Lectura 13 - Estrategia de Rejuvenecimiento - Shapiro, Byrnes)

52 V.8 / TREND MANAGEMENT 7 / OCT-NOV 2006

MARKETING > CICLO DE VIDA

Recuerda cuándo dejóde ser divertido ges-tionar su negocio? Di-rigir una empresa encrecimiento puedeser muy gratificante,

hasta que el mercado madura y elmodelo de negocios se agota. En-tonces el equipo gerencial pasa dela exaltación a la negación, y de allíal pánico. Lo asombroso es que estatransformación no es tan visiblepara quienes están activamente in-volucrados. A medida que el tiem-po pasa y los recursos disminuyen,la situación empeora hasta tornarseinmanejable.

Lidiar con una compañía madu-ra es intelectual y emocionalmentedifícil. El management necesitacontar con un conjunto de herra-mientas analíticas sólidas que lepermitan compartir un diagnósticoy un curso de acción precisos.

Este artículo ofrece herramien-tas simples para monitorear la ma-durez de la empresa y definir conprecisión su naturaleza y orígenes,y sugiere un proceso para reenfocarel negocio hacia una nueva fase decrecimiento.

La fuente de la juventudEl ciclo de fracaso en las compa-

ñías maduras está bien documenta-

Estrategia derejuvenecimiento

052-061 MKT SHAPIRO 20/9/06 21:12 Página 52

53V.8 / TREND MANAGEMENT 7 / OCT-NOV 2006

Benson Shapiro es profesor emérito de marke-ting en la Harvard Business School. JonathanByrnes es disertante en el Massachusetts Ins-titute of Technology (MIT).

Herramientas para que la empresa

salga de un modelo de negocios

agotado y recupere la rentabilidad.

Por Benson P. Shapiro

y Jonathan L. S. Byrnes

do. El crecimiento decae. La renta-bilidad se erosiona, primero lenta-mente y luego más rápido. Los pro-ductos y servicios antes dominantesse vuelven obsoletos, y los nuevoscompetidores aprovechan mejor lasoportunidades. El mayor obstáculoque enfrenta la gerencia es la propiahistoria de éxito de la compañía.

Steve Jobs describe así la declina-ción de Apple Computer tras 10años de monopolizar la interfaz grá-fica de usuario: “¿Cómo se pierdenlos monopolios? Algunos profesio-nales de producto excelentes inven-tan productos muy buenos, y la com-pañía alcanza un monopolio. Peroluego comienza a ascender otrogrupo de personas, y el muchachode ventas termina dirigiendo elshow. Un día el monopolio expira,por el motivo que sea, y la mejorgente de producto se ha ido o ya noes escuchada…”.

Los clientes cambian, los compe-tidores imitan y mejoran, los merca-dos evolucionan, y el posiciona-miento de mercado de ayer se tornarancio. El problema es que muchosgerentes repiten instintivamente loque antes les dio resultado.

A medida que los intentos pormejorar los resultados fracasan, seva instalando el pánico. La única ma-nera de salir del ciclo es identificar

las causas profundas del problema ytomar las decisiones acertadas.

Lo primero que se intenta son losabordajes estratégicos clásicos,como el FODA (análisis de fortale-zas, oportunidades, debilidades y a-menazas), que pone el foco en gene-ralidades y abstracciones y prestauna ayuda limitada. Sugerimos, encambio, un proceso de dos etapas.

Comprobación de la madurez del negocio

Ante la presencia de un ciclo defracaso, lo primero que le interesa aun gerente es conocer los riesgos, suorigen y ubicación.

Ganancias, problemas y perspectivasEl gráfico Crecimiento-Rentabili-

dad (1A y 1B, en la página 54) es unbuen punto de partida. Ofrece unavisión de conjunto de la situación decrecimiento y sus perspectivas. Indi-ca si es probable que el crecimientocontinúe o se desacelere. Muestradónde están ocurriendo los proble-mas y es el primer paso para revertirel ciclo de fracaso. Se utiliza para a-nalizar los productos y servicios quela empresa vende, sus segmentos demercado y cuentas, y las combina-ciones de ambos elementos.

Si las partes de la empresa que cre-cen más rápidamente son más renta-

bles que el promedio, el próximo e-jercicio fiscal será más rentable queel actual. Si están por debajo del pro-medio, la rentabilidad total declina-rá. La lógica es clara e irrefutable.

La ventaja de este abordaje estri-ba en que induce al equipo ejecuti-vo a reunir y analizar datos significa-tivos, y lo ayuda a “ventilar” nuevasideas apoyadas en hechos, ademásde reducir el calor emocional e in-crementar la claridad intelectual.

El gráfico obliga a definir, con ci-fras netas y costos precisos, medidasde rentabilidad para cada línea deproductos y servicios y segmento ocuenta. Si la compañía posee infor-mación sobre las ventas de cada líneade productos o servicios por segmen-to de mercado y/o cuenta, puedenrepresentarse en el gráfico las com-binaciones (o intersecciones) de losproductos/cuentas individuales.

Llegado a este punto, usted estáen condiciones de predecir el futu-ro. Es el momento de mirar la fotode los ingresos totales, llevar el diag-nóstico a un nivel más profundo yformular indicaciones más claras.

La revitalización bidimensionalLlegamos así a una segunda he-

rramienta gráfica, que permite unenfoque de diagnóstico y prescrip-ción más amplio. El gráfico de Re-


vitalización Bidimensional (verGráfico 2) ayuda a comprender elporqué de lo que mostró el de Cre-cimiento-Rentabilidad, y a haceralgo al respecto.

En la dimensión vertical figuran

las cuentas o segmentos: potencia-les (posibles futuros clientes), “de-sarrollables” (clientes nuevos y encrecimiento), principales (con ven-tas crecientes y con ventas estables)y en declinación (porque utilizan

menos el producto o se lo comprana la competencia).

La dimensión horizontal produc-to/servicio enfoca las mismas cuen-tas o segmentos según oferta poten-cial (aún no introducida), para las“especialidades” (items de altos már-genes y ventas crecientes), los com-modities (bajos márgenes y ventasestables) y los productos en declina-ción (en tramos tardíos de su ciclo devida). Y hay una columna intermediapara las ofertas de transición.

La maduración es un proceso bi-dimensional. Productos y servicios, ysegmentos y cuentas, todos ellos ma-duran. La revitalización debe alinear-se con las dos dimensiones, pues lamaduración no sólo afecta a los pro-ductos y servicios, como se cree. Pro-cesos como la saturación y el reem-plazo también pueden hacer quemaduren las cuentas y los segmentosde mercado. El esquema bidimen-sional permite considerar ambas di-mensiones en conjunto.

El gráfico muestra que los mayo-res ingresos se distribuyen desde elextremo superior izquierdo hacia elinferior derecho. Las especialida-des, los productos de transición y loscommodities vendidos a los clientesprincipales (en crecimiento y esta-bles) son el recurso de subsistenciaactual. Las especialidades vendidasa clientes principales en cuentas quecrecen representan un margen deganancias alto y en aumento; loscommodities vendidos a clientes es-tables representan un margen infe-rior, que declinará en poco tiempo.El futuro está en el extremo superiorizquierdo; el pasado, en el extremoinferior derecho.

Con el tiempo, los productos ycuentas potenciales se vuelven “de-sarrollables”, luego estables, y final-mente maduran hasta declinar.Cuando el negocio fluye hacia el ex-tremo inferior derecho y no es re-novado, el ciclo de fracaso se instala.

Al ordenar los ingresos en las 25celdas del gráfico, la gerencia puedeevaluar el nivel de madurez de la em-


ww

w.tr

endm

anag

emen

t.cl

Bien

Gráfico 1A. Crecimiento y Rentabilidad: Bien

% G

anan

cias

Alto

Promedio

Bajo

Tasa de crecimiento de las ventasEn disminución Baja Alta

Mal

Gráfico 1B. Crecimiento y Rentabilidad: Mal

% G

anan

cias

Alto

Promedio

Bajo

Tasa de crecimiento de las ventasEn disminución Baja Alta

Gráfico 2. Revitalización bidimensional: productos y servicios

Cuentas Potenciales Desarrollables Principales, en crecimiento

Principales,estables

Endeclinación

Ofertaspotenciales

Especialidades

Ofertas de transición

Commodities

Ofertas en declinación

Pasado

Recurso desubsistencia

Futuro


presa, de acuerdo con el peso relati-vo de ambos extremos.

El gráfico también muestra unaserie de oportunidades potencialesen las celdas que están fuera de ladiagonal, como las de vender pro-ductos existentes bien desarrolla-dos a nuevos mercados o cuentas(extremo superior derecho), o nue-vos productos/servicios a clientes e-xistentes (extremo inferior izquier-do). La herramienta es más fácil deutilizar si en vez de cifras brutas deingresos se utilizan porcentajes.

Si la empresa tiene un sistema efi-caz de determinación de costos,podrá calcular la ganancia para cadauna de las 25 celdas. Al igual que enel gráfico Crecimiento-Rentabili-dad, cuanto más “neta” sea la infor-mación, mejor es. Los cálculos derentabilidad deben incluir, comomínimo, los costos de vender y pro-veer servicios, y los costos directosvinculados con los pedidos.

A esta altura, usted debería teneruna buena comprensión del futurocercano. Si ambos indicadoresmuestran debilidad, tendrá que a-vanzar hacia una prescripción con-creta, de lo cual nos ocuparemos.

También puede ocurrir que losresultados de los dos ejercicios ana-líticos sean confusos. Si el gráficoCrecimiento-Rentabilidad exponeproblemas, pero el de Revitaliza-ción no los muestra, tenga cuidado.Este último es más fácil de “falsifi-car”. Si los datos son reales, de-muestra que sus márgenes de ga-nancia están disminuyendo, aun-que no sus ingresos.

Estamos listos, entonces, para a-nalizar de qué manera se puede me-jorar su situación.

Dificultades estratégicas de la renovación

Hace 40 años, el Boston Consul-ting Group (BCG) desarrolló unaclasificación de los productos y uni-dades de negocios de las empresas—basada en la participación demercado y en el crecimiento delmercado— que aún está vigente.Los ordena en cuatro categorías: Es-trellas, Perros, Incógnitas y Vacas Le-cheras (ver Gráfico 3). Alta partici-pación en un mercado que crece esuna Estrella. Lo opuesto es unPerro. Una participación dominan-te en un mercado de bajo creci-

miento es una Vaca Lechera. Y unaposición débil en un mercado que seexpande es una Incógnita. A conti-nuación aplicaremos esta herra-mienta para entender y revitalizar auna empresa madura.

El patrón de éxito típico en elgráfico Crecimiento del Merca-do/Participación de Mercado esentrar como una Incógnita(celdasuperior izquierda) cuando el mer-cado está en formación y nadie pre-domina. Si usted logra moversehacia una participación alta en estemercado en crecimiento, se con-vertirá en Estrella. A medida que elcrecimiento y el atractivo declinan,usted mantiene su cuota de merca-do y termina como una Vaca Leche-ra, que con el tiempo madura y re-quiere rejuvenecimiento.

Parece haber dos modos de me-jorar la situación de una Vaca Le-chera: aumentar la participación demercado, algo muy difícil y costosocuando se trata de empresas madu-ras en el final de su ciclo de vida, o in-tentar revitalizar el crecimiento delmercado, cosa que tampoco es fácil.

Si estamos atrapados en un mer-cado maduro de bajo crecimiento,es un error intentar diversificarnosingresando a un mercado de mayorcrecimiento. ¿Por qué una compa-ñía de mediocre desempeño en unmercado que conoce, actuaríamejor en otro que no conoce?

El enfoque más productivo y conmejores posibilidades es determi-nar, con un énfasis bidimensionaltanto en las líneas de productos/ser-vicios como en los segmentos/cuen-tas, cuáles son las áreasdel mercado exis-tente que cre-cen más rápi-do, a fin de


ww

w.tr

endm

anag

emen

t.cl

Gráfico 3. Crecimiento del mercado/ Participación de mercado

Perro

Tasa decrecimientodel mercado

Alta

BajaAltaBaja

Nuestra participación de mercado

Incógnita Estrella

VacaLechera

“Al ordenar los ingresos en las 25 celdas del gráfico, la gerencia puede evaluar el nivel de madurez de la empresa, de acuerdo con el peso relativo de ambos extremos.”


luego redefinir el mercado enambas dimensiones. La herramien-ta denominada Matriz Mágica per-mite llevar a cabo la tarea de revitali-zación en forma precisa y detallada.

Ejemplo con un mercado de individuos afines

Muchas marcas poderosas enve-jecen a la par de sus mercados, y losconsumidores más jóvenes, com-pradores intensos, le escapan a la i-magen descolorida de esas marcas,que finalmente desaparecen. Sinembargo, hay casos en los cualesesta situación logró revertirse. Larevitalización de la marca OldSpice, de Shulton, por Procter &Gamble es ilustrativa.

En la adolescencia, los hombressuelen elegir una marca de lociónpara después de afeitarse, a la que semantienen leales por años. Cadanueva generación que se afeitaquiere usar un nuevo producto. Lapopularidad de Old Spice comenzóa fines de los ’40, y luego la marcaenvejeció junto con su mercadoprincipal.

En 1990, P&G compró Shulton

con el confesado propósito de de-volverle la energía a la marca OldSpice. Muchos pensaron que erauna jugada tonta. Pero P&G utilizóun abordaje que puede reconstruir-se mediante el gráfico de Revitaliza-ción Bidimensional. En vez de in-tentar reponer la loción “aftershave”, introdujo un desodorantedirigido a los hombres jóvenes, unacategoría en la que no había marcasnuevas que atrajeran a este público.P&G se dirigió astutamente a esesegmento con un nuevo producto.Al moverse en las dos dimensiones(nuevo producto y nuevo segmen-to), logró su objetivo.

Veamos ahora la Matriz Mágica,una herramienta que brinda el tipode prescripción concreta y detalladaque permite a una empresa maduraconcentrar sus esfuerzos en las fun-ciones, y contribuye a que un equipodirectivo desalentado y desorgani-zado adopte un enfoque común.

El papel de la Matriz MágicaTarde o temprano el proceso de

revitalización exige que miremosuno por uno los productos y las

cuentas, e identifiquemos las inter-secciones clave entre ambos gru-pos. Cuando se trabaja con estenivel de detalle, es posible traducirlos dónde y los porqué de los pro-blemas de maduración y las oportu-nidades de renovación, en caminosclaros para sacar a la compañía delciclo de fracaso.

El gráfico 4 es una Matriz Mágicadonde figurarán los ingresos co-rrespondientes a los productos/ser-vicios y los segmentos/cuentas. Lascuentas forman las filas de la matriz(en orden decreciente de impor-tancia) y los productos, las colum-nas (en orden de importancia, de iz-quierda a derecha). Es por ello quelas celdas o intersecciones del ex-tremo superior izquierdo suelen sermás importantes en términos de in-gresos. Las matrices mágicas pue-den mostrar ingresos, ganancias orentabilidad. Una Matriz Mágicapuede utilizar también informa-ción cualitativa, con símbolos en vezde números (verde para posicionescompetitivas fuertes y rojo para dé-biles, por ejemplo, y flechas ascen-dentes o descendentes para posicio-nes competitivas que mejoran o sedebilitan).

El caso NancecoVeamos cómo utilizó la Matriz

Mágica la compañía de distribuciónNanceco, tras comprobar, mediantelos gráficos de Crecimiento-Renta-bilidad y de Revitalización Bidimen-sional, la rentabilidad declinante dela empresa y el debilitamiento gra-dual de su predominio. La compa-ñía había introducidounos pocos nuevosproductos, bas-tante bien re-cibidos por el


ww

w.tr

endm

anag

emen

t.cl

Gráfico 4. Matriz Mágica

Cuenta 1

Cuenta 2

Cuenta 3

Cuenta 4

Todas las otras

Total

Producto/servicio A

Producto/servicio B

Producto/servicio C

Producto/servicio D

Todoslos otros Total

“Muchas marcas poderosas envejecen a la par de sus mercados. Los consumidores jóvenes, compradoresintensos, le escapan a la imagen descolorida de esas marcas.”


mercado, pero no había desarrolla-do nuevas cuentas ni expandido elnegocio de las existentes, cuyos in-gresos y ganancias declinaban. Elcrecimiento real del negocio habíasido capturado por competidoresmás agresivos, pese a que los pro-ductos de estos últimos eran menosinnovadores.

El gráfico Crecimiento del Merca-do-Participación de Mercado confir-mó, una vez más, los hallazgos. Nan-ceco estaba perdiendo la oportuni-dad de prevalecer en los mercadosde mayor crecimiento. Por lo tanto,los directivos decidieron mejorar laejecución y sacar mayor ventaja delas innovaciones.

Para diseñar un plan de acciónconcreto apelaron a la Matriz Mági-ca, a través de la cual intentaron en-tender tres cuestiones básicas: qué es-taba haciendo la compañía, cuál erasu desempeño en sus mercados y enrelación con sus competidores, y quédebía tratar de hacer en el futuro.

Una primera Matriz Mágica les

mostró cómo se distribuían los in-gresos de la empresa a través de lascuentas y productos. Los ingresos seconcentraban peligrosamente enun grupo bastante pequeño de anti-guas cuentas. Allí estaba una de lasfuentes del ciclo de fracaso. Nance-co y sus cuentas principales enveje-cían al unísono. Y cuando la compa-ñía vendía alguno de sus interesan-tes nuevos productos a una cuentanueva, no realizaba buena investiga-ción previa. Esta era la segunda granfuente de problemas.

Otra Matriz Mágica les mostróque las cuentas principales estabanrecibiendo un precio por volumenfavorable, mientras que las cuentas

con baja penetración en el merca-do pagaban sustancialmente más.

Como paso siguiente, la gerenciamontó una Matriz Mágica para ana-lizar ganancias y rentabilidad. Talcomo sospechaban, las cuentasprincipales eran menos rentablesque las nuevas.

El equipo se concentró luego enentender el potencial de negocios yel contexto de la compañía. Una Ma-triz Mágica les permitió estimar elpotencial de ventas de cada cuenta yproducto, y otra les mostró la pene-tración de las ventas (o participa-ción de mercado) para cada pro-ducto dentro de cada cuenta. Estaherramienta fue una verdadera re-velación. Los managers descubrie-ron que la compañía tenía una pe-netración relativamente alta en suscuentas principales, pero muchasde sus cuentas “menores” eran, dehecho, gigantes poco explotadosque se expandían rápidamente.

Cuando los directivos desarrolla-ron una Matriz Mágica para ver la pe-

netración de ventas de la competen-cia, comprobaron que cada rivaltenía una oferta limitada de produc-tos, lo que ofrecía a la compañía la o-portunidad de capturar estas cuen-tas, apoyándose en su amplia líneade productos y en sus innovadoresservicios de cadena de abastecimien-to. Para desarrollar un plan de ac-ción efectivo y rápido, cruzaron losdatos de una Matriz Mágica que esti-maba el crecimiento futuro del po-tencial de ventas de sus cuentas y pro-ductos, con la penetración de susventas actuales. Observaron que enla mayoría de las cuentas más atracti-vas tenían oportunidades, pero ne-cesitaban reorientar a la fuerza de

ventas, y ajustar los sistemas de re-clutamiento, distribución, capacita-ción, evaluación y compensaciones.

Una nueva Matriz Mágica les mos-tró la capacidad de distribución delos productos en las cuentas, y les re-veló la necesidad de modificar suplan de desarrollo de instalaciones.

Para aumentar la penetración enlas nuevas cuentas decidieron desa-rrollar un conjunto de nuevos pro-ductos innovadores, con el auxilio deotra Matriz Mágica —sobre potencialy predisposición de los clientes paraprobar nuevos productos de Nance-co—, codificada según colores.

Con una visión ahora completa ydetallada del futuro de la compañía,los directivos se dieron cuenta deque habían abierto un claro caminode regreso al liderazgo del mercado.

Las políticas y el procesoLas compañías

de pobre desem-peño malgas-tan los recur-

sos con que cuentan para cambiar yvan perdiendo posicionamiento.Los clientes y socios comienzan, len-tamente, a emigrar. Los recursos fi-nancieros se agotan. La mejor genteabandona la empresa. El estado deánimo cae, y también los resultados.La única salida es asumir un com-promiso valiente con un diagnósti-co preciso, y trazar con pulso firmeel camino hacia la mejoría.

Gran parte de este artículo hapuesto énfasis en la elaboración dediagnósticos irrefutables y en la im-plementación de enfoques analíti-cos precisos. No hay otra manera delograr que la discusión se apoye enhechos y datos concretos.


ww

w.tr

endm

anag

emen

t.cl

“Los ingresos se concentraban peligrosamente en un grupo bastante pequeño de antiguas cuentas. Allí estaba una de las fuentes del ciclo de fracaso.”


En muchas compañías madurashemos visto un círculo vicioso, iden-tificado con la “vieja mentalidad”.Los resultados fallidos inducen a lagerencia a tratar de ejecutar mejor laestrategia de siempre. El fracaso loslleva a pellizcar el negocio existentepara reforzar el desempeño en elcorto plazo, y a postergar cualquier iniciativa de cambio. Por algún moti-vo, se sienten más seguros si trabajanen el perfeccionamiento de tácticasque les sirvieron en el pasado. Estoles evita encarar cambios “riesgosos”,pero paraliza a la compañía.

La única manera de salir de estesíndrome es dedicar tiempo y con-centración a una revisión del nego-cio. Cuando la gerencia identificaperfectamente las causas del dete-rioro de los resultados, crea un cír-culo virtuoso o “nueva mentalidad”.El equipo directivo se concentraahora en los items correctos, queson los que impactan positivamentesobre el desempeño. La mejoría in-crementa la confianza del manage-ment en sus propias decisiones y loanima a transformar la compañía.

Gran parte de lo que estamos des-cribiendo se vincula con el aprendi-zaje organizacional. Es una combina-ción de reflexión personal y colectiva,análisis guiado por los hechos, revi-sión conjunta, planificación detalla-da e integrada, y discurso abierto. El a-prendizaje requiere una fuerte moti-vación, trabajo duro y, sobre todo, co-raje. Mientras los de afuera perciben

rápidamente los problemas, la genteinvolucrada en ellos se paraliza por elmiedo, el hábito y el silencio de losque evitan mostrar y ver la verdad.Pero la negación no transforma la reá-lidad; sólo prolonga la agonía.

Es más fácil revitalizar una compa-ñía cuando la posición de mercado esfuerte, los recursos financieros abun-dantes y el estado de ánimo interno e-levado. Las empresas deben cambiarantes de que la revitalización se vuel-va una necesidad absoluta.

El tiempo no es amable con losnegocios. Cuando la gerencia noactúa, los ingresos se deterioran, loscostos se incrementan, los precios sereducen, los servicios decaen, las ga-nancias se erosionan, los equipos secansan y el ánimose retrae. Esto con-duce a una declinación gradual deldesempeño.

Pero la ejecución puede revertirsecon un proceso de revitalización e-nérgico y detallado. Ejercicios regu-lares de revisión pueden derivar enráfagas periódicas de innovación querepercutan positivamente sobre eldesempeño (ver Gráfico 5). El traba-jo analítico intenso determina un de-sempeño ascendente y en espiral.

El liderazgo de mercado es, sinduda, sostenible. Y ser el líder es, tam-bién sin duda, mucho más interesan-te que no serlo. l

© Trend Management/Benson P. Shapiro y

Jonathan L. S. Byrnes

Gráfico 5. Ejecución eficaz e innovaciónDe

sem

peño

Tiempo

Punto derevisión

Punto derevisión


Lectura 13 - Estrategia de Rejuvenecimiento - Shapiro, Byrnes)

Documents

Transcript of Lectura 13 - Estrategia de Rejuvenecimiento - Shapiro, Byrnes)