquen varias institucionesmotivadas, la asistencia técnica adaptadaa cada participante puede ser unaherramienta eficaz. Los principalesobstáculos al ingreso de bancoscomerciales al segmento del mercado delas microfinanzas son la actitud y latecnología, no la falta de fondos. Esprobable que sean insuficientes las líneasde crédito atractivas, los esquemas degarantía y la asistencia técnicasubvencionada. Iniciativas de este tipo,respaldadas por donantes, prometentener mayor impacto mediante laconsolidación y la ampliación de lasmicrofinanzas en países donde se hallanactivas algunas instituciones financierascon todo éxito. En resumen, el"compromiso" de los bancos con lasmicrofinanzas no pueden fabricarse ni

comprarse con facilidad porque se tratade algo difícil y riesgoso. Los donantessolamente pueden ayudar a los "líderesde microfinanzas" una vez que éstoshayan surgido.

Lección III: Ajuste estratégico

Es más probable que los bancos deconsumo totalmente dedicados o losbancos empujados por las fuerzas delmercado a buscar nuevos nichosparticipen en programas de penetraciónen microfinanzas que los sólidos bancosdedicados al sector de las grandesempresas.

Si un banco comercial está realizando unbuen trabajo en su segmento tradicionaldel mercado, es poco probable que tengael ímpetu y la energía para comprometerlos recursos necesarios en un nuevomercado. No es probable que tenga éxitoel meterse en forma dilatoria en lasmicrofinanzas. El choque de "culturas"que implica dedicarse en forma eficaz alas microfinanzas puede no serfácilmente reconciliable en un sólidobanco tradicional que presta servicios alas grandes empresas. Las divisiones demicroempresa en los bancos dedicados alas grandes empresas padecen repetidastensiones con otras divisiones, porqueaquéllas permiten apartarse de losprocedimientos normales en cuanto aoperaciones, remuneración ydeclaración, para contratar a un tipodiferente de personal y capacitar a estepersonal de maneras diferentes a fin deusar recursos informáticos en forma másintensiva. Es más probable que losbancos de consumo y las compañíasfinancieras que dominan el manejo detransacciones pequeñas numerosas enpréstamos de consumo pasen a dedicarsea operaciones de crédito a la pequeña y

microempresa. Sencillamente necesitanaprender a evaluar riesgos en estossectores. Sin embargo, éste es unargumento de doble filo. Se necesita unanálisis cuidadoso en cada caso. Esbastante concebible que algo de lasmismas debilidades de gestión,tecnología y productos quecontribuyeron a la pérdida decompetitividad de los bancos depropiedad local en mercadosempresariales o de consumotradicionales también puedan impedir eléxito en el nicho de las microfinanzas.

Lección IV: Apoyo

Las instituciones de desarrollo quepromueven las microfinanzas por mediode la penetración en este segmentodeben adaptar el apoyo para que éstesea eficaz. La infraestructura, latecnología de información y los recursoshumanos son cruciales para que estapenetración tenga éxito.

El primer lugar, el banco comercial debetener sucursales o servicios móvilesdonde estén concentrados losmicroempresarios. El que otorga créditosdebe estar ubicado en lugar convenienteo dedicarse activamente a llegar a losclientes.

En segundo lugar, la función quedesempeña la tecnología informática enla reducción de los costos operativos esobvia pero no puede ser una panacea.Más importante que la adquisición deinstalación de equipos sofisticados es unsistema de información para laadministración que esté bien diseñado, elcompromiso a usarlo de maneracongruente y la adecuada capacitacióndel personal. El uso de la tecnologíainformática en forma ineficiente puede

aumentar los costos en lugar dedisminuirlos en forma marcada.

Tercero, el personal debe ser contratadoen forma adecuada, ser bien capacitado,estar sumamente motivado y recibir losincentivos adecuados. Debe hallarsesocialmente cómodo con los propietariosde pequeñas y microempresas y suentorno, así como conocerlos bien. Deberecibir capacitación en la preparación deestados financieros sencillos, utilizaciónde programas informáticos para análisisde préstamos, verificación de lareputación de los clientes potenciales,evaluación de la capacidad de gestión delos clientes, así como del panorama delsector en el cual opera el cliente.

Lo que es más importante, el banco debeproporcionar bonificaciones ocomisiones atractivas para una altaproductividad y mantenimiento de lacalidad de la cartera. Esto contrarrestaríala tendencia a desembolsar sin tener encuenta el cobro de los préstamos, lo cualpuede ocurrir cuando un empleadotrabaja a sueldo fijo.

En cuarto lugar, las entidades dedesarrollo que desean promover lasmicro finanzas deben ser pacientes yestar dispuestas a presupuestar recursosadecuados para asistencia técnica, asícomo para supervisión y monitoreoeficaces. Si la firma consultora sehubiera retirado al final oficial delcontrato en diciembre de 19x10, dadostodos los cambios que tuvieron lugar enla alta dirigencia del banco, losresultados para Banco de la Empresapodrían haber sido muy diferentes. Losejercicios de penetración en el sector delas microfinanzas tienen que ver más contransformación institucional y menoscon el desembolso de préstamos.

Lección V: Marco regulador adecuado

Para crear un entorno habilitante paralas microfinanzas, las entidadesdesarrollo necesitan promover unareforma reguladora adecuada queposibilite el microfinanciamientolucrativo.

Si la Superintendencia de NuevaSegovia no hubiera utilizado normasadecuadas de clasificación de préstamosy reservas para pérdidas, elmicrofinanciamiento basado enreputación no hubiera sido factible paraBanco de la Empresa ni para otrosbancos comerciales. Por lo tanto, lasentidades de desarrollo puedendesempeñar una función clave enpromover marcos de supervisión yregulación que no tengan preconceptoscontra las microfinanzas.

Una reforma reguladora adecuada debepreceder los intentos de penetración dela banca comercial en microfinanzas. Unreciente estudio de la regulaciónfinanciera en 23 países latinoamericanosidentificó varios problemas que inhibenel crecimiento y la maduración de lasmicro finanzas (Jansson y Wenner,1997). Entre las principales inquietudesfiguran los requisitos de capital mínimo,suficiencia del capital, clasificación deriesgo de préstamos, técnicas deauditoría de la cartera, restricciones a lausura, documentación de préstamos yrestricciones operativas. Esto últimoimpide la creación de institucionesreguladas dedicadas a las micro finanzaso impide que entidades reguladasestablecidas se dediquen de maneralucrativa a las microfinanzas.

Referencias

Baydas, M., Graham, D., y Valenzuela, L. "Commercial Banks in Microfinance: NewActors in the Microfinance World." Agencia Internacional de Desarrollo de EstadosUnidos., Microenterprise Practices Project Report, Agosto 1997.

Gallardo, J., Randhawa B., and Sacay, O. "A Commercial Bank's Microfinance Program:The Case of Hutton National Bank in Sri Lanka, "World Bank Discussion Paper No. 329,Washington D.C., Agosto 1997.

Banco Interamericano de Desarrollo, "Reporte Anual Año 1996", Washington D.C., Julio1997.

Jansson, T., y Wenner, M. "La regulación financiera y su importancia en el sector demicrofinanzas de América Latina y el Caribe". Departamento de Desarrollo Sostenible,Unidad de Microempresa, Banco Interamericano de Desarrollo, Diciembre 1997.

Anexo 1Balance

Banco de Empresa 19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

BALANCE En miles de dólares de EE.UU.

Depósitos Bancarios 1.747 2.510 3.983 5.887 6.895 6.233Inversiones Temporales 4.639 5.004 7.667 6.135 6.622 1.476Cartera Neta de Préstamos 14.087 23.142 32.404 38.971 36.640 38.504 Cartera Bruta 14.413 23.414 32.991 30.057 30.812 30.483 Préstamos en mora N/A N/A N/A 9.457 6.306 8.651 Reserva para préstamosincobrables

(326) (272) (587) (543) (478) (631)

Cuentas por cobrar 856 1.352 2.715 809 644 767Inversiones fijas 0 0 0 1.002 1.196 1.129Equipo, muebles y otros activos 1.808 1.924 2.502 495 882 2.169TOTAL DE ACTIVOS 23.135 33.932 49.274 53.299 52.879 50.278

Depósitos 13.966 22.751 30.562 33.125 28.879 28.364Obligaciones con institucionesfinancieras

3.734 4.517 10.735 12.934 15.792 15.193

Otras obligaciones financieras 442 317 630 93 284 257Otros pasivos 304 1.094 1.422 688 64 117TOTAL PASIVOS 18.446 28.679 43.349 46.840 45.019 43.931

Capital pagado 3.706 3.909 4.086 4.875 6.002 5.526Reservas Legales 392 478 575 648 704 646Ingreso neto acumulado 0 0 0 32 1 8Ingreso neto del período actual 591 866 1.264 906 1.153 167TOTAL CAPITAL 4.689 5.253 5.925 6.461 7.860 6.347

TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 23.135 33.932 49.274 53.301 52.879 50.278

Anexo 2Estado de Ingresos

Banco de Empresa S.A. 19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

ESTADO DE INGRESOS En miles de dólares de EE.UU.

Ingreso de la cartera depréstamos

4.262 4.909 6.634 10.016 12.045 10.365

Ingreso por inversiones fijas 567 719 914 1.190 1.381 1.042Otros ingresos financieros 683 833 1.126 1.516 2.739 1.674Ingresos financieros 5.512 6.461 8.674 12.722 16.165 13.081

Depositos (3.609) (4.113) (5.527) (7.421) (8.842) (7.044)Préstamos bancarios (1.163) (733) (921) (1.783) (2.210) (3.131)Otros gastos financieros (10) (23) (32) (626) (1.389) (29)Gastos Financieros (4.782) (4.869) (6.480) (9.830) (12.441) (10.204)TOTAL DE INGRESOSFINANCIEROS

730 1.592 2.194 2.892 3.724 2.877

Cancelación en libros (162) (91) (455) (358) (368) (321)INGRESO FINANCIERONETO

568 1.501 1.739 2.534 3.356 2.556

Otros ingresos 1.623 1.293 1.641 1.148 1.307 1.452Gastos administrativoss (1.424) (1.904) (1.976) (2.473) (3.126) (3.731)INGRESOS OPERATIVOS 767 890 1.404 1.209 1.537 277

Otros gastos (115) (133) (244) (181) (231) (88)INGRESO NETO 652 757 1.160 1.028 1.306 189

Anexo 3Balance

Banco de Empresa 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

BALANCE Tasa de crecimiento con respecto al año anterior

Depósitos bancarios 44% 59% 48% 17% -10%Inversiones temporales 8% 53% -20% 8% -78%Cartera neta de préstamos 64% 40% 20% -6% 5% Cartera bruta 62% 41% -9% 3% -1% Préstamos en mora -33% 37% Reserva para préstamosincobrables

-17% 116% -7% -12% 32%

Cuentas por cobrar 58% 101% -70% -20% 19%Inversiones fijas 19% -6%Equipos, muebles y otros activos 6% 30% -80% 78% 146%TOTAL ACTIVOS 47% 45% 8% -1% -5%

Depositos 63% 34% 8% -13% -2%Obligaciones con institucionesfinancieras

21% 138% 20% 22% -4%

Otras obligaciones financieras -29% 99% -85% 205% -10%Otros pasivos 260% 30% -52% -91% 83%TOTAL PASIVOS 55% 51% 8% -4% -2%

Capital pagado 5% 5% 19% 23% -8%Reservas legales 22% 20% 13% 9% -8%Ingreso neto acumulado -97% 700%Ingreso neto del período actual 47% 46% -28% 27% -86%TOTAL CAPITAL 12% 13% 9% 22% -19%

TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 47% 45% 8% -1% -5%

Anexo 4Estado de pérdidas y ganacias

Banco de Empresa 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11

ESTADO DE INGRESOS Tasa de creciemiento con respecto al año anterior

Ingreso de la cartera neta depréstamos

15% 35% 51% 20% -14%

Ingresos por inversiones fijas 27% 27% 30% 16% -25%Otros ingresos 22% 35% 35% 81% -39%Ingresos financieros 17% 34% 47% 27% -19%

Depositos 14% 4% 34% 19% -20%Empréstitos bancarios -37% 26% 94% 24% 42%Otros gastos financieros 130% 39% 1856% 122% -98%Gastos Financieros 2% 33% 52% 27% -18%TOTAL DE INGRESOSFINANCIEROS

118% 38% 32% 29% -23%

Cancelación en libros -44% 400% 21% 3% -13%INGRESO FINANCIERONETO

164% 16% 46% 32% -24%

Otros ingresos -20% 27% -30% 14% 11%Gastos administrativos 34% 4% 25% 26% 19%INGRESOSOPERACIONALES

16% 58% -14% 27% -82%

Otros gastos 16% 83% -26% 28% -62%

INGRESO NETO 16% 53% -11% 27% -86%

Anexo 5Indicadores Financieros

RAZONES 19x6 19x7 19x8 19x9 19x10 19x11 Promedio

Estructura de activosDepósitos bancarios/ Total deactivos

7,55% 7,40% 8,08% 11,05% 13,04% 12,40% 9,92%

Inversiones temporales/ Total deactivos

20,05% 14,75% 15,56% 11,51% 12,52% 2,94% 12,89%

Préstamos netos/ Total de activos 60,89% 68,20% 65,76% 73,12% 69,29% 76,58% 68,97%Activos fijos/ Total de activos 7,81% 5,67% 5,08% 0,93% 1,67% 4,31% 4,25%Otros activos/ Total activos 3,70% 3,98% 5,51% 3,40% 3,48% 3,77% 3,97%Estructura de pasivosDepósitos/ Total de activos 60,37% 67,05% 62,02% 62,15% 54,61% 56,41% 60,44%Pasivos interbancarios/ Total deactivos

16,14% 13,31% 21,79% 24,27% 29,86% 30,22% 22,60%

Otros pasivos/ Total de activos 3,22% 4,16% 4,16% 1,47% 0,66% 0,74% 2,40%Estructura de capitalCapital pagado/ Total de activos 16,02% 11,52% 8,29% 9,15% 11,35% 10,99% 11,22%Reservas / Total de activos 1,69% 1,41% 1,17% 1,22% 1,33% 1,28% 1,35%Ingreso neto actual/ Total deactivos

2,55% 2,55% 2,57% 1,76% 2,18% 0,35% 1,99%

Estructura de la carteraCartera bruta/Préstamos netos 102,31% 101,18% 101,81% 77,13% 84,09% 79,17% 79,89%Préstamos en mora/Préstamosnetos

0,00% 0,00% 0,00% 24,27% 17,21% 22,47% 21,60%

Reserva para préstamosincobrables/ Préstamos netos

-2,31% -1,18% -1,81% -1,39% -1,30% -1,64% -1,49%

LiquidezDepósitos bancarios, 34,61% 26,20% 26,88% 25,67% 30,03% 17,55% 26,82%Inversiones temporales/ PasivosSolvenciaCapital total/ Préstamos netos 33,29% 22,70% 18,28% 16,58% 21,45% 16,48% 21,46%LucratividadIngreso neto/ Capital 13,90% 14,41% 19,58% 15,91% 16,62% 2,98% 13,90%Ingreso neto/ Total de activos 2,82% 2,23% 2,35% 1,93% 2,47% 0,38% 2,03%Ingreso neto/ Pasivos 3,53% 2,64% 2,68% 2,19% 2,90% 0,43% 2,40%Ingreso neto/ Préstamos netos 4,63% 3,27% 3,58% 2,64% 3,56% 0,49% 3,03%Eficiencia AdministrativaMargen 32,98% 37,21% 37,18% 29,13% 28,79% 29,79% 32,51%Costo Financiero/Ingreso porintereses

67,02% 62,79% 62,82% 70,87% 71,21% 70,21% 67,49%

Reservas/Ingreso por intereses 2,27% 1,17% 4,41% 2,58% 2,11% 2,21% 2,46%Costo administrativo/Ingreso porintereses

19,96% 24,56% 19,16% 17,83% 17,89% 25,67% 20,84%

Ingreso neto/Ingreso por intereses 9,14% 9,76% 11,25% 7,41% 7,47% 1,30% 7,72%Otros ingresos/Ingreso porintereses

22,75% 16,68% 15,91% 8,28% 7,48% 9,99% 13,51%

Otros gastos/Ingresos porintereses

1,61% 1,72% 2,37% 1,30% 1,32% 0,61% 1,49%

Ingreso financiero/Ingreso porintereses

77,25% 83,32% 84,09% 91,72% 92,52% 90,01% 86,49%

Anexo 6Desempeño de la cartera de préstamos a la microempresa

(indicadores seleccionados)

Año Mes Númerode

créditos

Totalde la cartera

US$

Promedio depréstamos

US$

Reservapréstamos

incobrables%

Crecimientopromedio de

créditos%

19x10 sep 1.460 1.088.139 745 21.76oct 1.658 1.339.048 808 25.57 13.56%nov 1.873 1.614.795 862 23.75 12.97%dic 1.987 1.706.602 859 22.50 6.09%

19x11 ene 1.970 1.728.983 878 21.41 -0.86%feb 2.114 1.883.517 891 20.75 7.31%mar 2.369 2.206.861 932 20.73 12.06%abr 2.538 2.367.004 916 18.16 7.13%may 2.957 2.803.568 948 16.03 16.51%jun 3.179 3.040.583 956 18.50 7.51%jul 3.438 3.002.654 961 18.61 8.15%ago 3.557 3.417.390 961 18.17 3.46%sep 3.666 3.546.777 967 19.19 3.06%oct 3.881 3.683.680 949 19.85 5.86%nov 4.063 3.843.335 946 20.04 4.69%dic 4.128 3.896.652 944 23.71 1.60%

19x12 ene 4.023 3.755.157 933 21.18 -2.54%feb 4.041 3.834.033 949 21.18 0.45%

Tasa de recimientomensual promedio

6.17% 7.69% 1.43% -0.16% 6.29%

Anexo 7Crecimiento de la cartera de préstamos a la microempresa: número y monto

Sucursal 19x4 19x5 19x6Número

decréditos

Monto(US$)

Númerode

créditos

Monto(US$)

Númerode

creditos

Monto(US$)

Ciudad Negra 444 205.899 598 380.773 817 624.973Palmar Verde 820 362.029 1.088 592.783 1.678 1.207.970Santo Tómas 213 573.002 578 824.340Santiago 37 38.130 222 222.699San Diego 13 17.903 296 390.474San Juan 390 410.952Bayamón 147 221.628

TOTAL 1.264 567.928 1.949 1.602.591 4.128 3.903.036

Monto Promediode los préstamos(US$)

449 822 946

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