Lectura 1 - Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo

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Este material de lectura se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del Programa de Gobernabilidad y Gerencia Poltica en concordancia con lo dispuesto por la legislacin sobre derechos de autor: D. Leg. 822 - Artculo 44.

Diseo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo

Segunda parte:

METODOLOGA PARA EL DISEO DE PROYECTOS DE DESARROLLO*

Percy Bobadilla Daz Luis del guila Rodrguez

Mara de la Luz Morgan

INTRODUCCIN En esta segunda parte abordaremos de manera didctica las tareas ms importantes que conlleva el diseo y la formulacin de un proyecto de desarrollo. En razn de ello iniciamos el proceso metodolgico con la identificacin y anlisis de problemas presentando dos herramientas bsicas para su ejecucin: el rbol de problemas y el diseo del diagnstico. Ambos instrumentos facilitan la recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin necesaria para la fundamentacin y/o justificacin de los proyectos. Ms adelante, en el acpite I exponemos la metodologa del marco lgico para la elaboracin de propuestas de desarrollo. All se encuentran los pasos necesarios para construir una matriz base para el diseo de un perfil coherente, consistente y articulado que permita conocer los cambios que queremos lograr con el proyecto, as como los medios e instrumentos necesarios para monitorear y evaluar sus avances y logros. La explicacin de cada componente del marco lgico incluye un enfoque conceptual, su importancia, sus caractersticas ms relevantes y, finalmente, un ejemplo que ilustra los argumentos planteados.

Gerencia Tcnica - Financiera 2

* Percy Bobadilla et al. 1998. Diseo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo; Proyecto de Apoyo a ONGs (PACT/PER), Lima. pp.25-105.


I. IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS EN EL DISEO DE PROYECTOS

El presente documento contiene algunas definiciones conceptuales y metodolgicas para el diseo y ejecucin de diagnsticos socioeconmicos que permiten identificar, analizar y priorizar problemas, as como conocer las necesidades sentidas e intereses estratgicos8 de la poblacin a la que se quiere apoyar. El objetivo es que el diseo de proyectos de promocin se sustente en informacin pertinente y suficiente sobre la poblacin destinataria y los problemas que se quiere enfrentar. La idea de fondo es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar con datos (basados en supuestos) que no necesariamente corresponden a la realidad de los grupos sociales a quienes pretendemos apoyar. Es por esa razn que hemos considerado necesario definir dos herramientas bsicas para el anlisis y priorizacin de las dificultades y requerimientos de la poblacin destinataria. El primer instrumento que explicaremos tiene carcter participativo y es conocido con el nombre de rbol de problemas. Su ventaja radica en que posibilita identificar y calificar rpidamente un determinado problema como el ms importante a resolver. Ms adelante habrn de utilizarse otros instrumentos para profundizar el conocimiento del problema priorizado; nos referimos al diseo del diagnstico.


8 Entendemos el concepto "necesidades de la poblacin" de acuerdo a la distincin planteada por Caroline Moser ("La planificacin de gnero en el Tercer Mundo: Enfrentando las necesidades prcticas y estratgicas de gnero", en V. Guzman et al., compiladoras: Una nueva lectura: Gnero en el desarrollo. Lima: Flora Tristn, 1991), que es la siguiente: a) Necesidades prcticas o sentidas: Se formulan a partir de las condiciones concretas y cotidianas de la vida de las personas; por ejemplo: conseguir un empleo, atender la salud de sus familias, tener una vivienda adecuada, etctera; y , b) Necesidades estratgicas: Son aquellas que apuntan al desarrollo personal y social de los individuos en una perspectiva a largo plazo: democracia, igualdad, equidad, desarrollo de la autoestima y seguridad personal, entre otras.


1. EL RBOL DE PROBLEMAS Definicin El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar todos los problemas vinculados con un tema especfico o con una situacin dada, utilizando la relacin causa-efecto. Si representamos grficamente las relaciones causa-efecto de los problemas identificados, observaremos que stos adoptan la forma de un rbol; de all el nombre de la tcnica. La nocin de causa-efecto alude a un anlisis y reflexin lgico que permite conocer las diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:

Cul es el problema?

Qu origina el problema? Cules son sus consecuencias?

Ejemplo El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA) es una de las razones que contribuye al incremento de la desnutricin crnica en los nios (PROBLEMA), quienes como consecuencia de ello no tendrn un desarrollo fsico-mental adecuado (EFECTO). El ejemplo presentado podra inducir a considerar los problemas sociales de manera unidimensional, es decir que su identificacin, anlisis e interpretacin tiene una causa y, en consecuencia, tambin tendr un efecto. En la realidad social los problemas y necesidades de la poblacin tienen mltiples causas as como efectos difciles de prever en su totalidad. Por eso el anlisis y la discusin participativa en relacin a esta tcnica deben permitir conocer los problemas desde sus mltiples dimensiones de causalidad.

Construccin de un rbol de problemas La elaboracin del rbol de problemas debe tener carcter participativo, es decir contar con la intervencin de los tcnicos de la ONG y la poblacin destinataria del proyecto. Para construir un rbol de problemas hay que considerar los siguientes pasos: 1. Empezar con la identificacin de los problemas relacionados con una determinada

realidad o con un tema especfico seleccionado. En este paso se recomienda trabajar con la tcnica lluvia de ideas.

2. Enumerar tantos problemas como sea necesario, tomando en cuenta que un problema

no es la ausencia de una solucin o la falta de algo", sino la DIFERENCIA entre lo que se QUIERE y lo que se TIENE.

Ejemplo Problema mal definido: Falta de agua para fines de riego. No hay agua para la agricultura.



Problema real: "Inadecuados sistemas de irrigacin"

GRFICO N3

3. De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretenda

revertir y preguntar cules son (o podran ser) sus causas ms importantes. No hay que olvidar analizar previamente la capacidad de gestin institucional para evitar planteamientos maximalistas e inalcanzables.

4. Luego de finalizada la identificacin de las CAUSAS del problema central, habr que

preguntarse cules son los EFECTOS ms importantes que tiene ese problema. 5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para

asegurar no haber omitido alguna vinculacin. (Puede ser til mostrar la lista a alguien que no ha participado en el diseo para obtener una crtica objetiva.)

6. Si es necesario, realizar cambios. A fin de completar o ampliar el conocimiento del problema priorizado, es recomendable realizar un diagnstico.



Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de las frases falta de y no hay en la redaccin de los problemas.

Alto Difcil Largo Bajo Engorroso Limitado Burocrtico Escaso Mal usado Complejo Excesivo Negado Conflictivo Flexible Negativo Confuso Fragmentado Obsoleto Costoso Improductivo Pobre Debilitado Inaccesible Prejuiciado Deliberado Inadecuado Reducido Desequilibrado Ineficiente Retraso Devaluado Inseguro Sesgado Diferente

En la pgina siguiente encontrar un ejemplo de rbol de problemas.



2. DIAGNSTICO PARA EL DISEO DE PROYECTOS: CARACTERSTICAS Y

PAUTAS PARA SU EJECUCIN Definicin Etimolgicamente, el trmino diagnstico procede de dos palabras: da, que significa a travs y gnosis que significa conocer. Es decir, el diagnstico es una herramienta metodolgica que a partir de determinadas tcnicas nos ayuda a conocer e interpretar los problemas y dificultades ms relevantes de un grupo o sector social. El diagnstico no slo es el recojo de informacin y su descripcin, sino adems y sobre todo su anlisis e interpretacin. Si no se analiza la informacin obtenida, no es posible priorizar y tomar decisiones adecuadas sobre las dificultades que queremos enfrentar ni sobre las alternativas viables y sostenibles a promover. Los diagnsticos tienen su origen en las ciencias mdicas. Es en esas ramas del conocimiento en las que el uso de diagnsticos se ha desarrollado con mayor profundidad analtica y diversidad tcnica. Ningn profesional de dichas especialidades toma decisiones importantes para enfrentar determinado tipo de enfermedades, si antes no tiene informacin precisa y confiable que le ayude a esclarecer las razones de determinados problemas de salud y sus probables consecuencias. Los diagnsticos de carcter social se ubican en otro nivel de conocimiento (geogrfico, recursos socioeconmicos, creencias, capacidades y limitaciones de la poblacin, entre otros). Utilizan tcnicas diversas para el recojo de informacin (cuantitativas y/o cualitativas), y los resultados obtenidos son empleados principalmente para el diseo y ejecucin de propuestas (programas de promocin, polticas sociales, etctera). En ese sentido, los objetivos y las funciones del diagnstico responden a necesidades de conocimiento vinculadas directamente a la accin. En el diseo de proyectos, el diagnstico se convierte en una herramienta funda mental para reconocer las necesidades sentidas y los intereses estratgicos de la poblacin destinataria, sea a nivel local o regional. Todo diagnstico debe considerar aspectos sociales, culturales y econmicos, teniendo en cuenta el tema de inters de nuestro proyecto (salud, educacin, generacin de ingresos, etctera). El diagnstico utilizado en el diseo de proyectos podra definirse como diagnstico situacional. Tal definicin responde al carcter inicial de la informacin obtenida la cual nos presenta la situacin social, econmica, poltica y cultural que encontramos en la zona objeto del diagnstico. Una vez analizada la informacin decidiremos nuestras objetivos, la estrategia de intervencin y el plan de trabajo (plan operativo). Antes de iniciar el diseo de un diagnstico, es necesario definir dos tipos bsicos de informacin a fin de orientar el nivel de conocimiento que buscamos:

Tema del diagnstico relacionado con el problema central sobre el cual va a incidir el proyecto: Aqu podemos ubicar el problema central que hemos priorizado con la tcnica del rbol de problemas. Alude al conocimiento sobre la problemtica o tema en



el cual nos interesa intervenir; por ejemplo: salud, microempresa, comedores populares, vaso de leche, cuidado infantil, etctera. Es importan te plantearse algunas preguntas para esclarecer el marco social en el cual se situar nuestro diagnstico: a) Cmo se presenta ese problema en nuestro pas (tomar en cuenta el contexto actual); b) Qu se est haciendo frente a esa problemtica (organizaciones del Estado, privadas). Esta informacin ayudar a medir nuestras limitaciones y posibilidades (humanas y materiales) para definir lo que buscamos conocer e incidir en aquello que an no ha sido estudiado o cuyo conocimiento es todava superficial.

Poblacin especifica y zona a la cual se dirige el proyecto: Todo proyecto tiene una poblacin prioritaria (mujeres de comedores, nios de la calle, microempresarios informales, campesinos comuneros, obreros siderrgicos, entre otros) y una zona especfica (departamento, provincia; y zona rural o urbana). A pesar de que en la prctica de algunos programas de promocin se trabaja directa o indirectamente con diferentes poblaciones y en diversas zonas, hay que tener presente que para disear un diagnstico es necesario definir previamente dichos aspectos con la mayor rigurosidad y precisin posible. De lo contrario, los diagnsticos podran resultar demasiado ambiciosos (por la cantidad de informacin) y, finalmente, poco tiles para el diseo de proyectos y el trabajo de promocin.

Es necesario sealar que los instrumentos rbol de problemas y diagnstico situacional deben utilizarse de manera complementaria en el diseo de un proyecto. El rbol de problemas sirve para identificar y precisar el problema central que pretendemos revertir parcial o totalmente con la ejecucin del proyecto, mientras que con el diagnstico definimos y ampliamos los aspectos relevantes y el contexto (social, econmico, poltico y cultural) relacionado al problema central; ambos instrumentos son indispensables en el diseo de propuestas de desarrollo. Elaboracin del diagnstico situacional Dadas las caractersticas del diagnstico situacional, es necesario tener en cuenta una serie de pautas metodolgicas para confeccionarlo de acuerdo a las prioridades del proyecto. Una vez diseado, deber ser aplicado para obtener la informacin requerida con base en los instrumentos tcnicos previamente elaborados (encuesta, entrevista, observacin, entre otros). Las pautas son las siguientes: Primera pauta: Objeto del diagnstico. Qu queremos conocer? Antes de realizar cualquier trabajo de diagnstico o de investigacin, es necesario definir qu es lo que queremos conocer (objeto del diagnstico). Este viene a ser el mbito (econmico, social, cultural, geogrfico, etctera) que pensamos es importante conocer y analizar con mayor profundidad para definir cules son las razones que agudizan el problema central identificado en el rbol de problemas y que afectan a la poblacin beneficiaria de nuestro proyecto. Del mismo modo, el diagnstico debe permitir la identificacin de los recursos y las capacidades y/o potencialidades que tiene la poblacin para satisfacer sus necesidades. A partir de dicho conocimiento, tendremos mayores elementos de juicio para llevar a cabo nuestras propuestas.



Segunda pauta: Objetivos del diagnstico. Para que necesitamos dicha informacin? La razn principal para elaborar el diagnstico situacional, es evidentemente el diseo del proyecto. No obstante, para lograr un buen documento (pertinente, coherente, factible) ste debe sustentarse con informacin slida y confiable que permita definir realmente lo que la poblacin necesita tanto en trminos inmediatos (corto plazo) cuanto estratgicos (mediano y largo plazo). Si bien el diagnstico busca ser una herramienta para identificar los problemas y necesidades de la poblacin, su objetivo rebasa esta expectativa. En efecto: el conocimiento producido en el diagnstico debe permitir evaluar el alcance y la viabilidad de las acciones que consideramos son importantes para alcanzar los posibles cambios deseados. Por ejemplo, si se trata de un proyecto de generacin de ingresos, hay que conocer, entre otros aspectos, no slo las caractersticas de la poblacin destinataria, sino tambin si es posible llevar a cabo un programa de crdito a partir de la realidad encontrada y si la propuesta responde a sus expectativas y necesidades. Tercera pauta: Determinacin de los temas y aspectos a indagar Despus de haber definido en forma tentativa lo que queremos conocer con el diagnstico (objeto) y las razones o el para qu de dicha informacin (objetivos), es necesario especificar los temas y aspectos sociales, econmicos, geogrficos, culturales o de otra ndole, que debern ser priorizados para definir el marco en que se situar el trabajo de recoleccin de informacin. Es necesario detenernos un momento en este punto para explicar la importancia de definir los temas y aspectos especficos de la realidad que se quiere diagnosticar. Lo primero que hay que tener en cuenta es que no es posible conocer el universo de problemas existentes en determinada zona o poblacin, ni estudiarlos en profundidad. En todo caso, los medios de conocimiento en las Ciencias Sociales llmese investigacin, sistematizacin, evaluacin o diagnstico son instrumentos que nos permiten aproximarnos en forma parcial a la realidad social en la que intervenimos o vamos a intervenir. Lo que buscamos estudiar de dicha realidad tiene amplias manifestaciones de carcter social (problemas, potencialidades y necesidades) intrnsecas a la temtica relevada por nuestro proyecto. De ello se desprende un sinnmero de posibilidades vinculadas al inters de la institucin y de las personas que van a ejecutar el diagnstico (investigadores y promotores). No obstante, se debern priorizar aquellos aspectos que consideremos de vital importancia para el diseo del proyecto. Las perspectivas de la institucin y de la poblacin destinataria deben ser tomadas en cuenta para responder a la pregunta sobre qu aspectos indagar de la diversidad de temas que le son propios al objeto del diagnstico que se va desarrollar9.


9 Si el equipo responsable est conformado por profesionales de diversas especialidades o distintos niveles de experiencia, es lgico que cada uno busque conocer aquellos aspectos que son de su inters. Empero, es necesario tener cuenta que lo principal es la viabilidad del diagnstico. Podra suceder que por incluir toda la gama de inters, grupo responsable se sobredimensione el diagnstico,


Los aspectos vendran a ser las caractersticas que subyacen en los temas (salud, educacin, empleo, etctera) priorizados en el objeto del diagnstico, y cuya presentacin en detalle ayuda a enfocar mejor el tipo de conocimiento que pretende alcanzar nuestro diagnstico. En este proceso de definicin y priorizacin de los aspectos es til preguntar, ante cada aspecto que forma parte de la lista, para qu servir esta informacin y si es pertinente para el tipo de intervencin que pensamos realizar. De esa manera se controla la informacin evitando la dispersin y su acumulacin innecesaria. Guardando las distancias, los aspectos son al tema de nuestro objeto de diagnstico lo que vendran a ser los indicador de una variable de investigacin. Los aspectos a conocer no pueden definirse en forma general. Todo lo contrario: deben ser redactados de tal manera que permite especificar cada tema subyacente al objeto de nuestro diagnstico. Si definiramos los aspectos con problemas econmicos, sociales o culturales no podramos precisar qu nos interesa conocer de estos temas. Lo relevante es detallarlos de la manera ms especfica posible. Por ejemplo, si nos ubicamos en el campo de la economa, nos interesa conocer el nivel de ingresos familiares de la poblacin destinataria. Si nos ubicamos en el campo social, nos interesa conocer a las organizaciones gremiales existentes en la zona, y as sucesivamente hasta comentar el marco de inters en el cual se ubica nuestro diagnstico de acuerdo a la temtica del proyecto (salud, microempresas, educacin, etctera). Reconocer y entender los problemas que queremos enfrentar desde nuestros proyectos, pasa por tener claridad sobre las demandas y necesidades de los sectores sociales con los que estamos trabajando. Por ello la definicin de los aspectos del diagnstico es un paso sumamente importante para el logro de este fin. Veamos un ejemplo. Nuestro proyecto ha puesto en marcha un programa de generacin de ingresos y desea trabajar dicha propuesta con las organizaciones de mujeres agrupadas en una coordinadora distrital de comedores populares. En este caso el objeto del diagnstico es la disposicin y capacidades de las mujeres para formar microempresas y el objetivo es conocer cules de ellas estn en capacidad de asumir responsabilidades en la organizacin y funcionamiento de las microempresas u organizaciones para la generacin de ingresos. Dentro de nuestro objeto de diagnstico, los temas y sus respectivos aspectos seran: Tema 1: Datos personales

Edad. Estado civil. Nmero de hijos Distribucin del tiempo.


perdindose la posibilidad de ejecutarlo (debido a la en cantidad de recursos en dinero y tiempo que demandara). Tambin podra suceder que se priorice aspectos nica especialidad (tcnica o social) convirtiendo el diagnstico en un instrumento poco consistente. Es necesario pues, tener sentido de las proporciones y buscar un punto de equilibrio que permita llegar a determinados consensos y acuerdos que se midan en funcin a los intereses de la institucin, pero sobre todo de la poblacin. Los diagnsticos de carcter participativo (profesionales y pobladores) pueden ser una solucin ante esta posible dificultad.


Tema 2: Datos econmicos Tipo de actividad remunerada o no que realiza.

Recursos materiales con los que cuenta. Ingresos familiares.

Tema 3: Datos sociales

Capacidades y conocimientos en relacin a la propuesta del proyecto. Inters en la temtica. Organizacin a la que pertenece. Experiencias organizativas. Posibilidad de asumir responsabilidades dentro del proyecto. Disposicin del cnyuge para que ella asuma este tipo de actividades.

Una vez definidos los aspectos mencionados, se proceder a elegir y a elaborar los instrumentos tcnicos necesarios para obtener la informacin requerida (encuesta, FODA, observacin, etctera). Luego redactaremos las preguntas que guiarn la recopilacin de la informacin de acuerdo a la tcnica elegida. En la prctica, estas preguntas expresan los supuestos o hiptesis que queremos comprobar para saber si las propuestas del proyecto tienen relacin con las necesidades de la poblacin. Recomendamos que los aspectos sean elegidos en relacin a las siguientes preguntas-gua, dependiendo de nuestras prioridades y del objeto y objetivos del diagnstico: a. Quines se ven afectados por el problema que quiere enfrentar nuestro

proyecto?

Si bien nuestro proyecto tiene una poblacin objetivo, para el diagnstico tenemos que definir si lo que queremos saber se circunscribe a esa poblacin o a una parte de sta. Eso depender fundamentalmente de cmo percibamos los problemas y a quines creemos que afectan directamente.

b. Qu caractersticas tiene la zona donde se ubica el proyecto?

Las caractersticas de la zona son muy importantes si es que identificamos los aspectos que nos interesan de sta. Por lo comn, en los diagnsticos encontramos una descripcin detallada de todos sus mbitos (geogrficos, climticos, suelos, infraestructura, equipamiento, entre otros), aunque mayormente no son utilizados o no los tomamos en cuenta en la prctica. Hay pues que especificar cul es la pertinencia de esos aspectos zonales en el diagnstico, con el objetivo de tener una informacin til para nuestro trabajo.

c. Qu instituciones apoyan al sector social donde se ubica nuestro proyecto?

En las actuales circunstancias es altamente probable que haya algunas o varias instituciones privadas y pblicas que trabajen en la misma zona donde est ubicado nuestro proyecto. Es necesario conocerlas para saber qu tipo de apoyo proporcionan a la poblacin con la que nos relacionamos y as evitar la duplicidad de esfuerzos o los conflictos que podran generarse por trabajar una misma propuesta, aunque con opciones y estrategias opuestas.



d. Cules son las capacidades sociales de la poblacin para enfrentar los problemas que prioriza el proyecto?

Es necesario saber cules son los recursos socioculturales y econmicos con los que cuentan los pobladores urbanos y rurales para enfrentar sus problemas cotidianos en diferentes niveles (alimentacin, salud, empleo, etctera). Conocer sus estrategias organizativas, de supervivencia, de generacin de ingresos, entre otras, contribuir a potenciar aquellas que supuestamente apuntan hacia su desarrollo colectivo y personal.

e. Cules son los conflictos y tensiones ms importantes a nivel de la poblacin?

Adems de la violencia poltica, existe otro tipo de conflictos que deben ser considerados, como son los familiares, barriales, comunales, entre dirigentes, entre instituciones, etctera. Reconocer estos problemas nos permitir aclarar los posibles lmites del proyecto en funcin a los conflictos que actualmente vive la poblacin destinataria del mismo.

Cuarta pauta: Recopilacin de informacin de carcter secundario Por lo general, los temas priorizados en nuestro diagnstico ya han sido trabajados con menor o mayor grado de profundidad por otras instituciones o profesionales. En ese sentido, es importante contar con tales documentos (ensayos, artculos, datos estadsticos, investigaciones, etctera) y ver si sus hallazgos nos ayudan a conocer los problemas que buscamos solucionar. Esta es una forma de evitar duplicar informacin ya existente, lo cual podra acarrear un gasto innecesario. Sin embargo, slo hay que recopilar lo necesario y no acumular informacin que finalmente no vamos a utilizar. Quinta pauta: Informantes y zona en la cual realizaremos el diagnstico Es importante precisar con qu poblacin vamos a trabajar en la etapa de recoleccin de informacin, tomando en cuenta la priorizacin que al respecto se ha hecho en el objeto del diagnstico: madres de familia, campesinos comuneros, parceleros, minifundistas, jvenes, nios, dirigentes, etctera. Estos grupos sern los interlocutores directos que nos proporcionarn los datos que necesitamos conocer para definir nuestra estrategia de trabajo promocional (objetivos, metas, resultados esperados). Para aproximarnos a dichos grupos sociales es recomendable realizar primero contactos iniciales con algunas personas cuya opinin nos ayude a interpretar, desde otro ngulo, los problemas y necesidades de la poblacin destinataria. Por ejemplo, sacerdotes, dirigentes, maestros, concejales, lderes, etctera. Sin embargo, no debemos confiar en forma absoluta en sus respuestas, pues podran no ser representativas de los intereses del poblador o campesino. Antes de llevar a cabo el trabajo de campo es preciso conversar con algunos dirigentes y responsables de la zona y con vencerlos sobre la utilidad e importancia del diagnstico que queremos realizar; esto nos facilitar el logro de acuerdos con la misma poblacin para la ejecucin adecua da del mismo. Es importante recordar que los pobladores estn cansados de las en cuestas que no revierten en su beneficio directo y que adems no muestran resultados.



Otro nivel de informacin pertinente es la observacin sistemtica de la realidad del lugar donde vamos a llevar a cabo el diagnstico. Para ello debemos ordenar nuestra observacin de acuerdo a una gua, intentando una primera aproximacin intuitiva sobre su panorama natural y humano con el objetivo de ir familiarizndonos con dicha realidad. Sexta pauta: Tcnicas a utilizar para la recoleccin de informacin Una vez definidos los aspectos que deseamos conocer y quines nos proporcionarn la informacin requerida, se proceder a elegir los instrumentos tcnicos que utilizaremos para la recoleccin de datos. Por lo general, en los diagnsticos se utiliza la encuesta, la entrevista y la observacin, aunque hay otras tcnicas que pueden ser incluidas como, por ejemplo, las de carcter participativo, los grupos focales, entre otras. La utilizacin de tcnicas de trabajo grupal para obtener informacin cualitativa y la realizacin de jornadas participativas de acuerdo a un plan previamente diseado, nos puede brindar informacin muy importante sobre la percepcin de los problemas y las necesidades desde una perspectiva colectiva. El intercambio de opiniones puede ser muy til e ilustrativo para lo que estamos buscando. Stima pauta: Recursos con los que se cuenta la realizacin del diagnstico Conocer con certeza con qu recursos contamos a nivel econmico, humano y de tiempo, nos permitir saber hacia dnde podemos llegar con el diagnstico que hemos diseado. Lo que pretendemos destacar aqu es que muchas veces diseamos diagnsticos que materialmente son imposibles de llevar a la prctica, debido a que no se tom en cuenta los cos tos reales, quines podan participar en ellos, etctera. Todas las decisiones deben planificarse previamente y con la seriedad que demanda este tipo de trabajo, a fin de evitar inconvenientes posteriores que pudieran impedir su realizacin. Octava pauta: Cronograma de actividades para realizar el diagnstico Realizar cualquier actividad tcnica o socioeducativa requiere un mnimo de orden y su planificacin en funcin a los requerimientos del proyecto y de la institucin. As, para identificar las etapas del diseo y ejecucin del diagnstico situacional, es recomendable definirlas, darles un tiempo determinado, asignar un responsable principal y, si es necesario, explicar los recursos que se demandan para cada momento del trabajo. Hemos denominado a esta planificacin cronograma de actividades. No existe un modelo de cronograma, no obstante el o los responsables de llevar a cabo el diagnstico definirn cul es el ms conveniente de acuerdo a los requerimientos del equipo o de la institucin. Lo importante es su redaccin para tener un control mnimo sobre la actividad que se quiere realizar. Es recomendable asignar un responsable principal para cada actividad, aparte de los que puedan brindar apoyo. Puede ser uno mismo en diferentes actividades, u otra persona para una actividad especfica. As, al momento de evaluar el trabajo, tendremos mejores elementos de juicio para poner de relieve los aciertos y errores teniendo en cuenta a las personas que asumieron responsabilidades principales en cada momento del trabajo. Proponemos el siguiente cronograma para planificar el diagnstico situacional:



Actividades Responsable principal Apoyo Recursos Plazos1. Definicin del objeto, los objetivos y los

aspectos. 2. Recojo de informacin secundaria o

existente. 3. Elaboracin de instrumentos tcnicos

(encuesta, entrevista, observacin). 4. Aplicacin de los Instrumentos o trabajo

de campo. 5. vaciado y procesamiento de la informacin6. Anlisis e interpretaciones de los

resultados 7. Redaccin del informe final. 8. Presentacin de resultados.

Novena pauta: Proceso de anlisis Luego de culminar la fase de recojo y procesamiento de la informacin, se pro ceder a interpretar y analizar los datos obtenidos. Esta etapa es de suma importancia para saber los alcances reales de los problemas que buscamos enfrentar y a partir de dicho conocimiento definir nuestra estrategia de trabajo. Consideraciones adicionales La interpretacin y redaccin del in forme o documento debe incluir el anlisis de coyuntura y el contexto en el cual hemos realizado nuestro diagnstico. Este proceso de anlisis nos posibilitar tomar las decisiones que creamos pertinentes y convenientes de acuerdo a nuestras capacidades institucionales. Los diagnsticos no deben ser vistos como trabajos tediosos, costosos o innecesarios. Su objetivo primordial es proporcionar informacin ordenada y sistemtica para mejorar nuestras propuestas de intervencin y lograr un diseo de proyecto coherente con nuestras capacidades y las necesidades de la poblacin. Si pretendemos realizar diagnsticos viables es importante poner nfasis en la lgica y la funcin de los mismos (generar conocimientos para la accin) y dejar de lado la lgica de la investigacin (comprobacin de hiptesis). Si bien ambas lgicas conviven y se articulan dentro de nuestros intereses y expectativas, es necesario hacer un esfuerzo por diferenciarlas. Dicha tarea es un reto permanente para los responsables de llevar a cabo los diagnsticos. No existen reglas fijas, ni pautas explcitas para diferenciar un aspecto y/o pregunta que es de competencia exclusiva de un diagnstico o de una investigacin. El nico criterio que recomendamos es que el planteamiento de determinados aspectos y/o preguntas apunten al logro de los objetivos del diagnstico (el para qu de dicha informacin). Pensamos que al aplicar este criterio se puede conseguir informacin til para la puesta en marcha de propuestas que respondan a las expectativas de los grupos destinatarios. En las siguientes pginas presentamos un ejemplo del diseo de diagnstico.



Ejemplo

DISEO DE DIAGNSTICO 1. Nombre del proyecto

Promocin de la salud y educacin en el nivel de educacin inicial. 2. El rea temtica o problema sobre el cual se va a inci dir es:

Situacin del nio menor de 6 aos en salud, derechos y estimulacin temprana. 3. La poblacin con la cual se va implementar directamente es:

Nios pertenecientes al nivel de educacin inicial de Arequipa metropolitana. Padres de familia. Responsables de centros y programas de educacin inicial. Responsables de los programas de salud del nio.

4. Para iniciar el plan de diagnstico defina su objeto de diagnstico y un mximo de

tres objetivos de acuerdo a las siguientes preguntas:

a) Qu necesitamos conocer? (objeto)

Situacin de los nios menores de 6 aos pertenecientes a los centros y programas estatales de educacin inicial de Arequipa metropolitana, en los aspectos de salud, estimulacin temprana y ejercicio de derechos, as como el papel de los principales agentes educativos, de salud y de proteccin legal.

b) Para qu? (objetivos)

Precisar necesidades de capacitacin a docentes, personal de salud y padres de familia en relacin a la estimulacin temprana, salud y derechos j nio Identificar los requerimientos de equipamiento en salud y material educativo en los centros y programas de educacin inicial. Identificar los niveles y mecanismos de coordinacin interinstitucional entre el sector educacin, sector salud y los municipios para la atencin integral del nio.

Definan los aspectos ms importantes a conocer, dados esos objetivos, poblacin y problemtica.



TEMAS Y ASPECTOS A

CONOCER FUENTE(s) DE INFORMACIN

TCNICAS PARA RECOGER LA INFORMACIN

I. EDUCAIN 1. Nmero de C.E. y

programas de educacin inicial.

Registros estadsticos Direccin Regional de Educacin

Revisin Documental

2. Nmero de nios inscritos en educacin inicial.

Registros estadsticos Direccin Regional de Educacin

Revisin Documental

3. Nmero de promotores y profesionales de educacin inicial

Direccin Regional de Educacin

Revisin Documental

4. Capacitacin de personal docente en los temas de salud, derechos del nio y estimulacin temprana.

Docentes de nivel inicial. Encuesta

5. Docentes que realizaron acciones de salud del nio y estimulacin temprana.


6. Nivel de conocimientos en estimulacin temprana y salud, y derechos del nio.


7. Equipamiento para acciones de estimulacin temprana y salud del nio.




TEMAS Y ASPECTOS A

CONOCER FUENTE(s) DE INFORMACIN

TCNICAS PARA RECOGER LA INFORMACIN

II. SALUD 1. Coberturas de atencin

de los programas CERD y PAI

Oficina estadstica del MINSA.

Revisin documental.

2. Nmero de establecimientos que ejecutan acciones de CRED y PAI en C.E. de inicial.

Responsables del Programa de Salud del Nio del MINSA.

Entrevista.

3. Nios con carn CRED. Centros educativos (ficha de matricula).

Revisin documental.

4. Mecanismos de coordinacin entre el sector salud y los centros de educacin inicial.

Responsables del Programa de Salud del Nio del MINSA.

Entrevista.

III. SITUACIN SOCIO ECONMICA DE LOS PADRES DE FAMILIA

1. Nivel educativo. Padres de familia Registros APAFA 2. Ingresos. Encuesta. 3. Procedencia. Encuesta. 4. Edad. Encuesta. 5. Nmero de miembros por

familia. Encuesta.

IV. SITUACIN LEGAL 1. Niveles y mecanismos de

coordinacin de las DEMUNAs con los sectores de educacin y salud.

Responsables de DEMUNA Encuesta.

2. Conformacin de equipos profesionales.

Responsables de DEMUNA Encuesta. 3. Sistema de informacin

local en relacin a la situacin del menor.

Responsables de DEMUNA Encuesta.



II. EL MARCO LGICO Una metodologa para el diseo de proyectos Una vez finalizada la etapa de identificacin, anlisis y priorizacin de los problemas de la poblacin con la que vamos a trabajar, recin podemos disear una propuesta que intente un nivel de solucin, aunque todava de manera tentativa. Para elaborar dicha propuesta se requiere una metodologa que facilite el planteamiento de alternativas coherentes y consistentes y que parta de los recursos con los que contamos. Al respecto, consideramos que el marco lgico cumple satisfactoriamente con estas exigencias; es a partir de su enfoque que disearemos un proyecto de desarrollo. En este captulo veremos en qu consiste el marco lgico, sus caractersticas y la manera de elaborar cada uno de los componentes que lo conforman. Culminado este proceso pasaremos a completar la propuesta con la presentacin de algunos criterios de calidad necesarios para evaluar su consistencia, as como las metodologas de intervencin pertinentes para llevar a cabo el proyecto. Finalmente, la propuesta ser enmarcada en un formato que permite visualizar el proyecto en su conjunto, quedando expedito para presentarlo a una entidad de cooperacin o de apoyo al desarrollo. En las pginas que siguen retomamos las ideas centrales de quienes disea ron originalmente la metodologa, aunque incluimos algunos cambios y adaptaciones producto de nuestra experiencia en el campo de la capacitacin y asesora a diversas ONGs. Creemos que estos cambios perfeccionan la propuesta adecundola a la realidad. 1. EL MARCO LGICO: ANTECEDENTES, SIGNIFICADO Y CARACTERSTICAS Antecedentes El enfoque del marco lgico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos Len J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI (Practical, Concepts Incorporated). La propuesta surgi de la evaluacin de ms de treinta programas apoyados por AID en diferentes pases del mundo. Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:

Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos.

Los objetivos no muestran una visin de futuro. No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los proyectos, lo que hace imposible evaluarlos. Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos porque tampoco estn claramente delimitados. Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no estn definidas y los directivos de los proyectos atribuan los fracasos a situaciones externas. Por ello, los proyectos no previeron los factores fuera de control que podan determinar su xito o fracaso. Los objetivos especficos no derivan de los objetivos generales. En la mayora de casos se evidenci desarticulacin e incoherencia entre los mismos.

El informe de los consultores no se centr nicamente en mostrar las limitaciones de los proyectos evaluados, sino contena una propuesta metodolgica a la cual denominaron marco lgico (logical framework). El propsito era brindar una alternativa que evitara los



problemas mencionados y posibilitara una mejor administracin del diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Significado del marco lgico El marco lgico es, pues, un instrumento metodolgico y tcnico que se emplea principalmente en la etapa de diseo de un proyecto. En principio nos permite elaborar de manera coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configuran la propuesta y que son ubicados en una matriz de cinco columnas y cuatro filas (ver la Matriz del marco lgico para la elaboracin de un perfil de proyecto). Cabe resaltar que la propuesta original del marco lgico no separa la columna de metas e indicadores como lo hemos hecho nosotros. Ms bien, estas columnas se fusionan en una sola bajo el trmino IVO (indicadores verificables objetivamente). Por nuestra experiencia hemos considerado la necesidad de distinguir ambos criterios ya que una meta no es lo mismo que un indicador y viceversa. Tal diferenciacin evita confusiones y permite un diseo ms consistente que posteriormente facilita la evaluacin de acuerdo a metas y el diseo de lneas de base de acuerdo a indicadores. En las columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del proyecto: 1. Jerarqua o sistema de objetivos, donde se plantean los cambios o efectos deseados con la puesta en marcha del proyecto; 2. Metas para cada uno de los niveles que conforman la jerarqua de objetivos; 3. Indicadores que ayudarn a medir los cambios esperados; 4. Fuentes de verificacin, indican dnde se evidencian dichos cambios; y 5. Supuestos que muestran aquellos aspectos de la realidad que es capan a nuestro control y que pueden repercutir en la ejecucin del proyecto Las filas sirven para colocar los contenidos especficos del proyecto de acuerdo a la jerarqua de objetivos (Fin, Propsito, Resultados y Acciones), teniendo en cuenta los componentes que estructuran la matriz (Metas, Indicadores, Fuentes de verificacin y Supuestos). Si al completar el cuadro se siguen los criterios metodolgicos del marco lgico, se obtendr un perfil de proyecto consistente y coherente, el cual se constituir en la base para el desarrollo de todo el documento. En el siguiente cuadro se muestran los componentes del marco.



MATRIZ DEL MARCO LGICO PARA LA ELABORACIN DE UN PERFIL DE

PROYECTO Ttulo del proyecto:

Jerarqua de objetivos Metas Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos FIN (Objetivo de desarrollo) PROPSITO (Objetivo general) RESULTADOS (Objetivos especficos) ACCIONES (Actividades principales).

Alcances del marco lgico El marco lgico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de disear, ejecutar y evaluar los proyectos, entre las cuales podemos destacar:

El diseo de un sistema de objetivos jerrquico, articulado y coherente que toma en cuenta los problemas priorizados y utiliza los criterios de suficiencia y grado de vinculacin entre cada componente.

La definicin de supuestos de importancia crtica que estn fuera del control de la ONG y cuya evaluacin ayudar a conocer la viabilidad del proyecto en el proceso de ejecucin y, a la vez, tomar medidas para evitar que lo afecten negativamente. La elaboracin de metas e indicadores pertinentes y/o necesarios para medir el xito del proyecto (cumplimiento de objetivos). La identificacin de actividades claves a ejecutar que servirn de medios necesarios para garantizar el logro de los objetivos y, por ende, el xito del proyecto. La eleccin de fuentes de verificacin pertinentes a partir de las cuales se observar y recoger la informacin necesaria (por medio de determinados instrumentos) para conocer los cambios producidos por el proyecto. Permite mejorar la planificacin, seguimiento y evaluacin del proyecto. En esta ltima etapa el marco lgico se convierte en un referente indispensable para conocer si el diseo del proyecta es coherente y viable (evaluacin ex-ante), si est produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficacia, eficiencia e impacto en su culminacin (evaluacin ex-post).

Al constituirse en un perfil de proyecto, el marco lgico condensar la hiptesis de accin que orienta y justifica la intervencin de la ONG en una realidad concreta. Es decir, su diseo parte de problemas claramente identificados y factibles de solucionar parcial o totalmente, propone objetivos que evidencian los cambios esperados y, por ltimo, es un insumo



fundamental para la definicin de estrategias que permitan establecer la manera ms adecuada y eficaz de ejecutar las actividades. 2. CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO A continuacin presentamos los pasos a seguir en la construccin de la matriz del marco lgico: Primer paso: Elaboracin de la columna jerarqua de objetivos En esta etapa del diseo del marco lgico se proponen los cambios y la satisfaccin de necesidades que se definen como soluciones a los problemas especficos que a travs del diagnstico fueron priorizados por la ONG. Los objetivos deben ser plantea dos y redactados en trminos de modificacin de una realidad concreta que consideramos afecta a la poblacin e impide su desarrollo. En lo posible, debemos evitar confundir los objetivos con los medios o las actividades que se requieren para lograr los cambios. Ms adelante profundizaremos este asunto. La jerarqua de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, el componente ms importante de la matriz del marco lgico. Por esa razn se propone para esta columna la divisin del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los medios necesarios para lograr dichos cambios (actividades). El orden en que estn presentados los niveles responde a las diferentes dimensiones de cambio propuestas por el proyecto. Es decir, se plantea modificaciones en distinta proporcin y cuya secuencia nos permite conocer los niveles de logro que busca el proyecto: impactos, efectos, productos (ver grfico); de ah la necesidad de ubicarlos de manera jerrquica.



GRFICO N4 COLUMNA JERARQUA DE OBJETIVOS

Para el llenado de esta columna se debe empezar por el segundo nivel de la jerarqua de objetivos (Propsito) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. Terminada esta secuencia se debe formular el objetivo de desarrollo o ubicar un objetivo estratgico para colocarlo al nivel del fin. La razn de esta secuencia es que el Propsito enuncia la solucin parcial o total del problema principal encontrado en el diagnstico y/o rbol de problemas (ver las flechas del grfico N4). El hecho de que las actividades estn situadas en la columna de la jerarqua de objetivos obedece a la necesidad de conocer cmo se van a lograr los cambios, lo que slo es posible si se definen los medios necesarios para conseguirlos. Veamos ahora en qu consiste cada nivel propuesto en esta columna:



Fin Propsito Es el objetivo de mayor nivel jerrquico del proyecto. Alude a un objetivo de desarrollo o una apuesta poltica de largo aliento que justifica la existencia de la organizacin y que por sUs dimensiones complejas no es posible determinar cundo se alcanzar. En efecto, definir un objetivo de desarrollo dentro del proyecto permite a los integrantes de la ONG tener un referente macrosocial en el cual se encuentran tambin involucrados entidades pblicas y privadas. En este nivel puede hacerse referencia a un objetivo estratgico que la ONG ha definido. Esto es muy importante porque permite articular la planificacin programtica (diseo de proyectos), Desde este punto de vista diremos que el proyecto que hemos diseado contribuye al logro del objetivo estratgico o un conjunto de proyectos pueden aspirar al cumplimiento de dicho objetivo.

Es el objetivo que justifica la intervencin de la ONG a travs de un proyecto especfico. Nos seala el cambio ms importante que esperamos alcanzar con nuestra intervencin. Todos nuestros esfuerzos estn orientados hacia la consecucin de ese propsito: la obtencin de una situacin social deseada que represente que solucin del problema priorizado por la ONG y reconocido por la poblacin destinataria del proyecto. Por ello, el objetivo de propsito determina el impacto del proyecto, ya que este slo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o luego de varios aos de culminada su intervencin para ver su sostenibilidad. La formulacin del objetivo a nivel de propsito nace como respuesta al problema central identificado en el rbol de problemas y analizado en el diagnstico. Si hacemos una analoga, el Propsito en el marco lgico representa al Objetivo general en los proyectos convencionales.

Resultados Acciones

Son los objetivos especficos que se propone alcanzar el Propsito. Los cambios propuestos a este nivel representan los efectos esperados como producto de nuestra intervencin y por los cuales asumimos responsabilidad directa frente a las entidades de cooperacin internacional, dado que los recursos fueron otorgados para que dichos resultados se produjeran. La relacin de cada objetivo especfico muestra los diferentes aspectos que subyacen en el propsito. En ese sentido, los resultados deben estar incluidos en el objetivo general (Propsito). Para lograr dicha inclusin es necesario

Son las principales actividades que deber ejecutar el equipo responsable para conseguir los resultados esperados. Las acciones nos indican tambin cmo se desarrollar el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales necesarios para su cumplimiento. Es importante que para cada resultado se definan una serie de acciones que al igual que en el nivel anterior sena necesarias y/o suficientes. As aumentarn las posibilidades de conseguir los cambios esperados y de solucionar los problemas priorizados por el proyecto. Los planes operativos tienen en este nivel su referente ms importante. En



preguntarnos e identificar cules son los resultados necesarios y suficientes que debemos conseguir para alcanzar el propsito del proyecto. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, se recomienda la elaboracin de tres a cinco resultados como mximo. Una gran ayuda para formular los objetivos a este nivel es la revisin y anlisis de las causas del problema central que analizamos en la tcnica del rbol de problemas.

efecto, las actividades planteadas en un proyecto son el insumo fundamental para su elaboracin.

Primera columna JERARQUIA DE OBJETIVOS

Constituye la columna vertebral del diseo de proyectos.

JERARQUA DE OBJETIVOS Metas Indicadores

Fuentes de verificacin Supuestos

FIN Es el objetivo de mayor nivel al cual contribuye el proyecto.

PROPSITO El impacto del proyecto. Cambios que se espera lograr.

RESULTADO Los efectos exigidos al proyecto y que permitirn el logro del impacto.

ACCIONES Actividades principales que ejecutndose colectivamente deben producir resultados.

En seguida presentamos un ejemplo de Columna Jerrquica de Objetivos de la ONG CECYCAP Arequipa. Los contenidos han sido reducidos en aras de una mejor ilustracin



que evidencie los criterios requeridos para la formulacin de esta primera columna de la matriz del marco lgico.

Ejemplo

MARCO LGICO SEGURIDAD ALIMENTARIA

JERARQUA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos FIN Contribuir a la discriminacin de la desnutricin infantil.

PROPSITO La poblacin de los distritos de Paucarpata y Jos Luis Bustamente mejoren su calidad alimentaria.

RESULTADO 1. Los centros de

distribucin de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan las normas alimentarias vigentes.

2. Las familias conocen las bondades alimentarias nutricionales de los alimentos mejorando sus dietas.

ACCIONES Actividades Resultado N1 1.1. Talleres de trabajo con

las organizaciones en torno al abastecimiento alimentario distrital y derechos del consumidor.

1.2. Constitucin de una mesa de negaciones con el municipio e INDECOPI.

1.3. Campaa sobre derechos del consumidor.

Actividades Resultado N2 2.1. Talleres de entrenamiento

en gestin y liderazgo de mujeres.

2.2. Programa de capacitacin nutricional.

2.3. Campaas sostenidas sobre hbitos alimentarios nutricionales en las familias.



1. Criterios para el diseo de la Jerarqua de objetivos (referido a los tres primeros

niveles de la columna) Recordemos que los objetivos aluden a la solucin de un problema o la satisfaccin de una necesidad en forma parcial o total y no a los medios requeridos para lograrlo. Entonces su formulacin parte de dos preguntas bsicas:

Qu cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y qu capacidad tiene la ONG para lograrlos? Dnde queremos llegar con esos cambios? Los objetivos se formulan teniendo como referente: Diagnsticos precisos. Las capacidades reales del equipo. La disponibilidad de tiempo y motivaciones de la poblacin. El anlisis de las fuerzas externas, positivas y negativas. Los objetivos deben ser redactados considerando los siguientes verbos, sea en tiempo presente o futuro:

Apoyar Establecer Ayudar Fomentar Brindar Incrementar Colaborar Integrar Contribuir Mejorar Desarrollar Ofrecer Disminuir Promover

2. Importancia y caractersticas de los objetivos

La importancia de los objetivos radica esencialmente en lo siguiente: Sealan lo que se quiere lograr y hacia dnde debemos orientar todos nuestros esfuerzos. Son fundamentales para programar y relacionar entre s las actividades haciendo buen uso de los recursos. Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir los avances y sopesar los logros. Son producto y sntesis del encuentro de intereses de la ONG y la poblacin. Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas: Ser claros y estar redactados en lenguaje sencillo. Concretos, breves. Realistas y viables. Pertinentes.

3. Errores ms comunes en la formulacin de objetivos

Traslado o confusin entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos Muchas ONG cometen el error de trasladar literalmente el objetivo de desarrollo (Fin) que orienta el trabajo de su organizacin a los objetivos de un proyecto concreto (Propsito). El primero (Fin) slo puede ser conseguido en el largo plazo. En todo caso, es difcil determinar su alcance en el tiempo (apuesta utpica y/o poltica), mientras que el objetivo general del proyecto (Propsito) debiera lograrse en el plazo de ejecucin del proyecto (en el mediano plazo), por ejemplo a tres aos.



La diferencia sustancial entre ambos tipos de objetivos se centra en la magnitud de los cambios esperados y en el tiempo requerido para conseguirlos. No se debe confundir un nivel con otro ya que tienen propsitos y significados distintos dentro del sistema jerrquico en el cual se ubican. Amplitud o sobredimensionamento Los objetivos no deben ser redactados con muchos verbos, acciones y frases, como si buscaran justificarse a s mismos, sino de manera concreta y sustancial de acuerdo a su jerarqua. Este es un problema muy comn en los proyectos, lo cual ampla innecesariamente el planteamiento de los cambios que se espera conseguir. Confusin entre los objetivos y los medios o instrumentos para cumplirlos Los objetivos enuncian de manera concreta lo que se quiere cambiar de la realidad en la cual deseamos intervenir. Los medios necesarios para lograr dichos cambios no tienen por qu ubicarse entre los objetivos del proyecto (sera sobredimensionarlos y confundir la naturaleza de ambos niveles). Para eso est el nivel de las acciones donde se ubican las actividades principales que permitirn el logro de los resultados. Es en estas ltimas donde es pertinente evidenciar nuestra metodologa y estrategia de intervencin.

Fusin de varios objetivos en uno En su afn de incluir todos los cambios que desean conseguir dentro del sistema de objetivos, los responsables de disear proyectos tienden a presentar ms de una modificacin en un solo objetivo. Durante la ejecucin del proyecto aparentemente no se presentan problemas, pero al momento de evaluar los resultados conseguidos puede haber dificultades en su medicin. Esto puede generar que el equipo de promocin experimente una sensacin permanente de incumplimiento. Redaccin confusa y uso de trminos complejos No es raro encontrar que los responsables del diseo de proyectos formulen los objetivos utilizando tecnicismos acadmicos propios de su profesin. Esto dificulta su comprensin para aquellos que no tienen la misma profesin o no comparten el len guaje de la especialidad, como, por ejemplo, la poblacin destinataria del proyecto. Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importancia de los procesos En los ltimos aos, algunas instituciones exigen formular los objetivos como si fuesen productos o metas concretas que se espera conseguir en determinado plazo.

Desde nuestro punto de vista, ello genera una confusin entre la columna de objetivos y la columna de metas. Las metas o productos aluden principalmente a logros tangibles, fsicos, cuantitativos (construccin de colegios); mientras que el objetivo general (propsito) y objetivo especfico (resultados) se refieren a cambios y efectos de naturaleza intangible (aprendizaje, incremento de conocimientos).



Frente a realidades cambiantes e inestables, los objetivos deben aspirar a permanecer y continuar en el tiempo que dure el proyecto. Por el contrario, las metas pueden ser sustituidas, modificadas o cambiadas en relacin a dicha realidad social. Si los objetivos se modificasen con la frecuencia que podemos cambiar una actividad, corremos el riesgo de perder orientacin y estar a merced de las coyunturas, estados de nimo, cambios de funciones, etctera. No correspondencia entre los objetivos y el diagnstico de problemas y necesidades Un asunto por dems problemtico para un proyecto de desarrollo es que los objetivos formulados en el documento no tengan relacin con los problemas y/o necesidades reales de la poblacin destinataria. Esto puede tener varias causas. La ms frecuente podra ser la falta de un diagnstico del sector en el cual vamos a intervenir, tarea que es reemplazada por una serie de supuestos personales o grupales fruto de la experiencia o la lectura. Ambas experiencia y lectura son un complemento necesario pero no exclusivo frente a una realidad que puede ser poco conocida para los fines del diseo de un proyecto.

Objetivos expresados en funcin de los intereses de la institucin, sin tomar en cuenta la perspectiva de los beneficiarios La secuela del problema analizado lneas arriba es la desarticulacin entre las pro puestas del proyecto y los problemas y necesidades de la poblacin. Al no tener un conocimiento fehaciente de la realidad en la cual queremos intervenir, se priorizarn objetivos que responden principalmente a los intereses de la institucin en general o de un grupo en particular. Asimismo, pueden proponerse proyectos y por lo tanto objetivos a partir de un tema que est de moda y que no necesariamente es una propuesta de inters para la poblacin. En consecuencia, recoger y tomar en cuenta las inquietudes y objetivos de los sectores destinatarios frente a las propuestas del proyecto es un asunto de vital importancia.

4. Criterios para evaluar la consistencia y coherencia de la Jerarqua de objetivos

Es importante tomar en cuenta que la ubicacin jerrquica de los objetivos no garantiza la consistencia del diseo. En ese sentido, es necesario que entre cada nivel exista una secuencia lgica y articulada que podemos evaluar a partir de los criterios de suficiencia, pertinencia, coherencia y grado de vinculacin. Por definicin, cada proyecto tiene esta lgica de condicionalidad o consecuencia incrustada en su propia naturaleza. Si alcanzamos ciertos resultados en determinadas situaciones, podemos aspirar a lograr algunos otros. Por ejemplo: cuando precisamos nuestro propsito y luego definimos los resultados, lo que estamos queriendo decir es que si logramos producir los resultados propuestos entonces deberamos alcanzar tambin el propsito planteado.

Es decir, identificamos y definimos un conjunto de resultados porque creemos que pueden ayudar a que el propsito se cumpla. En consecuencia, estamos planteando el grado de vinculacin existente entre los resultados y el propsito. Si logramos resulta dos entonces lograremos el propsito. La pregunta que orienta el conocimiento de dicha



vinculacin es saber si los resultados propuestos son suficientes, pertinentes y coherentes para que el propsito se cumpla.

Ejemplo Si los campesinos utilizan fertilizantes, entonces incrementarn sus niveles de rendimiento agrcola. Sin embargo, no es posible tener 100% de certidumbre al respecto, porque muchos sucesos podran producirse en la parcela desde la siembra hasta la cosecha. Por ejemplo, que no se utilice el fertilizante en las cantidades recomendables o que su uso no sea oportuno, que tengamos problemas de sequa e inundaciones, etctera. Este ejercicio lgico se lleva a cabo empezando por los niveles ms concretos (Acciones) hasta llegar al nivel ms general (Fin), exactamente a la inversa del procedimiento exigido para llenar la columna de objetivos.

1. SI las actividades son suficientes, pertinentes y coherentes en relacin al

resultado esperado, ENTONCES su ejecucin producir los efectos deseados.

2. SI estos resultados son suficientes, pertinentes y coherentes, ENTONCES el

propsito se lograr. 3. SI se logra el propsito, ENTONCES se contribuir al logro del Fin del

proyecto.

Es importante observar que la relacin entre los niveles de objetivos no es aleatoria o accidental, sino que existe una vinculacin coherente y consistentemente definida. Lo sealado se puede observar en el siguiente grfico:



GRFICO N5 VINCULACIONES DEL MARCO LGICO

El marco lgico de un proyecto implica el establecimiento de un conjunto de vinculaciones.

Como puede observarse, este tipo de vinculaciones se realiza en un marco de suposiciones; la razn es que el proyecto es una hiptesis de accin. Es decir, suponemos que las actividades diseadas lograrn los impactos y efectos deseados en virtud de los cuales obtendremos un nivel de solucin de los problemas encontrados en la poblacin destinataria. Sin embargo, es posible que ello no suceda debido a que el cambio social es producto de los efectos esperados o no de nuestra accin. Qu hacer en esos casos? Lo recomendable es recurrir a los sistemas de evaluacin y monitoreo diseados por el proyecto para conocer cmo se est llevando a cabo la planificacin operativa. Como producto de este trabajo y con la informacin suficiente podemos tomar las decisiones ms convenientes para modificar las acciones que no estn logrando los resulta dos esperados. Lo destacable de este proceso de decisiones es que en principio slo las actividades deben readecuarse o sustituirse, ms no los objetivos del proyecto, que por el contrario deben aspirar a mantenerse en el tiempo.



Segundo paso: Elaboracin de la columna supuestos 1. El significado de los supuestos

En el diseo del marco lgico los supuestos representan los factores externos que escapan al control de las ONG y que pueden influir notablemente en la ejecucin de sus proyectos. Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo cono cimiento slo es posible mediante el acceso a determinado tipo de informacin. Cuando llevamos a cabo un proyecto es altamente probable la existencia de ciertas condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirn en forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Por ello es sumamente importante reconocer los factores que podran facilitar o limitar la viabilidad de nuestra propuesta. Estos factores externos pueden ser naturales, econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros.

2. Formulacin y caractersticas de los supuestos Al momento de disear los supuestos, stos deben definirse teniendo como referente la columna Jerarqua de objetivos. El procedimiento requiere iniciar la elaboracin del supuesto en el nivel referido a Acciones y terminar en el de Propsito, contrariamente a como procedimos en el diseo de la columna Jerarqua de objetivos. No se consideran Supuestos en el nivel referido al Fin debido a que sus condicionantes externos no son pertinentes para el diseo del proyecto. En efecto, la ONG se compromete al logro de los resultados y con ello al cumplimiento del propsito y a contribuir parcialmente al logro del Fin. Teniendo en consideracin lo sealado, los supuestos debern tener las siguientes caractersticas:

Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones o condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito. La redaccin positiva de los supuestos implica que el proyecto es viable, en cambio una redaccin negativa con lleva la imposibilidad de ejecutar la propuesta.

Ser evaluados y analizar su importancia en relacin a la viabilidad del proyecto. Ser formulados con precisin. Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los diferentes niveles. Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que este ltimo es alto, es necesario pensar en cambiar el diseo del proyecto. Es imprescindible dar seguimiento a los supuestos planteados en la matriz del marco lgico durante la ejecucin del proyecto. De ser necesario, hay que perfeccionar los supuestos relacionados con riesgos muy generales.



No se requiere disear un supuesto para cada actividad ya que todos los factores que la involucraran pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa, puede existir ms de un supuesto para los niveles referidos al Propsito, Resultados y Acciones.

Quinta columna

SUPUESTOS JERARQUA DE

OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos

FIN NO SE PLANTEA SU PUESTOS A ESTE NIVEL

PROPSITO

FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA

NECESARIOS PARA CONTRIBUIR AL LOGRO

DEL FIN

RESULTADO

FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA

NECESARIOS PARA ALCANZAR EL

PROPSITO

ACCIONES FACTORES EXTERNOS DE

IMPORTANCIA PARA LOGRAR LOS RESULTADOS

Ejemplo

MARCO LGICO

SEGURIDAD ALIMENTARIA

JERARQUA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos FIN Contribuir a la discriminacin de la desnutricin infantil.


El contexto poltico local ofrece oportunidades de participacin ciudadana.



El municipio e INDECOPI mantiene y asumen sus facultades legales de fiscalizacin a los comerciantes.


Los servicios sociales del distrito, el municipio y las familias expresan inters por replicar conocimientos.



ACCIONES Actividades Resultado N1 1.1. Talleres de trabajo con

las organizaciones en torno al abastecimiento alimentario distrital y derechos del consumidor.

Las organizaciones involucradas tiene legitimidad y reconocimiento frente a sus representados.


Disponibilidad del municipio e INDECOPI para concertar.


Los comerciantes muestran inters por involucrarse en la campaa.

Actividades Resultado N2 2.1. Talleres de

entrenamiento en gestin y liderazgo de mujeres.

Las instituciones asignan recursos para capacitaciones nutricionales.




Se mantiene inters de la poblacin en instituciones del sector.

3. Criterios para evaluar la consistencia y vinculacin de los supuestos

Como se ha podido observar, el diseo de supuestos implica necesariamente una vinculacin con la primera columna del marco lgico (Jerarqua de objetivos). Por eso tambin debe haber niveles de articulacin, pertinencia y coherencia entre ambas columnas, cuyo grado de vinculacin es identificado bajo el concepto de hiptesis vincula das. Las hiptesis vinculadas completan la lgica condicional de suficiencia en el diseo de un proyecto. Estas hiptesis deben ser evaluadas de la siguiente manera:

SI las actividades diseadas se ejecutan y adems se cumplen los supuestos a este nivel, ENTONCES podemos lograr los objetivos a nivel de resultados.

SI los resultados se logran y adems se cumplen los supuestos a este nivel, ENTONCES podremos lograr el propsito del proyecto. SI se logra el propsito del proyecto y se cumplen los supuestos a este nivel, ENTONCES podremos afirmar que el proyecto lograr contribuir al logro del objetivo a nivel de Fin.



CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN BUEN DISEO DE PROYECTO



Contribuimos al

logro del:

FIN

Si logramos el:

PROPSITO

Y se cumplen los:

SUPUESTOS

Si logramos:

RESULTADOS

Y se cumplen los:

SUPUESTOS

Si desarrollamos:

ACCIONES

Y se cumplen los:

SUPUESTOS

ENTONCES

ENTONCES

ENTONCES

Tercer paso: Elaboracin de la columna metas 1. Definicin

Las metas son la traduccin cuantitativa u operacional de la columna Jerarqua de objetivos, considerando en su redaccin los criterios de cantidad, calidad y tiempo (C.C.T.). La exigencia de considerar metas para cada nivel de dicha columna se fundamenta en la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los procesos de cambio enunciados en la Jerarqua de objetivos. No se consideran metas a nivel del Fin porque ello escapa al control y capacidad de gestin del proyecto. En el caso del nivel referido a las acciones, se debe contemplar cules seran los productos que es necesario alcanzar para conseguir los resultados esperados. En ese sentido, las metas indicarn el xito o avance en el logro de los objetivos propuestos en los niveles referidos al Propsito, Resultados y Acciones, proporcionando una base objetiva para su evaluacin.

2. Formulacin de Metas

La formulacin de Metas se realizar considerando los diferentes niveles de la Jerarqua de objetivos. Es por ello que su redaccin se inicia en el nivel relativo al Propsito y



concluir en el de las Acciones. Puede existir ms de una meta por cada nivel de la Jerarqua de objetivos. Es importante sealar que las Metas referidas a cada uno de los niveles de la columna Jerarqua de objetivos explican:

a nivel Propsito, cmo ser el impacto del proyecto. a nivel Resultados, cules son los efectos concretos que alcanzar el proyecto. a nivel Acciones, los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los cambios a nivel de resultados.

Existen tres criterios para elaborar las Metas:

Cantidad: define cunto vamos a cambiar o modificar determinada realidad. Calidad: indica lo que se mejorar de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn las metas; se puede expresar en aos y meses.

En la redaccin de las Metas para los respectivos niveles de la Jerarqua de objetivos recomendamos tener en consideracin los siguientes verbos:

Crear Incrementar Disear Instalar Establecer Institucionalizar Erradicar Ordenar Hacer Reducir

3. Caractersticas de las Metas

En el marco lgico, las Metas tendrn las siguientes caractersticas: Debe ser factible medirlas y controlarlas, es decir su formulacin se har en trminos cuantitativos y servirn de referente para el monitoreo y evaluacin del proyecto. Si bien los aspectos relativos a la calidad de las metas no necesariamente pueden medirse, debe hacerse esfuerzos para buscar alguna manera de observar los cambios (un nivel aproximado de cuantificacin). En este esfuerzo de medicin de los aspectos cualitativos, los indicadores tienen un papel fundamental. Cada meta formulada debe ser independiente para cada nivel de la Jerarqua de objetivos. Es decir, una meta que sirve para evaluar un nivel de la jerarqua no podr ser utilizada para evaluar otro. La pregunta que ayudar a conocer el grado de cumplimiento de un objetivo es si las metas planteadas son suficientes para su logro. Deben servir como referente para conocer si estamos consiguiendo los objetivos propuestos.



Segunda columna

METAS



FIN No se elaboran metas a este nivel.10

PROPSITO Metas para verificar el logro del Propsito. Miden y explican el

impacto del proyecto.

RESULTADO Metas para verificar el

logro de los resultados. Miden y explican los efectos del proyecto.

ACCIONES Metas para verificar el

logro de los actividades. Miden y explican los

productos

Ejemplo

MARCO LGICO SEGURIDAD ALIMENTARIA

JERARQUA DE

OBJETIVOS Metas Indicadores Fuentes de

verificacin Supuestos

FIN Contribuir a la discriminacin de la desnutricin infantil.


El 60% de las familias de la zona incluyen en su dieta alimentaria productos con mayor valor nutritivo al tercer ao.

El contexto poltico local ofrece oportunidades de participacin ciudadana.



El 80% de los centros de abastecimiento al tercer ao aplican la reglamentacin de control de calidad alimentaria.

El municipio e INDECOPI mantiene y asumen sus facultades legales de fiscalizacin a los comerciantes.


Las personas capacitadas han incorporados dos eructos nativos fuente de

Los servicios sociales del distrito, el municipio y las familias expresan inters por replicar conocimientos


10 La elaboracin de metas en este punto queda sujeta a la capacidad de la organizacin para evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que puedan conseguirse a nivel regional o nacional.


carbohidratos y protenas en la dieta alimentaria diaria de sus familias. Las personas capacitas aplican los conocimientos adquiridos en la preparacin de alimentos en 60 comedores al tercer ao.

conocimientos.

ACCIONES Actividades Resultado N1 1.1. Talleres de trabajo

con las organizaciones en torno al abastecimiento alimentario distrital y derechos del consumidor.

Tres talleres por ao, con 50 participantes cada uno.

Las organizaciones involucradas tiene legitimidad y reconocimiento frente a sus representados.


Cuatro organizaciones privadas y dos institucionales pblicas participan en la mesa a partir del segundo ao.

Disponibilidad del municipio e INDECOPI para concertar.


Dos campaas por ao

Los comerciantes muestran inters por involucrarse en la campaa.

Actividades Resultado N2 2.1. Talleres de

entrenamiento en gestin y liderazgo de mujeres.

Tres talleres por aos, 180 mujeres en total.



Veintisiete talleres en 3 aos, 540 personas en los tres aos.



Una campaa anual cuya duracin se a de un mes.

Se mantiene inters de la poblacin en instituciones del sector.

Cuarto paso: Elaboracin de la columna indicadores 1. Definicin

Los indicadores son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos se con vierten en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.



Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su funcin es medir los cambios sociales, econmicos, polticos o culturales, tangibles o intangibles, que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo. La utilidad de los indicadores no radica nicamente en la informacin que brindan, sino adems deben servir para orientar las decisiones de los responsables del proyecto dirigidas a modificar o mantener las acciones y estrategias que se vienen ejecutando dependiendo de los resultados obtenidos. Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores; por eso debemos considerar que:

Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr.

Las Metas son los productos deseados en trminos de cantidad, calidad y tiempo. Los Indicadores son medidas especficas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos.

2. Tipos de Indicadores

De acuerdo a la jerarqua de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores: Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final del proyecto y se ubican a nivel del Propsito u Objetivo general. Indicadores de efecto: conocidos tambin con el nombre de indicadores de pro ceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecucin del proyecto, ya sea a seis meses, un ao o ms. Estos indicadores se ubican a nivel de los Resultados u Objetivos especficos del proyecto. Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Viene al caso sealar que los indicadores referidos a los niveles del Propsito y Resultados de la Jerarqua de objetivos servirn para disear los sistemas de evaluacin del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las Acciones sern tiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto. El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relacin a la columna Jerarqua de objetivos.



TIPOS DE INDICADORES DE ACUERDO A LA JERARQUA DE OBJETIVOS

Columna Jerarqua de objetivos Niveles de cambio Tipos de indicadores

FIN

(Objetivo de desarrollo) CAMBIO SOCIAL No se elaboran indicadores

PROPSITO

(Objetivo general) Problema central

IMPACTOSIndicadores de impacto (Sistemas de evaluacin del proyecto)

RESULTADOS

(Objetivos especficos) Causas del problema

EFECTOSIndicadores de efecto (Sistemas de evaluacin del proyecto)

ACCIN (Actividades principales) PRODUCTOS

Indicadores de cumplimiento (Sistemas de monitoreo del proyecto)

Despus de haber definido los tipos de indicadores de acuerdo a la columna Jerarqua de objetivos, es importante sealar que existen dos clases de indicadores que pueden ser formulados indistintamente para cada nivel de la jerarqua y que estn relacionados a aspectos tangibles o intangibles del contexto en el cual se ejecuta el proyecto.

As, los indicadores podrn ser:

directos: cuando miden efectiva y directamente los cambios en el objetivo o meta al que corresponden (por ejemplo: nmero de cursos dictados, nmero de nios enfermos de algn mal, etctera). En general, miden aspectos tangibies de la realidad, por lo que su capacidad de medicin es ms fcil de definir.

indirectos: cuando miden los cambios sealados en objetivos o metas que ponen nfasis en dimensiones abstractas, cualitativas o difciles de medir (por ejemplo: condiciones econmicas de la familia, niveles de autoestima, participacin poltica, ciudadana, aprendizaje, entre otros).

Se denominan indirectos porque permiten conocer dimensiones cualitativas que slo pueden ser medidas a travs de distintos aspectos relacionados a determinada realidad y que en su conjunto posibilitan el conocimiento de los cambios operados a ese nivel. Por ejemplo: para medir las condiciones econmicas de una familia lo usual sera preguntar por su nivel de ingresos, indica por que permite medir esta variable. Sin embargo, tal informacin es difcil de obtener porque existe resistencia para brindar datos reales sobre esos puntos. En consecuencia, se usarn indicadores indirectos para conocer las condiciones econmicas de las familias de diferentes estratos sociales. En el caso de las familias urbanas: el material de la vivienda, el nmero y tipo de artefactos elctricos con los que cuentan. En el caso de familias rurales: el nmero y tipo de ganado, las hctareas cultivadas, los tipos de cultivos, la extensin de la parcela, etctera.



Por otro lado, hay aspectos de la realidad que no pueden ser medidos exclusivamente a travs de indicadores, sino mediante la observacin de determinadas conductas o comportamientos. Por ejemplo: los niveles de autoestima, el incremento del aprendizaje, la identidad ciudadana, la legitimidad de liderazgos o cualquier otra dimensin de naturaleza cultural, que requerirn de instrumentos distintos que los evalen y midan con claridad mediante es calas o categoras especficas.

3. Formulacin de Indicadores

Es conveniente empezar la formulacin de indicadores de abajo hacia arriba, es decir, construir primero los Indicadores de Cumplimiento o Producto para luego definir los de Resultado y finalmente los de Propsito. Ello porque usualmente la informacin recogida en los niveles inferiores de la Jerarqua, una vez procesada, nos permite saber si estamos cumpliendo con los Objetivos del nivel superior. Al nivel del Fin no se formulan indicadores, sin embargo la elaboracin de stos queda sujeta a la capacidad de la organizacin para evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que puedan conseguirse a nivel regional o nacional.

En lo que respecta al nivel de las Acciones, se formulan indicadores de cumplimiento o de producto que sealan el logro total o parcial de las actividades, as como su incumplimiento en la ejecucin del proyecto de acuerdo al plan operativo. Es importante sealar que los indicadores al nivel de las Acciones se formularn slo si las metas requieren un nivel de operatividad mayor. Es muy probable que en determinados tipos de proyectos las Acciones requieran mayor cantidad de Metas para conocer su cumplimiento. En ese sentido, debern formularse indicadores de distinta naturaleza que no se circunscriban nicamente al cumplimiento total o parcial de una accin o al logro de un producto concreto. El nmero de Indicadores debe ser el mnimo indispensable para sacar conclusiones sobre los procesos que se est siguiendo y midiendo. Si existiera alguna duda sobre la utilidad de determinado indicador, se recomienda desecharlo. Procedimiento para la formulacin de indicadores Paso 1: Definida la columna Jerarqua de objetivos, pasaremos a ubicar las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y desde las cuales se formularn las Metas respectivas. A manera de ejemplo, elaboramos Metas de Evaluacin a nivel de Resulta dos.

Ejemplo Resultado Los centros de distribucin de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan las normas alimentarias vigentes. Las ideas fuerza o variables que aluden al cambio han sido resaltadas y a partir de ellas se formul la siguiente Meta:



Meta El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentacin de control de calidad alimentaria al tercer ao.

Paso 2: Una vez fijadas las Metas para cada nivel de la Jerarqua de objetivos, se ubicarn en ellas las ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificacin de determinada realidad. Despus de identificar estos aspectos, recin se podrn formular los Indicadores de efecto, impacto o cumplimiento/producto. En ese sentido, la pregunta orientadora para la formulacin de Indicadores es: Qu informacin necesito para saber si se est alcanzando la Meta?

Ejemplo Meta El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentacin de control de calidad alimentaria al tercer ao. La idea fuerza o variable que alude al cambio ha sido resaltada y a partir de ah se formularon los siguientes indicadores: Indicadores Nmero de Centros que aplican el reglamento. Nmero de Centros que controlan la calidad alimentaria.



PROCESO DE FORMULACIN DE INDICADORES A PARTIR DE LAS COLUMNAS

JERARQUA DE OBJETIVOS Y METAS

1 PROPSITOS, RESULTADOS Y ACCIONES

{Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirn para la elaboracin de las metas}

2 METAS

{Definir las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirn para la formulacin de los indicadores de efecto, impacto o cumplimiento/producto}

C O H E R E N C I A

Y

P E R T I N E N C I A

3

INDICADORES DE EFECTO, IMPACTO O

CUMPLIMIENTO/PRODUCTO

{Elaborar indicadores que midan el progreso alcanzado en el cumplimiento de metas y el logro de los objetivos}

4. Caractersticas de los Indicadores

Para que los Indicadores cumplan con la funcin que es hemos asignado, deben tener las siguientes caractersticas:

Especficos, es decir, corresponder exacta y directamente a los Objetivos o Metas que pretenden medir en momentos diversos y circunstancias diferentes, se debe llegar a las mis mas conclusiones en lo que se refiere al cambio ocurrido.

Sensibles: sufrir alteraciones tan pr

Lectura 1 - Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo

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