GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.-

AUTOR: D. Angel Fernndez Dez

OBJETIVOS.En este captulo tratamos de abordar la gestin de los Recursos Humanos en las organizaciones empresariales, en el convencimiento de que el principal activo de las empresas y fundamentalmente en las organizaciones sanitarias, es su personal. Para ello conceptualizaremos la organizacin como un conjunto de partes interrelacionadas, para a partir de ah establecer los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, centrndonos en aquellos programas considerados mas relevantes como la seleccin de personal, definicin de puestos de trabajo y funciones para pasar a analizar cmo podemos obtener un mayor rendimiento de nuestros recursos a travs de la motivacin y cmo definir la funcin de direccin en relacin al liderazgo.

INDICE

Conceptualizacin de la Organizacin

Programas bsicos en Gestin de Recursos Humanos

Seleccin de Personal

Proceso de seleccin

Anlisis y definicin de los puestos de trabajoReclutamientoIncorporacin

Delegacin de funciones

Motivacin

Tipos de motivacin

Estudios y teora sobre la motivacin

Cmo motivar a nuestro personal

La funcin de liderazgoINTRODUCCIN.-

Las organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas. Segn Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervencin quirrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La DIVISIN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempearse, y la COORDINACIN de las mismas.

Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnologa necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de mtodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.

Leavitt, seala que la organizacin debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactuan entre s y ofrecen retroalimentacin de su interaccin unas a otras.

PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH.A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal, desempean un papel central. Una de las misiones bsica y fundamental de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.

Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad, stos pueden agrupar los siguientes aspectos:

a)Planificacin de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.

b)Seleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizacin, de cuerdo a las necesidades planteadas.

c)Formacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.

d)Evaluacin de la ejecucin de los miembros de la organizacin en realcin con sus tareas y responsabilidades.

e)Compensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le impliquen adecuadamente en la consecucin de los objetivos de la misma.

f)Liderazgo. Desarrollo de los estilos de direccin y supervisin mas adecuados para la consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus miembros.

g)Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc.

h)Consideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

SELECCIN DE PERSONAL.

La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.

La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros, con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que sea mas conveniente emplear el trmino candidato adecuado para un puesto y no el mejor.

PROCESO DE SELECCIN.

Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de trabajo, Reclutamiento, Seleccin e Incorporacin.

Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma pormenorizada qu necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran.

ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto. El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo consiste en la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige a quin lo desempea en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

Por anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologas que facilitan el estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

ANLISIS DEL PUESTO

Denominacin del puesto.

Dependencia jerrquica directa

rea y ubicacin: situacin en el departamento o seccin dentro del organigrama de la empresa

Finalidad del puesto

Descripcin de tareas y funciones especficas de tipo cotidiano, peridico y ocasional, descubrindolas tanto en los aspectos cualitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias fsicas e intelectuales, de relacin, etc.

Responsabilidades sobre otros empleados, equipos de trabajo, tareas, coordinacin, etc.

Relaciones de tipo interno y/o externo que exige su nivel, cantidad y calidad.

Dedicaciones; horarios que precisa calendario laboral, vacaciones Tcnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempeo de la tarea.

Catalogacin profesional, categora profesional, nivel en el mercado, su demanda.

Sistema retributivo, retribuciones fijas, variables, incentivos, gratificaciones, etc.

Sistema de integracin previsto; formacin e inversin que precisar en medios y plan de acogida.

Sistema de supervisin y control que posibiliten su seguimiento.

Criterios de evaluacin que permitan valorar su adecuacin en el desempeo de su trabajo, tanto a niveles tcnicos como de adaptacin e integracin.

Para realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un guin a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

RECLUTAMIENTO.

Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y las caractersticas de los candidatos.

En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atrados, sino tambin el nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificacin no referidas es disfuncional para la organizacin y/o para las propias personas.

Una de las fases mas importantes de la contratacin consiste en la identificacin, relacin y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y externas de reclutamiento.

La promocin y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente mas importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organizacin en sentido horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora econmica y de contenido del puesto. La promocin supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura jerrquica.

Ventajas de la utilizacin de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integracin, Motivacin y Economicidad.

Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovacin.

Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.

Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin. Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar y evaluar candidatos.

SELECCIN.

Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos. El objetivo de la seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informacin que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto y su integracin en la empresa.

MEDIOS Y TCNICAS DE SELECCIN

INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATOTCNICAS DE ANLISIS

Historial personal.

Historial acadmico.

Historial profesional. Fichas, impresos o cuestionarios.

Entrevistas.

Conocimiento y capacitacin profesionales especficos.

Pruebas y exmenes profesionales.

Ejercicios de simulacin.

Inteligencia y actitudes.

Personalidad.

Motivaciones. Test

Entrevistas.

Fuente: DOPP. Consultores

INCORPORACIN.

La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso no ha terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difciles y crticos.

Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporacin que previamente se habr definido y cuyo principal objetivo ser propiciar la adaptacin e Integracin del candidato.

La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma siguiente:

Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y receptividad en la organizacin.

Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento. La informacin fundamentalmente se orientar a: la empresa, volumen, plantilla, actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo, finalidad, tareas, servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que mantendr internas y externas, objetivos marcados y supervisiones. Condiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc.

Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de relaciones.

DELEGACIN DE FUNCIONES.

En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es simplemente ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funcin sin renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra expresar una mxima en organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICAZPARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE.

1. Uso mas racional del propio tiempo.

2. Liberacin para ser ms productivo y creativo.

3. Volverse ms organizado.

4. Incremento del liderazgo participativo (construccin de equipo).

5. Incremento de la motivacin y rendimiento de los subordinados.

6. Incremento de la responsabilidad y capacitacin de los subordinados.

7. Mejora global de la eficacia de su organizacin.

PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE.1. Oportunidad de desarrollar habilidades y recursos para aprender a hacer las cosas bien. (autoconfianza).

2. Oportunidad de experimentar xito y autonoma (autoestima).

3. Oportunidad de ser visible dentro de la organizacin (posibilidad de promocin profesional).

4. oportunidad de experimentar nuevos retos (disfrutar con el trabajo).

CLAVES DE DELEGACIN EFICAZ.

Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva.

Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias.

Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fciles ni muy difciles).

Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles trabajos de mayor envergadura.

Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- intersese por conocer los resultados.

Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo.

NO DELEGACIN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS.

1.-Sobrecarga de los directivos y mandos.

2.-Infrautilizacin de los subordinados.

3.-Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados.

En definitiva, mayor malestar y menor productividad

MOTIVACIN.

Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor humano, mas que el tcnico o el estructural.

Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y an con la presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en las personas, no es posible analizar de manera ptima la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que una organizacin va bien, est en la observacin de que su gente est realmente motivada, evidentemente coexionada con un buen soporte tcnico y una estructura soporte de la organizacin.

INTERCONEXIN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIN EN LA GNESIS DEL RENDIMIENTO

Fuente: Profesor Lus Garca -Revillo.

Segn vemos en el grfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento, afectividad, etc.) y sus conocimientos (formacin y experiencia) interacciona con la organizacin para dar lo que posee en el trabajo y recibir de sta lo que necesita (dinero, carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organizacin, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo.

As, el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el componente estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos surge el QUERER, fuente de toda motivacin.

As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis nos lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIN.

Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que plantear es, lgicamente, la de su definicin.

Si nos situamos en el mbito etimolgico, el trmino proviene del latn mover que significa mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin supone una reaccin ante algo.

Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinin el trmino motivacin responde a todos los interrogantes sobre el por qu un individuo trabaja o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estmulos y no a otros de entre los que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un por qu, lo hace motivado por algo.

La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inters (motivos) que el trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atraccin mayor ser el compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y mejores beneficios para la empresa (metas).

Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo.

TIPOS DE MOTIVACIN.-

Como hemos sealado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional.

En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo: Motivaciones Extrnsecas y Motivaciones Intrnsecas.

La Motivacin Extrnseca est provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad.

La Motivacin Intrnseca se fundamenta en aspectos caractersticos de la propia actividad, motivadores por s mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia accin, sin mediacin de otras personas.

Una diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al sealar que la motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.

Entre las recompensas de tipo externo estn las recompensas econmicas como el salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfaccin.

CARACTERSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRNSECAS E INTRNSECAS

Motivacin ExtrnsecaMotivacin Intrnseca

Convierte al objeto de la actuacin en medio.

Dura mientras dura el aliciente o amenaza.

Produce resultados a corto plazo.

Hace mas dependiente a la persona o la acostumbra a actuar slo por recompensas. Potencia el objetivo de la propia actuacin dando ms coherencia a la personal.

Es ms permanente.

Produce adems resultados a largo plazo.

Hace ms libre y autocontrolada la persona.

ESTUDIOS Y TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.-

Existen infinidad de estudios y teoras sobre motivacin, trataremos de realizar un pequeo resumen de los ms clsicos. Dentro de stos existen dos modelos: a) el Modelo Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas.

El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Se considera como factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales.

El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenmeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organizacin, concedindose mayor importancia a la comunicacin y a las relaciones interpersonales.

b.1.- La teora de las necesidades de Maslow.

Segn Maslow la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades.

Estas necesidades se disponen jerrquicamente segn su capacidad para motivar la conducta. Seala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente mas alta se convierte en predominante. Slo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo.

Necesidades Fisiolgicas:

Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc.

Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc.

Necesidades de Seguridad:Tericas: proteccin y estabilidad.

Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc.

Necesidades Sociales y de Aplicacin:

Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc.

Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas, etc.).

Necesidades de Estima:Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo.

Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.

Necesidades de Autorrealizacin:Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.

Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.

b.2.- Las teoras X e Y de McGregor.McGregor opone una visin pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visin optimista.

La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser controlados y castigados.

La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos.

Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento:

Reglamentos y procedimientos detallados

Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico

Un estilo de direccin autoritario que no deje lugar a iniciativas

Una seleccin muy rgida

La Teora Y.- Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis siguientes: El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol.

Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables.

De acuerdo con esta hiptesis, la organizacin y la direccin deben poner en funcionamiento:

Una agrupacin ptima de los cometidos

Responsabilidades descentralizadas

Participacin del personal en la determinacin de los objetivos

Un sistema de direccin que se base en la confianza

b.3.- Teora de Higiene - Motivacin de HerzbergEsta teora se basa en los trabajos empricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusin de que existen dos tipos de necesidades:

Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por que dar una satisfaccin . Aplicadas al mundo del trabajo, seran : la retribucin, la seguridad en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc.

Necesidades Motivadoras, stas estn relacionadas con la capacidad de superacin y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo seran; la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin, los ascensos, etc.

La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin tendremos que analizar cuales son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfaccin.

b.4.- Teoras de Proceso - La Teora de las Expectativas. Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu es lo que produce la conducta motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son ms que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cmo comportarse.

Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.

La aplicacin de esta teora, en la prctica exigira:

Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados.

Determinar el nivel de desempeo que resultara aceptable y alcanzable.

Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto

Asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado.

CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.-

Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que se establece, y depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivacin humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen mas que otras la motivacin de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:

Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas:

Una realidad en las operaciones a realizar

Una identidad en la tarea

Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante

Una cierta autonoma

Una claridad en la meta

Una dificultad del trabajo

Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo.

Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando.

El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de control.

Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y comunicrselo.

Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona.

Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.

Imparcialidad y Justicia.

Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los dems que hagan.

Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman.

Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERAZGO.-

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.

El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.

Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el grupo.

Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir como la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:

El lder como ejecutor de decisiones

El lder como planificador

El lder como persona que fija la poltica

El lder como experto

El lder como representante ante el exterior

El lder como rbitro interno

El lder como juez que imparte premios y castigos

El lder como juez y mediador

El lder como modelo

El lder como smbolo de la organizacin

El lder como representante de la responsabilidad

El lder como determinante de la ideologa

El lder como figura paterna

El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de cuatro actividades esenciales, que debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz:

1.-Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la empresa.

2.-Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantacin con xito.

3.-Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial.

Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento tico.

4.-Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quienes son y como piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una organizacin.

RESUMEN DE LAS IDEAS PRINCIPALESSe ha analizado en este captulo los aspectos mas relevantes en la gestin de los Recursos Humanos, en la organizacin como herramientas a utilizar en la empresa en bsqueda de una mayor eficiencia en la utilizacin de recursos.

En la introduccin de este captulo se ha destacado la conceptualizacin de la empresa, destacando la interrelacin que se produce entre estructura, personas, tecnologa, y funciones y tareas y todo ello en funcin del entorno donde actan.

Se han establecido los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, a desarrollar en la empresa; Planificacin, Seleccin, Formacin, Evaluacin, Motivacin, Liderazgo, Aspectos Organizacionales y Consideracin de los Aspectos del Entorno.En lo que se refiere a la Seleccin de Personal se ha definido como el procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado, y se ha planteado el proceso bsico de seleccin; Anlisis y Definicin de Puestos de Trabajo, entendiendo ste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto. Reclutamiento, y las fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Seleccin destacando los medios y tcnicas de seleccin. Incorporacin indicando como se tiene que realizar y que sta debe estar prevista, organizada y articulada.

Se ha realizado un pequeo anlisis sobre la Delegacin, entendida esta como la accin de ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o funcin sin renunciar a la responsabilidad final y se han establecido las ventajas de la delegacin as como sus claves.

En lo que se refiere a la Motivacin hemos iniciado el anlisis de la misma a partir de la Interconexin entre empleados, empresa y motivacin en la gnesis del rendimiento para pasar a analizar los tipos de motivacin, centrndonos en las Motivaciones Intrnsecas y Motivaciones Extrnsecas y sus caractersticas, describiendo a continuacin las principales teoras y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizbamos este apartado, indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro personal.

Concluimos este captulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Funcin de Liderazgo, entendiendo ste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. Para ello, indicbamos las cuatro actividades esenciales que un directivo debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz: Orientacin bsica de la empresa, Diseo de la organizacin, Inculcar cultura en la organizacin y Gestin de las presiones polticas.

BIBLIOGRAFA.-

JOSE M. PEIRO: PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN - UNEDEste es un amplio estudio de dos volmenes donde el profesor Jos M. Peiro realiza un extenso anlisis sobre las principales herramientas en gestin de RR.HH., a travs del estudio de las distintas corrientes cientficas, aportando al mismo tiempo sus propias conceptualizaciones.

DOPP CONSULTORES: MANUAL SOBRE SELECCIN DE PERSONALEste es un pequeo manual, pero muy prctico donde se indican todos los pasos a seguir en el proceso de seleccin de personal.

LUIS GARCIA-REVILLO: DESARROLLO DIRECTIVOApuntes del Master de Alta Direccin donde se desarrollan todos los aspectos a tener en cuenta en el anlisis y aplicacin prctica de la Funcin Directiva.

ENRIQUE CLAVER CORTES Y OTROS: LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Enrique Claver, catedrtico de Organizacin de Empresas de la Universidad de Alicante y sus colaboradores, realizan en este texto un prctico manual para la gestin de los RR.HH, dndole un enfoque directivo, tratando de analizar y entender el comportamiento y actitud de las personas en las empresas.

ORGANIZACIN

Estructura

ENTORNO

Personas

Tecnologa

Funciones,

tareas

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