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Introduccion a las finanzas

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Universidad Nacional “Federico Villarreal” Escuela Universitaria de Educación a Distancia

ADMINISTRACIÓNDE PRESUPUESTO

Hernán Carbajal Linares

2013

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PRESENTACIÓN

Me es grato presentar el libro del quehacer financiero que en áreas de la empresa, y el mundo empresarial yacadémico se encuentra con frecuencia una gran diferencia, porque se está pensando “como hacer” lascosas, en cambio en la parte académica, por lo general se le dedica todo el tiempo a pensar “como se

hacen o como se deberían hacer”, y eso está bien, pero se requiere adicionalmente idear los puentes quepuedan superar esa distancia que los separa, en este mundo de las ideas y de lo teórico, se acerca almundo real de la práctica. Para ello se requiere establecer un marco de confianza entre ambasorganizaciones  –  empresa  –  universidad  –  comprometiendo al Estado para que participe en todos losesfuerzos que se intenten.

Durante largos años de ejercicio profesional y en la docencia universitaria, he encontrado una gran cantidadde material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación ésta que seagrava cuando se llega a un planteamiento concreto, más aun teniendo en cuenta operaciones en unmercado altamente competitivo, transformado por las políticas gubernamentales de inflación o de recesión,insertado en un mundo financiero globalizado.

El deseo es superar las dificultades que se puedan estar gestando, la idea de este trabajo sobre todo desde

el punto de vista técnico, del aprendizaje en cada uno de los capítulos desarrollados en forma separada, loque facilita su estudio independiente.

Otro aspecto, que se debe mencionar, es que muchos hombres y mujeres tienen excelentes ideas, o de unproyecto, o de crear una empresa, pero adolecen de los instrumentos prácticos para planear, analizar ytener estimaciones ciertas sobre el comportamiento de las diferentes variables económicas y financieras enel negocio que lleven a la gerencia a tomar decisiones acertadas.

 Asimismo, considero de mucha utilidad comenzar en cada uno de los capítulos, con una breve y sucintaexplicación teórica de los temas abordados, de esta manera crear en el lector una claridad los conceptos yde los términos utilizados, así como de sus ejercicios.

El texto posee un carácter didáctico, que abarca tanto elementos teóricos de los presupuestos como

ejercicios prácticos al igual que el desarrollo de habilidades para su aplicación desde la faz formativa einformativa y divulgar su importancia y despertar una mayor inquietud por el tema.

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INTRODUCCIÓN

El contenido del libro “Presupuesto de Empresa”, pretende de una manera sencilla cubrir un espacio que esel de ofrecer al estudiante de Administración, en el área de Finanzas, conceptos básicos, casos prácticos y

didácticas aplicativas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse, al estudiante.

Durante muchos años en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material quecontempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación que se agrava cuando llega auna planeación y concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar éstas dificultades.

 Asimismo, al comenzar en cada capítulo se incluye ejercicios que se va realizando alterno con loscontenidos aprendidos, esto ayuda a que el estudiante analice muy bien los ejemplos para que pueda,luego, realizar el ejercicio práctico que se encuentra en cada capítulo, cuyo objetivo es ayudar a que elestudiante practiquen y busquen entender de dónde sale cada uno de los valores que se encuentran en lasmatrices del ejemplo de presupuestos de la empresa.

El mérito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las funciones de la

 Administración, como las principales de la Dirección para un desarrollo eficiente de los recursos de laempresa. Es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, porque esto implicaun proceso continuo durante el año, que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio.

Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didáctica para losestudiantes de Administración. El propósito del libro de Presupuesto, se define como un análisis sistemáticoque analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los inputy los output de los recursos , siendo el dinero, tiempo, materiales, uso de la maquinaria y de los espaciosentre otros.

El presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de losrecursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, así como sobre surentabilidad, su utilidad esperada, el flujo de efectivo y de los indicadores financieros.

Finalmente al redactar el trabajo en mención, se presenta de una manera comprensible, práctico y legible odidáctico. Apreciaré sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores,gerentes que hagan uso de la obra.

Debe tenerse en cuenta que la marcada variación que experimentan en el sistema financiero nacional ó enla economía nacional, las variables manejadas como las tasas de interés, el nivel de precios, las tasas deinterés real, el tipo de cambio, la base monetaria, etc. Han hecho del conocimiento de las herramientasfinancieras un tema obligado no sólo para el profesional, sino también para la mayoría de empresas a labúsqueda de un horizonte exitoso y competitivo.

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Objetivos Generales

El propósito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor deldocente como la de los estudiantes en el proceso de la enseñanza aprendizaje de la materia depresupuestos, así como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeación y el control de susoperaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una guía práctica que explique de manera sencillay objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro, con las reglas, índices y cifras control que debenutilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados financieros presupuestados.

 Asimismo los objetivos generales, conducen a capacitar al estudiante universitario para comprender yanalizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como herramientaindispensable en la administración general, y de los negocios.

También se conocerá los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para áreas,departamentos o secciones de una entidad o empresa.

Objetivos particulares

 Al terminar de estudiar, el alumno deberá ser capaz de:a. Definir qué entiende por presupuesto.b. Explicar cómo se dividen los presupuestos y en qué consiste cada una de las divisiones para llegar

al presupuesto integral o maestro.c. Comentar en que consiste los objetivos de los presupuestos.d. Conocer cuál es la clasificación de los presupuestos.e. Explicar los requisitos y las características necesarios para formular los planes.f. Definir qué es el control presupuestal y en que recaen la responsabilidad, el manejo y la

administración de los presupuestos.g. Explicar en qué consisten las etapas del control del presupuesto.h. Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto flexible y por qué se le denomina presupuesto

continuo.

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ÍNDICE GENERALPágina

Presentación 2Introducción 3

Objetivos 4

Contenido Temático

UNIDAD I El Proceso Presupuestal 8  Generalidades 9  Proceso Presupuestal 21

UNIDAD II Presupuesto de Operación 29  Presupuesto de Ventas 30  Presupuesto de Producción 47

  Presupuesto de Gastos Administrativos 57 UNIDAD III Presupuesto de Inversión y Financiero. 90

UNIDAD IV El proceso y Control Presupuestal 133

BIBLIOGRAFÍA 143

GLOSARIO 144

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INDICE

Página

Presentación 2Introducción 3Objetivos Generales 4 

I. El Proceso Presupuestal 8

1.1. Generalidades 91.1.1. Fundamentos para el estudio de los presupuestos. 91.1.2. La empresa en el mundo empresarial. 91.1.3. La Administración y la planeación financiera. 101.1.4. Conceptos de presupuesto y su importancia. 111.1.5. Clasificación y etapas del presupuesto. 141.1.6. El propósito del presupuesto y su importancia. 161.1.7. Planeación financiera y su proceso. 171.1.8. Resumen. 191.1.9. Temas de evaluación. 19

1.2. El Proceso Presupuestal 21

1.2.1. Concepto e Importancia del presupuesto presupuestal. 211.2.2. Importancia del proceso para la empresa. 211.2.3. Organización presupuestal. 221.2.4. Pasos que se requieren. 231.2.5. Clases de presupuestos. 23

1.2.5.1. Presupuesto Público 231.2.5.2. Presupuesto Privado 24

1.2.6. Sistema presupuestario. 251.2.7. Resumen. 261.2.8. Temas de evaluación. 26

II. Presupuesto de operación. 29

2.1 Presupuesto de ventas 30

2.1.1 Definición y objetivos. 312.1.2 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas. 312.1.3 El plan de mercadotecnia 322.1.4 El pronóstico y el planeamiento total de las ventas 32

2.1.5 Política de ventas y el presupuesto de ingresos. 342.1.6 Resumen 342.1.7 Preguntas de aplicación 35

2.2 Presupuesto de producción 47 

2.2.1. Definición e importancia 472.2.2. Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción. 482.2.3. Presupuesto de inventario. 492.2.4. Presupuesto de materiales 512.2.5. Presupuesto de mano de obra directa 522.2.6. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. 532.2.7. Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad. 54

2.2.8. Resumen 552.2.9. Temas de discusión 56

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2.3 Presupuestos de gastos administrativos 57

2.3.1 Definición e importancia. 572.3.2. Metodología de la variabilidad del gasto. 602.3.3. Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad) 622.3.4. Presupuesto de gastos por función (Área o departamento). 622.3.5. Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal. 632.3.6. Resumen. 642.3.7. Casos de aplicación. 65

III. Presupuesto de inversión y financiero 90

3.1.1 Definición e importancia. 913.1.2 Clases de inversión. 923.1.3 Evaluación de inversiones en la gestión empresarial 933.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad 963.1.5 Resumen. 973.1.6 Determinación de necesidades de los presupuestos financieros

y las necesidades de efectivo. 98

3.1.7 Flujo de ingresos y egresos 993.1.8 El Presupuesto global de efectivo 1013.1.9 Control de la posición de efectivo 1033.1.10 Resumen. 1043.1.11 Casos de aplicación. 105

IV. El proceso y control presupuestal 133

4.1.1. Definición y su importancia para la empresa 1344.1.2. Aplicación y vigencia de los presupuestos 1344.1.3. Ventajas principales del control de presupuestos. 1354.1.4. Razones y medios para controlar la actividad presupuestal 136

4.1.5. Resumen 1384.1.6. Temas de discusión 1404.1.7. Casos de aplicación. 140

BIBLIOGRAFÍA 143GLOSARIO 144

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I Unidad

El ProcesoPresupuestal

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1.1. Generalidades

1.1.1 Fundamentos, para el estudio de los presupuestos Al iniciar el estudio del Presupuesto empresarial es dar a conocer, el fenómeno de la globalización, que eshoy en día, un proceso generalizado y su incidencia en todas aquellas organizaciones o empresas que se

ha insertado en este nuevo contexto, donde en la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extrañoa esta tendencia, que las empresas a partir de la década de los noventa ha adoptado programas deliberalización de mercados, desregularización de los precios, control fiscal y monetario, igualdad decondiciones para capitales nacionales y extranjeros.

También se sumó la reforma estructural en los campos, económico, laboral, fiscal, entre otros de corte neoliberal, creando condiciones adecuadas para el desarrollo de un nuevo escenario para el desempeño de lasorganizaciones.

Este nuevo escenario ha provocado una reactiva y primaria respuestas de las organizaciones desarrollandomodelos de gestión estratégica orientadas a la reestructuración y adecuación a las nuevas exigencias de lacompetitividad. La empresa como una institución jurídica, iniciada por un grupo de personas, a la búsquedade un objetivo común que de ella depende el desarrollo potencial en la economía de un estado. Se puede

distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pública y Privada.Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupación porque radica en la empresa privada, quegenera mayores ingresos en divisas para el estado. Desde el punto de vista Administrativo es necesarioubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de éstacomo, ciencia.

1.1.2 La empresa en el mundo empresarial.La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla sus mercados y dondeadquiere, sus equipos, su materia prima, reclutan personal y obtiene la mayor parte de sus ideas yconocimientos. En el mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre laempresa, tales como los factores; políticos, económicos, tecnológicos, culturales y sociales. Entoncespodemos definir a la empresa, como un conjunto de recursos humanos, económicos, financieros y

técnicos, para el desarrollo de una actividad productora de bienes ó servicios, obteniéndose con riesgo,tanto los costos de producción y ventas, como las utilidades ó excedentes, realizándose a través de lasventas ó servicios, en forma tal que asegure su supervivencia en el mundo empresarial, actualmente seacepta más la idea que establece que los objetivos de una empresa deben estar mucho más enconcordancia con las satisfacción de los intereses y necesidades de la sociedad.

Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo óptimo de toda empresa desde el punto de vistasocial es “Maximización de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa“. 

Toda empresa sea pública ó privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para elpaís. También dados los cambios constantes tanto interno como externos que modifican la configuraciónde las empresas, porque sus metas económicas están siendo alcanzadas por otras cuya gravitación crececada día a día, tanto a las diferentes características y circunstancia que la rodean a una empresa., y

porque representa un reto para todo empresario, ante una situación inestable económicamente ypolíticamente.

Por consiguiente se puede definir Empresa, como “Una unidad económica social que coordina para lograruna producción de bienes ó servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la

 Administración para lograr objetivos empresariales”. 

 Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor éxito son aquellas que buscan el logro de susobjetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, así como la acción de loscursos y el destino de los recursos necesarios para lograr éstos objetivos. Las empresas ante los grandescambios que se están dando en todo el  sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomaractitudes diferentes organizados para resolver paradigmas en bien de la salud, el desarrollo y crecimientode la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, será aceptar que la práctica

de la responsabilidad social es rentable. Aún más, es la contribución más importante que podemos hacerlea nuestra sociedad en épocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad denuestras empresas estará ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada país y lascomunidades donde operamos.

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De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos sólo se verán en varios años, haceque se requiere la participación de muchas mentes para plantear soluciones, para mejorar la gestión demuchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Estesimple hecho se debe volver una preocupación permanente del empresario, su participación activa en loque pudiera llamarse una nueva forma de hacer política sin ser político, dentro del espíritu de participaciónque proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero además, porque ante la grancrisis de credibilidad de los sistemas políticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de

la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con sucreatividad y empuje el peligroso vacío que los hechos actuales están generando, que algunos países,colaborar en la creación de una nueva cultura política nacional alrededor de la solidaridad que de verdad ledé vida a la constitución en cada uno de nuestros países.

Es evidente que la nueva dimensión de la responsabilidad social de la empresa, no va a darse en nuestromedio de la noche a la mañana. Como otros tantos procesos de cambio que debemos transitar, esnecesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la atención en forma permanente sobre elmismo. Por ello podrían pensarse varias estrategias.

1.1.3 La Administración y la importancia de planearLa administración es una ciencia que se integra al conjunto de actividades empresariales, con apoyo

coordinado para lograr un fin común con el mínimo esfuerzo.La administración es el logro de resultados con fines de concretar, satisfacer necesidades de tiempo,cantidad y servicios en hacer las cosas muy bien, dependiendo de los recursos disponibles y sobre todo enla búsqueda de la maximización de los resultados.

 Al observar el gráfico, se puede determinar que en todas funciones administrativas se encaminan a servircomo herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Es así que el proceso administrativo, es un

proceso dinámico, que de él dependen que los elementos cambian constantemente, de acuerdo con lascircunstancias del entorno, para alcanzar los resultados esperados.

Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en unaempresa pronósticos metas económicas y financiera por alcanzar, tomando en cuenta los medios que setienen y los que se requieren para lograrlo. Lo que permitirá obtener procedimientos en tres fases paradecidir qué acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que sequiere hacer, llevar a cabo lo planeado, y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera através de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general funcionamiento.

Importancia de planearSiendo la planeación el inicio del proceso administrativo, ésta tiene mucha importancia dentro de lasactividades empresariales, tales como:

o  Reducir el riesgo, para producir bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer necesidades.o  Evaluar posibles causas y efectoso  Formulación de planes que colaboren en todo el procesoo  Seleccionar la decisión más adecuada para fines futuroso  Evitar imprevistos y prever herramientas de solucioneso  Planear, adecuadamente de acuerdo a las circunstancias a fin de minimizar y maximizar

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o  Maximizar los recursos, disminuir el tiempo, y evitar la pérdida de esfuerzos en actividadesinnecesarias

o  Evitar la duplicidad en el desarrollo de actividades.

En el desarrollo presupuestal es requisito que se efectué un proceso de planeación completo para sucorrecta elaboración, por eso es necesario explicar los procesos de planeación para determinar la ubicacióny necesidad de desarrollar presupuestos.

Tipo de planesToda empresa requiere de una serie de planes que deben ser elaborados en forma secuencial y querequieren de su aplicación para desarrollar el proceso completo de planeación.

1.1.4 Conceptos de presupuestos y su importancia El presupuesto es un instrumento de planeación muy utilizado para el control administrativo, queciertamente constituye el elemento de mayor trascendencia tanto para la empresa pública como para lasempresas privada, de cuya administración eficiente dependerá en gran medida el éxito de la gestión delEstado o de la empresa, sino que refleja decisiones políticas de mayor trascendencia y que inevitablementeinfluyen en el desarrollo económico, y que la expresión financiera de esa planificación es el presupuesto.

El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarropa el proceso productivo delnuevo período. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevocamino logístico, pro-activo, control, financiero y económico que se seguirá, según las proyecciones se laslimitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, lacapacidad monetaria, la dimensión de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo,entre otros.

El presupuesto puede ayudar a prever problemas y darle soluciones anticipadas cara evitar los conflictos;también, permite analizar los problemas económicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiacióny calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rápidos del proceso empresarial para crear unaequidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas.

 Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidospara que se cumpla al final del período los logros y objetivos planificados.

Para Munch Galindo, es una proyección de datos estimados de manera ordenada que me permiten prevercon anticipación los posibles resultados de la gestión de la gerencia basados en la elaboración de lainformación cuantitativa para un periodo determinado.

Para Mario Kaffury, el presupuesto es la determinación y asignación de los recursos requeridos para laconsecución de los objetivos. Así, sirve como un importante instrumento de dirección, es quizás la principalherramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande.

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Para Harold Koontz, es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, es el presupuesto.Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos, programa “convertido ennúmeros”. De acuerdo con las estructuras formuladas, se puede aproximar una definición de presupuesto es:

  La Formulación de objetivos por cumplirse mediante la aplicación de políticas que son estimadas enforma numérica para la toma de decisiones en un periodo determinado.

  Esta definición trata de captar varios elementos que permiten dar una aproximación más completa

al significado de presupuestos.

Importancia:El desarrollo de actividades y la puesta en marcha de las políticas que serán elaboradas por la gerencia,durante el periodo preestablecido, permite planear y disminuir la incertidumbre, en la minimización del riesgoque implica su elaboración. Para establecer la importancia del presupuesto, se han ordenado las

actividades que dan prelación, y según lo estructurado permite:o  Prever circunstancias inciertas.o  Trabajar con rumbo definido.o  Planear metas razonables.o  Procurar obtener resultados.o  Anticiparse al futuroo  Prever el futuroo  Idear mecanismo para obtener los logroso  Analizar estrategias

El presupuesto es una guía continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada año debe

evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.

Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar u presupuesto son lossiguientes:

1.  Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos).2.  Mano de obra (costos y tiempos de producción).3.  Servicios (costos y capacidad instalada).

Se puede formular al presupuesto, como una proyección a futuro de los valores

financieros, que permite establecer la toma de decisiones para un periodo determinado.

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4.  CIF Fijos.5.  CIF Variables.6.  Admón. Fijos.7.  Admón. Variables.8.  Maquinaria (capacidad, costo de uso).9.  Fichas técnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos).

10. Capacidad instalada.11.  Procesos.12.  Presupuestos de venta.

Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes:o  Presupuestos de ventaso  Presupuestos de ingresoso  Presupuestos de recaudoo  Presupuestos de produccióno  Presupuesto de materiales (unidades y costos)o  Presupuesto de MOD (tiempos y costos)o  Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos)

  Presupuestos de pagos a proveedoreso  Presupuestos de costos variables y fijoso  Presupuesto de Estado de Costo de Ventao  Presupuestos de flujo de efectivoo  Presupuesto de estado de resultadoso  Presupuesto de balance generalo  Presupuesto de indicadores financieros.

Cédulas presupuestarias: las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comúnmentecomo cédulas presupuestarias, las cuales son cálculos que enlazan la información de los datos de losrecursos entre matrices (cédulas presupuestarias) y los resultados de las cédulas calculadas. Las opresupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de cédulas; numeración depende del analistade costos y la cantidad de cédulas que desarrolle según la necesidad de análisis que requiera ejecutar.Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:

  Punto de equilibrio.  Utilidad presupuestada.  Rentabilidad sobre inversión.  Indicadores de liquidez  Indicadores de endeudamiento  Indicadores de utilidad

Indicadores más complejos como son:  Tasas de CIF sobre los productos.  Tasas de Admón. y ventas sobre los productos.  Puntos máximos de rentabilidad entre productos.  Uso de tiempos entre productos para maximizar rentabilidad.

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Hoy en día, el presupuesto es concebido como un instrumento de programación, control, y la principalherramienta técnico – administrativa, para el gobierno central y las empresas, porque impulsa al desarrolloy crecimiento así como el desarrollo nacional.Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimación de las actividades futuras, quetiene una base en los pronósticos que determinan en forma ordenada, cómo la empresa debe operar dentrode un tiempo determinado.

Se desprende de esta definición que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenaciónde los ingresos y egresos de una organización, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un controlmás efectivo.

De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia.Los pasos que se tienen que dar son los siguientes:

1. Se hacen pronósticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande.2. El período varía según la naturaleza y necesidades de la empresa.3. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los

pronósticos.4. La estadística de actuación real, se ordenan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y

se comparan con la partida para el presupuesto.5. Se miden las variaciones reales de la actuación presupuestaria y se analizan las razones ó causas

de las variaciones.6. Se determina la necesaria acción correctiva a tomar para reducir ó eliminar las causas de las

variaciones.7. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparación de un número de

presupuestos separados y la formación de un presupuesto financiero integral.

1.1.5 Clasificación y Etapa de los presupuestosLos presupuestos se clasifican, según sus características, estas son:1. Según su flexibilidad

a. Rígidob. Flexibles

2. Según el tiempoa. Corto plazob. Mediano plazoc. Largo plazo

3. Según el áreaa. Fábricab. Apoyo a producciónc. Administraciónd. Ventase. Servicios

4. Según al sector de aplicación

a. Presupuestos públicos b. Presupuestos privados 

5. Según su importanciaa. Presupuestos generales b. Presupuestos de proyectos c. Presupuestos auxiliares 

6. Según su flexibilidada. Presupuestos rígidos: son aquellos que están establecidos para que no varíen en la realidad: los

controles que determinan la administración no se pueden ajustar fácilmente, pues requieren unareunión directiva y una nueva planeación para realizar cambios y ajustar presupuesto.

b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se

pueden presentar en el proceso, por lo tanto se pueden ajustar a las necesidades, y presentarposibles cambios para un nuevo proyecto.

7. Según el tiempoa. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a/o

iguales a un (1) año.

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b. Presupuesto a mediano plazo: se realiza se realiza en periodos menores o iguales a (3) años ymayores a un (1) año.

c. Presupuesto a Largo Plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores de tresaños, generalmente se preparan a cinco años o más años.

8. Según el áreaa. De Fábrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los

departamentos del área de fabricación.b. De apoyo a producción: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los que

apoyan a producción, como almacén, bodegas, y demás área que ayudan a que funcionenadecuadamente.

c. De administración: analiza los recursos que consume y produce el área de dirección yadministración, como contabilidad, gerencia, recursos humanos, tesorería, y otros que formanparte de la dirección de la empresa.

d. De ventas: analiza los recursos que consume y produce el área de ventas, almacenes,distribución, publicidad y atención al cliente.

e. De servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los trabajadores,tales como son, restaurantes, servicios médicos, psicológicos, espacios para trabajadores, jardines infantiles para hijos de trabajadores y otros que cumplen la misión de prestarles serviciosy mejorar el ambiente laboral de la empresa.

9. Según el sector de aplicacióna. Presupuestos públicos: son los presupuestos de consumo de recursos (Gasto público)y

producción de ingresos que desarrolla el estado, para desarrollo de programas y manejo deestablecimiento que apoyan las necesidades sociales de un país.

b. Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla la empresa privada y la producciónde utilidades que podrá ser distribuida entre los accionistas.

10. Según su importanciaa. Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una

empresa, durante un periodo determinado.b. Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene

una empresa, como elaboración de un nuevo producto, compra de nueva tecnología, inversión en

publicidad y demás inversiones, en una empresa.c. Presupuestos auxiliares: muestra por separado cada actividad de la empresa.

Lo que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuestoPara desarrollar un presupuesto se debe buscar información que sirven para procesarlos y obtener losresultados de los indicadores financieros y de producción. La información que va ser utilizada en elpresupuesto deben ser los más cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrán noservirán, porque no producirán ningún efecto favorable al plan proyectado.

Por lo tanto la información obtenida de una investigación servirán para adecuar al presupuesto y predecir lacapacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, y del personal entre otros, con todoesto se planea el “como” conseguir los recursos necesarios y así mismo, crear los controles respectivos

para cada área de trabajo.

Administración de los Recursos

Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver a circular enla empresa y dar rentabilidad a los dueños o accionistas. Por esta razón el buen uso de los recursos en surotación crear mayor rentabilidad de las inversiones de la empresa. El administrador de los recursos debetener en cuenta los indicadores para tomar decisiones financieras muy cercanas a la realidad.

Limitaciones que se deben tener en cuenta en la planeación de un presupuestoLos límites que se deben tener en cuenta en un proceso productivo para el desarrollo del presupuesto son:

  Capacidad instalada

  Capacidad del mercado  Capacidad de distribución  Capacidad de transporte  Capacidad de capital de trabajo  Capacidad de endeudamiento  Capacidad de mano de obra

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  Capacidad de obtención de materiales por proveedores  Capacidad máxima de producción de desechos  Capacidad de producción y venta

1.1.6 El propósito del presupuesto y su importanciaUn plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayoría de las decisiones seimplantan en períodos extensos, lo que significa que se requiere mucho tiempo para ponerlas en marcha.En la práctica, el plazo corto significa, por lo general, los próximos 12 meses. El propósito del presupuestoes que al exponerlo los planes en términos monetarios y desglosarlos por parte que corresponde a las deuna organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permite delegar autoridad sin pérdida delcontrol, lo que permite al Administrador ver con claridad que el capital se gastará, quien lo hará, así comodónde y cuáles son sus gastos, ingresos unidades de insumo físico o de producción que incluirán en losplanes.

Después de ésta evaluación, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que losplanes se cumplan dentro de los límites del presupuesto.Por tal razón que el propósito fundamental de la planeación por la Administración es generar conanticipación la información para las operaciones y para el control.

Todo este plan o proyección servirá a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue laslíneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no sólo debeestablecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas específicas de la empresa,sino que la Administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser emprendidas por la empresa.

Los presupuestos en base a objetivos Los presupuestos, pueden tener implicancias según el tipo de empresa que por su actividad desarrolla.Tienen consecuencias políticas, sociales, económicas, culturales, ecológicas, administrativas, financierasy legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa área y son instrumentos eficaces que les, permite: 

 A. Satisfacción de necesidadEl presupuesto deberá consignar las organizaciones que se necesitarán para producir esosbienes y servicios y preverá las fuentes impositivas indispensables de satisfacción.

B. Redistribución del ingreso

Servir de instrumento por la generación del ingreso, y los gastos que se efectuarán con esosingresos.C. Instrumento de estabilización económica

Se busca la estabilización económica implantando un equilibrio entre los ingresos y egresos,utilizando sus propias políticas empresariales.

D. Medio de programación y de control de metas y objetivos.Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepción actual de lo quees un presupuesto, lo primero es señalar que se persigue en función a las unidades producidasy el costo de las mismas.

E. Instrumento de desarrollo económico.Constituye un instrumento de desarrollo económico y social permitiendo la ejecución de losplanes trazados por la empresa con ese propósito.

F. Programación, ejecución y control de actividades operativas.

Determinar la programación, ejecución y control de las actividades operativas y administrativasa través del volumen del ingreso y de la actividad que será necesario para lograr los propósitosde la organización, por lo que imprescindible es calcular y fijar el volumen de los gastos que seutilizarán para obtener los resultados previstos.

G. Coordinación interna y externaSirve como instrumento de coordinación interna y externa para alcanzar coherencia y serunitarios y universales, así como una armonía dentro de la empresa que permita a lasdiferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan con suquehacer particular. En cuanto a la coordinación externa se deben conocer las posibilidadespara obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles fluctuaciones,condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda de losconsumidores.

H. Evaluación de eficiencia

Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la ejecucióndel presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones obtenidas, lo quepermite establecer una relación entre ambas que ofrece un cociente o índice de eficienciarevelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto.

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 Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos predeterminados el sistemapresupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza:

1. Se presupuesta no sólo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurandoun control sobre los objetivos pre fijados, que están definidos con mayor ó menor detalle para todaslas áreas de la empresa. Este control opera por la comparación a través de los desvíos de losvalores presupuestados y por los cuales normalmente se asignó previamente a alguien la

responsabilidad del logro de los objetivos.

2. Se considera al control presupuestario como un reporte del análisis de los desvíos. El mismo escoordinado por gente especializada. Este control presupone una organización de la información ysu alcance del control presupuestario es función de las posibilidades de acción correctiva quedenoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecenser presupuestados y controlados

3. Los presupuestos pueden incluir las siguientes áreas: 3.1 Presupuesto de operaciones.3.2 Presupuesto de inversiones.3.3 Presupuesto financiero

4. La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de:

4.1 La importancia que revisten para la Gerencia General y Dirección y del apoyo que se recibe porlos ejecutivos para el sector responsable de su coordinación.

4.2 La fijación de estándares ó parámetros adecuados y compartidos por supervisores ySupervisados, y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema,porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para buenospresupuestos de cualquier empresa.

1.1.7 La planeación Financiera y su procesoEn principio la planeación puede definirse como una actividad que pretende:

a. Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo económico y social.

b. Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos.c. Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realización de los objetivosempresariales.

Por cuanto la planeación financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las accionesa emprender en el futuro. La planeación financiera deben lograr los objetivos financieros. La mayoría delas decisiones y éstas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecución.

En la práctica en el corto plazo significa, por lo general, los próximos 12 meses.Los planes financieros se recopilan de los análisis del presupuesto de cada uno de las decisiones que tomala empresa, también implican conjunto alternativos de supuesto. También los planes financieros incluyen elanálisis de los flujos financieros de la empresa en general; proyectar las consecuencias futuras de lasdiversas inversiones, financiamiento, decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas.

La idea es determinar dónde se encuentra ahora y a dónde va, no sólo el curso de los acontecimientos másprobables, sino las desviaciones de los resultados más posibles.

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Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversión, el financiamiento y el de dividendos dela empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de estas decisiones.

En la planeación financiera, tiene que ser considerado como una planeación integral de todas esasdecisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Las ventajas de la planeaciónfinanciera es que obliga a la Administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la rutaanticipada de la empresa hacia el éxito. En general, la empresa se fijará metas sobre la base de planesfinancieros y de otros tipos; el ayudar a lograr estas metas es una de las principales responsabilidades deladministrador Financiero principal y su personal o staff de planeación.

La planeación financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su proceso paradesarrollar requiere de dos elementos básicos el de pronosticar y presupuestar. Los pasos que debe seguircomo se construye una empresa a través de la planeación financiera, incluye:

1. Establecer metas y objetivos empresariales.2. Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realización de las metas.3. Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado.4. Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado.5. Evaluar los resultados.

Un pronóstico es el cálculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio ó empresa.

Basa su análisis en la información pertinente por técnicas estadísticas probadas, modificadas, revisadas yaplicadas con criterios y conocimientos o experiencias.

 Asimismo, el pronóstico involucra la estimación del potencial de una industria ó producto y la tendencia delas preferencias del cliente, y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa. Al estimarlas ventas a futuro en el corto plazo, el objetivo es tomar en cuenta de los cambios de las:

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o  Condiciones económicaso  Tendencias de la industriao  Crecimiento de la población.o  Ventas del productoo  La competencia, etc.

Por consiguiente la planeación financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecánica. Sí

así sucediera, sin duda se concentrará en aspectos erróneos. En particular, con mucha frecuencia losplanes se formulan en términos de un objetivo con la creación de un valor.

1.1.8 Resumen Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno económico, laestrategia en la mayoría de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y preverlas tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir comouna organización económica con fines de obtener utilidades, que puede ser de diversa naturaleza jurídicay de objetivos muy diversos.

La empresa enfrenta problemas de la globalización de la competencia y la capacidad de procesar lainformación a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las empresas a desarrollar y

mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia.En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratón muy especial, el maratón empresarial, dondepara muchos ganar no es lo más importante sino lo único, y para otros salirse de él es cosa de juego. Esallí, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los líderes de mercados acosta de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad ysobre todo en desplazar a sus competidores.

Estas empresas son conocidas en todo el mundo porque siempre están en las listas de Fortune o en laslistas de las 500 empresas más grandes del país. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener comomodelos de desarrollo empresarial. Sí muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que elque no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo está desapareciendo, saben que el éxito dehoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente está deseoso de más y mejores

productos, saben que los competidores también se siguen preparando y saben sobre todo que larenovación y la actualización son factores claves del éxito en sus empresas

Por consiguiente una empresa moderna hoy en día debe desarrollar planes financieras con la finalidad deconocer anticipadamente los excesos o faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globalesempresariales.

Los presupuestos es la herramienta técnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir consus responsabilidades y objetivos de la empresa, que tiene implicancia con la política, con lo social, loeconómico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa. Al establecerobjetivos empresariales representan el nivel más fundamental de la toma de decisiones, porque laadministración al desarrollar estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar lasmetas de la empresa.

Finalmente la planeación financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado, cuando sesaben a dónde se dirige la organización y lo que se espera para alcanzar los objetivos por lo que debeexistir mayor coordinación, cooperación y trabajo en equipo .

1.1.9 Temas de Evaluación

1. ¿Cómo define la empresa?a. La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades.b. Asegurando la subsistencia del ente empresarial.c. Es una institución pública, que busca el lucro.d. Asegura el bienestar de los trabajadores.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?a. Maximizar las utilidades de los trabajadores.b. Busca maximizar las utilidades de la empresa.c. Busca la concordancia con la satisfacción de los intereses y necesidad de la sociedad.d. Busca maximizar las acciones de la empresa.

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3. ¿Qué papel desempeña la responsabilidad social para formular las metas de la empresa?a. Requieren unir a la comunidad de su sector.b. Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes económicos, las políticas gubernamentales.c. Las políticas tienen efectos en las acciones de la empresa.d. Sobre la sociedad como un todo.

4. El entorno externo de una empresa no incluye:a. Los gremios b. Los clientes c. El gobiernod. La producción e. La oferta

5. La administración de una empresa debe estar enmarcada en:a. El sistema económico b. El plan de desarrollo c. El sistema de gobiernod. La política nacional e. La globalización

6. ¿De las metas financiera? (Pregunta continua del numeral (3).a. Afecta la liquidez de la empresa.b. Tiene efectos económicos.c. Aumenta sus costos.d. Contribuye a la economía del país.

7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio,correspondiente “V” ó “F” 

-------- 1. El papel de las finanzas en una empresa se limita a obtener de fondos.--------- 2. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la valuación de la

empresa.--------- 3. El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de la empresa.--------- 4. La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralización más que a la

centralización.--------- 5. La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administración financiera.--------- 6. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el plan financiero esta

representado por las ventas.

8. Es importante para una organización definida, asigna autoridad y responsabilidad para un buendesempeño.

a. Requiere de factores internos y externos.b. Para una toma de decisiones centralizada.c. Para el tamaño de la organización.d. Para la toma de decisiones descentralizada.e. Tecnología y características del mercado.

9. Las obligaciones de los responsables financieros incluyen:a. Una función de controlb. Participación en el planeamiento y control.c. La supervisión de las funciones de planeamiento y control.d. Responsabilidad de la obtención de financiación externa de la empresa.

10. Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarquía en la organización de las empresas, porque:a. El análisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables,

tienen importancia.b. Pueden obtenerse economías importantes centralizando las operaciones financieras.c. Siempre son parientes políticos del gerente.d. Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa.e. El dinero es siempre es más importante que cualquier otro aspecto de la empresa.

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1.2. El Proceso Presupuestal

1.2.1 Conceptos e Importancia del Proceso PresupuestalEl proceso presupuestario es un método para mejorar las operaciones, en un esfuerzo continuo para hacerque el trabajo se realice en la mejor forma posible. Tradicionalmente, se ha considerado al presupuestocomo un instrumento para limitar los gastos. El punto de vista más moderno es considerar el presupuesto

como un instrumento para obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la empresa.

El presupuesto a través de su proceso, proporcionan una valiosa información a los ejecutivos de alto nivel,así como al personal administrativo.

Toda vez que este instrumento bien formulado y efectivamente llevados a la práctica hacen que los que seguían ó se orientan, adquieran conciencia del hecho de que la alta Gerencia tiene una comprensión realistade la índole de las operaciones en los negocios de la empresa.

 Así, el presupuesto se convierte en un importante instrumento de comunicación entre la dirección y elpersonal de trabajadores, representa también el instrumento de planificación y control que permite a laadministración prever los cambios y adaptarse a ellos. Las operaciones comerciales en el ambienteeconómico actual son complejas y se hallan sometidas a grandes presiones competitivas. En tal ambiente,

se producen muchas clases de cambios. La tasa de crecimiento de la economía en su conjunto fluctúa, yestas fluctuaciones afectan a al sector industrial, comercial y otras en distintas formas.

El proceso presupuestal, en su preparación debe estudiarse como un proceso contable y también como unproceso administrativo.

a. Proceso Contable: Los procedimientos son esencialmente, basados en los estados financieros,idénticos en su estructura a los que resultan del proceso histórico de las operaciones. La únicadiferencia es en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro,en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado.

b. Punto de vista Administrativo: El proceso presupuestal está íntimamente relacionado con el negocio dela empresa, que un descripción completa de los factores y consideraciones involucrados va más allá delos propósitos, porque lo que trata de hacer una descripción integral, mencionando algunas de lasconsideraciones de importancia general en el proceso presupuestal.

1.2.2 Importancia del proceso presupuestal para la empresa

Está en la participación continua de la organización en la elaboración de un plan, lo que produce unconocimiento tanto del funcionamiento interno de la empresa como de sus respuestas necesarias alcambiante entorno.

El proceso funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativosde la empresa deben planificarse utilizando la metodología del razonamiento sistemático, ya que el sistemaglobal funciona mediante la interacción conjunta de sus componentes.Los presupuestos son importantes para la empresa porque señalan los elementos más relevantes que

caracterizan a un presupuesto para momentos actuales que exige saber: cumplimientos de planes,programas, coordinación de actividades, límites de gastos, estimación de fuentes de recurso, cumplimientosde objetivos y metas.

 Asimismo, existe el criterio que al desarrollar presupuestos nunca habrá unidad de criterios por la diversidadde enfoques a que puede ser sometida esta disciplina. También es un instrumento económico que tiende aperder vigencia en el transcurso del tiempo, debido principalmente al carácter dinámico de la Administracióny que, es precisamente el presupuesto uno de los elementos más llamados a recibir avances e innovacionestécnicas e influjo de los condicionantes.

Finalmente, una empresa que no prepara un plan financiero, en estos tiempos modernos que requiere deconocimientos técnicos administrativos para lograr objetivos y metas eficientes, estará condenada alfracaso porque no sabrá cómo manejar los recursos con que cuentan. Por tal razón el Plan Financiero

(presupuesto) se convierte para una empresa exitosa una herramienta de suma importancia porque a travésde una planeación adecuada y racional, ordenando los ingresos y egresos de la empresa, con la finalidadde que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de losinstrumentos de la planeación estratégica y táctica del control administrativo de mayor importancia.

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Si, una empresa planea para el futuro, el presupuesto y el control pueden proporcionar a la Gerencia unamejor base para comprender las operaciones de la empresa en relación con el entorno. Esta comprensiónda por resultado reacciones más rápidas ante los acontecimientos que se producen tanto interno comoexterno, incrementando así la capacidad de la empresa para funcionar con eficiencia.

Por qué elaborar los presupuestos?Uno de los aspectos básicos de toda empresa es la supervivencia dependiendo del giro normal del negocio.

Lo que se pretende al elaborar los presupuestos con cierta credibilidad a la información obtenida yproyectada, para evitar riesgos, mantener control y obtener resultados sobre aspectos de ventas,producción, compras, ingresos y egresos y su correcta financiación.De acuerdo con esto es necesario elaborar el presupuesto por:

a. Los objetivos de la empresa deben ser desarrollados según el tiempo de duración, corto, mediano ylargo plazo.

b. Las metas deben desarrollarse en el corto plazoc. El pronóstico financiero debe aplicarse a las ventas, a nivel general de la empresa.d. El plan financiero debe desarrollarse a corto plazo y por área de la empresa.e. Permite elaborar un informe de resultados periódicos los cuales realizan un seguimiento de la

gestión.f. Permite efectuar un control periódico y permanente a cada uno de los presupuestos, según el

resultado obtenido.

Es importante destacar que todas y cada una de las empresas y/o negocios requieren de un efectivométodo para elaborar presupuestos. Por otro lado las empresas que por su diversidad de productos oservicios requieren un trabajo formal en la elaboración de sus presupuestos, al igual que un buen sistemade control presupuestal.

Los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene como actividadconcreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en lacombinación productiva y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre la base de cantidades y preciosque la empresa realiza.

El presupuesto se subdivide, posteriormente según las necesidades de la administración en períodos

diarios, semanales, mensuales, o trimestrales. Para tomar decisiones finales se requieren:

-  Introducción de nuevos productos.-  Establecer nuevas políticas de precios, dependiendo de la reacción de los competidores.-  Prever la variación, de los sueldos y salarios, precios de las materias primas y otros gastos

generales.

1.2.3 La organización de presupuestos

En muchas empresas su preparación se lleva a cabo por un comité de presupuestos, integrados por todoslos ejecutivos de línea de la empresa. Este comité establece las reglas generales que la organización debeseguir, coordina los presupuestos de cada una de las unidades de la organización y resuelve las

diferencias que surjan entre ellas, y la someten al presupuesto final a la Gerencia General, para suaprobación.

 Asimismo, la organización lineal usualmente recibe asistencia, en la preparación del presupuesto, por elgrupo de asesores de la empresa, a fin de proveer de la información de las operaciones pasadas presente ,sean útiles en la preparación del presupuesto, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por lalínea ejecutiva en la organización en coordinar las cifras presupuestadas, y en ver que cada quiensuministre sus datos oportunamente, así la organización presupuestal puede hacer una gran parte de latarea presupuestal. Es como una empresa telefónica, que opera un sistema de comunicaciones importante,responsable de la velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyan a través delsistema.

La organización para la preparación de presupuestos, requiere la ayuda de la dirección, pero el presupuesto

en sí debería considerarse como una meta y una guía para ayudar a todos los niveles directivos.

Por lo tanto su preparación del presupuesto y el uso efectivo de los procedimientos presupuestarios deberíaaceptarse como responsabilidad corporativa de todos los ejecutivos ante la dirección. Al diseñar losformatos apropiados, preparar instrucciones por escrito y fijar programas para la preparación y revisión delos mismos. El departamento de contabilidad proporcionará la información necesaria y con la metodología

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necesaria el responsable elaborará dichos instrumento financiero, a fin de encauzar y dar vitalidad alprograma presupuestario y ayudar a que tenga éxito.

1.2.4 Los pasos que se requiere1. Se hacen pronósticos de los ingresos y gastos probables durante un período de tiempo y que

varían según la naturaleza y necesidades del negocio.2. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los

pronósticos.3. La información estadística de actuación real se compilan a intervalos fijos durante el período del

presupuesto y se comparan con las partidas presupuestadas.4. Se miden las variaciones reales de actuación presupuestada y se analizan las razones ó causas de

las variaciones.5. Se determinará la necesaria acción correctiva a tomar para reducir e eliminar las causas de las

variaciones.

1.2.5 Clases de Presupuesto 

Los presupuestos por naturaleza se desarrolla según el sector , donde se formule , tanto en el sectorprivado, como en el sector público y que ambos presupuestos contienen en lo general el conjunto deobjetivos, medios, programas de acción y proyectos a implementarse en cada uno de los sectoreseconómico y sociales, con el propósito de alcanzar metas propuestas.

1.2.5.1 Presupuesto PúblicoEl papel de Estado en la economía y sociedad, está definida por los objetivos y políticas quesustentan y desarrollan cada uno de los gobiernos , que define su política frente a cada aspectode la vida social, su política de producción, de precios, internacional, de ingresos, monetarios,etc. Del mismo modo precisa su participación en la educación, salud, vivienda, industria, etc.

ESTRUCTURA DE UN PRESUPUESTO

PLANEAMIENTO FINANCIERO

 PRESUPUESTOVENTAS

PRESUPUESTO

PRODUCCIÓN

PRESUPUESTO

MANO DE OBRA DIRECTA

PRESUPUESTO

COSTO MERCAD.VENDIDAS

PRESUPUESTO

GASTOS DE VENTA

PRESUPUESTO

GTOS. DE ADMINISTRACION

ESTADOS DE RESULTADOS

PRESUPUESTADOS

BALANCE GENRALPROYECTADO

ESTADOSPRESUPUESTADOS DE CAMBIO

EN LA SITUACIÓN FINANCIERA

PRESUPUESTODE

EFECTIVO

PRESUPUESTODE

CAPITAL

PRESUPUESTO DEL

INVENTARIO FINAL

PRESUPUESTO

MATERIA PRIMA

PRESUPUESTO

G.I.F.

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Una vez fijado los objetivos y el marco de acción estatal se elaboran los planes o programas deacción, donde se trazan las formas como se cumplirán con los objetivos señalados.

El presupuesto público constituye el instrumento de ejecución inmediata (corto plazo) de losobjetivos económicos y sociales contenidos en los planes de desarrollo.

En términos generales el presupuesto público, también es una cuenta que establece con

anticipación la evolución de algunas variables económicas en un período determinado, quebusca presupuestar ó prever la evolución en el año de la producción, de la inversión, de lasexportaciones, de los gastos familiares, de los ingresos familiares, de las variables monetarias,etc. Por lo tanto da origen a un presupuesto específico a cada variable, y se puede establecermuchas clases de presupuestos, sólo para mencionar se denominará a nivel titular, y son:

1. Presupuesto económico;2. Presupuesto monetario;3. Presupuesto de gasto familiar;4. Presupuesto de inversiones;5. Presupuesto de comercio exterior.

Por consiguiente, se puede definir al Presupuesto público en el campo de las finanzas públicas,

como un documento contable que contiene la previsión de ingresos y la programación de losgastos que realizará el gobierno, en un período determinado, para cumplir con sus fines yobjetivos.

 Asimismo, el presupuesto público, es un mecanismo de Administración, porque lo define comouna cuenta de estimaciones de ingresos y egresos del gobierno, es un medio de control ycoordinación , que prepara los ingresos mediante cálculos, bajo ciertas normas, ajustándoseluego los gastos al nivel permitido.

Cuenta con las siguientes ventajas a través de su proceso y fiscalización:

o  Establece las bases legales para realizar los gastos de los fondos.o  Fija la estructura de las cuentas públicas y determina la forma de llevar la contabilidad

gubernamental.o  Hace posible una sistemática revisión de las operaciones internas desde el punto de

vista de la legalidad y honestidad.

El gran inconveniente, es que el incumplimiento a estas normas legales de presupuestos traerácomo consecuencias un proceso administrativo que por lo general se denomina malversaciónde fondos.

Y para concluir lo expuesto en este sector, también se obtiene resultados financieros,representado por el resultado final de las operaciones del Gobierno Central, equivale a ladiferencia a la diferencia entre el resultado económico menos las amortizaciones totales.

Expresado de otra manera, es la diferencia entre los Ingresos corrientes y los gastos totales(Gastos corrientes más gastos de capital más amortizaciones).- Sí, el resultado financiero es positivo hay Superávit Financiero.- Si, el resultado financiero es negativo hay déficit financiero.

Finalmente, en este sector, lo que se busca como objetivo a través del desarrollo de suspresupuestos en sus diferentes clases, otorgar servicios a la comunidad ó usuario.

1.2.5.2 Presupuesto Privado.

En sector privado, por la diversidad de empresas, tanto por su actividad, como su magnitud,existe una variedad de presupuestos, en el presente trabajo sólo de explicará dentro de unageneralidad para su planeación, dirección y control presupuestal, para lograr los objetivos ymetas empresariales.

En este sector las empresas a través de sus planes financieros (presupuestos financieros)buscan obtener beneficios por sus inversiones ó más bien maximizar sus inversiones, luego deconseguir el máximo de eficiencia y productividad de sus inversiones y maximizar el valor de laempresa.

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 Asimismo, en este sector privado, las empresas que por su actividad de desarrollo realizar, sevalen de la Administración, para lograr eficiencia, a través de planeación, ejecución y controlpresupuestario, y que su desarrollo amplia del proceso se explica en forma amplia en todo elpresente trabajo.

Las empresas en este sector, por sus características de las decisiones que toman son máspara obtener beneficios, por tanto buscan una Administración más eficiente y eficaces, en el

cual presentan mediante la imagen de planeación total de todos los presupuestos, tales como:

A. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN1. Presupuesto de ventas.2. Presupuesto de producción.3. Presupuesto de Compras4. Presupuesto de gastos administrativos (distribución).B. PRESUPUESTO FINANCIERO

1. Presupuesto de Inversión2. Presupuesto de caja3. Estados Financieros Proyectados.

Sí, consideramos la empresa como un sistema global, podemos desarrollar los siguientespresupuestos parciales que componen el presupuesto integral de la empresa.

1.2.6 El Sistema Presupuestario

La naturaleza general del proceso presupuestario, es parte de la actividad planeadora total de la empresa,por lo que debemos comenzar expresando los objetivos ó metas de la empresa.

El sistema presupuestario es de vital importancia para la administración de una empresa, un aspecto delsistema es especialmente importante para el gerente financiero, el presupuesto de efectivo. El presupuestode efectivo es, en realidad el principal instrumento para efectuar pronósticos financieros a corto plazo. Lospresupuestos de efectivo, si se usan apropiadamente, son muy precisos y pueden señalar los fondos que senecesitarán, cuando se necesitarán y cuándo las corrientes de efectivo serán suficientes para retirarcualesquiera préstamos que pudieran ser necesario.

Un buen sistema presupuestario reconocerá que algunos factores escapan al control de la empresa. Esimportante el estado de la economía y sus efectos en las ventas, y se elaborarán presupuestos flexiblescomo objetivos para las diferentes unidades, suponiendo diferentes niveles de ventas. Igualmente unsistema presupuestario asegurará que quienes sean responsables de llevar a la práctica un planintervengan en su preparación

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 Asimismo, el sistema presupuestario suministra una imagen integrada del conjunto de operaciones de laempresa. Por consiguiente, permite que la Gerencia de cada unidad de la organización perciba la relaciónde su parte de la empresa con la totalidad.Por ejemplo:“Una decisión en el área de producción, en el sentido de modificar el nivel de los inventarios de trabajo en elcurso de realización o de una decisión comercial de modificar las condiciones de las cuales se vendedeterminado producto, pueden reflejarse en determinados aspectos de todo el sistema presupuestario, y

modificar la rentabilidad general de la empresa “ 

Es por eso, que el sistema presupuestario, se elaboran presupuestos para todas las actividades importantesde la empresa. En el marco de cada programa presupuestario hay presupuestos individuales, por ejemplo:

“El de materiales, el de requerimiento de personal, un presupuesto de gastos de las instalaciones o gastosgenerales de capital“.

Las proyecciones de los elementos de entrada y costos, determinan el resultado de lo presupuestado óproyectado. El balance proyectado se basa en los pronósticos de los requerimientos de los distintos tiposde activos, que constituyen el sostén de las ventas previstas.

1.2.7 Resumen Los presupuestos es un instrumento financiero de vital importancia para la Gerencia Financiera, por que laguía de las actividades futura de la empresa.

Es un instrumento financiero para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de la empresa. Seexamina los presupuestos con el fin de comparar planes y resultados, el proceso de nominado “control deacuerdo con el plan”. Es un proceso de permanente supervisión que significa revisar y evaluar elrendimiento, con referencia a normas ó políticas establecidas previamente. Los presupuestos debensuministrar guías valiosas tanto a los altos ejecutivos como al personal administrativo. Los presupuestosbien formulados y desarrollados con eficacia, determinan que los de menor jerarquía, adquieran concienciade que la alta dirección aplica un enfoque realista de la naturaleza de las operaciones de la empresa. Yfinalmente, el presupuesto se convierte también en un importante medio de comunicación entre la altadirección y el personal administrativo al que instruye.

 Asimismo, un sistema presupuestario integral abarca todos los aspectos de las operaciones de laorganización en el horizonte de planeamiento; el uso de los presupuestos flexibles contempla lasmodificaciones de los planes requeridos por las variaciones de los factores que no están bajo el control dela empresa, especialmente el nivel de la actividad económica. El propósito general de los presupuestos esmejorar las operaciones internas reduciendo los costos y elevando la productividad. Un sistemapresupuestario comienza con un conjunto de normas o políticas de actuación, ú objetivos. Estos objetivosconstituyen, en efecto, el plan financiero de la empresa. Las cifras proyectadas se comparan con losresultados reales, esta es la fase de control del sistema presupuestario, y es un paso decisivo en lasempresas bien administradas.

1.2.8 Temas de Evaluación

1. Es una pregunta de estudio, compagine los principales participantes con las respectivas actividades,anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco. Actividad financiera Principales participantes

--------- 1. Desarrollar el plan táctico financiero. A. Gerentes de nivel medio.--------- 2. Desarrollar los objetivos de la empresa. B Gerente General o Directorio--------- 3. Desarrollo del plan estratégico. de la Empresa.--------- 4. Desarrollar metas, premisas y C. Gerente de línea

estrategias de la empresa. D. Grupo de la alta dirección (operacional).

2. Indique cuales son las variables más importantes de la función de la administración, para el desarrollodel proceso presupuestal.

a. Plan táctico y estratégicob. Metas, objetivos y funciones.

c. Planear, dirigir y controlar.d. Estructuración, informes y seguimientos.e. La macroeconomía y microeconomía.

3. Indique cuales las responsabilidades primaria del proceso presupuestal.a. Estrategias y tácticas de la empresa.

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b. Administración ejecutiva y administración del nivel medio.c. Objetivos y metas.d. Todos los niveles de la administración.

4. Indique cual es la estructura de un programa de un plan financiero de una empresa.Programas Planes

--------- 1. Plan de ventas A. Plan estratégico L .Plazo.--------- 2. Activo B1. Balance de Gestión.

--------- 3. Proyección de ventas B2. Balance General.--------- 4. Plan de producción -------------------------------- 5. Pasivo--------- 6. Proyección Activo fijo. Nota:--------- 7. Capital social B. Plan táctico.--------- 8. Flujo de caja y financiero.

5. Indique cuál es la estructura de un programa de un plan operativo en el proceso presupuestal.

a. Estudio macroeconómico.b. Objetivo generales de la empresa.c. Presupuestos variables.d. Metas específicas de la empresa.

e. Presupuestos de gastos.

6. En la presupuestación participativa, en el proceso presupuestario tienen efectos benéficos en dosformas :

a. El proceso de participación que se reduce de la información en la organización, partiendode la administración superior hacia los problemas ambientales y tecnológicos, acerca de loscuales los gerentes en los niveles inferiores tienen un conocimiento específico.

b. El proceso de participación, propicia un mayor compromiso por parte de los gerentes de losniveles inferiores, de llevar a cabo el plan presupuestal y cumplir metas.

Por consiguiente, existen dos clases de variables que moderan el impacto en la participación presupuestal,como son: Culturales, organizacionales Interpersonales e individuales. Indique en el espacio en blancocuales son la participación en cada una de éstas variables.

Variables Participación--------- 1. Sistema Legal A. Culturales--------- 2. Nacionalidad B. Organizacionales--------- 3. Religión C. Interpersonales.--------- 4.- Tamaño del grupo D. Individuales.--------- 5.- Incertidumbre en las tareas--------- 6.- Personalidad--------- 7.- Estructura organizacional--------- 8.- Punto extremo de referencia--------- 9.- Tensión en las tareas.--------- 10.- Se percibe que el énfasis se da en la información contable.--------- 11.- Tecnología--------- 12.- Satisfacción intrínseca de la tarea.--------- 13.- Estabilidad del medio ambiente.

7. Las funciones financieras siguientes, contribuyen a la utilización eficiente de los recursos :a. Planeamiento y control.b. Determinación de la disposición de la fábrica.c. Selección de los mensajes publicitarios.d. Determinación de los canales de distribución.e. Administración del flujo de fondos.

8. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados están influidos, por:a. La mezcla comercial de productos de la empresa.b. La posición de liquidez de la empresa.c. El tamaño de la empresa.d. La situación impositiva de los principales accionistas.e. La tasa de crecimiento de la empresa.

9. Cómo están clasificados los presupuestos de la empresa?a. Por su actividad de producción

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b. Por su actividad en la economía nacional.c. Por el tamaño de la empresa.d. Por los objetivos que persigue.

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II Unidad

Presupuesto deOperación

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Fundamentos del Proceso Presupuestal

El presupuesto anual, es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos alas decisiones contenidas en los planes y programas. El presupuesto constituye, o debe constituir, elmomento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja laestimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económica-financiera pretendida por la empresa y aprobada por la dirección. En esta tercera parte del plan de trabajo,se debe preparar el presupuesto de operación incluye el presupuesto de ventas y gastos de producción quedeterminarán el margen de contribución ó marginal de la empresa.

El propósito fundamental de este estado financiero, de Ganancias y Pérdidas y del estado del flujo deefectivo, es la preparación de información acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresadurante un período de tiempo en particular, esta información que se facilita a los usuarios de los estadosfinancieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones deexplotación, de financiación y de inversión.

El presupuesto de operación consiste usualmente en dos estructuras con idénticos totales, el presupuestode programas y el presupuesto de responsabilidad. Este último y especialmente los presupuestos variablesque le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La líneaadministrativa, formada por un comité de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben serlos planes, y los organismos de asesoría, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a laadministración ejecutiva en la provisión de datos, en los cálculos y en arreglar y tramitar las cifraspresupuestales.

Los pasos importantes en el proceso del presupuesto son, cronológicamente; establecimientos delineamientos generales, preparación del presupuesto de ventas, elaboración de otros presupuestos deoperación, coordinación de los presupuestos parciales y revisión y aprobación.

2.1 Presupuesto de Ventas 

El presupuesto de ventas es un parámetro inicial y base para los cálculos presupuestos, por lo tanto, estedebe tener en cuenta los siguientes elementos:

-  Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender-  Cantidad de artículos que el consumidor estaría en capacidad de adquirir-  Determinación de los precios de cada artículo para la venta-  Determinación de los costos de comercialización y distribución.

Para el pronóstico de las ventas se debe tener:o  Información del comportamiento de las ventas periodos anteriores.o  Situación pasada, actual y futura de las condiciones socioeconómicas.o  Impacto de las promociones y la publicidado  La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen

razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas.Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y resumidas de la

empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual para predecir o pronosticar ventas.

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2.1.1 Definición y ObjetivosEl presupuesto de ventas constituye el fundamento básico sobre el que se construye elprograma de presupuestos. Únicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta delas varias clases de productos vendidos en términos de unidades y volumen de unidadesmonetarias, que puedan realizarse durante el período del presupuesto pueden desarrollarsesobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para realizarel volumen de ventas presupuestado.

Un presupuesto es un documento de planeación y control que muestra los objetivos de laadministración. En este sentido es más activo que pasivo. Las empresas necesitan disponerde elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial debeneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en losque han centrado sus objetivos.

Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: Elplan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporandetalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que setraducen en decisiones de planificación acerca del volumen planificado de ventas o servicios,precios, promoción, y esfuerzo de ventas.

Los principales propósitos de un plan de ventas son:a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación.c. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral

de utilidades.d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

Finalmente, una proyección refleja la situación competitiva y ambiental que enfrenta laempresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cómo intenta reaccionar laadministración a dicha situación competitiva y ambiental. Y que mucho depende del controladministrativo agresivo y eficiente.

2.1.2 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventasCon el objeto de que los diversos elementos de pronóstico de ventas fluyan debe establecerse

un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales, son:1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo   del

pronóstico.a. Tendencias económicas generales.b. Cambios en la línea de productos, introducción de nuevos productos eliminación de

los productos viejos.c. Cambios en la distribución.d. Productos competitivos o acciones de mercado, que puedan identificarse.

2. Ejecución de estudios de investigación de mercados y simulaciones de mercados que tratende áreas específicas de cambio potencial.

3. La distribución de la información sobre antecedentes necesaria al personal de ventas, comouna base para su análisis de las necesidades del cliente.4. Recolección y resumen de los pronósticos de origen “popular” desarrollados por el personal

de ventas.5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios, análisis y

objetivos de la administración.6. Ejecución de proyecciones estadísticas.7. Consolidación y conciliación de un pronóstico combinado.

Dado que el pronóstico va a ser el análisis después de los planes y presupuestos demercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipación a la fecha de presentacióndel presupuesto. Cada uno de estos pasos puede modificarse y ejecutarse en distintas formas,dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

 Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como en el producto, las políticasgenerales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias decomercialización y la posición de la competencia.

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2.1.3 El plan de mercadotecnia

Para la estimación de la demanda futura para una empresa específica se pone énfasis en lautilización de la metodología basada en el análisis según las temporadas. Las empresasnecesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimientofuturo y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintosmercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones dedemanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer estimaciones, que luegoson utilizados por los responsables de las diversas funciones empresariales.

En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de mercado. Elmercado potencial se delimita alrededor de la característica de “deseo” o “interés”exclusivamente. En otras palabras, estaría compuesto por un conjunto de consumidores quemanifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado.

Esta definición sobre mercado, supone una herramienta útil para la planificación comercial. Siuna empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas,tales como:

o  Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.o  Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con el objeto

de convertir a los consumidores no interesados en consumidor interesados.o  Implantarse en otros mercados disponibles.

Por consiguiente, los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los dedemanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse unafunción de demanda, una previsión y un potencial de mercado.

1. Por lo tanto, en la preparación Objetivos generales de ventas, tales como incremento odisminución del mercado, cambios de precios y otros.

2. Estrategias que se espera que siga la competencia.3. Características del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y débiles para competir,

posición dentro del ciclo total de producción.4. Tendencias anteriores de ventas.5. Relación esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en relación con los cambios en

volumen. del presupuesto de ventas, implica un plan de mercadotecnia:a. Establecer objetivos de mercado en términos de ventas, tanto en unidades como en

dinero.b. Proporcionar a la gerencia de producción y a otros departamentos, detalles de los

productos para fijar el nivel de actividad.

Por tal razón, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho más centralizadaque el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de pronósticosexternos e internos de ventas.Datos adicionales considerados incluyen:

 Al analizar todas éstas consideraciones, los gerentes de ventas y de producción, prepararánel plan de mercadotecnia.Este plan incluye un comentario sobre la justificación de las suposiciones, las políticas quedeben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales.

 Asimismo, es la tarea básica de ventas, y el responsable del presupuesto puedeproporcionar solamente una ayuda limitada, requiere de información estadísticas anteriores ydesarrollando el análisis de rendimiento que se requieren.

Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribución importante que permite a laadministración tratar con más efectividad los problemas básicos de anticipar, coordinar,controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave delpresupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del

presupuesto de ventas.

2.1.4 El pronóstico y el planeamiento total de las ventasEl pronóstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrirá, dada una serie decircunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas másprometedores para la organización.

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El pronóstico de ventas es en sí el producto de conciliar las estimaciones separadas y, endiversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversasestructuras lógicas. El pronóstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio ó empresa amantener una condición saludable y firme:

1. Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la

empresa.2. Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa.

Para su desarrollo del pronóstico requiere de una metodología:

Primero. El método estadístico, que implica la proyección de tendencias históricas de laeconomía para el mercado o tipo de comercio, para el grupo de productos, para artículosindividuales, o para alguna combinación. En esta categoría de pronóstico incluye el análisis decorrelación, el cual utiliza indicadores sobresalientes e índices económicos obtenidos defuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas quedan servicios estadísticos. Preparación que pueden ser clasificados en cuatro tipos que seaplican en grado diferentes.

Segundo. Investigación de mercados, utiliza los estudios de investigación, dirigidos al análisisde consideraciones tecnológicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por completo oinclusive parcialmente en los datos históricos. En esta categoría de técnica de pronóstico estánconsiderados técnicas especiales de análisis de entrada  – salida, análisis econométrico, o lasdiferentes formas de análisis de probabilidades.

Tercero. El método de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productosindustriales, comerciales, de bajo costo ó precio desarrollados por la organización de ventas.Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que analiza supotencial, los registros de ventas históricos de clientes individuales como información derespaldo.

Cuarto. Método de simulación de mercado, este método va ganando una mayor atención, basa

su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en él. Esta técnica es relativamentenueva, es utilizado con más frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos losrecursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigación de mercados.

Para ser confiable y útil, el modelo debe incorporar una expresión de cómo la administración demercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cómo cree que ellosactúen en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempode entrega.

Por lo tanto, los pronósticos constituyen, un elemento básico, para la estimación del volumen deventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas.

Es por eso, un plan de ventas total abarca tanto los ingresos, como los componentes del costo deventas. Para los propósitos de planificación y control, es necesario considerar que la planificaciónde ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer unabase de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y lospronósticos de ventas.

Prácticamente toda empresa están sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. Latendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años ymostrar su variación del promedio mensual de cada año.

Sería ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuarían constantes, en la mismadirección, con el mismo índice de crecimiento. La probable continuación de una tendencia, está enel mejoramiento del producto, con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedancompetir. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas, yemplear conjuntamente con un análisis de correlación a la competencia, nuevos productos,publicidad, etc, de tal modo tendremos un planeamiento total y coherente de los productos, quedeterminarán el volumen total de ventas de la empresa.

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2.1.5 Política de ventas y el presupuesto de ingresos

El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresión formal ydetallada del pronóstico, requerirá de políticas que deba establecer la empresa para suprograma de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer éstas políticas deventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin deprogramar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros

ingresos, que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio, se obtendrálos ingresos totales de la empresa.

Los objetivos para obtener el volumen máximo de ventas, por el número de unidades,pensando que un mayor volumen de ventas permitirá reducir costos y elevar los beneficios alargo plazo, por medio de un precio más bajo, suponiendo que el mercado es muy sensible alos precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece laempresa, o en definitiva por la estructura del mercado correspondiente. En un mercadocompetitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de suflexibilidad en las política el cual todo esto permitirá maximizar los ingresos que necesita laestimación de la función de la demanda, generalmente permitirá la de los beneficios esperados,así como el crecimiento de la empresa.

Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, loprincipal es el uso de los resultados.

1. La cuestión más importante es la presentación por áreas de responsabilidad para losefectos de la planificación y control.

2. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otrosgerentes funcionales tengan una clara comprensión de las parte del plan de utilidades.Por qué los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles para planificarlos niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta. La gerenciafinanciera necesitará información para evaluar y planificar los flujos de efectivo, loscostos unitarios, las necesidades de inventarios, etc.

3. Va depender también del tipo de empresa, del tamaño de empresa, de ladisponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de laadministración.

Por consiguiente, la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de políticas,cómo va a vender (contado, crédito o combinado), así como de otros ingresos que puedapercibir la empresa, constituirá los ingresos totales de la empresa, y esta información es valiosapara tomar decisiones, como estimar la liquidez, la de inversiones y financiamiento de laempresa.

2.1.6 Resumen

La elaboración de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimientosistemático de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en lospresupuestos de las áreas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global.

Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita ladecisión final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivelde empresa. Por lo tanto el pronóstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es unatarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas, incluyendo las políticas de precios,el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparición de nuevos productos y lascondiciones económicas.

Prever correctamente es el preludio de la planificación del beneficio y ambas actividades dependenfundamentalmente de la metodología utilizada y de la cantidad y calidad de la información disponible para latoma de decisiones, dentro del proceso de la planificación estratégica. Por otra parte, se necesita formularuna serie de hipótesis igualmente lógicas respecto a los factores que quedan fuera del control. Se precisainformación sobre el nivel actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construirá la

base de la previsión, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles más probables quealcanzarán las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa.

Los puntos concretos que caen dentro del campo de la función financiera son los siguientes:1. Información a nivel macroeconómico: datos económicos y financieros generales a nivel

nacional e internacional; previsiones políticas y jurídicas.

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2. Datos relacionados directamente con la empresa: precios, costos y márgenes; Costo del dineroy tipos de interés; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas; costo de losservicios; y otras.

La dirección financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchoscasos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos históricos. Por consiguiente,cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se

pueden realizar previsiones mediante extrapolación de los datos pasados y presente, con las oportunasmodificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos alentorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas políticos, el camino a seguir esdistinto.

En este caso se han de proponer hipótesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director dela planificación y el director general las aceptan, deberán ser incluidas en el documento de planificación. Deeste modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificación pueden incorporar a sus presupuestos ya sus programaciones de otras actividades y de hipótesis aceptadas globalmente por toda la empresa.

Sin embargo muchas empresas han desarrollado técnicas más adelantadas para hacer sus pronósticos ypuedan lograr una realización. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando sedecide desarrollar un sistema de planeación y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad

creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas.

Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la información interna y externa con el único propósito deestimar unidades a producir o vender, así como de en unidades monetarias. También se debe establecerpolíticas de ventas para determinar el volumen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar unpronóstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamañopotencial con que se podría vender.

Por consiguiente, este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tantoestratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento, así como para los imperativos del juiciopersonal, el proceso debe propiciar en la mayor medida posible, la participación de los gerentes de ventas,desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar lospromotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos están en posibilidad

de obtener de éstos, información relevante acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de lacompetencia.

Por último, la evaluación del resultado es de especial interés para el gerente de ventas, porque en elaspecto económico de las actividades de ventas hay considerablemente más flexibilidad que en otras áreasfuncionales de la empresa. Esto equivale a decir simplemente que la gerencia de ventas por lo generaltiene más habilidad que otras gerencias para hacer dinero gastándolo. Los departamentos de producción yadministración operan típicamente en un ambiente menos flexible.

Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos,investigación de mercados, más vendedores acuerdos con agentes ó distribuidores, aumentos en lapromoción y la publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, laevaluación del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.

Finalmente, en el desarrollo del presupuesto de ventas, se ve como un buen sistema presupuestario, quecubre los problemas básicos administrativos de anticipación, coordinación, control y evaluación delresultado. 

2.1.7 Preguntas de Aplicación01. ¿Qué es un plan integral de ventas?

a. Es tomar en cuenta la información estadística de ventasb. Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar.c. Toma en consideración básica la toma de decisiones respecto a la comercialización.d. Toma en cuenta los saldos operativos del plan.e. Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral.

1. ¿Cuáles son sus principales propósitos?a. Es para obtener grandes utilidades.b. Para reducir la incertidumbre.c. Sólo para las empresas comerciales.d. Incorpora juicios y decisiones de la administración.

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2. ¿Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas?a. No existe diferencias.b. Un pronóstico no es un plan.c. El pronóstico es una estimación, el plan de ventas incorpora decisiones de administración.d. Busca alcanzar objetivos.

3. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso, escriba en el espaciocorrespondiente “V” ó “F” ------- 1. El método del porcentaje de ventas, aplicado al pronóstico es esencialmente un método o una

técnica empleada para pronosticar ventas .------- 2. Cuando más alta sea la rotación del activo, mayor será la medida de la financiación externa

necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas .------- 3. Cuando más elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotación dada del

activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas,mayor será financiación externa neta necesaria para mantener dicho

crecimiento.------- 4. El método del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronóstico de

cambio a plazo relativamente corto y la técnica de regresión es útil en elpronóstico de cambios a largo plazo.

------- 5. En el análisis de regresión la línea de mejor ajuste permite el análisis de tresvariables en un solo gráfico.

------- 6. El método de porcentaje de ventas, y la línea de mejor ajuste en el análisisde regresión, generalmente determinan idénticos pronósticos de losinventarios.

------- 7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el análisis cuantitativocorrientemente es sólo complementario y tiene importancia secundaria.

------- 8. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el pronósticofinanciero está representado por las ventas.

------- 9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa delos aumentos de las ventas, determina aumentos espontáneos de lafinanciación.

4. ¿Cuál es la variable básica de pronóstico en el análisis de los índices financieros, laelaboración del presupuesto y el pronóstico financiero.?

a. El presupuesto de comprasb. Las ventas totales.c. El flujo de fondos de la empresa.d. El análisis financiero de la empresa.

Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos1. En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales ó históricas.2. Ubicar el plan de ventas proyectadas (Pronóstico de ventas o Plan de ventas)3. Conocer ó ubicar en el caso las políticas sobre ventas.4. Preparar el análisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3)5. Resumir y ordenar según lo solicitado el presupuesto de ingresos (puede ser por meses, trimestre ó

semestre)

01 Caso de aplicación: Tiendas “EL” 

Las tiendas “El” se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer semestre de 2011,detallándolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses ascienden a $ 900,000.oo (antes decualquier deducción) y se distribuye como sigue: 13% en joyería; 43% en artículos para caballero; 41% envestidos para damas y jovencitas y abrigos; y 3% en diversos. La distribución de las metas de las ventas pormeses es como sigue:

Departamento de VentasMes Joyería Art. Caballero Art. Damas Varios

Enero 11 8.0% 8.2% 14.4% 12.1%Febrero 9.8% 8.3% 20.8% 16.3%

Marzo 11.3% 9.1% 18.9% 15.7%Abril 18.5% 20.7% 16.7% 18.2%Mayo 45.3% 47.4% 13.7% 27.3%Junio 7.1% 6.3% 15.5% 10.4%

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El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarrollaron los datos anteriores. Unpronóstico independiente de consultoría externa apoya estos planes.

Se quiere conocer lo siguiente:1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento.2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes.3. Determine la utilidad o pérdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las ventas y

los costos fijos sean del 20%.

Solución: Caso “EL” 

ANÁLISIS DE VENTAS

13% 43% 41% 3% 100%Artículos ----> Joyería Caballeros Damas Varios

Plan de Ventas 117,000 387,000 369,000 27,000 900,000

Enero 9,360 31,734 53,136 3,267 97,497Febrero 11,466 32,121 76,752 4,401 124,740

Marzo 13,221 35,217 69,741 4,239 122,418

 Abril 21,645 80,109 61,623 4,914 168,291

Mayo 53,001 183,438 50,553 7,371 294,363Junio 8,307 24,381 57,195 2,808 92,691

TOTAL 117,000 387,000 369,000 27,000 900,000

PRESUPUESTO DE INGRESOS

 Artículos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Joyería 9,360 11,466 13,221 21,645 53,001 8,307 117,000

Caballero 31,734 32,121 35,217 80,109 183,438 24,381 387,000

Damas 53,136 76,752 69,741 61,623 50,553 57,195 369,000

Varios 3,267 4,401 4,239 4,914 7,371 2,808 27,000

TOTAL 97,497 124,740 122,418 168,291 294,363 92,691 900,000

Balance rendimiento proyectadoAl 30/06/2011

Ventas $ 900,000Costo de ventas -  360,000Margen de Contribución 540,000Gastos Financieros -  360,000

UAII 360,000

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100 Ventas Totales 

600Costo Total 

200

Costo Fijo

50 100 150 200

02 Caso de aplicación: Gloria

La gerencia de la empresa del caso, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, motivado porla globalización, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratégico de la actividadfinanciera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa,preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestredel año 2011. Se informa la siguiente situación financiera:o  El plan de Ventas anual (proyectado) es de $.2.8 millones y son constantes.o  Los activos totales de la empresa ascienden a $. 840,000 y tienen 10 años de vida útil.o  La empresa tiene acciones comunes por el orden de $. 150,000.o  El valor nominal de la acción es de $.10o  Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de $ 280,000 y $ 300,000.

o  La política de ventas es de:

  Contado: 40%  Crédito: 60%; 30 y 60 días, 50% cada mes.

o  El margen de contribución es de 40%.o  Los gastos de operación son el 20% de las ventas.o  Los gastos por intereses son el 15% de las ventas.o  La empresa tiene ingresos financieros anuales de $ 204,000 pero de ingresos mensual.o  Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de $. 80,000; pero la empresa ingresa

trimestralmente.o  El impuesto a las utilidades es de 30%.

Se solicita:1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 2011.2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado.3. Determinar las cuentas por cobrar al 31/12/2010 y 30/06/2011.4. Determinar la U.P.A. y el valor de mercado (VM).5. Determinar el flujo de Caja Neto al 30/06/2011.

Nota: Para determinar la Utilidad por acción (UPA), se determina de la siguiente manera:Número de acciones = Capital Social / Valor Nominal de la acción (VN)VN = Valor Nominal; UAII = Utilidad antes de interés e impuesto.VM = Valor de mercado; UAI = Utilidad antes de impuesto.

UPA = Utilidad antes de impuesto/ Número de acciones

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Caso: Empresa Gloria

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioPlan deVentas 280,000 300,000 233,333 233,333 233,333 233,333 233,333 233,335 1,400,001

Contado 40% 112,000 120,000 93,333 93,333 93,333 93,333 93,333 93,334

Crédito 60% 168,000 180,000 140,000 140,000 140,000 140,000 140,000 140,00130 días50% 84,000 90,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,00160 días50% 84,000 90,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,001

Cuentas por Cobrar $ 264,000 Cuentas por Cobrar Proyectado $ 210,000

Ingresos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Contado 93,333 93,333 93,333 93,333 93,333 93,334 560,000

Créditos 174,000 160,000 140,000 140,000 140,000 140,000 894,000Ingresosfinancieros 17,000 17,000 17,000 17,000 17,000 17,000 102,000Venta deactivo 40,000 40,000 80,000

TOTAL INGRESOS 284,333 270,333 290,333 250,333 250,333 290,334 1,636,000

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Balance de Rendimiento Proyectado 3) Determinar la Utilidad por acción

Al 30/06/2011

Número de acciones = Capital Social / Valor nominal

Ventas Totales……………………….  $ 1,400,000

Costo de Ventas -840,000 Número acciones = $ 150,000/$ 10 = 15,000 acciones

Margen de contribución (Utilidad Bruta) 560,000

Utilidad por acción (UPA) = Util. antes Imp./Valor nominal

Gastos de Operación 20% ventas -280,000

Otros Ingresos UPA = UAI / VN

Financieros 102,000 UPA = $ 252,000 / 15,000 acciones = 16.8Utilidad por venta activo 80,000 182,000

Utilidad antes de intereses e impuesto (UAII) 462,000 4) Determinar el Valor de Mercado (VM)

Gastos por Intereses (15% Ventas) -210,000 Valor de mercado (VM) = Valor nominal + UPA

Utilidad antes de impuesto (UAI) 252,000 VM = $ 10 + $ 16.8 = $ 26.8

Impuesto a la renta 30% -75,600

Utilidad después de impuesto ( UDI) 176,400

5) Flujo de Fondos

Total activos fijos neto de la empresa $ 840,000 y con 10 años de vida útil

$ 840,000/10 = $ 84,000 anual y el plan de proyección es semestral/2 = $ 42,000

Por consiguiente la depreciación semestral será $ 42,000

Utilidad después de impuesto (UDI) = $ 176,400(+) Depreciación presente caso = 42,000

Flujo de Fondos Neto ……………………. $ 218,400 

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03. Caso de aplicación: Pullman

La empresa Pullman, cuenta con tres accionistas y cada uno de los accionistas cuenta 7,000 accionescomunes, con un valor a la par de $ 25.El Gerente financiero, está planeando el desarrollo financiero de la empresa en el corto plazo, para ellose desean que le preparen los ingresos que comprendan al primer semestre de 2012; para eso esnecesario la elaboración de varios informes (análisis), que ha solicitado a los responsables de cada áreade la empresa, remita la información requerida para lograr la meta deseada.

Previamente se ha desarrollado una reunión de coordinación del Gerente General con los Gerentes delas áreas de ventas, producción, administración, y otras áreas, habiéndose delineado los objetivos,metas y estrategias de la empresa para el próximo año.

1. La gerencia de ventas informa que el pronóstico de ventas para el próximo semestre del año 2012será (cifras en miles de dólares):

Mes: Importe $ Mes: Importe $Octubre 2011 300 Marzo 200Noviembre 350 Abril 300Diciembre 400 Mayo 250

Enero 2012 150 Junio 200Febrero 200

2. La empresa ha adoptado la siguiente política de ventas, de sus productos, bajo las siguientescondiciones: 60% será al contado y 40% a crédito. De la venta a crédito será: a 30, 60 y 90 días, en60%, 30% y 10%

3. Los gastos de ventas representan el 60% de las ventas.4. El impuesto a la renta es el 30%.5. Los gastos de distribución es el 20% de las ventas.6. La empresa ha decidido vender un activo industrial, y obtenido una utilidad de $160,000 que debe

ser cancelado en el presente semestre, y en forma trimestral.

Calcular lo siguiente:

1. Los ingresos mensuales, correspondientes al semestre proyectado2. Los ingresos por cobrar al 30 de junio de 2012.3. La utilidad o pérdida del ejercicio4. La utilidad o pérdida por acción5. El valor de mercado de la acción para la empresa.

Solución Caso: Pullman

Análisis de Ingresos:

Oct. Nov. Dic. Enero Feb. Marzo Abr. May. Jun.

Plan Ventas 300,000 350,000 400,000 150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000 1,300,000

Contado 60% 180,000 210,000 240,000 90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000

Crédito 40% 120,000 140,000 160,000 60,000 80,000 80,000 120,000 100,000 80,000

30 días 60% 72,000 84,000 96,000 36,000 48,000 48,000 72,000 60,000 48,000

60 días 30% 36,000 42,000 48,000 18,000 24,000 24,000 36,000 30,000 24,000

90 días 10% 12,000 14,000 16,000 6,000 8,000 8,000 12,000 10,000 8,000

Cuentas Cobrar: $ 228,000 Cuentas Cobrar Proyectado $ 132,000

Presupuesto de Ingresos: Total

Contado 90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000 780,000

Créditos 150,000 98,000 82,000 78,000 104,000 104,000 616,000

Util. Venta Activo 80,000 80,000 160,000

Total Ingresos 240,000 218,000 282,000 258,000 254,000 304,000 1,556,000

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Balance Rendimiento Proyectado

Al: 30/06/2011

% 4) Utilidad o pérdida por acción

Ventas totales $ 1,300,000 100

Costo venta -780,000 60 UPA = UAI/Número de accionesMargen Contribución 520,000 40

UPA = $ 420,000/ 7,000 = $ 20

Gastos Distribución 20% Vtas. -260,000

Utilidad bruta Operación 260,000 5) Valor de mercado acción para empresa

Otros Ingresos

Utilidad Vta. Activo 160,000 VME = Valor de mercado para la empresa

Utilidad antes Int. E Impuesto UAII 420,000

Impuesto Renta 30% -126,000 VME = VN + UPA

Utilidad después de impuesto UDI 294,000 VME = $ 25 + 20 = $ 45

01. Ejercicios de aplicación: Empresa Rimac

La empresa del caso, a través de su dirección ha tenido la decisión, ante una política de recesión, yobtenido una disminución en sus ventas, replantear su plan de mercadotecnia y esperar para este segundosemestre del año 2012, obtener una venta total de $165,500, así como un capital social de $120,000,equivalente a 10,000 acciones comunes. Basa su información adicional así como sigue:Datos Adicionales

-  El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas.-  La política de ventas es:-  Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al segundo mes de la venta 20%; y al

tercer mes después de la venta 20%.-  El impuesto a las utilidades es de 30%.-  El plan de ventas es:

Ventas Reales: Ventas Pronosticadas: Abril $ 17,000 Julio $ 24,000 Octubre $ 29,000Mayo 21,500 Agosto 30,000 Noviembre 26,000Junio 24,000 Setiembre 29,000 Diciembre 27,500

-  Los gastos de distribución son el 20% de las ventas netas.-  Se percibe intereses financieros por un monto de $ 2,000 mensuales.-  Los gastos de financiamiento son de $ 31,000 para el segundo semestre.-  La utilidad por venta de equipos, por un monto de $ 20,000 que percibe en el semestre, en forma

trimestral.-  Se paga dividendos en el segundo semestre el 7% del valor de cada acción.Se solicita:

1. Los ingresos por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012.2. Los ingresos mensuales y total para el segundo semestre de 20123. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa.

02. Ejercicio de aplicación: Empresa Manufacturas

La empresa Manufacturas, se dedica a la actividad industrial textil, a la fabricación de tejidos planos. LaGerencia general, ha solicitado al ejecutivo de Finanzas los estados financieros a Diciembre de 2011, con la

finalidad de conocer a la empresa Económica y financiera, la idea es incrementar con nuevas inversiones afin de fortalecerla, la empresa.

La empresa, que cuenta con una actividad en el medio de 10 años, se ve en la imperiosa necesidad frente aactuales momentos, ante los cambios le es necesario reformular y reestructurar, mediante un planestratégico en todas las actividades administrativas y financieras. Para el caso, se ha creído conveniente

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aumentar el capital social en $.350,000 que será cancelado en los meses de Enero y Febrero; haciendo uncapital social total de $ 1’200,000. 

El propósito de la Gerencia General es impulsar el plan de ventas y obtener el margen deseable deutilidades para satisfacción de sus propietarios. Siendo sus políticas de ventas como sigue:

entas contado 20 por 100 Crédito 80 por 100

De ventas a crédito 30 días 0% 60 días 25% 90 días 25%

Se propone el plan de ventas para el primer semestre del 2012, y es como sigue:Ventas Reales Monto Ventas Futuras Monto

Octubre 2011 $ 300,000 Enero 2012 $ 120,000Noviembre 340,000 Febrero 130,000Diciembre 400,000 Marzo 150,000

 Abril 200,000Mayo 200,000Junio 250,000

Información-  El margen de contribución representa el 30% de las ventas-  El pago de dividendos es el 10% de las ventas.-  El impuesto de las utilidades es el 30%.-  Los gastos de distribución son del 15% de las ventas.-  Los gastos financieros son del 10% de las ventas.-  Se vende una máquina por un valor de $.75,000, Para ser pagado en el presente semestre, en

forma trimestral.

Se quiere conocer lo siguiente:1. Los ingresos correspondientes al 31/12/2011 y 30/06/2012.2. Los ingresos mensuales del semestre.3. Determinar la utilidad neta del ejercicio.

4. Determinar el valor de mercado de la acción, si tiene un valor a la par de $ 10. cada uno.

03. Ejercicio de aplicación: Empresa Molinera EL MAR

La Empresa Molinera, cuenta con un conjunto de accionistas que hacen un capital accionariado de$.300,000 en acciones comunes, pero la gestión para el año 2012, aspira obtener utilidades.  Las ventas históricas para los meses de Noviembre y Diciembre de 2011, asciende a $ 100,000 y $ 160,000respectivamente. El plan de ventas para este año 2012 es de $.1.74 millones, con ventas constantes. Lapolítica de ventas es al contado 40% y al crédito 30% a 30 días y 30% a 60 días. No existen cuentasincobrables. 

Datos adicionales:-

  El impuesto a las utilidades es de 30%.-  La UAII., asciende para el semestre a $.220,000-  Margen de utilidades sobre ventas es de 30%.-  Los dividendos para el semestre son de $.80,000.-  La UAI., asciende para el semestre a $ 135,000.

Se desea conocer lo siguiente:1. Las cuentas por cobrar al 31/12/2011 y 30/06/2012.2. Los ingresos mensuales al primer semestre de 2012.3. La utilidad o pérdida del ejercicio.4. El valor de mercado de la acción común. (La empresa cuenta con 15,000 acciones comunes)

04. Ejercicio de aplicación: Santa RitaLa empresa del caso, espera ventas totales por un monto de $.165,552 para el segundo semestre de2012 y estimados. Las ventas se distribuyeron en forma uniforme durante el semestre, con base a lasiguiente información:

-  La política de ventas, al contado 30% y crédito a un mes después de la venta 60%; al segundo mes dela venta 30% y al tercer mes después de la venta 10%

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-  Las ventas reales de los meses de Mayo y Junio, sean de $.11,500 y $.12,500-  El impuesto a las utilidades es del 30%-  Las devoluciones por ventas son del 4%-  El Valor de las acciones comunes a la par es de $.15 cada uno-  Los ingresos por intereses sean un total del semestre de $ 5,284 y abonado cada trimestre.-  El costo de mercaderías vendidas es el 40% de las ventas (Ventas netas)-  Los gastos operativos es el 20% de las ventas netas

-  Los gastos por intereses sean un total de $ 3,856.-  Se cuenta con un capital accionariado de 5,000 acciones comunes-  Se paga dividendos en el semestre a 11% del valor de la acción común, al año (Se debe distribuir cada

semestre a sus tenedores)

Se solicita:1. Las cuentas por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/20122. Los ingresos mensual y total correspondiente al 2do semestre de 20123. El balance de rendimiento al 31/12/20124. El valor de mercado de la acción común.

05. Ejercicio aplicación: Empresa Talara

La empresa Talara, través de la dirección, tiene la misión de elevar sus ventas, ante un mercado contraídopor la recesión y la competencia de productos y precios, ha planeado reestructurar su plan demercadotecnia y espera para este 2do semestre del año 2011 y obtener ventas totales de $210,000 asícomo de su capital social de $120,000, equivalente a 12,000 acciones comunes. Basa su informaciónadicional como sigue: 

-  El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas.-  La política de ventas es:

 Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al 2do mes de la venta 20% y al 3er  después de la venta 20%.

-  El plan de ventas es:

Ventas Reales: Ventas pronosticadas:

 Abril $ 21,000 Julio $ 24,000 Octubre $ 31,000Mayo 24,000 Agosto 30,000 Noviembre 35,000Junio 30,000 Septiembre 29,000 Diciembre 40,000

-  Los gastos de distribución es el 20% de las ventas netas.-  Se reciben intereses financieros por un monto de $2,000 mensuales.-  Los gasto de financiamiento es de 25% de las Ventas netas.-  La utilidad por venta de maquinaria, a una empresa de su mismo rubro, por un monto de $20,000, que

ingresa a la empresa en el semestre y en forma trimestral.-  Se paga dividendos en el segundo semestre del 5% del valor de la acción común.

Se solicita:

1. Los ingresos por cobrar al 30 de Junio y 31 de Diciembre del 2011.2. Los ingresos mensuales y total para el 2do semestre de 2011.3.- Determinar la utilidad ó pérdida del ejercicio.4.- Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa

06. Ejercicio de aplicación: Empresa Molitalia

La empresa Molitalia, cuenta con cinco inversionistas que han adquirido mil acciones cada uno y ante una

pérdida del ejercicio de 2010, por un monto de $ 6,200; han decidido proyectar sus ventas para el año2011, en un 60%, por un monto de $ 85,200. Se calcula que ello exigirá modificar la estructura dinámica delestado patrimonial en la misma proporción y con un plan de ventas mensuales y constantes. Las ventashistóricas (reales), para los meses de Noviembre y Diciembre de 2010, sean $ 7,000 y $ 8,500

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La política de ventas por la experiencia de la Cía. es de 40% de las cuentas por cobrar, se recaudan enpromedio, un mes después de la venta y el 30% restante dos meses después de la fecha de la venta, sinpérdidas por cartera castigada. Más aún el 30% de las ventas son de contado en promedio.

Los intereses que se obtienen por una inversión en certificado en moneda extranjera ($), por un monto de $30,000 con un vencimiento al 31 de Diciembre de cada año al 6% anual, en el Banco Nacional.

Se quiere conocer lo siguiente:1.- Los ingresos mensuales para el primer semestre de 20112.- Determinar el valor de mercado de la acción, si dicha acción tiene un valor a la par de $ 73.- Determinar las cuentas por cobrar al 3l-l2-2010 y las cuentas por cobrar al 30.06.2011

07. Ejercicio de aplicación: Empresa Filamentos

La empresa Filamentos, tiene la actividad de producción de productos textiles para el consumo del mercadonacional e internacional, que a través de la gerencia general, ha solicitado la información a todas las áreasde la empresa. Para preparar el presupuesto de ingresos correspondiente al segundo semestre de 2012. Asimismo, la empresa tiene la siguiente situación patrimonial al 30 de junio de 2012.

Balance GeneralAl 30-06-2012

Activo PasivoEfectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000Créditos por venta 24,300 Acreedores 18,000Existencias 33,700 Otras deudas 14,000Total activo $ 98,000 Total pasivo $ 61,000

======= Patrimonio:Capital social 25,000

Reservas 5,000Utilidades 7,000 37,000

Total pasivo + Patrim. $ 98,000=========

Datos adicionales:o  Los gastos de operación es 15% de las ventas totales.o  La acción común, tiene un valor a la par de $ 5 o  La empresa tiene ingresos financieros, por un monto de $ 6,300 en el mes de octubreo  El margen de contribución sobre ventas es 30%. o  El impuesto sobre las utilidades es 30%. 

Ventas reales  Plan de ventas pronosticadasMayo-2012 $ 25,000 Julio $ 30,000Junio 28,000 Agosto 32,000

Septiembre 31,0000ctubre 29,000Noviembre 33,000Diciembre 36,000

Política de ventasContado: 40% Crédito: 60%

30 días 50%60 días 40%90 días 10%

Se quiere conocer lo siguiente:1. Los ingresos mensuales, correspondiente al segundo semestre de 20122. Los ingresos por cobrar al 31-12-20123. La utilidad o pérdida del ejercicio.4. La utilidad o pérdida de la acción.5. El valor de mercado de la acción, para la empresa.

08. Ejercicio de aplicación: San Jacinto

La empresa San Jacinto, ha creído conveniente ante la incertidumbre de los mercados, tanto nacionalcomo internacional, por la recesión y el problema de la globalización, reestructurar la situaciónfinanciera de la empresa, desarrollando un plan de emergencia, para el segundo semestre de 2012.

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Dado que cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete accionario de 12,000 accionistas, yunas ventas para este segundo semestre, de ventas constantes, a un monto de $ 450,000. Basa lainformación adicional financiera, como sigue:

o  Los gastos de distribución es el 15% de las ventas.o  El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas.o  Las ventas reales, es como sigue:

 Abril $ 35,000 Mayo $ 40,000 Junio $ 45,000o  El impuesto a las utilidades es el 30%o  Los gastos de financiamiento es 15% de las ventas.o  Se recibe intereses de certificados de depósitos en moneda extranjera por

un monto total de $ 12,000, en el semestre.o  La política de ventas :

Contado 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20%90 días 15% 120 días 10%

08.- La empresa vende equipos por un valor de $ 8,500, para ser abonados en el mes de Diciembre.09.- Se paga dividendos en este semestre el 6% de valor de la acción.10.- El reajuste por inflación asciende a $ 8,000 en el semestre.

Se quiere conocer lo siguiente:

1. Determinar los ingresos mensuales y totales del semestre.2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-20123. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa.

09. Ejercicio de aplicación: Empresa Acma

La empresa Acma, a través de su dirección, motivada por una disminución de las ventas, ha decididoreplantear su plan financiero para este año 2012 y cuenta con un capital social de $ 300,000 y unpaquete de accionariado de 12,000 accionistas. Cuenta con unas ventas históricas, como sigue:

Marzo $ 32,000; Abril $ 35,000; Mayo $ 40,000; Junio $ 45,000y unas ventas totales para el primer semestre del año 2012 ascienden a

$ 428,000. Basa la información adiciona, es como sigue:1. Los gastos de distribución es el 15% de las ventas netas.2. El margen de contribución sobre ventas es el 30%.3. Los gastos de financiamiento es el 15% de las ventas.4. Se abona a la empresa por concepto de interese bancarios, por un monto de

$. 12,000 en el presente semestre.5. Las ventas pronosticadas :

Julio $ 52,000 Agosto $ 65,000 Septiembre $ 71,0000ctubre $ 75,000 Noviembre $ 80,000 Diciembre $ 85,000

6. La empresa obtiene utilidades por venta de equipos, ascendente a $ 8,500 para el mes deDiciembre.

7. El reajuste por inflación es de $ 7,200 para el semestre.8. Se paga dividendos en este segundo semestre 6% de la acción.

9. La política de ventas :Contado: 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20%90 días 15% 120 días 10%

10. El impuesto a las utilidades es el 30%Se requiere lo siguiente:

1. Determinar los ingresos mensuales y totales del 2do. Semestre.2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 y 31-12-20123. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.4. Determinar el valor de mercado de la acción, para la empresa.

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Fundamentos

En el presupuesto de producción se busca conocer cuántas unidades se debe producir para ello se debetener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejaral final

El presupuesto de producción es un paso muy Importante en el plan financiero, debido a la cantidad decapital que utiliza, por lo que el gerente de producción normalmente controla el mayor número de personal yla mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y enproceso. Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de producción requerido.Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades de inventario de artículos terminados, setienen que traducir en un plan de producción, hecho que busca el equilibrio óptimo entre ventas, inventario yproducción.

El plan de mercadotecnia, especifica el volumen planificado de cada producto, en un tiempo determinado,seguidamente la empresa desarrolla el plan de producción, el cual tiene que desarrollar políticas sobre losniveles eficientes de producción, uso de instalaciones y niveles de inventarios, que deben ajustarse paraque estén de conformidad con las políticas de producción e inventarios, que indican el volumen de losartículos que deberán fabricarse.

Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de laproducción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a finde repartir la producción para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y así fabricar concriterios económicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro, dela capacidad de producción, habrá que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar lasventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas prevista. Una vez que se harecibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesariapara cubrir las necesidades de entrega.

Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la producción para mantenercontinuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos. Puesto quelas ventas están sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar

alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Hastaqué punto se puede nivelar la producción depende de sí los productos deben fabricarse bajo pedido o sepueden almacenar, de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo definanciar y almacenar las existencias (inventarios).

Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro de la capacidad deproducción, habrá de tomar decisiones sobre qué hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidadproductiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas previstas.

2.2.1 Definición e importancia 

El presupuesto de producción, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante un períododeterminado del presupuesto. Es un instrumento de planificación de coordinación y control, que basa en un

plan realista de ventas, y significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca delfuturo de planificación de la producción.

El presupuesto de producción como se puede notar, se refiere a todas las fases de producción y distribuciónó servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidadesque se habrán de producir durante un período de planeación. Si bien la responsabilidad descansa

Presupuestode

Producción

.El presupuesto de producción permite desarrollar un

volumen estimado de unidades planificado por cada

uno de los productos que desarrolla la empresa, así

como niveles óptimos de producción, para periodos

preestablecidos,

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directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración enasuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital(capacidad de planta).

Por consiguiente un plan de producción eficiente y coordinada requiere una atención cuidadosa de laadministración, que requiere de la determinación tanto de los tiempos, como también de los lugares deproducción.

Para el plan de producción, los gerentes deben planificar una coordinación óptima entre los niveles deventas, de los inventarios y de la producción, se hace todo esto para obtener una manufactura económica.Por lo tanto, debe haber coordinación entre los planes de ventas, los planes de producción y las políticas deinventario. El presupuesto de producción y las políticas de inventarios constituyen la base para conseguiresta coordinación.

2.2.2 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción.

Sí las ventas fluctúan de período a período o son estacionales, por ello, antes de formular un plan deproducción, se deben decidir ciertos aspectos de políticas. Estos incluyen en lo siguiente:

1. El objetivo de tiempo de entrega de la empresa.2. Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida.3. El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una política de tener

existencia de todos los artículos del inventario, puede tener importantes implicaciones en el costo.4. La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo.5. El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales como el

costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros.

Todas estas decisiones, directamente afectan, no sólo el plan de producción, sino que tienen ramificacionesen toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo,administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estasdecisiones, seguidamente producción puede tomar el siguiente paso en la elaboración del plan deproducción.

Los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de producción o demercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de producción se considerará como el plan maestro delcual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisosde venta.El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante elperíodo presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de producción se debe establecer los siguientespasos:

1. Establecer políticas para los niveles de los inventarios.2. Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el período que cubre el

presupuesto.3. Programar la producción por período de tiempos intermedios.

 Además del presupuesto de producción, son relevantes en la producción otros tres presupuestos:

1. Presupuesto de materiales directos, y otros componentes comprados, en el cual se explican lasnecesidades planificadas de material directo y otros comprados que entrarán en la producción.

2. Presupuesto de mano de obra: que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obradirecta.

3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricación: o gastos generales de fábrica, que incluyelos planes para todos los gastos de fabricación, excepto el material directo y mano de obra directa.

Una vez que se ha completado el plan de producción, el gerente de producción deberá enviarlo al comitéejecutivo para su evaluación y posteriormente pasará para su aprobación final a la gerencia general de laempresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.

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Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes:1. Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artículos terminados para satisfacer

oportunamente las necesidades del mercado.2. De producción, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados,

para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para quetodo esto funciones requiere una política flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de nivelesestables de producción.

3. La compra, las adquisiciones de grandes volumenes, con el fin de minimizar costos unitarios y losgastos generales de la función de compras, también es conveniente de una política flexible deinventarios para los materiales y de los componentes que se compran.

4. Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión (efectivo) yreducen los costos de mantener inventarios.

Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:-  Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios.-  A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos, los niveles de los

inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel insuficiente para

satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producción.

Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en lasexistencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de producción.

Para determinar las necesidades de la producción, deben tomarse en consideración los inventarios de losartículos terminados y producción en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de producción sintener políticas definidas sobre inventarios, las ventajas de la planificación obliga a consideraranticipadamente el problema de los inventarios.

La política de los inventarios debe incluir:

1. Establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasa de rotación. y2. Aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario.

PresupuestoInventario

En la mayoría de las empresas, los inventarios representan una inversión muy importante y

pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las

utilidades

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 Asimismo, la presupuestación exige que se establezcan políticas de inventarios, que permite informar sobrelas variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a losniveles fijados por lo establecido. También se deben considerar factores, tales como:

-  Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.-  Duración del período de producción.-  Las instalaciones de almacenamiento.-  El costo de conservar los inventarios.

-  Protección contra la escasez de materiales.-  Protección contra la escasez de mano de obra.-  Protección contra el incremento de los precios de los materiales.-  Riesgos involucrados en el inventario.

Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantenerinventarios mínimos, como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional.Minimización de la inversión en inventarios

Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su inversión eninversión. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en unaexistencia mínima ó en un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según lospronósticos de venta y la producción. Últimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibidobastante ayuda por uso de las matemáticas, conocidas en términos generales como investigaciones deoperaciones. Estos métodos incluyen la programación lineal, la simulación, la teoría de prever losimprevistos, la estadística de control y otros.

 Asimismo los factores que afectan el tamaño de los inventarios son:o  La cantidad de existencia básica deseada para evitar el agotamiento.o  El tamaño de los pedidos de compra colocados.o  El tamaño de los lotes de fábrica procesados.

Por término medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamaño de la orden de compra,y el inventario de productos terminados a una mitad del tamaño de los lotes procesados en la fábrica. Eltamaño óptimo de inventario se encuentra en un punto de intersección de estas curvas de costos, donde elcosto combinado de inventario de un artículo esté en su punto más bajo. Estos costos, llamados también,“costos de almacenaje” o costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantenerinventarios almacenados durante un período determinado y consisten principalmente en aquellos costos de:recibo e inspección deterioro, roturas, obsolescencia, depreciación de instalaciones, seguros sobre losinventarios, registro de control de inventarios (Kardex) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizadosen los inventarios.

En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados porel financiamiento ó pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimientoalternativo, habiéndolos inmovilizado en los inventarios.

Los inventarios son aquellos artículos que se mantienen en existencia para el consumo o la venta,normalmente bajo el concepto de inventario se incluye las materias primas, productos en proceso y los

productos terminados, lo que se busca mantener existencias óptimas, relacionadas con su rotación,maximizándose utilidades y el rendimiento de la inversión.

Esto ha permitido desarrollar una serie de fórmulas para calcular la cantidad óptima de pedido o el tamañode lote económico:

OQ =   2RS /KCOQ = Tamaño lote económico

R = Volumen de ventasC = Costo por unidadS = Costo de colocar un pedido.K = Costo de llevar el inventario

Primer ejemplo:

Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artículo que cuesta $ 3, es de 8,000unidades de una compañía, el costo de pedir por pedido es de $ 70, y el costo de llevar el inventario es de15% del artículo. (Empleando la fórmula para calcular la cantidad óptima de pedido ó el tamaño de loteeconómico). Reemplazando a la fórmula se da lo siguiente:

(X) OQ = Tamaño lote económico(8,000 Und) R = Volumen pedido

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($ 3) C = Costo por unidad($ 70) S = Costo colocar un pedido.(15%) K = Costo de llevar inventario.

Por consiguiente tenemos:OQ =   2 x 8,000 x 70 =   112,000 =  2’488,889 

0.15 x 3 0.45

OQ = 1,578 Unidades por pedido.Segundo ejemplo:La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que habrá de costar $ 8, colocar cada unode los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1, con un costo para mantener los inventarios expresado enporcentaje del 20% sobre el inventario promedio. ¿Cuál es el tamaño óptimo del inventario?Solución:

OQ =   2 x 2,000 x 8 =   32,0000.20 x 1 0.20

OQ =   16,000OQ = 400 Unidades.

El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razón constante duranteel año. Los costos totales referentes a inventarios, al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos untamaño de 5 pedidos, por consiguiente se da: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo deordenar es de $ 40.

Programa de producción

Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificación de la producciónnecesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir laproducción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar concriterios económicos, puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajaralternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Asimismo, el responsable de la producción debe conocer hasta que punto se puede nivelar la producción,

dependiendo sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar de los riesgos dedeterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Lospresupuestos de producción incluyen tres elementos del costo:

o  Materiales directoso  Mano de obra directa.o  Gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto de producción contribuye a la planificación, la coordinación y el control. El hecho de que sedesarrolle un plan detallado de producción y de que éste se base en un plan realista de ventas, significaque la administración ha analizado y concretado sus planes acerca de la función de planificación de laproducción, con sus consiguientes problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de producción obligaa tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de producción , las necesidades demateriales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de

capital y las políticas de inventarios.

La planificación de la producción tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, quepueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administración. El plan de producción debecoordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo deproductos y las ventas. Un problema crítico que se presenta en toda situación industrial o manufacturera, esla de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de producción. El ejecutivo deventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de producción y a su vez, el ejecutivo deproducción debe estar al tanto de los sucesos en el área de ventas.

2.2.4 Presupuesto de Materiales

Los materiales directos que se utilizan en el proceso de producción, que se define generalmente de modo

que incluyen una parte integral del producto determinado y que pueden identificarse directamente con elcosto de los productos terminados

El costo de material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo varíaproporcionalmente como los cambios en la producción ó volumen. Las cantidades de cada materia primanecesaria para cada producto tienen que estimarse en total para el período de planificación y especificarse

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en total el período de planificación y especificarse por período intermedio (meses, trimestre) y porresponsabilidad del usuario del presupuesto de materiales. El detalle por producto y período intermediodebe seguir presupuesto de ventas y producción. Los ejecutivos ó responsables de producción debendesarrollar los datos básicos de entrada del presupuesto de materia prima. 

El propósito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima parasatisfacer la producción planeada, son las siguientes:

-  Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materiasprimas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.

-  Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de producción puedanpresupuestarse por producto.

-  Establecer políticas de nivel de inventario para la planificación y control eficaz de tales niveles.-  Determinar las necesidades de efectivo (presupuesto de efectivo) para las compras de materia

prima.-  Controlar el uso de materias primas.

No es difícil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo dematerial para todas las unidades de producción. En verdad en muchos casos la medición precisa de lascantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la producción resultante. Las tasas de

uso unitario pueden derivarse:1. Durante el desarrollo inicial del producto.2. El estudio de ingeniería.3. De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.

Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso.

El primer enfoque:

Consisten en desarrollar métodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para laproducción mediante el uso de razones históricas ajustadas tales como la razón de la cantidad de materialusado a las horas directas de máquinas.

El segundo enfoque:Comprende el desarrollo de una relación entre el costo material en dinero y alguna otra serie que puedaproyectarse con algún grado de confianza, este enfoque menos deseable.Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la producción debe preparar el presupuesto de materiasprimas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razón.

Toda ésta previsión de materiales para el proceso de producción. Como se ha indicado anteriormente, en eltema de presupuesto de inventario, son técnicas que ayuda al responsable de la unidad de producción yevitar imprevistos. Hay varias técnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunasmás complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importantereconocer que esto representa una porción fija de la inversión total del inventario, y el costo de manejo deeste inventario es el precio pagado por el desempeño de las entregas.

2.2.5 Presupuesto de la mano de obra directa

Es una proyección de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, o en horas y unidadesmonetarias para la ejecución del plan de producción. Esta proyección se prepara para estimar el costo deproducción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades depersonal por clasificación de tareas, como ayuda en la contratación y ayuda a la gerencia a pronosticar lasnecesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.

Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar,depende del plan de salarios vigente cuando la política de la empresa en producción, un plan de pagos desalarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando seusan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que

incluyen una cantidad estimada de incentivos.

La razón primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la de proporcionarlos datos para la planificación de la cantidad requerida de la mano de obra directa, el número detrabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad deproducto y las necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de la mano de obra directa es

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establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad debe asignarse algerente de producción, los departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarán el soportenecesario y la información complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto formaparte del plan de utilidades.

El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa dependeprincipalmente de:

1. El método de pago de salarios.2. El tipo de proceso de producción de que se trate.3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa.

 Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificación y control de los costosglobales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada área deresponsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificándolo, la cantidadexacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario. Conforme a ésta clasificación, la cantidadexacta del tipo del tiempo de los trabajadores, para cada tipo de trabajo planificado, identifica con el centrode responsabilidad.

La función importante de los ingenieros de producción, es desarrollar los tiempos estándar de mano de

obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, puedendesarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. Los métodos más comunes que se utilizan enla planificación de los tiempos estándar de mano de obra, tenemos:

1. El estudio de tiempos y movimientos.2. Los costos estándar.3. Estimación directa por los supervisores.4. Estimaciones estadísticas, por empresas asesora.

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de lasutilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro deresponsabilidad, por períodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándarde mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de política y planes, eldesarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas. En general, es

preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, ycomprenda a su vez, que especifica.Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con losresultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño de los supervisores. El usode la mano de obra es controlable a nivel de supervisores. Aún así las desviaciones desfavorables a nivelde supervisión en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientasimperfectas, fallas mecánicas u otra circunstancia fuera del control inmediato del supervisor.

 Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre laadministración y los trabajadores.

2.2.6 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Los gastos de fabricación se pueden definir como lo que están integrados por elementos del costo de

producción que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad específicos de producción.

El presupuesto de gastos de producción (llamados con frecuencia gastos indirectos) es el tercer paso de laestructura del costo para un programa presupuestal. Con esta definición deberían venir todos los gastos,como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo,suministros generales, luz, gas, depreciación, seguros, etc. La preparación del presupuesto de los gastosindirectos de fabricación, resulta difícil, porque estos costos contrastan drásticamente con los materialesdirectos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricación normalmente tiene pocasconsecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricación se origina en una fuente diversa y cadauno requiere ser controlado por un método distinto y en un tiempo diferente.

Después de comentar cierta definición de los gastos de fabricación, se puede dividir como sigue:1. Gastos de producción (Gastos indirectos de fabricación).2. Gastos de calidad del producto.3. Gastos de distribución o venta.4. Gastos generales y de administración.

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5. Gastos financieros y otros

Diferencia entre Costo y Gasto A menudo se emplean en el mismo sentido, para propósitos de la contabilidad financiera, el Costo se definecomo un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando seobtiene sus beneficios a futuro. El Gasto  se define como un desembolso que se consume corriente, o comoun costo que ha rendido ya su beneficio.

Estos términos sus definiciones no son tan rígidos, pues a veces se utilizan para significar un activo.El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista práctico: al aumentar o disminuir la producción(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre (o debería ocurrir) con cada gastoasignado a ese centro?

Los gastos de fabricación se pueden clasificar:1. Gastos fijos: Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total, independientemente

de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado.2. Gastos Variables: Son los que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la

producción o volumen del trabajo realizado.3. Gastos semivariables: Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque poseen las

características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma

dirección, pero no en proporción a la fluctuación en la producción.

La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesariapara la aplicación de técnicas tales como el presupuesto flexible de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo.

2.2.7 Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad.

 Al desarrollarse el plan táctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada área de responsabilidad.En armonía con la definición de participación, la planificación de los gastos debe involucrar a todos losniveles de la administración. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antesplanificarse la producción o la actividad para dicho centro. Al desarrollo formal del plan táctico a corto plazo,se espera desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad, eshabitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:

1. Presupuestos del costo de material y la mano de obra directa. Se desarrollan inmediatamentedespués de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.

2. Los presupuestos de gastos de producción :

Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción se ha aprobado, y se haconvertido a las producciones esperadas, para los distintos departamentos productivos y de servicios en lafábrica.

Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan deutilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:

1. Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados,

también planificado.2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades, para

cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real, en losinformes de desempeño.

Los gastos indirectos de fabricación, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cualcausa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos.Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos), en la mayoría de lasempresas industriales o fabricantes: De producción y de servicios. Los centros de producción son aquellosdepartamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.

Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministranservicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicios, estos son:1. Mantenimiento2. Energía eléctrica3. Compras4. Planificación de la producción5. El de estudios de tiempos y movimientos

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6. El de administración general de la fábrica.

La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada, según lacontabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personasresponsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto, principalmente una herramienta de control, ya queconstituye la afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales la actuación real podráser comparada después. En una empresa, por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad

para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puedeexistir también un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costosdirectos como los aplicados.

Las cantidades de ambos juegos de presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa ófábrica, pero el presupuesto de costos de producción puede no ser útil para fines de control, ya que incluyecostos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad específica individual.

Puesto que es probable que el volumen real durante un período sea diferente del volumen esperado ósupuesto, y ya que los costos varían en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara unpresupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos avarios niveles de producción. A este se le llama presupuesto variable. La línea de relación entre los costosesperados y el volumen, en un presupuesto variable.

Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, esdecir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso decontrol se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero también se debe consideraralgunas adiciones y modificaciones desde el punto de vista del enfoque de planeación. El presupuestodebe ser dirigido por la administración.

La organización debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administración y no como unafunción contable importante.

El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costoscontrolables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar lascifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se

consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participación de los funcionarios responsables,probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.

Los funcionarios responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y estoquiere decir un programa continuo. La dirección hasta cierto punto, esto puede lograrse a través demanuales escritos o memorándum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto paradiscutir la preparación del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos. Y por consiguiente, elsistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo adecuado, aunque esta afirmación es,necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupación contra la posibilidad de agregardemasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de éstos claramente justifique.

2.2.8 Resumen 

El presupuesto de producción, es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con lafinanciación, desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificación y el control degastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos ylos programas planificados de la empresa.

La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y losbeneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y porconsiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que seanesenciales para su logro.

El control de costos debe ligarse con: las futuras metas y las operaciones planificadas, y lasresponsabilidades organizacionales. En resumen el plan de producción sirve como una herramienta

importante de planificación y control. Al expresar el volumen de herramientas de planificación se establecepara planear todos los aspectos de las operaciones de fabricación, necesidades de materias primas,necesidades de mano de obra de fabricación, necesidades de supervisión, gastos indirectos de fabricación,fabricación de planta, actividades de servicios de planificación y otros.

En el plan de producción se analiza y se resuelve la coordinación entre los planes de venta, las políticas deinventarios y las necesidades de producción. También es un factor importante de la coordinación general de

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tales actividades funcionales como flujo de caja, financiación, investigación y desarrollo de producción,ingeniería y otros de capital. Establece la base para el control de la producción, los inventarios, los costosde la producción y del personal de fabricación.

En la planificación y el control de la producción, la programación lineal y otros modelos de inventarios tienenuna ampliación y el control de utilidades. Los modelos de inventarios cuantifican los efectos de las variablesque soportan las decisiones de política, pueden ser diseñados para la minimización de costos ú otros

objetivos administrativos especificados.

 Asimismo, los modelos de producción varían desde enfoque relativamente matemáticos y de computadorasaltamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de producción, tales como: ellogro de equilibrio en la producción entre ventas y los inventarios, la determinación de los lotes económicosde producción, la asignación de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y laminimización de costos en los procesos de fabricación. Es importante estar consciente de la distinción entrereducción de costos y control de costos, que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas decostos, la calidad del producto que refiere a los esfuerzos de las empresas para identificarsistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.

Finalmente, para hacer que los presupuestos de producción tengan mayor significado y efectividad requierede un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por

actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeación de gastos, de loscostos estándar, o estimados del producto y por las variaciones obtenidas al comparar los reales deoperación, con las presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de losclientes en lo relativo al estilo y tamaño de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mesun surtido de unidades de cada grupo, en una cantidad igual a una vez y media la entrega prevista para esemes.

 Además de estas previsiones aritméticas, debe haber más adelante un enlace continuo entre la fábrica y elalmacén para asegurar que la producción se programe de forma que proporcione un surtido correcto deestilos y tamaños para satisfacer la demanda de los clientes.

2.2.9 Temas de Discusión 1. Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control de la producción.

a. Análisis de los procesos de producción ( )b. Ruta o itinerario de la producción ( )c. Control de materiales ( )d. Seguimiento ( )e. Programa de la producción ( )f. Entrega de la producción ( )

2. Qué pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de producción.a. Establecer las normas y metas de producción.b. Establecer políticas de niveles de producción.c. Planificar la cantidad total y programación de ésta producción.d. Buscan objetivos de producción.

3. Cuáles son los presupuestos m{as relevantes del proceso de producción?a. Presupuestos de gastos administrativos y ventas.b. Presupuesto de materiales y componentes.c. Presupuesto de investigación y desarrollo.d. Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricación.

4. Qué factores deben considerarse para determinar las políticas sobre inventarios?a. Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta.b. El carácter, la duración, las instalaciones.c. La política de la demanda y oferta.d. Necesidades de tiempo, costos, protección, riesgos.e. Factores internos y externos.

5. ¿Por qué es conveniente en general mantener un nivel estable de producción?a. Para producir de acuerdo como manda el mercado.b. Para comprar los materiales según lo que se va a producir.c. Para conocer la cantidad en total que deba producirse.d. Para cumplir con el plan de ventas.

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6. ¿Quién debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de producción?a. El gerente de administración, que tiene a cargo la elaboración del plan de producción.b. El gerente general como responsable de la administración de la empresa.c. El gerente o ingeniero de producción.d. El encargado de logística.

7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en el espacio

correspondiente. “V” y “F”.-------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son generalmente aplicables a la

administración de la caja.--------- Se diseña un modelo óptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido óptimo que

minimice los costos totales asociados con la administración de inventarios, que representancostos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento.

8. ¿Cuáles son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final? (Indique loque no se toma en cuenta)

a. El inventario de los insumos principales del producto terminado.b. El inventario final presupuestado de productos terminados.c. El tamaño óptimo de los inventarios.d. El presupuesto de costos indirectos.e. El tamaño de los inventarios, limitado por el tamaño del almacén.

2.3 Presupuesto de Gastos Administrativos 

Se puede definir como los gastos de distribución que comprende todos los costos o gastos relacionados conla actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes 

Los gastos administrativos está relacionado con los procesos de producción y distribución, y los gastos quese relacionan con el manejo administrativo que se encargará para la distribución o comercialización delproducto, en esta área de importancia, no sólo porque la mayoría de las empresas han sufrido aumentos endichos gastos en estos últimos años, sino que también, porque en algunas ocasiones el control de estosgastos es un proceso difícil. Los gastos de venta y los de administración, aparte de los que están

directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo conlos cambios en el volumen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no sepresupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones.

Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en lapresupuestación de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en losgastos relacionados, bajo el título general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabadoy almacenaje de productos, a la administración de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. Aestos costos se le llama costos de complementación de pedido, que varían con los cambios de laproducción y de los volúmenes de venta. Y se deberían presupuestar mensualmente. Los gastos de ventacomo los salarios de los promotores de venta, las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal deventas y los gastos generales, así como la publicidad, son los gastos llamados “de obtención de pedidos”,no guardan ninguna relación con el volumen de ventas a corto plazo por lo tanto no se presupuestarían para

fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectúanajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.

En general, la presupuestación de gastos de venta, después de revisar los gastos y lo que se haconseguido el año anterior, pasa a efectuar un análisis de los puntos débiles ó fuertes que la empresa tieneen la actualidad en el terreno del marketing.

Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto deventas y se discuten las metas más importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre lasque se ha basado todo el proceso presupuestario.

3.1.1 Definición e Importancia 

El presupuesto administrativo incluye la función de alta gerencia así como ciertas actividades de serviciotales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que se incluyen en el presupuestoadministrativo varían según el tamaño de la empresa y sus estructuras de organización. Las empresasgrandes normalmente mantienen sus propio departamentos legales, de auditarías interna, de impuestos yde seguros. Las empresas pequeñas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunasempresas las actividades legales y la de tesorería, están combinada. En otras operan por separado. El

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departamento de créditos puede estar incluido en la función de la contabilidad, tesorería o ventas. Una granporción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente definido con las ventas

El aspecto incómodo de la presupuestación administrativa es la medición del rendimiento. Se puedenrequerir varias unidades de medición para un solo centro de responsabilidad. Las dificultades encontradaspara predecir la rentabilidad de los gastos de investigación sin similares en muchos aspectos a las que seencuentran en la publicidad. Las reglas generales empleadas son bastantes semejantes. Por lo tanto en la

práctica, los gastos de investigación pueden basarse en un porcentaje de ventas establecido, comparandolas acciones de los competidores o la cantidad estimada que se espera tener disponible durante el períododel presupuesto.

Sin embargo, la única forma económicamente buena de evaluar la conveniencia de la investigación es entérminos de la utilidad incremental. Esto es posible sólo en circunstancias aisladas, cuando se ha definidoclaramente el propósito de la investigación, cuando se pueden estimar los costos de manera razonable poradelantado, cuando se puede predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede preverla posibilidad de éxito.

En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales, porque a través de laplanificación y del control dichos gastos afectan de alguna ú otra manera al potencial de las utilidades de laempresa. Por estos detalles en los gastos existen dos aspectos principales en la planificación de los gastos

de distribución:1. Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un equilibrio

“económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos). 2. El control de los gastos de distribución, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los

gastos de distribución. El control es de vital importancia, ya que :3. Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos

totales.4. Tanto la gerencia de ventas, como el personal de esa función, tienden a considerar tales gastos

con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricación. El control debeconstruirse en torno a los conceptos de: a) Área de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos.

 Asimismo, las características principales del presupuesto por concepto incluyen:-  Gastos de venta: Incluyen un número de elementos del costo, tales como salarios, comisiones,

gastos de formación y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos costos comodiferentes fuerzas de ventas por áreas de ventas, clases de clientes o grupos de productos. Losgastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción ydistribución de los productos terminados. Representan una categoría principal de los costos, quefrecuentemente fluctúa entre el 20 y el 30 por ciento del costo de las ventas. Los principios quesirven de base al establecimiento de un presupuesto de gastos de venta no son distintos a los quese emplean en los costos indirectos de fabricación, aunque se puede experimentar un mayorgrado de dificultad para encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos deestos gastos. Los gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de laestructura de la organización, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de controldeseado. Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categorías:

1. Gastos de venta de la oficina principal.2. Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales.3. Gastos del almacén de sucursales.4. Publicidad.

Cada una de estas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, losgastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a:

a. Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administración de las políticas de ventas yactividades de ventas.

b. Investigación de mercados yc. Transporte interno.

El almacenamiento de sucursales puede subdividirse en administración, recibo, almacenamiento, envío,camionaje, y facturación.

-  Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de las directivas, son gastos que puedenreducirse en momentos difíciles. El presupuesto debería elaborarse de forma que los gastos depublicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante eldesarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a laefectividad de tal modo pueda medir el impacto. Por ello, el sistema presupuestario y los controles

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resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y de loscompromisos ya contraídos.

Medir la efectividad de la publicidad es un problema difícil y que prácticamente no puede solucionarse. Losesfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud:

1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y a diferentesniveles de operación.

2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.3. El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras

influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativaspara efectuar gastos, acciones de los competidores.

4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras más bien quecrear una nueva demanda por el producto.

La extensión en la que la efectividad de la publicidad puede medirse varía según los distintos medios. Laventa por correo directo, periódicos y revistas, mediante cupones ó tarjetas de contestación, generalmenterepresenta el medio publicitario que más fácilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse conmás facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el número decompradores potenciales a los que se puede llegar. Los anunciadores le dan un valor considerable al índicede circulación de las revistas y periódicos así como el grado de sintonía de los programas de radio y

televisión. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificación que tiene el público con elauspiciador.

 Algunas otras consideraciones, como las que siguen, también juegan un papel importante en este tipo dedecisiones:

1. Relación con las ventas, uno de los métodos más comunes para determinar elpresupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido. A pesar del uso común, este método no es muy sólido. La existencia de la elasticidad de lapublicidad indica que su efectividad varía con los ciclos de los negocios, a diferentesvolúmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintasintensidades de competencia.

2. Fondos disponibles, según este método, la cantidad que se gastará en publicidad dependede los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque

incremental teóricamente correcto que es obviamente ilógico.3. Competencia, uno de los factores más importantes al planear los gastos de publicidad es

la extensión de la publicidad de los competidores. En la práctica, es difícil obtenerinformación específica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampocopuede suponerse que los competidores estén recibiendo resultados óptimos o que susproblemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias ómanufactureras.

  Gastos de desarrollo de producto, deberían ser controlados por proyectos. Estosgastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto deinvestigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.

  Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructurade la organización, como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de unafunción.

Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos, lo quees muy cotidiano hoy en día proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a losgastos administrativos. Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, porseparado, los gastos controlables y los no controlables, según el tiempo. Lospresupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas debenbasarse en un volumen planificado, de actividad, para las distintas áreas deproducción. Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para lasdistintas áreas de responsabilidad en la función de la distribución.

Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir informes de los planes demarketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando las tareascorrespondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo loscambios operativos, así como los salarios, las comisiones y los sueldos que deberánpagarse, las instalaciones que habrá que comprar y los gastos estimados para llevar acabo los planes de marketing.

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El método de estimación directa, es muy útil sobre todo cuando se requiere de unaestimación especial por la administración. Este método se emplea por lo generalcuando:

o  El gasto no es sensible a los métodos formalizados.o  Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad.o  Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria.o  Cuando se instalan nuevas máquinas, máquinas adicionaleso  Cuando se prevea que las decisiones de la administración habrán de alterar

en forma significativa, la variabilidad de los gastos.o  Cuando se introducen cambios en las operaciones.o  Cuando existan situaciones en las que la observación directa del proceso y de

las operaciones y pueda constituir una base para la estimación.o  Cuando se desee una verificación de la confiabilidad de las estimaciones

desarrolladas mediante otros métodos. 

Método de los puntos alto y bajo presupuestados Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles

supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. Puede esbozarse comosigue:a. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.b. Identificar la variación para el centro de responsabilidad, esto es, para los niveles

máximos y mínimos dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción.c. Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel.d. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijos y variables

de cada gasto.

Método de correlaciónTiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costo. Estos métodos analizan los datos históricosde los gastos en relación con los datos históricos de la producción o la actividad, para determinar cómo hanvariado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como

deberán variar los costos con la producción ó la actividad en el futuro.

Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos. Son preferibles losdatos mensuales correspondientes a los últimos doce a más meses porque, en general se evitan seriasdeformaciones. Los métodos de correlación comúnmente requieren los siguientes pasos: 

a. Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción o la actividad, segúnindican los datos históricos, muestran cómo variaron los gastos con la producción ó laactividad.

b. Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómoen el futuro deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevascondiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal.

c. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a:o Los supervisores de los centros de responsabilidad.o La gerencia del nivel inmediato superior en la administración, para su aprobación.

d. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuestode gastos que es aprobado por la administración.

Por consiguiente, la metodología que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en susdiferentes categorías o niveles, necesariamente tiene que tomar algunos de los métodos que se adecue a laactividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la dirección. Asimismo, larelación entre dos o más índices puede medirse mediante un análisis correlativo, la relación puede lindar(línea recta). Una relación linear existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmenteconstante.

Frecuentemente es deseable trazar la relación entre dos variables se conoce con el nombre de línea deregresión. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el puntode vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variablesindependientes se expresa mediante el coeficiente de determinación. El coeficiente de determinación midela afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la línea de regresión representa lavariación causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una línea de regresión. Los cambios en lavariable dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variableindependientemente.

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La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, ypor el nivel del ingreso disponible. Un análisis de correlación múltiple no es indispensable, puesto que laintroducción de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramentemenores en la correlación obtenida.

2.3.3 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad)

Teóricamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se convierten en gastoscuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artículos producidos son vendidos. Demanera igual, se usa los términos actividad y base de actividad para abarcar la producción y las actividadesproductivas.

El presupuesto de gastos, que se relacionan con la producción ó la actividad reales en que cada centro deresponsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la producción ó de la actividad productiva.Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian conel tiempo y para los propósitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sería un mes. Y varíalos propósitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve acabo más de un tipo de producción, como serían con su diversificación de productos, debe seleccionarsecomo base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones.

Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividadequivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, delmodo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta selección de medidas deproducción o actividad deben considerarse criterios como:

1. La actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en losgastos.

2. La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean deproducción.

3. La actividad debe ser fácilmente comprendida.4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la ocurrencia

del gasto.

La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. Cuando disponen medidasseguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energía, reparaciones, entonces debenemplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos ymovimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medición. En tales casos,puede ser necesario medir la actividad en términos de ventas, de la producción global de la planta o el derendimiento de los de producción que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios.

Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente haciéndoseinapropiada. La selección de una adecuada base de actividad es también en la planificación de los gastos.Lo relevante de actividad es importante en la planificación y el control de los gastos se relaciona con uncentro de responsabilidad. En la práctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntosmensuales altos, y bajo de la producción o actividad. Mientras más estrecho ó bajo sea el intervalo relevante,

mayor será la seguridad de las estimaciones presupuestales.Por consiguiente, esta técnica se menciona por el hecho de ser básica para el desarrollo del presupuesto,porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de unafunción, de las tareas donde se da un tipo de trabajo o que se relaciona con alguna medida de actividad, yrelacionado con la investigación ú otros proyectos técnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionadoscon programas aprobados por la empresa.

2.3.4 Presupuesto de gastos por función. (Área o departamento)

Cada área, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas o aprobadas por lagerencia general o por la alta administración, así como a los programas. Al desarrollar los presupuestos degastos para planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de cada área,

deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivelde la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes degastos es responsabilidad de la administración superior.

Con la planificación y control de gastos en otra área funcionales, existe una serie de problemas especiales enla planificación de los gastos de distribución. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no

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encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en queincurren los vendedores y otros del personal de la función de ventas. Muchas empresas informan queplanifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volumen de ventas. Es decir, suponenque este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario,algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribución deben planificarse previendo quevariarán inversamente con las ventas. Al bajar el volumen de ventas, tal vez sea necesario desplegar unmayor esfuerzo y realizar más viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas.

El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoríade los gerentes de mercadotecnia, o comercialización. Esta es una de las razones por los cuales lasempresas suelen a menudo tener, dentro de la organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidadpuede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeñaescala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con más eficacia sobre la basede asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Para determinar la asignación promocional yde publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia, son:

1. Una asignación arbitraria.2. La totalidad de fondos disponibles.3. Igualdad competitiva.4. Un porcentaje de las ventas.5. Una suma fija por unidad.

6. Las utilidades del año anterior.7. El método de tareas específica.

Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difíciles asignar precioscompetitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración seencuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar suverdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.

Muchas empresas han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de losgastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comúnmente se relacionan con el montototal de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos deestos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente, elpresupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. Los

presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación porlos respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que seha comentado para todos los demás presupuestos.

Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos.Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplen en la política de laadministración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos deadministración son fijo, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida parasu presupuestación. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifican laaplicación de los presupuestos flexibles.

2.3.5 Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal.

Cuando más complejas sean las operaciones, mayor será el problema del control de los gastos. Encircunstancias complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz únicamente a través de laplanificación, del esfuerzo continuo y de un buen sistema diseñado de control. El control de los gastos esresponsabilidad del personal de línea, no una función de asesoría.

El sistema de control, en sí, no controla ni puede controlar los gastos. Más bien provee a los gerentes de loscentros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros deresponsabilidad verán con seriedad el control de los gastos, si la alta administración muestra un interésefectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de laadministración tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeño con que lo ven los gerentes quelos supervisan. Si la alta administración se muestra muy ajeno o apático acerca de los gastos, los gerentesde los niveles inferiores adoptarán la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital

en el cumplimiento efectivo de esta función fundamental de la administración.

Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue:1. La alta administración debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control.2. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de línea.

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3. Debe diseñarse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de lasituación.

4. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos para usarse como base en la medicióndel desempeño.

5. Deben elaborarse informes de desempeño periódicamente y a corto plazo.6. Los estándares de gastos deben relacionarse con la producción real.7. El sistema de control y los informes de desempeño que se generen, deben ser simples y

fáciles de entender por los distintos niveles de la administración.8. El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori.

Por lo tanto, para el control, los estándares de gastos deben emplearse de dos maneras:9. Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos.10. Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos.11. El control de gastos debe aplicarse antes de su asignación ó distribución.12. Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de

seguimiento.

Un programa presupuestal diseñado y operado en forma eficiente, incluirá un sistema efectivo de control delos gastos; se habrá definido la responsabilidad por el gasto y se habrá establecido estándares de gastos. Elhecho que los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de losprocesos de planificación y de control tendrá a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.

El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tantopodemos identificar usos específicos para ellos, tales como:

1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad,a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades.

2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para elperíodo cubierto por el plan de utilidades.

3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos decomparación en los informes mensuales de desempeño.

Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa(producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en los centros deresponsabilidad que integran la función de producción. Resultan especialmente adecuados en aquellos

centros de responsabilidades en los que:

a. Las operaciones tienden a ser repetitivas.b. Existen numerosos gastos diferentes.c. La producción o actividad puede medirse de manera realista.

Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que eldesarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles tiene lugar, normalmente, en la primera etapa del ciclo dela planificación. El trabajo analítico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de maneraindependiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.

2.3.6 Resumen

Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, queincluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal.

El presupuesto de gastos administrativos se divide en categorías de gastos, gatos de distribución y gastosgenerales y de distribución. Para alcanzar estos objetivos de la planificación y el control, los gastos debenclasificarse por área de responsabilidad, designándolos como controlables y no controlables, y estimarse encuanto a su comportamiento.

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantenerniveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificación de la empresa. Laplanificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejoraprovechamiento de los recursos limitados.

La planificación y el control de gastos deben concentrase sobre la relación entre los desembolsos y losbeneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y porconsiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que seanesenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre losbeneficios. Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originanmayores costos debido a los siguientes cambios, como: máquinas ineficientes, trabajadores frustrados,elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza a:

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7. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cómopodemos identificar cada uno de ellos? (mencione la incorrecta).

a. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad.b. Examinar los tipos de operación.c. Promover metas de gastos por áreas de responsabilidad.d. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general.e. Todas las anteriores

8. Cuáles son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos?(Mencione la incorrecta)

a. La alta administración debe brindar apoyo.b. El control de los gastos debe identificarse.c. Debe haber un buen control de la producción.d. Debe diseñarse un sistema de control.e. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos. 

Ejercicios de Aplicación (Lote Económico)1. Para este año, la Empresa Steel tiene ventas proyectadas de 72,000 barriles. un costo por pedido de

US$ 6, y costos de mantenimiento de US$ 2.40 por barril.

a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?b. ¿Cuántos pedidos se harán durante el año?c. ¿Cuál será el inventario promedio?

2. La Empresa Howe Corporation está tratando de mejorar su sistema de control de inventario y hainstalado un computador en línea en sus tiendas minoristas. Howe anticipa ventas de 126,000 unidadespor año, un costo por pedido de US$ 4. y costos de mantenimiento de US$ 1.008 por unidad.

a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?b. ¿Cuántos pedidos se harán durante el año?c. ¿Cuál será el inventario promedio?d. ¿Cuál es el costo total que se espera del inventado?

3. (Véase el problema 02 para los datos básicos). En el segundo año. Howe Corporation se encuentracon que puede reducir los costos por pedido a US$1. Pero que los costos de mantenimiento seguiránen US$ 1.008 por unidad.

a. Calcule nuevamente los literales a, b, c y d del problema 02. para cl segundo año.b. Ahora, compare los años uno y dos, y explique lo ocurrido.

4. La empresa Athletic espera alcanzar ventas de 22,500 unidades en un año. Costos de mantenimientode US$ 1.50 por unidad, y un costo por pedido de US$ 3.

a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?b. ¿Cuál será el inventado promedio? ¿El total de costos de mantenimiento?c. Suponga que se requerirán 30 unidades adicionales para contar con un inventado de

seguridad.

d. ¿Cuál será el nuevo inventario promedio? ¿Cuál será el nuevo total de los costos demantenimiento?

Casos y Ejercicios de Presupuesto de Producción

01. Caso de aplicación: Empresa MinervaLa empresa minerva, a través de su departamento de personal, está trabajando en la elaboración delpresupuesto de Mano de Obra, para el próximo ejercicio que se inicia el 1° de Enero del 2013.El Gerente de producción interviene en la elaboración de dicho presupuesto que trata sobre la mano deobra directa. Basándose en el siguiente Presupuesto de producción ya aprobado:Central de Maquinaria

Componente Cantidad por año (componentes) Horas de Mano de ObraEstándar por ComponenteM 1 61,000 3N 1 60,000 5M 2 41,000 2N 2 42,500 1

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Centro de ensamblaje

ProductoCantidad por año

(productos)Horas Mano de Obra

Estándar por producto A 59,000 4B 43,000 6

Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas x 5 días) durante 52 semanas del año. Cada trabajador tiene30 días de vacaciones y los días no laborados por enfermedad promedian 5 días perdidos por trabajador ypor año.Se pide:

a. Calcular el número de trabajadores que son necesarios para completar el trabajo de máquinas ymontaje en el próximo ejercicio.

b. Precisar cuántos trabajadores deberían contratarse para el trabajo antes iniciado, asumiendo que elpersonal de máquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montajepuede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra área no sonintercambiables entre sí. Asuma, además que las horas extra son un30% más caras que el tiempode trabajo normal.

Solución: Caso Minerva

a. Cálculo de número de obreros:Central de Maquinaria

Maquinaria Cantidad Horas Horas Totales

M1 61,000 3 183,000

N1 60,000 5 300,000

M2 41,000 2 82,000

N2 42,500 4 170,000

Total: 735,000

Centro de ensamblaje

Producto Cantidad Horas Horas Totales

A 59,000 4 236,000

B 43,000 6 258,000

Total: 494,000

* Horas efectivas trabajadas por trabajador al año = (40 x 52) - (8 x 35) = 1,800 horas al año

Central de maquinaria : 735,000/1,800 = 408.33 trabajadoresCentro de ensamblaje: 494,000/1,800 = 274.44 trabajadores** Horas trabajadas = ( 40 x 52 ); Horas no trabajadas = (8 x 35)

b. Cantidad de Trabajadores a contratarsePara la empresa, es necesario redondear las cifras antes citados, ya que las horas extras seríanmás costosas que las infracciones perdidas. Por tanto, los trabajadores que se necesitan son:

Maquinaria: 408trabajadoresEnsamblaje 274

trabajadores

02. Caso de aplicación: Empresa Industria de Bordados

La empresa de Bordados, se dedica a la actividad de fabricación de tejidos planos para la confección deropa para damas, caballeros y niños.

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La siguiente información tecnológica y de producción o ventas servirá para conocer sus necesidades deproducción a fin de desarrollar un futuro plan financiero

Producto Artículo 1 Artículo 2 Artículo 3 Artículo 4Polyamida 82% 71% 11% 53% Algodón 135 18% -- -- -- Algodón 17/1 -- -- 89% -- Algodón 20/1 -- -- -- 47%Poliester texturiz. -- 29% -- --

Plan de producción o ventas (miles de metros)

Art. 1 Art. 2 Art. 3 Art. 4 TotalEnero 30 23 15 7 75Febrero 60 45 30 15 150Marzo 90 67 45 23 225

Total 180 135 90 45 4502do. Trim. 430 323 215 108 1,0763er. Trim. 572 429 286 143 1,4304to. Trim. 764 573 382 191 1,910

Total 1,946 1,460 973 487 4,866

Los diferentes artículos que se producen tiene un costo de mano de obra del 20 por 100 (monto de materiaprima), los gastos indirectos de fabricación (incluido la depreciación) es el 10 por 100.Se quiere conocer:

1. El costo de producción de cada artículo2. Determinar el volumen de ventas, si el margen de contribución es el 30 por 1003. Determinar el precio de venta por kilogramo y por artículo.

ProductoPrecios materia

primaPolyamida $ 8.50 Algodón 135 $ 17.00 Algodón 17/1 $ 4.00 Algodón 20/1 $ 8.00Pliester Texturiz. $ 5.00

ProductoMedida

Metros/Kgrs Artículo 1 3.03 Artículo 2 2.00 Artículo 3 1.96 Artículo 4 2.96

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Solución: Empresa Industria de Bordados

Artículo 1 Plan ventas 1,946,000.00

Mts/Kgr 3.03

Consumo Mat. Prima 642,244.22 Total Costo

Materia Prima Polyamida 0.82 526,640.26 8.50 4,476,442.24

Algodón 135 0.18 115,603.96 17.00 1,965,267.33 $ 6,441,709.57

Mano Obra 20% (M.P.) 1,288,341.91

GIF ( + Dep.) 10% 644,170.96

Total $ 8,374,222.44 8,374,222.44 13.039 4.30330033

Artículo 2 Plan de ventas 1,460,000.00

Mts/Kgr 2.00

Consumo Mat. Prima 730,000.00

Materia prima Polyamida 0.71 518,300 8.50 4,405,550.00

Polies. Tex 0.29 211,700 5.00 1,058,500.00 $ 5,464,050.00

Mano Obra 20% (M.P.) 1,092,810.00

GIF (+ Dep.) 10% 546,405.00

Total $ 7,103,265.00 7,103,265.00 9.7305 4.86525

Artículo 3 Plan de ventas 973,000.00

Mts/Kgr 1.96

Consumo Mat. Prima 496,428.57Materia prima Polyamida 0.11 54,607.14 8.50 464,160.71

Algodón 17/1 0.89 441,821.43 4.00 1,767,285.71 $ 2,231,446.43

Mano Obra 20% (M.P.) 446,289.29

GIF (+ Dep.) 10% 223,144.64

Total $ 2,900,880.36 2,900,880.36 5.8435 2.98137755

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Artículo 4 Plan de ventas 487,000.00

Mts/Kgr 2.96

Consumo Mat. Prima 164,527.03

Materia prima Polyamida 0.53 87,199.32 8.50 741,194.26

Algodón 20/1 0.47 77,327.70 8.00 618,621.62 1,359,815.88

Mano Obra 20% (M.P.) 271,963.18

GIF (+ Dep.) 10% 135,981.59

Total $ 1,767,760.64 1,767,760.64 10.7445 3.62989865

Total Costo$ 20,146,128.44

%

Ventas Totales X 100

Costo ventas 20,146,128.44 70

Margen de contribución 30

Por consiguiente:

Respuesta B Ventas totales $ 28,780,183.49

Costo ventas 20,146,128.44

Margen de contribución $ 8,634,055.05

Respuesta C Producto Precio Vta. Kgr Precio Vta. Mt.

Artículo 1 13.04 4.30

Artículo 2 9.73 4.87

Artículo 3 5.84 2.98

Artículo 4 10.74 3.63

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03. Casos de aplicación: Empresa LaiveLa empresa Laive, a través de gerencia financiera, han sido solicitados preparar su presupuesto para el año2012. Después de haber examinado su información financiera y todos los factores, el Gerente financieroconsidera que los cálculos presupuestarios del año anterior 2011, fueron extraordinarios, sólo que para laproyección una inflación de un 12 por 100.3. Datos reales (año anterior)

Materia prima X $ 30 por unidadMateria prima Y $ 40 por unidad

Mano Obra Directa $ 50 por hora de MOD (Salario y costo social)Costo Unitario Inventario inicial del:

Producto A = $ 1,160Producto B = $ 2,120

Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base las horas de mano de obra. Cadaproducto terminado contiene:

4. Información Adicional  Ventas e inventarios de Productos Terminados

  Materias Primas y Productos en proceso

  Datos reales de costo indirectos de fabricaciónMateriales Indirectos $ 1,100 Accesorio varios $ 550Mano Obra indirecta 2,300 Seguros 220 Aportes sociales 950 Electricidad 340Mantenimiento 610

  Datos reales Gastos Administración y de ventasComisiones de venta $ 90,000

Publicidad 170,000Comisión por venta 660,000Sueldo Administrativo 570,000 Abastecimiento 50,000

Con la información proporcionada, se solicita lo siguiente:

1. Presupuesto de venta2. Presupuesto de producción3. Presupuesto de compras de materias primas4. Presupuesto de mano de obra directa5. Presupuesto de costo indirectos de fabricación

6. Presupuesto de administración y ventas7. Presupuesto de inventario8. Presupuesto de costo de ventas9. Estado de ganancias y pérdidas proyectados

Elemento del costo Producto A Producto BMateria prima X 5 unidades 10 unidades

Materia prima Y 7 unidades 09 unidadesMano de obra directa 10 horas 20 horas

Producto A Producto BUnidades a vender 8,000 4,000Precio de venta por unidad (anterior) 1,300 2,200Inventario final esperado unidades 1,200 100Inventario inicial en unidades 200 100

Unidades

X YInventario Inicial 4,000 5,000Inventario final esperado 5,000 2,000No hay inventario productos proceso

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Solución: Caso Laive

Unidades Precio Precio Ingreso

1. Presupuesto ventas Producto vender Anterior Ajustado Total

Producto A 8,000 1,300 1,456 11,648,000

Producto B 4,000 2,200 2,464 9,856,000

Total $ 21,504,000

2. Presupuesto Producción Producto A Producto B

Inventario final esperado 1,200 100

(+) Ventas presupuestadas 8,000 4,000

Necesidades totales 9,200 4,100

(-) Inventario Inicial -200 -100

Producción requerida 9,000 4,000

3.1 Presup. consumo Mat. Prima Producto A Producto B Total

Unidades a producir 9,000 4,000

Materia Prima Consumida

Materia prima X 45,000 40,000 85,000

Materia prima Y 63,000 36,000 99,000

3.2. Presup. Costo Mat. Prima Mat. Prima X Mat. Prima Y

Materia prima consumida

Producto A 45,000 63,000

Producto B 40,000 36,000

Total 85,000 99,000

(x) Precio de compra 33.6 44.8

Total 2,856,000 4,435,200 7,291,200

3.3 Presup. Compra Mat. Prima Mat. Prima X Mat. Prima Y

Inventario final esperado 5,000 2,000

(x) Uso de materiales 85,000 99,000

Necesidades totales 90,000 101,000

(-) Inventario Inicial -4,000 -5,000Unidades a comprar 86,000 96,000

(x) Precio de Compra 33.60 44.80

Valor de compra 2,889,600 4,300,800

4. Presupuesto Mano de Obra Producto "A" Producto "B" Total

Unidades a producir 9,000 4,000

Horas mano de obra x producción 10 20Totalhoras 90,000 80,000

Tarifa por hora 56 56

Costo total mano de obra 5,040,000 4,480,000 9,520,000

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Análisis:

(*) Costo de Producto 1 Proyectado:

Materia prima X 5 x 33.60 = 168.00

Materia prima y 7 x 44.80 = 313.60

Mano de obra 10 x 56.00 = 560.00

C.I.F. 10 x 0.04 = 0.40Total: 1,042.00 x 1,200 = $ 1,250,400

(**) Costo de Producto 2 Proyectado

Materia prima X 10 x 33.60 = 336.00

Materia prima Y 9 x 44.80 = 403.20

Mano de obra 20 x 56.00 = 1,120.00

C.I.F. 20 x 0.04 = 0.80

Total: 1,860.00 x 100 = $ 186,000

(***) A los costos año anterior1,160 x 200 = 232,000

2,120 x 100 = 212,000

Total: 444,000

Costos Indirectos de Fabricación

6,798 /170,000 = 0.04

Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectada

AL 31 Diciembre 2012

Ventas Totales Proyectadas 21,504,000

Costo de mercaderías vendidas -15,825,598

Margen de contribución 5,678,402

Gastos: de operación

Gastos de administración -1,540,000

Utilidad antes Interese e impuesto 4,138,402

04. Caso de aplicación : Empresa InresaLa empresa Inresa, después de analizar el potencial de ventas para el año de 2011, que asciende a 138,000unidades, a un precio de $ 12 y $ 10, en los artículos “A” y “B”, pretende obtener el máximo de flujo deefectivo, así como un saldo operativo eficiente para el año de proyección, que se ha desarrollado con lossiguientes datos:

Plan de producción Producción de “A” 55% Producción de “B” 45% 

Costo de producción Artículo “A” Artículo “B” 

a. Materia prima $ 2. $ 3b. Mano de obra directa. $ 2 $ 1c. Gastos indirectos de fabricación $ 1 $ 1

(Incluye depreciación)o  La empresa cuenta con activos fijos, por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 años de vida

útil.

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o  La cuenta histórica por compras del trimestre asciende a $ 53,200o  La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan a los 90 días

calendarios. o  Los gastos de administración es 5% de las ventas totaleso  La comisión por ventas es el 7% de las ventas totales.o  Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente.o  Los dividendos se paga $ 20,000 en el semestral.

Se pide lo siguiente:

1. Preparar el presupuesto de gastos para el año, en forma trimestral.2. Determinar los saldos operativos.3. Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-984. ¿En qué trimestre se tiene dificultades financieras? Y ¿en qué cantidades?

Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue: l, 998Primer trimestre $ 430,000; Segundo trimestre $ 230,000Tercer trimestre $ 350,100; Cuarto trimestre $ 480,000

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Solución: Caso Inresa

Análisis: % Unidades Precio Venta Volumen Vta Venta Total

Producto "A" 55 75,900 $ 12 910,800

Producto "B" 45 62,100 $ 10 621,000 1,531,800

138,000 1,531,800

Mat. Prima Importe Mano Obra Importe GIF Importe

Producto "A" 2 x 75,900 151,800 2 x 75,900 151,800 1 x 75,900 75,900

Producto "B" 3 x 62,100 186,300 1 x 62,100 62,100 1 x 62,100 62,100

Total 338,100 213,900 138,000

1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Total

Total Ingresos 430,000 230,000 350,100 480,000 1,490,100

EGRESOS:

Compras (Mezcla) 53,200 84,525 84,525 84,525 306,775

Mano Obra 53,475 53,475 53,475 53,475 213,900

G.I.F. 34,500 34,500 34,500 34,500 138,000

Gastos de Venta 26,807 26,807 26,807 26,807 107,228

Gastos Administración 19,148 19,148 19,148 19,148 76,592

Alquiler 18,000 18,000 18,000 18,000 72,000

Dividendos 20,000 20,000 40,000

Total Egresos 205,130 256,455 236,455 256,455 954,495

Saldo Operación 224,870 -26,455 113,645 223,545 535,605

Dificultades $

3. Cuentas por cobrar $ 1,531,800 - $ 1,490,100 = $ 41,700

4. Dificultades financieras en el segundo semestre, de $ 26,455

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Solución: Caso Rayón

Productos/ % Unidades Precio Vta. Vol. Venta Vta. Totales

Producto "A" 40 50,000 $ 7.50 375,000

Producto "B" 30 37,500 $ 6.50 243,750

Producto "C" 30 37,500 $ 5.00 187,500 806,250

Total 100 125,000 806,250

Productos / Costo Materia Prima Mano de Obra Gastos Ind. Fabricación Total

Producto "A" $ 3 x 50,000 150,000 $ 2 x 50,000 100,000 $ 1 x 50,000 50,000 300,000

Producto "B" $ 2 x 37,500 75,000 $ 2 x 37,500 75,000 $ 1 x 37,500 37,500 187,500

Producto "C" $ 1 x 37,500 37,500 $ 2 x 37,500 75,000 $ 1 x 37,500 37,500 150,000

Total 262,500 250,000 125,000 637,500

(+) Depreciación 5,313

Depreciación = $ 42,504 /8 años = $ 5,313

Total Costo -----------------------> 642,813

INGRESOS:

1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Total Saldos

Ingresos 275,000 201,563 201,563 201,563 879,688 201,563

Ingresos Financieros 10,000 10,000 10,000 30,000

Total Ingresos 275,000 211,563 211,563 211,563 909,688

EGRESOS:

Compras 83,500 65,625 65,625 65,625 280,375 65,625

Mano de Obra 62,500 62,500 62,500 62,500 250,000

Gastos Ind. Fabricación 31,250 31,250 31,250 31,250 125,000

Comision venta 10% 20,156 20,156 20,156 20,157 80,625

Gtos. Adm. 3% 6,047 6,047 6,047 6,047 24,188

Dividendos 5,000 5,000 5,000 5,000 20,000

Gastos Generales 4% 8,063 8,063 8,063 8,061 32,250

Total Egresos 216,516 198,641 198,641 198,640 812,438

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Saldo Operación 58,484 12,922 12,922 12,923 97,251

Balance Rendimiento Proyectado Nueva Estructura Patrimonial

Al 31/12/2012 

Patrimonio

Ventas Totales $ 806,250Capital Social (Accionescomunes) $ 74,800

Costo de ventas $ 74,800 / 8,800 acciones = $ 8.50

° Materia Prima $ 262,500 Excedente Capital

° Mano de Obra $ 250,000 $ 12 - $ 8.50 = $ 3.50 x 8,800 acciones $ 30,800° G.I.F. (incl. dep.) $ 130,313 $ -642,813

Utilidad del ejercicio $ 19,462

Margen Contribución 163,437

Gastos Operación Total Patrimnoio/ Nueva estructura $ 125,062

Gasto Venta 80,625

Gasto Administración 24,188

Gastos Generales 32,250 -137,063

Utilidad Bruta Operación 26,374

Ingresos financieros 30,000

Utilidad antes de Intereses e Imp. 56,374

Impuesto a la renta 30% -16,912

Utilidad después de Impuesto 39,462

Dividendos -20,000

Utlidad neta Ejercicio - UNE 19,462

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06. Caso de Aplicación: Empresa DemsaLa Empresa, Derivados del maíz (Demsa), se dedica principalmente a la industrialización del maíz y a laventa de los productos que resultan de éste proceso, tales como maizena, forraje, almidón, y glucosa.

Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalización y desarrollo unplaneamiento estratégico de la actividad financiera y económica de la empresa. Por lo que ha solicitado algerente financiero prepare un plan operativo estratégico para el año 2012.

La empresa cuenta con un capital social de $ 1’350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por unvalor a la par de $. 10 cada acción. Cuenta con total de 135,000 acciones comunes autorizadas. Adicionamos la siguiente información financiera:

o  Plan de ventas/ingresos año 2012Precio venta Volumen venta

Producto “A” $ 30 $ 465,000Producto “B” $ 14 $ 303,800Producto “C” $ 15 $ 372,000

o  La política de ventas son constantes y cancelables es a los 90 días calendarios.o  No existe descuentos ni devoluciones por ventas.o  Las cuentas por cobrar al 31.12.2011 es de S/. 265,000o  El margen de contribución sobre ventas es de 40%o  La política de compras es cancelable a los 90 días.o  Las cuentas por pagar al 31.12. 2011 es de S/. 98,700o  El costo de la mano de obra directa es como sigue:

Producto”A” Producto “B” Producto “C”Precio $. .......... 4 3 3.155Unidades producidas 15,500 21,700 24,800

o  Otros gastos indirectos de fabricación es de $ 46,848o  La provisión por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de $ 1,800 mensual.o  Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.2011 por un monto de $ 15,809o  La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el último trimestre del año, por un monto de $

15,000o  Los gastos de operación sean 20% de las ventas totales.o  Se espera pagar dividendos a razón de $ 0.15 por acción, semestralmente.o  Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas.o  El impuesto a las utilidades es de 30%.o  El valor de acción bursátil es de $ 15o  Las reservas y participación legal sean de $ 12,000Se desea conocer lo siguiente:

1. Su capacidad operativa para el ejercicio.2. Saldo de cuentas por pagar al 31-12-20123. El estado de rendimiento proyectado4. La utilidad o pérdida por acción.5. El valor de mercado de la acción al finalizar el ejercicio económico.6. El flujo de fondos (flujo de caja neto)7. La nueva estructura patrimonial.

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Solución: Caso Demsa

Análisis Ingresos:

Producto Unidades Precio Venta $ Volumen Venta Venta Totales

A 15,500 30 465,000

B 21,700 14 303,800

C 24,800 15 372,000 1,140,800

Total 62,000 Total $ 1,140,800

INGRESOS 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Total

Venta totales 265,000 285,200 285,200 285,200 1,120,600 (*) 285,200

Ing. Por venta equipo 15,000 15,000

Total Ingresos 265,000 285,200 285,200 300,200 1,135,600

EGRESOS

Compras 98,700 102,672 102,672 102,672 406,716 102,672

Mano de Obra 51,336 51,336 51,336 51,336 205,344

Gastos Ind. Fabricación 11,712 11,712 11,712 11,712 46,848

Gastos de Operación 20% Vt. 57,040 57,040 57,040 57,040 228,160

Salarios Devengados 15,809 15,809

Dividendos 10,125 10,125 20,250

Total Egresos 234,597 232,885 222,760 232,885 923,127

Saldo de Operación 30,403 52,315 62,440 67,315 212,473

Respuesta 1

(*) Respuesta 2 $ 285,200

Respuesta 3 : Balance de Rendimiento Proyectado

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Al 31/12/2012%

Ventas Totales $ 1,140,800 100Costo ventas: 60Materia prima 432,288Mano Obra 205,344GIF + Depreciac. 46,848 684,480Margen de Contribución 456,320 40Gasto de Operación: -228,160

Utilidad Bruta Operación 228,160Ingresos Vta. Equipos 15,000Utilidad a Int. e Impuesto UAII 243,160Gastos Financieros 15% Ventas -171,120Utilidad antes Impuesto UAI 72,040Impuesto renta 30% -21,612Utilidad después de Impuesto 50,428Dividendos (135,000 x $ 0.15) -20,250(1'350,000/$10=135,000)Utilidad neta del Ejercicio UNE 30,178

Respuesta 4: Utilidad o pérdida por acciónUtilidad por acción = UPA

UPA = 72,040/135,000 = $ 0.5336

Respuesta 5:  Valor de mercado al finalizar ejercicio

VME = VN + UPA

VME = $ 10 + $ 0.53 = $ 10.53

Respuesta 6 :  Flujo de fondosUtilidad ejercicio = $ 30,178

+ Depreciación 21,600

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( $ 1,800 mensual x 12 meses)Total $ 51,778

Respuesta 7: Nueva estructura patrimonial

Capital social ( 135,000 x $ 10) $ 1'350,000Excedente de Capital 675,000($ 15 - $ 10 = $ 5 x 135,000)Reserva Legal 12,000

Utilidades del ejercicio UNE 30,178

Total $ 2'067,178

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01 Ejercicio de aplicación: Empresa Textil Perú

La empresa Texitl Perú, vende dos productos, “A” y “B”. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore unplan de ingresos y una evaluación de la Gestión. Se han desarrollado los siguientes datos, para el añopresupuestado de 2013.1. Plan de ventas: Unidades

Ventas totales (Brutas) Producto “A”  Producto “B” Enero - 3,000 4,000Febrero 3,400 4,500Marzo 3,400 4,6002do. trimestre 9,000 10,0003er. trimestre 9,900 10,3004to. trimestre 7,000 8,000Total anual 35,700 41,400

b. Precios planificados de ventas:Producto “A” ....... $ 3.40 Producto “B”........$ 4.30

3. La política de ventas:Contado: 50% Crédito: 50% a los 90 días.

4. Se estima descuentos por venta contado :Producto “A” 1.0% de las ventas brutas Producto “B” 1.5% de las ventas brutas.

5. Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del año anterior ascienden a $ 42,3006. La empresa cuenta con activos fijos por un monto de $ 210,000, y tiene diez años de vida útil.7. Los gastos de distribución asciende a 16% de las ventas netas.8. Los gastos financieros es a razón de $ 3,500 mensual.9. La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de $ 150,00010. El margen de contribución es el 40% de las ventas netas.11. El impuesto a las utilidades es del 30%.12. Los dividendos es el 10% de las ventas netas.

 Asimismo, la empresa recibe ingresos por utilidad de venta de activo fijo por un monto de $ 30,000 que será

abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de $ 50,000 en el mes de julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados:1. Preparar el presupuesto de ingresos para el año 20132. Elabore el balance de rendimiento proyectado.3. Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-20134. Determine el flujo de efectivo5. Determine el valor de mercado de la acción, si el valor nominal es de $ 100 cada acción.

02. Ejercicios de aplicación: Empresa Atlas

La empresa Atlas, se dedica a la industria papel derivado, complementario y otros productos químicos. La

empresa cuenta con de 49.139 millones de dólares y con 2.722 millones de acciones comunes. Las accionescomunes en el mercado busátil se cotizan a un precio de $ 15.Se detalla la siguiente información financiera adicional:

1. Las ventas totales ascienden a 63.075 millones de dólares2. Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10.0 millones pero con abonos semestrales.3. Los activos fijos, con diez años de vida útil, total activos es de $ 1.820 millones4. Descuentos por venta es de 5%5. Suministro de fábrica asciende a $ 800,0006. Los gastos financieros, con un total en el año de $ 23.0 millones7. Facturas por pagar es de $ 7.53 millones8. Inflación proyectada (año 2,012) es de 2%9. Gastos de local y otros de fabricación es de $ 2.652 millones10. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.

11. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 1012. La cuenta histórica por cobrar es de $ 17.3 millones13. La mano de obra es de $ 10.904 millones14. Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 días calendarios.15. Gastos de operación es de $ 10.384 millones

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Se desea conocer lo siguiente:1. El presupuesto operativo, por trimestre para el año 2,0122. El resultado del ejercicio proyectado.3. La utilidad o pérdida por acción.4. El valor de mercado de la acción común.5. El flujo de fondos6. La nueva estructura del patrimonio.

03. Ejercicio de aplicación: Empresa CINSALa empresa Cinsa, produce un artículo son los siguientes costos al primero de Julio de 2013.

o  Materiales ........................... $ 2.00 por unidado  Mano de obra ..................... 4.00 por unidado  Gastos indirectos de fabricación. 2.00 por unidad.

El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero deJulio hasta el 31 de Diciembre de 2012. Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas unidades tuvieron uncosto de materiales de $ 3 por unidad. Los demás costos permanecieron constantes. Si suponemos queCinsa, vendió 13,000 unidades durante el último semestre del año a $ 16.Determinar:

1. ¿Cuál habrá de ser la utilidad bruta?2. ¿Cuál habrá de ser el valor del inventario final?

La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps.

04. Ejercicio de aplicación: Empresa Productora Móvil

La Empresa productora, está preparando el presupuesto para el próximo año. La compañía calcula que lasnuevas ventas serán 125,000 unidades, a $ 12 cada una. No hay inventarios de trabajos en proceso ó dematerias primas. Sin embargo, el inventario de productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzodel año. La compañía planea tener 10,000 unidades en el inventario final.

Los costos de producción comprenden $ 3 de materias primas, $ 4 de mano de obra directa y $ 2 de gastosindirectos (50% fijos y 50% variables). La producción normal es de 130,000 unidades.Se requiere:Elaborar un presupuesto para el departamento de producción que muestre el número de unidades que debenser producidas y los diversos costos de producción.

05. Ejercicio de aplicación: Empresa Aiwa.

La compañía del caso, que produce aparatos electrónicos, prepara un programa de producción para unproducto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los próximos seismeses, figuran en la tabla que se presenta. La política de la Cía. es de mantener un inventario de seguridadequivalente al 10% de la demanda del mes, este inventario se considera el inventario inicial, para el períodosubsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades.

Mes........... E F M A M J

Previsiones: 600 1,000 800 350 400 600No. Horas 22 18 21 22 22 20

Cada unidad exige 10 horas / hombre. El número de horas de trabajo es de 8 por día. El tiemposuplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Cía. emplea 40 personas en forma regular loscostos de producción son:

Mano de obra: Tiempo regular $ 5 / hora.Tiempo suplementario $ 7 / hora.Contratación de personal $ 300 / empleadoDespido de personal $ 400 / empleado

Inventario: Almacenero $ 2.50 Unidad / mes

Escasez o retardo $ 20/ UnidadProducto: Costo unitario $ 200Maquila $ 210/ unidad.

Elabore los tres planes siguientes de producción:

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a. Tasa constante de producción con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando seanecesario.

b. Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda (contratación y despido deempleados)

c. Tasa constante de producción con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario.

06. Ejercicio de aplicación: Empresa Famesa 

La empresa Famesa, a través de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de producción,en el programa de presupuesto no habían sido satisfactorio. Esto se debía principalmente a un pobreplanteamiento del presupuesto de producción e inventario.

En consecuencia, ud recibe instrucciones para que haga un análisis detallado y presente recomendaciones alrespecto para el plan de 2013 actualmente en preparación. Sus análisis y recomendaciones deben serpresentados al comité ejecutivo. A pesar de la estacionalidad del departamento de ventas ha tenido éxito enel desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada año. Los siguientes datosdisponibles para el plan, que se está desarrollando actualmente:

1. Del plan de ventas para 2013 (en miles de dólares)Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26,

Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26, Oct. $ 30, Nov. $ 36, Dic. $ 40,2. El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 2013, se estima en 96,000

unidades.3. El inventario de trabajos en procesos permanecerá constante.4. Las ventas reales en 2012, incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000 unidades.5. El inventario promedio de productos terminados para 2012 fue de 70,000 unidadesSe quiere conocer:

1. Preparar el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de administraciónde inventarios, es presupuestar el inventario final de productos terminados en una cantidadestándar basada en la razón entre ventas históricas de 2012 y la rotación de inventarios.

2. Preparar un cuadro de ventas mensuales, producción y niveles de inventarios.

Suponiendo que los inventarios y producción son estables.

1. El presidente ha establecido una política que un inventario máximo de 85,000 unidades y un mínimode 75,000 unidades.

2. Un nivel estable de producción es altamente deseable, salvo que durante la estación de vacaciones(Julio – Agosto) la producción puede reducirse por un 2,5%. También una variación de 7.5% en laproducción es aceptable.

3. ¿Cuáles son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento de la producción?¿Qué recomendaciones generales haría Ud?

07. Ejercicio de aplicación: Empresa San Juan

La empresa San Juan, se dedica a la preparación o elaboración de bebidas gaseosas gasificadas, jarabeadas y otros productos derivados, es la concesión de la Inca Kola. Los directivos de la empresa hancreído conveniente que el mercado se ha contraído experimentándose una baja en las ventas de susproductos y los efectos de la recesión y por consiguiente tiene problemas financieros, es la razón que deseanconocer, anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar planesestratégicos y tácticos para el año 2,013. Considere los resultados económicos adicionales.

1. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.2. El impuesto a las utilidades es de 30%.3. El REI proyectado es de $ 1.5 millones4. La empresa cuenta con 9.7 millones en acciones comunes.5. Los gastos administrativos y ventas es de $ 10.6006. Todas las ventas y pagos son constantes.7. La mano de obra ó salarios es de $ 10.060 millones8. La política de ventas y compras es de 90 días calendarios.9. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 310. El departamento de ventas comunica que ha existido devolución de mercadería en el mes de

Noviembre del año proyectado por un monto de $ 2.52111. Los suministros de fábrica ascienden a $ 1.0 millón12. El valor de las acciones en el mercado bursátil es de $ 413. La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5.0

millones

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14. Las cobranzas históricas es de $ 15.650 millones15. Los gastos generales ascienden a $ 1’376,000; Intereses bancarios es de $ 6.0 millones16. Los activos fijos es de $ 3.530 millones en total y con cinco años de vida útil.17. Las cuentas por pagar al 31-12-12 es de $ 7.5 millones18. Las ventas totales ascienden para el año 2,000 es de $ 50.425 millones19. Alquiler de local y otros de fabricación es de $ 1.647 millones

Calcular:1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el año 2,0132.- El resultado del ejercicio del año 2,0133.- La utilidad ó pérdida por acción.4.- El valor de mercado de la acción al 31-12-135.- La nueva estructura de capital6.- El flujo de fondos.

08. Ejercicio de aplicación: Empresa Texaco S.A.

La empresa Texaco de mediano tamaño, sobre la zona norte del país, ha estado en el negocio duranteveinticuatro años. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos

en todos los departamentos del país. Las seis líneas de productos comprenden “artículos de consumopopular” y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales deminoristas. Las ventas son principalmente de temporada.

Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro deutilidades diferente, bajo la dirección de dos gerentes de planta. Para los propósitos de este caso, las plantasse designan como planta “A” y planta “B”. La función de ventas está centralizada; por lo tanto, los dosgerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producción de las plantas es facturada ala división de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administración.

Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar losproductos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la producción, controlarlos inventarios, controlar los costos, controlar la calidad planificar las utilidades y otras actividades en la

planta.

Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la producción global de las plantas son:

Planta “A”, horas estándar de mano de obra directa; Planta “B”, costo primo estándar de los productos que se traspasan al almacén de artículos terminados. Lamano de obra directa de la planta “A” representa un elemento importante del costo, y los estándares de lamano de obra se han venido empleando durante casi cinco años. Los estándares de mano de obra fuerondesarrollados con base en un análisis de ingeniería y especifican el número de horas de mano de obradirecta que se requieren en cada operación de producción en la fábrica.

Para propósitos de planificación y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operación deproducción. Estas cuotas salariales promedio son promedios históricos ajustados con base en el juicio de la

alta administración. Los costos esperados de la planta “B” para el material y la mano de obra directos, seplanifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estosestándares son realistas.

La planta “A” está organizada en nueve departamentos diferentes: -  Tres administrativos.-  Dos de servicios para la fábrica y-  Cuatro departamentos de producción.

La planta “B” está organizada en trece distintos departamentos:-  Dos administrativos.-  Cuatro de servicios para la fábrica y-  Siete departamentos de producción.

Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta “B” y comprenden: -  La división central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia.-  La división de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y-  La división de manufacturas, dirigida por un subgerente de producción (los dos gerentes de plantas

reportan directamente a este subgerente).

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En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta.Estos grupos de finanzas reportan directamente, bajo una autoridad de línea, a los respectivos gerentes delas plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas.

Durante los últimos cuatro años, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan delargo plazo a tres años. Estos planes se elaboran cada año; el ciclo de la planificación anual abarca desde elprimero de Septiembre hasta el mes de Diciembre. El período contable concuerda con el año comercial. Al

desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsablede desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideración de la administración superioralrededor del 15 de Noviembre de cada año.

Los informes mensuales de desempeño se distribuyen a cada una de las distintas áreas o centros deresponsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribuciónse hace aproximadamente el día diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidosinformes son los resultados reales del mes y los acumulados en el año a la fecha, así como las variacionesen el mes y las acumuladas en el año a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentesoperacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administración superior estápensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las áreas y centros deresponsabilidades en la empresa.

Se solicita:1. ¿Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles? Explique.2. Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos

importantes como son: La organización, la participación de la alta administración, el formato, eldesarrollo de los presupuestos flexibles, la medición de la producción, o los rendimientos, y usos delos datos de los presupuestos flexibles.

09. Ejercicio de aplicación: Empresa Petro

La Empresa Petro, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional através de canales de mayoristas establecidos. La empresa es débil en materia de planificación y controlcontable. Durante quince años ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que éste nunca ha

sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo.

El período contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retiró el contralor, quien tenía ya bastanteaños en la empresa y, en su lugar, se contrató a un joven experto con experiencia industrial en una empresadinámica. A su llegada a la empresa, se entregó al nuevo contralor el “informe presupuestal mensual “. Paralos propósitos del presente caso, se seleccionó el siguiente extracto del mencionado informe, relativoúnicamente al departamento de producción. Este departamento procesa un solo artículo: una partecomponente que entra en cada uno de los tres productos. Después de revisar el informe, el nuevo contralorllegó a la conclusión de que:

1. Era engañoso2. Era teóricamente deficiente y3. Las cifras de costos unitarios eran ilusorias. 

INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL – Marzo 2012Real Presupuesto Diferencia

1.- Costos:o  Materias primas $ 14,500 $ 16,000 $ 1,500o  Mano de obra directa 21,500 22,000 500o  Gastos indirectos:

Supervisión* 5,300 5,000 300Mano obra Indirecta 3,900 4,000 100Reparaciones 1,400 1,400 ----Energía eléctrica 2,600 3,000 400Suministros utilizados 950 1,000 50Depreciación* 7,000 7,000

Impuestos* 400 400Seguros* 200 200Costos consignados* 18,000 20,000 2,000

Total: 75,750 80,000 4,250Costo Unitario $ 4.21 $ 4 -----

o  Para los propósitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes son costosvariables.

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III Unidad

Presupuesto deInversión y

Financiero

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Una definición más completa, que contempla todas las variables clave, sería la siguiente“ Una inversión está constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentrode un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realización, y constituye a laconsecución del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitudy autonomía tal que por sí mismo puede ser objeto de análisis financiero, y de otros tipos de análisis.

Finalmente, es importante por la información que se utiliza en el análisis y la evaluación de proyectos de

inversión. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administraciónsuperior posiblemente utilice éstos datos para llegar a una decisión acerca del presupuesto de desembolsosde capital.

Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituidopor los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tengainstalaciones extensas debería tener siempre más ideas sobre inversión en planta y equipo que dinero ytiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas paraproponer, revisar y aprobar gastos de capital.

El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideración y que, dentro de los límitesde tiempo y fondos disponibles, se efectúen los gastos más necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero esun factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de

tiempo y energía de que dispone la dirección para nuevos proyectos. Sí desea seguir manteniendo lasactividades satisfactorias existentes. Además es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas yrequieran más tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio seesperaba.

Los gastos de capital ó inversiones, representan la adquisición de bienes físicos, cuya vida es de variosaños, como pueden ser instalaciones, máquinas, vehículos, etc. Dado que la vida de estos bienes seextiende durante varios años, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto albeneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado enforma adecuada, cargándolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida económica estimada. Estadistribución en el tiempo se denomina depreciación o amortización.

Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciación correspondiente. Sin embargo, en lo

que a tesorería se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breveexplicación pueden sacarse tres conclusiones:

1. El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes decargar el costo de la de 0preciación.

2. En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa puede sernegativo, aunque se haya obtenido beneficio.

3. Sí en un ejercicio no se hace ningún gasto de capital, porque la suma del beneficio más elgrado de depreciación

3.1.2 Clases de InversiónLos proyectos de inversión pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos y con su

finalidad de la forma siguiente:a. Proyectos obligatorios: Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con normas legalesque tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la seguridad y a la salud.(Ecológico).

b. Proyectos de renovación: El objetivo es la sustitución de inversiones existentes.c. Proyectos de ahorro de costos: Se persigue con el nuevo equipo, la sustitución del personal

humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos.d. Proyectos de expansión: Agregar más el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de incrementar el

volumen de ventas de los productos existentes.e. Proyectos de diversificación: Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos con la

finalidad de introducir nuevas líneas de productos.

Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la

sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concretasobre los aspectos financieros de la decisión de invertir. Por lo general el presupuesto de gastos sobreinversiones de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturalezade algunas adiciones de capital. Las inversiones menores (de escasa cuantía) de desembolso de capital, nopueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipación. Las adiciones de capital de este tipopor lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones

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menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. Encambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversión, las fechas planificadas deiniciación, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Porconsiguiente, en esta parte del capítulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos decapital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes, y el capitalinvertido son para:

1. Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y

mantenimientos mayores.2. Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque

ayudan a generar futuros ingresos.

3.1.3 Evaluación de las inversiones en la Gestión Empresarial Mediante la evaluación de las inversiones se trata de medir la contribución de un proyecto de inversión allogro de un objetivo, que se encuentra previamente definido. El fin de la evaluación de la inversión deberáconsistir en un proceso sucesivo de análisis y síntesis de las consecuencias relevantes, aquellasconectadas con los objetivos perseguidos.

Por ello, una metodología de evaluación de inversiones debe consistir en conseguir coherencia yuniformidad de acción entre distintas perspectivas devaluatorias, anulando ó reduciendo al mínimo la

posibilidad de actuación a través de criterios personales no justificados por objetivos empresariales.Generalmente el proceso de evaluación y aprobación implica:1. Posibilidad y validez técnica de las consideraciones sobre volúmenes de producción, mercados

potenciales y consecuencias técnicas.2. La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados

esperados. El flujo de una inversión a través del proceso de evaluación y aprobación.

Sobre la fase de la evaluación técnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capitala una revisión por todas las unidades capaces de emitir sobre los aspectos técnicos. En muchos casos sebusca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercadospotenciales. Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversión oproyectos y para la acumulación de datos de apoyo y aprobación, deben ser incorporados a esteprocedimiento criterios de selección para permitir decisiones en niveles más bajos de la administración.

La segunda fase del proceso de evaluación es la naturaleza económica y se realiza de muchas maneras. Lagerencia puede encontrar que hay más oportunidades de inversión que capital para invertir o más capitalinvertible que oportunidades de inversión. La administración debe tener algunos criterios económicos paraseleccionar ó rechazar las propuestas de inversión. Las decisiones que se tomen se basan en gran parteen el rendimiento financiero. Para el caso se considera tres métodos comunes de evaluar económicamenteel rendimiento:

1. Número de años para recuperación de la inversión.2. Tasa promedio de rendimiento.3. Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado.

Los tres métodos determinan en una ú otra forma un rendimiento sobre la inversión. Para evaluar sí lainversión logra el rendimiento esperado, se le compara y desea mantener una utilidad, está en función al

costo del capital para esto la administración debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidadesde inversión sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversión son financiadas sólocon pasivo o con capital, la gran mayoría son financiadas por alguna combinación de ambos. Por lo tanto, alcalcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por préstamos, así como el costo definanciamiento con capital.

Finalmente, referido a este método, sobre todo está en función al objetivo de la empresa, al tipo de activo, ala calidad de activo, a la inversión en el activo, y al mantenimiento del activo, para proponer el tiempo derecuperación de la inversión.

El método que determina el número de años para recuperación de la inversión, necesarios para quelas utilidades de una inversión permitan recuperar el desembolso original. El método normal para calcular larecuperación cuando el rendimiento agregado y la depreciación son casi iguales, de año a año es el

siguiente:

Inversión total para el gasto de capital= Número de años para recuperación.

Rendimiento + Depreciación Anual

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Generalmente, las empresas usan este método, al establecer un límite sobre el número de años, laadministración puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son claramente deseables como paranecesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestrasposibilidades tan pobres que no ameritan realizar un análisis económico profundo.Ejemplo: De dos alternativas de inversión y de los años necesarios para recuperación.

Inversión A Inversión B1. Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000

2. Tiempo de Inversión 6 años 10 años3. Promedio Depreciación Anual $ 2,500 $ 1,5004. Rendim. anual promedio(Util) $ 2,500 $ 3,0005. Rendim. y depreciación. Anual $ 5,000 $ 4,5006. Número años recuperación 3 años 3 1/3 años.

De este ejemplo, se podría seleccionar la inversión A, ya que requiere menos años para recuperación de lainversión., sin embargo basados en un mayor análisis de las dos alternativas encontramos que la alternativa A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por año, por solamente tres año adicionales después de larecuperación, mientras que la inversión B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por año por 6 2/3 añosmás, después que se ha realizado la recuperación.

La tasa promedio de rendimiento, en comparación con el método para recuperación, la tasa promedio de

rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversión. El método permite a laadministración medir el retorno de la inversión en comparación con un estándar de redituabilidad aceptable,el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ó ahorro de costospor año, después de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversión. Ejemplo:

Inversión A Inversión BInversión de Capital $ 15,000 $ 15,000Rendimiento promedio anual 2,500 3,000Duración de la inversión 6 años 10 añosTasa anual promedio deRendimiento. $ 2,500/$ 7,500 = 33%

$ 3,000/ $ 7,500 = 40%

Según el método, la administración seleccionaría la inversión B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin

embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversión son promediados durante la vida delproyecto, el método no toma en cuenta el patrón de tiempo de las utilidades y las inversiones.

El método de flujo de efectivo descontado, como los métodos anteriores, permite a la administraciónmedir la productividad del capital en términos de una tasa de rendimiento sobre la inversión, este enfoqueproporciona ventajas claras sobre los métodos de números de años necesarios para la recuperación y de latasa promedio de rendimiento.

1. Se evalúa el tiempo de inversión y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor deldinero cercano y distante.

2. Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la política de capitalización y loscostos en libros resultantes son irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuandose afectan los impuestos al ingreso.3. Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los flujos de efectivo, sonconsiderados dentro del análisis del valor del proyecto.

Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valorpresente de la alternativa de inversión. Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado ó rechazadodepende de sí la tasa de rendimiento descontado es mayor o menor que el costo de capital de la empresa.La segunda variación es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa ycomparar el valor presente con el desembolso para la inversión, sin el valor presente lo excede, el proyectose acepta; si queda por debajo, el proyecto se rechaza. El término riesgo  se aplica a las decisiones deinversión de capital implica la determinación de la administración de las oportunidades de obtener un ciertonivel de utilidades.

El Valor Actual Neto (VAN)

Es una medida que nos indica, cuánto vale una inversión futura, el día de hoy considerando la tasa deinterés respectiva, como regla general, se debe considerar q una inversión se debe adoptar, si el valorpresente del flujo de caja que genera el futuro excede su costo, es decir tiene un VAN positivo.

Caso contrario si tiene un VAN negativo no se debe considerar dicha inversión, y si el VAN es cero, lainversión sería indiferente.

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En conclusión, si se tuviera varias alternativas, de inversión se debe considerar, la inversión que tenga unVAN más positivo.

Existen varias formas de introducir el concepto de riesgo. Al establecer un costo muy alto de capital o unlímite bajo de años para la recuperación, la administración puede excluir proyectos o inversiones que notienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisión de inversión decapital es que la administración determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con

el proyecto ó inversión, y que dependerá mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo.

Supongamos que la administración ha decidido evaluar la inversión A y la inversión B, por medio del métodode flujo de efectivo descontado. Cómo de describió previamente, ambas inversiones tienen un desembolsoinicial de $15,000; sin embargo, la inversión A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por año durante sólo6 años. La inversión B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por año, durante 10 años devida. A la administración le gustaría determinar cuál inversión produce el mayor valor actual, usando elcosto de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes (se usó la tabla defactores de descuentos para preparar la evaluación).

El análisis indica que la inversión B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo delproyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversión A. Esto concuerda con la selección hecha por el métodode tasa de rendimiento promedio.

Habiendo determinado que la inversión B es más redituable, a la administración le agradaría calcular, latasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al costo del proyecto de $ 15,000 (valorpresente será de $ 0).

Flujo de efectivo descontadoINVERSION “A”  INVERSIÓN “B” 

Años Flujo NetoEfectivo

FactorDesc. 20% 

FlujoEfectivoDescontado

Flujo NetoEfectivo

FactorDesc. 20%

FlujoEfectivoDescontado

0 $-15,000 1,000 -15,000 $- 15,000 1,000 $- 15,0001 5,000 0.908 4,530 4,500 0.906 4,080

2 5,000 0.742 3,710 4,500 0.742 3,2703 5,000 0.608 3,040 4,500 0.608 2,7404 5,000 0.497 2,480 4,500 0.497 2,2305 5,000 0.407 2,040 4,500 0.407 1,8306 5,000 0.333 1,660 4,500 0.333 1,5007 Valor presente $ 2,460 4,500 0.273 1,2308 4,500 0.224 1,0109 4,500 0.183 82010 4,500 0.150 680

Valor presente $ 4,390

La administración ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si seestablece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administración puede determinar

aproximadamente qué tasa del valor actual es igual a $ 0, la administración ha creído convenienterealizar un nuevo análisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivode $ 0. al 30%.

Flujo de efectivo descontado – Inversión B, al 30% Año Flujo neto Factor descuento Flujo de efectivo0 ($ 15,000) 1.000 ($ 15,000)1 4,500 .864 3,8902 4,500 .640 2,8803 4,500 .474 2,1304 4,500 .351 1,1585 4,500 .260 1,1206 4,500 .193 870

7 4,500 .143 6408 4,500 .106 4809 4,500 .078 350

10 4,500 .058 260Valor presente..........$ ( 800)

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Como se verá que esta tasa de rendimiento sobre la inversión es mayor que el costo de capital de laempresa y es aceptable para la administración. Sin embargo, en comparación con el método de tasapromedio de rendimiento, con el cual se calculó un rendimiento del 40% para la inversión B, el proyecto noparece ser tan lucrativo.

La suposición básica en los tres métodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidadesanticipadas de hacho serán obtenidas. Las limitaciones de tal suposición son obvias. Ya que el rendimiento

de una inversión de capital ocurre en el futuro después de haberse el desembolso, hay un grado deincertidumbre en alcanzar estos rendimientos. Además mientras mayor sea el período de rendimiento, másincierto estará la administración acerca de lo que el futuro muestre. Una extensión natural del análisiseconómico es considerar el grado de riesgo de la inversión.

La inflación, o más exactamente la inflación esperada durante la vida de los activos fijos, influye en lavaloración de las inversiones sobre todo de dos formas:

Primero, las tasas de inflación elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, yaque originan unos tipos de interés más elevadas y una rentabilidad más alta en términos monetariospara los accionistas.

Segundo,  los cash-inflows y los cash outflows, serán también más elevados. Cuando las tasas de

inflación son más altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atención particular a losdesembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subirdentro del período comprendido entre la valuación y su implementación.

Para facilitar los análisis, la dirección debe tratar de estimar el tiempo transcurrido entre la valoración yla implantación de los distintos tipos de proyectos, en base a la experiencia anterior, que puede dar unaorientación parcial sobre este punto.

3.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad

Se analizan los criterios clásicos de selección de inversiones desde la perspectiva de la rentabilidad (valoractualizado neto y tasa interna de rendimiento) y de la liquidez (Plazo de recuperación)

El criterio del valor actualizado neto (VAN)Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversión queda definido porlas siguientes variables:

- Una salida inicial de tesorería, expresiva tanto del precio de compra de los activos en que sematerializa la inversión como de todo el desembolso necesario para conseguir el nivel de serviciodeseado. Se le denomina capital invertido ó costo inicial de la inversión. A

- Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorería o flujos decobros y de las salidas de tesorería ó flujos de pagos, los cuales evolucionarán durante toda lavida del proyecto. Q

- Un posible valor de venta de los activos en que se materializó la inversión una vez que quedaronfuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele denominar valor residual ygeneralmente corresponde a una entrada neta de tesorería.

VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2  + .. + Qn /(1+ K)n VAN = - A + Q t / ( 1 + K ) t 

Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final. Asimismopresupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de laduración de la inversión, con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualizaciónconsiderada.

Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualización kconsiderada. En base a ello sería necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversión, alobjeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial.

La tasa de actualización (K), debe ser la exigencia mínima de rentabilidad por parte de la empresainversora, ó en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financierosinmovilizados en el proyecto, es el significado económico de VAN. Por consiguiente, sí el valor actual netode un proyecto es positivo, la descomposición anterior de los flujos netos de caja daría:

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n

Q i = CA + I + Ri = 1

C A = A = Capital ajeno = Amortización de capital invertido inicial.I = Retribución al capital invertido = Costos financieros = CFR = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R

CA = A = CA cpi  + CA cai

I = CF i  + d  i

n n

R = R i y R i  /  ( 1 + K m ) i = VAN 

i = 1 i = 1 

Por tanto, la generalización de la fórmula propuesta para la descomposición de los flujos netos de cajasería:

n n n n n n

Q i = CA cpi +  CA cai + CF i +  d i + R i

i=1 i=1 i=1 i=1 i=1 i=1

Luego todo proyecto con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para devolver lainmovilización financiera inicial, así como para retribuirla, la evaluación conjunta de la inversión  – financiación, se demuestra con la aplicación del VAN supone, que se está devaluando conjuntamentela inversión y su factibilidad financiera, teniendo un tipo de reinversión realista.

El Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR)

Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualización que anula el valor actualizado neto. Estatasa nos indica que el valor actual que se espera de las entradas en efectivo de una inversión sea igualal valor actual que se espera de las salidas de efectivo de una inversión.Es decir:

n

TIR = - A + Q i / (1 + r) i

i=1 

Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualización que anula el VAN del proyecto deinversión, es decir, es el límite máximo de la tasa de actualización por encima del cual el proyecto, yano producirá beneficios, sino pérdidas.

Significado económico del TIR

La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la rentabilidad relativa del proyecto deinversión. Esta rentabilidad incluye la retribución a los recursos financieros del capital invertido, por loque es bruta y, además, se refiere al capital que a principios de cada año permanece inmovilizado en el

proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben sersuficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinadarentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente. 

3.1.5 ResumenEl proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuación ó comportamiento deacuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensión de losrequerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administración desea en ésta área. Esto se puedelograr mejor a través de un manual.

Las mejores pruebas de un sistema de planeación y control son los mejores resultados obtenidos. En elcaso de presupuestos de capital, esto implica una comparación de los costos reales contra los costos

proyectados de la inversión y la comparación de las utilidades y ahorros reales con los anticipados.Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal. Sin embargo, lascomparaciones de utilidades y ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero sele conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeación cuidadosa si se desea lograr losresultados esperados. Asimismo, una inversión puede definirse como un conjunto de recursos dispuestospara alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede

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ser razonablemente analizado y evaluado como una decisión independiente. Los criterios fundamentales deselección de inversión está en función con los recursos financieros, a fin de que cumpla con las condicionessiguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN.

En cuanto a la metodología de selección, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valorsuperior a la de actualización y no inferior al TIR, por lo que se elegirán los que se adecuen a los objetivosempresariales.

Por lo tanto el presupuesto de inversión, brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de laplanificación y el control administrativos. El presupuesto de inversión permite a la administración planificarlos recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de losclientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El procesopresupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administración evite: una deficiencia de lacapacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan unrendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.

Este desarrollo presupuestal puede ser estratégico como táctico, es beneficioso porque exige sanasdecisiones de inversión de capital por parte de la administración superior para el desarrollo y crecimiento dela empresa.

El éxito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ahí que seaesencial realizar con efectividad la planificación y seguimiento de los proyectos de inversión. En un sentidoamplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepción hasta la auditoría,posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se buscaque estas inversiones y su incorporación al presupuesto forman parte del sistema de planificación a largoplazo, que suele abarcar hasta en 10 años ó más. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital,es importante que la presupuestación abarque varios años, ya que la planificación son proyectos a largoplazo.

3.1.6 Determinación de las necesidades de los Presupuestos financieros y lasnecesidades de efectivo

Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar, controlar y salvaguardar losrecursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a través de muchos negocios, elefectivo y otros distintos del efectivo. La planificación y el control de las entradas, de las salidas de efectivoy del correspondiente financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas. Elpresupuesto de efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de éste, de evaluar lasnecesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente. Un objetivo básico es planificar laposición de liquidez de la empresa, como un elemento para determinar las futuras necesidades deobtención de préstamos y las oportunidades de inversión. Por ejemplo, si una empresa no invierte suexcedente, se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en una pérdida de los intereses que podríanganarse.

La administración puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como:incrementar la eficacia de las actividades de crédito y cobranza, efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez

de con cheques, hacer los pagos precisamente el último día de los período de descuento, así como notificarlos pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administración del efectivo es importanteen las empresas, sean grandes, medianas ó pequeñas. Muchas instituciones que otorgan crédito opréstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes deotorgar préstamos.

Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, así como la posición finalpor período de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollarplanes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto financiero de cortoplazo, forma parte del plan de utilidades, consta básicamente de dos partes: Los ingresos de efectivoplanificados y los desembolsos de efectivo planificados.

Una elaboración de una previsión de tesorería exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podría

cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder, considerando los beneficios que la empresaobtendrá de esta pérdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aquí los beneficios que pueden derivarse deun método sistemático de previsión de efectivo.

1. Evita la quiebra.2. Evita errores costosos3. Ayuda al control de la dirección

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4. Aumento de la confianza del prestamista.5. Mejor utilización del capital.

De este análisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsión de tesorería no sólo se pretende prevercantidades, sino también la distribución temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futurohubieran sido correctamente previstas, la empresa podría encontrarse en graves dificultades financieras, sila previsión de aquellas en su dimensión temporal contuviera graves errores.

3.1.7 Flujo de ingresos y egresos 

Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros defacturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital yde las fuentes diversas de ingresos. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, nohay ninguna demora entre el momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo.

En el caso de las ventas de crédito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realización delefectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experienciapasada de la cobranza, el período promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobrode efectivo. El gerente responsable del crédito y las cobranzas, por ejemplo determinarán regularmente laeficiencia en las cobranzas. Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, a treinta,sesenta, noventa días, etc., son útiles en la planificación de los flujos de entrada de efectivo provenientes delas cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse o ajustarse por losprobables efectos de las cuentas incobrables.

La tesorería tendrá cierta s contingencias en la planificación de los flujos de entrada de efectivo, porconcepto de regalías, intereses o dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas.

Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventase ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentasincobrables es la base para determinar las pérdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimación debeincorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvió también de basepara planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propósitos de la planificación, laadministración supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las pérdidasestimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventasson a crédito.

La tesorería según la planificación de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventasy cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente:

a. El efecto del porcentaje planificado para pérdidas en cuentas Incobrables.b. El uso de los porcentajes de cobranzas.

  El cálculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo.  La conciliación de los saldos planificados en cuentas por cobrar.

El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar

sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la direcciónsobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estén actualizadas y tengan unsuficiente nivel de detalle, debiéndose preparar periódicamente para intervalos corto de tiempo, que puedanir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones más importantes del flujo de caja son:

1. Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la dirección tiene quecontrolar.

2. Proporciona una base más adecuada de comparación con el análisis del efectivo real de caja.3. Algunos de los datos necesarios para el análisis del depósito de fondos pueden no conocerse

en el mes.

Esta previsión tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias ycoadyuvar a la planificación financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsión a corto

plazo, por lo que es lógico que el enfoque y el método de análisis aplicados sean también diferentes.

Finalmente, el presupuesto de efectivo es vital importancia para la existencia de la empresa que tiene unabase en sus ingresos y beneficios en el corto plazo. Esta información financiera proporcionada a losaccionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sería de mucho valor sobre lasrealizaciones y las perspectivas de la empresa.

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Los flujos de los egresos 

Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adicionesde capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptosde transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo.

Mediante esta planificación de efectivo exige la eliminación de partidas que  no son desembolsos deefectivo, como es la depreciación,  en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se hanpreparado. La experiencia y la política de la empresa en materia de descuentos sobre compras deben sertomadas en cuenta en la estimación del tiempo que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar, yotros pagos de efectivo para la liquidación de estos pasivos.

Deben también considerarse las acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, aldeterminarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos porintereses ó gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivopara dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una política uniforme dedividendos que simplifica este problema.

En otros casos, las necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior,

con base en toda la información disponible. La influencia de los fondos por concepto de préstamos, y elreembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta.Por tanto, existe una secuencia de cálculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos desalidas de efectivo.

Para determinar las necesidades de efectivo deben compararse los flujos de entradas y de salidas deefectivo, para evaluar la posición de caja a lo largo del período. Para hacer esta comparación la tesoreríadebe desarrollar otro dato importantísimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del año que seproyecta para proceder a su elaboración. Muchas empresas para fines analíticos, en la preparación delpresupuesto anual de caja,  para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayorfrecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta alos métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo plazo.

Los flujos de efectivo se desarrollan empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas queno implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados.Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulación, a una base de efectivo. Losdemás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como lasventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda. Estas estimaciones se proyectan demodo muy semejante al del cálculo de los ingresos y desembolsos de efectivo.

Por lo tanto, uno de los problemas más graves que se plantea la dirección, así como el gerente financiero,esta referido a la gestión y/ o determinación de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda laestructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto susactivos circulantes y fijos, como la gestión de la explotación. La elección se complica si se tiene en cuentaque para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en partedesconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisión y delque, como la única cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta además que, unavez decidida la inversión, es decir, el cambio de dimensión, normalmente, el problema empresarial no quedasolucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habrá de elegir, asu vez, el más conveniente desde el punto de vista económico.

Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversióncomo por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo quees indudable es que los análisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones porel empresario, por cuanto permiten :

a. Ayudar a conocer sí la inversión es financieramente posible.b. Determinar cuál de los proyectos alternativos es el más aconsejable

En definitiva, en toda inversión, una vez decidida, se caracterizará en su realización, al igual que cualquierproceso productivo, por una transformación continua del circuito:

Dinero ------  Bienes reales ---  Dinero, y la utilidad económica del mismo vendrá determinada, por lamedida en que la última fase del ciclo se vea incrementada en relación a la primera, es decir, por los valoresañadidos al capital a través de los ciclos de explotación sucesivos.

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Se ha visto que la utilidad que los análisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financierasen que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el análisissobre la decisión de inversiones.

En todo flujo de tesorería, no es suficiente la información ofrecida por los estados contables a fi de ejercicio,sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el mismo, ya que éstos ofrecenúnicamente la situación. Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, dependerá de la naturaleza de

los problemas de la gestión de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en elenfoque de los análisis. Las previsiones de tesorería, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazosegún se ha visto. Los análisis de flujo de efectivo se transforman así en un auxiliar importante de losanálisis de fondos, con una aplicación de especial importancia respecto a las inversiones.

Las previsiones de tesorería a largo plazo resultan más necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansión aque está sujeta la empresa. Finalmente, una de las soluciones para contrarrestar la incertidumbre en lasnecesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solución es simplista, suele sercostosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ó ante la imposibilidadde obtenerlo

Para esos fines, a corto plazo, a cualquier costo. Entonces es necesario tratar de mantener estos saldos aniveles mínimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la

gerencia frente al riesgo.

Una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidadesesperadas con financiamiento o sea, operar como si los excedentes/ faltantes fueran los de la primero paramantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados.

Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad demaniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas líneas de créditos aprobados, lahabilidad para obtener préstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos líquidos, posponer algunos pagossin costo alguno . Cuando existe esta capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menoresporcentajes de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros.

El análisis de la capacidad de maniobra, junto con la simulación del presupuesto de efectivo, representa

tecnología básica para determinar los saldos mínimos de efectivo, o sea los niveles de liquidez adecuadospara la empresa.

3.1.8 El Presupuesto global de efectivo.

Lo más importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real. Existe unestado financiero oficial que se llama Flujos de Caja. Este estado ayuda a explicar el cambio en el efectivoy los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es la figura central del proceso de planificación acorto plazo y un instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y constituye elnexo entre los planes de la gerencia, representados por los presupuestos funcionales y operativos (ventas,producción, inversiones, administración) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza lafactibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa.

El objetivo principal del presupuesto de efectivo, es permitir que la empresa pueda prever las necesidadesde fondos externos, al finalizar cada uno de los meses.

La elaboración del presupuesto de efectivo comienza, en general, con la predicción de las variablesmacroeconómicas y su efecto sobre la situación de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades dela empresa en particular. Con esta información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia,se procede a elaborar un plan de operación a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permiteelaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por región a lo largo deltiempo. Para cumplir con este propósito, se elabora un presupuesto ó plan de producción y de compras, enel que se determina cuándo y cómo se efectuará la producción para satisfacer la demanda estimada. Coneste esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer lademanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos

para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, demaquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerará larenovación ó el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultánea, se determina o establececuándo y cuánto se gastará en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, asícomo se toman las decisiones de inversiones para nuevos productos y otros gastos. De este modo setienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirándeterminar un programa detallado de los flujos de efectivo total.

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También existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de laempresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de losdividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se debenconsiderar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo. También seconsiderará la determinación del presupuesto de efectivo son los gastos de administración y ventas. Estosegresos incluyen desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y

otros, también se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta.

El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en lospresupuestos funcionales que, además de servir de base para la elaboración de los estados financierosproyectados, tienen como objeto determinar las necesidades ó excedentes temporales de efectivo en eltranscurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades definanciamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes en instrumentosnegociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duración delas necesidades ó excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente elfinanciamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería.

El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de sualcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado

financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores quedeterminan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factoresexternos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo definanciamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las institucionesfinancieras y accionistas de la empresa.

Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos deefectivo prepararán los presupuestos para el año, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para losmeses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo más común es encontrar presupuestos mensualespor un período de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana,particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuenciason recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a cortoplazo. Las razones de la influencia, del primero y último factores, son obvias; no obstante suele pensarse

que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores serán las necesidades, el tiempo y lafrecuencia de la elaboración del presupuesto de efectivo, cuando en realidad debe suceder lo contrario. Enla medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sean menos anticiparles, mayorserá la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción yproteger la liquidez de la empresa.

Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo deefectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta época de escasezde fondos, motivado por una alta recesión, y ventas bajas, la empresa se verá forzada a mantener saldosprotectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones, precisamente es másnecesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez.Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a laviabilidad prolongada de la empresa, pues para ello será necesario el análisis de los estados financierosproyectados. El presupuesto de efectivo permite determinar el esquema de excedentes o faltantes deefectivo para preparar la estrategia de financiamiento y de la administración de la liquidez.

No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta técnica. En todopresupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo.La mejoría de este crítico elemento del capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto delefectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar suatención sobre:

a. El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas.b. El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos.c. Las políticas de inversión, para la inmediata inversión de los saldos ociosos de efectivo, a fin de

maximizar las ganancias de intereses.d. Mejorar los procesos de cobro y de pagos de efectivo y las políticas de inversión del efectivo, de

otra manera ociosa, fortalecerán la posición de liquidez de una empresa.

La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianasde efectivo de una empresa. A estas actividades, colectivamente suele llamárseles administración deefectivo y, por su propia naturaleza, entrañan la conciencia del costo. La administración del efectivo en una

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empresa grande es tan importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditoríasinternas.

Toda empresa debe desarrollar una política específica acerca de la inversión del efectivo que se hallatemporalmente ocioso. Dicha política debe ser específica en cuanto a algunos aspectos tales como:

a. Tipos y mezclas de valores aceptables.b. Informes mensuales y vigilancia de la cartera.

c. Salvaguardar y disposición de las inversiones temporales.

Por último, las responsabilidades por la administración del efectivo deben especificarse en términos deáreas o centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada.

3.1.9 Control de la posición de efectivo 

El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posición de efectivo o de la movilidadfinanciera de la empresa. Los ingresos y desembolsos reales de efectivo durante el período cubierto por elpresupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades. Estadiferencia puede ser el resultado de:

1. Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteración en la política de gobierno.2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones.3. La falta de control sobre el efectivo.

Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuenciaspotenciales. Con frecuencia, es posible para la administración tomar decisiones ó modificar las políticasexistentes, a fin de intensificar la posición de caja.

Por ejemplo: Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez o escasez deefectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar ó al menos minimizar, esta situación difícil, talcomo:

1. Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta.2. Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo.3. Aplazando desembolsos de capital.4. Demorando el pago de determinadas obligaciones.5. Reduciendo los inventarios.6. Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.

El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen.Comúnmente, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición decaja. Por lo tanto, es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipacióncomo sea posible acerca de la probable posición del efectivo.Supongamos que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implicados procedimientos fundamentales:

Primero: Es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Esteprocedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos, por lo general cada mes, de la posición

real de la caja a la fecha.Segundo: El informe se combina con una reprogramación de los futuros probables flujos de efectivo para elresto del período, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientosinesperados, es decir, que no fueron contemplados originalmente, así como las futuras perspectivas.

Tercero: Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio debenevaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condición que pueda afectarlos.

Cuarto: El paso final, en la evaluación de la probable futura posición de caja es, pues empezar con el saldoreal de caja, y sumarle los ingresos de reprogramación del presupuesto para cada subperíodo, durante elresto del ejercicio presupuestal, restándole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismossubperíodos.

De esta manera puede desarrollarse para la administración superior una evaluación completamente nuevade la probable futura posición de caja.

Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de laposición de caja. La vigilancia continua así ejercida intensifica el control a través de decisiones de políticaque, por la misma naturaleza de la situación, deben tomarse con alguna anticipación para lograr el máximo

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efecto sobre la posición de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener unaunidad operativa, sea pequeña, mediana y grande.

Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posición de caja día adía (o semana a semana). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente,algunos ejecutivos de finanzas continúan una evaluación diaria de la posición corriente de caja. Estemétodo es particularmente útil en aquellas empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo, a través

de las cuales fluyen grandes volumenes de efectivo. Muchas empresas están conscientes de los reducidoscostos de intereses que pueden lograrse a través del control diario de efectivo. Muchas empresas controlanel efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tresactividades primordiales de la planificación y el control de efectivo son:

1. La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo.2. La reprogramación mensual de la posición de caja.3. La evaluación diaria de la posición de caja.

3.1.10 Resumen

El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificación, junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan o presupuesto de efectivo se

prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son:1. Los presupuestos de ventas2. Los presupuestos de materiales3. Los presupuestos de mano de obra.4. Los presupuestos de Gastos indirectos.5. Los presupuestos de gastos administrativos6. Los presupuesto de gastos de capital.

Prepara el presupuesto de efectivo implica básicamente dos actividades:a. Combinar todas las entradas y salidas de efectivo.b. Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo, así

como de una inversión transitoria, en el caso de excedente del efectivo.

El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea:a. El método directo de ingresos y desembolsos de efectivo.b. El método de la contabilidad financiera.

El método directo implica esencialmente el uso de los datos detallados de la cuenta presupuesta en el flujode efectivo. Conforme al método de los estados financieros, se empieza con la utilidad neta, la que esajustada a una base de efectivo para calcular el “flujo de efectivo de las operaciones diarias “. Los restantesorígenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos yapreparados. El método de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comúnmente para el plan táctico deutilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El método de los estadosfinancieros, por lo normal se emplea para el análisis más generales de la posición de caja y para laplanificación estratégica de largo plazo.

Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas, los informes de desempeño enel área identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que vansurgiendo y que a menudo necesitan de una atención inmediata.

El presupuesto de efectivo, o cash flow, como también se le denomina, es un claro indicador delcomportamiento futuro de la liquidez de la empresa. El gerente financiero debe mantener un adecuadocontrol sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazoevaluando diariamente la situación del efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de laempresa.

Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrán orientar a mejorar o ampliarlas líneas de producción, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante institucionesfinancieras y comerciales.

Para reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterioconservador, optimista y más probable. Asimismo, para lograr un adecuado control del efectivo, serecomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situación delefectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente. Siendo éste una herramienta básica en la

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planeación financiera, un análisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse unautilidad o excedente de efectivo, se podrá orientar tales recursos para:

1. Invertir para el mejoramiento o ampliación de las líneas de producción ó de servicios.2. Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversión de los

accionistas.3. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y comerciales.

Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se puedenutilizar diversas medidas, como por ejemplo:

1. Control del nivel de las existencias ó inventarios.2. Control de las cuentas por cobrar.3. Control de las cuentas por pagar.4. Control de los créditos.5. Acelerar pagos a través de descuentos por pronto pago.6. Analizar las comprar de activos fijos.

Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo se puedenelaborar flujos más flexibles, optimistas, a fin de que el gerente financiero, al evaluarlos, pueda determinar elfinanciamiento máximo o mínimo que se requiere y tomas, consecuentemente decisiones financieras mejorsustentadas.

3.1.11 Casos de aplicación1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero o falso y escriba en el espaciocorrespondiente “V” o “F “ 

------- Un aspecto importante de la administración financiera es el proceso de la financiación deinversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa

.2. Cómo definiría usted un desembolso de capital?

a. Ayuda a generar futuros ingresos.b. Ayuda para pagar sueldos extraordinarios.a. Reducir futuros costos, con la compra de activos.b. Para ofrecer precios más competitivos.

3. Las características de un presupuesto de desembolso de capital.a. Proyectos mayores de adición de inversiones ó de capital.b. No cumple con los objetivos de capital.c. Desembolsos menores de capital.d. Debe comprender en un presupuesto de capital.

4. ¿Cuáles son los beneficios de un presupuesto de inversiones?a. Permite planificar los recursos que deben invertirse.b. Proyectos mayores para un año.c. Busca la coordinación entre los centros de responsabilidad.d. Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento.

5. ¿Quiénes son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de capital?a. El gerente de ventas y el de producción.b. El gerente de administraciónc. Debe incluir a los gerentes de cada área de responsabilidad.d. El planificador de la empresa.

6. Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios enblanco.

------- Practicar auditoría y evaluar los resultados.-------- Identificar y generar proyectos de capital.-------- Establecer el control de los desembolsos..........Desarrollar y alinear presupuesto de capital.

..........Analizar y evaluar todas las adiciones de capital-------- Tomar decisiones de desembolsos de capital-------- Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.

7. ¿Cuáles son las consideraciones básicas para evaluar una inversión de capital?a. Inversión, vida del proyecto.

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b. Medición del costo anual de capital.c. Ingreso adicional y ahorro del costo.d. Capacidad de planta.e. Depreciación e impuesto a la renta, y características cronológicas.

8. Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en el espaciocorrespondiente “V” ó “F”. 

-------1. El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sinfondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo

-------2. Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de unaempresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones .

-------3. Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadrointegrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas.

9. ¿Cuál es la información necesaria para determinar el marco de la previsión? Exceptoa. Nivel de detalle necesariob. Mediante información del instituto nacional de estadística.c. Duración de los períodos de control

d. Frecuencia con que deben prepararse las previsiones.e. Horizonte de la planificación.

10. ¿Cómo usted obtendría los datos históricos no disponibles?a. Análisis del efectivo histórico utilizando el marco seleccionado para la previsión.b. Análisis de la relaciones de causa – efecto, del corto plazo.c. Llevar un control estadístico de acontecimientos importantes.d. Solicitar la información del banco central de reservae. La información de la sociedad nacional de industria.

4.12 Casos y Ejercicio de AplicaciónValor Actual Neto (VAN)

1. Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08)Cobro = $ 250,000 (31.12.08)Cobro = $ 250,000 (31.12.09)Cobro = $ 250,000 (31.12.10)Tasa de interés anual = 14%Se pide:

a. Determine el VANb. Indique si es aconsejable, invertir.

2. Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO:La tasa de interés anual es de 16%

Inversión A Inversión BInversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000Cobros al 31:12:11 4´000,000

Se pide:1. Determine el VAN, de ambas inversiones2. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

3. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.Se pide: determine el TIR

4. Se presenta las siguientes alternativas de inversión:Inversión A Inversión B

Inversión Inicial 01:01:08 $ 900,000 $ 900,000

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Cobros al 31:12:2008 295,000 560,000Cobros al 31:12:2009 295,000 560,000Cobros al 31:12:2010 295,000

Se pide:1. Determine la TIR de ambas inversiones2. Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?

Ejercicio de Aplicación:Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08)Cobro = $ 250,000 (31.12.08)Cobro = $ 250,000 (31.12.09)Cobro = $ 250,000 (31.12.10)Tasa de interés anual = 14%Se pide:

1. Determine el VAN2. Indique si es aconsejable, invertir.

a. Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO:

La tasa de interés anual es de 16%Inversión A Inversión B

Inversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000Cobros al 31:12:11 4´000,000

Se pide:5. Determine el VAN, de ambas inversiones6. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

a. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.Se pide: determine el TIR

04. Se presenta las siguientes alternativas de inversión:

Inversión A Inversión BInversión Inicial 01:01:08 $ 900,000 $ 900,000Cobros al 31:12:2008 295,000 560,000Cobros al 31:12:2009 295,000 560,000Cobros al 31:12:2010 295,000

Se pide:3. Determine la TIR de ambas inversiones

4. ¿Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?

Los Presupuestos financieros y las necesidades de Efectivo

b. Caso de Aplicación: Ladrillera Lark

La empresa Ladrillera Lark, dedica su producción al mercado nacional. Se pretende diseñar para el año2.012 un plan presupuestal y el Balance General proyectado, a fin de tomar decisiones financieras. Sedispone de la siguiente información:

Balance General 

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Al 31-12-11(Cifra en miles de $)

ACTIVO PASIVOEfectivo $ 96 Cuentas por pagar ..............$. 625Valores Negociables 500 Deuda corr. L.P. ................... 600Cuentas por cobrar 1,800 Deuda a largo plazo ............. 1,200Inventarios 1,350 Total pasivo ............... 2,425

Total Corriente .............. 3,746 Capital social 1,500Maq. Y equipos ............ 1,500 Reserva legal 358

Total Activo .............. 5,246 Resultado acum.. 963 2,821Total pasivo + Patrim. 5,246

Balance Rendimiento ProyectadoAl 31-12-12 

Ventas Totales $ 6,204Descuento de venta ( 54)Costo de ventas 4,305Gasto de operación 1,538Gastos financieros 400

-  Se ha concedido descuento por venta en Noviembre de 2012-  Los gastos de operación son constantes.-  La política de crédito por venta es a los 90 días.-  Las cuentas por pagar histórica es de $ 625,000-  La política de pagos por compra de mercadería a producción es a 90 días.-  Los salarios para el año representan a $ 1’292,000 -  Los gastos indirectos de fabricación es $ 224,000-  Los intereses financieros se carga a la empresa trimestralmente.-  La depreciación para el ejercicio es de $ 637,000-  El impuesto a las utilidades es 30%-  Se ha comprado maquinaria a través de una carta de crédito como cliente del banco Nacional, por un

monto de $ 700,000 , con la siguiente condición : A la vista (semestre) total $ 100,000 (Abril-12)

Saldo en los próximos años $ 600,000-  La deuda hipotecaria a largo plazo, es amortizable por $ 600,000 anual.-  La compra para el año, eran de $ 2’400,000 

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Solución: Caso Ladrillera Lark

1T 2T 3T 4T TOTAL

Plan de Ventas 1,551 1,551 1,551 1,551 6,204

Descuento por venta 54 -54

Ventas Netas 1,551 1,551 1,551 1,497 6,150

INGRESOS 1,800 1,551 1,551 1,551 6,453 1497

TOTAL INGRESOS 1,800 1,551 1,551 1,551 6,453

Compras 600 600 600 600 2,400

EGRESOS

Compras - Materia Prima 625 600 600 600 2,425 600

Salarios 323 323 323 323 1,292

Gastos Ind. Fab. GIF 56 56 56 56 224

Gastos de Operación 385 385 385 385 1,538 384.5

TOTAL EGRESOS 1,389 1,364 1,364 1,364 5,479 974.0

SALDO OPERACIÓN 412 188 188 188 974

INVERSIONES

COMP. MAQUINARIA 100 100 600INT. FINANCIEROS 100 100 100 100 400

TOTAL INVERSIONES 100 200 100 100 500

SALDO PERIODO 312 -13 88 88 474

FINANCIAMIENTO

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SALDO INICIAL 96 258 95 33 96

AMORT. PTMO HIP 150 150 150 150 600

NECESIDAD 50 50

SALDO CAJA 258 95 33 20 20

Balance GeneralAl: 31:12:2011 

ACTIVO Importe $ PASIVO + PATRIMONIO Importe $

Efectivo 96 Cuentas por pagar 625

Inversiones financieras 500 Deuda Corr. L. Plazo 600Cuentas por Cobrar 1,800 Deuda a Largo Plazo 1,200

Inventarios 1,350 Total Pasivo 2,425

Total Corriente 3,746 Capital Social 1,500

Maquinaria y Equipos 1,500 Reserva Legal 353

Utilidades retenidas 968

Total Activo 5,246 Total Pasivo + Patrim. 5,246

BALANCE DE RENDIMIENTO PROFORMA Balance Rendimiento Proy.

AL 31/12/2012

Ventas total 6,204 Ventas Totales 6,204

Descuento de Venta 54 Descuento 54

Costo de Venta 4,305 Ventas Netas 6,150Gasto de operación 1,538 Materia Prima 2,152 >> Costo Ventas 4,305

Gastos financieros 400 Mano Obra 1,292 Utilidad Bruta 1,845GIF 224

Deprec. 637 861 Gastos Operación 1,538

UAII 307

Gastos Financieros 400

UAI -93

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1T 2T 3T 4T

COMPRAS 600 600 600 600 2,400

Pagos 600 600 600

Balance General Proyectado

Al: 31:12:12

ACTIVO PASIVO

Efectivo 20 20 Sobregiro Bancario 50Inversiones Financiera 500 500 Cuentas por pagar 600

Cuentas Cobrar 1,497 1,497 Deuda Corriente L.P. 600

Inventarios 0 Deuda Maquinaria 100

Pasivo Corriente 1,350

Total Corriente 2,017 Deuda a Largo Plazo 600

Deuda Maquinaria 500

Activos Fijos 1,563 Total Pasivo 2,450

Capital Social 1,500

TOTAL ACTIVO 3,580 Reserva Legal 353

Utilidades Acumulada 875

Total Patrimonio 2,728

TOTAL PASIVO + PATRIM. 5,178

A. Fijos 1,500Compra Maquinaria 700 Presup. InventarioDepreciación 637TOTAL 1,563 Inv. Inicial 1,350

Compras 2,400Total Disponible 3,750

(-) Consumo 2,152Inv. Final 1,598

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02. Caso de Aplicación: Empresa Tejidos Royal

Elabórese un presupuesto de efectivo para los primeros seis meses del año 2,008. Todos los precios semantendrán constantes. Las ventas son el 75% a crédito y el 25% al contado De las ventas a crédito, el60% se cobra a un mes después de efectuada la venta, el 30% a los 60 días y el 10% a los 90 días, no haydeudores morosos. Las ventas reales de 2,007 Y las estimadas de 2,008 son como sigue:

 Año 2,007 Año 2,008Octubre: $ 300,000 Enero $ 150,000 Abril $ 300,000Noviembre 350,000 Febrero $ 200,000 Mayo 250,000Diciembre 400,000 Marzo 200,000 Junio 200,000

o  Las compras son el 80% de las ventas, las que serán pagadas en el mes siguiente.o  Los sueldos y salarios, se estiman:

Enero 2,008 $ 30,000 Febrero $ 40,000Marzo 50,000 Abril 50,000Mayo 50,000 Junio 35,000

o  El alquiler del local es de $ 2,000 mensuales.o  Se pagan intereses del 6% anual, sobre una deuda bancaria de $ 500,000 pagadero cada trimestre.o

  Se pagan impuestos en Abril por un monto de $ 50,000o  Se contempla la compra de una maquinaría por un monto total de $ 90,000.00 para ser cancelado de lasiguiente manera, A la vista el 20% y el saldo en los meses de Abril y Junio

o  La empresa cuenta con un saldo en caja de $100,000.00 al 31.12.07o  Del caso: Prepárese los Estados Financieros Proyectados para el primer semestre de 2,008.o  La depreciación a través del método de línea recta, la empresa cuenta con activos por un monto de

$250,000.00, que tiene una vida promedio de 10 años.o  El costo de mercaderías vendidas es el 80% de las venta

Balance GeneralAl: 31:12:07

ACTIVO PASIVO + PATRIMONIOCaja Bancos $ 100,000 Cuentas por pagar $ 320,000

Cuentas por cobrar 427,500 Deudas a largo plazo 500,000Existencia 200,000 Capital y resultados 157,500 Activo fijo (neto) 250,000

TOTAL ACTIVO $ 977,500 TOTAL PASIVO +PATRIM.

$ 977,500

Se requiere:1. El presupuesto de Efectivo para el primer semestre del 2,0082. El Balance Financiero y Económico Proforma.3. Hallar el VAN, con una Inversión de $ 157,000, a un costo capital promedio

ponderado (CCPP) del 7.5 por 100.

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Solución Caso: Empresa Tejidos RoyalOct. Nov. Dic. Ene. Feb Mar. Abr. May. Jun,

Plan Ventas 300,000 350,000 400,000 150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000TOTAL

Venta Contado 25% 75,000 87,500 100,000 37,500 50,000 50,000 75,000 62,500 50,000Ventas a Crédito 75% 225,000 262,500 300,000 112,500 150,000 150,000 225,000 187,500 150,000

30 días 60% 135,000 157,500 180,000 67,500 90,000 90,000 135,000 112,50060 días 30% 67,500 78,750 90,000 33,750 45,000 45,000 67,50090 días 10% 22,500 26,250 30,000 11,250 15,000 15,000

TOTAL INGRESOS 318,750 233,750 203,750 221,250 257,500 245,000 1,480,000

COMPRAS 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000 160,000

EGRESOS

Pago proveedor 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000Sueldo y Salarios 30,000 40,000 50,000 50,000 50,000 35,000Alquiler 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000Impuesto 50,000

TOTAL EGRESOS 352,000 162,000 212,000 262,000 292,000 237,000 1,517,000

SALDO OPERACIÓN -33,250 71,750 -8,250 -40,750 -34,500 8,000 -37,000

INVERSIONESMaquinaria 18,000 36,000 36,000Intereses 7,500 7,500

TOTAL INVERSIONES 25,500 36,000 43,500 105,000

SALDO PERIODO -33,250 71,750 -33,750 -76,750 -34,500 -35,500 -142,000

SALDO INICIAL 100,000 66,750 138,500 104,750 28,000 3,500 100,000AMORT. PTMONECESIDAD 10,000 40,000 50,000

SALDO CAJA 66,750 138,500 104,750 28,000 3,500 8,000 8,000

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BALANCE GENERAL PROYECTADO

ACTIVO PASIVO Balance Rendimiento Proyectado

Caja Bancos 8,000 Sobregiro Bancario 50,000 Ventas Totales 1,300,000Cuentas por Cobrar 247,500 Cuentas por Pagar 160,000 Costo Ventas 1,040,000Inventarios 467,500 Materia Prima 772,500

Préstamo Largo Plazo 500,000 Mano de Obra -255,000Activo Corriente 723,000 GIF ( Deprec.) -12,500

Total Pasivo 710,000Activo Fijo Neto 327,500 Utilidad Bruta 260,000Patrimonio 340,500

TOTAL ACTIVO 1,050,500 Gastos Operativos -12,000Total Pasivo + Patrimonio 1,050,500 Otros gastos -50,000

UAII 198,000

Activo Fijo Presupuesto Inventario Intereses -15,000AFN 250,000 Inventario Inicial 200,000Compra 90,000 Compras 1,040,000 UAI 183,000Total 340,000Depreciación Total Disponible 1,240,000250,000/10= 25,000/2 -12,500

Consumo -772,500Activo Fijo Neto 327,500Inventario Final 467,500

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03. Caso de Aplicación: Hickman Avionic' s A continuación se presentan las ventas y las compras reales de Hickman Avionic' s para abril y mayo, juntocon los pronósticos de compras y ventas de junio a septiembre para el año 2012.

Mes Ventas Compras Abril (real) US$ 410,000 US$ 220,000Mayo (real) 400,000 210,000Junio (pronóstico) 380,000 200,000Julio (pronóstico) 360,000 250,000 Agosto (pronóstico) 390,000 300,000Septiembre (pronóstico) 420,000 220,000

o  La compañía hace 10% de sus ventas de contado y 90% a crédito.o  De las ventas a crédito, 20% se recaudan en el mes posterior a la venta y 80% dos meses después.o  Hickman paga 40% de sus compras en el mes siguiente a la adquisición, y 60% dos meses

después.o  Los gastos de mano de obra son iguales a 10% de las ventas del mes en curso.o  Los gastos generales son iguales a US$ 15,000 por mes.o  Los pagos por intereses son de US$ 40,000, que se vencen en junio y septiembre.o  Se programa el pago de un dividendo en efectivo por US$ 20,000 para junio.o  Los pagos de impuestos por US$ 35,000 se vencen en junio y septiembre.o  Existe un desembolso de capital programado de US$300,000 para septiembre.o  El saldo final de caja de Hickman Avionics en el mes de mayo es de US$ 20,000.o  El saldo mínimo de caja deseado es de US$15,000.

Prepare un cronograma de ingresos mensuales en efectivo, pagos mensuales en efectivo y un presupuestomensual completo de caja, con préstamos y abonos a préstamos entre junio y septiembre.

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Solución: Caso: Empresa Hickman Avionic¨sINGRESOS: Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiem.Plan Ventas 410,000 400,000 380,000 360,000 390,000 420,000Venta Contado 10% 41,000 40,000 38,000 36,000 39,000 42,000Venta a Crédito 90% 369,000 360,000 342,000 324,000 351,000 378,00030 días 20% 73,800 72,000 68,400 64,800 70,20060 días 80% 295,200 288,000 273,600 259,200Ingresos por Venta 405,200 392,400 377,400 371,400 TOTALIngresos de Capital

TOTAL INGRESOS 405,200 392,400 377,400 371,400 1,546,400Plan de Compras 220,000 210,000 200,000 250,000 300,000 220,00030 días 40% 88,000 84,000 80,000 100,000 120,00060 días 60% 132,000 126,000 120,000 150,000EGRESOS:Compras 216,000 206,000 220,000 270,000Mano de Obra 10% Vta. Mes 38,000 36,000 39,000 42,000Gastos Generales 15,000 15,000 15,000 15,000Dividendos 20,000Impuestos 18,000 17,000TOTAL EGRESOS 307,000 257,000 274,000 344,000 1,182,000

Saldo de Operación 98,200 135,400 103,400 27,400 364,400

IINVERSION:Intereses bancarios 20,000 20,000 40,000

Compra capital fijo 300,000 300,000TOTAL INVERSIÓN 20,000 320,000 340,000SALDO PERIODO 78,200 135,400 103,400 -292,600 24,400Saldo Inicial 20,000 98,200 233,600 337,000 20,000Amortización PréstamoNecesidadSaldo Caja 98,200 233,600 337,000 44,400 44,400

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04. Casos de Aplicación Empresa MerckLa empresa Merck, desea preparar un plan financiero para el próximo año 2012, a fin de ser competitivo enel mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que distribuye. Dispone de lasiguiente información financiera.

Balance GeneralAl 31-12-11

(Cifra en miles de $)ACTIVO PASIVO

Efectivo $ 50 Letras por pagar $ 1,800Valores negociables 100 Imp. dif. por pagar 100Cuentas por cobrar 2,700 Deuda corr. hipot. 300Inventarios 3,600 Total corriente 2,200Gtos.pagado anticipo 200 Deuda hip. L.P. 900

Total corriente 6,650 Imp. Diferidos 200 1,100 Activo fijo 5,000 Total pasivo 3,300Deprec.acum.. 1,000 4,000 Acciones ordinarias 4,500Total Activo $ 10,650 Reserva legal 500

Utilidades retenidas 2,350 7,350Total pasivo + patrimonio $ 10,650

Información adicional:o  El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%o  Se invierte en el mes de Noviembre 2012 la suma de $ 1’000,000 en activos fijos y amortizables en

cinco años y con un desembolso a la vista del 50%.o  Se paga intereses bancarios por un préstamo hipotecario de $ 1’200,000 al 12% anual, amortizable

semestralmente.o  La política de caja es de $ 50,000 en todo momento.o  Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 2012 por un monto de $ 500,000o  Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.o  Se planea comprar materiales para el plan de ventas 2012 por un monto de $ 5’600,000. o  Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 días.o  Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2’400,000 y son constantes. o  Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el año a $ 600,000.o  Las ventas son al crédito (constante), cobrables a los 90 días.o  La depreciación proyectada es de $ 350,000 anualo  Loa gastos de distribución y ventas es de $ 800,000o  La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de 200,000 acciones ordinarias cada

uno.o  El impuesto sobre las utilidades es de 30%o  El plan de ventas para el año 2012, es de $ 11’500,000 

Se quiere conocer lo siguiente:1. Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el año 20122. Preparar el Balance General Proyectado3. Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado

4. Determinar la utilidad ó pérdida de la acción y el valor de mercado actual para la empresa.5. Analice la liquidez de la empresa, comparativamente

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Solución: Caso Merck1T 2T 3T 4T TOTAL

Plan de ventas 2,875,000 2,875,000 2,875,000 2,875,000

Cobranza 90 días 2,700,000 2,875,000 2,875,000 2,875,000 2,875,000 11,325,000Ingresos por intereses 500,000 500,000TOTAL INGRESOS 2,700,000 2,875,000 2,875,000 3,375,000 11,825,000

Compras 1,400,000 1,400,000 1,400,000 1,400,000

Pago a Proveedores 1,800,000 1,400,000 1,400,000 1,400,000 6,000,000

Impuestos defiridos 25,000 25,000 25,000 25,000 100,000Salarios 600,000 600,000 600,000 600,000 2,400,000Gastos mantenimiento, lub. 150,000 150,000 150,000 150,000 600,000Gastos distribución y venta 200,000 200,000 200,000 200,000 800,000TOTAL EGRESOS 2,775,000 2,375,000 2,375,000 2,375,000 9,900,000

SALDO OPERATIVO -75,000 500,000 500,000 1,000,000 1,925,000

INVERSIONESCompra activo 500,000 500,000 500,000

Intereses bancarios 72,000 72,000 144,000TOTAL INVERSIONES 72,000 572,000 644,000

SALDO PERIODO -75,000 428,000 500,000 428,000 1,281,000 1,281,000

Saldo Inicial 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

Amortiz. Préstamo 75,000 75,000 75,000 75,000 300,000-150,000 -150,000

Necesidad 150,000 150,000

Saldo caja 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000203,000 425,000 353,000 981,000

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05. Caso de Aplicación: Empresa Tours

La empresa Tours, su actividad es la venta directa por cuenta de terceros y comercio y tapas, coronas,maquinaria y cualquier otro artículo destinado a la industria embotelladora y actividades conexas. LaGerencia de la empresa ante los grandes cambios que se dan en los mercados a nivel nacional einternacional, desea conocer los resultados financieros en este segundo semestre del año 2,011. En base alos datos que se suministran confeccionar el presupuesto económico, el presupuesto financiero y el balanceproyectado.

Datos Generales1. Las ventas se cobran 40 por 100 a 30 días y 60 por 100 a 60 días.2. La contribución marginal sobre las ventas es de un 50 por 1003. La empresa sigue la política de comprar mensualmente las mercaderías que estima vender en el mes

siguiente al de su compra.4. Todas las compras de mercaderías se pagan a los 60 días.5. Se estiman gastos fijos mensuales por $ 8,000 que se abonan en el mismo mes en el cual se

devengan.6. El saldo de “Acreedores varios” al 30 Junio del 2011 se pagará: 40% en Julio-2,011; 40% Octubre

2,011; el 20% restante en Diciembre 2,011.7. El saldo de “Otras deudas” al 30 Junio-2,011 se abonará de la siguiente manera Julio – 2,011 $ 4,000;

Setiembre – 2,011 $ 3,000; Noviembre – 2,011 $ 3,000; Diciembre 2,011 $ 4,000.8. Ventas: Anteriores

Mayo – 2,011 $ 25,000 Junio $ 28,0009. Ventas presupuestadas

Julio – 2,011 $ 30,000 Agosto $ 32,000 Setiembre $ 31,000 Octubre $ 29,000Noviembre $ 33,000 Diciembre $ 36,000 Enero – 2012 $ 35,000

Balance GeneralAl 30-06-2000

ACTIVO PASIVOEfectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000Cuentas por cobrar 43,000 Acreedores varios 18,000Inventarios 15,000 Otras deudas 14,000

Total Activo 98,000 Capital, reserva y resultados 37,000Total pasivo + patrim. 98,000

Confeccionar:1. El presupuesto económico2. El presupuesto financiero3. El balance general proforma

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Solución: Caso Empresa Tours

ACTIVO PASIVO + PATRIMONIOCaja Bancos 40,000 Cuentas por Pagar 29,000Cuentas por Cobrar 43,000 Otras cuentas por Pagar 18,000Existencias 15,000 Parte Corr. Deuda a L.P. 14,000

Capital, Reserva y Result.Total Activo $ 98000 Acumulados 37,000

Total Pasivo + Patrim. $ 98000

Ventas AnterioresMayo - 2,008 25,000Junio 28,000

Ventas PresupuestadasJulio 30,000 Noviembre 33,000Agosto 32,000 Diciembre 36,000Setiembre 31,000 Enero - 2,009 35,000Octubre 29,000

INGRESOS

Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTALPlan de Ventas 25,000 28,000 30,000 32,000 31,000 29,000 33,000 36,000 35,000

Ventas30 días 40% 10,000 11,200 12,000 12,800 12,400 11,600 13,200 14,400 73,200

60 días 60% 15,000 16,800 18,000 19,200 18,600 17,400 19,800 105,000

TOTAL INGRESOS 26,200 28,800 30,800 31,600 30,200 30,600 178,200

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EGRESOS

Compras 50% Vta. 12,500 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500 98,000

Poítica de Comprar 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500

Pagos a Proveedores 14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 91,500

Gastos Fijos 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 48,000

Acreedores Varios 7,200 7,200 3,600 18,000

Otras Deudas 4,000 3,000 3,000 4,000 14,000

TOTAL EGRESOS 33,200 23,000 27,000 30,700 25,500 32,100 171,500

SALDO OPERACIÓN -7,000 5,800 3,800 900 4,700 -1,500 6,700

SALDO INICIAL 40,000 33,000 38,800 42,600 43,500 48,200 40,000

PRÉSTAMO

NECESIDAD

SALDO CAJA 33,000 38,800 42,600 43,500 48,200 46,700 46,700

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06. Caso de Aplicación: Empresa Malting’s

La empresa ha recibido un gran pedido y prevé la necesidad de acudir al banco para aumentar suspréstamos. Como resultado de ello, tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para Enero, Febrero yMarzo. Normalmente la empresa cobra el 20 por 100 de sus ventas en el mes de la venta, el 70 por 100 almes siguiente y el 10 por 100 en el segundo mes después de la venta. Todas las ventas son al crédito.

Balance General Al: 31.12:2011

PASIVOACTIVOEfectivo 50,000Cuentas por Cobrar 530,000Inventarios 545,000Total corriente 1’125,000  Activos fijos neto 1’836,000 

Total Activo $ 2’961,000 

o  Las compras de materias primas para producir malta, se realizan en el mes antes de la venta yrepresentan

o  el 60 por 100 de las ventas del mes siguiente.o  Los pagos de éstas compras se realizan en el mes siguiente a la compra.o  Los gastos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean $ 150,000 en Enero, $

200,000 en Febrero, $ 160,000 en Marzo.o  Los gastos de venta y administración, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan

a $ 100,000 mensuales desde Enero hasta Marzo.o  Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril, son las

siguientes.

Noviembre $ 500,000 Febrero $ 1’000,000 Diciembre 600,000 Marzo 650,000Enero 600,000 Abril 750,000

Sobre la base de ésta información:1. Prepare un presupuesto de efectivo para los meses de Enero, Febrero y Marzo2. Determine el importe de los préstamos bancarios adicionales necesarios para mantener un saldo de

efectivo de $ 50,000 en todo momento.3. Prepare un balance general proforma para el 31 de Marzo.

Cuentas por pagar $ 360,000Préstamo bancario 400,000Cuentas por Acumulado 212,000Total Corriente 972,000Deuda a largo plazo 450,000 Acciones comunes 100,000Utilidades Retenidas 1’439,000 

Total Pasivo + Patrim. $ 2’961,000 

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Solución: Caso Malting’s

INGRESOS Noviem. Diciem. Enero Febrero Marzo Abril

Plan de ventas 500,000 600,000 600,000 1,000,000 650,000 750,000

Ventas Contado 20% 100,000 120,000 120,000 200,000 130,000

30 días 70% 350,000 420,000 420,000 700,000

60 días 10% 50,000 60,000 60,000

TOTAL

TOTAL INGRESOS 590,000 680,000 890,000 2,160,000

Compras 300,000 360,000 360,000 600,000 390,000 450,000

360,000 600,000 390,000 450,000

EGRESOS:

Pagos por compra 360,000 600,000 390,000 1,350,000

Mano de Obra 150,000 200,000 160,000 510,000

Gastos Vta. Adm. 100,000 100,000 100,000 300,000

Ctas. Acumuladas 20,000 20,000 13,000 53,000

TOTAL EGRESOS 630,000 920,000 663,000 2,213,000

SALDO OPERACIÓN -40,000 -240,000 227,000 -53,000

SALDO INICIAL 50,000 50,000 50,000 50,000

AMORTIZACIÓN PTM. -50,000 -50,000 -100,000

NECESIDAD 90,000 240,000 -177,000 153,000

SALDO CAJA 50,000 50,000 50,000 50,000

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Balance General Proyectado

Al: 31:03:2012

Efectivo 50,000 Sobregiro bancario $ 153,000

Cuentas por cobrar $ 620,000 Cuentas por pagar 450,000

Inventarios 635,000 Préstamo bancario 300,000

Total Corriente 1,305,000 Cuentas acumuladas 159,000

Total corriente 1,062,000

Activo fijo neto 1,836,000 Deudas a largo plazo 450,000

Total Pasivo 1,512,000

TOTAL ACTIVO 3,141,000 Acciones comunes 100,000Utilidades retenidas 1,529,000 1,629,000

Total Pasivo + Patrimonio $ 3,141,000

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07. Caso de Aplicación: Empresa Homann

La empresa se dedica al diseño, construcción y fabricación de maquinaria en general, elaboración deproyectos relacionado con la industria del hierro y el acero, y los clientes pertenecen al sector minero,pesquero e industrial, que presenta el siguiente estado patrimonial al 30 de Junio de 2012

Balance GeneralAl: 30:06: 2012

ACTIVO PASIVOCaja Banco $. 450,000 Cuentas Proveedores $. 1,000,000Cuenta Proveedores 750,800 Otras Ctas. Pagar Divid. 150,000Existencias 1,200,000 Total corriente $ 1,150,000Total Corriente 2,400,000 Patrimonio Activo Fijo (Neto) 750,000 Capital, 2,000,000

Total Activo $ 3,150,000 Total Pasivo + Patrimonio $ 3,150.000

Información estimada para segundo trimestre 2012a. Se prevé las siguientes transacciones en los próximos tres meses:

c. Adicionalmente, se presenta la siguiente información:o  Sueldos pagados serán de $ 50,000 por meso  Las compra al crédito, se pagan al mes siguiente de la compra.o  Los clientes normalmente efectúan los pagos un mes después de recibir el servicio respectivo.o  El equipo de la empresa será reemplazado el 1° de Abril. El nuevo equipo costará $ 1’200,000 y el

pago se efectuará en cuotas iguales, en Mayo, Junio y Julio. El equipo antiguo se liquidará por $400,000 en Mayo.

o  La depreciación del equipo nuevo se fijará en 10% por año y se cargará a la cuenta de gastosmensualmente.

o  La mitad de los dividendos propuestos se pagarán en Junio y la mitad restante en Agosto.o  La empresa espera obtener una utilidad bruta de un tercio del precio de venta.o  Las existencia al 30 Junio del 2012 serían $ 1’500,000 o  El pago al personal por comisiones por ventas es el 20% de las ventas a crédito y se pagan en el

mes de la venta.Se pide:

1. Elaborar un presupuesto de caja para los tres meses por separado finalizando al 30 Junio del 20122. El estado de ganancias y pérdidas proyectado de Abril a Junio del 20123. El Balance General Proyectado al 30 de Junio del 2012.

Meses Ventas Crédito Ventas contado Comprascrédito

Comprascontado

Abril 750,000 700,000 1,200,000 100,000Mayo 900,000 250,000 1,150,000 50,000Junio 1,000,000 600,000 1,350,000 50,000Total 2,650,000 1,550,000 3,700,000 200,000

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Solución: Caso Homann:Abril Mayo Junio TOTAL

Plan de Ventas 1,450,000 1,150,000 1,600,000Ventas a contado 700,000 250,000 600,000Ventas a crédito 750,000 900,000 1,000,000Ingresos:Contado 700,000 250,000 600,000 1,550,000Crédito 30 días 750,000 750,000 900,000 2,400,000Venta de equipo 400,000 400,000Total Ingresos 1,450,000 1,400,000 1,500,000 4,350,000

Compras Contado 100,000 50,000 50,000Compras a crédito 1,200,000 1,150,000 1,350,000Egresos:Compras a contado 100,000 50,000 50,000 200,000Compras a crédito 1,000,000 1,200,000 1,150,000 3,350,000Sueldos 50,000 50,000 50,000 150,000Dividendos 75,000 75000Comisiones por venta 20% Vtas. 150,000 180,000 200,000 530,000Total Egresos 1,300,000 1,480,000 1,525,000 4,305,000

Saldo Operación 150,000 -80,000 -25,000 45,000Inversiones:Compra Activos 400,000 400,000Gastos Financieros

Total Inversiones -400,000 -400,000 -800,000Saldo Periodo 150,000 -480,000 -425,000 -755,000

Saldo Inicial 450,000 600,000 120,000 450,000Amortización DeudaNecesidades 350,000 350,000Saldo de Caja 600,000 120,000 45,000 45,000

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Balance de Resultado Proyectado 

Al: 30:06:2012 

Ventas Totales 4,200,000Costo Venta: -3,600,000

Inv. Inicial 1,200,000

Compras 3,900,000

Total Disp. 5,100,000

Inv. Final -1,500,000

Utilidad Bruta 600,000Gastos de Operación

Sueldos 150,000

Comisiones por venta 530,000

Pérdida por Venta Activo 350,000

Depreciación 30,000 -1,060,000

Pérdida del ejercicio 460,000

Balance General ProyectadoAl: 30 de Junio 2012

Activo PasivoCaja y Bancos 45,000 Sobregiro Bancario 350,000Cuentas por cobrar 1,000,000 Cuentas por pagar 1,350,000Inventarios 1,500,000 Saldo Dividendos 75,000

Total Corriente 2,545,000 Ctas. Por pagar Maqui. 400,000Total Corriente 2,175,000

Activo fijo 1,200,000Deprec. Ac. -30,000 1,170,000 Capital Social 2,000,000

Pérdida del ejercicio -460,000Total Activo 3,715,000 Total Patrimonio 1,540,000

Total Pasivo + Patrim. 3,715,000

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01. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nestlé

La empresa Nestlé, tiene la siguiente situación patrimonial al 30.06.12.Disponibilidad de $ 26,500 cuentas por cobrar $ 20,000 inventarios $7,500 Acreedores diversos $4,000;Proveedores $14,500; Deudas bancarias $6,000; Capital Social $ 23,000; Resultados $ 3,500; ReservaLegal $3,000.

o  Ventas anteriores fueron:

Mayo-12 $ 12,000 Junio $14,000o  Ventas presupuestadas son:

Julio $ 15,000 Agosto $ 16,000 Sept. $ 17,000Oct. $ 18,000 Nov. $ 19,000 Dic. $ 20,000

o  Las ventas se cobran: 50% a 30 días y saldo a 60 días.o  El margen de utilidad sobre ventas es del 50%.o  Se trata de una empresa que se dedica a la producción de productos y comercialización tanto en el

mercado nacional e internacional.o  La empresa adquiere mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente al

de la compra.o  La compra de mercaderías se abonan a los 60 días.o  Se presupuesta gastos fijos mensuales por $ 5,000 cuyo egreso se calculará en los meses en los

cuales se devengan.o  El saldo Acreedores diversos al 30-06-12, se cancelará en partes iguales en los meses de

septiembre. y diciembre 2012.o  El saldo de las deudas bancarias al 30.06.2012, se cancelará en partes iguales en los meses de

septiembre y diciembre 2012.o  El saldo de las deudas bancarias al 30.06.12 se cancelará a razón de $ 2,000 en Julio, Octubre y

Diciembre.o  Se solicita confeccionar: El presupuesto financiero. El presupuesto económico y el Estado

Patrimonial Proyectado al 31.12.12.o  Las compras son: y cancelables.

Setiembre $ 8,000; Octubre. $ 8,500 Noviembre. $ 9,000;Diciembre . $ 9,500; Enero. 13 $ 10,000; Febrero $ 10,500

02. Ejercicio de Aplicación: Empresa Derivados

La Compañía Derivados, se dedica principalmente a la Industrialización del maíz y a la venta de losproductos que resultan de éste proceso, tales como Maicena, forraje, almidón y glucosa. La Direcciónpretende obtener ventas hasta por un monto de $ 508,000, para el semestre (primer) de 2012. Asimismoestimaba que sus necesidades de efectivo excedían sus disponibilidades durante los próximos seis meses.Deseaba diseñar un presupuesto de efectivo para determinar los meses en los cuales se necesitaría recurriral préstamo, y el monto de ese préstamo. Así también el estado patrimonial proyectado. Se disponía de lasiguiente información:

-  El margen de contribución representa el 40% de las ventas totales.-  Las compras estaban sincronizadas con las ventas y se pagaban al mes siguiente. El saldo al

30.06.2012 era $ 30,830.-  Los salarios en el semestre eran $ 95,800

-  Las compras para el semestre 2012, eran $ 260,000-  La empresa cuenta con activos fijos, y que tienen una vida útil promedio de 10 años.-  Las cuentas por cobrar al 30.06.2012, era de $ 79,920.00.-  La empresa apertura una Carta de Crédito, para la compra de maquinarias por un monto de

$100,000.00, para ser cancelado a la vista el 50%(Mar. 2012) y el saldo 25% cada trimestre.-  Se pagan intereses del 12% anual, sobre una deuda bancaria de $500,000 pagado cada trimestre.-  El saldo mínimo de caja sería de $10,000 cada mes.-  La deuda corriente hipotecaria (L.P.) se paga ó amortiza cada trimestre.- 

BALANCE GENERALAL 30.12.11

ACTIVO PASIVO

Caja y Bancos $ 15,000 Ctas. por pagar $ 25,000Ctas. por cobrar 40,800 Deuda corr. L.P. 100,000Inventarios 110,000 Total Corr. 125,000

T. Corriente 165,800 Deuda a L. Plazo 400,000 Act. Fijo Neto 480,000 Cap. Social 100,000

Total Activo $ 645,800 Resultados 20,800 120,800T. Pas. + Pat. $ 645,800

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03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Aggarwal

Está preparando un presupuesto para los dos primeros trimestres de 2008, Reproducimos a continuación elbalance de la empresa al 31 de Diciembre del 2007.

Balance GeneralAl 31:12:2007

Ventas, efectuadas y previstas:

3 4 1 2 3

2. La experiencia muestra que el: 65 por 100 de las ventas se cobra en el mismo trimestre de la venta; 35por 100 en el trimestre siguiente3. La utilidad Bruta es el 30 por 100 de las ventas4. La compañía tiene $ 20,000 de inventario Inicial5. La política de la empresa es comprar en cada trimestre las unidades que necesite para cubrir las ventasdel trimestre siguiente.6. La empresa paga esas mercaderías en el trimestre siguiente a la compra.7. Se estima que los gastos de venta y administración de cada trimestre serán el 4 por 100 las ventas más

$ 15,000 y se pagarán en el momento.

8. El impuesto a las utilidades es el 30 por 100 de la renta imponible9. La cuota tributaria correspondiente al 31/12/2007, se deberá pagar durante el primer trimestre.

Prepare:a. Un estado de resultado presupuestado para los dos primeros trimestres del 2008b. Prepare un Balance Proforma al 30 de Junio del 2008c. Si se tiene una inversión inicial de $ 150,000 y un costo del 6 por 100, hallar el

VAN, para la proyección de cada trimestre que ha de trabajarse.

04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Red Queen

La Empresa Red Queen, desea elaborar planes financieros. Utilice los estados financieros que se presentana continuación para elaborar los planes financieros.

Balance GeneralAl: 31:12:2006(Miles de $)

ACTIVO PASIVOEfectivo $ 65,000 Cuentas por pagar 83,000Ctas. por Cobrar 52,000 Impuestos a pagar 20,000inventario 75,000 Patrimonio

Capital accionariado 70,000TOTAL ACTIVO 192,000 Utilidades no destruidas 19,000

Total Pasivo y Patrimonio 192,000

Trimestre 300,000 200,000 250,00 230,000 220,000

 Activo Importe Pasivo ImporteEfectivo 32 Cuentas. x pagar 100Valores Negociables 18 Imp. por pagar 20Cuentas. x Cobrar 150 Otros pasivos 5Inventarios 100 Total Corriente 125Total Corriente 300 Deudas a Largo Plazo. 200 Activos Fijos Neto 350 Acciones Comunes 150TOTAL ACTIVO 650 Utilidades Ret. 175

TOTAL PAS. Y PATRIM 650

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Balance de ResultadosAL: 31-12-2006(Cifra en miles S)

Ingresos por venta 800Costo Merc. Vendidas -  600Utilidad Bruta 200Gastos Operativos -  100

UAII 100Impuesto Renta 30% -  30UDI 70Dividendos -  20UNE 50

También están disponibles los datos financieros siguiente1. La empresa calculó que sus ventas para el 2007 serán de $ 900,0002. La empresa espera pagar $ 35,000 de dividendos en efectivo en 20073. La empresa desea mantener un saldo de efectivo mínimo de $ 30,0004. Las cuentas por cobrar representan aproximadamente el 18% de las ventas anuales.5. El inventario final de la empresa cambiará de manera directa con los cambios en las ventas de 20076. Se adquirirá una nueva máquina a un costo de $ 42,000 en 2007. La depreciación total para el 2007

será de $ 17,0007. Las cuentas por pagar cambiarán directamente en respuesta a los cambios en las ventas de 20078. Los impuestos ´por pagar serán iguales a una cuarta parte de los pasivos por impuestos registrados en

el resultado proforma.9. Los valores Negociables, otros pasivos corrientes, la deuda a largo plazo, y las acciones comunes

permanecerán sin cambios.Preguntas:

a. Elabore un estado de proforma para el año 2007b. Cuál es el importe total del pasivo + patrimonio?c. Cuál es el UPA y el valor de mercado para la empresa.

05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Shmenge Brothers:La empresa Shmengen Brothers, accionista mayoritario de la empresa del caso, tiene como objetivo laventa al por mayor, acostumbra preparar trimetralmente flujo de caja, para determinar sus necesidades deefectivo, así como los requerimientos adicionales de caja. A fines de Junio de 1998, y tomando como base de datos de ese mes, elabora sus presupuestos para eltrimestre de Julio-Septiembre 2012Los datos con que cuenta son los siguientes:-  Las ventas totales del mes de Junio ascendieron a $48,000-  Las ventas se realizan a crédito a 30 días-  La contribución marginal sobre ventas es el 40 %.-  Las ventas planeadas para los tres meses es el siguiente:

Jul. $52,000 Ago $60,000 Set. $ 70,000-  Se vendió en Junio un activo fijo a 30 días en $10,000.-  En Julio se espera se vendan mobiliarios por $15,000 a 60 días.

-  La existencia al final de cada mes es el siguiente:Junio $70,000 Jul. $60,000 Ago. $55,000 Set. $40,000.-  Las compras se pagan 50% al contado y el saldo a 30 días.-  Al 30 de Junio se adeudan sueldos por $10,000 que se pagarán en la primera semana del mes de

Julio.-  Hay una hipoteca que vence el 15 de Julio $7,000 más el 10% de interés.-  Los gastos previstos son los siguientes:

Julio Agosto SetiembreImpuestos.......................... 2,000 2,000 ------- Alquiler 10,000 10,000 10,000Retiro efectivo H.V. 12,000 12,000 12,000Depreciación Act. Fijo 1,500 1,500 1,500Otros gastos 2,000 2,000 2,000

Sueldos 9,000 8,000 10,000-  Los desembolsos se realizan en el mismo mes en que ocurre el gasto:-  El saldo inicial de Caja y Bancos, que cubre sólo el saldo mínimo asciende a $8,000-  En caso de ser necesario solicitar préstamos o efectuar devoluciones, estos han de ser múltiples de

$5,000. Indicar claramente el monto máximo de préstamos a solicitar y la fecha en que se estaría encondiciones de devolverlos.

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Nota: La empresa, cuenta al 01 de Junio de 2012, con activos fijos netos de $65,000. Asimismo cuenta con1,000 acciones a la par de $100.00 cada acción.Por consiguiente, determine el Balance General Proyectado al 30.09.2012.

06. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nabisco

La empresa NABISCO S.A., industria textil, dedicada a la distribución ó comercialización de ropa de vestir,

ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, y los problemas de recesión, preparar un planfinanciero de la empresa para el primer semestre del año 2012, que cuenta con la siguiente situaciónpatrimonial.

Balance General Al: 31-12-11

ACTIVO  PASIVO Caja Bancos $ 765 Sobregiro Bancario. $ 2,500Valores Negociables. 500 Cuentas por Pagar 10,516Cuentas por Cobrar 5,908 Impuesto por Pagar 1,016Inventarios 6,930 Deuda Corriente Largo Plazo 2,614Total Corriente. 14,103  Total Corriente. 16,646 

Inversiones en Valores 23,261 Deudas Largo Plazo 5,228 Activos Fijo Neto 19,163 Otros 256

Total Activo. 56,527  Capital Social (VN $ 4) 22,612Reserva Legal 11,748Resultados Acumulados 37Total Pasivo. + Patrimonio 56,527

Balance Rendimiento ProyectadoAl: 30:06:2012

Ventas Totales 42,900Costo de ventas - 32,175Margen de contribución 10,725Gastos Operativos - 17,400Otros Ingresos 10,408Gastos financieros - 2,814

Dividendos - 2,331Datos Adicionales-  Los activos fijos de la empresa, tienen 10 años de vida útil.-  Las ventas son constantes. La política de venta es: Contado 40%

Crédito 60% 30 días 60%; 60 días 40%-  Se obtiene ingreso financiero semestral por un monto de $ 9,720, los abonos son cada sesenta días.-  El saldo mínimo de caja es de $ 5,000 en todo momento.-  Se paga dividendos $. 0.4123 por acción, en el semestre. Cada trimestre.-  Las ventas reales es: Nov. 2011 $.5,000 Dic. 2011 $. 6,700-  Otros ingresos en total es el monto de $ 688, los abonos son trimestrales.-  Se compra repuestos para la maquinaria de la empresa, ante el Nuevo Mundo por un monto total de $

1,500. En el mes de Junio se abonará $. 500-  Del almacén se transfiere materiales para producción por un monto de $ 25,740

-  Los salarios para el semestre es de $ 4,000-  Los impuestos por pagar deberá ser cancelado en el semestre. Cada trimestre-  La deuda corriente a Largo Plazo, deberá pagarse cada trimestre.-  La compra de materiales son $ 6,000 mensuales y sus pagos son a los 60 días.-  Los gastos indirectos de fabricación ascienden a $ 1,477

Se quiere conocer:1. Preparar el presupuesto de efectivo.2. Preparar el Balance General Proyectado3. La utilidad o pérdida por acción (UAI/ No. Acc)4. El valor de mercado de la acción.

07. Ejercicio de Aplicación: Empresa MoravecoLa empresa del caso se encuentra actualmente desarrollando un plan estratégico de ventas para el próximosemestre 2012. Tiene programado una Junta del Comité Ejecutivo, en el cual presentará los siguientesdatos proyectados:

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IV Unidad

El Proceso yEl ControlPresupuestal

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Proceso y Control PresupuestalLos presupuestos son un medio eficaz de controlar las actividades de una empresa y su empleo estáampliamente aceptado. La aplicación del procedimiento fundamental del control quizás se puede apreciarmás claramente en la utilización de presupuestos para controlar que en la de cualquier otro medio. Lospresupuestos incluyen metas de lo que se está tratando de lograr, es decir, objetivos que se expresan comonormas de lo que se espera. Con los presupuestos es más fácil apreciar lo que se hace, al compararlo conlo que se esperaba, pues resalta cualquier desviación de la norma, de tal manera que la acción correctivapueda aplicarse a las actividades específicas que requieren atención.

El proceso básico del control, implica la medición de la realización de los acontecimientos contra lasnormas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdocon lo planeado. Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso,para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva.

La función de control es importante tener en mente que incluye mucho más que la medición de lasdesviaciones respecto de los planes. Los procesos de planeación y de control están íntimamenterelacionados. La información de control constituye un registro de la actuación real en términos de tiempoconsumido entre cada punto de referencia, altura real y consumo real. Los presupuestos se usan para la

planeación, para el control y para la coordinación, y tros otros presupuestos conducen para desarrollar elproceso de control.

4.1.1 Definición y su importancia para la empresa.Los sistemas de control presupuestario han sido concebidos como instrumentos para llevar a cabo elcontrol de gestión. Esto significa que los presupuestos tienen una misión ayudar a la organización aalcanzar sus objetivos. Por consiguiente, la idea de objetivo es fundamental para valorar el interés de unatécnica de control como es el control presupuestario. Para facilitar la obtención de sus objetivos, unaempresa utiliza diversas técnicas, las políticas de selección y formación tienen como finalidad el conseguirque las personas que trabajan dentro de una organización no tengan conflictos básicos con los objetivos deésta. La estructura organizativa hace posible que los comportamientos de todos los puestos de trabajo sehallan coordinados dando lugar a un comportamiento organizativo coherente con las intenciones de laempresa.

El control se puede definir como el elemento que orienta un conjunto de variables hacia un objetivopredeterminado. La idea de que los objetivos de la empresa se pueden especificar, dentro del sistema decontrol presupuestario.

 Asimismo, el control presupuestario, es un procedimiento para analizar lo que se está haciendo y compararlos resultados reales con su presupuesto correspondiente, con el fin de aprobar lo que se ha hecho ócorregir las diferencias, ya sea modificando, lo que se ha presupuestado en el presupuesto ó corrigiendo lacausa de las diferencias. Un presupuesto es un medio y un control de presupuestos es el resultado final. Unpresupuesto sin control tiene poco o ningún valor para fines administrativos, y un control presupuestal sinpresupuesto, carece de sentido.

Los controles financieros generales son también útiles en las empresas. Sus gastos materiales, de personale instalaciones son siempre un factor importante contra el cual se deben pesar los resultados. Los

mecanismos de control más valiosos son los presupuestos, los estados de pérdidas y ganancias, la tasa derendimiento sobre la inversión, y la autoauditoría de la empresa, son propósitos de las empresas, enanalizar las técnicas de control del desempeño total más ampliamente usadas, dando una atención especial

4.1.2 Aplicación y vigencia de los presupuestos.Un presupuesto es un plan, para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y determinar lo queha de hacerse. Se formula así un curso ordenado, para que los gerentes puedan aprovechar mejor lascircunstancias favorables y estén preparados para los desfavorables. Deben reconocerse los períodos dealto nivel de producción y ventas y aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen losperíodos débiles o estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos períodos de calma. Sin embargo,los resultados favorables no surgen espontáneamente por el hecho de contar con un presupuesto. Laacción debe ir de acuerdo con el presupuesto y éste se pone en acción por medio del control presupuestal.

Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas einterpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro queaparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los límites razonables. Debe tomarse nota de todasoperación que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias.

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Es obligación del gerente financiero que el presupuesto, como responsables de su control revisar losresultados con los responsables de operaciones o de departamento en lo que concierna a las actividadesque les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas adescubrir y corregir las desviaciones o tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediarlas diferencias, y debe darse atención a la ayuda y a la información para buscar mejoría.

Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemáticos de los responsables de

cada área, para que siempre estén enterados. Pueden expedirse informes sencillos pero completos conregularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las circunstancias. La información debe ser oportuna,puesto que una demora demasiado grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir elinterés y reducir la eficacia.

Los presupuestos se preparan para un período definido, muchos para un año; otros para período máslargos, de cinco hasta diez años, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas.Probablemente lo más común es que sean para uno, tres, seis y doce meses.

La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lógico esque sean tres meses, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir períodos de unoo dos meses. El período escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa.

 Además, al determinar la vigencia de un presupuesto, deberá tomarse en cuenta la anticipación con quepuedan hacerse pronósticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestosdependen hasta cierto punto de la precisión y congruencia de los cálculos. Una vigencia demasiado largade un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondrá depender mucho de él. Aunque parece más fácilhacer pronóstico para período más cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operacionescontinuas de un ciclo prolongado sean difíciles de estimar con precisión en un período corto. Se puedenseguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisión periódica o algún sistema de promediosmovibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando seannecesarias.

4.1.3 Ventajas principales del control presupuestal

El objetivo general de la administración, es abarcar todas las diversas actividades que una organizacióntrabaja armoniosamente unidas, es tangible y a veces difícil de lograr. El control de presupuestos ayuda aabarcar esta perspectiva general que es esencial para el buen éxito administrativo. La importante función decoordinar se fomenta mediante este control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que reúnen en sí todaslas actividades. La relación de cada actividad con las demás se puede ver en su perspectiva adecuada, yasí puede lograrse el equilibrio, la asociación y la unidad necesaria para una buena acción común. El controlde presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas actividades. Lo que se hace en unaparte de la empresa encaja con lo que se hace en otras.

El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y esta es una contribución principal. Por mediode él se revela claramente quién es el funcionario responsable de obtener determinados resultados deacuerdo con estadísticas definidas. No queda duda de quién sea el responsable de los resultados, buenos ómalos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las

cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, ó dé una explicación razonable por la desviación de lameta establecida. La responsabilidad queda fijada

Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sinodespués de mucha meditación y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano. Hay una metaque necesariamente debe de lograrse. También se reduce la tendencia a mandar trabajo sólo para que eltrabajador esté ocupado.

1. Por último, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecenconocer:

2. Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligación de lograrlas.3. Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexión; sé reflexionan las decisiones irreflexivas y

los juicios apresurados.4. Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones.

5. Se pone en manifiesto los puntos débiles que pueda haber en la organización, en la administracióny en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias.6. Se descubren operaciones que resultan económicas y se ponen de relieve los resultados de un

trabajo más eficiente.

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4.1.4 Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal. La función administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades paracorregir que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. La función de control, tienepor objeto señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera entodo, cosas, personas y acciones.

La planeación financiera, busca a través de programas firmes, integrados y articulados, mientras que elcontrol financiero busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes financieros de la empresa, afin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo queestá llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que laejecución o gestión se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Generalmente las organizaciones eligenuno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades: toma de decisionescentralizada o toma de decisiones descentralizada.

En la toma de decisiones centralizada, éstas se identifican al más alto nivel, y los niveles siguientes de laorganización tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizadasupone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a suárea de responsabilidad.

Controlar la actuación general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciación delpanorama general de la empresa. El control general permite:

1. Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa.2. Ayuda a realizar los planes generales.3. Busca una mejor coordinación, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas

otras.4. Verificaciones rápidas de todas las operaciones.5. Ahorra mucho tiempo y esfuerzo.

 Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuación general, se incluirá los más importantes aefectos de un control eficiente, mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como:

a. Los datos estadísticos.b. El análisis del punto de equilibrio.c. El estado de pérdidas y ganancias.d. El rendimiento sobre la inversión.e. La auditoría operacional.

a. Datos Estadísticos Los análisis estadísticos en muchos aspectos de la operación de una empresa y la presentación clara dela información estadística bien sea la naturaleza histórica ó de pronóstico son, por supuestos importantespara el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la información estadísticatabular, pero la mayoría prefiere la presentación de la información en gráficos. Esto significa que lamayor parte de la información, cuando se presenta en gráficas, debe estar disponible en promedios detiempo equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factoresestacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores ymás simples para dar perspectiva es el promedio móvil.

b. El análisis del punto de equilibrioEs un mecanismo de control interesente, como es la gráfica de punto de equilibrio, ésta muestra larelación de las ventas y los gastos en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubrenexactamente los gastos. A cualquier volumen inferior la empresa sufriría pérdidas, y a uno mayorobtendría utilidad. Las variables que se toman en consideración son: Los costos fijos, los costosvariables y las ventas, ésta intersección determinará el punto de equilibrio, donde la empresa harecuperados los costos invertidos, mediante la siguiente información:

Para determinar en Unidades = > Q = CF / PV – CVCF = Costos fijos PV = Precio de venta por unidad.CV = Costo variable por unidad.Para determinar en unidades monetarias =>

Punto de Equilibrio. (PE) = CF/1 – CVT / VTCVT = Costo variable total VT = Ventas totales.

El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya elconcepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar elimpacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas o

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costos adicionales sobre las utilidades. De la misma manera el efecto de los gastos adicionales o decambios incrementales en el volumen atrae la atención del responsable a los resultados marginales desus decisiones.

c El estado de pérdidas y ganancias

Es otro medio de control de la actuación, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y

el ingreso neto. El control por el estado de pérdidas y ganancias se aplica más comúnmente a unaempresa completa ó sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad, la gerencia encargadas de ellodeberá tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, elestado de pérdidas y ganancias, no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda élejercer control y, por tanto, no será un buen medio de control. Es un estado económico de la empresadonde muestra las ventas, los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servirá como una fuente pararealizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad.

d.- El rendimiento sobre la inversión 

Muchas empresas han adoptado lo que reditúa la inversión como medio de controlar el estado generalde la empresa. La clave de este sistema es la de rédito sobre el capital invertido, que se atribuye a unaunidad ó a toda la empresa, según sea el caso. El rendimiento sobre los activos totales conforme se

obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotación de activos se conoce con elnombre de sistema Du Pont de análisis financiero.

Rendimiento sobre los activos (inversión) = Margen de utilidad x rotación de activos.

El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresaPuesto que la razón de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado deresultados, un margen de utilidad elevado nos habrá de indicar un buen control de costos, en tanto queuna rotación elevada de activos habrá de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. Elestado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que sedispone, y además, así podrá un gerente identificar rápidamente los factores que influyen sobre losrendimientos de la inversión.

e. La auditoría operacional

Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditoría interna, como está siendo llamadoactualmente, la auditoría operacional. En un sentido amplio es la apreciación regular o independiente,por un grupo de auditores, de las operaciones contables financieras y otras de la empresa La auditoríaoperacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, según los resultados obtenidos deacuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales además de asegurarse por sí mismo deque las cuentas reflejan los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso dela autoridad, la calidad de la administración, la efectividad de los métodos, y los problemas especiales yotras fases de operaciones. La auditoría interna difiere a la auditoría de cuentas, que efectúan loscontadores, porque éstos revisan los libros y demás registros para ver si se siguen con los sistemascontables, si las cuenta están correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como losbalances y los estados de pérdidas y ganancias están de acuerdo. Estando precisas y correctas lascuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo.

Auto auditoría de una empresa.

Probablemente, puede describirse mejor como un inventario periódico de la administración de una empresahecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciación de lo que la empresa ha sido, es y será. Lasempresas actúan en un medio cambiante. La economía se modifica, los cambios políticos, sociales ytécnicos son las reglas de cada administración, no la excepción. Para hacer frente a éstas circunstanciasvariables, la administración tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto-auditoría de la empresa, losgerentes procuran apreciar las actividades en relación con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto laauto auditoría sirve como base para un control de la actuación general, porque lo hecho se compara y seevalúa con algunos niveles predeterminados de resultados.

El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditoría. El propósitode tal auditoría es evaluar el grado en el que la inversión originalmente aprobada, se mantuvo en armoníahasta su finalización. Con esta auditoría pretende suministrar a la administración superior, la informaciónacerca de qué tan realista fue la fase de la planificación y las causas de cualquier deficiencia que se hayadetectado. Esta información es esencial para mejorar la planificación, las decisiones y los desembolsosmayores de capital, en el futuro.

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Después de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos ycontabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no debencompensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos, sin la aprobación formal de laadministración superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para laalta administración sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales ycorrespondientes informes. El criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo deauditoría, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversión. Sin embargo, con

frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud específica de laadministración, ó en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio.

Deben hacerse auditorías permanentes. Las auditorías especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse aintervalos periódicos posteriores a la terminación, con el objeto de precisar si la inversión de capital estáproduciendo los resultados previstos en el análisis que sirvió de soporte a la decisión original de laadministración para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditoría con posterioridad puedenresumirse como sigue:

1. La auditoría indican la importancia que concede la administración a las estimaciones válidas alproceso de desembolso de capital.

2. La auditoría de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares enlos proyectos en curso, en tanto que tales correcciones aún sean posibles.

3. Constituye una señal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilación y

organización de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habiéndoles responsablespor cualquier dato incorrecto, y otros.

4. Proporciona a la administración un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de losprocedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organización.

4.1.5 ResumenEl proceso presupuestal proporciona un análisis más detallado con relación al control de ingresos y costos.El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarán los fondos. Un buensistema presupuestal reconoce que algunos factores están fuera del control de la empresa. Desde el puntode vista, es de especial importancia el estado de la economía y sus efectos sobre las ventas. Un buensistema también asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparación, esteprocedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables.

La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en términos de operaciones ó entérminos del estado de resultados. Sin embargo, el propósito fundamental de la planeación y el controlpresupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversión. Estorequiere no sólo presupuestar las utilidades, sino también planear y controlar la inversión. El nivel deinversión tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos ylos recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de másrendimiento.

Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de laempresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversión depende enúltima instancia de la obtención de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normalesasegurarán una base de inversión adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rápido

crecimiento que aunque estén generando utilidades han sufrido serias pérdidas de efectivo y de capital detrabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultadoaparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo.

Los responsables del área de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivopara financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotación del capital de trabajo. A pesar deestas consideraciones, es probable que Ud. esté de acuerdo que muchas empresas no incluyen elpresupuesto de inversiones como parte de la planeación normal de utilidades en un ciclo anual delpresupuesto.

La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la de los presupuestos de resultados: establecerestándares de actuación futura. Al alcanzar buenos estándares de inversión, la administración puede dudaracerca de la razonabilidad de las decisiones operativas propuestas y comprender mejor el aspecto

económico de la empresa. Hemos definido que la misión económica básica de cualquier negocio es generalun rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el año,deben producir un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas yproporcionar una base sólida y contínua para el crecimiento. La tasa de rendimiento se expresasencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital promedio empleado.

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La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotación de activos y se incrementasustancialmente al incorporar la planeación y el control financiero del balance general como parte delproceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de finanzas, va a tener la responsabilidad directade planear y controlar la inversión, sobre las políticas de crédito y mercadotecnia aprobadas por el GerenteGeneral. La administración financiera revisará periódicamente la situación crediticia de todos los clientes y amedida que se reciban los pedidos, así como puede incluir referencias a las fuentes de información decrédito y a las fuentes bancarias y comerciales, también puede no incluir un análisis de los estados

financieros del cliente.

El proceso presupuestal puede facilitar la administración del crédito al asegurar un equilibrio adecuado entrela inversión y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldosde efectivo realmente representa tres tipos de efectivo: Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivoexcesivo. En términos de planeación y control administrativo, tal distinción puede ser muy útil, aunque losestados financieros casi nunca informan sobre dichas categorías. Por efectivo de trabajo, nos referimos alos fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a losfondos  congelados  en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a laempresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos deefectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administración en general se inclinará a hacer inversionestemporales seguras y muy líquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos.

La planeación y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro dela responsabilidad del gerente financiero; él tiene la obligación de elaborar estándares adecuados paracada uno de los tres tipos de efectivo. La planeación y el control de efectivo se utilizan básicamente, losmismos datos de operación que la planeación y control de ingresos y gastos, pero se añaden dosconsideraciones:

1. El origen y aplicación extraordinaria de efectivo, como desembolsos de gastos de capital.2. El efecto de las diferencias cronológicas entre la oficina de contabilidad, manejada con base en

movimientos de efectivo.

La planeación en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeación financiera y deefectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar particularmente alerta a las posibilidadesde mejora de las utilidades por medio de una más efectiva administración de efectivo. La tendencia actual

refleja un deseo de obtener un mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable quecontinúe. En años recientes, las condiciones económicas han resultado en aumentos constantes de costode capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos, la quiebra de empresas que nopudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones corrientes.

Sin embargo esta situación puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas deefectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante para desarrollar un plan maestro deadministración de efectivo. Los requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronósticode efectivo y supervisión y una revisión. El gerente financiero debe revisar todos los sistemas yprocedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos o externos. Algunos de estosprocedimientos se derivan de prácticas de operación bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales comola decisión de aumentar el inventario de artículos terminados. Sin embargo se debe estar preparado paraponer en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotación del capital de trabajo ycualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes óproveedores.

Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y comparacionespresupuestarias. La información debería proporcionar identificación de la responsabilidad, control en lageneración de los costos y control sobre la actuación. Debe contener la interpretación y análisis paraincrementar su utilidad para la administración.

Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de línea, se necesita un esfuerzocoordinado en la preparación de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse,analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muyfrecuentemente, porque se puede perder de vista la relación del presupuesto a corto plazo con los objetivosa largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisionespresupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medirla actuación.

La responsabilidad que tiene la organización contable de proporcionar información exacta no se puedeenfatizar tanto como se necesita: una falta de exactitud en la información anular los esfuerzos que seorientan a incrementar la utilidad de la información presupuestaria.

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4.1.6 Temas de discusión 1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso escriba en el espacio

correspondiente “V” ó “F”. -------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar las erogaciones.-------- Sí los presupuestos tienen el apoyo de la alta dirección y la gerencia intermedia tiene oportunidad

de participar en su elaboración, se reducirán al mínimo las variaciones respecto de los planesgenerales de la empresa.

-------- El análisis de equilibrio, es una técnica para determinar sí debe o no amortizarse un proceso dadode producción.

-------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operación asciende.

2. ¿Cuáles son los principales propósitos del presupuesto de efectivo? mencione lo que no correspondena. Para conocer las pérdidas de efectivo.b. Para determinar la posición de caja al final del ejercicio.c. Para pagar los sobregiro bancariosd. Identificar los excesos ó faltantes de efectivoe. Establecer la necesidad de financiamiento.f. Coordinar el efectivo, para el costo total, inversión, los pasivos y los ingresos por las ventas.g. Para establecer una base sólida para el control de caja.

3. ¿Qué métodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo?a. El método de flujo de caja.b. El método de análisis de origen y aplicación.c. El método de ingresos y egresos de efectivo.d. El método de la contabilidad financiera.e. El método de la utilidad planificada.

4. ¿Qué técnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja?a. El proceso de los cobros de efectivo.b. Pagar dividendos a los propietarios.c. El proceso de los pagos de efectivo.d. Reducir el déficit presupuestal.

e. Las políticas de inversión

5. El proceso para mejorar la eficiencia de cobros de efectivo, es una de las alternativas no corresponde.a. Revisar la fecha de la venta del crédito.b. Revisar y mejorar la política general de la empresa.c. Descuentos a los clientes por pronto pago.d. Reducir el tiempo de pago de los clientes.e. Revisar el proceso de otorgamiento de crédito.

6. El sistema Du Pont, como un medio de control del planeamiento financiero. (Elija las respuestas queconsidera correcta)

a. Se utiliza en el planeamiento y control de las divisiones de las empresas multinacionales.b. Se refiere a la rentabilidad de la inversión.

c. Muestra todos los factores que miden la eficiencia de la administración de las inversiones ylos costos de control de la empresa.d. Debe usarse para juzgar la política financiera de la empresa.e. Para facilitar la valuación de los acreedores externos y los analistas de valores.

7. En el sistema Du Pont, los gerentes de división son responsables.(Elija las respuestas que considerecorrectas).

a. Del endeudamiento de la empresa.b. De la liquidez de la empresa.c. De las áreas de la actividad sobre las que ejercen autoridad.d. Del uso de los activos que controlan.e. Del ingreso neto que se pone a disposición de los tenedores de acciones.f. De los índices de actividad.

4.1.7 Casos de Aplicación (Punto Equilibrio)

1. Casos de aplicación: Empresa VulcanoLa Empresa Vulcano, tiene una capacidad máxima de 210,000 unidades por año. La actividad normal seconsidera como 180,000 unidades por año. Los costos de manufactura variables estándar son de $ 11

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por unidad. Los gastos generales de fábrica fijos son de $ 540,000 por año. Los costos de ventavariables son $ 3 por unidad, mientras que los costos de venta fijos son $ 252,000 por año. El precio deventas es de $ 20.(Asuma que no existen variaciones de los costos de manufactura variables estándar para las preguntas

1 a 3)1. Cuál es el punto de equilibrio expresado en dólares de venta?2. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta objetivo de $ 60,000 por año?

3. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta de 10 por ciento de ventas?

2. Caso de Aplicación: Empresa YPF-  La empresa del caso, tiene los siguientes costos variables unitarios de $ 15.

Variables de producción $ 10Variables de venta. $ 5

-  Sus costos fijos son $ 500,000-  Su precio de venta es de $ 20-  Actualmente logra su punto de equilibrio vendiendo 100,000 unidades.-  A un nivel de venta de 120,000 unidades obtiene una utilidad de $ 100,000.-  Planea vender 120,000 unidades.

Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio se introdujera un sustituto de cierta materia prima quereduce sus costos variables de producción en $3. En tal caso, el nuevo margen de contribución sería de $ 8.Información adicional:

ACTUAL PROPUESTOVentas netas (120,000 x $ 20) $ 2’400,000 $ 2’400,000Costos variables (120,000 x $ 15) ( 1’800,000)  ( 1’440,000)Margen de contribución 600,000 960,000Costos fijos ( 500,000) ( 500,000)Utilidad Neta. $ 100,000 460,000

Demostrar lo siguiente:1. Rentabilidad de las ventas .................. 4% 19%2. Contribución marginal.......................... 25% 40%3. Punto de equilibrio Unidades 100,000 62,2004. Punto de equilibrio en Unid. Monetarias $ 2’000,000 $ 1’250,000 

01. Ejercicios para aplicación Del análisis del punto de equilibrio:La naturaleza del análisis del punto de equilibrio, reflejan los datos siguientes, para la:

Empresa “A” Empresa “B” Empresa “C” Precio de venta $. 6 6 6Costos fijos $ 60,000 120,000 200,000Costos Variables $. 4 3 2Determinar el volumen de ventas de cada empresa.

a. $ 180,000 b. $. 18,000 c. $. 160,000120,000 12,000 100,000

90,000 9,000 50,000b. $. 16,000 e. Ninguna de las anteriores10,0005,000

2. Qué empresa está sometida a mayor riesgo?a. Empresa “A” b. Empresa “B” c. Empresa “C” d. Ninguna de las anteriores e, Todas.

02. Ejercicio de Aplicación: Restaurant de Pizzas

Un restaurante de Pizzas tiene Gastos Indirectos de fabricación (Gif) fijo de $40,000mensuales, un precio de venta de $90 y un costo variable de fabricación de $25. 

Se pide:1. Margen de contribución unitario2. Margen de contribución porcentual3. Punto de equilibrio en pesos4. Punto de equilibrio en unidades5. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $65,000

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03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Credisa

Una Empresa Textil Credisa, tiene un Gastos indirectos de fabricación (Gif) fijo anual de$ 4,000,000, costo variable de producción de $ 2,000 y un precio de venta de $3,000. Los gastos de venta yadministración anuales fijos son de $1,000,000 y variables de $70 por unidad. La venta actual es de 5,000unidadesSe pide:

1. Margen de contribución unitario2. Margen de contribución porcentual3. Punto de equilibrio en pesos4. Punto de equilibrio en unidades5. Calcula la utilidad que está obteniendo actualmente6. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $2,000,0007. Unidades a vender si desea una utilidad después del impuesto sobre la renta de $1,750,000

(Impuesto Sobre la Renta 30%)8. El administrador piensa que una reducción en el precio de venta de $500 (a $2,500) traería como

consecuencia un incremento en las ventas a 6,200 unidades ¿conviene? Calcula la utilidad queobtendría

04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Monark

Una fábrica de bicicletas Monark, fabrica dos tipos de bicicletas y proporciona la siguiente información:Alta calidad Mediana calidad

Ventas 500 unidades 1500 unidadesPrecio de venta $ 500 $ 300Costo variable fabricación $2,750 $1,350Gastos de venta $ 250 $ 150

Los costos fijos anuales de la empresa son de $650,000.Se pide:

1. Margen de contribución porcentual2. Punto de equilibrio para la mezcla3. ¿Cuantas ventas debe lograr para obtener una utilidad de operación de $ 487,500?

05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Publicidad

Publicaciones del Pacífico proporciona los siguientes datos:Ventas $ 2,000,000Gastos indirectos fijo $ 500,000Costos variables de producción $ 1,000,000Gastos fijos de operación $ 170,000Gastos variables de operación $ 130,000Se pide:

1. Calcule el margen de contribución total2. Margen de contribución en porcentaje3. Punto de equilibrio en pesos

4. Estado de resultados para contabilidad administrativa5. Calcule la palanca de operación6. Si las ventas se incrementan un 10% ¿cuál será el incremento en la utilidad?

Calcule la nueva utilidad.

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Bibliografía

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Ediciones UniBoyacá, Año 2008, Colombia.

3. Finanzas, Aplicadas a la gestión Empresarial, Teoría y Práctica, Jaime Flores Soria, CECOF Asesores, Lima Perú, Año 2008.

4. Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos, Jorge E. Burbano Ruiz,Tercera Edición, Editorial Mc GrawHill, Año 2006, Colombia.

5. Presupuestos, Teoría y Práctica, Raúl Cárdenas y Nápoles, segunda Edición, Editorial McGrawHill, Año 2008, México.

6. Control de Gestión y Control Presupuestal, Carlos Mallo – José Merlo, EditorialMcGraw – Hill/ Interamericana de España, Edición 1ra. Año 1995, España

7. Planificación, Inversión y Control Financiero, G.M. Dickinson y J.E. Lewis, Editorial Deusto, 1ra.Edición, Año 1985, España

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GLOSARIO

AccionesLlamadas también valores de capital, las acciones son emitidas por una empresa que se cotiza en la bolsa yrepresentan una determinada participación patrimonial en dicha empresa. Los tenedores de acciones

ordinarias pueden votar acerca de las decisiones importantes de la empresa y reciben dividendos porconcepto de participación en las utilidades.

Activos circulantes o corrientesDinero, inventario y equipo que será usado a corto plazo

Activos fijosEquipo, edificios y terrenos que se han comprado para uso a largo plazo.

Banca de inversiónNegocios especialistas en la formación de capitales. Se realiza por medio de la compra y venta de valoresofrecidos por el emisor, respaldando su colocación o realizando los mejores esfuerzos de venta.

Bienes de capital Aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino a seguir el proceso productivo. Los bienes de capitalse pueden depreciar anualmente de acuerdo a la vida útil que le estime la empresa.

Bono de ingresos industrialesSon los bonos exentos de impuestos emitidos por un organismo gubernamental estatal o local para financiarproyectos industriales o comerciales que sirven para el bienestar público. Generalmente, el bono no esrespaldado completamente por el compromiso y crédito del gobierno que lo emite.

BonoDenominado también obligación y título de renta fija, el bono es un préstamo que se hace a una corporacióno al gobierno. A cambio del capital que usted le presta, el emisor se compromete a reintegrarle a usted elmonto principal en cierta fecha y a efectuar pagos periódicos de interés fijo durante el la vida del préstamo.

Bonos corporativos Son instrumentos de deuda emitidos por empresas privadas para obtener capital. Los bonos se emiten convalor nominal de $1,000, tienen fecha de vencimiento fija y luego se negocian en el mercado secundario.

Calificación de créditoEs la calificación que se le asigna una agencia de crédito a un negocio o a un individuo para indicar el valorneto del capital y el crédito que se le otorga a la empresa como resultado de su investigación.

Capital El dinero, las propiedades o los recursos humanos que posee una persona o un negocio.Capital de riesgoDinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco común: el patrimonio propio,

riesgo o capital especulativo.

Capital de trabajoDinero y activos circulantes que pueden ser usados en un periodo menor de un año para gastos corrientesde la empresa.

Capitalización El efecto de reinvertir las ganancias de una inversión.

ContabilidadEl registro, clasificación, cuantificación e interpretación de manera significativa y en términos de dinero, detransacciones y eventos de carácter financiero.

Contadores públicos autorizadosLos contadores públicos certificados, autorizados y con licencias u otros registros requeridos por el estadodonde trabajan.

ContratoDocumento que contiene los términos de acuerdo de un préstamo.

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Contrato de préstamo o pagaréEs el acuerdo que debe cumplir el prestatario, en el cual se estipulan los términos, las condiciones,convenios y restricciones pertinentes.

CostosDinero comprometido para pagar los bienes y servicios recibidos durante un período de tiempo, sin

considerar cuando fueron ordenados o pagados.

Creación del negocioPor diferentes propósitos, un negocio con un nombre o con una designación similar que no existíaanteriormente.

Cuenta de garantíaSon los fondos colocados en fideicomiso por un prestatario, con un tercero para un objetivo específico y queserán entregados al solicitante del préstamo, sólo bajo el cumplimiento de ciertas condiciones.

Cuentas incobrables Dinero que le deben y que tiene poca probabilidad de ser cobrado.

Cuentas por cobrarDinero que sus clientes le deben. Relación de cuentas de la empresa que representan dinero, resultado demercancías vendidas o servicios otorgados, comprobados por notas, informes, facturas u otra evidenciaescrita.

Cuentas por pagarRelación de cuentas de la empresa que representan la obligación de pagar por mercancías y serviciosadquiridos.

DepreciaciónProcedimiento para determinar el valor devaluado o usado de un bien o de un equipo.

DesembolsoEs el pago al prestatario de todo o parte de los fondos del préstamo. Esto puede ser al cierre o después.Cualquier abono a una de las partes de una transacción.

Deuda de capitalFinanciamiento del negocio que normalmente requiere pagos de intereses periódicamente y reembolsos alcapital dentro de un tiempo determinado.

Diagrama de flujoUna representación gráfica para la definición, el análisis, o la solución de un problema, en el que lossímbolos son usados para representar operaciones, datos, el flujo, el equipo, etc.

DiversificaciónEstrategia que consiste en distribuir el riesgo de la inversión colocando activos en diferentes tipos devalores. También se puede diversificar por industria, región geográfica, magnitud de capitalización y estilode inversión.

Dividendoes la distribución de ingresos tributables a los accionistas. Normalmente los dividendos se pagan cadatrimestre.

Documento del colateral o avalEs el documento legal que garantiza los bienes que cubren el préstamo, como títulos de crédito, hipotecas,cesiones, etc.

Empresa Agrupación de todos los establecimientos propiedad de una compañía matriz. Una empresa puede consistiren un único establecimiento independiente o puede incluir sucursales u otros establecimientos bajo elmismo propietario y el mismo control.EmpresarioEs quien asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operación, gerencia de un negocio y el controldel mismo.

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Estados financieros1. Estado de cuenta: es un informe que muestra la posición que tiene la empresa en cuanto a sus activos,pasivos y capital, en determinado momento.2. Estado de resultados: es el informe que muestra las ganancias y las pérdidas del negocio, es decir losingresos netos a un tiempo específico.3. Flujo de efectivo: es el informe en el cual se analiza la fuente actual y proyectada de la disposición de

efectivo durante un periodo contable, ya sea pasado o futuro.

Financiamiento Fondos nuevos proporcionados a un negocio, ya sea por otorgamiento de préstamos o por la compra deinstrumentos de deuda o de acciones de capital.

Flujo de efectivoLa entrada y salida del dinero en el negocio.

FusiónUna combinación de dos o más corporaciones donde la unidad dominante absorbe a las pasivas,usualmente continúan con su operación bajo el mismo nombre.

Ganancia de capitalEs la diferencia entre el precio que pagó por un activo y el precio al cual lo vendió, si lo vendió conganancia.

GarantíaValor que se compromete para garantizar un préstamo.

Gravamen Es la tarifa o el interés de la garantía en propiedad personal o inmobiliaria mantenida para asegurar lasatisfacción de la deuda o de una obligación, que ordinariamente surge por procedimiento legal.

HipotecaUn instrumento que da un título legal para asegurar el pago de un préstamo hecho por el acreedor

hipotecario (prestamista).

Innovación o introducciónEs la presentación de una nueva idea dentro del mercado en forma de un nuevo producto o servicio o lamejora de la organización o de un proceso.InsolvenciaEs la inhabilidad de un prestatario de pagar sus obligaciones económicas al vencerse, o sus activos soninsuficientes para cubrir el pago de las deudas.

InterésLa cantidad pagada al prestamista por haber utilizado su dinero o fondos.

InventarioMercancía que se compra y/o produce y almacena para la venta.

Inversión de capital Son los gastos del negocio destinados a la adquisición de equipo o inventario.

LiquidaciónVenta del producto o las mercancías. La colocación, a precios máximos, del colateral o el aval que garantizaun préstamo y el cobro voluntario y forzoso del saldo de la deuda por las personas obligadas o garantes(fiadores).

LiquidezLa facilidad con que se puede recuperar una inversión en efectivo o para reinversión.

Margen de gananciaEs la diferencia entre el costo y el precio de venta.

Mercado secundarioSon los que adquieren un interés en un préstamo de un prestamista original, como los bancos,inversionistas institucionales, compañías de seguros, uniones de crédito y los fondos de pensión.

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Pasivos contingentesObligaciones potenciales relacionadas con transacciones que involucran un cierto grado de incertidumbre yque pueden presentarse como consecuencia de un suceso futuro.

PatenteUna patente asegura a un inventor el derecho exclusivo de hacer, usar, y vender el invento por 17 años. Losinventores tienen que ponerse en contacto con la oficina de patentes del Departamento de Comercio de los

Estados Unidos.

Patrimonio o capital propioEs la propiedad que se tiene sobre algún activo, propiedad o sobre un negocio.

Plan de negocios Es un documento que describe en una forma clara y explícita, el objetivo del desarrollo comercial de unnegocio o una propuesta de un negocio nuevo. Este plan define el qué, el cómo y de dónde se obtendránlos recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos.

Plan financieroProyección de cómo se usará el dinero que tiene y de cómo obtener más dinero si lo necesita.

Préstamo aplazado o diferidoPréstamo cuyo capital e intereses son aplazados por un período de tiempo específico.

Préstamo cancelado Es la anulación o rescisión de la aprobación de un préstamo previo al desembolso.

Préstamo garantizadoUn préstamo hecho y atendido por una institución de préstamos bajo el acuerdo que una agenciagubernamental comprará la porción garantizada si el prestatario deja de pagar.

Préstamo pagadoCualquier préstamo para el cual los fondos han sido desembolsados y toda la información requerida ha sidoejecutada, recibida y revisada.

PrincipalLa suma de dinero que usted invierte, con exclusión de las ganancias de capital y los dividendosreinvertidos

Promedio Es la media aritmética, correctamente ponderada y ajustada, de valores específicos. El promedio representalas tendencias o el comportamiento general de un mercado completo o de segmentos individuales de dichomercado.

Proyección financieraProyección de gastos y ganancias por un período de uno a cinco años.

Punto de equilibrioEl punto de equilibrio en cualquier negocio es el punto en el cual los ingresos son igual a los gastos es elpunto en el que no existe utilidad ni pérdida dentro de varios niveles de actividad.

Rendimiento representa el porcentaje de ganancia o pérdida de una inversión.

Rendimiento total Representa la medida más completa de los resultados de la inversión e incluye la revalorización odepreciación del capital de la inversión, así como los dividendos o intereses pagados, después de deducirlos gastos del fondo.RentabilidadEs el interés o dividendo pagadero al tenedor de un valor, expresado como porcentaje del precio del valor.La capacidad de un negocio para generar utilidades, mientras mantiene una buena contabilidad.

Rentabilidad de la inversiónEs la ganancia (recuperada) basada en la cantidad de recursos (fondos) utilizados para generarla. Además,se entiende como la habilidad que tiene una inversión de generar utilidades y de reinvertirlas.

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Responsabilidad o garantía de un productoEs el tipo de responsabilidad civil que se aplica a los fabricantes o vendedores de un producto.

RiesgoLa posibilidad de que el valor de una inversión pueda disminuir en el mercado.

Rotación de inventario

La rotación es el número de veces en que un inventario mediano de mercancías se vende dentro de un añofiscal o un período designado.

Solvencia La habilidad financiera del negocio.

Tasa de interés preferencialLa tasa de interés que se cobra a los prestatarios comerciales que tienen la calificación de crédito más

Valor de liquidaciónEs el valor neto que se puede obtener de la venta (comúnmente forzada) de un negocio o un determinadoactivo.

Valor de MercadoEs el valor nominal de la acción más la utilidad por acción de la empresa

Valores  Acciones, bonos y otros instrumentos que representan participaciones patrimoniales en sociedades uobligaciones adeudadas a los inversionistas.

Valor neto o patrimonioEs lo que representa la propiedad de la empresa, es decir los activos (derechos) menos pasivos(obligaciones), es el capital propio.

VencimientoEs aplicado a los certificados de garantía y al papel comercial; la fecha final en la que debe de ser pagado el

capital principal.