MBA Directivo XX UPC Curso: Dirección Estratégica de MKTLectura: Estrategias para el liderazgo competitivo

Capítulo 3 – Estrategia de negocios: los conceptos fundamentales

De las 3 perspectivas del pensamiento estratégico: a) corporativab) de negociosc) funcional

La de negocios se encuentra en el corazón de las acciones gerenciales. La estrategia de negocios atrae la atención de los directivos. Por eso hemos empezado el análisis del contenido y el proceso de la estrategia a nivel de la unidad de negocios.

Existen 2 conceptos esenciales para comprender la estrategia de negocios:

1) la definición de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), y2) la elección de una estrategia competitiva de negocios.

El concepto de Unidad Estratégica de Negocios¿En qué negocio estamos y en cuáles nos proponemos estar? Esta pregunta está relacionada con la segmentación de los negocios. Tenemos que definir la unidad de análisis, denominada UEN.UEN es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. La dimensión externa (los clientes y los mercados) permite el reconocimiento de las UEN.

La esencia de la estrategia relacionada con el posicionamiento del negocio, para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente en forma superior a la oferta del competidor.

Un grupo de productos son de una UEN si comparten un conjunto común de clientes y competidores.

El concepto de UEN nace en 1970, con GE al decidir separar sus negocios en un conjunto de unidades autónomas.La segmentación se articula según el medio externo y el comportamiento de los clientes y los competidores. Las claves propuestas por ADL para definir una UEN son:

1. Los competidores2. Los precios3. Los clientes4. Calidad y estilo5. Sustitución6. Desviación o liquidación

Las 4 primeras claves indican que los productos pertenecen a UEN dada, si enfrenta un solo conjunto de competidores y clientes, viéndose similarmente afectados por los cambios de precio, calidad y estilo. Todos los productos en una UEN deberían ser sustitutos cercanos entre sí. Finalmente una UEN puede funcionar sola en caso de ser separada.

Interrelaciones entre UENUEN presupone un sentido de autonomía e independencia. Al usarse el concepto la independencia se cuestionó, dividir los negocios en unidades autónomas no resulta factible:

a) una empresa comprometida en una sola actividad o en una predominante, con una estructura funcional no puede ser dividida en segmentos independientes (industrias orientadas al proceso, altamente integrada verticalmente).

b) la empresa que puede dividirse en negocios diferenciados pero dichas unidades no se dirigen autónomamente, ya que surgirán ineficiencias inaceptables.

Un análisis de la segmentación de negocios tiene en cuenta las consecuencias del manejo de la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre unidades de negocios. Tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. el propósito de la UEN es atender un mercado externo, es decir tener un conjunto de clientes externos y no servir solo como proveedor interno.2. debe tener un conjunto bien definido de competidores externos.3. el directivo de UEN debe tener independencia para decidir las acciones estratégicas fundamentales.4. si se cumplen los 3 puntos anteriores, la UEN se convierte en un centro de beneficios genuino, responsable de su rentabilidad, evitando ser un centro de costos o centro de beneficios artificial.5. una UEN no tiene que ser una unidad de organización bien definida.

Los elementos fundamentales en la definición de una estrategia de negociosExisten 3 elementos determinantes básicos de la rentabilidad de la UEN:

1. la misión del negocio2. el atractivo de la industria3. la posición competitiva de la UEN dentro de dicha industria.

Estos determinaran el programa estratégico y conducen a la formulación e implementación de su estrategia. La misión del negocio, define el campo competitivo en términos del alcance del negocio (productos, mercados y localizaciones geográficas), así como las competencias únicas que determinan las claves del negocio.El atractivo de la industria, explica el valor generado por la actividad económica de los participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada. Usamos el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, dándonos una estimación del potencial que tiene un negocio para alcanzar la rentabilidad superior examinando la estructura de la industria a través de las cinco fuerzas.La posición competitiva establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situación relativa de la empresa frente a los competidores más importantes. En este caso, el Modelo de la Cadena de Valor, constituye el marco de orientación para evaluar la posición competitiva del negocio en todas las actividades de la cadena de valor.

Los anteriores 3 elementos analizados son los ingredientes que sustentan la identificación de la estrategia de negocios, expresada como programas generales y específicos de acción. Estos deben responder a los cambios en la misión del negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la industria y los puntos fuertes y débiles, que resultan del posicionamiento competitivo del negocio.

Al reunir estos 4 ingredientes: 1) la misión, 2) la estructura de la industria, 3) la posición competitiva y 4) los programas de acción estratégica; la fórmula para el éxito puede expresarse en: definir una estrategia orientada a la acción que seleccione un negocio dentro de una industria atractiva en el que uno pueda destacarse.

Alumno: Oscar Reyes FernándezProfesor Leandro Mariátegui

MBA Directivo XX UPC Curso: Dirección Estratégica de MKTLa presupuestación, tarea final de la estrategia de negocios, capta las consecuencias financieras de los programas de negocios: la corporación evaluara los programas, asignara recursos, contraerá compromisos formales (cifras convenidas en el presupuesto) y definirá las mediciones de desempeño, necesarias para hacer un control inteligente de la gestión estratégica.

Capítulo 4 – La misión del negocio

Limitaciones de la planificaciónExisten 2 decisiones estratégicas claves a enfrentar por un directivo en las primeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir la misión del mismo. Estas son:

a) definir el alcance del negocio, que determina dónde competir.b) desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo cual determina cómo competir.

La selección del alcance apropiado del negocio, implica la selección de los clientes y los competidores “adecuados”. Es decir definir el campo competitivo en el que opera el negocio.

El desarrollo y la consolidación de las competencias únicas incluyen la adquisición de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, así como de las capacidades correspondientes que diferenciaran a la empresa de sus competidores.

Estas 2 decisiones se encuentran incorporadas en la misión del negocio. Existen 2 conjuntos de información que deben figurar en la declaración de la misión:

a) Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio: una amplia descripción de los productos, los mercados y el alcance de cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo, entre 3 y 5 años. Esta declaración es informativa no solo por lo que incluye sino por lo que deja de lado.

b) Es la selección de las competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros en la misma industria, definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible.

El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias únicas nos permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. La calidad de la misión es implícita en el nivel de desafío enfrentado por la organización para alcanzar metas realmente exigentes. Es llamado el “grado de exigencia” pretendido para lograr un nuevo estado de excelencia.

En lugar de recortar ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos deberían, aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Este desafío constituye el núcleo mismo de una declaración de misión adecuada.

Un proceso para definir la misión del negocio: una ilustración

a) La misión como punto de partida de la estrategia de negociosLa misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la estrategia. Esto es controvertido por 2 razones:

- Es el resultado del comentario previo: los directivos trivializan el contenido de la misión o creen tener una declaración de misión bien establecida que no necesita ser revisada o cuestionársela.

Definición de misión: se centra en detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto la orientación del negocio.

- Se encuentra implícita en la circularidad de las tareas de planificación estratégica. Se puede sostener que debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluación de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos análisis también requieren la especificación del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial será examinada, y de las competencias únicas disponibles para la empresa, permitiendo un examen del posicionamiento competitivo. Esta es la naturaleza de la circularidad aludida.

Una revisión completa de la misión del negocio, es el curso de acción preferido. La metodología propuesta para realizar este análisis conduce a un diagnostico muy efectivo que produce consecuencias muy amplias.

Cuando se alcanza el consenso y se genera la declaración final de la misión efectiva, existe un sentido de realización, que legitimiza el significado del proceso de planificación y proporciona credibilidad a las tareas subsecuentes.

b) Los arquitectos de la declaración de la misiónEl mayor beneficio derivado de un proceso ordenado de planificación estratégica es la facilitación del dialogo entre directivos claves responsables del desempeño del negocio.

La planificación es una responsabilidad clave de los directivos de línea y no es una actividad del personal de apoyo. Los directivos deliberan sobre la misión del negocio, porque luego éstos serán responsables de formular e implementar la estrategia del negocio.Al interior del negocio definir la declaración de misión actual y su orientación futura, la controversia es la identificación de lo que conduce a una ventaja competitiva; debemos debatir los componentes esenciales de la declaración de la misión, siendo un valioso proceso de comunicación, centrado en el núcleo de lo que debería ser el negocio actualmente y en los desafíos del futuro.

c) La metodología para definir la misión del negocioPasos de la metodología sugerida para definir la misión del negocio, usando el caso “P&G detergentes” en Europa.

Paso 1. Definición del marco temporal.Definimos un marco temporal para el plan estratégico del negocio. El marco temporal:

- es específico para cada industria en particular.- no puede ser demasiado breve, resultando en una

planificación con falta de previsión; demasiado prolongado, conduce a una planificación totalmente especulativa, donde usualmente los mercados son cambiantes.

- Usualmente de entre 3 a 5 años.- Ejemplos de industrias : inteligencia artificial 1 a 2 años,

otra de inversiones LP como los recursos naturales de 10 a más años.

- Caso P&G, industria de productos de consumo, marco temporal de 5 años.

Alumno: Oscar Reyes FernándezProfesor Leandro Mariátegui

MBA Directivo XX UPC Curso: Dirección Estratégica de MKTPaso 2. Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio.Definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geográficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geográficas que planean añadir al negocio.

También deberían enunciar las capacidades que actualmente colocan al negocio en un lugar aparte respecto de la competencia (las competencias únicas existentes) y las capacidades que esperan lograran mantenerlo en un lugar de privilegio en el futuro, o sea las nuevas competencias únicas.

Contrastar los desafíos derivados de los cambios en el estado existente y el nuevo estado del negocio nos permite detectar la exigencia implícita en el posicionamiento del negocio.Después de enunciar los alcances y las competencias únicas actuales y nuevas del negocio, le damos prioridad a cada rubro usando los diagramas de evaluación de prioridades.

Podría ser preferible agregar productos, mercados, ubicaciones geográficas y competencias únicas, a un nivel suficientemente alto como para que la tarea de completar el alcance del negocio resulte razonable. Es importante lograr el nivel apropiado de agregación.

- El alcance del producto , son los bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes.

- El alcance del mercado , debería representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. Criterios para segmentar son: tipos de industria seleccionada, aspectos demográficos, composición de consumidores y canales de distribución.

- Alcance geográfico , lista de ubicaciones geográficas del negocio.

- Competencias únicas , son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de otros competidores de la misma, le brindan ventaja única y sostenible sobre los competidores. Si al comparar las competencias únicas con la definición del alcance del negocio, ésta es corta o inexistente, impulsar a la organización para que desarrolle capacidades futuras, que den como resultado competencias únicas genuinas.

- Evaluación de prioridades , después de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una prioridad. Esta nos aclara la cantidad de esfuerzo y recursos que deberían asignarse en el futuro. Las prioridades pueden tener 2 significados diferentes, sobre la base si son aplicadas a un rubro de alcance existente o nuevo.

Paso 3. Determinación de los segmentos producto-mercado.La matriz resultante (alcance del producto vs. Alcance del mercado), enfatiza las diferentes alternativas para el crecimiento dentro de un alcance producto-mercado:

a) penetración del mercado, ME y PE, extender los productos existentes en los mercados existentes. Buscando el incremento de oportunidades dentro de ese contexto, recurrir a la expansión en el volumen de ventas, las extensiones geográficas o los mejoramientos de participación de mercado.b) desarrollo del mercado, MN y PE, buscar nuevos mercados para los productos existentes.c) desarrollo del producto, ME y PN, introducir nuevos productos en los mercados existentes.

d) diversificación, MN y PN, desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.

Usualmente los directivos se encargan de las tres primeras, pero la diversificación es vista a nivel corporativo.

Similar a la matriz de segmentación del producto frente a segmentación del mercado, se puede elaborar la matriz de segmentación del producto frente a la segmentación de la geografía, si fuera interesante y ayudara a dar nuevas luces sobre la definición de la misión del negocio.

Paso 4. Desafíos a partir de los cambios en la misión.Aquí empezamos a sintetizar los resultados de nuestro análisis enunciando los nuevos desafíos que surgen de los cambios que esperamos del negocio.

Cada cambio fundamental (a partir del alcance del negocio y las competencias únicas) es abordado en forma de desafío. Los desafíos deben ser específicos y explicar qué se hará para lograr el cambio deseado.

Más adelante, en el proceso de planificación estratégica definimos programas de acción amplios y específicos en respuesta a los desafíos. Si no se pretende que un cambio no sea un desafío, es probable que pase desapercibido cuando se formulen los programas de acción.

Paso 5. Declaración de la misión.La misión del negocio es una declaración cualitativa de la posición global del negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados, las ubicaciones geográficas y las competencias únicas. Dicha declaración debería ser breve pero sustantiva. Una declaración de misión separa los puntos importantes para guiar el desarrollo del negocio.

Ejemplo: de declaración de misión:

Texto síntesis….Alcance del producto: ahora…; futuro…Alcance del mercado: ahora…; futuro…Alcance geográfico: ahora…; futuro…Competencias únicas: ahora…; futuro…

Alumno: Oscar Reyes FernándezProfesor Leandro Mariátegui