Libro
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INDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO I. CONCEPTOS El nuevo paradigma de la gestión del conocimiento La actualidad de la gestión del conocimiento Definiciones de gestión del conocimiento CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Velocidad Conectividad Intagibilidad LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Conocimiento tácito versus conocimiento explícito El espacio del conocimiento La paradoja del valor CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL Capital social centrado en ego Capital social centrado en la red Capital social centrado en la región APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento como contagio El Networking homófilo y heterófilo CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIÓN ¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN? UN MODELO DE IMPLANTACIÓN Autodiagnóstico Gestión estratégica Definición y aplicación del modelo de Gestión del conocimiento Gestión del cambio Indicadores La gestión del conocimiento en las organizaciones José Luis Molina Montserrat Marsal Serra
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INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. CONCEPTOS El nuevo paradigma de la gestión del conocimientoLa actualidad de la gestión del conocimientoDefiniciones de gestión del conocimiento
CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
VelocidadConectividadIntagibilidad
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTOConocimiento tácito versus conocimiento explícitoEl espacio del conocimientoLa paradoja del valor
CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIALCapital social centrado en egoCapital social centrado en la redCapital social centrado en la región
APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento como contagioEl Networking homófilo y heterófilo
CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIÓN¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
AutodiagnósticoGestión estratégicaDefinición y aplicación del modelo de Gestión del conocimientoGestión del cambioIndicadores
La gestión del conocimiento en las organizaciones
José Luis MolinaMontserrat Marsal Serra
CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓNCULTURA ORGANIZATIVACAPACIDAD GESTIÓNTECNOLOGÍAPROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOINDICADORESREGISTRO DE PUNTUACIONES
CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL METROPOLITANO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA¿IT O RECURSOS HUMANOS?
El cambio de rol de la función de RRHHEl perfil del responsable de gestión del conocimiento
CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOPÁGINAS AMARILLASCOMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Estructura de las comunidades de aprendizajeFases para la puesta en marcha de una Comunidad de AprendizajeClaves para dinamizar las comunidades de aprendizaje
BUENAS PRÁCTICASENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO VIII. INDICADORESMODELOS DE MEDICIÓN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
El cuadro de mando integral El Navegador de Skandia
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CAPITULO IX. GESTIÓN DEL CAMBIO1. PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN2. COMUNICAR ACTIVAMENTE3. REFORZAR Y PREMIAR
ANEXO: CASOSVisita a la alhambraLa paciente inconscienteEl paciente crónicoEl caso de la agencia contable parisiense
BIBLIOGRAFÍA
Índice de Ilustraciones
El mercado cambia a una velocidad mayor que la capacidad de aprender de los empleados.
Alfred Zollar, Presidente de Lotus Development.
INTRODUCCIÓNComo su título indica, este libro pretende ser un sencillo manual de
aplicación de la gestión del conocimiento en las organizaciones mediante un equilibrio entre los conceptos teóricos y las lecciones prácticas aprendidas de la experiencia. No es, por tanto, un compendio de todo lo que se ha hecho en gestión del conocimiento, sino más bien una guía para la acción. Esperamos que el lector encuentre ideas, sugerencias y que sea una fuente de nuevas iniciativas.
Antes de entrar en materia solamente dos puntualizaciones. En primer lugar, nuestro enfoque está orientado a las personas (no hay conocimiento sin personas), por lo que las soluciones técnicas, en extraordinaria ebullición, son tenidas en cuenta pero no constituyen el objeto de este libro. De ahí nuestro interés por la temática de la cultura empresarial y el capital social.
En segundo lugar, nuestro enfoque de la gestión del conocimiento intenta crear las condiciones para que se produzca una rica comunicación entre personas, equipos y programas (sí, programas de ordenador) en lugar de intentar inventariar y gestionar en conocimiento como si de bloques de información se tratase. Por lo tanto, no intentamos tanto contestar a la pregunta ¿qué es el conocimiento -- ¡o la sabiduría!? Sino, ¿qué hay que hacer para aumentar la circulación del conocimiento en el marco de una organización, de sus clientes y proveedores?
Dicho esto, una recomendación para facilitar la lectura. Aunque el libro está organizado para ser leído linealmente, una vez leídos los dos primeros capítulos el lector podrá acceder a aquéllas partes que considere de interés en cualquier orden.
No se puede inspeccionar un bien informacional antes de comprarlo. El solo hecho de describirlo lo transfiere.
Max H. Boisot. Knowledge Assets.
CAPITULO I. CONCEPTOS
EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿Por qué todo parece girar ahora en torno a la gestión del conocimiento? ¿No será una nueva moda pasajera, un invento de consultores necesitados de nuevos productos? ¿Qué ha sido de la gestión por competencias, la gestión por procesos o la calidad total, por citar sólo unos pocos paradigmas de la gestión? Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el buscador de internet Google (www.google.com) encontraremos 2.700.000, un millón más que hace un año. Estos resultados no están lejos de los obtenidos en áreas consolidadas como son “Quality Management” (3.180.000) y “Process Management” (3.440.000). Y eso que la gestión del conocimiento no ha hecho más que empezar.
La gestión del conocimiento es el nuevo paradigma de la gestión que ha sustituido, integrándolos y dándolos por supuesto, a los anteriores. Para que una organización funcione es necesario disponer, entre otras cosas, de una estrategia, de un plan de objetivos y un sistema de control de la gestión, un conjunto de procesos básicos definidos y asegurados, un sistema de comunicación interna y de evaluación del rendimiento, una cultura corporativa propia. La novedad consiste en el hecho que hasta ahora la combinación de esos elementos era condición suficiente para competir con éxito (se da por supuesta la existencia de un mercado activo de productos y servicios) mientras que, actualmente, es sólo condición necesaria. Para competir con éxito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso aprovechar todas las sinergias existentes en la organización y garantizar un ritmo de aprendizaje que se acerque lo máximo posible al ritmo de cambio del mercado y, allí donde sea posible, lo supere –la innovación.
En la ilustración 1 puede apreciarse la relación existente entre las dos variables. En el caso que el ritmo de cambio del mercado sea superior (>) a la velocidad de aprendizaje organizativo, el servicio es insatisfactorio. Las empresas y organizaciones públicas que ofrecen servicios de calidad estándar han conseguido ir incorporando los cambios necesarios para adecuarse al ritmo de cambio del mercado (=).
Ilustración 1. Cambio del mercado y velocidad de aprendizaje organizativo
En cambio, solamente las organizaciones que son capaces de crear las condiciones para que el ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el mercado pueden innovar y, por tanto, ofrecer una calidad superior.
Las organizaciones burocráticas, por su mayor inercia y resistencia al cambio, suelen situarse, con suerte, en los dos primeros casos. El caso Visita a la Alambra, constituye un gráfico ejemplo de cómo las estructuras burocráticas tienen dificultades para adaptarse a los imperceptibles pero definitivos cambios que se operan en el mercado.
Las organizaciones venden, de hecho, lo que saben hacer. Y este saber hacer proviene de un grupo de personas trabajando de forma coordinada con una tecnología, obteniendo experiencia y valorándola. Cuando la organización es pequeña y poco especializada, la experiencia acumulada por el grupo está a disposición de sus miembros mediante contactos interpersonales. Sin embargo, a medida que la experiencia acumulada y el tamaño del grupo crecen, las posibilidades de aprovechar esa experiencia son cada vez menores: los contactos interpersonales frecuentes ya no alcanzan a todos sus miembros, las experiencias se diversifican y sus costes de gestión son cada vez más altos (reuniones, boletines, revistas internas, etc.). Las estructuras organizativas y los sistemas de información intentan garantizar, de hecho, que determinadas actividades se realicen de forma especializada y regular. Esto funciona bastante bien en entornos relativamente estables pero puede causar problemas cuando se introducen nuevas variables. En estos casos es necesario contar con lo único que cuentan las organizaciones: consigo mismas.
LA ACTUALIDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es, sencillamente, la clave. Nos compran aquello que, como organización, sabemos hacer muy bien. Y para seguir haciéndolo bien es necesario reaprovechar al máximo la experiencia acumulada y aprender a una gran velocidad para estar en condiciones de disponer de nuevas experiencias. La tecnología, como veremos, es, de nuevo, condición necesaria, pero no suficiente. Para que haya conocimiento a gestionar tiene que haber personas que lo conozcan. Por lo menos en los próximos años esta afirmación continuará siendo cierta, a pesar que el desarrollo de agentes inteligentes empezará pronto a ser una realidad.
Ahora bien, ¿por qué ahora? Hace tiempo que se habla de la sociedad de la información y el conocimiento; el desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, e, incluso, la inteligencia artificial, ya empiezan a tener una par de décadas. ¿Qué explica la notoriedad del nuevo paradigma ahora?
La expresión “trabajador del conocimiento” se debe –de nuevo—a Peter Drucker, uno de los creadores de la Dirección por Objetivos en los años 50, en su libro Post-capitalist Society (1993). Drucker utilizó esa expresión para referirse a esos trabajadores que se dedicaban básicamente a gestionar el nuevo objeto de la economía de la sociedad postcapitalista: la información. Ya en 1991, Ikujiro Nonaka había formulado el nuevo paradigma en su artículo “The Knowledge-creating company”, en el cual concibe el conocimiento de la organización como un proceso de creación y trasferencia continua entre el conocimiento tácito y el formal. Aunque la expresión “Sociedad de la información” ya había tenido éxito en los medios empresariales a través de los trabajos de Toffler y su postulado de una nueva era (Future Shock, 1970;The Third Wave, 1991), el terreno se había preparado largamente por influyentes pensadores como Marshall McLuhan (The Gutenberg Galaxy, 1962), Daniel Bell (The Coming of the Post-Industrial Society ,1973) o Alain Touraine (La société post-industrielle, 1969), los cuales señalaron el nuevo papel que la información y el conocimiento tenían en la sociedad post-industrial. Pero es a partir de la eclosión de internet cuando se acelera el proceso: en pocos meses (dos o tres años) los hábitos de trabajo de millones de personas cambian, los buzones de correo se llenan de mensajes y en sus mentes se iluminan nuevos horizontes. Con un ordenador conectado a la red se puede montar una empresa, comunicarse, comprar libros, adquirir otras identidades, construir tu página web, acceder a la información corporativa de la empresa, formarse a distancia...
Manel Castells, con su celebrada trilogía The Information Age: Economy, Society and Culture (1996), traducida a múltiples idiomas, y su participación activa en los medios de comunicación y como asesor de los gobiernos, ha acabado por sentenciar, definitivamente, el mundo en el que nacimos (sin ordenadores y con máquinas de escribir).
La gestión del conocimiento es el paradigma que intenta dar respuesta a la aparición súbita de esa nueva realidad, palpable por primera vez a todos los niveles (en ese cliente que entra por la puerta equivocada pidiendo algo inusual, en los medios de comunicación, en los teléfonos móviles, en el correo electrónico de los amigos...).
La expresión “gestión del conocimiento” es, además, afortunada. La palabra conocimiento resume para muchos el resultado de la civilización, e, incluso, de la especie humana. Gestionar algo así tiene que ser importante. Sin embargo, como todas las palabras o expresiones que nos permiten comunicarnos, la palabra conocimiento tiene muchas acepciones diferentes. Más que intentar preguntarnos ¿qué es conocimiento? ¿cómo diferenciarlo de los datos y de la información? –ésta es la opción que han tomado muchos de los libros publicados sobre el tema-- nosotros intentaremos simplemente ayudar a crear las bases para que el conocimiento creado por un equipo de personas trabajando cada día para ofrecer valor a sus clientes, se pueda acumular y distribuir y permitir, así, crear nuevo conocimiento.
DEFINICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
¿A qué nos referimos cuando hablamos de la gestión del conocimiento? Cuando utilizamos esta expresión a menudo combinamos tres acepciones diferentes:
a) La valoración del know-how de la empresas, las patentes y las marcas de forma normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización --tecnología.
Veamos cada una de ellas.
CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es la expresión inventada o popularizada por Leif Edvinsson y Michael S. Malone en su libro Intellectual Capital. Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, 1997. A partir de la experiencia de la empresa sueca de seguros Skandia AFS, Edvinsson y Malone, presentaron el instrumento de control de gestión desarrollado unos años antes con el objetivo de reflejar el valor real de la compañía, un valor que los instrumentos contables convencionales no eran capaces de reflejar.
Ilustración 2. Navegador de Skandia.
La diferencia entre el valor contable de una empresa, tal como se reflejaba en el balance y su valor de mercado, es decir, su capacidad de producir flujos positivos de caja en el futuro, estaba constituida por el capital intelectual:
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
El capital intelectual está constituido a su vez por la suma del capital humano (cultura organizativa, competencias, etc.) y el “capital estructural” (procesos, estructura organizativa, tecnología).
Para los autores el capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Este punto es fundamental: el capital intelectual es una deuda o un
capital que se tiene “en préstamo” y que tiene que servir para crear activos. Es decir, tiene que aplicarse para crear valor.
En este nuevo esquema, la cultura y los valores se sitúan en el centro de la contabilidad de una empresa.
CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa, corporativa o de empresa, irrumpió en el mundo de la gestión a partir del best-seller de los consultores de la firma McKinsey & Co. Peters y Watermann Searching Exellence (1982). Peters y Watermann realizaron una investigación entre las principales empresas para hallar qué factores habían contribuido a su éxito a lo largo del tiempo. Una de sus conclusiones más importantes fue que todas las empresas “excelentes” disponían de una fuerte “cultura corporativa”, entendiendo como tal el conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que contribuían a la identificación e implicación del personal con la organización y sus objetivos. Igualmente, la existencia de modelos culturales permitía orientar la conducta delante de situaciones para las que no existían normas expresas, con lo cual se contribuía a aumentar la coordinación dentro de la organización y su eficiencia global. El término “cultura corporativa” se consolidó con esta acepción de ingrediente necesario y distintivo de las empresas con éxito. Las descripciones realizadas desde esta perspectiva de IBM, Hewlett-Packard, McDonald’s, PepsiCo, etc. afirman la continuidad de unos valores esenciales por encima de los imperativos organizativos y de imagen a través de las diferentes sedes y países.
La gestión del conocimiento exige que los empleados tengan interiorizado el valor de compartir, es decir que no sólo entiendan que es importante compartir desde un punto de vista racional sino que es necesario que compartir con otros miembros de la organización constituya un imperativo moral cuya ruptura implique un efecto emocional (un valor social). Por ello, a menudo se identifica la existencia de una fuerte cultura corporativa como una de las condiciones de éxito para implementar programas de gestión del conocimiento.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La gestión del conocimiento ha empezado en muchas organizaciones mediante la compra de tecnología. Con este título se han bautizado intranets, plataformas de formación basada en web, mensajerías, portales corporativos, aplicaciones de data-mining… La tecnología de la información es importante porque es la base de la creación de valor en nuestra sociedad, pero el simple hecho de disponer de ella no provocará milagros. Ya empiezan a aparecer aplicaciones de gestión del conocimiento realmente inteligentes, como Raven, de Lotus, capaz de identificar el conocimiento tácito a partir del análisis de la mensajería corporativa (entre otras prestaciones). Sin embargo, incluso estas funcionalidades exigen la existencia de una red de
relaciones sociales previa, construida sobre la base de la colaboración y la trasparencia.
El enfoque adoptado en este libro consiste en no intentar ensayar una definición sobre qué es “conocimiento” o proponer medidas para “enlatarlo”, sino en indicar cuáles son las condiciones bajo las cuales éste se desarrolla. Estas condiciones incluyen tecnología pero también una red de relaciones sociales, unos procesos en activo y un conjunto de valores corporativos. Se trata en definitiva de reconocer la importancia de la experiencia acumulada y de la velocidad de aprendizaje en la creación de valor.
CAPITULO II. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMÍA Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una de los inconvenientes del mundo en el que vivimos es la rapidez con la que se crean y se saturan las nuevas ideas o expresiones. La expresión “nueva economía” es un ejemplo de ello. Sin embargo, y una vez superado el período inicial de credulidad, nadie puede dudar que tanto los negocios tradicionales como los negocios totalmente orientados a la red (los e-business o los b-webs, business-web), están inmersos en una nueva economía. Stan Davis ha descrito las reglas de este nuevo mundo (Blur. The Speed of Change in the Connected Economy, 1999). Davis defiende que este mundo difuso es producto de la combinación de tres variables: la velocidad, la conectividad y los intangibles. Veamos cada una de ellas.
VELOCIDAD
Aunque a menudo nos quejamos de lo rápido que van las cosas, quizás no somos conscientes de hasta qué punto eso es cierto (caso tomado de Tom Malone en una conferencia en HP en Sant Cugat en 1999). La cuestión es ¿cuánto tiempo se tardaría en construir una casa si el objetivo fuese hacerlo lo más rápidamente posible –con los estándares de calidad vigentes? Fijemos las reglas del juego: la casa es estándar (tres habitaciones, comedor, cuarto de baño y cocina), una casa apareada en un barrio residencial, y no se pueden utilizar módulos prefabricados. Permitiremos dos excepciones en relación a la construcción de una casa normal: el uso de cemento precalentado, de secado casi instantáneo y la no limitación del número de personas que pueden trabajar simultáneamente en la construcción de la casa.
¿Cuánto tiempo se tardaría en construir la casa? ¿cuatro semanas? Quizás algún lector optimista piense en unos pocos días o incluso en horas.
Hace unos pocos años se organizó un concurso en San Diego (California) entre dos equipos de constructores para ver quién podía construir más rápidamente una casa de las características descritas. Cada equipo contaba con algunos centenares de personas. Habían estado planificando el trabajo durante meses, de manera que cada operación que iban a realizar estaba cuidadosamente calculada, incluso al minuto. Recordemos que la casa tenía que pasar la inspección del Ayuntamiento. ¿Cuánto?
El equipo ganador del concurso invirtió cuatro horas y dieciocho minutos.
Este ejemplo demuestra la capacidad productiva de nuestra sociedad y el papel increíblemente importante de la información. De hecho, una de las principales diferencias entre una obra normal que puede durar meses y la casa del concurso es la fase “informacional” previa. La actuación de cada operario con información precisa y completa permitió aumentar de forma extraordinaria su productividad. En condiciones de información completa, la productividad es máxima.
CONECTIVIDAD
La creciente conectividad de nuestro mundo (desde bases de datos públicas a electrodomésticos) está creando profundos cambios tanto en la oferta como en la demanda. Desde el punto de vista de la demanda, actualmente para crear valor es necesario que los productos y servicios puedan ser consultados, adquiridos o consumidos –cuando sea posible- on-line. Los dispositivos inalámbricos (móviles con capacidades wap o UMTS, Palmtops, Pocket PC y otros) nos permitirán pronto tomar decisiones de comprar en cualquier momento y en cualquier lugar, a partir de información multimedia. Los clientes esperamos poder acceder a un proveedor de servicios, interactuar con él brevemente y obtener un producto a medida. Esta proposición se aplica tanto a nuestra cuenta bancaria, como a la compra de un coche o una camisa. Por lo tanto, los servicios no debe solamente estar on-line, sino ser interactivos y estar disponibles permanentemente (¡incluso los servicios de consultoría!).
Desde el punto de vista de la oferta, la creciente conectividad facilita y exige la reorganización de los negocios. Don Tapscott (Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs, 2000) y sus colaboradores han señalado dos transformaciones capitales que la red impone en los negocios: el cambio en los mecanismos de cálculo del precio y el cambio del rol del cliente.
El éxito de las subastas en internet ha puesto de manifiesto que en una economía en la cual los costes de comunicación tienden a cero, el precio ya no puede ser puesto por el vendedor y esperar a ver qué pasa, sino que son los mismos clientes los que lo fijan al pujar por un producto o servicio. Este mecanismo se incorporará de forma habitual en muchas transacciones.
Por lo que respecta al cambio de rol del cliente, resulta igualmente manifiesto que gran parte del valor proporcionado por los business-webs es aportado por sus propios clientes (por ejemplo, al valorar un libro o recomendar un producto), cuando no es creado íntegramente por ellos. Este seria el caso de fenómenos de cooperación en la red como Linux, el sistema operativo de red constituido a partir de la aportación inicial de Linus Torvald y desarrollado de forma gratuita por programadores de todo el mundo, o los centenares de miles de comunidades electrónicas en funcionamiento, en las cuales es posible obtener ayuda y asesoramiento de forma gratuita.
De hecho, deberíamos preguntarnos cómo es posible que en estas comunidades electrónicas se pueda obtener asesoramiento y programas de forma gratuita mientras que en el mundo “real” esos mismos servicios tienen un --alto—precio. La respuesta de Kollock (Communities in Cyberspace, 1999) es que en internet se opera una extraordinaria “economía del regalo” impensable en el mundo no-virtual. Esto es así porque todavía un solo individuo está en condiciones de producir un bien (por ejemplo el núcleo inicial de Linux, o un documento de recomendaciones) cuyos costes de reproducción y distribución son prácticamente cero. En estas condiciones, muchos individuos pueden beneficiarse, sin menoscabar por ello el disfrute de otras personas del mismo bien. Estas características de los bienes digitales (“dar” no significa “perder” sino que se conservan los bienes distribuidos ad infinitum) también pueden aplicarse al conocimiento (compartirlo no significa perderlo y, una vez digitalizado, puede reproducirse indefinidamente). En segundo lugar, las motivaciones de estas personas para compartir su trabajo no tienen por qué ser simplemente altruistas, sino que mediante esta actividad se obtiene prestigio y garantía de recibir ayuda en el futuro.
El mecanismo de fijación de precio en un mercado casi puro y la participación de los clientes en la creación de valor puede ejemplificarse en los casos com o www.knexa.com, en los cuales los clientes ofrecen su conocimiento en forma de programas o documentos tanto de forma gratuita en algunos casos como mediante subasta en otros.
Ilustración 3. Web de intercambio de conocimiento Knexa.
INTANGIBILIDAD
Por último, la tercera característica, la intangibilidad. La división entre productos o servicios ha dejado de tener sentido. Actualmente, no hay producto sin servicio o viceversa. No compramos un teléfono o un coche, sino un servicio de telefonía o de transporte. Incluso si viajamos por una autopista nos interesan intangibles tales como información turística o meteorológica sobre las zonas por las que pasamos. Ahora bien, esos intangibles, para que nos ofrezcan valor, deben cumplir una serie de condiciones. En primer lugar, deben aprender de nuestra conducta, de forma que se adapten inteligentemente a nuestras preferencias. En el caso de los cookies, esto está perfectamente claro, pero también se aplicará a la respuesta de nuestro coche a nuestro estilo de conducción. Los avances en el reconocimiento artificial de los estados de ánimos de las personas estan experimentando avances extraordinarios y es de esperar que esta
respuesta inteligente sea pronto una realidad generalizada. En segundo lugar, deben anticiparse a nuestros deseos. Las listas de recomendaciones de libros de Amazon en base a nuestras preferencias expresadas en las compras anteriores es asombrosa: en la lista de recomendaciones figuran precisamente los libros que compraríamos. En tercer lugar, la información debe estar filtrada (cada vez menos toleraremos mensajes no deseados) de forma que no cree ruido. La intolerancia al ruido digital no es una simple cuestión de comodidad sino una cuestión estratégica: el valor de un bien digital es directamente proporcional al tiempo necesario para utilizarlo. Dicho de otro modo, si tardamos tiempo en descubrir que un mensaje o un artículo no nos es útil, su valor para nosotros es negativo: ha ocupado una parte de nuestra atención que tendríamos que haber dedicado a otros bienes. Es por ello que no nos gustan los webs en los que tenemos que descubrir su estructura y funcionamiento: tendemos a utilizar los bienes digitales que no nos exigen invertir tiempo en su descodificación. Seguramente el formato de la información electrónica evolucionará muy rápido, por lo menos para acercarse a lo que un simple periódico consigue de forma eficiente: que en pocos minutos lo “hayamos leído” (una forma de decir que hemos identificado sin esfuerzo –e incluso con placer-- la información útil entre miles de líneas de texto).
LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
La cuestión es: ¿verdaderamente podemos considerar el conocimiento en sentido estricto la nueva materia prima de la creación de valor? ¿O se trata simplemente de una metáfora? La economía del conocimiento vuelve a poner de manifiesto que las mercancías no son objetos independientes de las relaciones sociales que las hacen posibles. La mercancía en su estado puro, el conocimiento, es adquirible fundamentalmente mediante estos procesos. Si realmente consideramos el conocimiento como mercancía o materia prima para la creación de valor en la sociedad del conocimiento, debemos considerar cuales son las reglas que lo caracterizan y si los paradigmas de la economía neoclásica son aplicables.
CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
La primera distinción de interés es la originalmente propuesta por Ikujiro Nonaka (1995) de conocimiento tácito y conocimiento explícito. En una empresa u organización se produce un ciclo de creación y aprendizaje entre un conocimiento no articulado (tácito) y un conocimiento formulado (explícito). El conocimiento tácito es personal, muchas veces las personas ni siquiera son conscientes que saben lo que saben y es difícil de transmitir. Sin embargo, se trata de un conocimiento bien asentado por la experiencia y enormemente útil y flexible. De hecho, es el conocimiento que se pone en juego para la creación de valor. En cambio, el conocimiento explícito está altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través
de documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las personas para poder ser aplicado.
En la siguiente ilustración se pueden apreciar las relaciones entre los dos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito, a partir de dos variables, el grado de codificación y el grado de difusión. Puede observarse cómo el paso de uno a otro puede realizarse, por ejemplo, mediante los procesos de formación o mediante la redacción de buenas prácticas.
Ilustración 4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito
Como hemos dicho, ambos tipos de conocimiento han coexistido siempre en las organizaciones. La novedad estriba en el hecho que, hasta el momento, solamente una de las conversiones ha estado gestionada por la organización (la formación interna), mientras que la otra se ha dejado al albur de las relaciones interpersonales y del voluntarismo. Es más, el conocimiento tácito reside en la cabeza de los empleados y es compartido a voluntad en entornos de confianza, esto es, dentro de unidades organizativas sin competencia interna o en entornos extraorganizativos, esto es, fuera de la organización (Molina, 2001).
La ilustración 4 puede completarse con los elementos argot y cultura organizativa. Efectivamente, el argot constituye el lenguaje, altamente codificado e ininteligible para las personas ajenas al grupo de referencia, que permite una comunicación eficaz e instantánea. Se trata de un lenguaje adaptado a la experiencia compartida y que la da por supuesta.
Ilustración 5. Argot y cultura organizativa
En el lugar opuesto se halla la cultura de empresa, una forma de hacer específica, difícil de transmitir pero ampliamente difundida en el seno de una organización. Argot y cultura constituyen los contextos del conocimiento. Su presencia permite disminuir los costes de codificación y los costes de difusión respectivamente. De ahí, el interés por los procesos sociales que rigen la creación y transmisión del conocimiento en las organizaciones.
EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO
Max Boisot (1998) propone en su libro Knowledge Assets. Securing Competitive Advantatge in the Information Economy un espacio en tres dimensiones (en lugar de dos) para conceptualizar los procesos dinámicos del conocimiento. La ventaja de la propuesta de Boisot es que incorpora los recientes avances en la física de los procesos caóticos y las leyes de la termodinámica. Se trata, sin duda, de un espacio que permite ubicar mucho de los que sabemos sobre las organizaciones.
A las dos variables originales (codificación y difusión), Boisot añade una tercera, la abstracción. Así, mientras la codificación permite asignar los fenómenos a categorías predefinidas, la abstracción permite reducir el número de estas categorías para abarcar una gama más alta de fenómenos de forma simultánea.
Ilustración 6. El espacio del conocimiento (Boisot, 1998)
Pongamos el ejemplo de un empleado de banca que tiene como misión primordial vender créditos a las empresas. ¿Qué conocimiento se pone en juego? En primer lugar, la norma. Conceder un crédito a una empresa debería ser, en teoría, una operación automática, pues las condiciones bajo las cuales es posible conceder un crédito a una empresa están perfectamente estipuladas por cada entidad bancaria. Si el empleado conoce la norma estaríamos delante de un conocimiento difundido, codificado (pues habla de balanza de pagos, de inventario, de exigible a corto plazo, etc.) y concreto (pues supone un caso ideal).
Sin embargo, el conocimiento que el empleado tiene del cliente puede aconsejar flexibilizar algunas de las reglas y conceder el crédito. Este conocimiento se basa en impresiones personales, experiencias anteriores, el histórico de relación de la empresa con el banco, la coyuntura económica o del mercado en cuestión… Este conocimiento es tácito, es decir, personal, concreto y aplicado.
Pero a pesar de las normas y del conocimiento del cliente, algunas empresas no devuelven sus créditos. ¿Cómo es esto posible? O bien las normas no son aplicables, o bien el conocimiento del cliente es insatisfactorio, o las dos cosas al mismo tiempo. Endurecer las normas de concesión de créditos constituye una opción; otra, exigir un conocimiento más alto del
cliente antes de conceder un crédito. En ambos casos los costes son altos. Otra opción consiste en aprovechar la experiencia acumulada por el banco para establecer en qué condiciones se han producido quiebras inesperadas. Este análisis lleva al establecimiento de unas buenas prácticas que definen de forma abstracta o amplia, las prácticas generales de comportamiento, aplicables a la mayor parte de los casos. Estas prácticas permitirán reducir el número de créditos fallidos y, por tanto, la eficacia y competitividad de la organización.
En la siguiente ilustración puede apreciarse el flujo de conocimiento que hemos explicado en el ejemplo anterior. Las normas bancarias de concesión de créditos, codificadas, concretas y difundidas, son contrastadas con el conocimiento del cliente, no codificado, concreto y personal. Cuando existe una gestión de este conocimiento éste pasa, mediante un proceso de codificación y abstracción a convertirse en un documento de buenas prácticas, dispuesto a ser difundido.
Ahora bien, este proceso de conversión no es automático y exige una inversión. Conseguir que el flujo del conocimiento sea fluido es uno de los objetivos de la gestión del conocimiento.
Ilustración 7. Flujos del conocimiento en el espacio del conocimiento
LA PARADOJA DEL VALOR
¿Cuánto vale el conocimiento? La respuesta según los patrones de la economía neoclásica son claros: en función del mercado, esto es, vale lo que los compradores están dispuestos a pagar por él. Desde este punto de vista, el conocimiento con un valor máximo sería aquel fácilmente consumible (esto es, codificado y articulado) y no difundido (esto es, escaso). En la figura 8 puede apreciarse este hecho. El valor máximo se sitúa en el eje de Codificado (+), Abstracto (+) y Difundido (-). En cambio, el valor mínimo se sitúa en el eje Codificado (-), Abstracto (-) y Difundido (+), esto es, en el sentido común, o en los lugares comunes del grupo de referencia (Boisot, 1998:70 y ss.).
Ilustración 8. Valor máximo y mínimo del conocimiento
Veamos qué pasa con los flujos del conocimiento en las organizaciones. Como hemos visto, el conocimiento tácito se comparte mediante procesos sociales. Una de las diferencias con cualquier bien físico es que el conocimiento no se pierde al compartirlo. Sin embargo, al compartirlo sí disminuye su valor al ser menos escaso y estar articulado, es decir, susceptible de ser copiado con coste más bajos. Este mismo fenómeno de pérdida de valor se produce al pasar del conocimiento tácito al explícito, en forma, por
ejemplo, de buenas prácticas. El coste de la conversión (codificación y abstracción) permite gestionarlo, pero al mismo tiempo le hace disminuir su valor al ser menos escaso y susceptible de rápida distribución. Ésta es la paradoja del valor. Gestionar el conocimiento equivale a formalizarlo y ponerlo al alcance de la organización. Este proceso le hace perder valor. Fijémonos en la Ilustración 9. En ella puede verse como la localización de las buenas prácticas se aleja del valor máximo, aunque continúa estando muy apartada del valor mínimo.
Ilustración 9. La paradoja del valor del conocimiento
Este fenómeno es el que se produce cuando disponemos de un experto consultor; su conocimiento tácito y único es muy apreciado. Se consume además en densas sesiones de trabajo interpersonales. Sin embargo, si este conocimiento se formaliza en un documento, se hace mucho más asequible y divulgable y, una vez consumido, pierde su valor. Las comunidades de aprendizaje experimentan el mismo fenómeno: las discusiones son ricas y apasionadas. En cambio, una vez se han formulado las buenas prácticas, éstas pueden llegar a defraudar. Son inteligibles, sencillas, aplicables. Incluso alguien podría decir que banales. Ha tenido efecto la paradoja del valor.
Existe otra característica del conocimiento que consiste en que éste no se puede evaluar hasta que se consume (Boisot, 1998:74). De hecho esperamos que nos sorprenda. Si es mala la calidad, no nos sorprenderá. En cambio, los bienes físicos permiten una inspección, una adquisición de información previa que nos puede ayudar a decidir sobre su compra. Esta característica confiere al autor o la marca más importancia si cabe, pues representa una garantía del contenido del documento (en el formato en que esté). Las referencias y comentarios sobre los documentos por parte de personas o entidades especializadas son, sin duda, condición necesaria para la venta de un bien de conocimiento.
Formalizar el conocimiento tácito tiene unos costes implícitos e implica una depreciación del conocimiento. Sin embargo, es el precio que hay que pagar para aprovechar el saber hacer acumulado. Es necesaria una tecnología que permita reducir al máximo los costes de identificación y distribución del conocimiento. Por otra parte, el conocimiento tácito, al producirse mediante intercambios sociales, precisa de un entorno y una cultura que facilite su libre circulación. Así, son necesarios gestionar dos entornos para la gestión del conocimiento: uno, tecnológico, que permita formalizar, identificar y distribuir el conocimiento formalizado. Otro, social, que permita el desarrollo de los procesos sociales que solamente se dan en entornos de confianza.
Por último, una reflexión. Dado que el conocimiento tácito solamente se comparte mediante procesos sociales en entornos de confianza y los procesos sociales se caracterizan por su tendencia al equilibrio, esto es, por un flujo recíproco, quién no comparta no recibirá en el futuro. Por tanto, no será competitivo. Pero, al mismo tiempo, compartir implica depreciar, aunque no perder, lo que uno sabe. Por lo tanto, el dilema está no en compartir o no compartir, que no admite discusión, sino en qué compartir. Cuanto más reconocimiento institucional exista de las personas que asumen los costes de codificar y compartir, menos se producirá este dilema.
CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Paralelamente al surgimiento del paradigma de la gestión del conocimiento se ha desarrollado una enorme literatura sobre el concepto de capital social. Un libro reciente de Eric L. Lesser, se titula significativamente Knowledge and Social Capital. Foundations and Applications (2000). La idea de capital social es sencilla e intuitiva: existen recursos a los que solamente se puede acceder y movilizar a través de las relaciones (bien sea de personas o de organizaciones). A diferencia del capital financiero, medible en dinero, o el humano, medible a través del currículo, el capital social reside en la red de relaciones. La gestión del conocimiento ha puesto de manifiesto otra vez la necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos sociales en lugar de máquinas eficientes a partir de un diseño racional. Esta dimensión social implica la existencia de valores y normas compartidos (la cultura de empresa de los 90), la existencia de colaboración y de confianza, elementos necesarios para el trabajo en equipo. No hace falta insistir demasiado sobre el hecho que los equipos de trabajo cooperativos son la pieza básica del funcionamiento de las organizaciones excelentes.
Como veremos más adelante, las comunidades de aprendizaje son dispositivos que no sólo permiten crear y compartir conocimiento de interés para sus miembros y para la organización, sino que permiten crear y compartir relaciones. Las relaciones así creadas permiten aumentar la productividad de las personas participantes en esas comunidades, mejorando su nivel de rendimiento.
¿Por qué es importante fomentar las relaciones sociales en el seno de las organizaciones? O dicho de otra manera, ¿por qué las organizaciones deben preocuparse por aumentar el capital social de sus empleados?
La respuesta es sencilla: el capital social no dejar de ser capital, esto es, recursos que, convenientemente invertidos, permiten obtener beneficios. Por tanto, aumentar el capital social de los empleados equivale a que éstos movilicen de forma más eficiente sus recursos para conseguir sus propios objetivos. Si los objetivos personales y los objetivos organizacionales están en equilibrio o son convergentes, todos ganan.
Pero analicemos con un poco de detalle el concepto de capital social.
El elemento fundamental de la definición de capital social ya ha sido apuntado: el capital social comparte con el capital financiero y el humano su característica de ser susceptible de generar beneficios. La primera formulación del concepto (Portes, 2000) la debemos al sociólogo Pierre Bourdieu en “Le capital social: notes provisoires”, Actes de la Recherche
en Sciences Sociales, 1980, aunque fue en 1985 cuando fue publicado en una edición de amplia difusión. Bourdieu define el capital social como “el conjunto de recursos existentes o potenciales relacionados con la posesión de una red estable de relaciones más o menos institucionalizadas de mutua familiaridad y reconocimiento”.
Otro sociólogo, James Coleman (1988), acuñó el concepto de forma independiente, pero con un sentido similar. Ambos académicos pusieron el ejemplo de la familia como ilustración de los tres tipos de capitales (aunque Bourdieu apunta otro tipo de capital: el simbólico). Así como el nivel de renta de los padres es un buen indicador del nivel de renta futuro de los hijos (capital financiero), o, como ya apuntó el Premio Nobel Gary Becker en 1981, la inversión en estudios predice un retorno futuro equivalente (capital humano), las relaciones sociales de la familia permiten acceder a un conjunto de recursos localizados en la red (capital social), de forma que solamente con la combinación de los tres tipos de capital es posible predecir con exactitud el nivel de renta esperable.
A partir de estos trabajos fundacionales se han desarrollado muchas investigaciones sobre el tema. En conjunto, los usos que se hacen del concepto de capital social son tres: el capital social centrado en la persona, el capital social centrado en la red y el capital social centrado en la red de asociaciones cívicas. Veamos cada uno de ellos.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN EGO
Los usos que hemos visto de Bourdieu y Coleman conciben el capital social como algo inherente a las personas, esto es, al número y la calidad de las relaciones de cada ego. La segunda fuente hay que buscarla (Molina, 2000) en el amplio eco despertado por la teoría de los lazos débiles y su aplicación a la obtención de oportunidades ocupacionales realizada por Granovetter en 1973. La idea básica es que las personas tienen a su alrededor un núcleo fuerte de lazos que le proporcionan la información, los recursos y el soporte emocional que necesitan. Este núcleo fuerte está constituido por un número reducido de personas con las que se mantiene un contacto frecuente. Al lado de este núcleo existe una miríada de contactos con los cuales la relación es más débil y especializada. Son los “conocidos”, personas que no forman parte del núcleo fuerte pero sí de la red personal.
Ilustración 10. La teoría de los lazos fuertes y débiles de Granovetter
La hipótesis de los lazos débiles ha tenido una profunda influencia en el análisis de redes sociales y en los estudios de capital social. Sin embargo, la investigación posterior ha relativizado la hipótesis de Granovetter: solamente un porcentaje de los lazos débiles son susceptibles de representar ventajas ocupacionales y este hecho se produce preferentemente en clases de estatus elevado más que en clases bajas (Granovetter, 1982; Lin, 2001). Otro ejemplo lo constituye el primer acceso al mercado de trabajo, el cual es normalmente proporcionado por un lazo fuerte como el de las relaciones familiares (Requena, 1991). Una vez estas personas disponen de experiencia laboral, el número de sus contactos aumenta drásticamente (como hemos tenido oportunidad de ver anteriormente) y puede utilizar su capital social recién constituido, su red de contactos, para desarrollar su carrera profesional de forma independiente.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA RED
El segundo sentido del término de capital social hace residir los recursos en las propiedades de la red de relaciones, más que en las personas. Ronald Burt nos habla de la existencia de “agujeros estructurales” es decir, contactos no redundantes que confieren más poder e influencia a los nodos necesarios para establecer conexiones en la red. De esta forma, la estructura de la red social es que determina el capital social. Cuanto mayor sea el grado de intermediación, es decir, la capacidad de ser puentes en la red, de conectar grupos de forma exclusiva, mayor será el capital social. La situación ideal sería la mostrada en la ilustración 4.
Ilustración 11. La teoría de los agujeros estructurales de Burt (Borgatti, 1997)
Desde este punto de vista, las redes de profesionales podrían ser vistas como redes de individuos interesados en maximizar sus agujeros estructurales, es decir, su capacidad de conectar o acceder a nodos no redundantes. Steve Borgatti (1997) ha propuesto una sencilla medida para calcular la redundancia de una red: 2t/n, donde t es el número de lazos (excluidos los de ego) y n el número de nodos. Cuanto menor sea la redundancia mayor será el capital social, entendido como una maximización de los agujeros estructurales.
CAPITAL SOCIAL CENTRADO EN LA REGIÓN
El tercer uso del concepto de capital social se debe a Putnam (1993), el cual asocia el éxito económico de una región de un país con la red de entidades cívicas existentes. Dicho de forma llana: la existencia de una densa red de organizaciones cívicas contribuye al éxito económico de una región. De esta forma explica el fenómeno de los distritos industriales en Italia y su desarrollo en contraste con las regiones del sur, a pesar de formar parte del mismo entorno económico y político. La propuesta de Putnam ha hecho surgir un río de tinta sobre el tema, sobre todo a partir de su diagnóstico de la pérdida de capital social de Estados Unidos (1995). Aunque los estudios sobre el Silicon Valley, por ejemplo, parecen desmentir su hipótesis, la idea que la red de organizaciones a nivel local tiene influencia sobre la competitividad de la región sigue siendo cierta. Así, en el Silicon Valley (Coen, 2000) no existe una red de asociaciones cívicas (nadie conoce a su vecino y existe mucha movilidad y rotación) pero sin embargo sí existe un patrón de relaciones de pequeñas empresas de alta tecnología con inversores, empresas y con la Universidad de Standford, entre otras.
APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EL CONOCIMIENTO COMO CONTAGIO
La idea de que el conocimiento fluye a través de redes de contactos no es nueva. El rumor, los chistes, los resfriados, las enfermedades en general, son fenómenos explicados desde el punto de vista del contagio y la difusión a través de relaciones. El contagio (o la adopción de una innovación) puede producirse bien por difusión (contacto personal), bien por equivalencia estructural, esto es, adoptando las innovaciones de las personas con las que se comparte la misma posición social. En la práctica, estas dos posibilidades pueden darse simultáneamente, pues es probable que nos relacionamos con personas que son como nosotros o son como queremos ser y, por tanto, imitamos su conducta. De hecho, si estas dos posibilidades están muy alejadas pero se produce la imitación, estaríamos delante de un fenómeno de esnobismo (definido como la adopción de los usos de una clase superior a la que de hecho no se pertenece). En este apartado estudiaremos el conocimiento como si de una epidemia se tratara.
SMALL WORLD (MUNDO PEQUEÑO)
La técnica Small World (Travers, 1977) consiste en hacer llegar a una persona-objetivo una carta por parte de un grupo de personas utilizando un canal personal; es decir, es necesario enviar esa carta a las personas que creemos que pueden conocerla pidiéndoles que a su vez procedan de la misma forma. Se pide igualmente a las personas que reciben la comunicación que incluyan su nombre en la lista y hagan llegar a la central de investigación una tarjeta con el objetivo de poder realizar un seguimiento. Las cadenas así construidas pueden alcanzar su objetivo o detenerse. Con esta experiencia Travers y Milgram demostraron que eran necesarios 5,2 pasos para conectar dos personas aleatoriamente escogidas en las costas este y oeste de los Estados Unidos. Ulteriores experimentos proporcionan sorprendentemente esta misma ratio.
Actualmente, se realizan estudios periódicos de estas características, especialmente utilizando el correo electrónico de internet. La película “Six degrees of separation” y los sitios web http://makenewcontacts.com, http://www.truepeers.com en los cuales mediante la inclusión de los datos personales y una lista de contactos es posible investigar las cadenas que permitan contactar con una persona determinada, están inspirados en el trabajo de Travers y Milgram.
Ilustración 12. Sitios web inspirados en Un Mundo Pequeño
El experimento Small World nos enseña que las redes son mucho más pequeñas de lo que nos pensamos. Lo que ocurre es que, simplemente, conocemos muy poco las relaciones de los demás. Para ilustrar este punto tomaremos la experiencia realizada durante cinco años en la cual hemos registrado diariamente en el programa NetManager las personas con las que hemos establecido contacto y de las cuales disponemos de algún registro escrito (lista de participantes en un seminario, tarjetas de visita, listas de invitados, etc.). En este período hemos registrado 747 personas, el 72% de ellas varones y el 28% mujeres. Esta proporción de varones refleja en realidad la subrepresentación de la mujer en el mercado de trabajo, pues casi el 70% de los lazos reseñados de la red están constituidos por relaciones de trabajo. En la siguiente tabla se especifican las relaciones registradas en función de diferentes tipos.
Tipos de relación N %Amistad 31 1,49Profesional 1.448 69,45Familiar 33 1,58Ocio 128 6,14Estudios 415 19,90Vecinos 30 1,44
Total 2.085 100
Ilustración 13. Relaciones personales registradas
Es de destacar la baja presencia de relaciones familiares (posiblemente debido al criterio de inclusión) y la relativamente alta relaciones de estudios. Efectivamente, los estudios prolongados construyen relaciones que se mantienen a lo largo de los años y frecuentemente se combinan con las relaciones de ocio y de amistad.
Por último, señalar que la densidad de la red es de sólo el 2% (sólo se ha tenido en cuenta una de todas las relaciones posibles entre dos personas). Naturalmente no conocemos todas las relaciones de las 744 personas
introducidas y sólo hemos podido introducir aquéllas de las que teníamos constancia, por lo que es de suponer que el número de interrelaciones existentes sea bastante mayor que el referenciado. No obstante, buena parte de estas relaciones serán redundantes, por lo que dudamos que la densidad de la red pueda elevarse hasta el 13% (Wellman, 1997).
DIFUSIÓN DE INNOVACIONES
El fenómeno de la difusión de innovaciones, ya sea del uso de fármacos por parte de médicos o del teléfono móvil, sigue la forma de una curva en forma de S, llamada también curva logística. Sin ir más lejos, las publicaciones científicas también sigue este patrón. Por ejemplo, D. J. Solla Price (Little Science, Big Science, 1963), defiende que la investigación científica sigue una curva logística en la que es posible identificar una etapa inicial de aparición del paradigma, una segunda etapa de multiplicación de las contribuciones y asociada a la aparición de “Colegios Invisibles” o círculos de investigadores influenciados por unos pocos investigadores de alta productividad, una tercera fase de madurez y una última de estancamiento (ver Ilustración 6). Este modelo, que toma como metáfora el comportamiento de los gases, sería aplicable a la ciencia básica pero no a las humanidades o a la tecnología (Crane, 1972).
Ilustración 14. La curva logística de la producción científica
La prevalencia es el nivel máximo que alcanza la curva en un momento dado mientras que la saturación indica el máximo de usuarios posibles que han adoptado una innovación. Así, si el 60% de los habitantes de un país utilizan un teléfono móvil la prevalencia es alta pero está todavía lejos de la saturación, que puede llegar a alcanzar en este caso incluso a un 90%. En cambio, el uso de organizador personal (PDA) puede ser bajo (un 5%) pero puede estar cercano a la saturación.
La masa crítica la constituyen el número de usuarios necesario para sostener una actividad. La interdependencia nos indica igualmente el porcentaje de adoptantes necesarios para poder adoptar una actividad. Así, por ejemplo, el uso de correo electrónico exige que la gente con la que nos relacionamos también lo utilice.
Por umbral, entendemos el porcentaje de exposición existente en el momento de la adopción. Es decir, para usar el correo electrónico es necesario que n personas lo hayan adoptado previamente. Por último, podemos hablar de abandono en los casos en los que se deja de usar un producto u observar una conducta determinada.
La curva logística tiene aplicaciones también en el caso del Marketing. Por ejemplo, Geoffrey A. Moore (1991) defiende la idea que las empresas innovadoras que tienen éxito como Oracle, 3M, HP, etc. han conseguido convertir tecnología (utilizada por los innovadores en la fase inicial) en producto (usuarios avanzados en la fase exponencial) y el producto, en mercado (mayoría avanzada y tardía e, incluso los rezagados en la fase de madurez). Esto es: han conseguido pasar de la fase exponencial de adopción a la de madurez. Este paso es el más difícil de realizar. ¿Cómo pasarlo? Como hizo Oracle en el momento de adoptar el estándar SQL de IBM, inició una política multiplataforma, con lo que consiguió ser el número uno del mercado.
En el caso de los productos de software el grupo de los innovadores está compuesto por técnicos que quieren información tecnológica y huyen de los productos comerciales. Quieren abrir la lata, ver lo que hay y jugar. Se comunican activamente con los que son como ellos de todos los sectores. En cambio, los usuarios avanzados quieren cambiar su modo de actuar pero sólo a cambio de conseguir una mayor productividad, eficiencia, menor coste, etc. Son visionarios, ven claramente cuál será el impacto de esa tecnología en su sector y son activos vendedores del producto. Estos usuarios constituyen el grueso de la fase de crecimiento exponencial. Ahora bien, para que el producto se convierta en un mercado es necesario alcanzar a la mayoría, la cual sólo quiere mejorar y está dispuesta a hacer pocas concesiones. Para alcanzar a esa mayoría el producto tiene que cambiar y adaptarse a ese nuevo mercado. Simplemente no se puede vender lo mismo. Éste fue el fracaso de Ahston Tate y su dBase, el cual no consiguió a pesar de ser un estándar de base de datos alcanzar la fase de madurez.
DIFUSIÓN A TRAVÉS DE LÍDERES DE OPINIÓN
Según este modelo de difusión de innovaciones, los líderes de opinión adoptan en primer lugar una innovación y, a continuación, esta innovación es adoptada por las personas con ellos relacionadas. Esto es así. Sin embargo, hay que hacer una salvedad. Cuando la innovación va en contra de las normas existentes en el grupo, los líderes en lugar de ser adoptantes tempranos pueden, por el contrario, retrasar el proceso de adopción. En cambio, en este último caso, individuos aislados y por tanto más libres de
la presión de las normas sociales pueden adoptar estas innovaciones en primer lugar. Así pues, la difusión de innovaciones en las organizaciones tiene que basarse en el convencimiento previo de personas de prestigio que animen, con su ejemplo, a la extensión de la innovación.
DIFUSIÓN A CAUSA DE LA DENSIDAD
La densidad de la red no está directamente asociada a un aumento de la prevalencia de una innovación, sino que a juzgar por los estudios existentes, la densidad solamente está relacionada con la velocidad de propagación. Una idea contraria a la densidad es la radialidad (o la proporción de contactos no redundantes), la cual sí está efectivamente relacionada con la adopción de innovaciones. La idea es sencilla: la persona con redes más diversas tiene más probabilidades de recibir nuevas ideas que las personas con redes densas y redundantes. De nuevo nos encontramos con la idea de los agujeros estructurales de Burt y la importancia de esas personas puente para la difusión de las innovaciones. Por tanto, además de contar con líderes de opinión en las organizaciones, es preciso identificar qué personas o unidades organizativas conectan diferentes partes de la organización y actuar sobre ellas.
EL NETWORKING HOMÓFILO Y HETERÓFILO
Una de las aplicaciones más interesantes del capital social a la gestión del conocimiento en las organizaciones es la del networking homófilo y heterófilo (Lin, 2001).
En primer lugar, podemos distinguir dos tipos de relaciones sociales, las expresivas y las instrumentales. Las relaciones expresivas tienen lugar de forma espontánea entre personas que comparten las mismas características. Se trata de relaciones agradables no orientadas a la consecución de recursos. Más bien, estas relaciones contribuyen a asegurar los recursos compartidos por las personas similares a causa de su posición determinada en la estructura social.
En cambio, las relaciones instrumentales tienen el objetivo de conseguir recursos. Ambos tipos de relaciones comparten una característica que ya vimos en el proceso de compartir y crear conocimiento tácito, a saber, la tendencia a la reciprocidad. Una relación social implica un intercambio. Recibir implica incurrir en una deuda que se intentará devolver no inmediatamente y de forma no estrictamente equivalente. Si se hace así, esto es, una devolución inmediata y equivalente, se estará rompiendo de hecho la relación social. Esto significa que realizar un intercambio, sea expresivo o instrumental implicará una devolución no determinada en el futuro. De ahí el interés por fortalecer las relaciones sociales con los clientes y proveedores: se asegura un intercambio fluido en el futuro.
Estas relaciones sociales no tienen lugar en el vacío sino en el marco de la estructura social. En la ilustración 15 pueden observarse los diferentes tipos de relaciones.
Ilustración 15. Networking homófilo y heterófilo
Hemos representado la estructura social con una pirámide y la hemos dividido en tres posiciones imaginarias. En las tres posiciones se producen relaciones instrumentales y expresivas, pero mientras la tendencia de las dos inferiores es establecer lazos con la superior, la superior tiende a tener relaciones en el seno de la cúpula social. Evidentemente, las posiciones cercanas desarrollan relaciones expresivas espontáneas. Estas relaciones no cuestan esfuerzo y proporcionan seguridad, reconocimiento mutuo y reforzamiento de la posición social compartida. Llamamos a este proceso networking homófilo, es decir, relaciones entre iguales. El acceso a nuevos recursos exige el networking heterófilo. Este networking puede estar orientado a acceder a personas de posiciones sociales superiores y, por tanto, con capacidad mayor de movilización de recursos, o a personas alejadas del mismo estrato. En ambos casos, el proceso exige esfuerzo, no es espontáneo, si bien, las probabilidades de acceder a personas del mismo estrato son mayores que las probabilidades de acceder a personas del estrato superior, poco interesadas en establecer relaciones con personas del estrato inferior en condiciones normales.
Ambos tipos de networking son importantes. Sin embargo, como hemos dicho, el acceso a los nuevos recursos sólo es posible rompiendo los círculos habituales de relación. Las organizaciones deben crear entornos que favorezcan ambos tipos de networking dentro y fuera de ellas.
Observemos una recepción. Observaremos cómo se saludan personas que ya se conocían y empiezan a establecer relaciones expresivas. A estas relaciones se suman personas conocidas, de forma que los grupos se hacen más compactos. Algunas personas intercambian breves saludos e informaciones y después continúan buscando partners. En estas ocasiones se producen relaciones de mucho interés para el futuro. Sin embargo, no suelen producirse relaciones heterófilas, a menos que algunas de las personas participantes se lo proponga como objetivo. Depende de las organizaciones estimular este tipo de relaciones, pues aumentan el capital social de sus empleados. Aumentar le capital social es, ni más ni menos, que aumentar el valor de cada empleado.
Una característica del networking heterófilo es que permite un crecimiento del capital social de forma exponencial. De hecho, las personas que tienen éxito en este tipo de networking se convierten en mediadores y aumentan su contribución a las redes de las que forman parte.
CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
¿POR QUÉ IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
Las organizaciones en las que vivimos (y trabajamos) son, ante todo, tecnología. Aunque nos parezcan naturales se tratan de dispositivos inventados en el siglo XIX paralelamente al desarrollo del capitalismo y la tecnología del papel. En esas organizaciones había personas encargadas de copiar y administrar papeles (administrativos), transportar papeles (conserjes), realizar cálculos y cosas por el estilo. Es normal que en estas condiciones fuesen necesarias personas especializadas en coordinar las tareas de los demás (jefes, jefes de sección, de negociado…). En el caso de la Agencia contable de París puede verse una estructura de este tipo.
Estas organizaciones burocráticas representaron un avance extraordinario en relación a otras formas de organización del trabajo, pues permitían la especialización, separaban claramente la persona de la función, exigían fidelidad y exclusividad a la organización y declaraban normas de funcionamiento interno regidas por la racionalidad. Max Weber, el primero en describirlas en profundidad, escribía en 1922 que las organizaciones burocráticas constituían la forma suprema de organización.
Estas organizaciones, públicas y privadas, dominaron el Siglo XX. Sin embargo, a partir de la crisis del petróleo de los años 70, las empresas empezaron a buscar formas organizativas más flexibles que permitiesen adaptarse a un entorno en rápida transformación. Este cambio, como sabemos, se precipitó con el desarrollo intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación. La coexistencia de la tecnología del papel con la comunicación electrónica exige nuevas formas organizativas. Visto así, las empresas llevan veinte años intentando flexibilizar sus estructuras. En la Ilustración 16 hemos recogido una trasparencia que seguramente se ha repetido en multitud de seminarios de formación en todo el mundo.
Ilustración 16. Flexibilización de las estructuras
Las organizaciones burocráticas funcionan bien en entornos estables, se rigen teóricamente por la norma, están habitadas por grupos profesionales, la velocidad de aprendizaje es baja y existe poca movilidad interna. Esto lo saben bien los gestores de estas organizaciones. En cambio, las organizaciones-red están orientadas al resultado más que a la norma, son flexibles, los grupos profesionales no son tan importante sino que cuentan más las personas, la velocidad de aprendizaje es alta y existe mucha movilidad interna.
Ahora bien. Entre estos dos tipos ideales es necesario encontrar un equilibrio. Una excesiva flexibilización hace perder el compromiso de los empleados con la empresa y la rotación (y, con ella, el capital intelectual) se hace excesiva. La gestión del conocimiento permite fidelizar a los empleados reconociendo su contribución al aumento del capital intelectual de la empresa y aumentando su capital social.
La implantación de la gestión del conocimiento tiene pues, un doble efecto: por una parte ayudar a flexibilizar la organización, rompiendo las barreras a la libre circulación del conocimiento y, por tanto, a la creación de valor y al aumento de la competitividad. En segundo lugar, permite retener a los empleados que realizan las contribuciones más importantes en el proceso de cambio que se está produciendo (dirigido conscientemente o no).
¿CUÁL ES LA CULTURA DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?
La flexibilización de las estructuras organizativas implica cambios culturales que hay que tener en cuenta. No es lo mismo habitar una organización con muchos niveles jerárquicos y con un control estricto sobre la información, que una organización con pocos niveles jerárquicos y el valor cultural de compartir. Ahora bien, ¿cuál es la cultura de nuestra
organización? Contestar a esta pregunta en profundidad podría llevarnos a escribir otro libro. Sin embargo, puede ser útil estudiar la propuesta de Handy en su libro The Gods of Management. The Changing Work of Organisations (1985).
El planteamiento de Handy es que la diversidad de culturas existentes puede reducirse a cuatro tipos básicos. Estos tipos básicos tienen con el nombre de una deidad: Zeus o la cultura de Club, simbolizado por una red de araña; Apolo o la cultura de la función simbolizado por el Partenón; Atenea o la cultura de Proyecto simbolizada por una malla y Dionisios, la cultura existencial, simbolizado por puntos dentro de un círculo. Estas culturas son aplicables a nivel de nación, organización e, incluso, individuo. Culturas fuera de lugar, individuos fuera de lugar o mezclas desafortunadas de culturas son las principales causas de los problemas organizativos.
La cultura Zeus
La cultura de Zeus es simbolizada por la tela de araña construida por un líder, a menudo fundador. Esta cultura es común de proyectos iniciales o pequeñas empresas. Característica: nepotismo o reclutamiento en base a la confianza y la empatía. La rapidez de decisión es su ventaja más sobresaliente. Sin embargo, también lo es su propensión al error. Esta cultura puede ser dura para los que no tengan empatía con el jefe, para los que no sepan interpretar cómo piensa. Tendencia al cara-a-cara, al contacto personal, poca documentación o formalización de las normas internas.
La cultura Apolo
La cultura apolínea es la de la racionalidad, el orden, las reglas, el rol, la función. Son culturas adecuadas en entornos estables donde el cambio es pequeño. Su simbología es el templo, firmemente asentado sobre diferentes pilares o funciones. La carrera profesional consiste en centrarse en un pilar e intentar ascender en él. La iniciativa, la energía creativa se reservan para las actividades existentes fuera de la organización. Las burocracias son casos típicos de esta cultura.
Cultura Atenea
Atenea o la cultura de proyecto. Esta cultura surge de la reunión de recursos para la resolución de problemas particulares. La organización es una red de “comandos” unida por lazos informales. Esta cultura solamente reconoce la competencia (expertise) como base del poder y la influencia. Juventud, creatividad y energía son cualidades que se adaptan muy bien a esta cultura. Las agencias de publicidad, divisiones de I+D, consultoras, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan bien cuando el producto de la organización es resolver un problema. En cambio, las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad, y no la previsibilidad, su razón de ser.
Cultura Dionisios
Dionisios o la cultura existencial. En esta cuarta cultura la organización está al servicio del individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de arquitectos, de artistas., un conjunto de estrellas unidas por una forma laza… una universidad. Negociaciones interminables entre los iguales para discutir cualquier pequeña promoción o recurso adicional.
Las cuatro culturas pueden ser fases de la historia de una organización en algunos casos, aunque de hecho la mayor parte de las organizaciones constituyen una combinación de ellas. Es necesario realizar un diagnóstico y averiguar si cada cultura se utiliza para el tipo de trabajo más adecuado. Así a organizaciones de gran tamaño le convienen culturas apolíneas, a organizaciones con problemas cambiantes culturas de Atenea, etc.
Para que una organización funcione normalmente es necesario cuidar de la adecuada combinación de culturas. Igualmente, cada cultura tiene sus métodos favoritos de coordinación y de control. Las culturas de club apelan a la confianza, la empatía y la inspección personal; las apolíneas, al rol y la norma impersonal, las de proyecto rehacen continuamente sus planes y sistemas de relación y las dionisíacas rechazan el control al cual llaman peyorativamente “administración”. El error consiste en imponer un sistema de coordinación y control extraño a cada cultura.
Cada organización se acerca a uno u otro modelo. Es importante tenerlo en cuenta para legitimar el proceso de cambio en cada clave cultural.
UN MODELO DE IMPLANTACIÓN
A partir de estas asunciones básicas proponemos un modelo de implantación de la gestión del conocimiento constituido por cinco módulos o procesos, los cuales, una vez puestos en marcha, deberían repetirse de forma periódica. Los módulos son los siguientes:
Ilustración 17. Módulos del programa de gestión del conocimiento.
AUTODIAGNÓSTICO
En el módulo de autodiagnóstico se propone la realización de una valoración sobre la situación de la organización en relación a una serie de factores. Esta valoración puede realizarse mediante cuestionario (ver siguiente capítulo), mediante grupos de discusión, o mediante una combinación de ambos métodos. En cualquier caso, lo que se pretende es identificar si la organización está en condiciones de aplicar con éxito iniciativas de gestión del conocimiento. Si una organización no dispone de una buena comunicación interna, si las personas no tienen margen de maniobra ni poder de decisión o si los procesos básicos no están identificados y asegurados, es evidente que lo primero que hay que hacer es abordar esas tareas. La gestión de conocimiento da por supuesto que la organización funciona bien y su misión es hacer que funcione mejor.
El autodiagnóstico debería realizarse de forma anual y apreciar los avances realizados. Al tratarse de un instrumento de mejora continua lo realmente importante es avanzar de forma significativa, más que las puntuaciones obtenidas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Por gestión estratégica del conocimiento simplemente enfatizamos la necesidad de incorporar esta dimensión en el análisis estratégico de la organización. Para ello es necesario que el equipo directivo disponga de una visión consensuada sobre el futuro de la organización, el papel que juega la gestión del conocimiento en esta visión, y su comunicación activa
al resto de la organización. En el capítulo correspondiente se analizará la metodología para incorporar esta dimensión a la reflexión estratégica, básicamente mediante la construcción de casos que anticipen el futuro.
DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una vez consensuada la visión es necesario definir qué iniciativas y en qué orden se pondrán en marcha. Cada organización necesita definir su propio modelo de gestión del conocimiento. Esta propuesta debe ser realizada por un equipo lo más diverso posible con un responsable que reporte directamente al equipo directivo. Este responsable debe preocuparse de definir, poner en marcha y evaluar las diferentes iniciativas.
La gestión del conocimiento debe incluir una aplicación informática que haga tangible el cambio en el entorno de trabajo y que permita y facilite el intercambio de conocimiento.
GESTIÓN DEL CAMBIO
La gestión del conocimiento, como cualquier otro programa de desarrollo organizativo, implica cambios, y los cambios implican … ansiedad. Por ello es conveniente afrontar la puesta en marcha de iniciativas de gestión del conocimiento con medidas de acompañamiento propias de la gestión del cambio, como sesiones de sensibilización, incremento de la comunicación interna, establecimiento de etapas de progreso, etc.
INDICADORES
Por último, es necesario desarrollar una batería de indicadores que puedan incorporarse al cuadro de mando habitual de la organización y que proporcionen información periódica sobre el funcionamiento de los procesos puestos en marcha. Estos indicadores serán una fuente de información adicional al diagnóstico periódico del estado de la gestión del conocimiento en la organización.
En el siguiente capítulo se propone un sencillo cuestionario que puede ayudar a disponer de un primer punto de partida del proceso de diagnóstico.
CAPITULO V. AUTODIAGNÓSTICO A continuación se presenta un cuestionario construido en base a
seis factores de éxito en la implantación de programas de gestión del conocimiento. Estos factores son los siguientes:
• Compromiso de la Alta Dirección.
• Cultura orientada a compartir.
• Capacidad de gestión.
• Tecnología.
• Procesos organizativos.
• Indicadores de la gestión del conocimiento.
El Compromiso de la alta dirección es esencial para garantizar la aplicación de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento. El compromiso se expresa en declaraciones formales de la organización en este sentido y en la asignación interna de recursos para proyectos de esta naturaleza. Este factor tiene un peso del 20%.
Por cultura orientada a compartir se entiende el grado de tolerancia de una organización a la incorporación de prácticas que eliminan el concepto de reservar la información como fuente de poder, que confieren poder de decisión a las personas y fomentan la libre comunicación en todos los niveles. Este factor tiene un peso del 20%.
Por capacidad de gestión se entiende los recursos y la influencia que puede movilizar la organización para llevar a cabo las iniciativas programas. Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensión de las organización mayores serán las posibilidades de poder asignar personas y recursos a esta iniciativa. Este factor tiene un peso del 15%.
Por tecnología se entiende el conjunto de infraestructuras que permiten crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras incluyen ordenadores, programas estándar y desarrollos a medida, acceso a telecomunicaciones, intranets y extranets, soporte al usuario,... Y todo ello de forma local o remota. Este factor tiene un peso del 15%.
Por procesos se entiende el conjunto de actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos en los términos previstos. En este caso se hace mención especial de los procesos orientados a la gestión del conocimiento. Este factor tiene un peso del 15%.
Por indicadores se entiende el proceso sistemático de medir y valorar el conocimiento de la organización en relación a sus resultados económicos y objetivos estratégicos. Este factor tiene un peso del 15%.
A cada pregunta del cuestionario se tendrá que asignar una respuesta del tipo:
D
no, nunca
C
Poco , alguna vez
B
bastante, a menudo
A
Sí, siempre
Si una pregunta no es directamente aplicable a su organización seleccione una D.
IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
D C B A
Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestión del conocimiento para la organización.Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la estrategia de la organización.Directivos/as tienen la responsabilidad explícita de impulsar programas de gestión del conocimiento.La organización desarrolla estrategias para vender su conocimiento en el mercado.Directivos/as han realizado visitas y/o contactos con otras organizaciones para estudiar experiencias concretas en el campo de la gestión del conocimiento.Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar programas de gestión del conocimiento.La organización identifica e impulsa periódicamente las competencias clave.Se celebran reuniones periódicas de seguimiento de programas de gestión del conocimiento.
TOTAL
CULTURA ORGANIZATIVA
D C B AEn muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo interdepartamentales o por proyectos.Los empleados tienen una alta autonomía y participan en la toma de decisiones.Los empleados son responsables de su propia formación.
Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el desempeño.Se reconoce que la creación de valor para el cliente es el objetivo fundamental de la gestión del conocimiento.
La organización anima y facilita el proceso de compartir conocimiento.Un clima de trasparencia y confianza caracteriza la organización.Las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas por sus contribuciones al desarrollo del conocimiento organizacional.
TOTAL
CAPACIDAD GESTIÓN
D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la gestión del conocimiento en la organización.El equipo de gestión de conocimiento ha recibido formación específica.Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de gestión del conocimiento.Los responsables de gestión del conocimiento participan normalmente en reuniones con el equipo directivo.El equipo de gestión del conocimiento presenta informes periódicos al equipo directivo de la organización.Existe un entorno informático específico de gestión del conocimiento administrado por el equipo responsable.
TOTAL
TECNOLOGÍA
D C B ALa tecnología une a todos los miembros de la organización y a éstos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de forma fácil e inmediata.La tecnología crea una memoria organizativa que es accesible por los miembros de la organización.La mayor parte de los empleados trabajan normalmente delante de un ordenador o con dispositivos inhalámbricos.La organización anima el uso intensivo de la tecnología por parte de sus empleados mediante formación, soporte, disponibilidad de equipos, etc.La tecnología que facilita el trabajo en equipo es rápidamente puesta a disposición de los empleados.El sistema de información está integrado, es accesible en tiempo real y es inteligente.
TOTAL
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
D C B A
Los déficits de conocimiento son sistemáticamente identificados y se programan actuaciones para compensarlos.Todos los miembros de la organización están implicados en buscar nuevas ideas en fuentes convencionales o no.La organización ha formalizado el proceso de transferir buenas prácticas, documentación y lecciones aprendidasEl conocimiento tácito (lo que los empleados saber hacer pero no expresar) es valorado y transferido a través de la organización.
TOTAL
INDICADORES
D C B A
La organización ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento con los resultados financieros.La organización ha desarrollado un cuadro específico de indicadores para gestionar el conocimiento. El conocimiento es inventariado y valorado periódicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados periódicamente por el equipo directivo.
TOTAL
REGISTRO DE PUNTUACIONES
D C B A
IMPLICACIÓNALTA DIRECCIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[1]
D+C+B+A → : 8 = % [1]
CULTURAORGANIZATIVA X 0 x 33 x 66 x 100
[2]
D+C+B+A → : 8 = % [2]
CAPACIDADDE GESTIÓN X 0 x 33 x 66 x 100
[3]
D+C+B+A → : 6 = % [3]
TECNOLOGÍAX 0 x 33 x 66 x 100
[4]
D+C+B+A → : 6 = % [4]
PROCESOSX 0 x 33 x 66 x 100
[5]
D+C+B+A → : 4 = % [5]
INDICADORESX 0 x 33 x 66 x 100
[6]
D+C+B+A → : 4 = % [6]
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
PUNTUACIÓN
GLOBAL x 20 x 20 x 15 x15 x 15 X15
:16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6
[1]+[2]+[3] +[4] +[5] +[6]
→ : 6 = %
Una vez obtenidas las puntuaciones, éstas deben representarse en un eje de coordenadas de la siguiente forma:
Ilustración 18. Resultados típicos autodiagnóstico
De hecho, los resultados que se presentan en el gráfico anterior corresponden a la media de los ejercicios realizados por representantes de más de veinte organizaciones en cursos y seminarios. Estos resultados representan la situación de organizaciones dinámicas, interesadas por incorporar innovaciones, con el apoyo inequívoco de la Alta Dirección y un largo trabajo hecho en los campos de procesos (Normas ISO, por ejemplo, programas de calidad total, gestión por procesos), Tecnología (intranet corporativa) y en el de cultura organizativa (lo cual indica eficientes canales de comunicación interna, prácticas de empowerment y un estilo de liderato adecuado). Los resultados de capacidad de gestión e indicadores se explican por hallarnos al comienzo del proceso y no disponer, todavía, de un equipo reconocido y con medios y medidas para implementar los programas de gestión del conocimiento. Este equipo deberá encargarse de realizar de forma periódica el proceso de autodiagnóstico e ir registrado los avances conseguidos.
Es importante que el cuestionario se rellenado por un equipo de personas de diferentes departamentos y niveles jerárquicos, e, incluso, que diferentes equipos realicen la misma reflexión. De esta forma es posible combinar las diferentes percepciones, consensuar el sentido de las preguntas y alcanzar una cuerdo en las respuestas. Interesa, ante todo, alcanzar el consenso sobre cuál es la situación. El cuestionario es sólo un inductor de ese proceso de consenso, punto de partida de acciones subsiguientes.
CAPITULO VI. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOSin estrategia no hay futuro –por lo menos, el que nos gustaría. Este
sencillo conocimiento es fundamental para abordar cualquier programa de desarrollo organizativo.
La gestión estratégica es un proceso que permite definir cuál es la visión que el equipo directivo de la organización tiene sobre el futuro, analizar escenarios probables y establecer los objetivos necesarios para acercarse al estado deseado. En este proceso, la visión es una mezcla plausible de propósito y posibilidades. Dicho de otro modo: la visión combina una anticipación del futuro y una definición del papel que queremos jugar en él. Por ello, es necesario reunir en primer lugar la máxima información posible sobre los escenarios que afectan a nuestro negocio y reflexionar sobre su posible evolución, para, a continuación, extraer ideas sobre el posicionamiento y el rol que queremos para nuestra organización.
La visión y la misión están íntimamente relacionadas, de forma que pueden a menudo confundirse o presentar elementos comunes. Así, mientras la visión se centra en la anticipación de las condiciones futuras en las que operará la organización, la misión nos informa sobre cuál será su papel. La visión puede o no estar recogida en un redactado relativamente corto pero la misión debe estarlo. La visión y la misión se diferencian además en el hecho que la misión es un elemento de comunicación, externa e interna.
En el siguiente gráfico se muestra la relación existente entre los diferentes elementos de la planificación estratégica. Estos elementos están ordenados en un eje de coordenadas con las dimensiones tiempo (Presente-Futuro) y control (de control total hasta ausencia de control). La dimensión tiempo nos informa del plazo al que se refiere el componente de la planificación estratégica en cuestión. La dimensión control ordena los componentes en función del grado de independencia de variables externas. En el punto de partida del eje de coordenadas (presente y control +) se sitúan los planes de acción derivados de los objetivos estratégicos al estar, prácticamente en su totalidad, al alcance de los miembros de la organización. Los planes de trabajo suelen tener los recursos necesarios y un horizonte temporal cercano. Si los objetivos están bien definidos y son difíciles, pero realistas, es sólo (¡) cuestión de decisión y trabajo. Las revisiones de los indicadores de los propios planes informarán sobre su progreso y podrán ayudar a conseguir los objetivos operativos. Normalmente, los objetivos operativos se realizan a nivel de departamento o unidades funcionales y son revisados semestral o anualmente a partir de los resultados obtenidos por los diferentes planes de acción derivados. Por último, la consecución de los objetivos operativos contribuye al logro de los objetivos estratégicos, normalmente con un horizonte temporal de cuatro o cinco años. Los objetivos estratégicos deben
revisarse también periódicamente en función de los resultados obtenidos. En este esquema, a medida que vamos ascendiendo, el control se hace más problemático y el horizonte temporal se amplía. De hecho, los objetivos estratégicos se sitúan justo en la línea del control de la organización, juntamente con el análisis estratégico interno. A partir de ahí, las variables que se ponen en juego pertenecen al entorno extraorganizativo, sobre el cuál solamente se tiene una –leve o nula—influencia (el análisis estratégico externo).
Futuro Misión ç è Visión
ëî íì
Análisis estratégico
íì
Objetivos estratégicosíì
Objetivos operativos
íì
Presente Planes de acción
É Control --
Ilustración 19. Relación entre los elementos de la planificación estratégica.
Dado que la definición de la misión y el análisis estratégico son lugares comunes en la literatura de gestión, nosotros nos detendremos en el establecimiento de la visión, el cual exige una –necesaria-- anticipación del futuro por parte de los equipos directivos de las organizaciones.
Como hemos apuntado, la visión es solamente una parte del proceso de planificación estratégica, pero requiere un consenso completo por parte del equipo directivo. Es posible disentir en algunos objetivos o estrategias y estar de acuerdo en la meta final –la visión. Sin embargo, no es posible construir ningún proceso estratégico coherente sobre la base de una disparidad de visiones –formales o informales— sobre cuál debe ser el futuro de la organización.
A continuación se presenta una propuesta de trabajo con un equipo directivo que esté interesado en incorporar la gestión del conocimiento en su proceso de planificación estratégica. Esta propuesta incluye una sesión de trabajo con una breve introducción a los métodos y técnicas de la gestión del conocimiento y casos para la discusión.
Naturalmente, esta propuesta puede mejorarse –si se dispone de la influencia necesaria o de las condiciones para disponer de más tiempo del equipo directivo. No obstante, en diversas organizaciones, públicas y
privadas, ha representado el punto de partida de amplios programas de aplicación de la gestión del conocimiento.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL METROPOLITANO
Un hospital está formado en la actualidad por un conjunto de colectivos profesionales diversos: personal administrativo, auxiliares de todo tipo, sanitarios y no sanitarios, asistentes sociales, cuerpo de enfermería y cuerpo médico. A pesar de la creciente importancia del trabajo en equipo, los diferentes colectivos están jerarquizados de forma que la profesión médica acostumbra a disponer de los principales cargos directivos. A esta estructura piramidal se suman dos características distintivas más: una organización por especialidades médicas bien definidas y un conjunto de procesos muy exigentes que controlan los ingresos, los tratamientos y las salidas de los pacientes. Estos procesos suelen estar razonablemente informatizados.
Desde un punto de vista organizativo, puede definirse el hospital que acabamos de describir como una estructura administrativa jerarquizada en base a saberes reglados con departamentos de staff tales como Informática, Mantenimiento y Recursos Humanos. El equipo directivo del hospital, consciente de que es posible aprovechar mucho más el potencial de saberes de los miembros de la organización, está de acuerdo en participar en una sesión de reflexión estratégica sobre la gestión del conocimiento propuesta por los responsables de Recursos Humanos.
PROGRAMA DE LA SESIÓN ESTRATÉGICA
Los responsables de Recursos Humanos, en colaboración con consultores externos, acuerdan programar una sesión de trabajo con el objetivo de establecer una visión compartida del papel que puede jugar la gestión del conocimiento en el hospital. Para ello trabajan conjuntamente en la redacción de casos que anticipen el futuro del hospital en un horizonte de cuatro años. Estos casos, además de una presentación sumaria de los métodos y técnicas de la gestión del conocimiento, constituirán el material para la discusión por parte del equipo directivo. Naturalmente, los casos y el resto de la documentación será proporcionados con suficiente antelación para optimizar el tiempo empleado en la sesión.
El programa de la sesión es el siguiente:
Horario Actividad09:00 – 09:15 Presentación de la sesión.
09:15 – 10:00 Introducción a la gestión del conocimiento.
10:00 – 10:30 Presentación de los casos elaborados.
10:30 –11:00 Descanso.
11:00 – 12:00 Elaboración de la visión del futuro del hospital.
12:00 –12:30 Tormenta de ideas: ¿cómo puede la gestión del conocimiento contribuir a la visión?
12:30 – 13:00 Conclusiones de la sesión.
Esta sesión es dinamizada por dos consultores externos que redactan un documento de conclusiones. La presencia de consultores externos es importante en este punto por su independencia jerárquica y por estar en condiciones de aportar información y puntos de vista diferentes de los de los miembros de la organización.
En el anexo se pueden encontrar dos casos elaborados para la sesión con los comentarios adicionales. Estos casos son adaptaciones de los casos homólogos presentes en el libro de David Siegel, Futurize Your Enterprise: Business Strategy in the Age of the E-customer (1999).
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
El sector bancario es uno de los que más están sufriendo la presión de la nueva economía (digitalización, intagibilización y velocidad de cambio). A continuación presentamos el caso de una pequeña entidad bancaria especializada en ahorradores particulares y pequeñas empresas, con altos niveles de rentabilidad, pero con la exigencia de iniciar un proceso de transformación en profundidad de sus estructuras.
Esta entidad bancaria, compuesta por unos 1300 empleados, dispone de un grupo de monitores que completan su dedicación profesional con seminarios dirigidos a sus compañeros en las áreas en las que son especialistas. Este grupo de monitores, de diferentes niveles jerárquicos, goza de un alto prestigio en la organización y constituye un grupo especialmente motivado e implicado con los objetivos de la entidad.
En este caso, la iniciativa de impulsar programas de gestión del conocimiento vino del Departamento de Recursos Humanos, concretamente a partir del responsable de formación, el cual había asistido a unas jornadas
sobre el tema. El Departamento de Recursos Humanos, interesado en introducir proyectos relacionados con la gestión del conocimiento, dedica las jornadas anuales de formación de formadores a la gestión del conocimiento. Para ello entra en contacto con consultores externos y trabajan conjuntamente en el diseño de las jornadas, inauguradas por el director de la entidad. En estas jornadas se pone de manifiesto el interés del colectivo de monitores por el tema y su motivación por participar en proyectos de estas características. Paralelamente, el Departamento gestiona la compra de una plataforma de autoformación y de intercambio de información que facilite el trabajo en grupo.
A partir de esta experiencia positiva, el Departamento de Recursos Humanos propone la realización de una jornada estratégica en la cual el equipo directivo reflexione sobre el papel de la gestión del conocimiento en los resultados futuros de la organización. Esta jornada permite redactar un documento director de la gestión del conocimiento en la entidad que incluye el reconocimiento de un estilo propio, basado en la accesibilidad y la colaboración espontánea de sus empleados, y el reconocimiento de la importancia del grupo de monitores en el éxito de las iniciativas de gestión del conocimiento que se lleven a cabo. Estas iniciativas consisten en habilitar espacios informales para la comunicación, la constitución de un anecdotario sobre clientes a partir de la experiencia de los empleados, poner en marcha círculos de intercambio de conocimiento para incrementar el conocimiento de la organización en aquéllas áreas que se considere importante, realizar sesiones de sensibilización y preparar unas páginas amarillas (ver los siguientes capítulos). También se tiene en cuenta presentar la experiencia a los mandos intermedios de la organización con el objetivo de que dispongan de toda la información con antelación y puedan contribuir a una efectiva comunicación interna. Gráficamente:
Ilustración 20. Plan de puesta en marcha de la gestión del conocimiento en una entidad bancaria.
Los resultados son muy positivos. En primer lugar, el grupo de monitores sale reforzado en su papel en la entidad. La comunicación personalizada, además, tiene un efecto motivador y de reconocimiento del esfuerzo realizado. En segundo lugar, la declaración formal por parte del equipo directivo y la existencia de un grupo compacto implicado en el proyecto, convence al resto de empleados que el proceso está en marcha y es imparable. Este punto es fundamental. Las resistencias siempre existen en procesos de cambio. Sin embargo, cuando existe la certeza que se pondrá en marcha un proceso y se da la posibilidad de participar, estas resistencias se convierten más en objeciones y matizaciones personales que en ataques frontales al proceso. La cuestión ya no es: ¿cómo parar esto? si no ¿qué postura me conviene más adoptar?
Las siguientes Jornadas anuales de formación de formadores se dedicaron a poner en marcha Comunidades de aprendizaje, para las cuales los monitores recibieron la formación necesaria para actuar como
dinamizadores. Por último, los mismo monitores participaron en el diseño de las sesiones de divulgación para implicar al resto de empleados en el proyecto. Estas sesiones las imparten los mismos monitores, lo cual confiere credibilidad al proyecto.
Este caso demuestra la importancia de disponer de una visión estratégica y del soporte del equipo directivo, de establecer un modelo de gestión del conocimiento adaptado a las características de la organización, y de disponer de un grupo de cambio –el grupo de monitores-- sobre el cual apoyar el proceso. Por último, la intensa comunicación (declaraciones de apoyo al proyecto por parte de la Alta dirección, sesiones de divulgación…) y la demostración simbólica del cambio en la habilitación de espacios, en la introducción de tecnología, son necesarios para garantizar la aceptación del cambio.
El cambio de rol del Departamento de recursos humanos se ha producido de facto, al contribuir a la estrategia de la organización y al convertirse en un agente de cambio fundamental. Del éxito de este proceso dependerá la rentabilidad futura y la misma existencia de la entidad bancaria.
Veamos cada una de las partes del modelo de gestión.
1. VISIÓN DE NEGOCIO
En este sector la visión de futuro se caracteriza por el incremento de las transacciones electrónicas realizadas por los propios usuarios, el incremento de la competencia, la reducción de los márgenes y la presencia de nuevos competidores de mayor potencial. El aprovechamiento del conocimiento del cliente y de las relaciones establecidas por los empleados de la entidad son la única posibilidad de competir con éxito contra los grandes grupos financieros.
2. DECLARACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
El equipo directivo, después de la Jornada Estratégica realizó la siguiente declaración:
Declaración de apoyo del Equipo Directivo
La empresa quiere impulsar de manera decidida la “Gestión del Conocimiento” en el seno de la Organización.
• Compartir, adquirir y comunicar conocimiento es primordial para nosotros.
• Aprovechando al máximo el talento de las personas generaremos valor para nuestros clientes.
• Es por eso que apoyamos cualquier iniciativa que favorezca la comunicación y facilite compartir, publicar, aumentar y acceder al conocimiento de la Organización.
Somos conscientes que con la puesta en marcha de una iniciativa como ésta se corre el riesgo de caer en posibles errores, ahora bien, equivocarse no ha de ser nunca un obstáculo si no una manera de aprender a mejorar.
Equipo Directivo
3. COMUNICACIÓN PERSONALIZADA A LOS MONITORES
La comunicación personalizada a los monitores fue la siguiente:
Apreciado NombreEn primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participación en las
Jornadas del pasado mes de octubre y también en las sesiones de formación de formadores de enero de este año. Sabemos que podemos contar contigo y con tu ejemplo para implantar de una manera realista iniciativas que nos ayuden a crear el valor de compartir y comunicar el conocimiento de la empresa.
Estamos convencidos que iniciativas de esta índole son fundamentales para aumentar la competitividad de nuestra empresa y por esto te animamos a que presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drástica el conocimiento que la Organización tiene de sus clientes, de los procesos internos o de cualquier otro ámbito que considere de interés.
No dudes en ponerte en contacto con nosotros para cualquier pregunta y/o aclaración.
Un saludo cordial.Equipo directivo
4. SESIÓN PRESENTACIÓN A LOS MANDOS INTERMEDIOS
Dado que la implicación de los mandos intermedios es fundamental para que cualquier iniciativa avance con garantías de éxito, se realizaron diversas sesiones exponiendo los conceptos, métodos y técnicas de la Gestión del Conocimiento. Igual que se hizo con los monitores también se animo a los mandos intermedios a presentar las propuestas que relacionadas con la Gestión del Conocimiento estimaran oportunas.
5. NOMBRAMIENTO DE UN RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Siendo necesaria una figura que coordine las diferentes iniciativas, reciba propuestas, desarrolle indicadores, informe periódicamente y proponga sistemas de reconocimiento, se nombro un responsable.
En este caso el nombramiento recayó en el Director de Formación, persona bien conocida dentro de la organización, con un objetivo claro: impulsar el modelo de Gestión de Conocimiento de la organización.
6. SESIONES DE DIVULGACION
Los monitores participaron en el diseño de sesiones y programas de divulgación, para poder transmitir, y a la vez implicar en el proyecto a los demás empleados. Estas sesiones, impartidas por los monitores, dan mayor credibilidad al proyecto.
Los objetivos de las sesiones de divulgación fueron los siguientes:
1. Introducir el concepto Gestión del Conocimiento.
2. Poner en práctica la necesidad de Compartir Conocimiento.
3. Tomar conciencia de los beneficios que aporta la Gestión del Conocimiento.
El programa diseñado por los monitores, de planteo de a siguiente manera:
Horario Actividad09:00 – 09:30 Introducción por parte del Director General09:30 – 10:00 Actividad “rompe-hielos” (A escoger entre: aula desordenada;
película enigma; coloquio)10:00 – 10:45 Explicación de los conceptos y su aplicación en el trabajo diario.
Transparencias ad hoc.10:45 – 11:00 Elaboración pagina amarillas.11:00 – 11:15 Pausa café
11:15 – 12:00 Trabajo en grupos. Preguntas: ¿Cómo serán nuestros clientes y que conocimiento debemos adquirir ahora para estar preparados en el próximo futuro? ¿Qué podemos hacer en la empresa para adquirir este conocimiento?
12:00 – 12:30 Presentaciones de los trabajos.
12:30 - 13:00 Conclusiones. Fin de sesión.
La tarea de divulgar la Gestión del Conocimiento en la empresa recayó en los monitores. Para lograr su objetivo, diseñaron un programa que se ajustaba a la cultura de la empresa.
7. APLICACIÓN INFORMÁTICA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La aplicación informática de gestión de conocimiento tiene que tener, al menos, las funcionalidades descritas en la ilustración 21.
Ilustración 21. Funcionalidades de la aplicación de gestión del conocimiento.
Como puede verse, se trata de dar soporte a las actividades de gestión del conocimiento y permitir nuevas posibilidades de relación y publicación. El acceso a la formación debería formar parte indisoluble de la aplicación de gestión del conocimiento. Los puntos suspensivos indican las nuevas funcionalidades que se irán añadiendo a esta memoria organizativa.
¿IT O RECURSOS HUMANOS?
Dado que la etiqueta “gestión del conocimiento”se aplica tanto a aplicaciones de data warehouse y data-mining, intranets de formación, mensajería, portales corporativos como a seminarios de sensibilización sobre la importancia de compartir y colaborar o a círculos de intercambio de conocimiento, es normal que tanto el Departamento de Informática (IT, Information Technologies en las empresas multinacionales) como
el de Recursos Humanos tomen iniciativas en este sentido. De entrada, no hay nada de malo en ello. De hecho, de la buena colaboración entre ambos depende el éxito de la mayor parte de los proyectos que se quieran emprender. Ahora bien, ¿qué área debe liderar el proyecto? Nuestra experiencia –y así lo refleja el enfoque de este libro-- aconseja que sea un responsable relacionado con el área de Recursos Humanos con el soporte técnico necesario la persona encargada de diseñar, proponer e impulsar el modelo de gestión del conocimiento de la organización. Esto es así porque entendemos que lo importante, más que formalizar y empaquetar el conocimiento, es crear las condiciones para que éste fluya libremente entre personas unidas previamente por vínculos de colaboración –sociales. El establecimiento de estas condiciones tiene que ver con la política de comunicación, el estilo de liderazgo, la cultura corporativa, los sistemas retributivos, los planes de desarrollo profesional, en fin, con la política de recursos humanos. La tecnología constituye la base para la creación de valor y posibilita nuevas formas comunicativas, pero no constituye por sí sola una condición suficiente para que se produzca la colaboración. Los ejemplos de costosas aplicaciones de “gestión del conocimiento” que nadie utiliza son tristemente frecuentes. Sin embargo, creemos que la situación tenderá a normalizarse a media que las organizaciones dispongan de más experiencia sobre los resultados de los proyectos de gestión del conocimiento.
EL CAMBIO DE ROL DE LA FUNCIÓN DE RRHH
Las nuevas reglas de juego en las que tienen que operar las organizaciones también sirven la función de RRHH. Muchas de las actividades realizadas hasta ahora (reclutamiento y selección, negociación colectiva, gestión de la formación, comunicación interna, administración de personal, etc.) simplemente se están subcontratando. De hecho, la administración de personal ha sido una actividad subcontratada desde hace muchos años en empresas pequeñas, al igual que la selección de personal, con un larga tradición de empresas especializadas. La novedad es que, ahora, todas las funciones clásicas de RRHH son susceptibles de subcontratación. No faltan ejemplos de Departamentos de RRHH externalizados, total o parcialmente, y esta tendencia es imparable.
¿Cuál es el futuro, pues, de la función de RRHH? ¿Debe desaparecer como tal?
Las propuestas que Dave Ulrich hizo en su ya clásico libro Humans Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (1997) siguen siendo válidas. Recursos Humanos debe continuar aportando valor a la organización en la nueva economía. Para ello debe transformar su orientación, pasando de ser un Departamento de apoyo administrativo interno a ser un socio estratégico, cuya contribución sea decisiva para el negocio a través de la gestión inteligente del capital intelectual de la organización. Veamos esta propuesta.
LA CONTRIBUCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH
RRHH debe contribuir a establecer la estrategia de la organización. Si se limita a administrar o ser un Departamento de apoyo, entonces es mejor externalizarlo o subcontratar sus funciones. Su contribución estratégica es fundamental: qué competencias necesitará la organización en el futuro, que modelos de colaboración, qué estrategias son necesarias captar y retener el talento en un entorno cada vez más fluido, cómo conseguir el compromiso y la implicación con los objetivos corporativos de los empleados. Estas son las soluciones que RRHH debe aportar.
Para ello sólo hay una solución: incorporar el pensamiento estratégico, la anticipación del futuro, en la actividad regular de RRHH. Pero esto en sí mismo no es suficiente.
RRHH COMO SOCIO DEL NEGOCIO
La segunda transformación de RRHH consiste en su propia concepción. RRHH no puede ser más un Departamento con gente que se preocupa por la gente, orientado hacia el interior de la organización excepto por los procesos de selección del personal. RRHH tiene que ser un socio de cada Departamento, un consultor interno en temas de personal que tiene que resolver problemas, no administrativos, sino de negocio. Esto significa que su contribución tiene que ser decisiva para que los clientes tengan un mejor servicio. Y no es posible mejorar el servicio al cliente sin conocerlo, relacionarse, conocer sus necesidades y colaborar activamente.
¿Cuáles son los productos que puede ofrecer RRHH? Los consultores de RRHH deben ser capaces de generar un doble output: mejora de las competencias del equipo y aumento de su compromiso con la organización. Para obtener ambos resultados deberá aplicar toda la batería de herramientas de desarrollo organizativo.
RRHH COMO AGENTE DE CAMBIO
Por último, RRHH debe instalarse en la función de facilitador del proceso de cambio organizativo. En los próximos años están claras las transformaciones que se operarán en las empresas e instituciones y la necesidad de afrontar procesos de cambio estructurales. Pero esta característica no debe detenerse aquí sino incorporarse en la manera de hacer de la organización. Este proceso continuo que algunos han bautizado como “reinventarse cada día”, implica una gestión del cambio continuo.
La gestión de los trabajadores del conocimiento en la nueva economía que hemos descrito ya no puede ser la misma que la de los trabajadores industriales o del sector servicios pre-internet. RRHH tampoco.
EL PERFIL DEL RESPONSABLE DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ahora bien ¿cuál debe ser el perfil de la persona responsable de la gestión del conocimiento? Sin duda esta persona o equipo deberá tener una serie de competencias claves para impulsar con éxito programas de cambio cultural. Analicemos tres ámbitos de competencia: comunicación, tecnología y gestión.
COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN
Todo proceso de cambio exige confianza, liderazgo y control de la ansiedad o estrés. Esto sólo se consigue con una intensa comunicación, creíble, planificada y puntual. Es recomendable por tanto que se sitúe una persona con prestigio dentro de la organización a cargo del equipo de gestión del conocimiento.
Esta capacidad de comunicarse es necesaria igualmente para captar tanto los valores corporativos en funcionamiento como el conocimiento tácito de las personas de la organización. Saber escuchar, tener interés por la gente, desarrollar relaciones interpersonales, son cuestiones de fundamental importancia en un puesto de estas características.
COMPETENCIAS DE TECNOLOGÍA
Un buen conocimiento de las tecnologías de la información y de sus posibilidades futuras es absolutamente necesario para cumplir con éxito el rol de dinamizador de programas de gestión del conocimiento. Usuario experto, experimenta en sí mismo o en sí misma las posibilidades de las herramientas de comunicación y trabajo en grupo. Es importante insistir que la tecnología de la información no es opcional, sino la condición de creación de valor en nuestra sociedad. Es importante insistir igualmente que el desarrollo de esta tecnología acaba de empezar y que los cambios en la forma de trabajar y organizarnos están todavía por venir. Por ello, el gestor del conocimiento debe anticipar el futuro y los cambios que operará en la organización del trabajo.
COMPETENCIAS DE GESTIÓN
Por último, el gestor del conocimiento tiene que ejercer de consultor interno. Por ello es necesario un buen conocimiento de técnicas de gestión de proyectos, dirección de equipos, control de gestión y gestión de procesos. Las iniciativas de gestión del conocimiento deben ser tratadas como proyectos, con sus objetivos, recursos asignados, plazos e indicadores. De otra forma los cambios introducidos no son permanentes. Conseguir introducir con éxito cambios en la manera de trabajar, es, como todos los consultores, internos o externos, saben, una ardua tarea.
Estos tres bloques, comunicación, tecnología y gestión, constituyen un perfil polivalente y mixto, posiblemente extensible a otros puestos en las
organizaciones de la nueva economía. Un cosa más: de hecho, esta función dejará de ser necesaria si se consiguen los objetivos programados. Por lo tanto, debe estar preparado para cambiar de función en un futuro lo más próximo posible.
CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLas herramientas básicas de la gestión del conocimiento son las páginas
amarillas, las comunidades de aprendizaje, los catálogos de buenas prácticas y los encuentros de asistencia y ayuda. A estas herramientas básicas pueden añadirse, y se añadirán, muchas más, pero constituyen la base de un programa de gestión del conocimiento.
PÁGINAS AMARILLAS
Ante el contenido de las páginas amarillas, un escéptico puede pensar: las páginas amarillas ¿no son de hecho los viejos currículos rebautizados? ¿No volveremos a crear una de tantas bases de datos que no consulta nadie? ¿Cómo se controlará la información que se publica?
Para empezar, las páginas amarillas serán el instrumento que dará cuerpo a un directorio articulado sobre la base de “Quién sabe qué”, y a la vez servirá para animar al diálogo a las personas que integran la organización.
Pero ojo: las páginas amarillas no han de ser sólo un directorio de empleados (páginas blancas): en realidad han de constituir un inventario actualizado del “saber hacer “ de la organización.
A través de las páginas amarillas las personas de la organización se obligan a recapacitar y reflexionar sobre el saber profesional. De manera que al mismo tiempo, sirven para pulsar y calibrar el dinamismo de la organización.
Los pasos para aplicar con éxito un proyecto de páginas amarillas son los siguientes:
Establecer una ficha base.ê
Instalar un motor de búsqueda inteligente.ê
Poner en marcha un sistema de seguimiento y reconocimiento.
Ilustración 22. Puesta en marcha de las Páginas amarillas.
Veamos los pasos uno a uno:
ESTABLECER UNA FICHA BASE
Cada organización dispone de un tipo de conocimiento que le es propio (resultado de su actividad en un sector) y otro conocimiento que podríamos denominar “horizontal” o común a todos los sectores.
Una buena idea para establecer la ficha base y seleccionar las categorías de conocimientos con los que se elaborara, es realizar una sesión de tormenta de ideas con un grupo de personas de diferentes niveles jerárquicos y diferentes departamentos o divisiones de la organización, pidiéndoles que hagan un listado del conocimiento clave en sus respectivos ámbitos y, a partir de aquí, elaborar un listado de categorías común que ayude a orientar las respuestas mas que a fijar el conocimiento.
Repetimos que estas categorías tienen una función de orientación de las respuestas más que de fijación del conocimiento.
Ejemplo de ficha base con los datos básicos del empleado/a y sus conocimientos específicos.
Nombre y Apellidos
Fotografía
Actividad o cargoUnidad OrganizativaTeléfono y fax Grupos de discusión
a los que perteneceCorreo electrónicoURL personalCategorías de conocimiento
Áreas de conocimiento específicas.
Ilustración 23. Formulario de Páginas Amarillas.
Esta ficha recoge sólo la información básica obligatoria para todos los empleados. Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su propia página web y aumente su contribución al incremento del conocimiento de la organización.
Disponer de una página personal es una buena forma de hacer tangibles los activos de los que uno dispone, de incrementar la productividad y la velocidad de circulación de la información y de entrar en una dinámica adecuada.
INSTALACIÓN DE UN MOTOR DE BÚSQUEDA INTELIGENTE
Los motores de búsqueda inteligentes deben cumplir al menos tres funciones:
1. Admitir preguntas en lenguaje natural.
2. Sugerir temas o personas relacionadas con la consulta.
3. Aprender de las consultas que realiza el usuario, de forma que pueda elaborar un perfil y adelantarse a sus demandas.
El “motor de búsqueda” se puede desarrollar en la propia organización si se dispone de la estructura necesaria, en caso contrario puede adquirirse en el mercado.
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y RECONOCIMIENTO
Un sistema de páginas amarillas debe disponer de un animador y de un sistema de reconocimiento de las personas que actualizan la información. Una buena idea es publicar en la página de consulta la foto de la última persona conocida que ha actualizado su contenido.
El animador debe proporcionar a quienes figuran en el servicio de páginas amarillas estadísticas de acceso, fechas de revisión, soporte técnico y sugerencias para tener más visibilidad en la red. Igualmente, el animador debe recoger periódicamente la opinión de los usuarios y promover mejoras e innovaciones.
Como puede verse se trata de tener una Intranet con toda la logística de Internet: “todo a un clic”.
Un interesante ejemplo lo encontramos en el programa Iknow http://www.spcomm.uiuc.edu/iknow/, el cual permite tanto acceder al listado de personas de la organización y realizar búsquedas a partir de habilidades, conocimientos o áreas de experiencia, como también visualizar las redes de personas y organizaciones en función del conocimiento que comparten, los enlaces de Internet declarados y así sucesivamente.
Ilustración 24. Ejemplo de páginas amarillas.
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Las Comunidades de aprendizaje (Communities of Practice o Learning Communities ) son grupos de trabajo creados en el seno de una organización con el fin de aportar y renovar ideas, profundizar, crear, adquirir e intercambiar conocimiento relevante para la organización. ¿En qué se diferencian estos Círculos o comunidades de otros equipos de trabajo?
En la siguiente tabla se pueden observar las diferencias existentes entre las Comunidades de aprendizaje (CA) y otros grupos de trabajo de la organización (adaptado de WENGER, 2000:142).
Propósito ¿Quién pertenece?
¿Qué mantiene unido el grupo?
¿Hasta cuándo dura?
Comunidades de aprendizaje
Desarrollar las capacidades de sus miembros; generar y compartir conocimiento.
Los miembros se seleccionan ellos mismos.
Ilusión, compromiso e identificación con el expertise del grupo.
Tanto como exista interés en mantener el grupo.
Grupo formal de trabajo
Proveer un producto o servicio.
Las personas adscritas por organigrama.
Los requerimientos del trabajo.
Hasta la siguiente reorganización.
Equipo de proyecto
Cumplir una tarea específica.
Las personas asignadas al proyecto.
Los objetivos y tareas programadas.
Hasta que el proyecto se ha completado.
Red informal Recoger y transmitir información del negocio.
Amigos y compañeros de trabajo.
Necesidades mutuas.
Tanto como la gente tenga una razón para conectar.
Ilustración 25. Círculos de Intercambio de Conocimiento y grupos de trabajo.
Nancy Dixon, en su libro Common Knowledge. How Companies Thrive by Sharing What They Know (2000), acierta al indicar que el conocimiento que interesa gestionar en primer lugar es el conocimiento generado por los miembros de la organización en su experiencia cooperativa para la generación de valor para los clientes. Este conocimiento es, como sabemos, social. La expresión “círculos de calidad” proviene de las conversaciones informales de los trabajadores de Toyota mientras comían sentados en círculo antes de volver al trabajo con las máquinas. De estas valoraciones compartidas surgían iniciativas que permitían mejorar el rendimiento. Por tanto, el intercambio de información de manera libre, la reflexión sobre la actuación del grupo, la propuesta de cambios que mejoren su rendimiento, son las actividades que incrementan la experiencia útil. Reconocer que el valor reside en la experiencia socialmente adquirida de la organización y no en la excelencia de individuos aislados es el primer paso en el camino de la gestión del conocimiento.
Las CA se diferencian de los círculos o grupos de calidad en el hecho que, por definición, son interdepartamentales. Así, mientras las diferentes unidades o equipos de trabajo pueden reflexionar de forma periódica sobre la manera de mejorar su actuación o resultados, las CA están compuestas por personas de diferentes niveles jerárquicos y de diferentes áreas de la organización, unidas por un solo interés, adquirir conocimiento práctico sobre un tema en concreto, por ejemplo banca electrónica o criptografía.
Asimismo, las CA se diferencian de los grupos de mejora (equipos interdepartamentales reunidos para solucionar un problema crónico de la organización para el cual los mecanismos habituales no sirven) en que no se crean para resolver un problema ni sus componentes deben poseer un determinado nivel de conocimiento sobre el problema seleccionado. De entrada, no se exige más que un requisito para formar parte de un CIC: el interés.
Por último, las CA no son simples NewsGroups, dado que combinan reuniones presenciales con la comunicación electrónica y por estar formados en su mayoría por miembros de la organización.
Veamos en la siguiente tabla las diferencias entre un CIC y los otros grupos de desarrollo.
Objetivo Carácter Resultados Capacidad de decisión
Comunidades de aprendizaje
Desarrollar las capacidades de sus miembros; generar y compartir conocimiento.
Interdepartamental, diferentes niveles jerárquicos.
Mejora de las competencias de sus miembros, generación de nuevo conocimiento.
El mismo grupo decide qué hacer.
Grupos de calidad
Mejorar los procesos.
Grupo de trabajo habitual.
Mejora de los procesos de la unidad.
La unidad de trabajo.
Grupos de mejora
Proponer soluciones a problemas crónicos.
Interdepartamental, diferentes niveles jerárquicos.
Propuestas de mejora.
La dirección de la organización.
Newsgroups o grupos de noticias
Intercambiar información sobre un tema.
Fuera de la organización.
Mejora de la información.
El individuo.
Ilustración 26. Diferencias entre las CA y otros grupos de desarrollo organizativo.
Como instrumentos creados para aprender en el seno de la organización, las CA precisan de soporte por parte de la dirección, que les dé valor, presencia y reconocimiento. Las CA permitirán, igualmente, avanzar en la dirección que convertirá la organización en un grupo de expertos y expertas compartiendo su saber y su experiencia.
Un ejemplo práctico se puede encontrar en http://www.apqc.org/best/km/. A continuación se describe la estructura de las CA.
ESTRUCTURA DE LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Una CA es, formalmente, una estructura compuesta por personas con funciones designadas en el seno del grupo. Las principales funciones a desempeñar son las siguientes: Promotor, Moderador, Documentalista y Experto.
PROMOTOR/A
Es la persona que propone al equipo de dirección la creación de un Círculo de Intercambio, capta a los participantes y se encarga de presentar las conclusiones alcanzadas por el círculo y/o los productos elaborados en relación con una área clave de conocimiento. El promotor/a es la cabeza visible, y participa activamente en la planificación de las reuniones, elaboración de propuestas y conexión del grupo con otros Círculos de Intercambio de dentro o fuera de la organización.
MODERADOR/A
El moderador es la persona encargada de mantener la dinámica de las reuniones de trabajo, promover debates, gestionar agendas, y encontrar espacios y recursos. No ha de ser necesariamente alguien experto en el tema elegido pero sí en dinamizar grupos de trabajo.
DOCUMENTALISTA
Esta figura conviene crearla cuando se trabaja con un grupo numeroso que recibe aportaciones con relativa frecuencia.
Será la persona, de entre los componentes del grupo, encargada de resumir, editar, publicar y estructurar los documentos aportados y/o elaborados por los miembros del Círculo. La función del Documentalista conlleva una dedicación importante por lo cual se aconseja asignar la función en turnos rotativos entre las personas con facilidad de redacción, con capacidad de síntesis y experiencia en publicar documentos en la Intranet de la organización.
EXPERTO/A
Será la persona que aporte al Círculo conocimiento del tema escogido. A ese experto, que tanto puede ser un miembro de la organización o persona invitada, se le encargará una exposición del tema escogido y/o orientación para la búsqueda de información y de soluciones idóneas.
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE?
Las personas que a través del promotor han tenido conocimiento de la puesta en marcha del grupo y voluntariamente se integran en él, aportan ideas y documentos, elaboran las conclusiones y participan en las reuniones personalmente o, si se da el caso, vía teléfono o videoconferencia. Tanto el ingreso como la baja en las CA han de ser voluntarios.
FASES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE
A continuación se enumeran las principales fases a tener presentes para la creación de CAs.
1. CREACIÓN DEL COMITÉ DE IMPULSO
Por medio del departamento que la organización estime oportuno, se crea un comité que puede estar formado por representantes de las diferentes áreas. Este Comité identifica las áreas de interés estratégico, recibe las solicitudes de constitución, coordina los trabajos de los grupos y los disuelve si se da el caso. Semestralmente, el Comité elabora un informe comunicando al equipo de dirección la situación de las CA y las contribuciones hechas a la organización.
2. ELEVACIÓN DE PROPUESTA DE UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE
Será el promotor de la CA quien redacte un documento enumerando los objetivos, los ámbitos de interés, las aplicaciones prácticas, los posibles
participantes, expertos y personas invitadas y elevará la propuesta al Comité de Impulso.
3. CONSTITUCIÓN DE LA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE
Una vez aprobada la propuesta se organiza una sesión de puesta en marcha en la cual se plantean los objetivos, las funciones y el calendario de actividades.
4. CONTINUIDAD
Una vez establecidos los objetivos, calendario de reuniones y trabajos se deben establecer unos indicadores que ayuden a evaluar los resultados obtenidos. Se aconseja que el promotor y los participantes programen reuniones bimensuales de seguimiento de los progresos realizados. Un resumen de las reuniones se enviará al Comité de Impulso el cual puede, en todo momento, solicitar más información. El reconocimiento del trabajo realizado será una de las responsabilidades del Comité de Impulso.
5. APLICACIÓN Y DIFUSIÓN
En esta última fase se concretan los resultados obtenidos y se transfieren al resto de la organización mediante sesiones de presentación, acceso a bases de datos u otros tipos de difusión internas que se estimen convenientes.
CLAVES PARA DINAMIZAR LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
DESPERTAR INTERÉS
¿Qué intereses mueven a las personas a integrarse en las CA? Existen varios y es cometido del promotor saber descubrirlos, valorarlos y estimularlos. Los más habituales a destacar: encontrar la actividad interesante y satisfactoria en el ámbito personal; verse con capacidad para contribuir con ideas al tema escogido; porque se espera encontrar respuestas a los proyectos propios; para tener más facilidad en encontrar una información determinada y también para obtener reconocimiento personal y por el gusto de pertenecer a un grupo.
Dado que las CA son organismos peculiares, gestionados voluntaria y espontáneamente por las personas que lo integran, no hay que olvidar la importancia que tiene impulsar los intereses y aglutinar las características de cada uno de los componentes.
MANTENER EL INTERÉS
Mantener el interés por el tema que desde el inicio ha atraído a los participantes, no es tarea fácil. Para ello tanto el promotor como el Comité de impulso organizarán diversas actividades de manera que se genere
una dinámica estimulante que facilite la conexión interpersonal. Ejemplos de actividades pueden ser: invitar a una persona de la organización, invitar a expertos, clientes y, ¿por qué no?, también a competidores a debatir o resolver un problema determinado. La variedad de actividades ayuda a mantener el interés y cohesión del Círculo. Curiosamente, se ha detectado que las veces que se ha invitado a clientes o expertos externos ha aumentado el interés y el número de participantes. Con todo y ser lo más importante, las actividades descritas solo alcanzarán su objetivo siempre y cuando la comunicación personal fluya libremente entre los integrantes del grupo, puesto que en definitiva la relación interpersonal será la que a la larga fortalecerá el sentido de unidad.
Con frecuencia, los participantes deberán escoger entre simultanear su actividad laboral con la dedicación al Círculo. Para solucionar lo que puede llegar a ser un conflicto de prioridades laborales, se aconseja que los equipos directivos asuman la participación en los Círculos como parte del trabajo programado.
ROMPIENDO EL HIELO
Ahora bien, sabemos que en muchas pequeñas empresas no es posible poner en marcha un pesado proceso que incluya Comités de impulso, responsables, etc, sobre todo teniendo en cuenta que nadie suele asumir la responsabilidad en un tema que no está claro ni cómo empieza ni cómo termina. A continuación se presenta el caso práctico de una Comunidad de Aprendizaje en una fábrica de secadores para el cabello que ilustra este proceso.
Situación inicial
El equipo directivo de la fábrica comunica a todas las personas de la empresa que la competencia está atacando fuerte y que es imprescindible sacar nuevos productos al mercado para no ser superados. El equipo directivo asegura su soporte a cualquier iniciativa que ayude en esta dirección.
Pedro, un ingeniero del departamento de I+D, convencido de que con la ayuda de otras personas podría elaborar una método útil para inventar y lanzar al mercado nuevos productos en un tiempo record, propuso crear un Circulo de Intercambio.
Primer Paso
Pedro redacta un mensaje y lo envía inicialmente a los departamentos de I+D, Producción, Marketing y Recursos Humanos.
Mensaje 1
¿Estás interesado en generar conocimiento sobre “Cómo inventar y sacar nuevos productos en un tiempo record?” Si tu respuesta es afirmativa, estás invitado a la primera sesión en la que empezaremos a hablar sobre cómo poner en marcha el Círculo de Intercambio “Turbo”.
La agenda para la primera sesión informativa es la siguiente:
• ¿Qué son las CA?
• ¿Por qué esta CAo?
• Objetivos y cómo conseguir esos objetivos
• Personas interesadas en participar.
Mensaje 2
Pedro envía un mensaje en el que incluye:
• El resumen de la primera sesión informativa.
• Las personas que se han apuntado a la CA.
• La convocatoria para la primera reunión de Constitución de la CA.
• Guía para constituir la CA.
Primera Reunión
Durante la primera reunión para constituir el Circulo utilizan la siguiente guía:
Guía para la constitución de un Círculo de IntercambioFecha 11 Enero 2001Nombre de la CA TurboSponsor Director de I+DObjetivos Elaborar un método que facilite la invención y
ejecución de nuevos productos en un tiempo record.
Temas prioritarios de interés • Técnicas de creatividad
• Proceso de generación de ideas
• Ejemplos empresas innovadoras
• Benchmarking interno: ejemplos de ideas innovadoras y su aplicación práctica.
• Proceso para llevar a la práctica ideas nuevas.
Indicadores de éxito • Método elaborado y aplicado al menos por un grupo.
• Participación amplia por parte de todos los miembros del Círculo.
• Progreso del Círculo observable sesión a sesión.
Participantes iniciales 24 personas.
Participantes potenciales 50 personas
Expertos (de dentro y fuera de la organización)
Nombres y teléfono de contacto.
Documentalista Pedro.Facilitador Consultor externo.Promotor PedroOtras CA relacionadas
Encuentros (frecuencia, lugar, etc)
Una vez cada quince días. Duración: Dos horas.
Formato de los encuentros
Actividades
• Comentarios sobre las lecturas de los libros y artículos recomendados sobre Creatividad e Innovación.
• Entrevistas a personas creativas. Grabar en video las entrevistas. Comentar y sacar conclusiones de las entrevistas.
• Visitar empresas innovadoras. Entrevistar a los “innovadores”. Grabar en video si es posible la entrevista. Sacar conclusiones.
• Ejercicios de Creatividad y generación de ideas. Invitar a expertos en el tema.
• Exposición de situaciones reales: clientes que han quedado insatisfechos y casos no resueltos.
Tecnología necesaria Intranet + Web diseñada por un miembro del Circulo Turbo
Observaciones
Esta primera reunión es la más importante porque en ella se negocian los papeles y las expectativas. Cuando sea posible se recomienda el apoyo de una persona externa que ayude a dinamizar la reunión y valorice el tiempo y las aportaciones de los participantes. Las dudas de los participantes deben exponerse y discutirse porque es la única manera de elaborar una visión compartida que haga operativo el grupo. Por último, es importante recordar las normas de cualquier sistema de reuniones, respetar la duración, resumir los resultados y acuerdos alcanzados, planificarlas y publicitarlas con la suficiente antelación…. Y en este caso dar libertad de asistencia. Si las reuniones son útiles y están llenas de contenido… ¡la gente asistirá!
BUENAS PRÁCTICAS
Ante todo una aclaración: preferimos la denominación “buenas prácticas” a “las mejores prácticas” (traducción literal de best practices) para no excluir otras formas de actuación posibles. De hecho, las buenas prácticas resumen el saber hacer de una organización y la experiencia adquirida.
Incluidas en un proceso de benchmarking, las buenas prácticas pueden interpretarse como la aplicación en una empresa de aspectos que otras empresas u organizaciones ejecutan de forma excelente.
Por benchmarking entendemos un proceso para conocer, identificar, entender y adaptar buenas prácticas de otras empresas, con la finalidad de mejorar los resultados y el rendimiento propios. Un informe de APQC menciona ahorros de 1.4 millones de dólares por cada estudio de benchmarking realizado.
Las buenas prácticas, desde un punto de vista externo, pueden ser entendidas como un proceso de benchmarking a partir del cual es posible emular cosas que otras empresas u organizaciones hacen de forma excelente.
Dado que se han obtenido buenas prácticas y conocimiento a través de procesos de benchmarking con otras organizaciones ahora el reto está en poner en marcha un “benchmarking interno”, en el seno de la propia organización –el proceso de identificar, compartir, y utilizar el conocimiento y prácticas dentro de la propia organización.
La necesidad no es nueva. Muchos directivos se han sentido frustrados por su escasa habilidad en identificar o transferir buenas prácticas de un departamento, oficina o unidad a otra. Saben que en algunas de sus oficinas ejecutan prácticas y procesos superiores –y tienen resultados para comprobarlo. Sin embargo, al no haber transferencia interna, no se aplican buenas prácticas y se acaba repitiendo los mismos errores.
¿Qué es lo que impide la identificación y transferencia de buenas prácticas dentro de una empresa? En otro estudio realizado por APQC, el investigador Gabriel Szulanski constató que una buena práctica podía permanecer inadvertida durante años en una misma empresa. Incluso una vez reconocida, pasaron más de dos años antes de que otras oficinas la adoptaran activamente.
Szulanki clasifica los principales impedimentos en tres categorías: 1) falta de motivación para adoptar una práctica; 2) información inadecuada sobre cómo adoptar la práctica y hacer que funcione; 3) falta de capacidad de asimilación, escasez de recursos y poca habilidad en gestionar cambios.
La cantidad de conocimiento y buenas prácticas latentes en una organización es asombrosa. Descubrir este potencial puede generar grandes ganancias. La famosa expresión (“Ojalá supiésemos lo que sabemos” –if only we knew what we know) refleja la idea que la organización no aprovecha todo su potencial.
• La empresa Texas Instruments recientemente evitó el coste de construir una planta de fabricación de 500 millones de dólares al utilizar buenas prácticas y conocimiento interno.
• Tiempo atrás, Kodak, llegó a ahorrar anualmente 12 millones de dólares y mejoró la calidad y satisfacción del cliente al implantar un proceso de buenas prácticas.
Si las ganancias son de tal magnitud ¿por qué no hay más empresas que implantan este proceso? Porque la transferencia de buenas prácticas es algo más complejo que dibujar un diagrama o proceso y transferirlo a la otra oficina.
¿Dónde estriba, pues, la dificultad de aplicar benchmarking interno y transferencia de buenas prácticas si la mayoría de las personas tienen un deseo natural de aprender, compartir lo que saben y hacer las cosas mejor?
En el hecho que este deseo natural se ve truncado por una variedad de obstáculos y barreras tanto culturales como estructurales que existen en las organizaciones.
¿Cuáles son estos obstáculos y barreras?
1. Estructuras diseñadas en compartimentos estancos, en los que, oficinas, divisiones y funciones se preocupan de maximizar sus propios resultados y recompensas, escondiendo información y por tanto perjudicando al conjunto de la organización.
2. Un entorno que valora la experiencia técnica personal por encima de compartir conocimiento.
3. No facilitar contactos, relaciones y perspectivas comunes entre personas de distintos equipos. Una buena solución es aplicar un sistema de páginas amarillas para que cualquier persona pueda establecer redes y generar conjuntamente nuevas soluciones.
4. Una tendencia en pedir información “explicita” ignorando las virtudes de la información “tácita”. El contenido de la información importante, se transmite a través del diálogo interactivo y pocas veces se puede codificar o escribir.
5. No permitir o no recompensar a las personas por invertir tiempo en aprender y compartir.
Todos estos obstáculos pueden y deben resolverse si se pretende aprovechar la cantidad de conocimiento y buenas prácticas que residen en una organización.
Creemos que el benchmarking interno y la transmisión de buenas prácticas son una de las muestras más evidentes de la Gestión del Conocimiento.
El proceso de transmisión suele iniciarse encontrando y recogiendo conocimiento interno y buenas prácticas. El siguiente paso consistirá en compartir y entender en que pueden utilizarse estas buenas prácticas. Finalmente, el proceso incluye adaptar y aplicar estas buenas prácticas a nuevas situaciones.
Todo el proceso implica la gestión de los factores liderazgo, estrategia, cultura, entorno y tecnología que deben tenerse en cuenta para que el proceso funcione. Una de las razones por las cuales el benchmarking
interno es de difícil aplicación se debe a que casi nunca se presta la debida atención a estos aspectos de la organización.
Conclusiones para no inventar la rueda continuamente:
• Adaptando buenas prácticas, las empresas pueden beneficiarse de la gran cantidad de conocimiento acumulado e “intacto” que reside en el seno de la organización para reducir costes, aumentar la velocidad de respuesta, la satisfacción del cliente, y, en definitiva, aumentar beneficios.
• Para crear el entorno adecuado para el intercambio de buenas prácticas dentro de la organización será indispensable contar con una cultura y un clima de confianza. Ambos aspectos junto con el apoyo activo de la dirección son ingredientes básicos para crear el entorno deseado.
• Obviamente, la buena relación entre las personas es un requisito importante para compartir conocimiento.
• El uso de tecnología siempre será una ayuda para apoyar redes de contactos y búsqueda de buenas prácticas, pero no hay que confiar en ella como la solución por encima de las relaciones personales.
• Insistir en la ventaja que significa (para cada persona de cualquier nivel) asumir la responsabilidad de compartir y adquirir conocimiento.
• En un entorno de benchmarking y/o buenas prácticas será función del equipo directivo interesarse periódicamente por las mejoras incorporadas, por los conocimientos adquiridos y en que grado y cómo se comparten ideas.
• No olvidar el apoyo y reconocimiento debido a las personas y equipos que comparten conocimiento, especialmente si ellos no son los directamente beneficiados.
Ilustración 27. Ejemplos de Benchmarking.
ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)
¿QUÉ ES UN ENCUENTRO A&A?
A&A es un método de trabajo diseñado con la intención de lograr que un equipo de trabajo que debe iniciar un proyecto, o que se enfrenta a una nueva situación o ante el reto de tomar una decisión importante, pueda acudir a otro equipo de la misma compañía con mas experiencia para intercambiar conocimiento, ideas o consejos en lugar de solicitarlo a un equipo externo.
En un encuentro de estas características ambos equipos trabajan conjuntamente para entender el contexto y resolver juntos problema planteado.
El método A&A define como sistematizar el trabajo conjunto de ambos equipos.
El principal beneficio resulta del conocimiento que ambos equipos adquieren del trabajo conjunto: el equipo de asistencia amplía y renueva su conocimiento sobre cómo solucionar situaciones parecidas en un futuro y el equipo que ha solicitado ayuda se beneficia del conocimiento adquirido con sus colegas para poner en marcha el proyecto, tomar la decisión adecuada, etc.
En el método A&A, la principal herramienta para aplicar la experiencia de un contexto conocido, a un contexto nuevo, será la que venga generada por el conocimiento individual.
ALGUNAS SITUACIONES EN LAS QUE ES ACONSEJABLE UN ENCUENTRO A&A.
• Cuando se buscan ideas frescas.
• Cuando se cree tener una idea brillante y se quiere contrastar.
• Cuando ante un reto específico se deben calibrar nuevas alternativas y posibilidades.
• Cuando es necesario intercambiar ideas antes de comprometerse del todo en una acción determinada.
• Cuando la decisión a tomar por la inversión tanto en dinero como en tiempo se aconseja tomar el máximo de cautelas.
Por ejemplo: cuando un equipo de British Petroleum se encuentra ante una comprometida disyuntiva de acometer una perforación, solicita la ayuda de un equipo experimentado para que le asista en tomar la decisión adecuada teniendo en cuenta la inversión a realizar.
¿CÓMO PLANTEAR UN ENCUENTRO DE ASISTENCIA Y AYUDA?
1. Seleccionar a las personas que formarán el equipo de asistencia basándose en la experiencia individual. Para ello puede utilizarse la red de contactos de K-Buró o las páginas amarillas de la organización.
Muchas personas interpretan esta petición como un honor y un reconocimiento a su trabajo; otras pueden tener interés por conocer lo que está pasando en otras áreas de la compañía. Sin embargo, para otras personas participar en un A&A puede ser interpretado como un trabajo extra que no les aporta nada y que se les añade presión al trabajo cotidiano.
2. Establecer los objetivos de la reunión y del grupo de asistencia. Definir el tipo de soporte que se espera del grupo de asistencia, el cual habrá tenido información de los objetivos y recibido con antelación el oportuno material informativo.
3. Documentar las experiencias adquiridas durante el encuentro. Asignar a la persona idónea la función de tomar notas de las ideas y encargarle un informe que resuma las propuestas y recomendaciones.
4. Al final de la reunión, el portavoz del equipo de asistencia hará un resumen verbal y a posteriori presentará un informe escrito.
Hasta aquí una sugerencia de guías básicas porque de hecho no hay un procedimiento estándar para llevar a cabo un A&A Este procedimiento se
deja que lo diseñe como le parezca más oportuno el equipo que solicita la asistencia.
FICHA ENCUENTROS A&A
Nombre del Proyecto:
Director: Fecha:
P r e p a r a d o por:Participantes
Cuestiones clave:
Resumen del Proyecto [Breve descripción del proyecto.]
Solución / Resumen Técnico [Describir los detalles técnicos de la solución propuesta, incluye productos y servicios]
¿Qué ha funcionado bien? [Describir las condiciones y el entorno, como impactaron al cliente, que consecuencias tuvo para el equipo. Si lo que ha funcionado bien se trata de una nueva metodología, incluir los nombres de contacto para mas información.]
¿Qué se ha aprendido? [Lo que el equipo ha experimentado y aprendido, resultado del trabajo realizado durante el proyecto. Incluir que es lo que el equipo haría diferente la próxima vez]
¿Qué experiencia se ha adquirido? [Describir los consejos y recomendaciones que se quieran transmitir a otros equipos que vayan a iniciar un proyecto similar en un futuro próximo para que no se repitan los errores detectados.]
Referencias
Documentos Autor Web
INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las diferentes herramientas de la gestión del conocimiento son sinérgicas. Como sabemos, el punto de partida son las páginas amarillas, las cuales nos obligan a reflexionar sobre lo que sabemos. La aplicación de gestión del conocimiento nos puede ayudar a formalizar nuestra experiencia. Existen dos maneras de formalizar la experiencia acumulada, por una parte, la documentación de problemas, es decir, la resolución de cuestiones concretas para las que una breve descripción que se pueda seguir paso a paso es suficiente (por ejemplo cómo resolver un problema informático) y, la otra, el establecimiento de buenas prácticas, es decir, orientaciones generales de comportamiento, sumamente flexibles y aplicables en variados contextos.
Las Comunidades de Aprendizaje producen, de nuevo, buenas prácticas, así como los encuentros de Asistencia y ayuda. Estos documentos deben ponerse a disposición del resto de los miembros de la organización mediante la aplicación de gestión de conocimiento.
Éste es el camino adecuado para las organizaciones que quieran ser competitivas. La experiencia acumulada de la organización es el principal activo del que se dispone para la creación de valor. Una organización que reflexiona, que documenta y que aprende está en condiciones de innovar y obtener ventajas competitivas.
CAPITULO VIII. INDICADORES¿Cómo medir el impacto de la gestión del conocimiento? Es bien sabido
que lo que no se puede medir no se puede gestionar. No obstante, en la medición del impacto de la gestión del conocimiento en los resultados ocurre algo similar a la medición del impacto de la formación: no es posible relacionar inmediatamente inversiones con resultados a corto plazo, aunque sí es posible hacerlo a medio plazo y de forma indirecta.
De forma aproximada, el capital intelectual puede valorarse como el resultado de restar al precio de compra de una empresa la valoración de sus activos materiales.
Capital intelectual = Valor de la empresa – Valor tangibles
A su vez, el capital intelectual está formado por el fondo de comercio y otros intangibles.
Capital intelectual = Fondo de comercio + Resto de intangibles.
En cualquier caso, tanto el fondo de comercio (la cartera comercial) como el resto de intangibles deben cumplir la condición de constituir activos susceptibles de generar beneficios en el futuro.
El “Resto de Intangibles” puede ser identificado en los siguientes términos:
Marcas comerciales, nombres o dominios de internet, derechos de autoría (copyright), alianzas, franquicias, licencias, patentes, masters de grabaciones y derechos de explotación (CF. CAÑIBANO, 1999).
En este apartado de indicadores examinaremos dos enfoques diferentes. El primero, derivado del concepto de capital intelectual, intentará ofrecer una guía para el establecimiento de un sistema de indicadores que tenga en cuenta aspectos no financieros en la evaluación del valor de la organización. El segundo enfoque está orientado a ayudar a los responsables de la gestión del conocimiento a disponer de medidas de sus proyectos de implantación. Veamos cada uno de ellos.
MODELOS DE MEDICIÓN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
Los instrumentos clásicos del análisis financiero, balance y cuenta de resultados, no recogen en su totalidad (aunque sí parcialmente: fondo de comercio, marca comercial, etc.) los elementos intangibles que, en la nueva economía, tienen, como sabemos, un peso creciente. El clima de la organización, la existencia de unos determinados valores corporativos, la implantación de unos métodos de trabajo determinados, la existencia de una red de proveedores y clientes con los que se colabora activamente, son ejemplos de activos difíciles de reflejar en esos instrumentos de medición.
Para solucionar este problema se han desarrollado diferentes modelos de medición que intentan, bien ofrecer un método de medición de esos intangibles, bien ofrecer un modelo integrado de medición.
De entre esos modelos hemos destacado dos: el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton y el Navegador de Skandia (Cf. INTELECT CLUB, 1998).
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral es un intento de ofrecer un modelo de medición integrado que, a partir de la visión y la estrategia de la organización incorpore las perspectivas financiera, de procesos, de aprendizaje y de clientes. Cada perspectiva dispone de su batería de indicadores, los cuales aspiran a componer un cuadro integrado representativo de la realidad de la organización.
Ilustración 28. Cuadro de Mando Integral
En la perspectiva financiera el modelo incluye los indicadores financieros clásicos (rentabilidad, flujo de caja, etc.). De hecho, esta perspectiva es sobre la que se basa el modelo. En la perspectiva de cliente se incluyen todos aquellos indicadores relacionados con el mercado (cuotas, marca, fidelización, etc.). La perspectiva de procesos internos incluye todas las operaciones que de una forma estandarizada permiten a la organización crear valor. Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye todas aquellas actividades que permiten a la organización aprender y desarrollarse. De hecho si la perspectiva de cliente incorpora los indicadores de marketing en el cuadro de mando integral, ésta incorpora los indicadores de RRHH, tales como el clima, la cultura de empresa, la evaluación del rendimiento, indicadores de la gestión por competencias, etc.
El alto grado de difusión de este modelo ha hecho que se desarrollen aplicaciones informáticas orientadas a implementarlo. El cuadro de mando integral constituye una buena opción que peca únicamente de un insuficiente desarrollo de los aspectos relacionados con los activos más intangibles.
Ilustración 29. Herramienta informática para implementar el cuadro de mando integral.
Esta orientación plena a reflejar estos activos queda patente en el navegador de Skandia que se comenta a continuación.
EL NAVEGADOR DE SKANDIA
La importancia de este modelo estriba en el hecho que una empresa importante en el mercado financiero y asegurador como es Skandia dispone de una experiencia de varios años en su aplicación y continúa investigando para mejorarlo. La estructura del navegador es la siguiente:
Ilustración 30. Estructura del Navegador de Skandia
El capital relacional consiste en el conjunto de relaciones que la organización dispone con instituciones, clientes y proveedores. Este modelo intenta formalizar una aspecto de la realidad organizativa que hasta el momento se realizaba a menudo informalmente.
El capital estructural se refiere al conjunto de métodos, procesos, sistemas de información y tecnologías que constituyen el saber hacer de la organización. De nuevo, estos aspectos son considerados formalmente y se consideran unas de las fuentes de valor de la empresa.
Por último, el capital humano se refiere al conjunto de competencias que los empleados de la organización ponen en juego para generar valor.
De cada uno de estos bloques se consideran elementos u ámbitos, y dentro de cada uno de ellos se definen indicadores. En el siguiente cuadro se presenta una posible adaptación del modelo a la realidad de una organización:
Bloque Ámbito IndicadoresCapital Humano
Clima Índice satisfacción según encuesta de clima.
Tipología RRHH % titulados superiores.
Pirámide edad.Competencias % competencias
cubiertas.
Índice de polivalencia de la plantilla.
Índice de rotación horizontal.
Capital Estructural
Cultura corporativa Valores corporativos.
Procesos % procesos implantados.
Sistema de información
Valoración auditoria periódica SI.
Satisfacción de usuarios.
% inversiones anuales en el Sistema de Información.
Propiedad intelectual % beneficios relacionados con patentes.
N patentes/año.Innovación % inversión I+D
N propuestas implementadas
Capital relacionalFidelización % Rotación de
clientes.Servicio apoyo al cliente
Gasto medio por cliente al año en servicios de apoyo.
Índice de satisfacción del cliente.
Visitas por cliente al año.
N de consultas atendidas.
Notoriedad de la marca
Auditoria periódica de marca.
Integración con clientes y proveedores
% integración de los procesos de compra, venta y facturación.
N proyectos conjuntos.
Alianzas estratégicas N alianzas.
Ilustración 31. Indicadores del Navegador de Skandia.
Como puede apreciarse, el navegador intenta incorporar una dimensión de futuro en el cuadro de indicadores, al tiempo que se centra en analizar los elementos intangibles que proporcionan valor a la empresa. Naturalmente, los indicadores elegidos son sólo unos pocos de los que podrían definirse. Cada organización debe adaptar el modelo a su propia realidad.
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Hasta aquí hemos repasado brevemente los indicadores correspondientes para aproximarnos a una valoración del capital intelectual. Sin embargo, desde el punto de vista del Comité de impulso de la gestión del conocimiento son necesarios un conjunto de indicadores correspondientes al propio proyecto de implantación.
En la siguiente ilustración puede observarse una propuesta extraída del caso de la entidad bancaria. En él, como recordaremos, de la reunión estratégica del equipo directivo surgen una serie de indicaciones sobre las características que ha de tener la gestión del conocimiento. A partir de estas directrices el responsable de la gestión del conocimiento elabora un plan de actuación el cual genera una serie de actividades, revisadas de forma bimensual y semestral.
Ilustración 32. Guía para el gestor del conocimiento.
En el caso de las Comunidades de Aprendizaje, cada comunidad ha establecido unos indicadores de éxito, los cuales son revisados bimensualmente por el responsable de la gestión del conocimiento y los delegados de las diferentes comunidades. Esta reunión de seguimiento proporciona datos para corregir las actuaciones, buscar soluciones prácticas o idear nuevas iniciativas. Al mismo tiempo en esta reunión de seguimiento los delegados de las Comunidades disponen de una oportunidad para realizar propuestas, sugerir innovaciones o actuaciones por parte de la organización. Al cabo de seis meses, el responsable dispondrá de información suficiente para valorar el plan inicial e informar al equipo directivo.
A continuación se exponen algunos indicadores de carácter general:
• N Comunidades en marcha.
• N empleados participantes en Comunidades
• N de reuniones de media por Comunidad.
• Media de horas invertidas por empleado.
• N de documentos de recomendaciones.
• Recursos dedicados a la iniciativa.
Construir una batería de indicadores es sólo el primer paso. El siguiente es… ¡recogerlos! Por ello recomendamos establecer un primer listado de indicadores y después intentar reducir al máximo el tiempo dedicado a obtener las medidas y procesarlas, de forma que seamos capaces de construir una herramienta ágil de gestión y seguimiento.
CAPITULO IX. GESTIÓN DEL CAMBIOEn el capítulo dedicado a la definición del modelo de aplicación de la
gestión del conocimiento en una entidad bancaria hemos ejemplificado la importancia de la gestión del cambio. En este capítulo ofreceremos una visión más general de la gestión del cambio con el objetivo de garantizar que se toman todas las medidas necesarias para vencer las resistencias y se implantan con éxito las innovaciones organizativas diseñadas. A menudo, estupendas ideas no se aplican jamás.
¿Por qué tengo que cambiar mi manera de trabajar si tengo éxito? ¿Por qué no nos dejan tranquilos con el trabajo que tenemos? ¿No es la gestión del conocimiento otra moda que justifica vuestro puesto de trabajo pero no el mío? ¿Qué pierdo con esto de la gestión del conocimiento? ¿Quién gana qué? ¿Me interesa jugar a este juego?
Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos cuando alguien nos plantea un cambio en nuestra forma de trabajar o en nuestro entorno de trabajo inmediato. Estas preguntas son legítimas y tienen que tener una respuesta clara y convincente. Para ello la única receta es comunicar con honestidad y transparencia.
Para que la gestión del conocimiento tenga éxito es necesario introducir cambios en la manera habitual de trabajar y de comunicarse. Todo proceso de cambio implica unas resistencias y un período de inseguridad. Es necesario anticipar esas resistencias y reforzar el período de inseguridad para que el cambio que queremos introducir se incorpore a las formas habituales de pensar y de hacer de la organización.
En el siguiente gráfico pueden apreciarse desde el punto de vista de la respuesta emocional de los sujetos del cambio las fases por las que pasa una innovación organizativa:
Ilustración 33. Fases emocionales de un proceso de cambio
Como se puede ver fácilmente, antes de que se produzca la aceptación de la innovación, se pasan por diferentes etapas con un contenido emocional muy contrastado. Desde la inmovilización (“ya veremos”), la negación (“esto no funcionará”), la ansiedad (“qué pasará conmigo”), la negociación (“cómo puedo minimizar el impacto”), la depresión (sin comentarios) hasta el ensayo, tímido al principio, de cómo funcionan las cosas en la nueva situación, hasta llegar a la aceptación positiva.
Para garantizar que nuestro proyecto podrá superar la lógica resistencia y reacción es necesario planificar y llevar a cabo acciones de comunicación interna que den visibilidad y confianza a las personas.
Las fases del proceso de comunicación son las siguientes:
Planificar la comunicaciónê
Comunicar activamenteê
Reforzar y premiar
Ilustración 34. Fases del proceso de comunicación.
Analicemos cada una de ellas.
1. PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN
¿Qué comunicar? ¿Cómo comunicar? ¿Cuándo comunicar?... éstas son las preguntas que tenemos que responder.
¿QUÉ COMUNICAR?
Para que la comunicación sea convincente es necesario anticipar las pérdidas que implicará el éxito del cambio en las personas y grupos participantes. Para ello es útil rellenar la siguiente plantilla
Personas Grupos Tú Socios Clientes¿Qué dejan de
controlar?¿Qué cambia en las relaciones?
¿Cómo les afectará el
futuro?
Por ejemplo, está claro que la introducción de prácticas basadas en la comunicación de las mejores prácticas y las lecciones aprendidas (¡incluidos los errores cometidos!) de los proyectos significa:
Personas: Jefes de Proyecto
Grupos: I+D
¿Qué dejan de controlar?
El know-how necesario para ser un buen jefe de proyecto
Sus “recetas” para el éxito.
¿Qué cambia en las relaciones?
Los miembros del equipo de proyecto tienen referencias de cómo se hacen las cosas en otros proyectos y se relacionan con otros jefes de proyecto si lo consideran necesario.
Sus comunicaciones y bases de datos se ponen a disposición de toda la organización
¿Cómo les afectará el
futuro?
El jefe de proyecto deberá evolucionar hacia un rol de coach de las personas de su equipo
I+D deberá relacionarse más con el resto de la organización.
Este ejercicio puede extenderse al resto de los sujetos del cambio (socios, clientes, etc.).
Una vez identificados los cambios (¡y pérdidas!) desde el punto de vista de los sujetos del cambio es posible formular claramente las objeciones y darles una respuesta clara y convincente.
¿CÓMO COMUNICAR?
Las buenas y malas noticias importantes tienen que darse cara-a-cara. En todo proceso de gestión del cambio el aspecto clave es comunicar confianza. Para ello la comunicación personal es insustituible. Es natural y directa y las personas participantes pueden formular dudas y objeciones que pueden ser respondidas directamente. Por tanto es necesario:
Sesiones de divulgación
Una de los aspectos cruciales en la programación de estas sesiones es si deben ser obligatorias y/o abiertas. La respuesta depende de la cultura de cada organización, pero una buena solución es programar en primer lugar sesiones abiertas (de asistencia voluntaria) a los mandos de la organización y, a continuación, sesiones también abiertas dirigidas a todos los empleados/as, pero con la recomendación de sus mandos. En el caso que la asistencia sea muy baja deberemos replantearnos la estrategia... Una buena solución es que la sesión la imparta... el “jefe” (!). En estos casos la participación está asegurada, pero debemos reservarla para cuando sea necesario.
Esto nos lleva a quién debe dirigir las sesiones de comunicación. Para dar credibilidad es recomendable que estas sesiones sean presentadas por los mandos importantes de la organización e, incluso, por clientes o partners de negocio.
Otro aspecto clave en la planificación de la comunicación es permitir, de una forma práctica, anticipar a las personas participantes las consecuencias del proceso de cambio. Los adultos aprendemos cuando hacemos. Por tanto, más que convencer con argumentos es recomendable planificar una actividad que permita a los empleados/as experimentar las implicaciones de la gestión del conocimiento y ensayar conductas sin riesgo de que sus implicaciones sean negativas.
Por ejemplo:
Las personas creativas y sesudas (los “gurús”) puede ser que sean reticentes a explicar todo lo que saben (una de las fuentes de su prestigio y su poder). Por otra parte, las personas menos dotadas pero altamente valiosas de la organización (los “currantes”) pueden tener miedo de apoyar un proceso que pone de manifiesto lo que consideran sus debilidades. Para vencer estas resistencias es útil plantear la práctica de que cada persona decida qué rol de trabajador/a del conocimiento le interesa más: ser un “gurú” o ser un “broker”.
Los gurús están altamente especializados, son capaces de identificar y absorber las fuentes de información más fiables y actualizadas. Son reconocidos por la organización y se recurre a ellos con frecuencia. Sin
embargo, no suelen ser buenos comunicadores ni estar muy preocupados por contribuir al desarrollo del conocimiento de los demás.
Los brokers en cambio, son personas que identifican rápidamente cuáles son las necesidades de información y conocimiento de las personas con las que se relacionan y disponen de una amplia red de relaciones y conocimientos que les permite formular claramente las preguntas y orientar dónde buscar.
Dado que la gestión del conocimiento implica formular, formalizar, rehusar y contribuir al incremento del conocimiento de la organización, es tan importante ser un gurú como ser un broker. De hecho, el premio al trabajador del conocimiento excelente da tanta importancia a las prácticas asociadas al gurú como al broker.
Por último, es importante recoger sugerencias y transmitir el mensaje que el proyecto está abierto a cambios. Sólo nos implicamos en aquello que podemos modificar. Por tanto, es importante introducir actividades que permitan recoger ideas que modifiquen y mejoren el proyecto inicial
¿CUÁNDO COMUNICAR?
La respuesta es antes, durante y después.
Antes, pues es necesario presentar de una forma trasparente los objetivos del proyecto y sus implicaciones. Para que un proceso de cambio tenga éxito es importante que no haya sorpresas, que las acciones hayan sido comunicadas con antelación.
Durante, pues es importante informar de los avances conseguidos para animar a las personas reticentes a que se incorporen al proceso de cambio. En este sentido es importante disponer de un conjunto de indicadores que permitan visualizar el impacto de las medidas de la gestión del conocimiento. En este punto las sesiones presenciales pueden combinarse con comunicaciones electrónicas o en otro tipo de soporte.
Después, pues todo proceso de cambio necesita de refuerzos positivos simbólicos que comuniquen el proceso ha concluido, y que ha concluido con éxito. En este punto es recomendable programar sesiones de fin de proyecto con... celebración incluida. Hay que recordar un viejo dicho de los manuales de cultura corporativa: sólo crea cultura corporativa lo que tiene éxito. Y el éxito hay que representarlo simbólicamente.
¿Cuántas sesiones son necesarias para acompañar el proceso de introducción del modelo de gestión del conocimiento diseñado? Esta es una de las preguntas que tenemos que responder en un proceso de cambio.
N sesiones Objetivo Participantes Actividades Fecha
AntesDuranteDespués
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
A continuación se presenta el ejemplo de lo que podría ser una sesión de presentación que reúne los requisitos señalados en el punto anterior.
Objetivo: presentar el proyecto de gestión del conocimiento.
Duración: 4 horas.
Participantes: empleados/as de marketing.
Facilitadores: responsable de marketing, consultor/a interno.
Horario Actividad9:00 – 9:15 Presentación de la sesión.9:15 –10:15 Presentación del modelo de gestión del conocimiento propuesto.10:15- 10:45 Actividad en plenario: ventajas e inconvenientes del modelo.10:45- 11:00 Descanso11:00 – 11:15
Presentación de la actividad en grupos.
11:15- 12:00 Actividad: ¿qué puedo hacer para incrementar mi contribución al conocimiento de la organización?
12:00 – 12:30
Presentación de las actividades de cada grupo.
12:30 – 13:00
Resumen y conclusiones.
Una vez listadas las ventajas e inconvenientes del modelo propuesto en cada caso (se recomienda que cada participante como mínimo diga una ventaja y un inconveniente del modelo) se propone una actividad por grupos con el siguiente objetivo:
¿Qué actividades debo incluir, modificar o ampliar en mi rutina cotidiana para incrementar mi contribución al incremento del conocimiento de la organización?
Para ello el facilitador/a puede sugerir algunas de las siguientes medidas:
• Formalizar mis fuentes habituales de información y comprobar que son las adecuadas
• Guardar un registro de las peticiones de información de mis compañeros/as, clientes, socios de negocio para establecer FAQs o proponer acciones.
• Reconocer el ahorro de tiempo y esfuerzo de las referencias de los demás.
• Aprender de compañeros/as excelentes en su contribución al conocimiento de la organización.
Por último, cada grupo a través de su portavoz presenta las conclusiones alcanzadas y se trabajan las conclusiones de la sesión, las cuales incluyen las sugerencias de mejora del modelo propuesto.
3. REFORZAR Y PREMIAR
Una vez puestas en marcha las actuaciones del modelo de gestión de conocimiento que se quiere implantar en la organización es necesario, como hemos dicho, programar acciones de comunicación que refuercen la dinámica iniciada. En este apartado nos centraremos en el establecimiento
de mecanismos de reconocimiento y gratificación de conductas consideradas como excelentes, ya sean en la captación, creación o distribución de conocimiento organizacionalmente útil.
1. Garantizar que el nombre de los empleados figura en los documentos, instrucciones y presentaciones por ellos realizados.
Esta sencilla medida tiene un notable efecto de motivación y, al mismo tiempo, de incentivación de la producción de documentos que, téngase en cuenta, es una forma fundamental de formalizar y hacer accesible el conocimiento de la organización.
2. Reconocimiento del tiempo usado para crear, formalizar o compartir conocimiento.
Todo empleado tiene la obligación de contribuir al incremento del conocimiento de la organización. Por tanto, es necesario asignar recursos a esta tarea. Una buena forma de hacerlo es reservando un número de horas al año para estas actividades, de forma que puedan asignarse “horas” a esta función de manera legítima y sin tener que sumarlas a la ya cargada jornada de trabajo habitual. Estas horas asignadas a la función son susceptibles de análisis y constituyen una fuente fundamental de la gestión del conocimiento de la organización.
3. Uso Intensivo de las anécdotas y de las historias de éxito.
El uso de anécdotas e historias de éxito es reconocido como un medio importante de comunicar los valores corporativos. Una buena idea puede ser elaborar un catálogo de anécdotas, el cual puede ser utilizado en los cursos de formación, como aforismos de las páginas web más visitadas, etc.
4. Implantar un sistema formal de reconocimiento de la contribución al conocimiento de la organización.
Un primer paso en el establecimiento de un sistema formal de reconocimiento es instaurar un premio. El mecanismo para otorgar el premio es la votación por parte de los empleados de la persona que más ha contribuido en su opinión a incrementar el conocimiento de la organización, a hacer mejor y de forma más rápida el trabajo, etc.
Y hasta aquí la gestión del cambio. Esperamos haber dado una visión del conjunto de qué es y qué se puede esperar de la gestión del conocimiento y haber proporcionado una guía para la acción.
ANEXO: CASOS
VISITA A LA ALHAMBRA
Actualmente, visitar La Alhambra de Granada puede ser una operación bastante complicada si no se han reservado las entradas con antelación. De hecho, donde realmente existe un cupo limitado es en la visita a los Palacios Nazaríes. Por ello, una entidad bancaria deseosa de diversificar sus servicios y emular a su competencia, ofrece comprar las entradas a través de contratación telefónica. La dirección web que ofrece la publicidad de prensa y televisión no permite realizar la compra en línea (cosa que se descubre después de deambular un buen rato), por lo que al final hay que llamar al teléfono en cuestión. La operación de compra telefónica se realiza sin problemas y en pocos minutos. Se concreta la fecha, la hora, el número de personas y el número de tarjeta de crédito a cargo de la cual se realizará la transacción. A cambio, se recibe un número identificador que da derecho a retirar las entradas en cualquier oficina de la entidad bancaria hasta 24 horas antes de la fecha de visita. Hasta aquí todo correcto.
Al cabo de unos días, al empezar las vacaciones y disponer por fin de tiempo para desplazarme a una oficina que tenía localizada en mi localidad, me planto delante de la puerta. Se trata de una oficina pequeña con dos personas que hablan animadamente mientras continúan trabajando. Esto lo descubro mientras intento entrar en una especie de cabina telefónica con vidrios blindados. La luz verde se enciende por fin y puedo entrar. Se cierra la puerta de vidrio doble detrás de mí y aparece un mensaje que dice más o menos que todo está correcto, que puedo pasar. Delante de mí hay una mesa vacía repleta de papeles con una silla azul delante. A mi izquierda, detrás de sus respectivas mesas, hay dos mujeres, una más seria y mayor y otra más joven y sonriente. Me dirijo a esta última y me saluda desde su mesa ocupada por una montaña de monedas y sobres. Tomo aire y lo suelto:
- Hola. Compré por teléfono unas entradas para La Alhambra de Granada. Tengo un identificador y vengo a recogerlas.
La cabeza pelirroja de la que parece ser la jefa de la oficina se vuelve hacia mí rápidamente:
- Sí, le han dado un número de código ¿verdad?
- Sí, sí.
- ¿Y para cuándo dice que son?
Saco mi agenda y le digo:
- Para el jueves 10 de Agosto.
La mujer pelirroja se levanta, me sonríe y me invita a sentarme en la mesa con la silla azul mientras ella se afana con un pantalla en modo texto (eso sí, en colores).
- ¿Me da su número de cuenta?
Lo que me temía había ocurrido.
- Ejem, no, no tengo cuenta aquí. Pagué las entradas con la Visa.
Por suerte seguía enfrascada en su lucha con la pantalla.
- Si, debe estar por aquí. Ah! Aquí. ¿Para cuántas personas hizo la reserva?
- Para cinco.
- ¿Y para qué hora tiene la visita?
- Creo que... sí --dije mirando mi agenda de nuevo—a las 9:00 y a las 12:30.
La cara de la mujer pelirroja se iluminó con una sonrisa triunfal.
- No, no, no puede ser. Mire, la Alhambra la puede visitar todo el día. Lo que ocurre es que para los Palacios Nazaríes sólo se tiene un período de tiempo para entrar y se debe reservar con antelación. Se lo digo porque yo hice lo mismo que Ud. hace poco.
- Ah! Ya me acuerdo. Sí, es a las 12:30. Confirmado. Pero hagamos una cosa si le parece bien, yo voy a hacer unas gestiones y vuelvo en un rato ¿Qué le parece?
Creo que la oferta no le disgustó.
- Sí. La verdad es que no lo encuentro. Todos los datos que Ud. me ha dado me aparecen en la pantalla no encuentro la manera de imprimir la entrada...
- Nada, nada... pues hasta ahora.
Al salir descubro con asombro que un señor entra tranquilamente en la oficina por una puerta normal sin cerradura que estaba al lado de la puerta doble de vidrio blindada. Salgo a la calle, compro el periódico con monedas y me pongo a hacer cola en otra entidad bancaria, ésta abierta de par en par. Resulta que la tarjeta de crédito con la que compraba a través de internet empezaba a dar error y pedí a mi oficina que me la cambiase. Como estas gestiones las realizo telefónicamente a través de un amigo que
trabaja en una oficina de otra localidad, le pedí que me enviase las tarjetas a la oficina que estaba más cerca de mi casa.
Después de esperar un poco, la persona que me había dado la tanda, se dirigió al mostrador y pidió que le reintegrasen una cantidad de dinero de su libreta y que se hiciese una trasferencia de una libreta a otra. Era un señor mayor que mantuvo un animado diálogo con la señora del mostrador, siempre sonriente.
Cuando me tocó el turno, me identifiqué y me dieron mi tarjeta.
De vuelta a la primera oficina, entré alegremente por la puerta abierta y me dirigí a la mujer pelirroja, que se levantó en cuanto me vio, me hizo sentarme en la silla azul, tocó unas cuantas teclas y se volvió a levantar para recoger de la impresora que estaba al lado de la chica joven, la entrada a la Alhambra y los Palacios Nazaríes.
- Aquí la tiene.
Efectivamente, en un precioso papel verde con una imagen bucólica del Jardín de los Leones en el centro, estaba impresa la siguiente información:
Serie: BY 001 022 09982
Fecha: 10/08/01 Hora de entrada a los Palacios Nazaríes: 12:30 a 13:30.
Tipo de entrada: General 5 5.000Gestión de servicios 625Total 5 5.625
El acceso a los Palacios Nazaríes sólo podrá hacerlo en la media hora iniciada, de no hacerlo así perderá el derecho a la visita de los mismos.
- ¿Quiere un sobre? Sí, le pondremos un sobre.
Me cogió la entrada, la puso en el sobre y acto seguido me la entregó con el brazo extendido.
***
Esta inocente experiencia cotidiana pone de manifiesto el proceso de transformación en el que se encuentran muchas organizaciones en la actualidad. De hecho, todas las gestiones que hice esa mañana estaban destinadas a conseguir una información que de hecho ya poseía (excepto el periódico). Un número de cuenta de tarjeta de crédito, un papel verde impreso que autentificase delante del portero del complejo de la Alhambra que lo que digo es cierto. Todas las actividades descritas (el diálogo con
la mujer pelirroja y la cola para obtener mi número impreso en un trozo de plástico, las operaciones con las libretas) son, o serán muy pronto, innecesarias.
Desde el punto de vista del cliente todo esto es evidente. Pero ¿y desde el punto de vista de la organización? Está claro que los clientes (algunos por los menos) que entran en esa oficina con la silla azul piden cosas diferentes de las que pedían hasta ahora. La gestión de dinero en efectivo, sin desaparecer, ha dejado de ser una función central de la oficina bancaria, por lo que los sistemas de seguridad se han quedado fuera de lugar. La intranet no se reveló como muy eficaz y seguramente fue necesaria una llamada telefónica de consulta. La información se había enviado a la oficina (el precioso papel verde lo certifica) pero se trataba de una gota más en un océano de información que llega cada día. Sin embargo los programas de atención al cliente desarrollados en los últimos años habían funcionado razonablemente bien.
En este mundo en el que intercambiamos información, los empleados de las organizaciones pasan de realizar actividades administrativas a gestionar información (buscar, identificar, reformular). Evidentemente, estas personas tienen que aprender a un ritmo muy alto (tanto como cambia el mercado de productos y servicios) para ofrecer valor a sus clientes (un servicio rápido en nuestro ejemplo). Cómo hacerlo es uno de los propósitos de este libro.
LA PACIENTE INCONSCIENTE
Erika reposa inconsciente en la cama de un hospital. La acompañan sus amigas del grupo de turistas noruegos de vacaciones en Barcelona. Aquella mañana, ella y sus amigas habían subido al Tibidabo en bicicleta. De regreso al hotel, bajando por la Arrabassada, Erika, veintisiete años recién cumplidos, perdió el control de la bicicleta en una curva estrellándose contra el guarda-rail. Con el golpe se le partió el casco en dos y se fracturó un brazo con tan mala fortuna que el hueso cubito sobresalía por una profunda herida en el codo. Al acercarse para ayudarla, las amigas advirtieron que, aunque consciente, había sufrido una fuerte conmoción y ni las conocía. Por suerte, un conductor que había presenciado el accidente se detuvo y se encargó de avisar la ambulancia con la que trasladaron a Erika al hospital.
En urgencias confirmaron la conmoción. El golpe había afectado la memoria de Erika y solamente era capaz de recordar su nombre. La herida del brazo aconsejaba a los médicos intervenir sin demora pero dado el estado en que se encontraba, Erika era incapaz dar el permiso preceptivo para poderla intervenir. Entonces una de les amigas sugirió utilizar la TUP. La Tarjeta Universal de Paciente que Erika guardaba con la documentación, correctamente diligenciada y disponible para emergencias, solucionó el problema. La TUP contenía instrucciones personales precisas
para situaciones de incapacidad, estados de coma o vegetativos, y para caso de muerte. También incluía las preferencias religiosas, el historial de transfusiones, las alergias, como contactar con la familia, información relativa a su póliza de seguros y, lo más importante, la web personal de Erika a la que los médicos pudieron acceder de inmediato, identificándose y registrándose a petición del servidor. Entre la información que les aportaba detectaron un dato sumamente interesante: una intervención quirúrgica de unos años antes le supuso a Erika una reacción severa a la benzocaina, (anestesia habitual utilizada en operaciones y capaz de anular a la sangre la facultad de suministrar oxígeno) Gracias a este aviso se abstuvieron de administrarle benzocaina evitando que se repitiera el episodio reactivo, (la piel adquiere una tonalidad azulada – efecto conocido como metoglobina) al tiempo que el cirujano Dr. Galén se ahorraba los inconvenientes derivados de tener que diagnosticar un efecto imprevisto, hacer el análisis de sangre correspondiente y aplicar el antídoto.
La intervención en el brazo de Erika fue un éxito.
Al cabo de unos días, Erika está muy mejorada. Ha recuperado la memoria. La cicatriz es mínima, el brazo inmovilizado estará recuperado en unas semanas y el equipo que le monitoriza la evolución del post-operatorio, envía automáticamente las variantes de la convalecencia de Erika a su web.
En el curso de una visita rutinaria, Erika explica al Dr. Galén que recuerda que antes de caer, cuando iba Arrabassada abajo con las amigas, en un momento dado la visión se le hizo absolutamente borrosa. A preguntas del Dr. Galén sobre si le había ocurrido con anterioridad, ella se lo confirma añadiendo que unas veces era como si la visión fuera doble y otras tan solo borrosa.
El Dr. Galén explora con la lámpara los ojos de Erika pasando intrigado de uno al otro. El médico solicita consultar el historial de Erika y juntos acceden a la web personal a través de la TUP. Erika teclea la contraseña y el Dr. Galén puede revisar el historial de visitas desde que ella cumplió diez años. El Dr. Galén observa que la graduación de la vista se le ha modificado considerablemente en los últimos años. También encuentra que había visitado una fisioterapeuta por causa de un hormigueo en las manos; la fisioterapeuta diagnosticó un probable síndrome de túnel carpal, debido a un vicio adquirido por una mala posición ante el teclado en el trabajo cotidiano. Creyendo que era un efecto habitual de su trabajo, Erika no se había preocupado jamás de ello. En la web también consta que cinco años antes se había quejado de hormigueo e insensibilidad en la espalda y que después de haberle hecho un scanner MRI del cuello, por si se hubiera fracturado un disco, la respuesta resultó negativa. El Dr. Galén duda, tiene un presentimiento, y pide un scanner idéntico.
Al día siguiente, él y Erika confrontan los dos scanner MRI. Con semblante preocupado, el Dr. Galén destaca una región alrededor de la
columna vertebral junto a la base del cráneo que, en comparación, en el scanner actual aparece más extensa. “¿Alguna vez alguien te ha hablado de esclerosis múltiple?”, pregunta el médico. A Erika le suena pero no sabe exactamente de qué se trata. A la pregunta de si ha padecido molestias de vejiga, responde negativamente. “Inclina la cabeza, ¿quieres?”, le pide el médico. Ella lo hace hasta tocar el esternón con el mentón y, al ser preguntada, confirma sentir hormigueo en la columna. “¿Qué significa?”, quiere saber. El Dr. Galén le expone los síntomas de la esclerosis múltiple aclarando que puede diagnosticarse relacionando una variedad de señales: el hormigueo y la visión borrosa son dos indicadores importantes. Vista la situación, el Dr. Galén le plantea hacerle un análisis definitivo informando que se debería extraer una pequeña cantidad de líquido medular. Las circunstancias la sobrepasan y antes de tomar una decisión Erika lo consulta con sus amigas. Visto que lo más conveniente es salir de dudas, decide ponerse en manos del Dr. Galén.
Desgraciadamente, el resultado del análisis detecta en la medula de Erika una cantidad superior a lo normal de proteína asociada a la mielina. El diagnóstico más probable apunta hacia un cuadro con alta probabilidad de esclerosis múltiple. El Dr. Galén evacua consulta con unos colegas y gracias a la web de la Tarjeta Universal de Paciente, tanto ellos como los médicos de Oslo con los que se ponen en contacto, pueden intercambiar información clínica y confirmar el diagnóstico.
El Dr. Galén se encarga de informar a Erika tanto de la evidencia de la enfermedad y los límites de la medicina de cara a su curación, como de los excelentes tratamientos y fármacos de que se dispone para detener su progresión. “La detección precoz,- asegura el Dr. Galén-, es la mejor arma para luchar contra la enfermedad... “.
EL PACIENTE CRÓNICO
El Dr. Galén cierra la página web de la Erika, saca un espray del cajón, hace un par de inhalaciones y piensa “…como la Erika yo también he estado enfermo toda la vida”. En efecto, igual que millones de personas, el Dr. Galén ha sufrido sinusitis crónica. Esta situación le ha llevado a sentirse frustrado: “¡… tan hábil como soy arreglando huesos –piensa -- y tan impotente en una situación como la mía, soportando dolor y una respiración dificultosa!”.
Los antibióticos y los esprays prácticamente ya no le hacen ningún efecto. Cuando toma el espray los efectos desaparecen, pero a los pocos días se vuelven a presentar. Hace años que se sometió a una intervención que le sirvió de bien poco. Al cabo de medio año ya volvía e encontrarse mal.
El Dr. Galén recuerda que ya no tienen demasiadas esperanzas. Los antiestamínicos, las irrigaciones nasales, los esprays, todo sería en vano… Hasta que un colega le habló de un proyecto conocido como”Universal Health Infobase”. Una web en la que la gente entraba sus perfiles de salud mediante un sistema de descripción estándar. Este sistema servía de base de datos a una investigación muy potente.
Dado que la sinusitis va aparejada con otras infecciones –alergias, enfriamientos, reacciones al tabaco, a la contaminación y otros factores ambientales—, un tratamiento adecuado precisa de muchísima información, precisamente lo que la Infobase solucionaba. Allí donde los médicos tenían que confiar en su experiencia, la infobase aportaba información relevante a gran escala.
El Dr. Galén introdujo su perfil en la Infobase, y gracias a la estandarización de los tests descubrió que su mismo perfil lo tenían 18000 personas más. De entre todas ellas, encontró 4000 afectadas de sinusitis crónica. Estas cuatro mil conformaban un grupo que trabajaba conjuntamente para aprender a detectar el tratamiento más adecuado a su enfermedad, aunque como pasa con otras enfermedades crónicas, no existe un tratamiento definitivo.
Para resolver este problema se había formado un comité de voluntarios que de manera sistemática y divididos en grupos probaban tratamientos durante un tiempo determinado e introducían los resultados en la web. La Infobase funcionaba realmente bien.
En los últimos años el Dr. Galén había hecho algunos descubrimientos interesantes, como por ejemplo que el 94% de afectados vivían en áreas urbanas en las cuales la contaminación es un factor negativo y que el 83% había detectado que los síntomas empeoraban al cabo de seis meses.
El Dr. Galén devuelve el espray al cajón y abre la web. Cada día dedica unos minutos al tema trabajando con su grupo. La web le proporciona herramientas de análisis muy satisfactorias que la ayudan a sentirse menos frustrado, a entender las ventajas colectivas de sus descubrimientos y compartirlos con todos los afectados, como él, de sinusitis crónica.
COMENTARIOS
De la discusión de los casos resulta evidente que se avecinan cambios radicales en el sector hospitalario (además de otros no contemplados).
En primer lugar, probablemente, los historiales médicos pasarán de las administraciones y los hospitales a ser controlados por los propios interesados. Igualmente, la información ya no será un patrimonio de los colectivos profesionales, sino que la red ofrecerán muchos recursos para que las personas investiguen sobre sus enfermedades, entren en contacto con personas con problemas similares y tomen iniciativas para la mejora de su salud. Esto implica que una de las fuentes tradicionales del poder
de la profesión médica (el control de la información y el conocimiento) se erosionará notablemente en el futuro.
En segundo lugar, la coordinación entre diferentes profesionales y organizaciones de diferentes países para ofrecer un servicio concreto a una persona será una exigencia bastante normal (por lo menos formará parte de nuestras expectativas).
En tercer lugar, el uso intensivo de las tecnologías de la información por parte de todos los miembros del hospital que están en contacto con el paciente resultará fundamental para ofrecer un servicio correcto y para alimentar la base de datos del paciente con información puntual.
Por último, las ingentes cantidades de información y conocimiento disponibles permitirán desarrollar investigaciones planetarias con la ayuda de agentes inteligentes. En este contexto, la actividad investigadora del hospital debe repensarse para adaptarse a ese nuevo escenario.
Si éstas son algunas de las posibilidades futuras con las que hay que contar, parece necesario poner en marcha actuaciones que permitan anticipar esos cambios de forma favorable. Si bien la reciente implantación de una intranet en el hospital permitirá avanzar en esa dirección, el equipo directivo identifica la ausencia de una cultura corporativa propia y, especialmente, la ausencia del valor de compartir información, como la principal dificultad para avanzar en la dirección deseada. Por ello se encarga al equipo de Recursos Humanos que elabore una propuesta de trabajo para implementar iniciativas de gestión del conocimiento que incluya la definición de valores corporativos. Igualmente, estima necesario introducir oportunidades para el intercambio informal de información sobre los pacientes entre diversos colectivos profesionales y el establecimiento de una base de datos de buenas prácticas.
EL CASO DE LA AGENCIA CONTABLE PARISIENSE
• CROZIER, Michel (1965). El fenómeno burocrático [Le phénomène bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretaría General Técnica de la Presidencia del gobierno.
Introducción
La Agencia Contable parisiense es un establecimiento administrativo público, dependiente del Ministerio de Finanzas y del Parlamento. Es una gran organización que empleaba, en el momento de la encuesta, a 4.500 personas, principalmente mujeres. El crecimiento de sus funciones y la presión de trabajo han sido muy fuertes, del orden del 10% anual. Por contra, los efectivos disponibles siempre son insuficientes y existe una fuerte presión para acabar en el mismo día el trabajo que entra.
Organización
Grupo básico de 4 personas operando pesadas máquinas contables o verificando los cálculos. Este grupo básico, que trabaja de forma autónoma, se enmarca en un turno (mañana o tarde) y trabaja en una sala.
Dos turnos constituyen una sección de un centenar de empleados, con un jefe al mando que posee además una sección especial con 24 personas que se ocupan de los casos particulares, de la información y de la inspección y control generales.
Existen dos inspectores, uno para la sala y otro para la sección especial, además de 4 vigilantes. Un jefe de sección está al mando de todo. Cada conjunto de 10 secciones es dirigido por un jefe de división, quien tiene a su cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de división dispone de una mecanógrafa y de dos asistentes con grados de jefe de sección. La Agencia comprende tres divisiones de este tipo, y una cuarta que reagrupa todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas, clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un quinto jefe de división está teóricamente al mando de todo, con un staff de sólo 12 personas, y se ocupa de los temas de personal y de la coordinación general. En estas condiciones los mandos poco pueden hacer para variar un trabajo reglamentado y dependiente de la presión exterior impersonal. Sólo intervenir en disputas, asignación de personal, etc. Los mandos intermedios son hombres, así como los encargados de las operaciones de mantenimiento.
La influencia del “status” social
Se puede decir en otros términos que la satisfacción en el trabajo de las empleadas de la Agencia está en función de la concordancia entre las esperanzas suscitadas en ellas por su medio social y la realidad misma o al menos el prestigio de su trabajo en el seno de la Agencia.
Los dos tercios de las entrevistadas podrían ser considerados como pertenecientes a la “clase obrera” y el tercio restante cómo perteneciente a las “clases medias”. A casi todas las empleadas de orientación “clase obrera” les gusta su trabajo. El 90% de ellas forman parte de las dos primeras categorías (les gusta mucho o les gusta bastante su trabajo) y ninguna de ellas de la segunda mitad o de la tercera categoría (no les gusta nada su trabajo). Entre las entrevistadas de la “clase media” nos encontramos, por el contrario, más de la mitad de empleadas descontentas. (…)
Aislamiento social y ausencia de camaradería
El 40% de las personas interrogadas nos han declarado no tener amigos en el establecimiento. Otro grupo del 40% ha reconocido tener amigos en el establecimiento; pero insisten, al mismo tiempo, sobre el hecho de que ellas preferirían tener sus amigos en el exterior. El 20% solamente de las personas interrogadas no ha dado una respuesta verdaderamente positiva
sobre sus camaradas de trabajo y sobre el interés que ellos le aportan. Las empleadas que tienen muchas amistades tienen muchas más posibilidades de querer (sic) su trabajo que sus colegas aisladas.
Los empleados se sienten abandonados y disponen de una solidaridad muy fuerte pero únicamente negativa: contra la Agencia, contra la dirección y, eventualmente, contra los sindicatos.
Control
Nuestro razonamiento descansa finalmente sobre la idea de que todos los miembros de la organización tienen una marcada repugnancia por las situaciones que los colocan bajo el control de los niveles superiores. Desde esta perspectiva, las reglas y la rutina parecen tener ante todo una función protectora. Es gracias a ella por lo que es imposible a un superior intervenir en los asuntos de las categorías inferiores. Asegura de este modo una cierta forma de independencia al personal.
Como nos dice una empleada ya anciana, en general muy hostil a la administración y muy crítica frente a sus jefes y a la rutina: “No me gustaría otro empleo (e, incluso, si fuera más joven), no querría cambiar en modo alguno. Tendría miedo de estar a merced de un jefe …”. Pp. 69
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. CAMBIO DEL MERCADO Y VELOCIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO .................5ILUSTRACIÓN 2. NAVEGADOR DE SKANDIA................................................................8ILUSTRACIÓN 3. WEB DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO KNEXA.....................................14ILUSTRACIÓN 4. CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITO ...........................16ILUSTRACIÓN 5. ARGOT Y CULTURA ORGANIZATIVA .....................................................17ILUSTRACIÓN 6. EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO (BOISOT, 1998) ..................................18ILUSTRACIÓN 7. FLUJOS DEL CONOCIMIENTO EN EL ESPACIO DEL CONOCIMIENTO......................19ILUSTRACIÓN 8. VALOR MÁXIMO Y MÍNIMO DEL CONOCIMIENTO ........................................20ILUSTRACIÓN 9. LA PARADOJA DEL VALOR DEL CONOCIMIENTO .........................................21ILUSTRACIÓN 10. LA TEORÍA DE LOS LAZOS FUERTES Y DÉBILES DE GRANOVETTER ..................25ILUSTRACIÓN 11. LA TEORÍA DE LOS AGUJEROS ESTRUCTURALES DE BURT (BORGATTI, 1997) .....26ILUSTRACIÓN 12. SITIOS WEB INSPIRADOS EN UN MUNDO PEQUEÑO .................................28ILUSTRACIÓN 13. RELACIONES PERSONALES REGISTRADAS .............................................28ILUSTRACIÓN 14. LA CURVA LOGÍSTICA DE LA PRODUCCIÓN CIENTÍFICA ...............................29ILUSTRACIÓN 15. NETWORKING HOMÓFILO Y HETERÓFILO .............................................32ILUSTRACIÓN 16. FLEXIBILIZACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ..............................................35ILUSTRACIÓN 17. MÓDULOS DEL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ........................38ILUSTRACIÓN 18. RESULTADOS TÍPICOS AUTODIAGNÓSTICO ............................................45ILUSTRACIÓN 19. RELACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..............47ILUSTRACIÓN 20. PLAN DE PUESTA EN MARCHA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA. ................................................................................................51ILUSTRACIÓN 21. FUNCIONALIDADES DE LA APLICACIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.............55ILUSTRACIÓN 22. PUESTA EN MARCHA DE LAS PÁGINAS AMARILLAS. ..................................60ILUSTRACIÓN 23. FORMULARIO DE PÁGINAS AMARILLAS. ..............................................61ILUSTRACIÓN 24. EJEMPLO DE PÁGINAS AMARILLAS. ...................................................63ILUSTRACIÓN 25. CÍRCULOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE TRABAJO. ...........63ILUSTRACIÓN 26. DIFERENCIAS ENTRE LAS CA Y OTROS GRUPOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO. ..65ILUSTRACIÓN 27. EJEMPLOS DE BENCHMARKING. ......................................................75ILUSTRACIÓN 28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................................................80ILUSTRACIÓN 29. HERRAMIENTA INFORMÁTICA PARA IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 81ILUSTRACIÓN 30. ESTRUCTURA DEL NAVEGADOR DE SKANDIA .........................................82ILUSTRACIÓN 31. INDICADORES DEL NAVEGADOR DE SKANDIA. .......................................83ILUSTRACIÓN 32. GUÍA PARA EL GESTOR DEL CONOCIMIENTO. .........................................85ILUSTRACIÓN 33. FASES EMOCIONALES DE UN PROCESO DE CAMBIO ...................................88ILUSTRACIÓN 34. FASES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN. ............................................88
Acerca de los Autores
José Luis Molina
E-mail: [email protected]
José Luis Molina es experto en redes sociales y gestión del conocimiento. Autor del libro “El análisis de redes sociales. Una introducción” (2000). Profesor invitado del Boston College y de la Universidad de Florida en el 2002. Actualmente imparte redes sociales en el doctorado de antropología social y sociología de la Universidad Autónoma de Barcelona.
Artículos destacados de José Luis Molina relacionados con el tema:· (2001). Redes de publicaciones científicas. Un análisis de la estructura
de coautorías.Sunbelt XXI, Budapest [con Juan M. Muñoz Justicia y Miquel Domenech].
· “Red y realidad. Aproximación al análisis de las redes científicas. VII Congreso de Psicología social de Oviedo2000 [con Philippe Losego y Juan M. Muñoz Justicia].
· “Lorganigrama informal a les organitzacions. Una aproximació desde lanàlisi de xarxes socials”. Revista Catalana de Sociologia 11 (marzo del 2000) Publicado en versión inglesa en Connections vol. 14 Spring 2001 (78-91).
· “Cultura organizativa y redes sociales: una aproximación metodológica”, Revista Española de Investigaciones Sociológicas, nº 71-72, Julio-Diciembre 1995.
· “Implantar con éxito el teletrabajo en la empresa”, Alta Dirección, nº 184, noviembre-diciembre 1995.
· “Gestionar amb la informàtica els cercles socials”, Tecno 2000, 1994.
Montserrat Marsal Serra
E-mail: [email protected]
Montserrat Marsal Serra es Licenciada en Psicología Industrial por la Universidad Autónoma de Barcelona. Es, también, Diplomada en Desarrollo de Directivos por el IESE-Universidad de Navarra.
Cuenta con diez años de experiencia profesional como consultora en el ámbito de los Recursos Humanos, fundamentalmente en el área de gestión por competencias, formación y desarrollo de personas.
Desde 1998 ha estado involucrada en el desarrollo de directrices e impartición de cursos de RRHH en Masters y postgrados en ESADE, UPF, ICT y UPC.
Durante seis años fue responsable de formación y desarrollo en Hewlett Packard-Barcelona Division.
Actualmente, es Senior Manager en la división de Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers en Barcelona. Sus áreas de investigación son: Aprendizaje Organizacional, Gestión del Conocimiento y e-learning.
