DEL PENSAMIENTO LINEAL AL PENSAMIENTO SISTÉMICO - ITMversion2
Leyes Del Pensamiento Sistémico
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LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer. Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto, se paró sobre él para achatarlo y lo consiguió, pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, estropeando la alfombra en su frustración, hasta que al final levantó una esquina de la alfombra y vio salir una serpiente.
Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque al contrario del mercader, quienes "resuelven" el problema no son los mismos que heredan las consecuencias.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Una compañía que tiene una disminución en sus ventas elige una campaña de mercadotecnia más agresiva gastando más en publicidad y bajando el precio, con lo que recobran clientes a un costo que es compensado bajando la calidad del servicio, lo que a su vez provoca una nueva pérdida de clientes. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, "presionamos" fieles al credo de que el mayor desempeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar. Las intervenciones de "bajo apalancamiento" serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se aumentan las ventas, se deja de fumar. La realimentación compensadora implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. En los sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente pero más tarde, quizá cuando en el mismo puesto ya hay una nueva persona que recibe el boomerang.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubiéramos encontrado. El profesor de Teoría General de Sistemas envía al correo un taller de conceptos, Alejandro busca en un diccionario practico el significado de las palabras y termina el taller, pero Luis busca en Internet se documenta y anota el significado de las palabras, al día siguiente el profesor manda hacer un ensayo con lo principal de los conceptos, y los dos lo realizan pero a Luis la información del taller le queda mucho mejor grabada en la mente y le va mejor en el parcial final.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las intervenciones gubernamentales mal concebidas no solo son ineficaces sino "adictivas", en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos la han dado el nombre de "Desplazamiento de la carga" la carga se pasa a un nuevo sistema dejando al sistema original más débil y con mayor necesidad de ayuda.
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6. Lo más rápido es lo más lento. Como la tortuga y la liebre, la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Ante un desmesurado aumento en las ventas una compañía puede no estar preparada para responder adecuadamente a la demanda lo que quizá haga que la pierda y que quede peor que antes.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción buscamos la causa en producción, si no hay suficientes ventas hacemos promociones. No siempre por casos obvios de tiempo y espacio se presentan los problemas.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
Apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Si se conecta el pequeño cable suelto de la nevera, esta empieza a refrigerar sin necesidad de buscar otras soluciones, simplemente con la focalización acertada del problema.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Durante años los fabricantes de calzado pensaron que debían escoger entre bajos costos y alta calidad sin pensar que un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuiría costos de garantías, y que produciría un incremento en las ventas. No entendían que podían alcanzar las dos metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se dedicaban a la otra, a corto plazo no obtenían los resultados deseados, pero sí a mediano plazo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.
11. No hay culpa. Por lo general culpamos a circunstancias externas por nuestros problemas,culpamos a “alguien” que puede ser la competencia, la prensa, el mercado, el gobierno. En elpensamiento sistémico no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura se encuentra en la forma como modifiquemos nuestra relación con la persona a quien culpamos de nuestros males.
2. LAS 7 BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE
El primer gran paso para corregir los problemas de aprendizaje en una compañía consiste en
la identificación de siete barreras u obstáculos:
2.1. “Yo soy mi puesto”
El problema aquí radica en que las personas confunden su tarea dentro de una organización
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con su identidad; en consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas pierden su puesto de trabajo, por lo general caen en profundas crisis pues sienten que no son capaces de hacer algo distinto. Cuando los individuos de una organización se concentran ´únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
2.2. “El enemigo externo”
El problema acá yace en culpar a un agente externo ante los errores que cometemos. Esto tiene sus raíces en la barrera anterior, puesto que cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden y como consecuencia, tendemos a pensar que nuestros problemas tienen un origen externo. Llevado esto a un nivel organizacional, las compañías erróneamente creen que sus problemas son causados por la competencia, los sindicatos, las regulaciones gubernamentales, etc.
2.3. La ilusión de hacerse cargo
A veces se piensa que ser “proactivo” significa emprender una acción agresiva contra un enemigo externo, atacar a alguien para que no ocurra tal o cual problema. Pero desafortunadamente, esto no es más que una actitud reactiva disfrazada, que a la larga traerá un incremento 1en los costos de la organización. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
2.4. La fijación en los hechos
La fijación en los hechos tiene su origen en que estamos habituados a ver la vida como una serie de acontecimientos. La barrera consiste en poner en primer lugar a los hechos que ocurren día a día más que a los patrones más amplios que subyacen a los hechos. Lo cierto es que las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
2.5. La parábola de la rana hervida
Las empresas se preparan para reaccionar o afrontar cambios repentinos en el entorno, sin embargo no son capaces de hacerlo ante cambios graduales, los cuales son a veces imperceptibles. Para mejorar esto, además de prestar atención a lo evidente, también debe hacerse lo propio ante lo sutil.
2.6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
La experiencia directa es una buena forma de aprender, porque observamos las consecuencias que tienen nuestros actos, y de esta manera se aprende. Pero sucede que a veces estas consecuencias no se pueden observar pues se encuentran en un horizonte de tiempo alejado, haciendo imposible el aprendizaje mediante la experiencia directa. Y resulta que estos actos son por lo general las decisiones más importantes que se toman en una organización.
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2.7. El mito del equipo administrativo
Para solucionar los problemas antes mencionados, es habitual que se forme un “equipo administrativo”, constituido por expertos de la organización. Pero es común que estos equipos no sepan lidiar ante los problemas más complejos y en vez de enfrentarlos, solo traten de quedar bien parados, cerrándose al aprendizaje.
3. Conclusiones
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento como input y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación en todo el sistema organizacional.