Lectura Sobre Planes Estrategicos

8/3/2019 Lectura Sobre Planes Estrategicos

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"Hace cuarenta aos elmanagement era consideradomuy mala palabra entre las or-

ganizaciones sin fines de lucro.El management significaba ne-gocio, justamente lo que las or-ganizaciones sin fines de lucro noeran. Adicionalmente, el sectorsin fines de lucro ha comprendi-do que el management es unanecesidad, en particular porquesus organizaciones no cuentan

con el resultado final de un ba-lance convencional. Hoy necesi-tan averiguar como pueden uti-lizar el management para con-centrarse en sus respectivas mi-siones". (Peter Druker, Las cinco

DAVID MEDIANERO BURGA *

ELABORACIN DE

PLANES ESTRATGICOS

INSTITUCIONALES1

preguntas ms importantes queusted debe formularse sobre suorganizacin sin fines de lucro.

1993)

L a planificacin estratgica oplaneacin a largo plazo empeza popularizarse en los aos se-senta y alcanz su cima en los setenta,sobre todo a raz de la publicacin detres famosos libros: Mis aos con Ge-neral Motors de Alfred Sloan, Estrategia

y Estructura de Alfred Chandler y Es-trategia Competitiva de Michael Porter,este ltimo considerado por muchoscomo el mejor libro de direccin estra-tgica en toda la historia de la cienciaadministrativa2.

* Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas y Jefe de la Oficina dePlanificacin y Presupuesto de la UNMSM.

RESUMENExposicin sobre el proceso de planeacin estratgica.


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166 REVISTADELA FACULTADDE CIENCIAS ECONMICAS, AO V, N 17

Pero la estrategia, como ciencia ocomo arte, tuvo su origen mucho antes,

en la antigedad y en el campo ms bienmilitar. Los escritos de Sun Tzu, por ellado oriental, y las ideas de Pericles deAtenas por la vertiente greco-latina, sonconsiderados como los antecedentesms notables de la disciplina3.

Es desde estos campos, el mili-tar, el poltico y ms cercanamente el

comercial, desde los cuales se han ex-trado algunas herramientas para la ela-boracin de planes estratgicos en el sec-tor no lucrativo de la sociedad, espec-ficamente en el mbito de las institucio-nes pblicas. El mtodo general adopta-do ampliamente es el denominado anli-sis FODA.4

Ahora bien, el proceso de admi-nistracin estratgica de las institucionessin fines de lucro, dentro de las cualesse incluye destacadamente a las organi-zaciones del sector pblico, se puededividir en cinco componentes:

1. La elaboracin de la misin dela organizacin, as como de su

visin y filosofa corporativa.2. El anlisis externo e interno, con

la finalidad de determinar lasfortalezas, oportunidades, debi-lidades y amenazas, o anlisisFODA.

3. La determinacin de los objeti-vos institucionales y la seleccinde estrategias fundamentadas en

las fortalezas de la organizaciny que, al mismo tiempo, neutra-licen sus debilidades, con la fi-nalidad de aprovechar las opor-tunidades y contrarrestar lasamenazas.

4. La adopcin de polticas inter-nas para la generacin de ven-tajas competitivas, a travs de

cuatro bloques genricos: efi-ciencia, calidad, innovacin ysatisfaccin del usuario.

5. El diseo organizacional paraconfigurar una estructura acor-de con la estrategia adoptada.

FIGURA N 1: COMPONENTES DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DISEOORGANIZACIONAL

ANLISISEXTERNO E

INTERNO

POLTICAS YESTRATEGIAS

OBJETIVOSESTRATGICOS

MISIN,VISIN

Y VALORES PLANESTRATGICO

INSTITUCIONAL

FIGURA N 1: COMPONENTES DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DISEOORGANIZACIONAL

ANLISISEXTERNO E

INTERNO

POLTICAS YESTRATEGIAS

OBJETIVOSESTRATGICOS

MISIN,VISIN

Y VALORES PLANESTRATGICO

INSTITUCIONAL

DAVIDMEDIANEROBURGA


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Estos cinco elementos, por otraparte, interactan esttica y dinmi-

camente. As, el anlisis de fortalezas ydebilidades se realiza respecto de lasoportunidades y amenazas externas, yambos componentes del anlisis FODAadquieren sentido nicamente en relacina la misin de la organizacin.

Cabe hacer una distincin entre losconceptos de anlisis estratgico e

implementacin estratgica:

El anlisis estratgico est con-formado por la formulacin (oreformulacin) de la misin, elanlisis FODA y el estableci-miento de los objetivos estrat-gicos, siendo ste el punto cul-minante.

La implementacin estratgicatoma como punto de partida los

objetivos y avanza hasta com-prender las polticas, el diseoorganizacional e, incluso, el sis-tema de monitoreo del plan.

A lo largo del presente documen-to desarrollaremos estos cinco aspectosdel proceso de planeacin estratgica, sindejar de destacar, antes, el hecho de que

en todos los casos se ha buscado incor-porar aqullos conceptos e instrumen-tos de la administracin de negocios quepodran ser de utilidad para la adminis-tracin de organizaciones sin fines delucro, ejecutoras de inversiones de ca-rcter social.

FIGURA N 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO SECTORIAL

Misin y visin

FODASeleccinEstratgica

A. INTERNOFortalezas yDebilidades

A. EXTERNOOportunidades y

Amenazas

Objetivosdel Plan

DiseoOrganizacional y

Polticas

Polticas yEstrategias

ELABORACINDEPLANESESTRATGICOSINSTITUCIONALES


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MISIN, VISIN Y VALORES

En las instituciones no lucrativas,los valores y la ideologa tienen una sig-nificacin esencial. La declaracin demisin es el paso ms importante delproceso de planeacin. Una declaracinde misin efectiva sirve de fundamentoa las principales decisiones estratgicasy suele abarcar los siguientes elementos:

El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus activida-

des. La razn de su existencia. La gente a la que sirve. Sus principios y valores funda

mentales.

La aplicacin principal de la mi-sin es servir como una gua interna paraquienes toman las decisiones importan-tes, y para que todos los planes puedanser puestos a prueba en su compatibili-dad con la misma. En lo externo, la mi-sin constituye una plataforma de comu-nicacin dirigida hacia los grupos priori-tarios, especficamente hacia donantes,poblacin beneficiaria de los proyectosde la organizacin y gobierno. Una co-rrecta declaracin de misin permite:

Establecer y mantener la consis-tencia y la claridad del propsi-to en toda la organizacin.

Proporcionar un marco de refe-rencia para todas las decisiones

importantes que tome el equi-

po directivo, as como las otrasunidades de la organizacin.

Obtener el compromiso de to-dos los trabajadores a travs deuna comunicacin clara de lanaturaleza y el concepto queforman la razn de ser de la or-ganizacin.

Atraer la comprensin y el apo-yo de personas externas quesean importantes para el xito

de los proyectos de la organi-zacin.

La misin debe reflejar lo que lainstitucin es, haciendo alusin directa ala funcin general y especfica que cum-ple como instancia de gestin pblica.En la mayora de entidades, el conteni-do de la misin se asocia al contenido

de su respectiva ley orgnica o ley decreacin, la cual define su marco generalde actuacin. Sin embargo, por diversasrazones (como la probable antigedaddel dispositivo legal, aunado a la veloci-dad de los cambios del entorno), frecuen-temente tales leyes podran ser insufi-cientes para definir la misin de la orga-nizacin. Ello hace necesario un esfuer-zo por reinterpretar las disposicionesadoptadas a la luz del nuevo contexto.

Para formular una misin se pue-den utilizar ciertas preguntas genricas,las cuales ayudan a identificar los ele-mentos clave de la misin.

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FIGURA N 3: REDACCIN DE LA MISIN

Valores.

Principios.

Motivaciones

... de ndole social, poltica, comercial, religioso, cultural, etc.

Cules son nuestros valores?

Sectores sociales atendidos.

Poblacin beneficiaria di recta e indirectamente.

Usuarios y/o clientes.

Para quines trabajamos?

Razn de s er de la institucin.

Naturaleza de sus actividades.

Funcin de carcter nacional a la que contribuye.

Por qu lo h acemos?

Objetivos ms elevados de l a institucin.

Equivale al propsito de la institucin.

No se re fi ere a los medios de cambi os buscados en la realidad en la cual se trabaja.

Qu buscamos?

Tipos de institucin.

Identidad de l a institucin.

Reconocimiento poltico.

Quines somos?

Una herramienta til para la for-mulacin de la misin es el enfoque deDerek F. Abell, segn el cual una empre-sa debe definir su negocio en trminosde tres dimensiones: (Hill, 1996).

A quin se satisface? Es decir,qu personas, usuarios o pobla-cin objetivo.

Qu se satisface? Es decir, qunecesidades especficas de losusuarios.

Cmo se satisfacen las nece-sidades? Es decir, qu destre-zas o habilidades mediante lascuales se satisfacen las necesi-dades de la poblacin objetivo.



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La formulacin de la misin es de-terminante para la continuacin del pro-

ceso de elaboracin del plan estratgi-co, ya que tiene repercusiones sobre:

El anlisis de las fortalezas, opor-tunidades, debilidades y amena-zas.

La seleccin de los objetivos es-tratgicos.

El diseo de la estructura or-

ganizativa.

Ahora bien, cualquiera que sea elmtodo empleado para su construccin,la misin de una organizacin es su de-claracin de propsitos ms amplia ypuede considerarse como una expresinde su razn de ser. Si existe un conside-rable desacuerdo dentro de la organiza-

cin en cuanto a su misin, esto tal vezocasione un aumento de los problemas

y conflictos internos. La misin intro-duce unidad de pensamiento en la orga-

nizacin, y ste es un requisito indispen-sable para la unidad de accin.

La visin por su parte, es unarepresentacin de lo que debe ser en elfuturo su organizacin ante los ojos desus clientes, empleados y directivos.George Morrisey seala que, en su ori-gen, la visin es casi por completo

intuitiva. Es una consecuencia de los va-lores y convicciones de su equipo di-rectivo y gerencial. He aqu algunas pre-guntas diseadas por Morrisey para laelaboracin participativa de la visin.(Morrisey, 1995).

1. Qu es lo que yo veo comoclave para el futuro de nuestra

empresa?

DAVIDMEDIANEROBURGA

FIGURA N 4: DIAGRAMA DE ABELL

La misin es determinada por la conjuncin de tres dimensiones.

A quines sesatisface? Qu se satisface?

Cmo se satisfacenlas necesidades del

Cliente?

Definicinde misin


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2. Qu contribucin nica debe-remos hacer en el futuro?

3. Qu me emocionara acerca deser parte de esta organizacinen el futuro?

4. Qu valores necesitan ser acen-tuados?

5. Cules son o deberan de serlas formas centrales de compe-tencia de nuestra empresa?

6. Cules deberan ser nuestras

posiciones en cuestiones comolos clientes, los mercados, laproductividad, el crecimiento, latecnologa, la calidad, los em-pleados y dems?

La visin es la imagen futura queuna organizacin desarrolla sobre s mis-ma y sobre la realidad sobre la cual tra-

baja. Por lo general la visin incluye tan-to los cambios que deseamos lograr enel seno de la poblacin objetivo de lainstitucin (y en ocasiones del pas ensu conjunto), como la imagen objetivode la institucin. Las cuestiones funda-mentales que debe resolver el enunciadode visin son:

Cmo nos vemos en el futuro? Cmo vemos a la poblacin

con la cual trabajamos?

El tercer aspecto de la exposi-cin de la misin consiste en elaboraruna sntesis de la filosofa corporativa:los principios, valores, aspiraciones y

prioridades filosficas que, adems,orientan la administracin de su compa-

a. La filosofa plantea la manera comola empresa intenta desarrollar sus nego-

cios y, a menudo, refleja el reconoci-miento de su responsabilidad social ytica. Por tanto, una exposicin de lafilosofa corporativa puede tener un im-pacto importante en la forma como unacompaa de dirige a s misma.

Muchas organizaciones establecenun credo filosfico para hacer nfasis en

su propia perspectiva distintiva de losnegocios. El credo de una compaaconstituye la base para establecer su cul-tura corporativa. (Hill, 1996). Los valo-res, en buena cuenta, son el cdigo detica de las personas que trabajan en unaorganizacin.

ANLISIS FODA

Toda organizacin tiene fortalezasy debilidades. Ninguna organizacin tie-ne las mismas fuerzas y limitaciones. Lasfortalezas y debilidades internas, suma-das a las oportunidades y amenazas ex-ternas, as como un enunciado claro de

la misin, son la base para establecer ob-jetivos y estrategias. stas se establecencon la intencin de capitalizar las forta-lezas internas y superar las debilidades.

En el anlisis FODA se conside-ran las fortalezas, debilidades, oportuni-dades y amenazas, pero en lugar delistarlos en trminos de percepciones de

los directivos, se busca efectuar un an-lisis ms estructurado, que se concrete



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en hallazgos que contribuyan a la formu-lacin de las estrategias. El FODA es una

tcnica que permite identificar y evaluarlos factores positivos y negativos del"entorno externo" y el "entorno inter-no": constituye un anlisis combinado delmacroambiente y el microambiente.

Las fortalezas son las capacida-des humanas y materiales conlas que cuenta la organizacin

para adaptarse y aprovechar almximo las ventajas que ofreceel entorno social y enfrentar conmayores posibilidades de xitolas posibles amenazas.

Las debilidades son las limita-ciones o carencias de habilida-des, conocimientos, informa-cin, tecnologa y recursos fi-

nancieros que padece la orga-nizacin, y que impiden el apro-vechamiento de las oportunida-des que se consideran ventajo-sas en el entorno social y no lepermiten defenderse de las ame-nazas.

Las oportunidades son situacio-nes o factores socioeconmi-cos, polticos o culturales queestn fuera de nuestro control,cuya particularidad es que sonfactibles de ser aprovechados sise suplen determinadas condi-ciones en el mbito de la orga-nizacin.

Las amenazas son aquellos fac-

tores externos que estn fuerade nuestro control y que podran

perjudicar y/o limitar el desarro-llo de la organizacin.

El anlisis FODA se puede sinte-tizar en cinco pasos. Si estos se cum-plen satisfactoriamente permitirn la ela-boracin de objetivos estratgicos.

PASO 1: Formulacin de plantea-mientos sobre el macro y micro-ambiente.

PASO 2: Ordenamiento de la in-formacin de acuerdo a gran-des ideas-fuerza.

PASO 3: Priorizacin, jerarqui-zacin y codificacin de lasideas-fuerza, segn su importan-cia relativa.

PASO 4: Dinmica de la matriz, vin-culando la informacin desde el

sector interno hacia el externo.PASO 5: Seleccin de los objeti-

vos estratgicos.

DETERMINACIN DEOBJETIVOS Y SELECCIN

DE ESTRATEGIAS

El tercer componente del proce-so de planeamiento estratgico consisteen la determinacin de objetivos y la se-leccin de estrategias. De lo que se trataes de elegir una estrategia fundamentadaen las fortalezas de la organizacin y quecorrija sus debilidades, con el fin de to-mar ventaja de las oportunidades exter-

nas y contrarrestar las amenazas exter-nas. La esencia de los procesos de se-

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leccin de objetivos, sin embargo, es la

incorporacin dentro del anlisis FODAde la comparacin con los competido-res.

En primer lugar, es necesario pre-cisar qu entendemos por objetivos es-tratgicos y qu criterios debemos ma-nejar al momento de formularlos. Aques importante resaltar que los objetivos

estratgicos son aqullos que contribui-

rn al logro de la misin y visin de la

Institucin.

Los objetivos estratgicos son loscambios, modificaciones o efectos quedebemos alcanzar en el mediano y largoplazo en nuestra organizacin o en la rea-lidad en la que intervenimos para el lo-gro de la visin. Se debern tener encuenta las capacidades internas de la or-

ganizacin para aprovechar las oportu-nidades y enfrentar las amenazas que se



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presenten en el entorno social, tal y comose hizo en el anlisis FODA. Estos cam-

bios se pueden conseguir a partir de laejecucin de una serie de acciones cen-trales, que en el nivel de la planificacinen la cual nos encontramos adquierenuna connotacin de carcter estratgico.

La pregunta central que debemos plan-tearnos al momento de formular los ob-

jetivos estratgicos, de acuerdo a nues-tras capacidades organizacionales: qudeseamos cambiar de la realidad internay externa en la cual trabajamos?

En la matriz FODA se seleccio-naron las principales fortalezas y debili-dades relativas al microambiente y lasoportunidades y amenazas del macro-ambiente. Concluida esta tarea, el si-

guiente paso es la priorizacin y jerar-

quizacin de cada una de las ideas-fuer-za identificadas en dicha matriz.

Entendemos por priorizacin laeleccin de las ideas-fuerza ms impor-

tantes de cada subsector a nivel del macro

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y microambiente que servirn de basepara la formulacin de los objetivos es-

tratgicos. En esta etapa desaparecen lossubsectores y slo se trasladan a la nue-va matriz las ideas-fuerza a nivel de for-talezas, oportunidades, debilidades yamenazas. La jerarquizacin hace refe-rencia al ordenamiento en un rango demayor a menor importancia de las ideasfuerza priorizadas en la matriz FODA.

POLTICAS INTERNAS YDISEO ORGANIZACIONAL

Las polticas de fortalecimientoorganizacional para la implementacin delplan estratgico estn relacionadas a loscuatro principales factores que constitu-

yen fuentes de ventajas competitivas: efi-ciencia, calidad, innovacin y capacidad

de satisfacer al usuario. stos son losbloques genricos de formacin de ven-taja competitiva. Estos factores son ge-nricos en el sentido que representancuatro formas bsicas de reduccin decostos y de logro de diferenciacin quecualquier institucin puede adoptar, in-dependientemente de su sector o de losproductos y servicios que ofrezca. Aun-

que estos factores se analizan en formaseparada posteriormente, se debe teneren cuenta que todos se encuentran muyinterrelacionados. As, por ejemplo, lacalidad superior puede llevar a una efi-ciencia superior, mientras la innovacinpuede aumentar la eficiencia, calidad ycapacidad de satisfaccin al cliente.



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EFICIENCIA

Una organizacin es un instrumen-to para la transformacin de insumos enproductos.

Los insumos son los factoresbsicos de produccin comomano de obra, terrenos, capi-tal, administracin, know-how

tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y

servicios que genera una empre-sa.

La eficiencia se mide por el costode los insumos necesarios paragenerar determinado producto.

Cuanto ms eficiente sea una or-ganizacin, menor ser el costo de losinsumos requeridos para crear cualquierproducto. Por consiguiente, la eficienciaayuda a que una organizacin logre unaventaja competitiva de bajo costo. Enalgunos casos se puede observar la ha-bilidad para reducir el costo de insumosmediante la relacin con los proveedo-res, la capacidad para funcionar sin pu-blicidad, la carencia de burocracia y laalta productividad de los empleados, enconjunto, destacan las habilidades paraofrecer a los consumidores bienes de altacalidad a un precio razonable. Es decir,todas las habilidades refuerzan la ventajacompetitiva con base en los costos de laempresa.

Una de las claves para lograr altaeficiencia consiste en utilizar los insumos

en la forma ms productiva posible. Elcomponente de la eficiencia ms impor-tante para la mayora de las compaases la productividad del trabajador, la cualusualmente se mide teniendo en cuentala produccin por empleado. Al tenercomo constante esta condicin, la em-presa con la mayor productividad portrabajador, en una industria, usualmente,

tendr los menores costos de produc-cin.

CALIDAD

Los productos de calidad son bie-nes y servicios confiables en el sentidode que desempean la funcin para lacual se disearon y la ejecutan bien. Elimpacto de la alta calidad de un produc-to sobre la ventaja competitiva es doble.Primero, suministrar productos de altacalidad genera una reputacin de marcapara los productos de una compaa. Asu vez, esta reputacin incrementada per-mite que la empresa cobre un mayor pre-cio por sus productos.

El segundo impacto de la calidaden la ventaja competitiva proviene de lamayor eficiencia y, por consiguiente, me-nores costos unitarios originados poruna mayor calidad del producto. En estecaso el mayor efecto lo constituye el im-pacto de la calidad en la productividad.

Una mayor calidad del producto signifi-ca que se pierde menos tiempo por tra-

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bajador realizando productos defectuo-sos o suministrando servicios fuera de

lo normal, y se emplea menos tiempocorrigiendo errores. Esto se traduce enmayor productividad por trabajador ymenores costos por unidad. En conse-cuencia, la alta calidad del producto noslo permite que una organizacin esta-blezca mayores precios; tambin dismi-nuye los costos.

La importancia de la calidad en laformacin de una ventaja competitiva haaumentado considerablemente durantelos ltimos aos. En verdad, es tan im-portante el nfasis en la calidad de mu-chas compaas que lograr un productode alta calidad ya no puede considerarsecomo una forma exclusiva de obtenerventaja competitiva. En muchas indus-

trias, ste se ha convertido en un abso-luto imperativo para la supervivencia.

INNOVACIN

La innovacin puede definirsecomo algo nuevo o novedoso con res-pecto a la forma como una empresa ope-ra o sobre los productos que sta gene-ra. Por consiguiente, la innovacin in-cluye adelantos en los tipos de produc-tos, procesos de produccin, sistemasadministrativos, estructuras organiza-cionales y estrategias desarrolladas poruna organizacin.

La innovacin es quiz el bloqueaislado de ventaja competitiva ms im-

portante. Como se anot anteriormente,a largo plazo, la competencia se puede

considerar como un proceso impulsadopor la innovacin. Aunque no todas lasnovedades tienen xito, aquellas que loalcanzan pueden ser una fuente impor-tante de ventaja competitiva. La razn esque, por definicin, la creacin exitosaproporciona a una firma algo exclusivo,algo que sus competidores no tienen(hasta que imiten esa innovacin). Esta

exclusividad puede permitir que una com-paa se diferencie de sus rivales y co-bre un precio superior a su producto.En forma alternativa, sta puede permitirque una empresa reduzca sus costosunitarios mucho ms que sus competi-dores.

CAPACIDAD DESATISFACCIN AL USUARIO

A fin de lograr la aceptacin porparte del cliente, una organizacin debeproporcionarles exactamente lo que de-sean en el momento que lo requieran. Enconsecuencia, una firma debe hacer todo

lo posible para identificar sus necesida-des y satisfacerlas. Entre otras cosas,lograr una superior capacidad de corres-ponder al cliente implica proporcionarleel valor de lo que pag. Las medidasemprendidas para mejorar la eficienciadel proceso de produccin de una com-paa y la calidad de su produccin sonconsistentes con esta meta. Adems,

satisfacer las necesidades del cliente pue-de requerir el desarrollo de nuevos pro-



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ductos con caractersticas que no po-seen productos existentes.

Otro factor que se destaca en cual-quier anlisis de la capacidad de corres-ponder al cliente es la necesidad de per-sonalizar los bienes y servicios de acuer-do con las demandas individuales de losclientes. Por ejemplo, la proliferacinde diferentes tipos de bebidas refrescan-tes y cervezas durante los ltimos aos

se puede considerar en parte como unarespuesta a esta tendencia. De igual ma-nera, las compaas automotrices se hanespecializado en la individualizacin deautomviles, de acuerdo con las deman-das de sus clientes.

Un aspecto de la capacidad de co-rresponder al cliente que ha originado

creciente atencin es el tiempo de res-puesta al cliente, el lapso que se empleaen la entrega de un bien o prestacin deun servicio. Para un fabricante de ma-quinaria, el tiempo de respuesta es el lap-so que emplea en despachar los pedi-dos de los clientes. Para un banco, es ellapso para diligenciar un prstamo o eltiempo que el cliente debe esperar en filapara utilizar un cajero libre; y para un su-permercado, consiste en el tiempo quelos clientes deben esperar en fila parapagar en las cajas. Las encuestas a losclientes han demostrado que el lento tiem-po de respuesta es la mayor causa de suinsatisfaccin.

Adems de la calidad, la persona-lizacin y el tiempo de respuesta, otrasfuentes de aumento de la capacidad de

satisfacer al cliente son: el diseo supe-rior, el servicio superior, y el servicio y

apoyo posventa superiores. Todos es-tos factores incrementan la capacidad deconformidad del cliente y permiten queuna compaa se diferencie de sus com-petidores que ofrecen una menor acep-tacin. A su vez, la diferenciacin posi-bilita que una empresa genere lealtad a lamarca y establezca un precio superior asus productos.

HABILIDADES DISTINTIVAS,RECURSOS Y CAPACIDADES

Los bloques de ventaja competi-tiva son el producto de las habilidades,recursos y capacidades de la organiza-cin. Una habilidad distintiva se refiere ala nica fortaleza que le permite a unacompaa lograr condicin superior eneficiencia, calidad, innovacin o capaci-dad de satisfaccin al cliente.

Una organizacin con una habili-dad distintiva puede asignar un preciosuperior a sus productos o lograr cos-

tos sustancialmente menores con relacina sus rivales. En consecuencia, puedeobtener un ndice de utilidad considera-blemente superior al promedio industrial.

Las habilidades distintivas de unaorganizacin surgen de dos fuentes com-plementarias: recursos y capacidades.Los recursos se refieren a los medios

financieros, fsicos, humanos, tecnol-gicos y organizacionales de la compa-

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a. stos se pueden dividir en recursostangibles (terrenos, edificaciones, planta

y maquinaria) y recursos intangibles(marcas, reputacin, patentes y know-how de marketing o tecnolgico).

Para crear una habilidad distinti-va, los recursos de una empresa debenser nicos y valiosos. Un recurso nicoes el que ninguna otra compaa posee.Por ejemplo, la habilidad distintiva de

Polaroid en la fotografa instantnea estfundamentada en un exclusivo recursointangible: el know-how tecnolgicoinvolucrado en el proceso de reveladoinstantneo. Este know-how se protegade la imitacin mediante muchas paten-tes. Un recurso es valioso si en algunaforma ayuda a generar una fuerte deman-da de los productos de la organizacin.

Por tanto, el know-how tecnolgico dePolaroid era valioso debido a que gene-raba gran demanda de sus productosfotogrficos.

Las capacidades se refieren a lashabilidades de una compaa para coor-dinar sus recursos y destinarlos al usoproductivo. Estas habilidades residen enlas rutinas de una organizacin, es decir,en la forma cmo una empresa toma de-cisiones y maneja sus procesos internoscon el fin de lograr objetivos organiza-cionales. En general, las capacidades deuna firma son el producto de su estruc-tura y sistemas de control organizacional.Estas especifican cmo y dnde se to-

man las decisiones en su interior, el tipode comportamientos que retribuye y sus

normas y valores culturales. Es impor-tante tener en cuenta que las capacida-

des son, por definicin, intangibles. s-tas se encuentran no tanto en los indivi-duos como en su forma de interactuar,cooperacin y toma de decisiones den-tro del contexto de una organizacin.

Si bien es cierto que no existe underecho especfico que proteja el "sa-ber hacer" de una empresa o de una per-

sona natural, en la prctica se da una pro-teccin de hecho que deriva de la difi-cultad de asimilacin o transmisin delconocimiento en s. Puede ser de difcilasimilacin por ser cuantitativamentecomplejo, por dificultades cualitativas opor ser fruto del avance por la curva deaprendizaje, avance que permite reducirlos costos unitarios. El saber hacer se

consigue tras largos periodos de apren-dizaje, investigacin y experiencia que,adems, puede requerir de habilidadesfsicas o mentales poco comunes.

Es importante la distincin entrerecursos y capacidades para compren-der lo que genera una habilidad distinti-va. Una compaa puede tener recursosnicos y valiosos, pero a menos queposea la capacidad de utilizar esos re-cursos en forma efectiva no podr crearo sostener una habilidad distintiva. Tam-bin es importante reconocer que unaempresa puede no necesitar recursosnicos y valiosos para establecer unaventaja competitiva, siempre y cuando

tenga capacidades que no posea ningncompetidor.



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En resumen, para que una insti-tucin posea habilidad distintiva debe

como mnimo contar con:

Un recurso nico y valioso y lascapacidades (habilidades) necesariaspara explotarlo, Una capacidad exclusiva paramanejar recursos comunes.

La habilidad distintiva de una or-

ganizacin es ms fuerte cuando poseerecursos y valores nicos y capacida-des exclusivas para administrarlos.

DISEO DEL SISTEMADE MONITOREO YEVALUACIN DEL PLAN

Lograr un adecuado diseo demonitoreo y evaluacin durante la pre-paracin del plan constituye una labormucho ms amplia que la mera prepara-cin de indicadores. Un adecuado siste-ma tiene los componentes que se exa-minan a continuacin:

Un conjunto estructurado deindicadores que relacionan a losobjetivos estratgicos genera-dos por el plan.

Medidas referentes a la recopi-lacin de datos y al manejo delos registros del plan, a fin deque los datos requeridos por losindicadores sean compatibles

con las estadsticas existentes y

puedan obtenerse a un costorazonable.

Medidas referentes a los meca-nismos que permitan la retroali-mentacin de las conclusionesresultantes del monitoreo y eva-luacin en el proceso de adop-cin de decisiones.

Al terminar esta breve exposicinsobre el proceso de planeacin estrat-

gica, consideramos til reafirmar la defi-nicin de estrategia, a travs de una fra-se de Michael Porter extrada de su c-lebre artculo Qu es la estrategia?: "Una empresa solo puede obtener mejo-res resultados que sus rivales si consi-gue establecer una diferencia que puedamantener. Debe ofrecer un valor mayora sus clientes, o un valor igual a un coste

inferior, o ambas cosas. A partir de esepunto, entra en funcionamiento la arit-mtica de la mayor rentabilidad: ofrecerun valor mayor permite a la empresa co-brar precios unitarios medios superiores,una eficacia mayor da como resultadosmenores costes unitarios medios.

En ltima instancia, todas las di-ferencias de precios o coste entre em-presas tienen su origen en los clientes deactividades necesarios para crear, pro-ducir, vender y prestar o entregar susproductos o servicios, actividades comolas visitas a los clientes, el montaje delos productos acabados o la formacina los trabajadores. Los costes nacen con

la realizacin de esas actividades, y lasventajas de costes se obtienen realizan-

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do determinadas actividades con mseficacia que los competidores. De la

misma manera, la diferenciacin surgetanto de la eleccin de actividades comode la forma de realizarlas. Las activida-des, por lo tanto, son la unidad bsicade ventaja competitiva. En general, lasventajas y las desventajas surgen del con-

junto de actividades de la empresa, noslo de algunas de ellas.

La eficiencia operativa consiste enrealizar actividades similares mejor quelos rivales. La eficacia operativa com-prende la eficiencia, pero no es su nicoelemento. Se refiere a las prcticas quepermiten a la empresa utilizar mejor losrecursos, por ejemplo, reduciendo de-fectos en los productos o desarrollandoms rpidamente unos productos mejo-

res. En contraste, el posicionamiento es-tratgico entraa la realizacin de activi-dades diferentes de las de los rivales, ola realizacin de actividades similares deforma diferente.

NOTAS

1 Los conceptos e instrumentos planteados enel presente artculo, redactado por el profe-sor David Medianero, estn basados prin-cipalmente en los siguientes textos: Admi-nistracin estratgica, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones; Direccin Estratgica,Gerry Johnson/ Kevan Scholes; Pensamien-to Estratgico, George L. Morrisey; Plani-

ficacin Estratgica para ONGs, Percy Bobadilla Daz/Luis Del Aguil Rodrguez;Diseo del sistema de seguimiento y evalua-cin de los proyectos, Rachel Weaving yUlrich Thumn.

2 De esta poca provienen los principales ins-trumentos de planeacin utilizados actual-mente: el anlisis FODA, la matriz creci-miento/participacin del Boston ConsultingGroup, la matriz de tres por tres posicionesde Mckinsey y el Modelo de las Cinco Fuer-

zas de Porter.3 El libro de Sun Tzu es considerado un clsi-

co; en tanto que las ideas de Pericles pue-den ser rastreadas a travs de los escritosde Jenofonte, el historiador de la Edad An-tigua.

4 Conocido en ingls por las siglas SWOT;strenght, weakness, opportunities, threats.


Lectura Sobre Planes Estrategicos

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