INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

MAESTRÍA EN CIENCIAS SOCIALES Y ÁREA ECONÓMICO

ADMINISTRATIVA, MATERIAL DE APOYO AL

CURSO/SEMINARIO DE PROFUNDIZACIÓN

Gutiérrez, Romano y Sosa (2013)

Lectura 3

Caso 1

Caso 2

Nombre de los Alumnos:

Matilde Pelcastre Lozano

Alma Gabriela Soto Zaragoza

Juan Carlos Velazco Sarmiento

Wendy Romina Franco Orduña

Azarely Pérez Martínez

Clementina Ugalde torres

Grupo: 62W012

Plantel: Poza Rica

Maestro: Enrique D. Romero Cejudo

CASO DE ESTUDIO 1

TRI – STATE TELEPHONE 53

John Godwin, director ejecutivo de Tri-State Telephone, se reclinó en la silla y miró

hacia el techo. ¿Cómo iba a salir de ese lío? La noche anterior, en audiencia pública,

150 iracundos clientes organizaron una manifestación para protestar por la última

solicitud de tarifas de Tri-State. Apagados los gritos de rencor y guardados los letreros

cáusticos, los manifestantes presentaron a los legisladores estatales varios análisis

económicos sofisticados que sustentaban su caso. Además, unos cuantos clientes

mayores, que consideraban que el servicio telefónico era la línea vital que los

comunicaba con el mundo exterior, presentaron una serie de argumentos muy

emotivos.

Tri-State Telephone operaba en tres estados, con ventas por más de 3 mil millones de

dólares. En los pasados cinco años, la compañía había registrado muchísimos cambios.

En 1984, la división de AT&T envió señales de choque por toda la industria y Tri- State

Telephone había resentido las consecuencias, pues los precios de los servicios

telefónicos de larga distancia cambiaron enormemente. La Comisión Federal de

Comunicaciones instituyó un cargo a efecto de que los clientes, hicieran llamadas de

larga distancia o no, tuvieran “acceso” a las compañías que proporcionaban servicios

de larga distancia. Los grupos de consumidores, incluso la Federación de

Consumidores de América y el Congreso de Organizaciones de Consumidores, se

habían unido a la protesta, dirigiendo más atención a la industria e interviniendo en los

procedimientos regulatorios en la medida de lo posible. La CFC estaba analizando la

posibilidad de desregular la industria tanto como fuera posible, y el Congreso estaba

vigilando atento los actos del comisionado. Mientras tanto, el Departamento de Justicia

y el magistrado Harold Greene (ambos responsables de vigilar la división de AT&T)

seguían discutiendo cuáles serían las actividades que corresponderían a compañías

como Tri-State.

Además, la tecnología estaba cambiando a toda velocidad. Los teléfonos celulares,

sobre todo usados en los automóviles, ahora eran portátiles y podían sustituir a los

teléfonos normales. La tecnología digital iba avanzando, llevando a costos más bajos y

exigiendo que compañías como Tri-State invirtieran para seguir el ritmo de los últimos

avances. Mientras tanto, los incrementos de tarifas negociados en los inflacionarios

años setenta mantenían los ingresos por arriba de lo que autorizaban los reguladores.

Las nuevas terminales “inteligentes” y los avances de las computadoras daban lugar a

otros usos de las redes de teléfonos (por ejemplo, usar el teléfono como sistema de

alarma), pero mientras los clientes pagaran una única cuota fija, la compañía telefónica

no podría sacar provecho de estos nuevos servicios.

La compañía de Godwin acababa de proponer un nuevo sistema de precios, según el

cual los usuarios de los servicios telefónicos locales simplemente pagarían la cantidad

que usaran, en lugar de una cuota mensual fija. Todos los altos mandos estaban

convencidos de que el plan era más justo, aunque algunos grupos que usaban el

teléfono con mucha frecuencia (como los corredores de bienes raíces) pagarían más.

Esto daría a la compañía el incentivo para proporcionar servicios nuevos a sus clientes,

y los clientes podrían decidir cuáles adquirir. Ninguno de ellos había anticipado el tono y

la protesta de los mismísimos clientes que se ahorrarían dinero con el nuevo plan. Por

ejemplo, los estudios de Godwin arrojaban que las personas mayores, que no usaban

mucho el servicio local, se podrían ahorrar hasta 20 por ciento con el nuevo plan.

Después de la debacle ocurrida en la audiencia la noche anterior, Godwin no estaba

seguro de cómo proceder. Si retiraba el nuevo plan de precios, tendría que encontrar

otra manera de resolver los retos del futuro; quizás incluso incursionar en negocios

diferentes para aumentar los ingresos de la compañía. Por otra parte, la compañía no

aguantaría los comentarios negativos en la prensa a causa de una batalla perdida,

aunque Godwin pensaba que los legisladores tenían una disposición favorable para su

plan. De hecho, el mismo Godwin pensaba que la compañía debía ayudar a sus

clientes, en lugar de pelearse con ellos.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Quiénes serían los grupos de interés en este caso?

R= Tri – State telephone como compañía que ofrece el servicio telefónico, Los

clientes en particular las personas de edad avanzada, Los grupos de

consumidores, incluso la federación de consumidores de américa y el Congreso

de organizaciones de consumidores

2. ¿Cuáles grupos de interés son los más importantes?

R= Los clientes, los grupos de consumidores y el Congreso de organizaciones de

consumidores ya que hacen presión para que se atienda el caso.

3. ¿Cuáles son las tendencias críticas del ambiente de Tri-State?

R= Tri – State telephone operaba en 3 estados con ventas por más de 3 mil

millones de dólares, en 1984 la división de AT&T envío de choque por toda la

industria y Tri – State telephone había resentido las consecuencias pues los

precios de servicio telefónicos de larga distancia cambiaron enormemente, la

tecnología estaba cambiando a toda velocidad llevando a costos más bajos

exigiendo que las compañías invirtieran para seguir el ritmo de los últimos

avances.

4. En su opinión, ¿por qué están tan alterados los clientes de Tri-State?

R= Por el cambio en los precios del servicio telefónico aunque no hicieran uso de

ellos.

5. ¿Qué debe hacer John Godwin?

R= Reafirmar el plan del nuevo sistema de precios en el cual los usuarios de los

servicios telefónicos locales simplemente pagaran la cantidad que usaran en

lugar de una cuota mensual fija, así las personas mayores que no usaban mucho

el servicio local, se podrían ahorrar hasta 20% o Implementar diversos planes de

acuerdo a las necesidades de los clientes que más les convenga tomando en

cuenta el uso que le den al servicio de telefonía.

CASO DE ESTUDIO 2

LA CONCIENCIA AMBIENTAL LE REDITÚA A FARMERS INSURANCE

En 1989, el estado de California aprobó la Ley del Aire Puro, en una lucha por evitar

que aumentaran los niveles de la contaminación del aire, que habían convertido a

ciudades como Los Ángeles en sinónimo de smog. Como gran parte de los problemas

de contaminación del estado era resultado de la inmensa cantidad de conductores que

circulaban por California, la ley imponía que la iniciativa privada del estado asumiera un

papel activo para reducir la cantidad de autos que circulaban. Las compañías con cien

empleados o más en un mismo lugar, tenían que presentar planes de “viajes

compartidos” al Distrito para la Administración del Aire (AQMD, por sus siglas en inglés)

de California, año con año. Los planes de los viajes compartidos pretendían lograr, para

1999, un promedio de 1.5 empleados por auto (EPA) o 3 empleados por cada dos autos

de un mismo lugar. El AQMD, para asegurar que la Ley del Aire Limpio se tomara en

serio, tenía facultades para multar, hasta por 25,000 dólares diarios, a las empresas

que no contaran con programas de viajes compartidos. Sobra decir que esto hizo que la

mayor parte de las empresas se movilizaran para encontrar la manera de convencer a

sus empleados de que compartieran los autos.

Farmers Insurance Group es una de las compañías de California que no sólo está

cumpliendo con la ley, sino que lo hace de manera excelente.

—En un año pasamos de un promedio de 1.17 pasajeros por auto a uno de 1.30, y la

cifra sigue aumentando —dice orgullosamente Debbie Dala, coordinadora de transporte

para empleados de Farmers. Aprovechamos la oportunidad que nos ofrecía la Ley del

Aire Puro para elaborar un amplio programa de incentivos para los empleados, que

fomentaba el uso compartido de autos y fortalecía nuestro compromiso con el ambiente.

Sin embargo, conseguir que los empleados compartan su auto no es tan fácil como

Dala hace que parezca. Muchas compañías que ofrecen desde dinero hasta lugares de

estacionamiento preferenciales a los empleados que realizan viajes compartidos, han

obtenido resultados menos espectaculares que los de Farmers. Victoria Collins,

subdirectora de mercadotecnia de JSI West, compañía dedicada a las promociones,

comenta que el éxito de Farmers no es típico.

—Hay compañías que acuden a nosotros, después de haber aplicado un programa

durante un año o más, con un EPA de apenas 1.06. Que Farmers haya podido

aumentar su promedio de pasajeros a 1.3 en un año es una cifra muy buena —afirma

Collins.

Aunque JSI preparó el programa de incentivos de los viajes compartidos de Farmers, el

verdadero motivo de su éxito, según Collins, ha sido la entregada participación de Dala.

—Ella vende el programa, organiza las actividades y los eventos y publica un boletín —

explica Collins. Se necesita una persona que sepa qué tipos de recompensas son

acertadas para los empleados.68

Farmers, con el propósito de despertar el interés por los viajes compartidos, armó un

programa de incentivos que permite a los empleados obtener puntos que se pueden

cambiar por mercancía, desde un alimentador para pájaros hasta una lancha catamarán

inflable.

—Una mujer usó sus puntos para obtener una lámpara sorda para el auto de su marido,

por si tenía una emergencia en el camino. Después decidió que ella también necesitaba

una —recuerda Dala.

Los empleados, para ser candidatos a los premios del programa de los viajes

compartidos, deben compartir su auto, cuando menos, la mitad de la distancia entre su

casa y la oficina y, cuando menos, un día a la semana. Ganan un punto por cada día

que comparten su auto y los empleados que suman 20 puntos al mes obtienen cinco

puntos extra. Los empleados que suman 60 puntos en un trimestre, obtienen 10 puntos

extra. Además, se pueden conseguir puntos extra reclutando a compañeros. Con los

puntos obtenidos, los empleados pueden elegir objetos de un catálogo especial que

contiene una serie de aparatos electrónicos, artículos deportivos y herramienta. Sólo se

requieren 25 puntos —el equivalente a un mes de viajes compartidos— para conseguir

un Walkman-radio AM/FM. Por 150 puntos, un empleado puede adquirir un Mega

Walkman de Sony o, por 340 puntos, un televisor a color, Toshiba, de 20 pulgadas.

—Los empleados verdaderamente disfrutan de sus premios y piensan que están a su

alcance —dice Dala.

En los primeros días que administró el programa de los viajes compartidos de Farmers,

Dala concentró casi toda su atención en organizar el fundamento del programa. Sin

embargo, cuando el programa estuvo establecido, pudo dirigir su esfuerzo a reclutar a

más personas.

—Recursos humanos me deja un lapso de entre 10 y 15 minutos durante la orientación

para los empleados recién contratados, así que puedo explicar el programa a los

empleados nuevos —comenta Dala. Esto los capta antes de que hayan caído en una

costumbre.

Habla de la historia de la Ley del Aire Puro y del apoyo que le ha dado Farmers y

después explica el sistema de los puntos. Además muestra el catálogo de los artículos.

En el caso de los recién contratados que manifiestan interés, Dala usa una lista de los

empleados que ya comparten su auto, las horas normales de llegada y salida y los

códigos postales para poner a unos empleados en contacto con otros.

Sin embargo, no basta con que Dala se limite a conseguir a los nuevos reclutas.

—Las compañías tienen que hacer algo por estimular el interés por el programa y

conservarlos dentro del mismo hasta que se vuelva costumbre —afirma Collins. El

primer año de un programa de viajes compartidos es el más difícil.62

Así pues, las actividades de Dala también pretenden promover el programa

constantemente para que no se salgan los empleados que participan en él.

—Contamos con un periódico mural que cambio una vez al mes. Este cuenta con una

sección de miembros nuevos y otra del catálogo. Coloco volantes como recordatorio y,

una vez al mes, pongo un lema y hago un concurso de cancioncillas.63 Además —

explica Dala— pongo en el periódico mural las fotos de los empleados recogiendo sus

premios, porque nunca falla. Justo después, se presentan dos o más personas del

mismo departamento pidiéndome el catálogo.

Los esfuerzos de Dala han rendido buenos frutos. Los empleados están encantados de

usar los puntos para adquirir bienes y algunos incluso aprecian el aspecto social de la

experiencia de compartir el auto.

—Al parecer, a los empleados les gusta compartir el auto. Se hacen amigos de sus

compañeros de viaje —comenta Dala.

Con la dirección de Dala, Farmers ha podido aplicar uno de los programas de viajes

compartidos de más éxito en el país. Asimismo, el hecho de compartir el auto ha

reducido parte de la tensión de los empleados, lo que, a su vez, podría llevarlos a tra-

bajar de manera más productiva. Sin embargo, Dala espera mucho más del programa.

—Tengo la esperanza de que dos personas que compartan un auto lleguen a casarse;

eso sí sería un triunfo.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Cómo ha influido la preocupación por el ambiente en las políticas de Farmers

Insurance?

R=ha influido en las vidas de los empleados al tomar nuevas alternativas para la

disminución de la contaminación y una de las principales es el auto compartido el

cual a varios empleados se les invita  a participar en este, aunque no es muy fácil

que estos acepten, se han realizado programas de incentivos para premiar a los

participantes y la constancia de este programa ha contribuido a la disminución de

los niveles de smog, también  reduciendo el trafico vial, ya que en ciudades

tan conurbadas hay demasiados vehículos los cuales aumentan el índice de

contaminación.

2. ¿Qué grupos de interés se pueden ver afectados por los viajes compartidos?

R= Los empleados

3. ¿Cómo han influido los viajes compartidos en el ambiente de la organización en

Farmers Insurance?

R= Les ha ayudado a reducir la tensión, lo que a su vez, podría llevarlos

a trabajar de manera más productiva y a crear amistad entre sus

compañeros de viaje.

Conclusión grupal

Dentro de cualquier empresa ya sea industrial, comercial o de servicio lo más

importante es la satisfacción de las necesidades de los consumidores, para esto la

empresa necesita ser conocida por muchos utilizando los medios de comunicación

(periódico, internet, volantes, etc.) para tener una cobertura amplia y llegar a mas

lugares y más personas, teniendo en cuenta la competencia que existe en el mundo

exterior, creando planes y estrategias para ofrecer productos y servicios de excelente

calidad para atraer más clientes. Después de esto pero no menos importante están los

empleados de la empresa que son la parte fundamental de la misma pues se encargan

de la producción del bien o el servicio a que la organización se dedica, si un trabajador

está contento en su trabajo entonces trabajara más y será más productivo, teniendo en

cuenta la misión, visión, objetivos de la empresa apegándose a los valores de la misma,

teniendo un organismo que protege sus derechos (sindicato que es una asociación

integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales,

económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral respecto al centro de

producción (fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados

contractualmentei.

i http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicato

Bibliografía

Gutiérrez, Romano, Sosa (2013) Material de Apoyo al Curso/Seminario de

Profundización. Maestría en Ciencias Sociales y Área Económico Administrativas.

México: IEU (Propio).p 4, p 31