Les Géantsdu Web

Culture – Pratiques – Architecture

Les Géants du Web

Culture – Pratiques – Architecture

Table des Matières

Préface ............................................................................................................... 6

Introduction .................................................................................................... 8

Culture ............................................................................................................ 11L’obsession de la mesure ...........................................................13

Build vs Buy ........................................................................................19

Fluidité de l’expérience utilisateur .......................................27 Les artisans codeurs ......................................................................33

Contribution au logiciel libre ...................................................41

Organisation ............................................................................................... 49Pizza Teams ........................................................................................51

Feature Teams ..................................................................................57

DevOps ................................................................................................63

Pratiques ....................................................................................................... 79Lean Startup ......................................................................................81

Minimum Viable Product ............................................................89

Continuous Deployment ............................................................99

Feature Flipping ........................................................................... 107

Test A/B ............................................................................................. 117

Device Agnostic ........................................................................... 123

La bêta perpétuelle .................................................................... 131

Architecture .............................................................................................. 139Cloud First ....................................................................................... 141

Commodity Hardware .............................................................. 151

Sharding ............................................................................................ 163

TP vs BI : la nouvelle approche NoSQL ......................... 179

Design for Failure ........................................................................ 189

« Open API » ou écosystème ouvert ................................ 195

À propos d’OCTO Technology .................................................... 202

Auteurs ........................................................................................................ 203

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Les Géants du web

Les entreprises « traditionnelles » voient encore parfois l’informatique comme un moyen : un moyen pour baisser les coûts, un moyen pour produire plus, un moyen pour vendre différemment, mais toujours un moyen, un outil à la marge. Pour les entreprises du Web, les technologies de l’information sont au cœur même du produit, elles « sont » le produit. C’est la compréhension de cette « simple » différence, qui induit inévitablement des écarts voire des fossés dans les mentalités et les pratiques.

L’ouvrage d’OCTO détaille avec précision certaines caractéristiques qui participent de cette prise de conscience et qui font la force des Géants du Web, dans lesquels j’ose inclure Viadeo.

J’aimerais insister sur trois perspectives fondamentales, qui seront approfondies tout au long de ce recueil.

La première et la plus fondamentale est la dimension humaine. Il n’y a de bonnes organisations que celles qui placent l’homme au cœur de leur dispositif. Les artisans qui créent, inventent, et réalisent le produit sont autant de personnes responsables, professionnelles, créatives et qui ne pourront pleinement s’exprimer et se réaliser que dans une certaine autonomie de la réalisation de leur art. Chez Viadeo, nous visons par exemple à appliquer le « Principe de Subsidiarité » à notre organisation de développement produit, qui consiste à pousser la prise de décision au plus près des personnes et des équipes directement en charge de leur réalisation ; le management est à leur service pour suppléer lorsque la décision nécessite d’autres moyens ou implique d’autres acteurs. Il s’agit d’un renversement de paradigme qui implique d’abandonner la vision top-down où le management décide, contrôle et délègue tout en gérant son « territoire », au profit d’une grande responsabilisation de chacun des acteurs, leur mise en synergie, et leur amélioration continue par des échanges au sein de communautés de pratiques.

Le deuxième axe est lié au produit lui-même : la mesure. Nous avons en effet l’opportunité et la chance de pouvoir tout mesurer, ou presque, d’un produit informatique. Je tempère toutefois cette « obsession de la mesure » car selon moi, tout piloter par la donnée et uniquement par la donnée aboutit à des améliorations locales mais non globales. Piloter par la donnée, oui, mais au service d’une vision stratégique et innovante, qui elle, émane de la créativité humaine.

Préface

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PRÉFACE

Enfin, le troisième enjeu est le rythme. Pour les entreprises du Web, l’enjeu est bien souvent d’inventer de nouveaux usages et de nouveaux marchés. Ceci inclut de découvrir ses utilisateurs, trouver l’usage qui leur rend la vie plus simple ou leur crée de la valeur. Ces découvertes se font essentiellement par tâtonnement, il est donc impératif d’entretenir des cycles courts et de mettre en place des pratiques comme le « test A/B », le « Minimum Viable Product », le déploiement continu, et toujours… valider nos inspirations au principe de réalité, fourni par la donnée.

Vous l’aurez compris, les pratiques qui suivent font écho de façon surprenante à celles que l’on retrouve dans une entreprise comme Viadeo : nous implémentons beaucoup de ce qui va suivre, et le reste est déjà en cours.

Que vous montiez votre start-up web ou que vous soyez DSI d’un grand groupe, vous trouverez dans ces pages un matériel précieux pour vous hisser sur les épaules des Géants.

– Jean-Marc Potdevin, Chief Operations Officer, Viadeo

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LES GÉANTS du wEB

Introduction

Il se passe, en ce moment même, quelque chose d’extraordinaire, presque une révolu-tion. De l’autre côté de l’Atlantique, mais aussi à d’autres endroits du monde comme en France, des gens sont en train de réinventer la façon de faire de l’informatique.Ils s’appellent Amazon, Facebook, Google, Netflix ou LinkedIn pour les plus connus.Cette nouvelle génération d’acteurs a su se libérer des dogmes du passé et aborder les sujets avec fraîcheur pour apporter des solutions nouvelles, radicales, efficaces à de vieux problèmes de l’informatique.

Nous autres, informaticiens, nous savons tous que lorsque l’on introduit l’outil informatique dans un métier, on ne tire les bénéfices de cette informatisation qu’à la condition de repenser les processus métier à la lumière des potentialités offertes par la technologie.Il restait pourtant un métier qui avait échappé à cette remise à plat complète des façons de travailler : celui de l’informatique. Nous continuions, et nous continuons encore souvent, à construire des systèmes d’information comme l’on construit des ponts ou des autoroutes.Nous avions oublié que la matière que nous manipulons quotidiennement est l’une des plus instables qui soit. A force d’entendre parler de la loi de Moore [1], nous en avions oublié le sens : ce qui était infaisable l’année dernière est possible aujourd’hui, et ce que nous ne pouvons pas faire aujourd’hui sera possible demain.Nous sommes dans un écosystème où les croyances et les habitudes sont à challenger à intervalles réguliers. C’est à la fois terrible et fantastique.

Maintenant que les pionniers ont montré la voie, nous ne pouvons continuer à travailler comme avant. Car ces nouvelles approches offrent une puissance de feu, une efficacité, une réactivité et une capacité d’innovation que des concurrents s’approprieront si nous ne le faisons pas avant eux.

L’excellente nouvelle est que ces géants du Web qui tracent la voie partagent la vision d’une informatique communautaire.Ils s’investissent dans l’Open-Source, communiquent sur leurs pratiques pour séduire les recrues potentielles, travaillent en étroite collaboration avec les milieux de la recherche. Si bien que l’information publique sur leurs façons de travailler est très largement disponible à qui prend le temps de s’y plonger.

[1] loi empirique qui stipule que toute ressource informatique double de capacité à prix constant tous les 18 mois.

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INTROduCTION

L’objectif de cet ouvrage est de proposer une synthèse sur les pratiques, les solutions technologiques et les traits culturels les plus saillants.En espérant que cela puisse inspirer nos lecteurs pour contribuer à une informatique qui transforme nos sociétés.

Cet ouvrage est conçu à la fois pour une lecture linéaire et une lecture par thème. Le lecteur qui choisira la première option pourra donc y trouver quelques redites.

Culture

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L’obsession de la mesure ................................................................. 13Build vs Buy .................................................................................... 19Fluidité de l’expérience utilisateur .................................................... 27Les artisans codeurs ........................................................................ 33Contribution au logiciel libre ............................................................ 41

LES GÉANTS du wEB

L’obsession de la mesure

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Les Géants du web CuLTuRE / L’OBSESSION dE LA mESuRE

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Culture / l’obsession de la mesure

Description

En informatique, nous connaissons tous des citations qui rappellent l’importance de la mesure :

Ce qui ne se mesure pas, ne se pilote pas,sans mesure, tout n’est qu’opinion.

Les géants du Web ont poussé cette logique à l’extrême et ont, pour la plupart, développé une culture poussée de la mesure.La structure même de leurs activités les conduit très naturellement à ce tropisme.

Elles ont en effet souvent 3 caractéristiques :

L’informatique est l’outil de production de ces entreprises. Leurs coûts sont donc directement corrélés à l’utilisation optimale des machines et du logiciel. Et toute amélioration du nombre d’utilisateurs simultanés ou de l’utilisation des processeurs a un ROI rapide.

Les revenus sont directement corrélés à l’efficacité du service informatique rendu. Par conséquent, l’amélioration du taux de conversion a un ROI rapide.

Ils ont des ordinateurs partout ! Or, ce sont de très bons instruments de mesure. Autant essayer de s’en servir !

Ainsi, les géants du web ont pour la plupart pris l’habitude de tout mesurer : les temps de réponses, les pages les plus vues, les articles (de contenu ou de vente) qui fonctionnent le mieux, le temps passé sur chaque page…

Bref, du classique à première vue.

mais pas seulement ! Ils mesurent aussi la chaleur dégagée par tel processeur, la consommation électrique de tel transformateur, le temps moyen entre deux pannes de tel disque dur (le mTBF, Mean Time Between Failure)[1]… et c’est sur cette base qu’ils construisent des infrastructures optimisant l’efficacité énergétique de leurs installations (le PUE – Power Usage Effectiveness – suivi de très près par ces acteurs).Et ils ont surtout appris à baser leurs plans d’actions sur cette masse d’informations.

[1] > http://storagemojo.com/2007/02/19/googles-disk-failure-experience

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Les Géants du web

Le test A/B (cf. « Test A/B » p. 117), qui consiste à tes-ter sur des groupes de clients différents des versions dif-férentes d’une application, participe de cette tendance. A fonctionne-t-elle mieux que B ? La meilleure façon de le savoirreste encore de le mesurer objectivement. Avec des résultats qui défient parfois le sens commun et qui illustrent les limites de la réflexion en chambre, comme le montre le site www.abtests.com, qui référence des résultats de tests A/B.

Lors d’une interview, Yassine Hinnach, alors Senior Engineer Manager chez LinkedIn, nous confiait que les équipes de LinkedIn sont encouragées à tester rapidement toute technologie susceptible d’améliorer les performances du site. Les décisions d’approfondissement se font alors sur la base des métriques constatées.Le site HighScalability.com a publié un article présentant les recettes du succès d’Amazon et basé sur des interviews de son CTO. Parmi les citations marquantes, celle-ci a retenu notre attention :

Everyone must be able to experiment, learn, and iterate. Position, obedience, and tradition should hold no power. For

innovation to flourish, measurement must rule.[2]

Pour donner un autre exemple de cette approche, voici ce que dit Timothy B. Lee, journaliste à wired et au New York Times, de la culture de la mesure chez Google.

Plutôt que d’avoir une connaissance intime de ce que leurs subordonnés font, les cadres de Google se basent

sur des mesures quantitatives pour évaluer la performance de l’entreprise. L’entreprise conserve des statistiques

sur tout – nombre de chargements de pages, taux de pannes, taux de clics, etc. – et travaille avec l’obsession d’améliorer ces chiffres. L’obsession du management par la mesure diffuse jusqu’aux snacks pour les petites faims, qui sont choisis sur une analyse détaillée des

usages et des résultats de sondages.[3]

[2] > http://highscalability.com/amazon-architecture

[3] > http://arstechnica.com/apple/news/2011/06/fourth-times-a-charm-why-icloud-faces-long-odds.ars

CuLTuRE / L’OBSESSION dE LA mESuRE

La conséquence de ce mode de fonctionnement est profonde. On a pu ainsi lire dans les bureaux de certains pure players « In God we trust. Everything else, we test ». Au delà du clin d’œil à deming[4], c’est une approche profondément pragmatique des problèmes qui est ainsi véhiculée.

une concrétisation extrême de cette tendance, qui frise la caricature, est l’initiative Oxygen de Google : une équipe interne de statisticiens a disséqué le matériel RH disponible dans l’entreprise (revues annuelles des collaborateurs, enquêtes de satisfaction, nominations pour les prix de managers) pour en extraire les pratiques managériales les plus efficaces. Et a énoncé à cette suite les 8 règles du bon manager. À leur lecture, n’importe quel manager expérimenté pourrait considérer que Google a réinventé l’eau chaude du management. mais la différence, c’est qu’ils l’ont statistiquement prouvé par des métriques[5] !

Et chez moi ?La culture française apprécie les modèles et nous conduit donc souvent à être moins pragmatiques que les anglo-saxons.

Notre conviction est que cette boucle de feedback rapide « hypothèse a

mesure a décision » devrait être un réflexe quasi-systématique dans le monde de la dSI, lequel peut être mis en œuvre dès demain…

L’auteur de ces lignes a le souvenir encore douloureux de 2 fois 4 heures de réunion à 10 personnes pour savoir si le passage en HTTP des appels à la couche service allait avoir un impact « significatif » sur les performances. 10 jours de travail d’un développeur auraient largement suffi à l’établir pour un coût moindre…

Autre expérience vécue plusieurs fois par des consultants OCTO lors d’audits : les performances de l’application étaient améliorées lorsque l’on débranchait le cache qui avait été mis en œuvre… pour améliorer les performances ! Le remède avait été ainsi pire que le mal et son efficacité présumée, non mesurée.

Le management court le risque de tomber dans l’illusion que ce travail d’analyse des « faits durs » est réalisé. Il peut être bon de vérifier régulièrement que c’est bien le cas et surtout que les informations issues

[4] « In God we trust; all others must bring data », W. Edward Deming.[5] Adam BRYANT, Google’s Quest to Build a Better Boss, The New York Times Company, March 12, 2011 : > http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html

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Les Géants du web

des mesures sont bien prises en compte dans les décisions.malgré tout, on ne le dira jamais assez : une partie des recettes du succès des géants du web vient avec un écosystème qui favorise leur application.

deux autres pratiques viennent ainsi étayer la culture de la mesure :

des tests automatisés : c’est vert ou rouge, pas de discussion possible. Et du coup, on est sûr que l’on mesure toujours la même chose.

des cycles courts. Pour mesurer et surtout pour interpréter ces mesures, il faut être capable de comparer des options, « toutes choses étant égales par ailleurs ». Ce point est particulièrement crucial. dans un contexte récent, nous avons diagnostiqué les actions mises en œuvre pour améliorer la performance d’une application. mais environ une dizaine d’autres optimisations avaient été intégrées à la release à venir. Comment alors distinguer les optimisations efficaces de celles contre-productives ?