CONSULTORIA GERENCIAL Casos de estudios en las organizaciones cubanas

Colectivo de Autores CEEC-UH

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ÍNDICE PRIMERA PARTE. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA/3 AVICOM Dr. Orlando Gutiérrez Castillo/4 En busca del Cambio Cultural Dra. Teresa Cruz Cordero/24 Diseño Organizacional Dr. Laredo González Méndez/35 El caso de la Planta de yogurt del Complejo Lácteo de la Habana (Cómo se logro quintuplicar la producción en la mitad de tiempo) Lic. Santiago M. Ortiz Martín/40 SEGUNDA PARTE. DIRECCIÓN ESTRATEGICA Y PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL/46 El proceso estratégico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe Dr. Humberto Blanco Rosales/47 ¿Cómo continuar después de algunos éxitos? (Implantación de la Dirección por Objetivos en un Ministerio) Dr. Fermin Orestes Rodríguez González/65 Parque Metropolitano de la Habana Dr. Orlando Gutiérrez Castillo/74 Consultoría para facilitar el diseño de sistemas dentro del perfeccionamiento empresarial. Elaboración del expediente. M. Sc. Dayma Echeverría León/78 TERCERA PARTE. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL/85 El poder de la motivación (La empresa ENTERC) M. Sc Rigoberto Pedroso/86 “AVANCE”, Proceso consultivo para mejorar la satisfacción laboral en un Complejo Comercial M. Sc. Silvia García García/96 ¿Dónde están las soluciones? M. Sc. Jorge Ricardo Ramírez García/105

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“ARMONIA”, Acciones consultivas para la solución de conflicto intergrupal en una empresa de producción alimentaria. M. Sc. Silvia García García/109 CUARTA PARTE. SUBSISTEMA FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES/116 Planificación comercial Lic. María Isabel Suárez González/117 Deseos de hacer Calidad M. Sc. Mercedes González Sánchez/141 Administración financiera a largo plazo. Estudios de factibilidad de inversiones Dra. Aleida González-Cueto Longres/157 Selección del candidato para el cargo de director de un Hotel Dr. Rosendo Morales/168

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PRIMERA PARTE

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

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AVICOM 1

Dr. Orlando Gutiérrez Castillo INTRODUCCION En enero de 1994, el compañero Segundo Enramadas fue ascendido, al cargo de director de AVICOM, una de las más importantes empresas avícolas pertenecientes a la Unión de Empresas de Combinado Avícola Nacional (UE-CAN), ubicada en una de las provincias centrales del país. En el nuevo cargo, al cual fue promovido por los resultados obtenidos, así como por la dedicación y la entrega mostrada en su trabajo como vicedirector de Producción de AVICOM, el compañero Segundo se vio enfrentado al desafío de determinar cómo debía responder su Empresa a los grandes cambios que estaban ocurriendo en el sector, para dar cumplimiento a la estrategia global trazada por el Estado respecto a la rama avícola.

Junto con este objetivo supremo, AVICOM ha de hacer frente a otras actividades vinculadas con la captación de moneda libremente convertible para resolver determinadas necesidades de la producción, aliviando, en cierta medida, la carga de erogaciones en divisas que debe hacer el Estado para financiar algunos recursos imprescindibles para el propio funcionamiento de la Empresa. ANTECEDENTES AVICOM -que tiene sus oficinas centrales en la capital provincial-, fue creada en noviembre de 1967, con el propósito de concentrar la producción de tres granjas avícolas nacionalizadas, las cuales operaban en la provincia antes del triunfo de la Revolución.

En el transcurso de estos años, la Empresa se ha desarrollado significativamente, presentando caracteres de un verdadero combinado, al abarcar en toda su integralidad el proceso de cría, explotación productiva, sacrificio, procesamiento y distribución de toda la producción avícola del territorio. Para ello dispone en la actualidad de 15 granjas con diferentes propósitos (huevos, ceba, desarrollo genético y otras producciones), así como unidades de infraestructura (almacenes, talleres, centros de acopio, centro de producción de insumos, matadero y procesadora de alimentos de ave), es decir, que AVICOM abarca el ciclo tecnológico avícola-industrial de forma integral.

Todo este aparato productivo que conforma la empresa AVICOM, responde a la necesidad de garantizar el consumo básico de huevos y de carne de ave de la población de la provincia en la cual se encuentra enclavada. La población del territorio se calcula en unos 320 000 habitantes, los cuales, de acuerdo con las estimaciones efectuadas por la Dirección Provincial de Comercio Interior, deben consumir aproximadamente 138,2 millones de huevos y 2 560 toneladas de carne de ave al año. Adicionalmente, se considera priorizada la satisfacción de las demandas del consumo social (círculos infantiles, hospitales, hogares de 1 El presente caso de estudio ha sido elaborado utilizando datos y cifras de una empresa real, cuya razón social el autor prefiere no revelar.

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ancianos, escuelas y determinados centros de trabajo) que se calculan en 52 millones de huevos y 970 toneladas de carne anuales.

Por otra parte, los planes turísticos y la gastronomía en el territorio absorben volúmenes anuales ascendentes en la actualidad a unos 15 millones de huevos y 750 toneladas de carne. Sin embargo, la creación de un polo turístico al norte de la provincia, además de la perspectiva que tienen para el desarrollo del turismo los cayos ubicados en dicho polo, hacen pensar en un crecimiento significativo de la demanda de huevos y carne de aves en este sector para los próximos años.

El desarrollo alcanzado por AVICOM en el período revolucionario no es más que el fruto de la política estatal de realizar grandes inversiones en instalaciones avícolas en las Granjas del Pueblo, mediante las Zonas de Desarrollo Agropecuario en las provincias, dirigidas y controladas por el Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA), lo cual permitió impulsar los planes de crecimiento avícola.

La actividad avícola estatal en Cuba era prácticamente inexistente en 1958. Las empresas privadas que se dedicaban a esta actividad dependían de la avicultura norteamericana, fundamentalmente del estado de La Florida, de donde se importaban las líneas puras, los pies de cría, los huevos para incubar y los pollitos de un día de nacidos.

Para canalizar de forma adecuada el auge inversionista en el sector se creó, en 1963, el “Plan Especial de Fomento Avícola”, para proyectar nuevos objetivos económicos, enmarcados dentro de las normas zootécnicas que la avicultura mostraba en el ámbito internacional, lo cual permitió incrementar significativamente la producción y, a la vez, asentar el sector avícola sobre bases firmes para su desarrollo. Con este objetivo se importaron de Canadá huevos fértiles de líneas puras, aptos para incubar. Con posterioridad, los trabajos de selección y mejoramiento genético contribuyeron a la creación de pies de cría nacionales y éstos, a su vez, dieron inicio a la producción de aves reproductoras en el país.

El siguiente paso importante dado en este sector fue la creación, en 1964, del Combinado Avícola Nacional (CAN), adscrito al INRA. Este organismo fue creado para garantizar el cumplimiento del “Plan de los 60 millones de huevos mensuales”, los que debían distribuirse en el mercado nacional a partir de enero de 1965. Este plan fue sobrecumplido, lográndose la cifra de 75,9 millones de huevos como promedio mensual en la fecha prevista.

El CAN desempeño un papel decisivo en el desarrollo ulterior alcanzado en la avicultura cubana, al permitir integrar en una sola organización a todas las entidades que intervenían en la producción, beneficio y distribución de huevos y carne de aves, operando tanto en la esfera de la producción como de la circulación, elemento que resulta vital en este sector, por ser altamente especializado. Esta integración posibilitó el crecimiento sostenido de la producción avícola en cantidad y calidad –en especial la de huevos-, cuya desarrollo nacional en la década de los ochenta logra satisfacer de manera plena la demanda interna de este rubro, el cual ha tenido un papel importante en la dieta cubana de la etapa revolucionaria.

Desde 1976, la avicultura cubana se rige por la Unión de Empresas del Combinado Avícola Nacional (UE-CAN) subordinada al Área de Ganadería del Ministerio de la

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Agricultura (MINAGRI). Esta Unión está integrada por 19 unidades económicas, entre las que se encuentran 14 empresas avícolas de producción de huevos y carne fundamentalmente, una Empresa de Genética Avícola y Pie de Cría, un Instituto de Investigaciones Avícolas (Unidad de Ciencia y Técnica), una Empresa de Producción de Equipos Avícolas, una Empresa de Construcción y Montaje, así como una Empresa de Producción y Comercialización de Ocas (cuyo objetivo central es producir y exportar plumas de ocas, demás de industrializar su carne de hígado y otros derivados, también con fines exportables).

Las 14 Empresas Avícolas de producción de huevos y carne se encuentran ubicadas en cada una de las provincias, con excepción de Ciudad de La Habana y La Habana, en las cuales existe una sola empresa y una en el Municipio Especial Isla de la Juventud. El resto de las empresas se encuentran enclavado en la Ciudad de La Habana -excepto la de Construcción y Montaje, que se localiza en la provincia de Holguín. Por su parte, la Empresa Genética posee unidades administrativas enmarcadas en varios municipios de tres provincias: Ciudad de La Habana, La Habana y Matanazas.

Dentro del sistema empresarial del MINAGRI, se encuentra la Unión de Empresas de Piensos, la cual desempeña un vital y decisivo papel en la avicultura, debido a que las empresas que dirige suministran el pienso industrial a las empresas de producción avícola.

La avicultura es una rama altamente especializada y necesita, por tanto, un manejo exquisito de todas las actividades que en ella se realizan, con un absoluto respeto de sus características intrínsecas. De lo contrario, su respuesta económica será deficiente en cantidad y calidad. De ahí la importancia de que se cumplan de manera adecuada los flujos de producción, en especial en el caso de las líneas puras o aves de estirpe reconocida, según su propósito económico.

Por medio de rigurosos trabajos de selección, nutrición y manejo adecuado, se crean las bases del desarrollo científico-técnico de la avicultura, lo que posibilita al país tener las condiciones para acometer la producción industrial de carne y huevos.

Las líneas puras, por sus características genéticas, tienen la propiedad de auto-reemplazarse y, a su vez, por las investigaciones a que son sometidas, determinan los cruzamientos interlineales más adecuados para producir carne y huevos con los mejores rendimientos económicos, hasta lograr una alta especialización en los cruces, así como una gran especificidad también en los indicadores biológicos de su desarrollo.

Los pies de cría (categorías de reproducción de la masa) surgen resultado de

cruzamientos dirigidos. Los mismos deben ser cada año reemplazados por las líneas puras (bisabuelos). Los pies de crías (abuelos), también mediante cruzamientos dirigidos (requieren de apareamiento) producen huevos fértiles, aptos para incubar, que dan origen a un pollito de reemplazo de reproductor ligero (producción de huevos) y pesados (producción de carne). Los reproductores padres producen, a su vez, huevos fértiles de los cuales se originarán los pollitos de reemplazo de ponedoras, luego se convertirán en ponedoras comerciales o productoras de huevos de consumo. Si ese pollito es de un reproductor pesado, a los 50 días de nacido aproximadamente se desarrollará como un pollo para carne (briolen) y se destinará al engorde.

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LA EMPRESA AVICOM La Empresa AVICOM tiene, como producciones fundamentales, los huevos, la carne de ave y derivados de la misma como resultado de un ulterior procesamiento industrial. Con independencia de que los huevos de gallina y la carne de pollo son los renglones básicos, la Empresa explota productivamente otras especies de ave, entre las que se encuentran: pavos, faisanes, guineos y codornices. Además, se efectúan otras producciones que, en lo esencial, se insumen en el propio proceso avícola: huevos fértiles listos para incubar, equipos avícolas, piensos criollos, construcciones y suministros varios, entre otras.

Como subproducto se comercializa harina de las partes no comestibles de las aves, -que se entregan para la producción de piensos- y las excretas de aves para uso de la agricultura, fundamentalmente como abono orgánico, pero también son utilizadas en la piscicultura y en la producción de pienso criollo para la ganadería.

La concepción del flujo productivo de la empresa AVICOM parte de la organización de tres factores básicos: el ciclo genético, el ciclo de producción y las unidades de aseguramiento. Para el desarrollo de estas actividades productivas, la Empresa cuenta con 15 granjas avícolas (10 para la producción de huevos y 5 dedicadas al engorde de aves).

Cinco de estas granjas disponen de centros de incubación que garantizan el suministro

de pollitos para toda la Empresa, mientras que en tres de las granjas se ubican centros de producción de insumos, especialmente de piensos criollos. Además, la Empresa cuenta con un matadero que posee un área con instalaciones para procesar determinados volúmenes de carne con el fin para elaborar pastas, croquetas y hamburguesas; un taller de reparaciones, en el cual se incursiona en la producción de algunos equipos e implementos avícolas; un almacén central de suministros, así como una base central de transporte que garantiza, en lo fundamental, la distribución de las producciones de la Empresa.

A finales de 1993, AVICOM poseía una masa avícola ascendiente a 2 407 000 aves, desglosadas en 781 000 ponedoras y 1 659 000 de engorde, incluyendo en ambos casos a los reproductores. Se cuenta con un alto potencial genético y de pie de cría que, según los especialistas de la Empresa “se encuentra entre los mejores con que ha contado el país en toda la historia de la avicultura”. Para ello ha sido necesario importar aves élites de Holanda, Canadá, República Checa y Bulgaria.

Las granjas de la empresa cuentan en total con 415 naves para los diferentes propósitos, con condiciones aceptables para el desarrollo del proceso tecnológico de la cría y explotación productiva de las aves, incluyendo suministro de energía eléctrica, agua potable y buenos caminos de acceso.

La tecnología avícola empleada en AVICOM es, en esencia, manual. La distribución

del pienso, el suministro de agua y la recogida de excretas se realiza manualmente. Las aves correspondientes a la estructura ligera (ponedoras y reemplazos de ponedoras en su etapa de desarrollo) se crían en baterías o jaulas. El resto se cría en piso, incluyendo la estructura pesada o de engorde, para lo cual es imprescindible el uso de “camadas” de virutas o cáscara

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de arroz, fundamentalmente.

AVICOM tiene respaldada su producción comercial con la sistemática introducción de los logros científico-técnicos alcanzados, en especial los obtenidos por el Instituto de Investigaciones Avícolas, cuyas aplicaciones experimentales se desarrollan en la Empresa de Genética Avícola. Ambas entidades están adscritas a la UE-CAN, y AVICOM es un destinatario de sus resultados. Además, la Empresa se beneficia de los logros conseguidos por su Departamento de Desarrollo, especialmente en materia de alimentación avícola.

La protección de la masa avícola ha constituido una constante en la gestión productiva de AVICOM. A partir de un conocimiento bastante exacto de las principales causas de muerte en las aves, se ha introducido sistema de vacunación contra el “newcastle”, la viruela, el “marek”, la encefalomielitis, la bronquitis infecciosa y el gumbaro. Además, se utiliza una vacuna tetravalente reforzada para la inmunidad. También se aplica, después de las investigaciones de rigor, una serie de nuevos productos veterinarios que conforman hoy día el plan de medidas preventivas en el control de la macroplasmosis, las enterobacterias, la parasitosis interna y externa, así como las accedias. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS El colectivo de trabajadores de la empresa AVICOM está compuesto por 850 trabajadores, de los cuales el 62% se considera directo a la producción, mientras que el 28% restante lo componen técnicos, dirigentes, trabajadores de servicios y administrativos.

Especial connotación presenta, dentro de la masa de trabajadores, el importante

potencial científico-técnico. La Empresa cuenta con 20 médicos veterinarios, 22 ingenieros de diversos perfiles agropecuarios, 4 economistas y siete graduados de otras especialidades universitarias. Existen, además, 154 técnicos medios de diferentes perfiles, entre ellos, agropecuarios, economía, mecánica, construcción, entre otros.

La estructura organizativa de AVICOM se muestra en el Anexo 1. Su órgano máximo, desde el punto de vista administrativo, es el Consejo de Dirección, el cual está formado por el director, los vicedirectores, los jefes de granjas y el jefe del área de matadero y procesamiento industrial. Las granjas, a su vez, disponen de pequeños aparatos de dirección, dirigidos por el jefe de granja y conformados por un jefe de producción, un jefe técnico y uno de aseguramiento y atención al hombre, además de los jefes de los Centros de Incubación, en el caso de las granjas que los posean. Similar estructura presenta el aparato de dirección del área de matadero y procesamiento industrial. ESTRATEIGA ESTATAL PARA LA ACTIVIDAD AVICOLA La avicultura ocupa un lugar destacado dentro del programa alimentario nacional, por ser una fuente importante de alimentos básicos para la población. La inserción de la rama avícola a este programa se materializa por medio del Programa de Desarrollo Avícola para el período 1988-1992, cuyo objetivo central consistía en acelerar los propósitos productivos del sector,

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para alcanzar un 30% de la producción de huevos y más de un 50% en la carne respecto a los niveles alcanzados en 1987. Esto significaba arribar a 1992 con volúmenes de huevos de más de 3 000 millones de unidades anuales y una producción de carne ascendente a más de 170 000 toneladas.

Este considerable incremento en la producción avícola permitiría brindar un sustancial aporte a las ventas de huevos y carne de aves al Estado por parte de las empresas avícolas, lo cual conduciría a una significativa elevación de los per cápita anuales de consumo de huevos de hasta 274 unidades anuales (en 1987 era de 221 unidades) y de carne de aves hasta 11,4 kilogramos (en 1987 era de 7.7 kg.).

Sin embargo, este enorme esfuerzo por desarrollar la producción avícola, sustentado en un considerable proceso inversionista, se ve colapsado a partir de 1991, como resultado de la desaparición de la URSS y del campo socialista en Europa del Este. Surge la necesidad de enfrentar un período especial matizado por la insuficiencia de todo tipo de recursos materiales y financieros, debido a la poca disponibilidad de divisas con que cuenta el país.

Las condiciones a que se somete el país con el período especial han incidido de forma negativa, no solamente en el proceso de ampliación de la producción avícola -como se preveía en el Programa de Desarrollo Avícola 1988-1992-, sino también en el propio mantenimiento de los niveles productivos alcanzados, en especial por la merma considerable que sufrieron los suministros de pienso industrial, fuente principal de la alimentación de las aves, debido a que las materias primas necesarias para su elaboración, en lo fundamental, eran importadas. Por otra parte, insumos importantes como equipamiento y medicamentos sufrieron dramáticas reducciones. Esta situación ha conducido a una considerable disminución de la producción avícola en general.

Ante esta nueva situación, la estrategia trazada por el país para alcanzar los niveles de producción avícola que garanticen el consumo básico de la población, se concentra en priorizar la producción de huevos en detrimento de la producción de carne, por lo que se destinan las mayores cantidades de pienso industrial (de componente importado) a las aves ponedoras y menor número a los pollos de engorde. Adicionalmente, se trabaja en la introducción de nuevas formas de alimentación de la masa avícola, a partir de la creación y amplia utilización de piensos criollos con recursos locales.

En este sentido, de acuerdo con la estrategia estatal, desempeñará un papel importante la regionalización de determinadas cantidades de producción avícola, con un balance de alimentos para nutrir los animales, dependencia de las disponibilidades de pienso criollo que cada territorio sea capaz de producir. Esta modalidad en la gestión de la producción avícola tiene la particularidad de que las empresas, en estrecha coordinación con los gobiernos territoriales, están facultadas para disponer la utilización de los excedentes que se obtengan por esta vía, bien para el uso social o para otros fines que se estimen convenientes.

Con independencia de la línea priorizada de producción de huevos, la estrategia del país en las condiciones actuales incluye el imperativo de que, a pesar de la poca disponibilidad de pienso industrial, se produzca una entrega global de 56 000 toneladas anuales de carne al Estado por parte de las empresas avícolas para el balance alimentario nacional.

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A su vez, la estrategia nacional para el sector avícola tiene muy en cuenta las medidas encaminadas a preservar el alto potencial genético reproductor alcanzado, evitando degeneraciones de aves útiles, así como un fuerte programa de desarrollo científico-técnico que abarca el mejoramiento genético, nutricional, tecnológico y de tratamiento de patologías dentro del sector. COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE AVICOM Durante 1992 y 1993 la empresa AVICOM tuvo un notable descenso de sus ritmos productivos, tendencia que ya había comenzado en 1991. A pesar de las reiteradas alertas y llamadas de atención efectuadas por la UE-CAN acerca del deterioro de los principales indicadores de producción (Ver Anexo 2), el criterio del compañero Plácido Primero, antiguo director, era que los desbalances productivos tenían únicamente una causa objetiva: la falta de suministros de pienso industrial.

En el cuatrienio 1986-1989 AVICOM creció a un ritmo promedio anual del 6%. Sin embargo, aunque en este período se cumplió el plan de huevos sistemáticamente en cantidad y con categoría de calidad “A”, de acuerdo a los estándares internacionales, las entregas de carne planificadas se incumplían con bastante frecuencia, a pesar de ser niveles poco significativos de incumplimiento (entre el 1-2%).

Mención especial merecen las entregas de carne de otras especies de aves (pavos, faisanes, guineos y codornices), las cuales se han cumplido sistemáticamente, al presentarse buenas condiciones para el desarrollo de pavos y faisanes en una granja, y de codornices y guineos en otra.

Con independencia de que las inversiones industriales efectuadas (área de matadero y procesamiento industrial) en AVICOM preveían crecimientos sistemáticos de los niveles de producción avícola hasta 1995 para ponerlas a plena capacidad, los incumplimientos reiterados por parte de las granjas de entregas de aves para el sacrificio conducen a niveles de subutilización alarmantes de dichas capacidades industriales. Esta situación continúa agudizándose a raíz de las condiciones actuales, en las que se prevé una priorización de la producción de huevos en detrimento de la de engorde de aves.

Los indicadores de eficiencia productiva muestran un franco retroceso con respecto a los niveles alcanzados en 1989 (Ver Anexo 3). En la estructura ligera se aprecian reducciones significativas de los indicadores de cantidad de huevos por ave (indicador que llegó a igualar cifras de países altamente desarrollados), de conversión directa (es decir, la cantidad de kilogramos de pienso necesaria para producir una decena de huevos) y de viabilidad (porcentaje de animales vivos de 1-6 meses). Similar situación se observa en la estructura pesada, la cual muestra un deterioro en los indicadores de conversión directa (en este caso, la cantidad de kilogramos de pienso necesario para incrementar el peso del ave en un kilogramo), así como la viabilidad.

Cuando se contrastan estos indicadores de eficiencia productiva, salta a la vista el

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marcado carácter extensivo que caracteriza a la producción de la Empresa en los últimos años. Esta situación, según criterio de los analistas de la vicedirección económica de la Empresa, es una de las causas fundamentales que, unida a la deficiente política de precios y otros problemas de gestión, han contribuido al deterioro de la posición económica y financiera de la entidad en los últimos años, según se puede apreciar en sus estados financieros (Ver Anexos 4 y 5). SITUACION CON LOS SUMINISTROS Y LAS INVERSIONES Como resultado de las condiciones que atraviesa el país, la empresa AVICOM ha confrontado graves dificultades con los volúmenes y la estabilidad de los suministros para desarrollar sus actividades. La insuficiente disponibilidad de combustibles, lubricantes, piezas de repuesto, medicamentos, materiales de construcción y muchos otros productos constituye una seria limitante para el funcionamiento adecuado de la Empresa. Sin embargo, el renglón que más incidencia ha tenido en el colapso productivo de AVICOM es, sin lugar a dudas, el pienso industrial.

El pienso industrial que se consume en la Empresa se elabora en forma de harina (ensacada o a granel) a partir de maíz y otras materias primas que, las cuales, en su mayoría, son importadas. Los especialistas del MINAGRI calculan que para producir el pienso industrial que garantice un suministro estable durante un año a todas las empresas avícolas del país, es necesario hacer erogaciones por más de un millón de dólares en materias primas necesarias, gasto que no puede enfrentar el país.

Por otra parte, el hecho de enfrentar el oneroso bloqueo económico norteamericano sobre el país, obliga a comprar estas materias primas en lugares lejanos, lo cual incrementa los costos así como a recurrir, en ocasiones, a productos de una calidad bastante alejada de la óptima para la elaboración de piensos, debido a la urgencia con que se requieren muchas veces estos insumos. Por tal motivo, AVICOM, a partir de 1991 comienza a ver reducidos dramáticamente sus insumos de pienso industrial respecto a 1990. De modo adicional, el pienso utilizado en los últimos años, al no ser de óptima calidad, ha provocado deterioros en algunos indicadores de eficiencia productiva, entre ello la conversión directa y viabilidad.

Como línea de trabajo impostergable para reducir los déficits de pienso industrial, la Empresa se ha dado a la tarea de buscar soluciones alternativas. Para ello, el Departamento de Desarrollo ha credo un pienso criollo para la cría de pollos, que se puede elaborar con recursos locales a partir de subproductos de la caña (aceite de cachaza, garander y crema de torula), entre otros ingredientes. Además, se experimentan otras variantes de pienso criollo, para ceba fundamentalmente, a partir de bagazo, cabecillas y polvo de arroz, torula, larvas, insectos, etc.

Según el criterio de uno de los especialistas de dicho Departamento, la harina de las partes no comestibles de las aves pudiera constituir una fuente a considerar en la elaboración de piensos criollos. Este subproducto se produce en la Empresa, con una cuantía muy por debajo de las posibilidades de la misma.

Sin embargo, la introducción de cualesquiera de las alternativas de pienso criollo en el

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proceso productivo requiere del aval de la UE-CAN, la cual realiza un estudio minucioso de los balances nutritivos, así como de la dosificación de los piensos para obtener la dieta más adecuada, con las respectivas medidas fitosanitarias para la protección de la masa animal y del medio ambiente. Esto demanda del Departamento de Desarrollo una rigurosa investigación acerca de las posibilidades de cada uno de los piensos criollos que se crean, con vistas a facilitar la aprobación de su introducción por parte de la Unión.

Otro suministro básico que muestra importantes déficits en la Empresa son los medicamentos y, especialmente, las vacunas, algunas de las cuales deben ser importadas. Un caso crítico lo constituye la vacuna contra la bronquitis infecciosa, enfermedad que puede reducir dramáticamente la masa avícola en cuestión de días. De acuerdo con conversaciones que han tenido especialistas del Departamento Técnico con sus homólogos de la Unión, se conoce que en los Laboratorios BioFarmacéuticos (LABIOFAM) se obtiene, a escala experimental, una vacuna contra la bronquitis infecciosa y hasta ahora los resultados han sido muy favorables.

Como parte del Programa de Desarrollo Avícola 1988-1992, AVICOM se vio envuelta en un amplio proceso inversionista para incrementar sus capacidades productivas. De las 152 naves proyectadas para construirse en este período (140 con medios propios y 12 contratadas con el MICONS), se han podido concluir hasta la fecha sólo 67, para un 48% del total proyectado y 31 están en proceso, para un 22%. Las restantes aún no han sido comenzadas. Del total de naves a construir, se contemplaban 60 para la línea ligera (producción de huevos), de las cuales 56 se proyectaban construir con medios propios y cuatro se conveniaron con el MICONS. Para la línea pesada (engorde) se proyectaron 80 naves (72 con medios propios y 8 conveniadas con el MICONS). Hasta la fecha, de las 67 naves que han sido terminadas, corresponden 39 a la línea ligera y 36 a la línea pesada.

El proceso inversionista también incluye trabajos de reparación capital y modernización en las áreas del matadero y la procesadora, que aún no han podido desarrollarse por falta de recursos. Uno de los aspectos que contempla la inversión en estas áreas es la instalación de equipos que posibiliten la preparación y empaque de los pollos sacrificados, con niveles satisfactorios de higiene y presentación, de acuerdo con las normas internacionales. Segundo frente a la realidad

Después de haber estudiado profundamente la situación que presenta la Empresa mediante la lectura de informes técnicos, económicos y administrativos, Segundo Enramadas decide conocer más de cerca los problemas de AVICOM. Comprendió que, para enfrentar la dirección de la Empresa, necesitaba saber más.

A pesar de que llevaba más de diez años en AVICOM, en realidad sólo dominaba plenamente los problemas productivos, pero de la gente, de cómo pensaban y se desarrollaban las relaciones interpersonales en la Empresa, poco sabía.

Reconoce que en los seis años que fungió como vicedirector de Producción y, por

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ende, como miembro del Consejo de Dirección de la Empresa, jamás se detuvo a pensar profundamente en problemas que no tenían que ver directamente con los problemas técnicos y de producción. Se dedicó, entonces, a entrevistar a trabajadores y dirigentes al azar para comenzar a llevarse una idea de la realidad empresarial de AVICOM.

De las conversaciones con algunos jefes de granja pudo constatar que el proceso de perfeccionamiento de la organización del trabajo y los salarios iniciado a mediados de 1992, aún no se había concluido. Este proceso, en esencia, debía propender a asignar responsabilidades de áreas específicas de producción a los trabajadores, con la consiguiente exigencia de normas y requisitos como “cero pérdidas y mortalidad controlada sobre la base de parámetros técnicos argumentados”.

De acuerdo con los criterios vertidos por los jefes de granja, la culminación de este proceso podría mejorar ostensiblemente los problemas relacionados con la falta de conciencia de propietario social que aún persiste en los trabajadores, así como el evidente divorcio que se aprecia entre lo que se produce y lo que se paga.

Uno de los jefes de granja, argumentando las posibles ventajas que podría traer este proceso de perfeccionamiento en el mejoramiento de los problemas de indisciplina, que se manifiestan en ciertos trabajadores, le decía: “Además de los problemas tecnológicos y materiales que debemos enfrentar, se nos unen los organizativos; pero, además, existen otras dificultades. Por ejemplo, cuando hay una ausencia es difícil suplir a quien falta debido al ritmo que tiene la granja. Si cada trabajador se vincula a un área específica y a los resultados que ésta produce, se evita al máximo que permanezca desatendida”.

Otro jefe de granja se refirió al exceso de burocratismo en la Empresa: “El burocratismo es un cáncer, maligno por más señas, y la avicultura no ha escapado de él. Sus síntomas son plantillas infladas con personal improductivo, subutilización de técnicos e ingenieros en ajetreos de oficina y exceso de papeleo que responde a necesidades de otros, no de la Empresa o las granjas. El germen de la burocracia en nuestra empresa está en el homologuismo, que sufrimos bastante aquí en la granja, por la carencia de especialistas de perfil ancho que hagan frente a todo lo necesario”.

En otro momento de la conversación, este mismo jefe de granja confiesa que la designación del nuevo vicedirector de Producción le agradó sobremanera, pues siempre se ha caracterizado por mantener vínculos muy estrechos con la base cuando fungía como jefe del Departamento Técnico.

En general, Segundo apreció el interés de cambiar enfoques y concepciones por parte de la mayoría de los jefes de granja con quienes se entrevistó. Sin embargo, detectó que siguen esperando que el proceso de perfeccionamiento de la gestión sea orientado por los niveles superiores.

En su recorrido por las diferentes granjas y demás instalaciones de la Empresa, Segundo Enramadas entabló interesantes diálogos con algunos trabajadores. En estos intercambios pudo constatar que la actividad de atención al hombre ha mejorado: la creación de comedores modelo en todas las granjas (incluso antes de inaugurarse el de la oficina central

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de la Empresa), el desarrollo de áreas de autoconsumo agrícola y pecuarias con excelentes perspectivas, el funcionamiento de salas de video, así como la decisión de iniciar la construcción de viviendas con recursos propios y locales, son elementos que valoran de muy positivos los trabajadores.

Al contrastar estos esfuerzos desplegados por la Empresa con las quejas que recibió por parte de los jefes de granjas acerca de los problemas de indisciplina laboral y tecnológica que se manifiesta en algunos trabajadores, Segundo llegó a la conclusión de que algo debía estar fallando, pues los resultados alcanzados aún no se corresponden plenamente con los recursos movilizados en ese empeño. Sin embargo, a medida que se entrevistaba con mayor número de trabajadores, encontraba más cabos sueltos respecto a la actividad de atención al hombre y otras actividades que, sin dudas, recabarían de su atención.

Cuando abordó a una navera de la granja No. 4, una de las granjas más conflictivas en cuanto a problemas de indisciplina, ésta señalo: “Es cierto que se han dado reiterados casos de indisciplina, como, por ejemplo, llegadas tardes, ausencias injustificadas, ingerir bebidas alcohólicas en horario laboral, robos, etc. En la granja cuando estas cosas suceden se le llama la atención a las personas que cometen estas indisciplinas en un primer momento, pero, finalmente, si es necesario, se toma la medida más drástica de separación. Hay cosas que no se pueden permitir, como es el caso de los robos; pero hay cosas que se pueden evitar: ¿por qué no se mejora la recreación en nuestra Empresa y se evita que algunos trabajadores abusen de las bebidas alcohólicas y al otro día lleguen tarde o se ausenten del trabajo? ¿Cree usted que con una película a la semana y dos jueguitos de ajedrez en la sala de video la gente pueda sentirse satisfecha? Si queremos mejorar la disciplina en la granja hay que prestarle atención a estos problemas. Me consta que en una ocasión se planteó esta situación en la Asamblea de la sección sindical. Vamos a ver lo que dice el Buró Sindical”.

Un trabajador del matadero, satisfecho por algunas medidas que ha tomado la Empresa en relación a la atención al hombre, le dijo: “No piense usted que sólo estas medidas van a resolver completamente el problema de la estimulación al obrero. Para eso hay que combinar muchos factores: el ejemplo personal de los jefes, la exigencia, el lograr que todos sientan como suya cada ave, cada área de trabajo y cada grano de pienso”.

Al dialogar con un ingeniero que realiza funciones de carácter técnico en una de las granjas, éste le confiesa algunas de sus íntimas apreciaciones acerca de la actividad que desarrolla: “Existe un sentimiento de profunda postergación a lo largo de los años respecto a la actividad que realiza nuestra Empresa. A la agricultura, en general, y a la avicultura en particular se le ha visto como un castigo. Esta frase la repiten constantemente los obreros, empleados y dirigentes. Para los muchachos de más baja puntuación al terminar el pre-universitario, virtualmente la única opción universitaria consistía en una carrera agropecuaria. Algunos de los ingenieros, como yo, llegamos a esta carrera porque tareas de choque revolucionarias nos lanzaron por este camino. En ambos casos, la vocación espontánea estuvo ausente. No es de extrañar, por tanto, los bajos rendimientos ni la deserción continua, así como el sentimiento de postergación y el complejo de frustración de la fuerza de trabajo calificada en este sector. Ahora se trabaja en solucionar algunos de estos aspectos. Pero tenga en consideración que no solamente la aplicación de salarios superiores va a resolver esto, sino que es necesario transformar las condiciones sociales y laborales de nuestros profesionales.

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Considero que esta tarea es ardua y, a corto plazo, es difícil de resolver”. Despachos con el equipo de dirección

En despachos especialmente diseñados para intercambiar criterios acerca del funcionamiento y la gestión de la Empresa, Segundo Enramada dialogó con cada uno de los vicedirectores, el jefe de Cuadros y el secretario del Comité del Partido de AVICOM.

Al vicedirector de Aseguramiento le preocupan seriamente los problemas que se confrontan con la distribución de la producción de la Empresa y considera vital para resolverlos realizar coordinaciones adecuadas entre las granjas y la base de transporte, ya que en ocasiones las granjas solicitan transporte para trasladar volúmenes de productos insuficientes, lo que hace que, se desaprovechen capacidades de transportación en estos momentos, “cuando las carencias de combustible y de piezas de repuesto no permiten a la empresa darse semejantes lujos”.

Por otra parte, considera que los nuevos vínculos que se están desarrollando con las empresas turísticas, en especial con la corporación CUBANACAN S.A. y la empresa mixta Kawama Caribbean Hotels, demandan en la Empresa un aparato más especializado en cuestiones relativas a la comercialización de productos. Aclara que en una ocasión planteó esto en el Consejo de Dirección y estaba esperando qué decidía Plácido (el antiguo director) al respecto.

El vicedirector económico se siente realmente acorralado con la madeja de informaciones que a diario tiene que rendir: se emiten como promedio dos modelos diarios, 60 en total, de los cuales sólo la información contenida en ocho de ellos es válida para la toma de decisiones en la Empresa. El resto de los modelos están diseñados para resolver necesidades informativas de otros. “A veces – señala – se confeccionan modelos y apenas se pueden evaluar las informaciones que se emiten por falta de tiempo”. Todo esto ha generado la necesidad de crear un sistema de información propio (interno) para la toma de decisiones fundamentales y evaluar los comportamientos esenciales de la actividad.

Otra cuestión que le preocupa al vicedirector económico es la falta de flexibilidad a la hora de planificar la producción de la Empresa. Esta excesiva centralización, según el economista, obstaculiza la eficiencia de la gestión empresarial: “Los planes no deben bajar tan rígidos. De lo contrario, uno no manda, sino que todos lo mandan a uno. A veces se nos orienta producir por encima de nuestras potencialidades y esto desestimula mucho, pues sabemos de entrada que no vamos a cumplir”.

También hace referencia a la deficiente política de precios existente para el sector, la cual no estimula. Los precios vigentes en la actualidad apenas posibilitan compensar los gastos incurridos en la producción. Al respecto se han escrito reclamaciones al Departamento de Precios de la UE-CAN y se espera por una respuesta.

Por último, el vicedirector económico se queja de lo difícil que se hace poder combinar la dirección de las actividades propiamente económicas, que requieren de mucho tiempo para

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análisis, evaluaciones y controles, con las administrativas y de servicios.

En el encuentro sostenido con el vicedirector de Recursos Humanos, éste parte de plantearle al nuevo Director que en la Empresa históricamente, se ha hecho mayor énfasis en las inversiones productivas, sin la correspondiente contraparte en inversiones para que el hombre pueda extraerle los resultados requeridos, lo cual, unido a los bajos jornales, son las razones de más peso en el éxodo de obreros y especialistas de la Empresa hacia otros puestos de trabajo como, por ejemplo, el turismo.

A su modo de ver: “el problema de los salarios en la Empresa se agrava por una suerte de rigidez o excesiva centralización que limita las posibilidades de actuar con más dinamismo y eficiencia. Es necesario que se descentralice a nivel de Empresa la aplicación de políticas salariales que pueden estar trazadas centralmente”. A su vez considera que: “se sienten algunas trabas burocráticas que lastran la actividad, como es el caso de los sistemas de pago, los cuales deben estar autorizados por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social”, y: “...estas truculencias burocráticas han conducido a una verdadera crisis de mano de obra en la avicultura”, porque “...no hemos sido capaces de hacernos oír para erradicar esta situación, de canalizar correctamente este problema hacia los niveles superiores”, aunque es del criterio de que similar interpretación pudiera hacerse al revés: “los niveles superiores no nos saben escuchar”.

El vicedirector de Producción, recién ascendido a esa responsabilidad, ocupaba el cargo de jefe del Departamento Técnico de la Empresa. Considera, ante todo, que es necesario definir correctamente los límites de trabajo del Departamento de Desarrollo, el cual, al responder a la Vicedirección de Producción, ha concentrado sus esfuerzos en la solución de problemas productivos, como es el caso del desarrollo de alternativas para la producción de piensos criollos. Si bien entiende que ésta no deja de ser una línea importante de trabajo, en este departamento existe potencial suficiente para atender otros aspectos que pudieran incidir en el adecuado desarrollo de la masa avícola como, por ejemplo, el desarrollo genético, la atención de patologías y su tratamiento, entre otras.

También se queja del excesivo centralismo y de los mecanismos burocráticos que afectan la gestión, poniendo como ejemplo el caso del nuevo pienso criollo creado en la empresa con recursos locales, cuya aprobación para ser introducido masivamente por parte de la UE-CAN demoró más de cuatro meses.

Al despedirse, el flamante vicedirector de Producción le dice a su antecesor: “Segundo, hasta ahora hemos sido dirigentes de ‘tongones’ de producción. Hemos hecho enormes esfuerzos por llevar adelante planes astronómicos y, después, los resultados apenas se ven, se pierden. Yo creo que el problema de la producción avícola está en la organización de la producción y en la correcta administración”.

El jefe del Departamento de Cuadros, en la entrevista con Segundo, emitió sus consideraciones acerca de la actividad que dirige. En primer lugar, señaló que una de las causas del excesivo centralismo que se evidencia por parte de los organismos superiores es que no siempre hay confianza para entregar completamente el mando a las empresas porque les atribuyen falta de información y preparación para la toma de decisiones importantes.

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Considera, además, que en cierta medida esta desconfianza se justifica por la

existencia de muchos dirigentes empresariales que lo consultan todo con sus superiores y se han acostumbrado a esperar las decisiones y orientaciones “desde arriba” para tratar de librarse de responsabilidades y culpar a otros de una falta de eficiencia que es de ellos, así como por el arraigo que tienen en la empresa los métodos de ordeno y mando, además del énfasis que se le da a la preparación técnica de los cuadros en detrimento de la preparación en materia de administración.

“Por otra parte -- expresa el jefe de Cuadros--, en la Empresa se aprecia una cultura tecnocrática, que se manifiesta en un distanciamiento entre profesionales universitarios y los trabajadores directamente vinculados a la producción. Esto se convierte en una traba para la proyección, avance e implementación de los logros científico-técnicos, al no existir retroalimentación entre productores y especialistas”.

Segundo Enramadas decidió intercambiar opiniones acerca del estado actual y los problemas del perfeccionamiento de la gestión empresarial en AVICOM con el secretario general del Comité del PCC, el cual comenzó señalando: “Hemos venido arrastrando un error histórico: al iniciar un nuevo proyecto siempre hemos pensado en instalaciones, en el número de aves, en el volumen de alimentos necesarios, el agua, etc. y lo último era el hombre. Nos acostumbramos a verlo comer en una lata o a viajar en un tractor sin techo. Hay lugares donde hemos aplicado tecnologías de avanzada manipuladas por un obrero sin el mínimo de condiciones. Eso nos ha hecho mucho daño”. Piensa que para subsanar este grave error no valen reglamentos ni decretos, sino una lucha grande: “la batalla por la consagración, que no significa trabajar muchas horas, sino con calidad”.

Por otra parte, piensa que la falta de exigencia y de chequeos sistemáticos que presenta la Empresa constituyen dificultades serias que no tienen que ver con la escasez de recursos. “Esto -- señala -- es un problema de hombres”.

Ya casi acabando la conversación, el secretario del Partido expresó: “Ahora que se está tratando de buscar soluciones para resolver los problemas que aquejan a la Empresa, no se debe pasar por alto la necesidad de acabar con el descontrol que asola a nuestras áreas, como lo hace una epidemia en nuestras aves. Es imprescindible aumentar los controles. También es importante involucrar a todos en el control, hacerlo más participativo. Pero, ten cuidado Segundo: eso no significa llevar más estadísticas de las aún cuantiosas que existen. Es necesario controlar a “pie de obra”, tratando de acortar el largo camino entre el buró y la nave”. Segundo frente al futuro

Una vez obtenida la información que, a su juicio, resultaba suficiente para comenzar a emprender empeños superiores, Segundo Enramadas en su buró, abrió la carpeta de “asuntos pendientes” que le dejó su antecesor, Plácido Primero. Dentro de la carpeta encontró los siguientes documentos:

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1. Carta de intención firmada por Plácido Primero y un empresario venezolano del Estado de Carabobo para el desarrollo de una producción cooperada, en la cual la parte venezolana se compromete a financiar los suministros nutricionales y veterinarios, así como la modernización de las capacidades industriales de la Empresa, para compartir utilidades en la comercialización de pollos congelados a las corporaciones turísticas ubicadas en el territorio.

2. Carta de la Dirección de Comercio del territorio, comunicando el incumplimiento en el suministro de huevos para la población en el segundo trimestre de 1993.

3. Solicitudes de baja de diez trabajadores de la Empresa, entre ellos, un ingeniero y tres técnicos medios.

4. Fotocopia de un artículo publicado en una revista especializada de turismo, cuyo encabezamiento dice: “Se incrementa la demanda de faisanes y pavos en el turismo internacional” y, subrayado, tal vez por Plácido, se podía leer: “...Los precios de un kilogramo de carne de pavo y de faisán superan de dos a tres veces los precios del pollo en el mercado internacional”.

5. Memorándum del director de la UE-CAN, precisando los volúmenes de pienso industrial asignados para 1994, sin grandes variaciones respecto al año anterior.

6. Carta del director del Instituto de Ciencias Agropecuarias del territorio, el cual muestra interés en colaborar con la Empresa en el desarrollo de una raza genéticamente mejorada de pollos de engorde, que reduzca los coeficientes de conversión a partir de una alimentación basada fundamentalmente en el pienso criollo, diseñado por el Departamento de Desarrollo de la Empresa, como parte del Plan de Investigaciones del Instituto para el curso 1993-1994.

7. Carta del director de la Empresa Eléctrica del territorio el cual comunica que a partir del próximo mes la Empresa será afectada con cortes de electricidad si reincide en incumplimientos del plan de consumo fijado.

8. Copia de una carta del Departamento de Precios de la Unión, dirigida al vicedirector económico de la Empresa, comunicándole que las inquietudes planteadas acerca del sistema de precios no tienen aún respuesta y están estudiándose por el Ministerio de Finanzas y Precios.

9. Carta del director de la Empresa Avícola de la provincia cercana, proponiéndole colaboración en el desarrollo de nuevas alternativas de pienso criollo a partir de larvas e insectos. Según se expresa en la carta, los especialistas y técnicos de esta Empresa han aplicado experimentalmente algunas variantes en esta línea de piensos con resultados positivos y recaban la experiencia de AVICOM en el proceso de aprobación del pienso por parte de la UE-CAN, así como en la aplicación masiva del mismo en la Empresa.

Después de leer todos los documentos de la carpeta, Segundo Enramadas se reclinó en

su butaca y se llevó las manos a la nuca. La tarea que tenía por delante era extremadamente difícil, infinitamente más compleja sin dudas que enfrentar los problemas de la producción, a los cuales se dedicaba desde hacía bastante tiempo y los consideraba hasta entonces como el centro de la actividad de la Empresa. Comenzaba a comprender por qué, a pesar de los esfuerzos desplegados en la Vicedirección de Producción, no se obtenían los resultados deseados:

“No cabe dudas que existe estrechez en algunas concepciones que han primado en la

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empresa hasta la fecha”, pensó. Luego se levantó, dio unos pasos por su oficina y resolvió: “Dicen que de los grandes problemas se desprenden grandes soluciones. El país esta enfrascado en un proceso en el que la contribución de nuestra Empresa es decisiva. Me consta que, en general, se trabaja duro, pero no se trata de coser y cantar. Necesito el apoyo de un buen equipo de trabajo. Hay que enmendar una serie de concepciones equivocadas y malos vicios, precisar en qué condiciones se encuentra realmente la Empresa, cuáles son las principales prioridades que debemos asumir en nuestro trabajo y qué acciones estratégicas podríamos proyectar”.

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Anexo 1 AVICOM: Estructura Organizativa de Dirección

Anexo 2

DIRECTOR

Dpto. Desarrollo

Brigada de Cont y

Montaje

Vicedirección de Recursos

Humanos

Dpto. Técnico

Vicedirección de Producción

Vicedirección Aseguramiento

Dpto de Personal

Vicedirección Economía

Base de Almacenes

Dpto. de Cuadro

Dpto de Servicios Generales

Dpto de Contab y Finanz

Base de Transporte

15 Granjas Avícolas

Dpto de Ventas

Matadero y Procesamiento

Industrial

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AVICOM: indicadores seleccionados de producción N Indicadores U.M. 1985 1989 1990 1991 1992 1993 1 Producción de huevos MMU 168.2 173.2 171.4 181.1 172.9 95.7 2 Promedio anual de

ponedoras M.U. 675.5 684.6 798.3 835.4 781.3 612.1

3 Producción total de carne

t 7530.4 7783.0 7260.7 4285.1 3767.5 1843.8

4 De ella: Otras producciones

avícolas t 153.0 192.1 164.4 47.8 60.4 90.2

Fuente: AVICOM. Departamento de Estadísticas y Planificación.

Anexo 3

AVICOM: Indicadores seleccionados de eficiencia productiva No INDICADORES U.M. 1985 1989 1990 1991 1992 1993 Estructura ligera: 1 Huevos por ave U 249 253 214.7 219.4 221.3 216.5 2 Viabilidad % 80.2 81.4 66.9 73.0 70.1 68.4 3 Conversión directa kg. 1.53 1.49 1.79 1.78 1.76 1.77 Estructura pesada 4 Peso promedio de aves kg 1.49 1.51 1.23 1.02 1.12 1.09 5 Viabilidad % 94.8 94.5 89.3 84.4 89.9 86.7 6 Conversión directa kg 2.49 2.42 2.80 3.24 2.98 3.02 Fuente: AVICOM. Departamento de Estadísticas y Planificación.

Anexo 4

Empresa AVICOM

Balance Generales (Años 1992 y 1993)

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U.M.: Mil Pesos

No. Concepto 1992 1993 1 Efectivo en Caja 1.2 0.7 2 Efectivo en Banco 150.3 70.8 3 Cuentas por Cobrar 372.3 597.5 4 Materias Primas y Materiales 86.4 148.3 5 Combustibles y Lubricantes 4.2 4.8 6 Existencias de Producción en Proceso 195.2 233.1 7 Existencias de Productos Terminados 14.4 57.9 Activo Circulante 824.0 1 113.1 8 Inmuebles 1 230.5 1 252.4 9 Máquinas y Equipos 1 634.0 1 836.1 10 Muebles y Enseres 524.3 785.2 11 Faltantes y Pérdidas en Investigación 24.7 77.4 12 Inversiones en Proceso 138.6 370.1 Activo Fijo 3 552.1 4 321.2 TOTAL ACTIVOS 4 375.6 5 433.3 13 Cuentas por Pagar 320.5 170.1 14 Nóminas por Pagar 35.4 39.3 15 Créditos Bancarios 323.2 179.4 16 Reservas Operacionales 66.7 42.4 Total de Pasivo 745.8 431.2 17 Inversión Estatal 3 452.1 4 903.0 18 Donaciones Recibidas 33.4 45.3 19 Resultados del Ejercicio 124.3 53.8 Total Patrimonio 3 609.8 5 002.1 TOTAL PASIVO Y CAPITAL 4 375.6 5 433.3 Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM.

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Anexo No. 5 Empresa AVICOM

Estado de Resultados (Años 1992 y 1993)

U.M.: Mil Pesos No. Concepto 1992 1993 1 Ventas Brutas 715.1 704.3 Menos: 2 Devoluciones 35.8 56.3 3 Ventas Netas 679.3 648.0 Menos: 4 Costo de la Mercancía Vendida 213.7 204.4 5 Beneficio Bruto de Explotación 465.6 443.6 Menos: 6 Gastos de Venta 39.4 47.8 7 Gastos de Administración 53.7 65.4 8 Amortizaciones 169.4 203.6 9 Gastos Financieros 49.7 12.2 10 Beneficio Neto de Explotación 153.4 116.2 Más: 11 Ingresos por Comedor y Cafetería 21.3 10.4 Menos: 12 Gastos Ajenos a la Gestión 50.4 73.2 13 Beneficio Neto 124.3 53.6 Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM

Anexo No. 6 Empresa AVICOM

Razones Financieras Seleccionadas (Años 1992 y 1993) No. Razón Financiera U.M. 1992 1993 1 Liquidez Coef. 1.10 2.58 2 Liquidez Inmediata Coef. 0.70 1.55 3 Razón de Efectivo Coef. 0.20 0.16 4 Solvencia Coef. 5.83 10.02 5 Rotación de Inventarios Coef. 2.26 1.46 6 Rotación de Activo Total Coef. 0.16 0.12 7 Rotación de Capital de Trabajo Coef. 8.69 0.95 8 Ciclo de Cobro Días 68 95 9 Ciclo de Pagos Días 53 31 10 Margen sobre Ventas % 22.6 17.9 11 Rentabilidad Económica % 3.50 2.13 12 Rentabilidad Financiera % 3.41 1.07 Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM

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EN BUSCA DEL CAMBIO CULTURAL∗

Dra. Teresa Cruz Cordero

Mientras observaba a través de la ventana de su espaciosa oficina, Lorenzo Fonseca sintió que algo se aclaraba por fin, y una idea dio luz de esperanza y brillo a sus ojos. Así, surgió su propósito de solicitar los servicios de consultoría a un equipo de consultores de procesos, los cuales tendrían la tarea de realizar el estudio de la cultura empresarial. INTRODUCCIÓN En 1996 se recibió la solicitud de desarrollo de una consultoría de proceso en la Empresa de Refrigeración del Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), con la intervención del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC) perteneciente a la Universidad de la Habana.

La referida Empresa había recibido por parte de ese Centro, servicios de entrenamiento en técnicas de dirección a su Consejo de Dirección en 1995.

Esta solicitud precisaba la elaboración de un diagnóstico organizacional, el cual incluía el estudio cultural, como base para el diseño de la estrategia empresarial que llevaría a cabo la Empresa posteriormente. Y sería luego el primer paso para integrarse al proceso de perfeccionamiento orientado por la alta dirección de país. LA EMPRESA DE REFRIGERACIÓN Cuando Lorenzo Fonseca es nombrado director de la Empresa de Refrigeración –la cual brindaba servicios especializados de refrigeración industrial y comercial en 1996-, la situación era crítica. La Empresa surgió como Taller de Mantenimiento y Reparaciones, subordinado a la Empresa Cárnica, y posteriormente pasa a formar parte de la Unión de Servicios Industriales, atendiendo las actividades de refrigeración, calderas y automatización.

El 26 de Noviembre de 1988, el Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL) creó la Empresa Energética, subordinada a la Unión de Ingeniería, con personalidad jurídica independiente, con el objetivo de atender las actividades relacionadas con refrigeración y calderas.

En 1995, al crearse la Empresa de Servicios Técnicos -subordinada a esa Unión-, se le transfiere la actividad de calderas y la Empresa Energética deja de asumir la misma.

Dentro del propio proceso de consultoría, en 1996, se analizó la necesidad de cambiar el nombre de la Empresa Energética, con el objetivo de hacer más clara su misión y facilitar la

∗ Basado en Cruz, T., “Fundamentos metodológicos para el estudio de la Cultura Organizacional”, Tesis de Doctorado, septiembre del 2000.

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identificación de la misma ante sus clientes, por el de Empresa de Refrigeración.

La imagen que ésta proyectaba era de poca organización, se apreciaba falta de pintura externa e interna y de limpieza en general. Las áreas estaban ocupadas por piezas en desuso o inservibles, que no solo quitaba espacio para ser utilizado correctamente, sino denotaba abandono y desorganización.

No existía una adecuada protección física; el acceso a la Empresa no era fácil, pues el visitante tenía que pasar por la recepción, donde se confeccionaba el pase que autorizaba su entrada, pero tampoco era este local era agradable a la vista de las personas que llegaban a la misma.

Las oficinas de la Empresa eran pequeñas, poco ventiladas, estaban muy dispersas y era dificultosa la comunicación entre ellas, por su ubicación muy limitada.

Las oficinas de los jefes tenían muebles sencillos y sin diferencias notables entre los niveles jerárquicos. La oficina del director presentaba cierto aislamiento, era bastante espaciosa y desde sus ventanas se podía apreciar parte de los talleres.

El comedor no contaba con mucha ventilación, se cocinaba en la propia Empresa, la comida no era buena, y además se ofrecía en bandejas de aluminio, sin cubiertos ni vasos. Los trabajadores almorzaban y regresaban de inmediato para sus locales de trabajo. Existía también horario para la merienda por las mañanas.

Los talleres abarcaban grandes áreas, estaban faltos de pintura; casi todo el personal era masculino debido al tipo de trabajo. Existían dificultades con los medios de protección, con las materias primas y herramientas de trabajo.

En el almacén central, la existencia era de 2.93 MMP. Luego de haber negociado con el Ministerio de Finanzas un acuerdo de venta de inventario de lento movimiento por 1.4 MMP, el valor de materiales en exceso o desuso disminuyó a 0.985 MMP; la norma financiera era excesiva.

Existían serias dificultades en la gestión de cobro, las cuales de un mal trabajo con los presupuestos y los precios. Continuaban con un deficiente control del aparato productivo y de los talleres en su ejecución, además de deficiencias graves de facturación.

La falta de facturación del total de las producciones terminadas en el mes desvirtuaba los valores reales de gastos y costos de la producción, al cierre de las operaciones y en los reportes de las producciones.

La falta de control sobre los inventarios en exceso o desuso y el no considerara la misma en la adquisición de nuevos materiales, provocó un crecimiento constante de los valores, lo cual podía ser muy perjudicial para la Empresa a partir de que se aplicara el sistema de impuestos.

Los resultados productivos de la Empresa, incluidos en el Informe para la asamblea de eficiencia del 29 julio de 1996, señalaban lo siguiente:

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Producción mercantil

Área Plan Real (%)

Maquinado 37,8 27,6 72 Refrigeración 141,6 112,4 79 Montaje 387,6 472,8 122 Construcción de equipos

283,2

443,4

157

Furgones 94,4 78,5 83 Empresa 994,0 1134,7 120 Producción Bruta 953,4 1169,5 123

En relación con el año anterior, la producción bruta creció un 87% y la mercantil al 76%.

A pesar de los resultados satisfactorios, al nivel de la Empresa existían tres talleres que no

cumplían su plan hasta la fecha, debido esencialmente a la falta de recursos, originada en gran medida por una inadecuada planificación y una insuficiente gestión comercial.

Resultados económicos Indicadores de costo

Costo de producción Costo por peso

Concepto Plan Real (%) Plan Real (%) Prod. bruta 725.7 644.0 89 0.76 0.55 72 Prod. mercantil 678.8 653.5 96 0.718 0.576 80

Los resultados podían mejorarse si se solucionaban algunos problemas objetivos y

subjetivos, entre ellos se destacaban los siguientes: • Carencia de medios y herramientas de trabajo. • Desaprovechamiento de la jornada laboral. • Falta de organización, planificación y control de la producción. • Falta del transporte y, en muchos casos, inadecuada utilización y explotación del mismo.

El fondo de salario se sobrecumplió, en relación con el plan, al 111% debido al incremento de la producción, pero al ser el costo de salario por peso de producción bruta planificada de 0,3408 pesos y al comportarse en 0,3101 pesos -o sea, 0,0307 pesos menos-, en realidad no tuvo deterioro en ese indicador.

La productividad planificada por hombre fue de 3,518 pesos y se lograron 4,813 pesos, es decir, superior en 1,295 pesos, luego hubo un resultado positivo.

El valor de las cuentas por pagar era de 57,0 MMP. Después de 90 días sólo se contaba con 1911 MMP. El ciclo de pago estaba en 11,8 días.

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La Empresa presentaba dificultades con los suministradores en relación con la demora en la entrega de mercancías, lo cual implicaba incumplimientos con el cliente, debido al atraso en los servicios.

No existía el análisis sistémico de los suministradores, ni se exploraba los nuevos. Los suministradores fundamentales eran: Rodabil S.A., Emsuna, Cubametales, Acinox, Sabroe, entre otros.

En relación con los clientes, un grupo de los mismos eran empresas del sistema MINAL que utilizaba sus servicios de manera permanente: A estos clientes se les brindaba, en ocasiones, determinadas facilidades de pago y prioridad en los servicios. A su vez, existían otros clientes denominados clientes externos. También estaban los llamados clientes eventuales, denominándose así los que precisan de los servicios de la Empresa en un momento determinado, aunque su significación no era de gran peso.

El cliente, en realidad, no estaba priorizado, no podía decirse que existía una orientación hacia el mismo.

En este año (1996) sólo existía una persona que se ocupaba de la actividad de mercado. No se analizaban los competidores, ni se hacía una evaluación comparativa de éstos con respecto a la Empresa para trazar una estrategia tuviera en cuenta los mismos, no se realizaban estudios de mercado, ni análisis de concurrencia.

El personal que prestaba los servicios directos al cliente, no estaba preparado para ofrecer el mismo con calidad, lo que dañaba la imagen externa de la Empresa y no permitía el incremento de clientes.

No existía un enfoque de cliente interno, lo que afectaba el buen funcionamiento del trabajo dentro de las diferentes actividades que se realizaban en la Empresa, lo cual, a su vez, se reflejaba en la calidad del servicio externo que se ofrecía.

Con respecto a la Unión, se ponían de manifiesto el respeto mutuo, no siendo las significativas las interferencias en el orden interno. En relación con los órganos municipales, existía una buena comunicación, manifestándose de igual forma el respeto entre ellos.

El Consejo de Dirección Reducido (Consejillo), estaba constituido por siete miembros: director, cuatro subdirectores, el Jefe de Recursos Humanos y el asesor jurídico, estos últimos no contaba con estructura.

La plantilla cubierta era de 228 trabajadores, de ellos 176 eran hombres y 52 mujeres. Se contaba con cinco fundadores, de ellos dos eran mujeres, ninguno era dirigente y no se podía decir que los mismos ejercieran influencia en el resto del grupo.

La estructura organizativa en funcionamiento presentaba deficiencias que limitaban el desempeño de la gestión empresarial y se decide, en Julio de 1996, iniciar el estudio de la misma.

Antes de la reestructuración se hizo el cambio de director, por lo que el nuevo tuvo la

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oportunidad de participar en todas las acciones programadas para el nuevo diseño.

En la nueva estructura, se mantuvieron cuatro Subdirecciones con funciones coordinadoras y se crearon tres Centros al nivel de las Subdirecciones, que enmarcaban la actividad ejecutiva directamente vinculada a la producción, cada uno de sus elementos con características específicas que definen claramente sus objetivos de trabajo.

La estructura diseñada era más plana en relación con la anterior, y establecía un equilibrio entre las Subdirecciones y los directores de los Centros, además, simplificó los niveles de dirección estableciendo un solo nivel entre el director y el nivel más cercano a la producción.

Se redujeron los cargos de dirección y se potenciaron las funciones de los especialistas, lo cual permitió la descentralización de la dirección y la gestión económica-productiva.

El Consejillo ahora se componía de: director, cuatro subdirectores y tres directores de Centro.

El Consejo Ampliado integraba a los anteriores niveles e incluían los jefes de departamentos, jefes de talleres, especialistas principales, así como otras organizaciones.

En 1996 se define la misión. Para el cumplimiento de la misma se elaboraron tres Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), las que coinciden con la estructura diseñada. Así mismo, la Empresa no tenía proyectada su visión ni los objetivos correspondientes.

En relación con la tecnología, el trabajo que se realizaba en las diferentes producciones era manual, auxiliada por pocas máquinas, algunas de las cuales habían sido construidas por ellos mismos y otras en función de necesidades de la producción y los servicios.

Aunque existía un cierto orden en su proceso tecnológico, la Empresa consideraba que sus niveles de producción no justificaban clasificar a éste como un flujo.

La mayoría de los equipos no presentaban un mal estado técnico, aunque si requerían reparaciones, debido a los años de explotación y la carencia de mantenimiento.

No se contaba con un correcto plan de mantenimiento fabril, lo que provocaba paros en la producción. Tampoco se había elaborado un plan de mantenimiento del transporte en la Empresa, ni existía un stop de piezas y accesorios para los mismos, lo que creaba afectaciones directas en la producción.

El suministro de medios de protección y herramientas no era bueno, y provocaba paros en los procesos productivos.

Las innovaciones no eran muchas y el espíritu innovador y las iniciativas se estimulaban poco, aunque existía un grupo integrado a la Asociación Nacional de Innovadores y Racionalizadores (ANIR), que realizaba actividades, pero el mismo no era lo suficientemente apoyado por la Administración.

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Las causas de las interrupciones se debían, fundamentalmente, a la falta de energía eléctrica. Con respecto a estos años la Empresa no declaró disponible a ningún trabajador.

En relación con el régimen de trabajo y descanso, se laboraban un turno de ocho horas, que abarcaba desde las 7:30 a.m. hasta las 4:00 p.m., con 30 minutos de merienda y 30 minutos de almuerzo.

En 1996 se aprobó el sistema de pago a destajo, aunque se considera que no existían las bases técnicas para mantenerlo. De aplicarse estímulos saláriales por los resultados finales del trabajo, se lograrían mejores resultados económicos.

El total de horas extra en el período analizado fue de 363 h/h, lo cual debía tender a la disminución si se lograba una mejor organización de la producción. El Sistema de Reclutamiento

La fuente principal es obrera, en especialidades afines a la actividad que realiza la Empresa.

Se guiaban por el Sistema Nacional, donde se presentaban las necesidades de la organización a las Direcciones Municipales de Trabajo, en este caso del Cerro, Boyeros y Arroyo Naranjo, a las cuales se da curso, de acuerdo a sus disposiciones, de lo contrario autorizaban a que se buscaran por otras vías. También la captación se hacía por recomendaciones de miembros de la Empresa. Sistema de Selección

En la selección se aplicaba el reglamento establecido para la admisión de los trabajadores al empleo, su permanecía y promoción. La plaza se ponía a convocatoria y finalmente una comisión valoraba su admisión. No existía un sistema interno de selección que contemplara el perfil del trabajador deseado ni otro tipo de especificaciones. Proceso de Aprendizaje o Socialización

Se informaba sobre el reglamento interno, los datos generales de la Empresa, el régimen de descanso, los períodos de pagos, así como especificaciones del área donde trabajaría. Se daban las instrucciones relacionadas con las normas de protección e higiene del trabajo, con el objetivo de garantizar las condiciones laborales y contribuir también a la prevención de accidentes y enfermedades. No existía un reglamento interno de Protección Física en esos momentos.

El trabajador era presentado a su jefe, el cual se encarga de la presentación al resto del colectivo.

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En el caso de los jefes, se presentaban al Consejo de Dirección. Las presentaciones se realizaban por el nivel inmediato superior, es decir, de ser un subdirector, es el director quien lo presenta al grupo al cual va a dirigir.

Cuando se produjo el cambio de director el nuevo fue presentado por parte del director de la Unión al Consejo de Dirección y él, posteriormente, se presentó a los trabajadores.

Este nuevo director se orienta hacia las personas en la toma de decisiones, con preferencia hacia el trabajo grupal, además, demostró poder trabajar bajo presión; todas éstas características difieren de las del director anterior que prefería el trabajar sólo, tenía una fuerte orientación a las tareas en la toma de decisiones, no le gustaba trabajar bajo presión, impaciente, muy controlador y con poco reconocimiento hacia el trabajo de las personas.

Este cambio trajo como consecuencias momentos de tensiones en el Consejo de Dirección y en la Empresa. Sistema de preparación y desarrollo

Anteriormente no existía un plan de necesidades de aprendizaje para la preparación del personal. La capacitación no estaba orientada a desarrollar y mejorar, tanto las habilidades, como los conocimientos del personal de la Empresa, con el objetivo de que lograran un desempeño exitoso en su puesto, en el estado actual y futuro. Sistema de Estimulación

Dentro del sistema de estimulación no se contaba con un diseño adecuado a las motivaciones de los trabajadores. Se celebraban algunas fechas como el Día de la Madres, el Día Internacional de la Mujer, el Día del Trabajador de la Alimentación, etcétera. Se elegían a los trabajadores destacados, pero no existía hábito de reconocer los resultados del trabajo.

Las principales afectaciones a los trabajadores estaban dadas en: • Medios de protección e higiene • Estimulación individual y colectiva (moral y material) • Confección de alimentos • Formación y superación Sistema de Evaluación

En el proceso de evaluación se aplicaba la legislación vigente. La misma se realizaba cada dos años, con períodos evaluativos anuales. No se evaluaba el potencial del trabajador, ni se utilizaba para proporcionar oportunidad de crecimiento al mismo, ni como estímulo a la productividad del trabajo y al mejoramiento de las relaciones humanas. La evaluación no se aplicaba como base para la toma de decisiones respecto a la selección para un puesto de trabajo, la

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permanencia, la promoción, democión y el estímulo por los resultados. Las apelaciones tenían un mecanismo administrativo engorroso y burocrático. Con respecto a los jefes, se evaluaban según el Decreto Ley No. 36, establecido para tales fines. Reglamento de sanciones Se aplicaba el Decreto Ley No. 132 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de 9 de Abril de 1992. En relación con las reuniones del Consejo de Dirección, se analizaba el cumplimiento de los planes de la Empresa y se daban orientaciones. Se caracterizaban por el ataque entre sus miembros, no existía orden del día, con muchas interrupciones por diferentes motivos; estas duraban mucho y no había un adecuado chequeo de acuerdos. Los debates de asuntos importantes eran pocos y no se llevaban propuestas de soluciones a problemas, ni se buscaban sus causas. En las diferentes áreas se realizaban pocas reuniones y la participación de los trabajadores eran limitada. Flujo de Información.

A su vez, la información presentaba dificultades y la estructura informativa no fluía de forma que optimizase el proceso esencial de la Empresa (procesos esenciales de la organización), además, en la mayoría de los casos, respondía a los objetivos trazados. De igual manera, no se aplicaba como herramienta efectiva para la toma de decisiones.

La comunicación en la Empresa presentaba problemas debido a diferentes causas, siendo las fundamental: la dificultad para que el director escuchara a los subordinados, situación que cambio con la nueva Dirección.

La comunicación formal, vertical y horizontal, no era buena, la informal se derivaba de la amistad y la confianza entre las personas de la Empresa, que en ocasiones provocaba dificultades y traía interpretaciones incorrectas de decisiones tomadas. También se creaban estados ánimos no apropiados para el mejor desarrollo del trabajo.

No existía hábito de evaluar los problemas, de la forma y el momento adecuado, y la utilización de la comunicación escrita en los niveles intermedios no era buena.

El flujo informativo que debía funcionar en la Empresa no estaba definido. Las áreas que más informes procesaban eran la Subdirección Económica y el Departamento de Recursos Humanos.

La información que se brindaba al exterior no se utilizaba de manera conveniente para realizar evaluaciones internas. El director pedía una gran cantidad de información y la orientación en la toma de decisiones estaba fuertemente dirigida la priorización de las tareas, estimulando poco los resultados. El Consejo de Dirección tenía una fuerte orientación en este sentido.

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Se había convertido en norma: la operatividad en el trabajo, la falta de tiempo en la maduración de la toma de decisiones, los informes y tareas realizados con premura, además, estaba presente la poca profundidad en sus análisis, cuestión que afectaba la comunicación.

Los informes que se emitían se compartían con otros miembros y no se propiciaba la participación en las valoraciones realizadas por la Empresa en sus diferentes niveles. Las funciones

Las funciones de los cargos de dirección no estaban delimitadas de manera oficial y escritas, algunos cargos técnicos tampoco las tenían, por lo que se cumplían las tareas según las orientaciones de cada jefe. No existían los planes de trabajo por áreas. En correspondencia con lo anterior, no se contaba con un reglamento orgánico, ni manuales de procedimiento u otros documentos que relacionaran preceptos de trabajo. Sistema de control

Existen diferentes controles que realizaban la Subdirección Económica y el Departamento Recursos Humanos relacionadas con sus funciones especificas; en la actividad productiva, no se controlan los medios básicos ni los equipos dados de baja.

Las normas ISO 9000 no se aplicaban, ni se hacía nada en tal sentido para el futuro. En estas condiciones las áreas no registraban los costos y existían discrepancias por conceptos de calidad. Tampoco se contaba con manuales de procedimiento, ni se aplicaban técnicas que regularan la calidad del servicio, como paso previo de tránsito a la calidad total.

Al analizar la calidad, no sólo la estrictamente referida al producto o servicio que brindaba la Empresa, si no en su alcance más amplio -que incluye, además, los elementos de: entrada, salida y el proceso en sí, así como las áreas funcionales-, se manifestaban sólo centrados en el producto o servicio y en quién la produce/ofrece.

Estaba establecida una serie de reglamentaciones internas sin integración a un manual de procedimiento y éstas eran de una rigidez que limitaba la creatividad de los trabajadores. Se manifestaba una excesiva centralización.

De la revisión realizada a las agendas del Consejo de Dirección, se apreció que no se chequeaban ni discutían los resultados de los pocos sistemas de control existentes. A su vez no había confirmación de los despachos de los jefes con sus subordinados.

Los trabajadores de la diferentes áreas no tenían interés en realizar las tareas, ni estaban claros de la misión de la Empresa ni de sus objetivos. Se sentían inconformes en relación con la alimentación, los medios de protección e higiene del trabajo y con la forma en que se enteraban de algunas de las decisiones de la Empresa. Los mismos consideraban estar demasiado controlados y con poca autonomía, por lo que manifestaban necesidad de más independencia y un control por resultados; tampoco se sentían estimulados en el cumplimiento de sus planes de trabajo.

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No se notaba mucha preocupación por la superación profesional y técnica, las cuales eran

poco estimuladas, sin embargo, les gustaba aprender nuevas habilidades relacionadas con su trabajo.

Había en exceso de operatividad. Los trabajadores sentían poca estimulación a las iniciativas, por lo que existía un interés limitado en crear e innovar.

Existían dificultades en la delegación de autoridad y aprovechamiento del tiempo, lo que denotaba la alta centralización en las tareas por cada jefe, así como exceso de reuniones, tareas extra plan, inadecuada planificación de actividades, la urgencia y las manifestaciones que dificultaban la buena utilización del tiempo.

Este grupo de dirección consideraba que un “grupo efectivo” debía poseer características tales como: cohesión, disciplina, creatividad, objetivos comunes, dinamismo, pertenencia, organización, participación, independencia, audacia, responsabilidad, aprovechamiento del tiempo, sentido del humor, determinado nivel de conflicto, considerando además que los indicadores para medir el grado de desarrollo de un equipo, eran: compromiso, aceptación, pertenencia, implicación, logro, apoyo, reconocimiento, orgullo y satisfacción.

Las manifestaciones de este grupo, no eran las aceptadas para el mejor desarrollo del trabajo en equipo, siendo las que más se alejaban de su estado deseado, las siguientes: implicación, pertenencia, reconocimiento, aceptación, apoyo, y satisfacción.

El exceso de centralización dificultaba en gran medida el proceso de comunicación y se manifestaban algunas dificultades, entre ellas la escucha no efectiva.

En relación con las motivaciones, los mecanismos de bienestar laboral del grupo estaban principalmente dirigidos hacia a la autorealización y actualización mediante la adquisición de conocimientos novedosos, aplicación práctica de lo aprendido y desafíos o retos ante las tareas asignadas. El grupo temía al fracaso y manifestaba deseos constante de éxito, con tendencia trabajar períodos prolongados de tiempo. También el control y la exigencia se ponían de manifiesto en los resultados.

Existía falta de claridad en los objetivos, insuficiente sistematicidad en la retroalimentación, la poca autonomía y posibilidad de desarrollar iniciativas.

Con toda esta información, l grupo de consultores contratados determinó las principales manifestaciones en los niveles implícito y explicito de la cultura empresarial y realizó un informe diagnostico que fue presentado al Consejo de Dirección.

Esta Empresa realizó un análisis del diagnostico cultural y su impacto en el resultado organizacional.

Tomando como base los resultados anteriores y otros elementos del diagnostico, el Consejo de Dirección proyecto la cultura deseada, la facilitó el diseño de la estrategia y contribuyó en gran medida a la rapidez en la asimilación de cambios organizacionales que se

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fueron dando para el mejoramiento de la Empresa.

En la actualidad, la Empresa de Refrigeración tiene una situación diferente y se encuentra dentro del proceso de perfeccionamiento empresarial del país. Preguntas.

- ¿Cuáles serían las principales manifestaciones, en los niveles implícito y explicito, de la cultura de la Empresa?

- ¿El estudio facilitó el diseño de la estrategia empresarial y contribuyó a la rapidez en la asimilación del cambio cultural? Sí o No. ¿Por qué?

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

Dr. Laredo González Méndez. INTRODUCCIÓN El diseño de una estructura de dirección es un acto creativo, el cuál debe valerse de un conjunto de conceptualizaciones y criterios que vienen a ser los materiales constructivos para edificar un sistema orgánicamente coherente, que logre un balance adecuado de flexibilidad – formalismo – rigidez – complejidad - sencillez, centralización, - descentralización. El caso que a continuación se presenta ofrece, además, oportuniddes de emplear simultáneamente varios criterios de departamentalización y aplicar originales variantes de combinaciones estructurales, incluso de casas matrices.

Se está elaborando un proyecto de fusión entre tres empresas que, respectivamente, se dedican actualmente a: • INDUSTRIAS ´´CRONIC´´ Fabrica ropa para todas las edades y sexos, y además

ropa de cama. • TEXTILERA ´´ SONORA´´ Capaz de producir un amplio surtido de telas, lisas y

estampadas. • TIENDAS ´´RITMO´´ Posee una vasta red de venta al por menor y grandes almacenes

centrales, siendo su propio mayorista.

La idea central de la fusión es obtener una organización vertical donde se integren todas las actividades, pero manteniendo la identidad corporativa de cada empresa o, al menos, de sus respectivas actividades básicas y marcas.

Otra premisa es el deseo de lograr la mayor descentralización posible, principalmente de las decisiones comerciales, reteniendo para el nivel central las decisiones productivas fundamentales y las opciones estratégicas más trascendentes.

Una tercera premisa a considerar es el propósito de que la estructura que se diseñe tenga un mínimo de niveles jerárquicos, sea suficientemente flexible, posea solo la formalización indispensable y que su departamentalización se atenga al máximo, a la identificación con los procesos de trabajo y servicio.

Por último, debe tenerse en cuenta que todo el diseño estructural ha de estar presidido por la orientación hacia el cliente.

A continuación se ofrece una breve descripción de cada empresa: INDUSTRIAS ‘’CRONIC’’

Cuenta con dos plantas grandes, de similares proporciones. Una en la capital y otra en

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una provincia cercana. La primera se concentra en ropa de mujer y la segunda en ropa de hombre. En ropa de mujer la prenda insignia es el jean ‘’CLAVEL’’ y en la segunda, la camisa de hombre marca ‘’FIERA’’. Ambas prendas representan el 60% de la producción de estas plantas.

La evolución actual de los negocios, así como las previsiones resultantes del monitoreo del entorno indican que la demanda de la producción de la planta grande de la capital ha de registrar un aumento considerable, aproximadamente el doble, en los siguientes tres años. Esto aconseja la necesidad de estudiar soluciones organizativas que permitan enfrentar, de manera eficaz, ese crecimiento.

Para la ropa de niño, la empresa posee una planta mediana al oeste del país y otra algo más pequeña en la región meridional. No tiene marcas relevantes en este giro. Respecto a la ropa de cama tiene una serie de pequeños talleres en diversas localidades, pero es una actividad no primaria de la empresa. Para la producción secundaria (con retazos, etc.,) tiene una planta pequeña en una población de la costa sur.

Debido a los grandes ciclos de ventas, estacionalmente singulares, la empresa refuerza sus volúmenes de producción en los períodos de enero-marzo y junio-septiembre, más el mes de diciembre, lo cuál produce determinada organización interna de la producción y laboral.

La materia prima fundamental –tela- se la compra, como principal proveedor, a la Textilera ´´SONORA´´, la mayor parte precortada y el resto entera. También adquiere medianos pedidos, sobre todo de telas y materias primas especiales, a suministradores situados fuera del país.

El actual volumen de exportaciones va creciendo y se espera que en menos de dos años alcance niveles importantes como para que esta actividad merezca tratamiento organizativo por separado.

A su vez la empresa cuenta con una cartera de varias interesantes proposiciones de asociación económica de negocios con firmas españolas y brasileñas. Una de ellas está bastante adelantada y próxima a suscribirse, lo cuál daría muy fuerte impulso a la producción de ropa de cama.

Para esta empresa la planta de ropa de hombre es la de más avanzada tecnología y donde actualmente radican sus más notables adelantos en sistemas de gestión de la calidad. En la planta de la capital se mezclan varias tecnologías y solo tiene tecnología de punta en la ropa interior y para menos de la mitad de la producción de jeans.

La actividad de investigación y desarrollo está poco estructurada y cuenta con resultados muy limitados, la mayoría por iniciativas aisladas. Sin embargo, todo el cuerpo de dirección reconoce la necesidad de que se le brinde más atención y llegue a ser un factor decisivo en la entidad. Por esta razón se han presupuestado recursos y se han hecho contrataciones de equipamiento para esos fines.

En general, la empresa tiene nacionalmente cinco grandes clientes, que le compran

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alrededor del 85% de su producción. Entre ellos están las Tiendas ´´RITMO´´ con casi el 40%.

El más fuerte proceso inversionista que realiza la entidad es en la nueva fábrica de ropa interior, que contará con moderna tecnología y asesoramiento italiano. Esta fábrica se está erigiendo en un terreno contiguo a la gran planta de la capital. La producción de esta unidad será principalmente exportada y la otra parte será comercializada por Tiendas ´´RITMO´´, quién participa en el proceso inversionista y hasta ya anuncia la apertura de una tienda especializada para este producto

La segunda inversión, en importancia, es en la modernización tecnológica de la planta capitalina de ropa de mujer. TEXTILERA´´SONORA´´ Esta empresa está constituida por una sola planta de gran tamaño, la cuál cuenta con siete naves donde se realizan, respectivamente, las siete fases principales de su proceso esencial Tiene también otras dos naves de almacenes, un taller automotor otro taller para repasar terminados y un pequeño edificio de para oficinas.

En un área aledaña está ubicado un taller mediano que se dedica a reparaciones varias y es dirigido por el actual Departamento de Mantenimiento.

La oferta de productos de la Textilera se clasifica genéricamente en: telas lisas, telas estampadas, mezclilla de dos calidades y paño de tres gruesos. Tiene también un amplio surtido de productos secundarios y subproductos. Para determinados clientes ofrece la variante del precortado.

La planta puede trabajar en tres turnos, pero normalmente funciona uno solo. Además de este potencial de tiempo, la empresa tiene espacios suficientes para acometer ampliaciones o instalar allí mismo otras plantas complementarias o dedicadas a otras producciones diferentes. En general hay fuertes reservas de capacidades no utilizadas y nivel tecnológico suficiente como para emprender diversas variantes productivas .

Una característica interesante de esta empresa es el hecho de que cuenta con un personal técnico de elevada profesionalidad, muy actualizado en tecnología de punta, y relativamente joven. Esto le permite a la empresa contar con un fuerte aparato de investigación y desarrollo y un laboratorio muy bien equipado. En buena medida todo ello es resultado directo del buen trabajo del Departamento de Personal, así como del esfuerzo especial en capacitación interna y externa.

En estos momentos y dentro del normal proceso inversionista, está en construcción una nueva nave que acogerá una novedosa línea de producción de telas de altísima calidad.

La alta dirección de la empresa acaba de concluir un trazado estratégico en el cuál se incluye con fuerza la búsqueda de socios comerciales y el establecimiento de alianzas o acuerdos productivos con otras empresas similares o que se complementen hacia adelante.

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La Textilera´´SONORA´´ posee una acreditada imagen de seriedad y calidad en sus

productos, que se basa en adecuados programas, institucionalizados en su estructura de dirección. Esto le permite tener algunos productos muy bien situados en mercados exteriores y tener amplias proyecciones al respecto. Acostumbra a participar en exposiciones nacionales e internacionales, donde ha obtenido distinciones.

´´SONORA´´ considera a Industrias ´´CRONIC´´ como su principal cliente nacional y tiene acordado con ella el suministro priorizado de un tipo especial de mezclilla, en varios colores, para el jean ´´CLAVEL´´. Otras negociaciones están en proceso con esa industria, sobre todo con respecto a telas apropiadas para ropa de niños. TIENDAS´´RITMO´´ Es una cadena bien establecida, con modernas tiendas a lo largo del país, que abarca la actividad mayorista tanto para sí, como para otras cadenas de tiendas y entidades varias, en renglones de alta demanda como cervezas, rones, refrescos, pollo y carnes en conserva.

La empresa posee tiendas de ropa, supermercados de víveres, tiendas de artículos deportivos, perfumerías, tabaquerías, y otras especializadas en electrodomésticos y muebles. Próximamente planea inaugurar una tienda especializada en mobiliario y efectos de oficina.

Recientemente la empresa dio un paso importante en la consolidación de su imagen con la apertura de un complejo de varios pisos, en el que prácticamente están representadas todas sus líneas de trabajo, e incluye dos nuevos negocios: la restauración ligera y la fotografía, más los efectos fotográficos.

En la actualidad, la subcadena de tiendas de ropa es el negocio más dinámico de la entidad y sigue a buen ritmo de expansión, con crecientes volúmenes de ventas que vienen a representar algo más del 50% de las ventas totales de la empresa.

En fecha muy cercana, la entidad se va a introducir en el negocio de boutiques de ropa y para ello ha establecido relaciones con acreditadas marcas nacionales y extranjeras, entre ellas dos o tres marcas líderes de la firma nacional Industrias´´CRONIC´´.

En la organización interna que ahora tiene la cadena ´´RITMOS´´, prevalecen las sucursales territoriales y los complejos zonales. Este tipo de organización ha resuelto algunos problemas y ha creado otros, como las insuficiencias en gerencias especializadas para productos de cierta sofisticación o que requieren determinados conocimientos y habilidades del personal.

Con asesoramiento nacional y externo se está evaluando la creación formal de una subcadena para ropa y calzado, que cubra el país, extrayendo éstos productos de las actuales sucursales, lo cuál implica todo un cambio organizacional, que enfrenta no poca resistencia por parte de todos aquellos acostumbrados a administrar mediante sucursales territoriales.

La empresa ´´RITMO´´ ha recibido proposiciones para la comercialización de ropa

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deportiva proveniente de una importante firma latinoamericana. De este tipo de propuestas de negocios tienen más de siete en cartera y otros tantos acercamientos que prometen. Consiguientemente, se ha pensado crear alguna unidad organizativa subordinada al Director General para atender estos asuntos que requieren tratamiento jerarquizado

De acuerdo con las zonas geográficas, el principal volumen de ventas está en la capital, siguiéndole el centro del país.

La cadena siente, entre sus debilidades, la calidad del servicio y está firmemente decidida a revertirlo. Por esta razón, ha contratado a una firma consultora del país, el diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad total dónde se logren altos estándares distintivos en un servicio que signifique una ventaja competitiva difícilmente imitable. Observaciones generales: -Para cualquier variante de fusión o estructuración entre las tres empresas, se cuenta con los recursos financieros necesarios -Para el diseño organizacional, se dispone de un reciente análisis de la cultura organizacional prevaleciente en cada empresa y del correspondiente diagnóstico estructural. -Existe un estudio en que se describe el escenario presente y a cuatro años vista, con información cuantitativa sobre los mercados. -No hay restricciones sobre el tipo de estructura de dirección que deba adoptarse y se cuenta con personal apto para asumir diversas responsabilidades. -Cada una de las empresas posee determinada estrategia, pero con moderados ajustes, pueden acoplarse. -Se desea que en la fusión resultante se mantengan, lo más posible, las actuales iniciativas de acción de cada empresa. -Junto con la variante estructural a que se llegue, es importante que se decida el lugar, provincia y ciudad, en que debe radicar la casa matriz. -La definición de los roles y la estructura de dirección de la casa matriz debe incluirse en la propuesta de fusión. -Es vital que de la fusión emerja mayor proactividad empresarial y superiores resultados integrales. -Deben incorporarse pronunciamientos sobre los métodos y estilos de dirección que se recomiendan. -Funciones y facultades deben armonizar bien definidamente.

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PREGUNTAS

a) ¿Cuáles podrían ser dos preguntas claves sobre la conveniencia o no de este proyecto de fusión?

b) ¿Cuáles podrían ser dos preguntas claves sobre la posibilidad real de que se llegue a

ejecutar la fusión que se decida?

c) ¿Cuáles son los rasgos sobresalientes de la estructura de dirección que actualmente debería tener cada una de las empresas por separado?

d) ¿Cuál declaración organizativa procede para que quede esclarecida la política de

descentralización en la entidad o entidades resultantes de las fusiones?

e) ¿Qué decisiones deben quedar centralizadas en cualquier variante estructural-organizativa que se adopte?

f) ¿Cuál sería una definición formal sobre la teoría del nuevo negocio resultante de la

fusión? ¿Cómo quedaría redactada su Misión? Proponga al menos cuatro intenciones estratégicas en materia organizacional para el negocio emergente.

g) ¿Cuál es el enfoque de procesos y el enfoque de clientes con que debe diseñarse la

estructura a que se aspira? ¿Cómo debe interpretarse en ella el enfoque contingencial y el sociotécnico?

h) ¿Cuál es el cuadro definitivo de premisas e invariantes con que debe construirse la

nueva estructura?

i) ¿Cuáles son las capacidades o competencias básicas que se aprecian en las empresas actualmente y cuáles debería sostener la nueva empresa?

j) ¿Qué elementos estructurales básicos propone. para la estructura que resulte de las

fusiones?

k) Formule cinco recomendaciones respecto a la puesta en práctica de la estructura propuesta.

EL CASO DE LA PLANTA DE YOGUR DEL COMPLEJO LÁCTEO DE LA HABANA

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(Cómo se logró quintuplicar la producción en la mitad del tiempo)

Lic. Santiago M. Ortiz Martín INTRODUCCIÓN La Empresa Complejo Lácteo de La Habana ha pasado por muchas de las situaciones por las que han pasado otras empresas cubanas, tanto de la propia rama láctea, como de otros sectores y ramas de la economía, entre las que se encuentran: • Limitaciones de recursos materiales. • Capacidades ociosas. • Tecnologías atrasadas. • Demandas insatisfechas. • Empresarios que sufren el virus de la parálisis paradigmática. • Empresarios autoritarios (eficaces e ineficaces). • Líderes participativos. • Otros.

Esta Empresa cuenta con un líder participativo, con una mentalidad dirigida al cambio y orientado hacia la mejora continua y la generación de respuestas rápidas. Siempre ha sido apoyado por un equipo de consultores internos que posee más de 10 años de experiencia y de funcionamiento estable, el cual ha ayudando a las transformaciones que han sido necesarias en el período especial, especialmente a finales de 1989 y comienzos de 1990, hasta el momento actual, con la preparación de la Empresa para el perfeccionamiento empresarial.

La Empresa también contó con un equipo de consultores externos de aproximadamente 17 profesores-consultores de la Universidad de La Habana el cual contribuyó en la formación del personal de la industria y de las áreas administrativas en particular en la formación de los consultores internos y también en la preparación de los supervisores en la solución de problemas agudos (especialmente los que se presentaron durante el período especial como consecuencia de las importantes reducciones de su insumo principal: la leche fresca). Esto llevó a la organización a movilizar toda su creatividad, innovación y las inteligencias de todos los trabajadores, como anticipación a las situaciones que se presentarían más adelante. ANTECEDENTES: Los antecedentes del presente caso se remontan a finales de 1989 y principios de la década de los noventas. La Planta Combinado, donde entre otras producciones se elabora el yogur, contaba con una capacidad estimada de 100 toneladas diarias. No obstante, una fuerte parálisis paradigmática proveniente de los gerentes y personal supervisorio anteriores, establecía que en aquella Planta resultaba imposible lograr niveles de producción por encima de 20 toneladas. diarias, es decir, un quinto de la capacidad estimada. Por esta razón, a pesar de contar con leche fresca suficiente para lograr niveles de producción más altos, se desaprovechaba la capacidad productiva de la Planta, con el conocimiento y aprobación de todos.

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Para lograr las 20 toneladas de yogur diarias se contaba con dos turnos de producción:

(7:00 am–3 pm. y 3:00 pm–11 pm.), y un tercer turno (11:00 pm–7:00 am.), para requerimientos tecnológicos. Este sistema de trabajo generaba las siguientes situaciones: a) El primer turno no cumplía con su programa de producción, esperando que el segundo

cumpliera el déficit de ellos. b) El segundo turno no cumplía con sus niveles propios y mucho menos con el déficit

dejado por el primero y, sin dudas, tenía la capacidad de culpar al primero por no haber logrado el nivel total deseado.

c) El planificador de la producción contaba con buenas razones para disminuir el programa de producción diario, teniendo en cuenta que generalmente no lo alcanzaban.

d) Las paralizaciones de la producción por roturas, debían ser resueltas por el personal de mantenimiento, mientras los obreros esperaban por la solución de la falla técnica; pero el personal de mantenimiento no tenía compromiso alguno con los niveles de producción que debían ser alcanzados en los dos turnos y por eso no tenía suficientes razones para trabajar con rapidez, debido a ello, en caso de roturas nunca se alcanzaban los niveles planificados, quedando la responsabilidad en el terreno de nadie.

e) Existía un sistema de trabajo marcadamente ineficaz. Si faltaba un obrero especializado en la cadena de producción, esta no se hacía. En síntesis, no existía compromiso colectivo por el resultado del trabajo.

f) Debido a que los turnos se rotaban semanalmente se creaba un ambiente de echar culpas, donde “si en esta semana me obligaron a realizar un esfuerzo desproporcionado, en la próxima me las cobraré todas juntas”.

g) Dado que una buena parte del personal estaba constituido por mujeres, existía un cierto rechazo al segundo turno, debido a los inconvenientes que le creaba a las madres dicho horario, respecto al cuidado de sus hijos, lo que sin dudas se convertía en un problema social que pesaba en las mentes de las trabajadoras.

h) La falta de lógica en el sistema de trabajo provocaba una altísima rotación del personal, lo cual conducía a la pérdida de tiempo y de recursos en el entrenamiento del personal y a la consecuente pérdida de la destreza laboral.

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA:

Para comprender lo que podría ser inesperado en la toma de decisiones, resulta necesario entender la naturaleza de aquellos que son quebrantadores de modelos mentales. Esto puede comprenderse a través del siguiente esquema:

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ANTI

CIP

ACIÓ

N

ANTI

CIP

ACIÓ

N INNO

VACIÓ

N

INNO

VACIÓ

N

EXCELENCIAEXCELENCIA

Como obtenerventajas competitivasmediante lacombinaciónadecuada entreinnovación yexcelencia

Como estar enel lugaradecuado en elmomentooportuno

Si no contamos con estecomponente ni tan siquierapodriamos comenzar el juego

Los líderes organizacionales capaces de conjugar los tres elementos mencionados en cada lado del triangulo, tendrán éxito en las peores circunstancias en las que pudieran estar envueltos.

El director de esta Empresa, Antonio González, fue particularmente entrenado para afrontar las situaciones por las que estaba pasando la producción lechera en el país. De una parte, la disminución de los niveles de producción de leche fresca, y de la otra, la necesidad creciente de incrementar los niveles de producción de yogur, especialmente para la población infantil de la provincia Ciudad de La Habana, hacía muy difícil generar soluciones satisfactorias.

La demanda creciente de yogur, sobre todo en la capital, unido a los factores nocivos

que fueron descritos con anterioridad, obligó a buscar soluciones que rompieran con todos los paradigmas enraizados en el personal supervisorio, principalmente el criterio de que sólo era posible producir un máximo de 20 toneladas. diarias de este producto.

El director de la Empresa se reunió con su equipo de dirección y con sus consultores,

crearon una agenda de proceso y mediante sesiones de trabajo grupal, así como el establecimiento de un tanque de ideas de soluciones, en el marco de la aplicación del proceso de solución de problemas en grupo, logró que aflorara una solución que podría considerarse inimaginable.

A partir de la existencia de dos turnos de trabajo diarios en la Planta Combinado y de no poderse alcanzar en los mismos, ni tan siquiera la quinta parte de la capacidad estimada, pareciera lógico habilitar el tercer turno.

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Lo inesperado fue que la dirección de la Empresa disminuyó un turno, dejando sólo

uno y reduciendo el tiempo de trabajo mensual de 416 horas a 300 horas. Se hizo una minuciosa selección entre los mejores obreros de los dos turnos y se les entrenó en la labor de mantenimiento y reparación de los equipos correspondientes a la cadena de producción.

Se estableció que el horario de salida sólo estaba vinculado a la terminación de los volúmenes de producción programados. Las paralizaciones de la producción provenientes de roturas de los equipos se resolverían por el propio personal de la línea.

La respuesta no se hizo esperar, se empezaron a lograr niveles de 30, 40, 50 hasta llegar a las 100 toneladas, correspondientes a la capacidad hasta entonces estimada para la Planta y, en todos los casos, en ocho horas de trabajo.

Se logró un compromiso generalizado, incluyendo al propio personal de

mantenimiento y de reparación, los cuales eran apremiados por el personal de la línea de producción para lograr los niveles de producción en el tiempo menor posible y con la calidad requerida.

Se alcanzaron niveles de producción que quintuplicaban los anteriores, y como la necesidad demandada era entre 50 y 60 toneladas, se redujo hasta esos niveles, diariamente.

Como consecuencia lógica de las medidas tomadas, se logró lo siguiente:

• El horario de trabajo resultaba más cómodo para los trabajadores. • El aspecto ya señalado del personal femenino con hijos pequeños dejó de ser una

dificultad, inherente a los turnos dobles. • Mayor destreza del personal dado que se escogió al más calificado y dedicado. • Se aplicó un mayor y mejor mantenimiento del equipamiento. • Reducción considerable de la rotación del personal, llevada hasta límites nunca antes

conocidos en el Complejo Lácteo. • Se estableció una emulación interna para ver quién terminaba primero su labor. • Se generó un creciente interés para cumplir las normas establecidas.

Los niveles de producción de yogur alcanzados en el decenio nunca antes se habían logrado. En la Tabla siguiente puede observarse que se produjeron notables reducciones de 1992 a 1994 por las también notables reducciones de los suministros de leche fresca. Esto llevó nuevamente a la dirección de la Empresa a anticiparse a los acontecimientos y crear un equipo comando para la instalación de la planta de soya y la consecuente producción del yogur de soya, que comenzó en el año 1994.

Quizás lo más importante a destacar es precisamente que se aplicó uno de los principios del diseño sociotécnico, el de autodiseño, mediante el rediseño completo del trabajo de la Planta.

Se supieron anticipar a los acontecimientos en el momento oportuno e innovaron tecnológicamente nuevos métodos en la producción de yogur en el país, amén de haberse

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logrado estos resultados sin inversión alguna,manteniendo los niveles de excelencia que siempre han caracterizado a la marca Matilda.

Los resultados alcanzados por la organización pueden apreciarse en el siguiente esquema:

Producción total de yogurt para el decenio 1991-2000 UM: t

Años Volumen de producción 1991 23 778 1992 13 740 1993 14 850 1994 15 857 1995 16 133 1996 19 850 1997 20 455 1998 19 683 1999 20 141 2000 19 428

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SEGUNDA PARTE

DIRECCIÓN ESTRATEGICA Y PERFECCIONAMIENTO

EMPRESARIAL

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EL PROCESO ESTRATÉGICO EN LA CADENA DE TIENDAS

TRD CARIBE

Dr. Humberto Blanco Rosales

En este capítulo se presentan el proceso y principales resultados de la intervención consultiva para el diseño estratégico empresarial de la Cadena de Tiendas TRD Caribe, facilitado por el autor entre los años 1998 y 2000; también se incluye una breve caracterización de la organización objeto de estudio, las bases metodológicas generales de la intervención, las etapas y técnicas del proceso desarrollado, así como los resultados más relevantes que para la organización se han derivado de dicho proceso.

1. BASES GENERALES PARA EL PROCESO ESTRATEGICO La metodología propuesta y aplicada para el proceso estratégico en la organización objeto de estudio, resume experiencias acumuladas en intervenciones consultivas realizadas por el autor, como consultor gerencial, durante más de 10 años y se sustenta en un conjunto de principios interdependientes: 1. Las organizaciones constituyen un sistema sociotécnico abierto, cuyo funcionamiento

eficaz exige decisiones estratégicas que concilien los requerimientos de los subsistemas técnico y humano respectivamente.

El proceso estratégico en las organizaciones debe considerar no sólo productos, servicios,

tecnologías, estructuras y resultados económicos, sino también el complejo factor humano en el trabajo, con sus motivaciones, valores y comportamiento .Otra implicación básica de este principio consiste en el autodiseño y rediseño continuo de la organización, entendido en términos de la Dirección Estratégica-como el proceso permanente mediante el cual la propia entidad se responsabiliza con la adopción y puesta en práctica de las decisiones estratégicas.2 2. Desarrollar el proceso estratégico mediante el modelo de la consultoría de procesos.

Teniendo en cuenta su pertinencia para intervenir en el subsistema gerencial y en los procesos de cambio organizacional y, consecuentemente con la premisa anterior, el diseño y ejecución del proceso estratégico, se concibe utilizando el modelo de la consultoría de procesos, a través de la interrelación entre Desarrollo Organizacional y Dirección Estratégica.

Sobre esta base el consultor debe proporcionar a la organización el marco de referencia conceptual e instrumental necesario, y en consecuencia facilitar su proceso estratégico. Esencialmente se trata de ser y actuar como un facilitador−educador, no como un experto en dirección de empresas de determinado sector. 2 Sobre la naturaleza, principios y aplicaciones del denominado enfoque sociotécnico se recomienda consultar a Pérez Narbona J. y A. Galis-Menéndez : El Enfoque sociotécnico / sistema de alto rendimiento- alto compromio, la Habana, 1992

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3. El protagonismo y la formación del equipo directivo durante el proceso estratégico.

Dada la responsabilidad de la gerencia en la conducción y desempeño organizacionales, se considera como invariante el protagonismo y la preparación, bajo el enfoque de “aprender haciendo” (como equipo de trabajo y como decisores estratégicos) del equipo directivo en todo el proceso, lo que supone no solamente la implicación personal de cada uno de sus miembros, sino su integración en una sinergia responsable tanto de las decisiones, como de la forma en que éstas son adoptadas y puestas en práctica. 4. La implicación progresiva de la organización y la complejidad creciente del proceso estratégico.

En la medida que el entrenamiento ha ido creando en los principales implicados conocimientos y habilidades relativas a la toma y puesta en práctica de decisiones estratégicas, asi como al trabajo en equipo, el diseño estratégico de la organización se va enriqueciendo y ganando en complejidad, tanto por los asuntos abordados, como por la cantidad de personas incorporadas al mismo.

La necesidad de una dirección más participativa constituye hoy en día prácticamente un lugar común en todos los textos de administración y gestión empresarial, lo cual no implica, de manera necesaria, su aplicación real, que no debe dejarse a la espontaneidad o a iniciativas aisladas o coyunturales. Tampoco puede imponerse a ultranza o por decreto, al margen de los estilos de dirección prevalecientes en la entidad y de su cultura organizacional. El proceso estratégico, como parte de su propio diseño, debe concebir, facilitar e instrumentar los momentos, formas y grado de participación de los diferentes niveles de la organización. 5. La congruencia entre el proceso estratégico y el contexto interno y externo de la

entidad.

Se trata de considerar las características principales de la cultura organizacional y del sector de actuación, lo que incluye, entre otros parámetros a considerar: el tamaño y alcance territorial de la entidad; su carácter productivo o de servicios; la complejidad de su tecnología; si se trata de una organización diversificada o de un solo negocio; si opera en condiciones de monopolio o de competencia; si el sector donde se opera se encuentra en una etapa expansiva, de estancamiento o regresiva; así como rasgos distintivos del comportamiento habitual de directivos y demás trabajadores, lo cual implica una suerte de traje a la medida para la organización en cuestión.

2. BREVE CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN.

A raíz de la despenalización de la tenencia de divisas en agosto de 1993, como parte de las medidas adoptadas para enfrentar el periodo especial, surge el propósito de desarrollar en todo el país una red de tiendas en moneda libremente convertible, lo cual facilitaría la recaudación

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por el Estado de las divisas en manos de la población, y de esta forma contribuir a paliar la crítica situación creada ante la ausencia de fuentes de financiamiento en esta moneda.

Este sector se ha convertido en un elemento dinamizador del empleo y de la integración del mercado interno, con una tendencia creciente de participación de la producción nacional en sus ventas totales, principalmente de las ramas alimentaria, electrónica, confecciones y calzado, y productos de higiene y limpieza.

El 1 de enero de 1994 se creó -por la Resolución No 859 del Consejo de Ministros- la Cadena de Tiendas TRD CARIBE. Desde sus inicios fue atendida por el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias, insertándose en su sistema de perfeccionamiento empresarial, debido a lo cual su funcionamiento, relaciones institucionales y procesos de trabajo se sustentan en las bases de dicho sistema. Su objeto social es el comercio minorista a través de una red nacional de tiendas habilitadas al efecto, con sus operaciones en moneda libremente convertible. Cuenta con una organización superior de dirección empresarial que constituye la Dirección General de la Cadena de Tiendas, radicada en Ciudad de la Habana.

Durante estos años han desarrollado, entre sus características fundamentales: una rápida expansión por todo el territorio nacional, con una gama de establecimientos que abarcan desde Unidades Comerciales en cabeceras provinciales y municipales, hasta pequeños kioscos con productos de primera necesidad en los barrios y regiones más apartadas; una intensa actividad de capacitación, una gestión itinerante de sus directivos y ejecutivos expresada en un sistema de visitas frecuentes de asesoría y control por todo el país, así como el desarrollo de habilidades supervisoras que han permitido, entre otros aspectos, certificar y sostener la confiabilidad de sus sistemas de registro y control de los hechos económicos. Si se considera el volumen y alcance territorial de sus operaciones, así como el número de trabajadores y puntos de venta, se puede catalogar como una organización plana, con sólo 3 niveles jerárquicos: la Dirección General u Organización Superior de Dirección Empresarial, las Unidades Empresariales de Base (divisiones territoriales) y las Unidades Comerciales. Su estructura organizativa de dirección ha estado conformada según el tipo divisional con un criterio de cobertura territorial. 3. EL PROCESO ESTRATEGICO EN TRD CARIBE El proceso consultivo ha contado con la participación sistemática en las diferentes sesiones de trabajo, de todos los Consejos de Dirección y ejecutivos principales de la Cadena de Tiendas, tanto de su Dirección General como de las Unidades Empresariales de Base (UEB), en este último caso con la peculiaridad de que forman parte de dichos consejos los representantes de todos los territorios abarcados por las mismas y los gerentes de las unidades comerciales de mayor importancia, para un total de unas 150 personas. El proceso consultivo se ha efectuado sobre la base de dos grandes etapas interrelacionadas, que abarcan desde 1996 a la fecha: una etapa de preparación y la etapa de diseño estratégico de la organización.

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La primera etapa de preparación abarcó los años 1996 y el primer semestre de 1997, donde de manera escalonada y como resultado de la decisión de la alta dirección de la organización, se inició la consultoría en todas las UEB que existían en aquel momento. Esta etapa tuvo como actividad común para todos los casos la formación gerencial, la actualización sobre la situación de la economía cubana y la creación de habilidades para el trabajo en equipo en los respectivos Consejos de Dirección, y como actividad diferenciada la contribución a la solución de problemas específicos de las distintas Divisiones, siempre en la posición de facilitador de tales procesos. Con la realización de esta etapa se alcanzaron los siguientes objetivos: • Familiarizar al equipo de consultores con la cultura y procesos básicos de trabajo de la

organización. • Crear en los Consejos de Dirección habilidades mínimas indispensables, tanto para el

aumento de su eficacia gerencial y poder iniciar procesos de mayor envergadura. • Contribuir a la solución de determinados problemas con un enfoque grupal. • Alcanzar la credibilidad en el proceso consultivo y con ello facilitar su extensión y

profundización. Por sus resultados, esta etapa sentó las bases de confianza mutua, compromiso psicológico y lenguaje común, necesarias para iniciar una etapa de la intervención consultiva de mayor envergadura y significado para la organización: su diseño estratégico. La realización del diseño estratégico como segunda etapa del proceso de consultoría se concibió a partir de dos grandes iteraciones estratégicas asociadas con dos contextos de actuación, definidos respectivamente como un escenario inicial de continuidad y un escenario posterior de ruptura. Las decisiones estratégicas tienen, entre sus rasgos distintivos, los siguientes: que comprometen importantes recursos de la organización, sus efectos no son visibles a corto plazo y no son fáciles de revertir. Resulta más conveniente entonces, por un lado, no atarse a un futuro único, identificar posibles cambios importantes en las variables del contexto y crear otras alternativas, pero al mismo tiempo decidir la orientación fundamental de la organización y las acciones que se emprenderán para alcanzarla durante un periodo determinado, confiriendo así cierta estabilidad al funcionamiento organizacional. Se trata en definitiva, de que la Dirección Estratégica debe conciliar la continuidad y el cambio. Un elemento determinante que no puede ser obviado y que está en la esencia de este enfoque, es el carácter planificado de la economía del país, que al regular conscientemente las grandes líneas de desarrollo y políticas económicas, le confiere direccionalidad como gradualidad a las transformaciones generales, y con ello ordenamiento a la dirección y gestión empresariales. De esta forma-considerando la situación actual de la economía cubana y sus perspectivas más evidentes- se conformó como escenario de referencia para la Empresa, en el horizonte temporal seleccionado (hasta el año 2002), la continuación de la recuperación económica gradual conforme a las líneas de desarrollo actuales del país, la dualidad monetaria

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y de la tasa de cambio, así como el mecanismo de aportes al Estado y la diferenciación de productos y servicios de este sector de tiendas en divisas respecto al comercio en moneda nacional. 3.1) El proceso estratégico en su primera iteración. Para esta primera iteración o escenario de continuidad, el proceso estratégico de la Cadena de Tiendas TRD Caribe se inició con una primera fase denominada de expansión, que comenzó en el segundo semestre de 1997 de forma independiente y simultánea en las UEB, sin incluir en ese momento a la Dirección General, la cual aún no se había incorporado directamente al proceso consultivo. En cambio, en las UEB, como resultado del desarrollo de la primera etapa de la Consultoría, ya se había creado condiciones para emprender este proceso. Con posterioridad, ganada la conciencia de la necesidad e impulsada por los resultados del proceso consultivo del resto de la organización, en febrero de 1998 la Dirección General de TRD Caribe se involucra en el diseño estratégico. Las actividades que conformaron esta denominada fase de expansión fueron las siguientes: 1) Evaluación de la factibilidad del cambio y del enfoque estratégico. 2) Definición del sistema de propósitos, metas y objetivos de la organización. 3) Diagnóstico estratégico. 4) Elaboración y selección de la orientación estratégica general y las opciones estratégicas.

Gráfico 1El proceso estratégico de TRD Caribe

(escenario de continuidad)

Fase de expansión

Factibilidad del cambio y enfoque estratégico

Sistema de propósitos, metas y objetivos de la organización

Diagnóstico Estratégico

Elaboración de orientación estratégica general y las opciones estratégicas

Versión preliminar de decisiones estratégicas para cada UEB y la Dirección General

Paso a la fase 2

• Grado de preparación organizacional• Capacidad estratégica y trabajo en equipo de los

directivos

• Ambito de actuación/misión• Factores Claves del Éxito• Visión y objetivos generales

• Variables relevantes del entorno general• Análisis del sector de negocios• Posición relativa en el sector según FCE• Puntos fuertes y débiles en la cadena de valor• Competencias distintivas• Evaluación del soporte organizacional (estructura-

liderazgo)

• Análisis DAFO y perfil estratégico• Estrategia Competitiva Genérica• Opciones estratégicas básicas y de apoyo• Correspondencia objetivos/estrategias• Impacto, factibilidad y aceptación de las opciones

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Un problema inicial que se debe abordar en una intervención consultiva para un proceso estratégico, sobre el cual el consultor debe obtener información y facilitar su análisis en la organización cliente es el siguiente: ¿En qué medida la organización está preparada para enfrentar un proceso de cambio y cuál es la capacidad de sus directivos para adoptar y poner en práctica decisiones con un enfoque estratégico?

La respuesta a esta interrogante constituye una valoración, tanto de la factibilidad del cambio, como del enfoque prevaleciente en sus directivos (una suerte de coeficiente estratégico) y en términos de la intervención consultiva, un antecedente necesario para la continuación del proceso. Para tales fines se diseñó y aplicó una encuesta de 20 parámetros, cuyos resultados, y sobre todo su discusión, reflejaron la existencia de potencialidades para el cambio y con ello la necesidad de emprender esfuerzos para mejorar varios parámetros importantes.

La segunda actividad se corresponde con lo que constituye una etapa básica de la dirección estratégica como un proceso continuo: desarrollar un concepto sobre el ámbito de actuación de la organización y el estado deseado hacia donde ésta debe dirigirse, y convertir ese concepto en un sistema de objetivos para toda la organización.

Los aspectos que conforman el contenido de este momento (por demás definitorio en el diseño estratégico de las organizaciones) responden a las siguientes preguntas generales, cuyas respuestas y el proceso de responderlas poseen igual importancia, dada por la impronta que dejan sobre los equipos directivos la reflexión y compromiso sobre asuntos tan vitales, por el proceso de alineamiento que alrededor de estas ideas se produce en los equipos directivos, y obviamente por el contenido de las decisiones en sí mismas: • ¿Cuál es el ámbito de actuación de la organización y su razón de ser? • ¿Sobre qué principios debe sustentarse su desempeño? • ¿En qué consiste el éxito y de qué factores depende obtenerlo en este sector? • ¿Qué organización deseamos crear y qué resultados debemos lograr en

correspondencia?

Como salidas esperadas de esta etapa se encuentran: la definición de la misión; valores centrales; Factores Clave del Éxito (FCE); visión y objetivos generales de la organización para un horizonte temporal determinado. Este conjunto de resultados conforma una unidad, que de acuerdo con el proceso concebido y aplicado en la organización constituye el punto de partida que condiciona todo el proceso decisorio posterior.

En la intervención consultiva para el proceso estratégico de la organización objeto de la investigación, se formuló el ámbito de actuación y con él la misión o razón de ser de la entidad y, previamente a la definición de la visión y los objetivos, dos aspectos significativos para la conformación de un enfoque estratégico en los equipos directivos: la definición de los factores clave para el éxito (FCE) en el ámbito de actuación y los valores centrales.

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Responder a la pregunta de cuál es el secreto del triunfo en el sector de actividad es conjuntamente con la definición del ámbito de actuación, un momento crítico del proceso de formulación estratégica. Los Factores Clave del Éxito deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, así como el estado actual de la organización respecto a dichos factores es la base para la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición relativa respecto a otras entidades.

En términos de competencia, tal como ocurre en el sector de negocios de las tiendas de recaudación de divisas, la identificación de los Factores Clave del Éxito y a la asignación de recursos para reforzar el dominio o mejorar la situación de la Empresa respecto a los mismos, puede proporcionar la posibilidad de lograr ventajas al orientar dichos recursos en función de lo determinante y con ello mejorar la posición en el sector de negocios, con una relativamente menor inversión.

La identificación y perfeccionamiento de los factores claves constituye un pivote estratégico para ascender a una posición de liderazgo en el sector, acompañada de un esfuerzo complementario para perfeccionar otros aspectos de los subsistemas organizacionales, una vez alcanzada una posición relevante respecto a los FCE. La reflexión colectiva sobre dichos factores permitió enfocar a los directivos hacia asuntos esenciales, y a la vez arrojaron la necesidad de profundizar en el tema, así como hacer otras validaciones sobre el asunto.

Respecto al concepto de FCE, se debe señalar que en varios trabajos y aplicaciones publicadas en nuestro país sobre Dirección Estratégica, el mismo se omite o se maneja inadecuadamente, al confundirse con los denominados acontecimientos críticos del entorno o sucesos externos sobre los cuales la entidad no tiene poder decisorio y, por ende, escapan a su ámbito de control.3 Esta omisión o confusión es una limitación conceptual que restringe las posibilidades de desarrollar de forma efectiva un enfoque estratégico en la dirección.

Asi mismo, el significado de considerar en los procesos estratégicos los valores. se sustenta en tanto los mismos proporcionan a individuos y grupos en la organización, los criterios a partir de los cuales discernir tanto los fines como las formas de actuación y medios para lograrlos. Legitiman el comportamiento esperado de los miembros de la organización y con ello conforman la base del sistema de estímulos y sanciones, acordes con el comportamiento real.

Si por otra parte se asume que una de las funciones del equipo directivo es crear cultura y concentrar la máxima responsabilidad por el proceso estratégico, el llegar a un consenso inicial a este nivel respecto a los valores centrales que deben predominar en la organización formaría parte de la arquitectura misma de la estrategia, en tanto las decisiones de los directivos no se basan solamente en consideraciones racionales, sino también en su 3 Como ejemplo de esta afirmación pueden consultarse: Yánez, E., Dirección Estratégica. Decisiones Estratégicas, CETED, UH, 1992: Díaz, V., M. Ramírez y A.Palacios, “La Dirección Estratégica, un enfoque para su aplicación”, Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica..., MES, 1998, pp. 163-214.

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personalidad, vivencias y valores individuales. 4 Estos valores centrales serán entonces uno de los determinantes del proceso decisorio y también de su implementación, pues la consistencia estrategia−valores centrales contribuye a asegurar el soporte organizacional necesario para la puesta en práctica.

Esto no significa, en modo alguno, la uniformidad o existencia de un único conjunto de valores en toda la entidad, lo que equivaldría a negar la existencia de subculturas organizacionales y valores “periféricos”, lo cual resulta aún más evidente en organizaciones grandes y complejas como la estudiada.5. Por ello. se procedió por consenso de los valores centrales deseados y a una evaluación de la situación actual de esos valores.

Otro aspecto crítico para el proceso estratégico y el diseño de la intervención consultiva, fue la ubicación, desde los primeros momentos, de la formulación de la visión y los objetivos generales. Según enfoques bastante difundidos y aceptados tanto en la literatura y la práctica de los procesos estratégicos en el país, la visión y objetivos generales suelen hacerse una vez concluido el diagnóstico, argumentándose que ello permite evitar el voluntarismo en las decisiones, así como hacer más objetivo el resultado. 6 Este punto de vista, tiene al menos 3 limitaciones significativas que se refuerzan entre sí: • La tendencia a empobrecer la visión y objetivos generales, al convertir dichas

formulaciones en lo que se “puede” de acuerdo con las posibilidades y recursos disponibles en ese momento, derivando de ello en una especie de extrapolación. Definir la visión como “estado deseado mínimo aceptable”, hace perder el carácter retador y de impulso para el mejoramiento que está en la esencia misma del concepto de visión.7 La visión responde a la pregunta: ¿Qué organización deseamos crear?., es desafiante, optimista, creativa, enfocada hacia el compromiso en la búsqueda de una posición de liderazgo en los FCE y no debe condicionarse por las limitaciones actuales. Es una aspiración compartida, que acompaña a la organización recurrentemente y no un plan de obligatorio cumplimiento.

• El diagnóstico estratégico, sin la identificación de los FCE en el sector y sin la orientación

que le confieren los valores centrales, la visión y los objetivos, pierde concreción, referencias para el análisis comparativo, y dificulta poder esclarecer lo más relevante tanto en el contexto como al interior de la entidad en el momento de su realización, ya que se corre el peligro de descender demasiado en el plano de análisis (entendido como el nivel de generalidad en el cual se sitúan los participantes para el estudio de la organización) y con ello perderse en los detalles.

4 Sobre este particular se recomienda consultar a Hambrick. D. et al., “Top Executive Commitment to the Status Quo”, Strategic Management Journal, no14, 1993, pp. 401- 418. 5 Para ampliación en este tema, puede consultarse a Pant N and R. Lachman, “Value Incongruity and Strategic Choice”, Journal of Management Studies, Marzo 1998, pp. 195 - 212. 6 Como ejemplos de esta afirmación se pueden citar las siguientes publicaciones: Yánez, E.:,ob. cit Rodríguez, O. Y S. Alemany, Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica;Lazo C., Gómez., Gómez y R. Fernández : Dirección Estratégica Territorial. Tecnología. Experiencia en Pinar del Río”, en : Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, ob.cit, pp 125- 156. Díaz V., Ramírez R., A.Palacios , ob.cit. 7 Yáñez, ob.cit., pp.136 - 139

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• Así mismo, este enfoque, de acuerdo con la experiencia acumulada en intervenciones

consultivas, realizadas por el autor en varias organizaciones de diversos sectores de la economía cubana en los últimos diez años, desemboca con gran frecuencia, por un lado, en la llamada “parálisis por análisis” que genera una demora excesiva y con ella la casi segura pérdida de energía y la extinción del proceso (el cual transcurre, y esto no puede olvidarse, en medio del quehacer diario), y por otro en el efecto “apaga fuegos”, típico del enfoque orientado a resolver problemas corrientes propios de la operatividad, en lugar de la anticipación de problemas futuros y el perfeccionamiento o transformación de la organización.

La formulación de la visión se concibió a través de la técnica conocida como conferencia de búsqueda futura, a partir en primer lugar de las visiones individuales de los directivos, y finalmente como resultado de compartir y acercar las visiones individuales, con toda la información de partida que ofreció para este momento el análisis de la factibilidad del cambio y la formulación de los FCE y los valores centrales.

El establecimiento de los objetivos generales de la organización hasta el año 2002, a partir de la visión y demás antecedentes citados, se concentró en la determinación de los llamados objetivos trayectoria y normativos, entendidos respectivamente como aquellos que por su nivel de precisión y amplitud expresan tanto la direccionalidad del sistema, como la expresión cuantitativa/cualitativa del estado deseado. Como áreas básicas para la formulación de dichos objetivos se establecieron los clientes, la innovación y desarrollo de la organización, los recursos humanos, la eficiencia de los procesos, y los resultados económico−financieros, lo que a su vez sirvió como retroalimentación para precisar más la identificación de los FCE.

El diagnóstico estratégico se realizó en los equipos directivos a partir de juntas de confrontación. En cuanto que evaluación del ambiente externo y de la situación de la organización a fin de determinar el balance de aspectos favorables y desfavorables de la entidad en su contexto, y con ello su situación respecto al logro de la visión, dicho diagnóstico debe proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Qué variables del entorno general resultan determinantes para el desempeño de la

Empresa y cuál es su comportamiento esperado para el horizonte de visión? • ¿Cuáles son las características predominantes del sector de negocios donde se

participa y qué posición relativa ocupa la Empresa en dicho sector? • ¿Cuáles son las principales brechas para alcanzar la visión y los objetivos? • ¿Qué distingue a la organización en su sector de negocios?

El proceso de conformación del diagnóstico, en el análisis externo, estuvo integrado por los siguientes etapas : • La identificación de las principales variables del entorno general que ejercen influencia

sobre el desempeño de la Empresa y su comportamiento esperado. • Un análisis del sector de negocios basado en el modelo de Porter, a partir de la

retroalimentación de una encuesta aplicada a los equipos directivos y a los ejecutivos

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principales de las áreas de Política Comercial, Compras y Economía, con el fin de obtener una valoración del impacto y comportamiento de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de incorporación de nuevos competidores, el poder negociador de los clientes y el de los proveedores, productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad en el sector.

En cuanto al análisis interno el proceso seguido contó con los siguientes aspectos:

• Una matriz de posición relativa en el sector de negocios, a partir de un análisis

comparativo con los principales competidores, basado en el grado de dominio de los factores clave para el éxito, lo que permitió esclarecer más la situación de la organización y puntos fuertes y débiles de dichos competidores en aspectos tales como el sistema y ciclo de distribución, ubicación de los puntos de venta, la fuerza de ventas, sistemas informativos , entre otros.

• Un estudio detallado de los puntos fuertes y débiles del proceso de creación de valor en la organización, a partir de la cadena de valor genérica de Porter en su clasificación de actividades primarias y de apoyo, adaptándola al proceso esencial de trabajo de la organización en un flujo que abarca desde la compra hasta el servicio de postventa.

• Una evaluación de competencias distintivas en los recursos humanos, físicos, financieros, tecnológicos y organizacionales a partir de la información suministrada por los trabajos anteriores, considerando para ello los siguientes criterios: - perdurabilidad o capacidad de mantenerse en el tiempo - aplicabilidad o posibilidad de implementar estrategias a partir de dichos recursos - grado de inimitabilidad por los competidores

• Una evaluación de dimensiones clave del soporte organizacional para la implementación , tales como la estructura organizativa de dirección y el liderazgo.

En lo relativo al liderazgo, se asume que no existe un estilo “puro”, único e infalible

para cualquier circunstancia en la práctica del mismo. En todo caso, lo que se manifiesta es la aplicación de una “mezcla” de estilos con la preponderancia de estilos dados, siendo la congruencia entre estilo y situación lo que marca la diferencia entre un liderazgo efectivo o no. Ello no niega el desechar extremos como el “dictatorial” y “el dejar hacer” y dar mayor participación de los trabajadores en la gestión y la toma de decisiones dentro de la organización.

Para caracterizar el estilo de liderazgo, se aplicó una batería de encuestas vinculadas con el tema, a directivos y ejecutivos, contrastando los estilos predominantes con los que, de acuerdo con las características de la organización, resultaban más convenientes.

En lo concerniente a la estructura organizativa, en esta fase se acometió la determinación de las principales barreras en las relaciones entre las UEB y la Dirección General, a manera de antecedente para, en la fase siguiente del proceso, abordar en profundidad las transformaciones estructurales, como se mostrará más adelante.

El diagnóstico estratégico tuvo como síntesis la determinación de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, utilizándose como criterios para la jerarquización, el impacto sobre la organización y la probabilidad de ocurrencia para los

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sucesos de carácter externo, y en el caso de los eventos internos, su relación con los Factores Clave del Éxito y con el logro de la visión y objetivos generales.

La generación de opciones estratégicas consiste en esencia en contestar la pregunta: ¿cómo distinguirnos de las demás organizaciones y potenciar nuestras fortalezas, eliminar nuestras debilidades, evadir las amenazas y aprovechar las oportunidades, para alcanzar nuestra visión y cumplir nuestros objetivos?

Para responder esta pregunta, se utilizó el conocido análisis DAFO y la elaboración de un perfil estratégico, donde se relacionaron dos criterios: la dinámica del sector de negocios y la posición competitiva de la Empresa, atendiendo en el primero de ellos a factores tales como la caracterización del sector de negocios y su potencial de crecimiento, complejidad tecnológica, intensidad de capital y presión competitiva, y en el segundo a su cuota de mercado, situación financiera, dominio relativo de los FCE y competencias distintivas .

Las opciones estratégicas se formularon conforme a la siguiente tipología: - Estrategia competitiva genérica o determinación de la ventaja competitiva a desarrollar. - Opciones estratégicas básicas, donde se incluyen las siguientes alternativas: • Cambios en los procesos internos primarios, según la cadena de valor • Maniobras defensivas para enfrentar acciones de los competidores y otras amenazas • Maniobras ofensivas para fortalecer la posición competitiva de la Empresa y capitalizar

nuevas oportunidades • Acciones para responder a las condiciones cambiantes del entorno en las variables

fundamentales para el desempeño de la Empresa • Acciones para elevar el grado de satisfacción de los clientes • Movimientos para el crecimiento y diversificación de los ingresos de la Empresa • Alianzas estratégicas • Otras opciones que se consideren necesarias - Opciones estratégicas de apoyo, en las cuales se incluyen transformaciones para conformar un soporte organizacional congruente con la implementación exitosa de las opciones anteriores, en dimensiones tales como: los sistemas de estimulación, la estructura organizativa, el grado de implicación de los empleados y otras opciones que se consideren necesarias. Una vez concluida esta primera fase de expansión, se acometió la segunda fase o fase integrativa, cuyo esquema de realización se señala en el Gráfico 2. Esta fase comprendió un conjunto de trabajos para la conciliación, integración y puesta en práctica de la fase expansiva, cuyo contenido consistió en las siguientes actividades: - Análisis de los proyectos estratégicos elaborados por la Dirección General y las UEB. En una junta de confrontación, con la presencia de los principales directivos de ambos niveles, se sometieron a debate dichos proyectos. Como resultado se alcanzó un consenso para una

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segunda versión del sistema de propósitos, metas, objetivos y las estrategias generales para toda la organización. - Elaboración, por parte de los equipos directivos de las UEB, de una segunda versión del diseño estratégico de cada Unidad, con las adecuaciones derivadas del paso precedente. - Inicio del proceso de implicación de los trabajadores en el diseño estratégico en todos los niveles estructurales mediante las siguientes actividades: • Compartir y validar el sistema de propósitos, metas y objetivos de la organización, así

como los resultados principales del diagnóstico estratégico. • Solicitud de criterios en los colectivos sobre las principales barreras para alcanzar la visión

y objetivos de la organización y soluciones potenciales para derribar o sortear las mismas, bajo control de la organización.

• Incorporación de los resultados de este proceso al diseño estratégico de todos los niveles, lo que condujo a la reformulación de la misión y la visión de la organización.

GRAFICO 2.El proceso estratégico de TRD Caribe

(Escenario de Continuidad)Fase de integración

Consenso sobre resultados de la fase de expansión

Elaboración de la segunda versión de la s decisiones estratégicas a cada nivel

Inicio del proceso de implicación de la organización a sus diferentes niveles

Versión "final" del diseño estratégico y proceso de puesta en práctica

• Validación de la segunda versión• Barreras y soluciones

• Decisiones estratégicas (Empresa/UEB)• Implementación “formal”: Objetivos anuales /

planes de acción / presupuestos / controles...• Transformación de la estructura organizativa• Reuniones de conciliación y procesos grupales

de solución de problemas• Transición hacia una dirección más participativa

El proceso formal de implementación se ha instrumentado a partir de la conversión de las decisiones estratégicas en objetivos anuales y en los planes de acción, los planes de negocios y presupuestos correspondientes para toda la entidad, sus UEB y las dependencias funcionales, una práctica por demás enraizada en el funcionamiento de esta organización desde su surgimiento, enriquecida ahora por su correspondencia con el diseño estratégico.

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Sin embargo, y no menos importante que este aspecto (por demás indispensable del proceso estratégico para su eficaz implementación) es el proceso, muy complejo, de cambio de paradigma gerencial que se ha ido concretando tanto en el proceso de compartir el diseño estratégico, como en la extensión gradual de procesos de solución de problemas asociados con su implementación, con un enfoque multifuncional y multinivel (creación de fuerzas de tarea, formadas por personal de las diferentes especialidades y directivos de los tres niveles jerárquicos). Con esto se aborda un asunto de primer orden en el diseño estratégico: preparar condiciones para el paso hacia un estilo más participativo en la dirección, junto con una más alta implicación de los niveles de base, definida como un proceso que los involucra en el establecimiento de objetivos, la solución de problemas y la toma y puesta en práctica de decisiones importantes para la organización. En términos de niveles de implicación, como una de las variables básicas del manejo del cambio, se transitó por un continuo consistente al inicio en compartir información y solicitar ideas alrededor de las decisiones estratégicas, pero con la propia dinámica del proceso estratégico y la sinergia propiciada por la implicación inicial, se pasó al surgimiento de grupos de solución de problemas y, como un paso aún más importante, involucrar en la toma de decisiones cruciales a los niveles inferiores.8 Entre los ejemplos más significativos de este proceso de implicación en sus aspectos de solución de problemas y toma de decisiones, se encuentran el cambio en la estructura organizativa de TRD Caribe y el perfeccionamiento de la actividad de compras. Por sólo mencionar uno de estos ejemplos, el proceso de perfeccionamiento de la estructura organizativa de la Cadena (dimensión, como ya se planteó, esencial en el diseño estratégico) estuvo caracterizado por un enfoque participativo en la toma de decisión en un tema que, como se conoce en la práctica gerencial, es controvertido, sensible y suele mantenerse con una alta discrecionalidad y al más alto nivel decisorio, con una muy limitada o prácticamente nula incidencia de los niveles inferiores de la pirámide organizacional. Este proceso se llevó a cabo durante 1999 en dos momentos, el primero consistió en una evaluación del funcionamiento de los equipos de atención provinciales, la cual se realizó por medio de una junta de confrontación con representación de todos los implicados (unas 50 personas) donde se alcanzó consenso para modificar sus funciones, composición y relaciones de trabajo. El segundo y más importante consistió en un cambio estructural a nivel de toda la Cadena, donde se procedió a diseñar una nueva estructura tomando como referencia las

8 Sobre el tema de la implicación laboral y las estrategias para la misma, se recomienda consultara Sherwood, J., Creación de culturas de trabajo con ventajas competitivas; Lawler, E., Seleccionando una estrategia de Implicación; Walton R.;., Del control al compromiso en el puesto de trabajo, artículos traducidos en 1991 por el MES, y a Portuondo, A.L, “Implicación, algo más que participación”, en Temáticas Gerenciales, MES, 1997, pp.107-159.

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ventajas y desventajas de la hasta entonces vigente y la adaptación de la cadena de valor de TRD Caribe utilizada para el diagnóstico estratégico, conformando 4 variantes, que fueron evaluadas para consensuar una decisión final según los siguientes criterios: • Gastos adicionales estimados • Equilibrio entre centralización y descentralización • Complejidad de las relaciones de coordinación • Afectaciones al sistema social de la organización • Cantidad de niveles jerárquicos • Influencia sobre la calidad del servicio, la rapidez de respuesta y la red de distribución

3.3.2. El proceso estratégico en su segunda iteración Esta segunda iteración o escenario de ruptura pretendió abordar bajo otra perspectiva el diseño estratégico de la organización, en función de un contexto sustancialmente diferente al definido como inicial o de continuidad, para el cual la organización ha concebido y está poniendo en práctica un conjunto de decisiones estratégicas y de cambios asociados a ellas. Para ello se desarrolló una segunda iteración del proceso, donde se trató fundamentalmente de cuestionar los supuestos sobre los cuales se construyó la primera iteración, identificar nuevas premisas y sus implicaciones correspondientes para la organización y vislumbrar, al menos en términos muy preliminares, futuros cambios organizacionales que hoy no resultan viables, pero cuya ocurrencia podría ser determinante para el desempeño futuro de la Empresa. Se trata, básicamente, de una etapa para formular y compartir respuestas a las siguientes interrogantes: • ¿Sobre qué premisas se ha concebido el diseño estratégico de la organización? • ¿Qué modificaciones pudieran ocurrir en esas premisas y qué implicaciones tendrían

sobre la organización? • ¿Qué cambios habría que implementar en consecuencia? • ¿Cuáles capacidades creadas como competencias distintivas de la Empresa deberán

mantenerse en el nuevo escenario de actuación? Esta etapa tiene un carácter fundamentalmente especulativo9 y a diferencia de la etapa anterior, su conversión en decisiones objeto de implementación escapa a las realidades del momento actual. Esta iteración se desarrolló mediante una combinación de las técnicas de junta de confrontación y conferencia de búsqueda futura. PRINCIPALES RESULTADOS DEL PROCESO 9 El término especular ha sido utilizado en su acepción de meditar / reflexionar sobre algún tema.

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El proceso estratégico desarrollado en TRD Caribe presenta algunas diferencias importantes respecto a otras concepciones sobre el tema aplicadas y publicadas en Cuba10, tales como el utilizar dos escenarios de continuidad y ruptura para que la Empresa lleve a cabo dicho proceso, así como la combinación de enfoques y técnicas del Desarrollo Organizacional en la formulación e implementación de las decisiones estratégicas.

También constituyen aspectos distintivos: la evaluación del grado de preparación organizacional y de la capacidad estratégica, el sistema de propósitos, metas y objetivos de la organización con la inclusión de los valores centrales y los Factores Clave del Éxito, como eslabón inicial del proceso y precedente del diagnóstico estratégico, así como el enfoque utilizado para la evaluación del liderazgo, la elaboración de un perfil estratégico de la Empresa, además del diseño e instrumentación del proceso de implicación y transformación del estilo de liderazgo como parte del proceso estratégico.

Para caracterizar los resultados alcanzados hasta el momento en el proceso estratégico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe, resulta indispensable tomar en consideración las particularidades del objeto directo de intervención (el subsistema gerencial), así como el modelo de consultoría empleado y sus basamentos conceptuales. Sobre esto último, hay que señalar que un tema como el abordado no resulta fácil hablar de resultados tangibles o cuantificables. Una consultoría de procesos dirigida en primera instancia al subsistema gerencial, para contribuir a elevar su eficacia y facilitar cambios organizacionales con un enfoque estratégico, no puede limitarse sólo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. La capacidad de cambio y la supervivencia en el ambiente de negocios, un clima organizacional favorable y un liderazgo reconocido en el sector con ventajas competitivas sostenibles, no son asuntos que puedan asumirse como definitivamente logrados en tres años, y mucho menos en una gran organización como TRD Caribe .De ahí que en los resultados alcanzados, no sólo deba incluirse la dinámica y comparaciones de determinados indicadores económicos, sino también cómo han evolucionado en otras variables propias de los subsistemas humano y gerencial. El proceso arrojó, como resultado de primera instancia para la organización, el conformar un diseño estratégico hasta entonces inexistente, como sistema de decisiones que define un concepto de la organización y hacia dónde debe dirigirse, en qué situación se encuentra respecto a ello y qué acciones emprender para colocarse en una posición de liderazgo en el sector de negocios en el cual participa. 10 El trabajo más significativo y reciente escrito y publicado sobre el tema en Cuba constituye el libro: Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica. La Experiencia Cubana, editado en 1998 por el MES, algunos de cuyos artículos, que muestran metodologías y aplicaciones a procesos estratégicos, han sido citados varias ocasiones en este trabajo. También debe mencionarse, por su influencia en los procesos estratégicos en Cuba, al conocido libro de YÁNEZ, E., Dirección Estratégica. Decisiones Estratégicas, 1992, y más recientemente a INFANTE , R., C. PALENZUELA C y M. URDA. Innovación Gerencial: Una Tecnología para el desarrollo de procesos estratégicos en entidades de I-D cubanas, IBERGECYT 98, CITMA, Agencia de Ciencia y Tecnología, 1999, pp 260-275.

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Pero como resultados de igual importancia para la organización han quedado: un proceso de trabajo para la toma y puesta en práctica de decisiones estratégicas, la evolución hacia un estilo de liderazgo más participativo, un mayor alineamiento y cohesión de los integrantes de los equipos directivos y la obtención, por parte de estos de conocimientos y habilidades para aumentar su eficacia gerencial. Para la medición o verificación de los efectos del proceso estratégico en el contexto del proceso de consultoría, se utilizaron como criterios principales: una valoración comparativa entre TRD Caribe y sus principales competidores en el último trienio, la evolución de la organización en un conjunto de variables relativas al cambio organizacional y una evaluación de la contribución del proceso de consultoría a la mejora en los resultados de la organización. La Cadena de Tiendas TRD Caribe ha alcanzado una dinámica en los últimos cuatro años superior al resto de las dos grandes Cadenas de Tiendas del país (Panamericanas y Meridiano) en indicadores que resultan básicos para medir cómo ha evolucionado la posición alcanzada dentro de ese sector, en este caso las ventas y la participación en el total de las mismas. En lo concerniente a las variables asociadas al cambio organizacional y al enfoque estratégico, en febrero del 2000 (aproximadamente dos años después de utilizada) se aplicó y retroalimentó nuevamente la encuesta diseñada para el inicio del proceso estratégico a los equipos directivos participantes en el mismo. Su dinámica arroja resultados positivos en todos los parámetros objeto de evaluación, según se muestra en la Tabla 1. Por último, el tercer criterio utilizado para la verificación de los resultados se relaciona con una evaluación del proceso mismo de consultoría, a partir de la valoración de la organización que recibe este servicio. Evaluar la calidad, profesionalidad y otros atributos necesarios de un trabajo de consultoría no debe exclusivamente quedar en manos del consultor. Estos aspectos deben medirse, fundamentalmente, a partir de la opinión de los clientes, los cuales son, en definitiva, los que determinan la utilidad e impacto del servicio de ayuda recibido y la continuación de la relación con el consultor. TABLA 1. Variación (% de crecimiento) en los resultados de la encuesta sobre Factibilidad del Cambio y Enfoque estratégico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe, entre los años 1998 y 2000: Parámetros (%) 1. Patrocinio 109,3 2. Dinamismo 110,8 3. Orientación 125,0 4. Clientes 118,7 5. Comunicación 118,1 6. Rendimiento 113,1 7. Sistema de señales 125,0

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8. Factores clave 129,4 9. Experiencia en cambios 115,0 10.Estructura 110,8 11.Toma de decisiones 127,2 12.Recompensas 117,6 13.Innovación 117,1 14.Asimilación 116,6 15.Sistema 122,8 16.Colaboración 115,8 17.Niveles jerárquicos 100,0 18.Manejo de conflictos 111,4 19.Planes de contingencia 118,1 20.Liderazgo 113,9 Total: 116,2 Por ello se decidió aplicar en el año 2000, a todos los integrantes de los equipos directivos participantes en el proceso, una encuesta para la evaluación del proceso de consultoría, la cual arrojó los siguientes resultados sobre una escala de 10 puntos: 1) Enfoques y técnicas empleados en el proceso de consultoría: 9,1 2) Contribución a elevar su eficacia personal como directivo: 9,1 3) Contribución a elevar la eficacia del Consejo de Dirección como equipo de trabajo: 9,3 4) Contribución a la solución de problemas en la organización: 9,4 5) Contribución a la formación de los participantes en el proceso de consultoría: 9,3 6) Contribución al desarrollo de un enfoque estratégico en la gestión: 9,2 7) Profesionalidad de los consultores: 9,2

Promedio general: 9,2

Este enfoque, de acuerdo con la experiencia del autor, constituye un importante criterio de medida el cual utilizado de forma rigurosa y sin manipulaciones, resulta por lo general más verídico que cartas de reconocimiento u otros mecanismos de retroalimentación de los que se hace uso y abuso al evaluar procesos de este tipo.

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¿CÓMO CONTINUAR DESPUÉS DE ALGUNOS ÉXITOS? (Implantación de la Dirección por Objetivos en un Ministerio)

Dr. Fermín Orestes Rodríguez González.

Un sábado en la mañana, el Ministro (fundador) y su equipo más cercano analizan, confundidos y contrariados por los actuales problemas presentados en el reciente Control Estatal que se le ha realizado al Organismo, en relación con los resultados positivos descritos en el recién balance anual, atribuidos al Programa de Dirección por Objetivos que desde hace varios años se aplica.

El Ministerio desarrolla su actividad principal en la esfera no productiva y tiene subordinadas al menos una entidad en cada una de las 14 provincias del país, además posee tres oficinas con representación en el extranjero. Desde su creación, sus fundadores se caracterizaron por la vocación a emplear enfoques científicos de la cultura de dirección predominante en el país, muchos de los cuales provenían de los países ex socialistas de Europa.

A partir de 1990 se presenta en el país una situación cualitativamente compleja que abarca a todas las esferas, en especial los recursos financieros asignados por el presupuesto. De forma paralela, el Ministerio disponía de los estudios sistemáticos de experiencias internacionales exitosas que habían venido desarrollando en los dos últimos años, como respuesta a las indicaciones del Gobierno central, sobre los enfoques modernos en la gestión de las organizaciones, en contraposición con el enfoque administrativo tradicional.

En los años 1990 hasta el 1992 el Ministerio creó, en todas las dependencias subordinadas, dispositivos especializados en temáticas gerenciales. Esta situación permitió contar con una grupo relativamente actualizado que serviría como agentes de cambio y promotor de la necesidad de aplicar métodos y técnicas modernos en la Dirección.

En 1992 se selecciona y organiza un grupo pequeño de especialistas dirigido por un viceministro, con el fin de elaborar una propuesta integral en forma de programa de cambios orientado a: mejorar los niveles de productividad y de eficiencia; concentrar la atención en los resultados a largo plazo y generar ideas creativas para solucionar los nuevos problemas, agravados por el período especial. En particular se insistió en eliminar el formalismo y los excesivos aspectos que debían ser decididos centralmente por el Ministerio, cambiar el predominio mayoritario del control externo sobre el interno hacia las entidades, el excesivo tiempo dedicado a las tareas operativas, mejorar la precisión de los objetivos a corto y largo plazo, así como la insuficiente estimulación a las personas por los resultados.

Lo anterior se concretó en el año 1992 con un Programa General de Perfeccionamiento, cuyos contenidos se basaron en los principios de la Dirección por Objetivos (DPO), con implantación gradual y por etapas. PROGRAMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

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El Programa DPO se concibió para ser aplicado en no menos de seis años, de forma flexible, según las características de cada entidad territorial y considerando, tanto las realidades políticas, como económicas que existían en el país. Su contenido básico fue el siguiente: • Definir una estrategia a largo plazo y por etapas. • Otorgar mayor autonomía y protagonismo a las entidades territoriales para planificar y

lograr los objetivos. • Realizar evaluaciones periódicas del desempeño en relación con los objetivos

verificables. • Incrementar la dirección participativa, en particular durante el establecimiento de los

objetivos comunes de la organización y de los individuales derivados de los mismos, de forma conjunta, en cada nivel.

• Atender, reconocer y estimular a los trabajadores, según el desempeño y la contribución. • Introducir nuevas formas de autocontrol y autodirección, sin la pérdida del control

organizacional.

El Programa pretendía integrar la organización con su ambiente y las diversas actividades de dirección clave, de modo que el todo fuera algo más que la suma de las partes, proyectando un nuevo sistema de dirección. Como los recursos financieros y materiales era una limitación evidente, fue imprescindible concentrar el Programa en los cambios de formas de trabajo (colectivas o individuales) de las personas para alcanzar los objetivos de la organización y los personales, potenciar el estilo participativo y la toma de decisiones colegiadas, lo cual significó en buena medida enfrentar aspectos de la cultura organizacional. Por ello, muchos patrones de autoridad y procedimientos para planificar, ejecutar y controlar el trabajo, debían cambiarse en todos los niveles. Sin embargo, era importante permitir ajustes en elementos ajenos a las personas, debido a lo cual se derivaron modificaciones en los procesos, en el flujo de trabajo y en las estructuras, es decir, se concibió el programa de perfeccionamiento orientado fundamentalmente al factor humano, pero que admitiera modificaciones en lo estructural y en lo tecnológico.

Lo anterior implicó que debían comenzar a verse, a las entidades subordinadas, a cada proceso o persona en su doble condición de productor (servicio) y cliente, así como generalizar el concepto de cliente interno y externo; así se evidenció que no se gana mucho con hacer un control externo, si no se genera un nuevo sistema de dirección que internamente produzca los máximos resultados, lo cual significó lo siguiente: • Cambiar conductas y mentalidades, en especial de los dirigentes superiores, así como la

necesidad de priorizar en toda la organización el sistema de gestión de los seres humanos.

• Lograr que los dirigentes sean verdaderos líderes y que comprendan que la participación de los subordinados en el establecimiento de objetivos puede requerir cierta reasignación de autoridad, basado en la idea de que son los trabajadores los que conocen mejor sus propias tareas y el entorno en donde se realizan.

• Estar dispuestos a renunciar a una parte del control directo sobre sus subalternos y alentarlos para que asuman papeles más activos en la definición y obtención de sus

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propios objetivos. Esta aparente pérdida de poder dará su máximo resultado sólo si se cambian sus viejos paradigmas.

• Identificar a quienes les resulta difícil generar objetivos concretos y mensurables y prefieren los métodos tradicionales, para brindarle atención constante y garantizar que la implantación sea parte esencial de la operación del sistema.

Se aplicó el principio de que el verdadero cambio conductual y mental se debe

acompañar de compromisos, y por otra parte, era evidente que las personas se comprometen con la organización sólo cuando la lógica se los indica o tiene significado personal. Debido a ello, el Programa DPO promovió la formación de un sistema de dirección abarcador de ambos aspectos simultáneamente y fue necesario dedicar la mayor energía posible al consenso de los valores compartidos de la organización.

Las mayores dificultades para implementar el Programa estuvieron asociadas en lograr la coherencia entre el cambio expresado en la declaración estratégica, dados por los valores finales, y su consistencia práctica con los valores operativos de las personas para alcanzar la implicación de todos, es decir, unir la mente, el corazón y la acción para asegurar un cambio duradero y verdadero.

La transformación prevista con el Programa DPO incluía los compromisos activos en todo el personal, comenzando lógicamente por los altos dirigentes, pero abarcando, poco a poco, hasta el simple trabajador, lo cual significó la obtención de un flujo gradual de cambios y una dinámica constante, que llevó inicialmente a la masa gris relevante de la organización desde las posiciones pasivas a las activas, es decir, se transitó desde una actitud de no interferir hasta la toma de partido o de asumir un alto riesgo personal.

La evaluación del desempeño de los subordinados, concebida en el Programa, se manifestó particularmente compleja, pues implicó también un cambio conductual y mental de todos. La regularidad de las organizaciones exitosas, que dan mayor importancia a ayudar a los subordinados y no a juzgarlos, resultó difícil de superar por la mayoría de los directivos y se manifestó como una capa congelada; además, requirió de cierto grado de habilidad en las relaciones personales de los jefes que fue necesario desarrollar.

La retroalimentación informativa prevista sobre el desempeño, para que sistemáticamente jefes y subordinados conocieran el estado de cumplimiento de sus objetivos, no siempre se logró a todos los niveles. En muchas organizaciones territoriales se potenció, de manera eficaz, el establecimiento de metas, pero se relegó la retroalimentación periódica del desempeño.

Un pilar de la filosofía del Programa fue que las soluciones en forma de paquetes generales rígidos no debían ser aplicadas, sino que se ajustarían a las necesidades y características de cada entidad territorial y las mismas deberían hacerse por etapas. En otras palabras, se dio flexibilidad para implantar el Programa DPO. Lo mejor debe surgir desde adentro y depende de la situación particular de cada organización.

La primera etapa se diseñó con el fin de crear las condiciones para el cambio (nunca inferior a tres años) comenzando en 1992; sin embargo, no pudo ser cubierta por todas las

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entidades territoriales, se apreció que algunas de ellas debían continuar implementando un conjunto de actividades vencidas por otras. Este atraso obligó a volver a identificar y lograr consenso sobre los principales aspectos que eran necesarios cambiar, aceptados por los participantes clave.

Un elemento importante, parcialmente logrado en la primera etapa -que impidió rectificar y cuestionar viejos paradigmas para extraer nuevas soluciones creativas- fue la aplicación de procedimientos y técnicas participativas en todos los niveles, lo que significaba adhesión, desde arriba, de todos los dirigentes al logro de los objetivos. Lo anterior demandó identificar los falsos adelantos con apuros en la implementación porque la credibilidad del Programa, en cada entidad y en el propio Organismo Central, se basaba realmente en llevar a la práctica las nuevas ideas, para evitar que los directivos hicieran una cosa y dijeran otra sobre: delegación, toma de decisiones, participación, importancia de objetivos, atención al hombre, calidad, etc.

Se aplicó el principio de que se adelanta mucho si se dedica tiempo a identificar las pocas cosas que pudieran impulsar el sistema completo a mayores niveles de desempeño; se decidió como factores claves: establecer objetivos negociados y verificables, reconocer a la gente que trabaja mejor; brindar mayor descentralización en la toma de decisiones y asignar más tiempo al enfoque estratégico.

Fue imprescindible, para todos, alcanzar consenso y conciencia de la necesidad del cambio, interiorizar que los resultados que se obtienen responden en esencia al diseño de la organización, lo cual no es más que la causa natural de la interacción de sus elementos, y que para cambiar los resultados en el sistema, las personas que trabajan en él deben entender primero cómo estos elementos clave interactúan.

Los cambios más importantes que se lograron se deben, en primer lugar, a que la dirección del Ministerio y un número significativo de jefes de entidades comprendieron la necesidad del Programa y comenzaron a implantar los nuevos paradigmas requeridos para desempeñar un papel de liderazgo. Las nuevas habilidades se enmarcaron dentro de la estrategia de capacitación, con un papel protagónico de los dispositivos de capacitación.

Los cambios principales producidos fueron controlados, lo cual contribuyó a su eliminación, así como a evitar varios efectos negativos, algunos simples derivados de expectativas no cubiertas, pero otros como resultado de los inevitables errores durante implementación del Programa, asociados con la formulación y ejecución de objetivos y estrategias. Es recomendable, según la experiencia, prestar atención a: • La posibilidad de verificar el objetivo, lo cual es esencial, pues permitirá analizar si éste

se alcanzó o no. Su redacción debe permitir una sola interpretación. Cuando no pueda cuantificarse se debe definir, junto con la descripción del objetivo, los criterios que se emplearán para evaluar su logro.

• La participación. Quizás algunos consideren que con la participación de todos los jefes

es suficiente. Sin embargo, es necesario lograr el compromiso y enriquecer el análisis

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con las opiniones y vivencias de los vinculados con su ejecución. Precisamente este aspecto constituye uno de los más revolucionarios y potentes aportes del Programa DPO.

• La realidad. La tendencia a fijar objetivos muy altos o muy fáciles de lograr con respecto

a períodos anteriores, sin un análisis fundamentado, constituye un error. Cuando los objetivos son inalcanzables, las personas se desaniman y no hacen un esfuerzo porque consideran que no vale la pena intentarlo. Por otra parte, cuando son fáciles de alcanzar no motivan un esfuerzo adicional. Un objetivo debe ser retador, pero también alcanzable, por ello es necesario establecerlo sobre la base de un estudio cuidadoso de las posibilidades.

• Confusión por falta de un buen análisis. La inexperiencia o cualquier otra causa puede

llevar a que se fije erróneamente como objetivo un requisito o un medio que habrá de conducir a él. Una forma de evitar este error es integrando el mayor número posible de aspectos que intervienen. Cuando se dispone de la estructura jerárquica de los objetivos, queda más clara la dependencia de éstos entre niveles. Un recurso que ayuda mucho es preguntar de forma sistemática: ¿existen otros objetivos que inciden en los mismos resultados? ¿pudieran integrarse en uno solo?

• Representatividad estructural. Muchas veces se considera de forma equivocada que todas

las subdivisiones de la estructura deben estar representadas explícitamente, de lo contrario no queda claro su importancia en la organización; entonces, como consecuencia, aparece un número demasiado grande de objetivos. Debe concentrarse la atención y actividad en resultados de toda la organización, donde intervienen las subdivisiones jerárquicas. Por ello, en muchas ocasiones se producen ajustes estructurales y racionalizadores. Es necesario determinar las áreas de resultados clave o áreas de mejoramiento, las cuales indican la dirección en que se quiere avanzar según la visión definida. Le corresponde posteriormente a cada subdivisión orientar su trabajo y definir sus objetivos específicos y planes en función de los objetivos acordados para toda la organización.

SEGUNDA ETAPA DEL PROGRAMA En el año 1995 comenzó la segunda etapa, con predominio de acciones de reafirmación basadas en la experiencia de los años anteriores; fue necesario identificar y lograr consenso sobre los principales aspectos a cambiar, así como poner en su lugar el nuevo patrón cultural y conductual por medio de los mecanismos de reforzamiento, sin los cuales se corre el peligro de cambios artificiales y, en el mejor de los casos, dilatados. El Programa, que siempre se ajustó a las necesidades de cada entidad, tiene una expresión más particular. Sin embargo, el cambio esencial previsto en la segunda etapa consiste en que el Ministerio asume un papel estratégico y corporativo dentro del entorno nacional y cada entidad aumenta su independencia con respecto a él. Para garantizar lo anterior, fue necesario establecer una Proyección Estratégica, para todo el sistema, compartida e integrada.

Las principales actividades de la segunda etapa del Programa, fueron las siguientes:

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• Establecer una planificación estratégica para todo el sistema, compartida e integrada a largo plazo.

• Establecer estrategias de capacitación particulares en función del programa de cambios. • Perfeccionar las acciones implantadas basadas en la experiencia de los años anteriores. • Ajustar cada año la planificación estratégica del sistema y de cada entidad (visión,

objetivos estratégicos, estrategias). • Perfeccionar el método para derivar los objetivos estratégicos anuales. • Incrementar la independencia relativa del Ministerio y dentro de las entidades en los

procesos fundamentales, la captación de recursos financieros, la planificación estratégica y los objetivos.

• Mejorar el ambiente organizacional, que permita mayor motivación y reconocimiento por el desempeño.

• Mejorar las formas de autocontrol del desempeño organizacional e individual. • Consolidar las nuevas formas de evaluación de la efectividad y la productividad

organizacional. • Concentrar los recursos en los objetivos priorizados, según las estrategias elaboradas. • Elevar el papel de los órganos colectivos de dirección y de proyección del sistema. Proyección estratégica para todo el sistema.

La Planificación Estratégica Compartida del Sistema tuvo un proceso de elaboración prolongado por varios meses, y contó con gran participación. Inicialmente se concibió en taller de trabajo por el Consejo de Dirección del Ministerio, después se incorporaron las opiniones de los Consejos de Dirección de las entidades y de las Direcciones Especializadas del Organismo y por último, se analizó en dos talleres con el Consejo de Dirección del Ministerio junto con los jefes de las entidades de todas las provincias.

A partir de la Planificación Estratégica Compartida del Sistema, cada entidad estableció su planificación estratégica, definiendo o actualizando: misión, visión y objetivos estratégicos. El resultado de la integración de los objetivos de las entidades, después de concertados durante el recorrido de la Dirección del Ministerio, constituyó la Planificación Estratégica del Sistema Compartida e Integrada.

Cada año la Dirección el Ministerio enviará a las entidades indicaciones que precisan ajustes en las respectivas planificaciones estratégicas, según los cambios que se produzcan en el país. Cada entidad, al finalizar el año, analiza su desempeño y actualiza su planificación estratégica, considerando los elementos particulares, así como lo indicado por el Ministerio, planteándose los objetivos de trabajo del próximo período.

En la reunión de balance del Ministerio a final del año, se realizan valoraciones del cumplimiento del desempeño del sistema, se actualiza la planificación estratégica y se analizan los objetivos de trabajo para el próximo año. De esta forma, se establece que las entidades basadas en la planificación del sistema tienen mayor independencia para realizar su planificación estratégica, así como para establecer los objetivos de trabajo anuales.

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El control del desempeño organizacional que realiza el Ministerio se encamina a valorar y apoyar que se alcancen los objetivos estratégicos, de ahí la importancia de lograr que los objetivos sean verificables. Todas las acciones principales que emanen del Ministerio, estarán orientadas a garantizar los objetivos del sistema.

Por otra parte, los recorridos de trabajo establecidos que realiza la Dirección del Ministerio por las entidades se orientan a valoraciones sobre el desempeño organizacional y el logro de los objetivos, correspondiendo el primero a mediados de año y el segundo al concluir el año. En éste último, se analizarán los objetivos de trabajo de las entidades para el próximo período. Elementos de la tecnología empleada

Existen numerosas metodologías para realizar una planificación estratégica y todas pueden ser válidas siempre que se adapten a la cultura y a las características de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior, se decidió emplear una suficientemente sencilla, pero que potenciara la participación y el consenso en cada una de sus etapas o pasos, además de garantizar, antes de aplicarla, una detallada explicación a los actores participantes, de manera que todos tuvieran una idea general del trabajo. Asimismo, a pesar de los distintos métodos para llegar a los resultados en grupo, se utilizó el trabajo en pequeños subgrupos debidamente confeccionados. Según la experiencia, la formación de subgrupos en relación con el total de participantes debe tener en cuenta la preparación de sus integrantes; no obstante, cada uno de ellos elabora una propuesta y posteriormente, en sesión plenaria, se analizan y se trata de llegar a una sola o a un consenso. Es necesario para el facilitador del ejercicio, evaluar la conveniencia de crear pequeñas comisiones temporales para la redacción final, la cual siempre debe ser sometida a la plenaria para su aprobación.

La estrategia debe expresar la relación entre lo interno y lo externo de la organización, por ello la matriz DAFO resultó un instrumento útil. Una vez determinados los elementos externos (oportunidades y amenazas) y los internos (fortalezas y debilidades), resulta necesario determinar las relaciones entre ellos. De la lectura de la matriz DAFO se obtiene, entre otros, el problema y la solución estratégica, así como una aproximación a la elaboración de las opciones estratégicas, las cuales deben contener las estrategias ofensivas, defensivas, adaptativas y de supervivencia de la organización.

Lo más importante, estratégicamente, para el Ministerio no fueron las herramientas,

sino la intención y el pensamiento estratégico de los líderes de las entidades. Con las herramientas y las metodologías, pero sin la falta del pensamiento estratégico, poco se logra, pues superar hasta la falta de algunas herramientas.

En relación con los objetivos estratégicos se considero lo siguiente: • Pocos objetivos: se debe tratar de asociar uno a cada unidad de negocio o área de

resultado clave y resulta necesario que de ellos se deriven los subobjetivos correspondientes, independientes de cada dirección funcional.

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• Base común: para poder verificar al nivel de todo el sistema el logro de una meta u objetivo, es necesario tener una base común, preferiblemente cuantitativa, que permita integrar los resultados de todas las entidades. Cuando lo anterior no sea posible, por las razones que fueren, se utilizarán los criterios de medida establecidos.

• Simplicidad: se debe otorgar suficiente autoridad en cada entidad para definir los procedimientos particulares y las vías para el logro de los objetivos, así como el mínimo de controles de información asociada. Cada entidad y nivel establecerán las formas y los momentos de control que considere apropiados.

• Diversidad: las características particulares de cada entidad pueden indicar consideraciones diferentes de prioridad, ubicación o nomenclatura en relación a las unidades estratégicas o áreas clave; sin embargo, es necesario que independientemente de cualquier consideración particular, los objetivos estratégicos del sistema sean evaluados e informados como se establecen en la planificación.

Principales señalamientos críticos realizados por el control. • Insuficiencias en el nivel intermedio y de base en las entidades subordinadas, en

relación con los métodos participativos para establecer y controlar los objetivos. • Los recursos siguen asignándose, en lo fundamental, por las funciones administrativas

y en algunos casos no guardan relación con los objetivos priorizados, con excepción de algunos programas centrales.

• Algunas entidades aún no han desarrollado acciones relevantes para implementar con suficiente importancia los valores compartidos declarados.

• La evaluación del desempeño individual no sobrepasa todas las críticas de años anteriores y el nivel de motivación, en algunas entidades, se ha estancado más que avanzado.

• El proceso de concertación de los objetivos dentro de las entidades tiene elementos formales y poco participativos.

• En varias entidades, se hace énfasis en el establecimiento de los objetivos y su control, pero muy poco en la determinación y selección de las estrategias para lograrlos y mucho menos en los planes de acción que de ellas se derivan.

• Se mantiene un flujo de bajas no siempre hacia los sectores emergentes y las mejoras salariales producidas no han detenido está situación. No se dispone de estudios particulares de las causas, solamente la estadística de cada entidad.

• En determinados grupos de algunas entidades se ha cuestionado la Dirección por Objetivos, alegando que es un enfoque obsoleto que no responde a las realidades en el país. Se plantea que la Dirección por Valores, la Dirección Estratégica y el perfeccionamiento empresarial son alternativas mejores.

• Existe diversidad de enfoques positivos en la planificación estratégica, pero en algunas entidades ha reproducido cierta asimilación mecánica y no ha sobrepasado el pensamiento tradicional.

• Se presentan resultados insuficientes y reiterados en el control contable en la mayoría de las entidades, las cuales no disponen de personal en la esfera.

Ante los resultados del control anterior.

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- ¿Qué sugerencias pudieran hacer para continuar? - ¿Hay razones suficientes para sentirse contrariado y confundido? - ¿Qué hay de natural en lo sucedido? - ¿Cree que los cambios hacia la cultura deseada pueden haber ocurrido? - ¿Qué piensa de la influencia del entorno?

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PARQUE METROPOLITANO DE LA HABANA11 Dr. Orlando Gutiérrez Castillo

Un grupo de profesionales, integrado por ingenieros hidráulicos, químicos y forestales, arquitectos, abogados, geógrafos, agrónomos, sociólogos, economistas y expertos en ecología, comunales y protección trabajan desde hace algunos años con el objetivo de desarrollar una gran área verde que bordee los últimos nueve kilómetros del río Almendares, en el corazón de la capital. Este es el proyecto del Parque Metropolitano de La Habana.

Río y parque definen un ambicioso proyecto en el que se entrelazan la necesidad de dar soluciones a serios problemas del medio ambiente y la complejidad del desarrollo urbano.

El Parque Metropolitano propone la creación de 16 polos de atracción a lo largo y ancho de sus 700 hectáreas, localizadas en el centro de la ciudad12. En el mismo cruza cuatro de los municipios más populosos de la ciudad –Cerro, Plaza de la Revolución, Playa y Marianao - y ha de surgir de una densa trama urbana. En su territorio están ubicados 25 industrias, 9 consejos populares y se posee un estimado de 15 000 habitantes.

Para realizar el proyecto, el parque ha de rescatar y restaurar hábitats naturales, que están ahora destruidos, además de mejorar los mecanismos mediante los cuales estos puedan coexistir con la ciudad y sus pobladores. Hay que brindar una solución a la deforestación y los vertimientos sociales e industriales sin control, así como a la falta de mantenimiento y cuidado que amenazan, no solo al río Almendares -eje del parque-, sino también a la flora y los bosques, cuya existencia es vital para la identificación de su espacio13.

El proyecto plantea un gran reto de planificación, ejecución y mantenimiento, en el centro del cual se encuentran la población que reside y trabaja en el territorio del parque como las muchas instancias –municipales, provinciales y nacionales—con poder de decisión sobre su futuro.

Los retos que se enfrentan para el desarrollo del proyecto son múltiples y de diversa naturaleza: cómo se concilian los intereses de todos los involucrados; qué papel deben desempeñar los residentes en el proceso de revitalización, desarrollo y mantenimiento de esta área verde; cómo acercarse a las industrias contaminantes y a los ministerios a que estas pertenecen; cuánto poder de decisión sobre el futuro del proyecto se está dispuesto a compartir con los gobiernos locales y con la población, entre otros.

Ante estos retos, y otros más que se han tenido que enfrentar en el proceso de planeación y ejecución de las acciones del proyecto, el Equipo Técnico del Parque Metropolitano ha comprendido que este ambicioso proceso de revitalización de una importante área del corazón de la capital era, además de un proceso técnico, también un 11 Este caso de estudio ha sido elaborado a partir del material “Involucrando a la comunidad en la planificación. Un manual para técnico”, de la Dra. Miren Urirte Uriarte y la Lic. Marilyn Fernández, Parque Metropolitano de La Habana y The Canadian Urban Institute, 1997, por supuesto se ha contando con la aceptación de las autoras para su utilización en este texto, motivo por lo cual le estamos sumamente agradecidos. 12 Parque Metropolitano de La Habana: Plan Director. 1994 13 Parque Metropolitano de La Habana: Hacia un análisis de situación: la situación del entorno natural del Parque Metropolitano. 1996

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proceso de concientización sobre el medio ambiente, así como un proceso político y comunitario, donde se debe lograr la conciliación de disímiles intereses; debido a esto, tenía que ser un proceso participativo.

Uno de los primeros pasos que adoptó el Equipo Técnico fue el determinar por qué era necesario llevar a cabo un proceso de participación. En tal sentido se analizó que la participación directa en el trabajo de diagnóstico y planeación contribuiría a que los involucrados tomaran conciencia sobre la problemática medio ambiental que los afectaba y que por medio de esta participación aumentaría su sentido de pertenencia al proyecto en el corto y largo plazos, lo cual ayudaría positivamente a la protección y mantenimiento de la flora, la fauna, los suelos, el río y las instalaciones del parque.

La participación de la población contribuiría también a la mejora de los servicios que ofrece el parque, ya que así se podría determinar lo que más necesitan o desean. Esto, a su vez, repercutiría en el desarrollo y la sustentabilidad económica del mismo.

Este análisis, además, contribuyó a identificar aspectos que se deben considerar antes de llevar a cabo el proceso de participación. Los principales fueron, la necesidad de capacitar al equipo para el trabajo participativo y la necesidad de tomar medidas para la consolidación del mismo.

En realidad, la discusión acerca de qué tipo de participación se pretendía promover resultó sumamente difícil, pero a la vez muy importante para el equipo del parque, ya que se encontraba ante la disyuntiva de, por un lado, necesitar un proceso de participación lo más amplio posible y, por otro, contar con un Plan Director aprobado. Nadie quería abandonar el trabajo ya realizado, pero también reconocían que no solo se podía solicitar la participación de los involucrados si no se tomaban en cuenta sus opiniones y sus decisiones.

Al principio del proceso, esta contradicción se abordó determinando distintos niveles de participación para los diferentes programas. Por ejemplo, no se contemplaba ninguna participación en la decisión sobre el proyecto en sí: se iba a desarrollar el parque. Pero el equipo promovería la información sobre el proyecto y consultaría a los involucrados acerca de los planes de inversión relacionados con la revitalización del parque. En programas tales como: el saneamiento urbano, la reforestación y las formas de llevar a cabo la educación ambiental y la recreación, el parque podía abrirse a una planificación conjunta con los involucrados.

El equipo definió a su comunidad de participantes como “aquellas entidades y personas con una relación específica al proyecto” y, de acuerdo con el grado de relación, la clasificó en cuatro grupos: • Los involucrados: aquellas personas o entidades que, a partir de un interés determinado,

pueden influir en el proyecto o ser afectadas por él. Por ejemplo: la población, las industrias, los agricultores, etcétera.

• Los involucrados con poder: son aquellos individuos o entidades que tienen la capacidad y el poder de influir en el desarrollo del parque. Por ejemplo: el Gobierno Provincial, los ministerios, el Instituto de Recursos Hidráulicos, etc.

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• Los asociados: aquellas personas o entidades que conocen el proyecto del parque, lo comparten y se sienten partícipes del mismo. Por ejemplo: el Grupo de Desarrollo Integral de la capital, la Fundación de la Naturaleza y el Hombre, entre otros.

• Los patrocinadores: personas o entidades que, sin estar comprometidas con el parque, tienen un interés determinado por sus planes y cuentan con recursos económicos para contribuir a su ejecución.

Para introducirse en este paciente ejercicio de la participación, concebido por el equipo

como “un fino tejido que día a día se trabaja sin prisa, pero sin interrupción”, se comenzaron a dar una serie de pasos previos o preparativos que posibilitaran una participación activa. Uno de ellos fue la publicación del Boletín Siempre Verde, orientado hacia la difusión de las actividades que se desarrollaban en el proyecto.

Otro paso previo importante consistió en la concientización de todos los involucrados, por medio del propio proyecto en marcha para el funcionamiento de un centro ecológico que promoviera la educación ambiental de niños, trabajadores de las instalaciones fabriles, instituciones comunitarias y población en general, lo cual permitiría construir las bases del proceso participativo: estrechar las relaciones parque-instituciones-población.

La definición del modelo de participación constituyó una etapa importante. Se partió del criterio de que “un modelo es algo que sirve de guía, pero que debe ser lo bastante flexible como para admitir cambios y alteraciones”14, pues el hecho de que se diseñe un modelo no significa que este no se pueda ajustar a la realidad con la cual usualmente se topa en la práctica diaria. Así, se definieron las prioridades a las que se dirigió el modelo de participación definido, las cuales fueron: 1. El desarrollo de mecanismos que fortalecieran las estructuras de base ya existentes. Se

buscó un proceso participativo que emergiera de las estructuras de base y que las fortaleciera mediante el ejercicio de la identificación y priorización de problemas, así como la planificación de acciones concretas. El proceso participativo tenía que reconocer, además, que esas estructuras de base están vinculadas con las instancias municipales, provinciales y centrales con las cuales que el parque también tenía que involucrarse.

2. La necesidad de comenzar algún tipo de trabajo en todas las áreas del parque. Se intentó movilizar el mayor número de sectores y que esta actividad cubriera la más amplia extensión del espacio físico del parque.

3. Lograr un acercamiento a la comunidad de involucrados que abarca el mayor número de objetivos estratégicos del parque; es decir, que los acercamientos a los involucrados incluyeran las prioridades fundamentales del desarrollo de este, tales como: la educación ambiental, la reforestación, la protección y el saneamiento del medio ambiente en general y, específicamente, el del río Almendares.

El modelo de participación del Parque Metropolitano de La Habana ha evolucionado en

forma paulatina, incrementando su alcance y su complejidad. En su inicio se trataba de un

14 Miren Uriarte y Marilyn Fernández. Involucrando a la comunidad en la planificación. Parque Metropolitano de La Habana y The Canadian Urban Institute. La Habana. 1997, p.27

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clásico proceso técnico, que se nutría exclusivamente con la información y asesoría de otros técnicos. Este flujo de información aún no estaba estructurado formalmente. Las relaciones de información y decisión más importantes se llevaban a cabo entre el equipo del parque y el Gobierno Provincial. La difusión de información hacia la población, las industrias y otros involucrados era esporádica e inconsistente.

Para superar estas insuficiencias, lo primero que se instrumentó fueron los procesos orientados a los gobiernos locales y la población. Se buscó con ellos una participación integral enfocada, sobre todo, al saneamiento ambiental urbano, que incluía la situación de los desechos sólidos, la deforestación, la educación ambiental y algunas acciones en relación con el río. Más adelante, este modelo se aplicó a las industrias.

Hoy, el parque opera a través de grupos comunitarios de medio ambiente, formados en cada una de las áreas de los Consejos Populares y en las industrias enclavadas dentro de los límites del parque, porque los problemas ambientales deben ser identificados en términos concretos en cada comunidad, para dejar de ser un ente abstracto que no tenga vínculos con la cotidianeidad, además de que difícilmente podrán ser resueltos si su solución no es abrazada socialmente.

Se ha desarrollado, además, un intercambio consistente de información con los consejos de la administración municipales, lo cual ha permitido que a partir de 1997 se procediera a planificar conjuntamente en algunas esferas como la reforestación y la recreación.

Una situación similar existe con respecto a las industrias, a la vez que se persiguen las relaciones a nivel de base, también se establecen vínculos con los ministerios a los que pertenecen. Este tipo de relaciones con los ministerios están basadas en intercambios de información y en algunos casos se concilian asuntos en relación a las industrias y el medio ambiente. De esta forma, se procura el nivel de participación institucional con varios ministerios. Este esfuerzo ha llevado a la decisión de que varias industrias productoras de materiales de la construcción se reubiquen fuera de la zona del parque, así como el establecimiento de un cuerpo de guardabosques junto con el Ministerio del Interior, por sólo mencionar dos entre muchas acciones.

Por otro lado, se han mantenido y reforzado las relaciones de asesoría técnica con profesionales interesados, que se instrumenta mediante un grupo formal de asesores y la participación sistemática de profesionales que laboran en instituciones vinculadas con el trabajo del parque, en los Talleres de Planificación de los diferentes programas que comprende el proyecto. También se convoca periódicamente a un grupo de asesores, responsable de guiar al parque en su trabajo con las Organizaciones no Gubernamentales. Bajo este enfoque, el Plan Director comienza a concebirse como un plan que apunta a áreas de actividad, sin definirlas muy concretamente. Este plan se va convirtiendo en la visión colectiva del parque: una visión que acepta cambios y ajustes, según se presenten oportunidades y sugerencias.

CONSULTORÍA PARA FACILITAR EL DISEÑO DE SISTEMAS DENTRO DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.

ELABORACIÓN DEL EXPEDIENTE.

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Lic. Dayma Echeverría León

INTRODUCCIÓN. Durante el último trimestre del año 1999, la Empresa Lápices y Diseños, subordinada a la Compañía de Artículos de Oficina, solicitó los servicios del Centro de Estudios de la Economía Cubana (CEEC) con vista a enfrentar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial y además elaborar el Expediente, uno de los pasos claves para su posterior aprobación.

Experiencias de trabajo anteriores con esta organización, en la facilitación del diagnóstico para el perfeccionamiento empresarial, fueron los principales motivadores de la organización para solicitar este servicio al CEEC.

En el momento de realizar la consultoría la organización contaba con 834 trabajadores, de los cuales el 69,2% son obreros y el 14,0% técnicos. Su objeto social se relaciona con la producción y comercialización de lápices, plumones, crayones y otros artículos para el dibujo.

DESARROLLO DEL PROCESO CONSULTIVO.

Para desarrollar el proceso, se conformó un grupo interdisciplinario de consultores de diferentes centros de la educación superior, con experiencia previa en la facilitación y elaboración de expedientes de perfeccionamiento empresarial. Tanto las variadas especialidades como la diferente procedencia, fortalecieron el trabajo del grupo pues permitieron la complementariedad de los análisis y resultados.

La elaboración del expediente está prevista como la fase de diseño de los sistemas que van a regir el funcionamiento de la Empresa, una vez perfeccionada. En la misma deben estar resueltos los problemas de carácter interno y en vías de solución aquellos que dependen de agentes externos. En esta etapa el papel del consultor es decisivo en la facilitación de los procesos, pues se requiere de un alto nivel de análisis y compilación de la información, así como una atención permanente a las metas que se propone lograr la organización.

El cronograma de trabajo para la realización del Expediente de Lápices y Diseños se estableció a partir de los requerimientos de la Compañía. Por esta razón el proceso debía ser realizado en cuatro meses. Teniendo en cuenta lo apretado del tiempo para la facilitación del diseño de los diferentes sistemas se establecieron los siguientes objetivos:

- Entrenamiento del grupo de consultores internos y del Consejo de Dirección en diferentes tópicos, como soporte del proceso de cambio y de diseño de la organización.

- Facilitación de sesiones de diseño de sistemas. - Asesoramiento, como expertos, en la redacción del informe final del Expediente.

Los resultados esperados de este proceso se centraron en la elaboración del expediente y,

consecuentemente, en el aumento de la capacidad de cambio del Consejo de Dirección.

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Principales elementos culturales.

El grupo de consultores externos comenzó un proceso de familiarización con la organización, apoyado en el Informe de Diagnóstico realizado como parte del Perfeccionamiento y además en la aplicación de otras herramientas, entre ellas la observación, el análisis de documentos y la realización de entrevistas. Como resultado, se aclararon algunos elementos culturales de la organización: la fuerte tradición productiva de esta entidad, pues la fábrica principal formó parte de una de las empresas más antiguas dedicada a la producción de lápices; el sentido de pertenencia de los trabajadores más antiguos está muy arraigado, sienten la fábrica como de ellos y son fuente importante en el traspaso de conocimientos a los trabajadores de reciente incorporación. Por otra parte, existe un fuerte trabajo con los jubilados que refuerza el sentido de pertenencia a este lugar. El 30% de los trabajadores lleva más de cinco años en la Empresa, aunque igual cifra lleva menos de un año. Las tasas de fluctuación laboral son altas en algunos puestos como mezclador, retractilador, estibador y entre los económicos, contadores y financieros.

La tecnología de la Empresa es, en general, antigua, de procedencia norteamericana, rusa e italiana. El movimiento de trabajadores innovadores y racionalizadores ha permitido en gran medida que estos equipos se mantengan produciendo en la actualidad. No obstante, el déficit de piezas de repuesto y otros materiales para la reparación dificultan el trabajo, llegando incluso en ocasiones a detener la producción.

En la Empresa prima la operatividad en la toma de decisiones, aunque el nuevo cambio en el entorno empresarial hace que cada vez la organización tenga más en cuenta el entorno; a su vez, la planificación estratégica se está convirtiendo en una herramienta para el trabajo. No obstante, la propia inestabilidad de los suministros condiciona respuestas parciales a los problemas productivos, para lograr el cumplimiento de los planes de venta.

La mayoría de los miembros del Consejo de Dirección lleva más de cinco años en la organización, con excepción de la subdirectora económica, y han consolidado un trabajo en grupo. Muchos de ellos han ascendido desde puestos de menor responsabilidad hasta las actuales posiciones, por lo que los trabajadores los respetan y los consideran ejemplo. Sin embargo, los métodos de “ordeno y mando” caracterizan el liderazgo de la Empresa.

La fuerza de trabajo es mayoritariamente femenina y reside en las cercanías de la Empresa. La mayoría de los obreros tiene bajo nivel de escolaridad (83% primaria). De los trabajadores en puestos técnicos, el 35% son universitarios, el resto es técnico medio.

Estos elementos culturales son de vital importancia para comprender la organización como un todo y para facilitar los procesos de cambio a su interior. DESARROLLO DEL PROCESO DE DISEÑO EN LA FASE DE EXPEDIENTE.

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Se realizó una reunión inicial con el Director de la Empresa y con la directora de Recursos Humanos, encargada de desarrollar el Expediente para el Perfeccionamiento. En este contacto se aclararon los objetivos de trabajo y los resultados esperados enunciados con anterioridad.

En la organización no estaba conformado el grupo de consultores internos, por ello se decidió que para la obtención de la información y el diseño se contaba con los miembros del Consejo de Dirección y con especialistas principales de cada área. La directora de Recursos Humanos sería la encargada de establecer tanto los contactos como las reuniones, y junto con el Director, eran los máximos responsables del expediente.

El Expediente debía estar confeccionado en cuatro meses; según esta línea de tiempo y dadas las características de la Empresa, se estableció un cronograma de trabajo para las sesiones de diseño.

A continuación relacionamos las principales acciones desarrolladas por los consultores.

• Facilitación del diseño estratégico de la organización hasta el 2005. • Facilitación de sesiones de trabajo en las que se determine(n) la(s) principal(es)

fuente(s) del incremento de la productividad, que garanticen como mínimo el incremento salarial para la aplicación de la nueva escala salarial.

• Diseño del flujo de procesos de la organización. • Diseño de la nueva estructura, según los principales procesos. • Diseño de las funciones y facultades de la Empresa y de los dirigentes. • Elaboración de la plantilla de cargos, según la Guía del Expediente. • Elaboración de las formas de participación de los trabajadores en la toma de

decisiones. • Diseño del sistema estimulación. • Facilitación del diseño del resto de los subsistemas que requiere la Guía para la

Elaboración del Expediente.

Con excepción de las cuatro primeras, el resto de las acciones en ocasiones se desarrollaron de forma paralela.

Debido a la amplia participación de los trabajadores en el proceso que se generó en el diseño, la autora sólo se referirá al diseño de estructura y funciones y al diseño de los sistemas de participación en la toma de decisiones, a manera de ejemplos del rol del consultor como facilitador de procesos grupales.

Para el análisis de la estructura deseada, se partió del diseño estratégico de la organización hasta el 2005 y de su proceso esencial, además de tener en cuenta elementos culturales, sin los cuales el diseño propuesto no tendría significado. Esta fue la metodología adoptada en tanto “las estructuras organizativas de dirección (...) constituyen un medio en que se apoya la administración para lograr sus estrategias”15. A su vez, se tuvo en cuenta el enfoque de

15 González, Laredo. “El enfoque de procesos en el diseño de estructuras de dirección”. En: Colectivo de Autores. Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional. Una contribución al perfeccionamiento empresarial. Tomo II. Capítulo X , p. 77.

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procesos, pues la estructura de dirección, ante todo, debe responder a los principales flujos de trabajo que se ejecutan en la organización.

El Consejo de Dirección de la Empresa estaba entrenado en la realización de la Dirección por Objetivos, aspecto requerido por los organismos superiores. Hasta el momento del estudio, este proceso partía de los objetivos anuales de la Compañía, según los del Ministerio, que, por lo general, eran más de 40, con varios criterios de medida. Uno de los elementos de resistencia para realizar este proceso apuntó a que varios directivos consideraban inmanejable evaluar el desempeño de la Empresa, debido al gran número de objetivos y criterios de medida. En muchos casos, estos objetivos no se ajustaban a las características de la Empresa y no constituían herramientas para la toma de decisiones. Las cifras relacionadas con el plan de ventas, ingresos y gastos eran determinadas por la Compañía y el espacio de discusión sobre su monto era pequeño. Por ello se situaban planes de ventas y aportes que no siempre podían cumplirse.

Como vía para la incorporación de un enfoque estratégico a su gestión, se partió de una sesión de capacitación al Consejo de Dirección ampliado sobre la importancia de la planeación estratégica en el momento actual para el país y las empresas; se explicaron los conceptos básicos de este modelo y bajo el principio de “aprender haciendo” se diseñaron la misión (con posterioridad fue propuesta y aprobada como objeto social), la visión, los valores centrales de la organización, el diagnóstico de brecha, a partir de la aplicación de la matriz DAFO a la visión, de lo cual resultaron los principales lineamientos estratégicos y los objetivos estratégicos hasta el 2005. Por último, se diseñaron los objetivos anuales para el año 2000 y se crearon las comisiones para elaborar los planes de acción por objetivo, con responsables, implicados y fecha de cumplimiento. También se hizo especial énfasis en la necesidad de compartir este resultado con los trabajadores para garantizar el compromiso de todos los implicados, así como disminuir la resistencia al cambio por medio de la información de los propósitos de la organización y los futuros planes. Para ello, en el boletín semanal que se distribuye en la Empresa se divulgó el sistema de propósitos, metas y objetivos de la misma, se situó en murales y se discutieron los objetivos anuales en las asambleas sindicales.

En sesiones de trabajo con el Consejo de Dirección ampliado se diseñó el proceso esencial de la organización. Este diagrama permitió que los directivos apreciaran la organización como un flujo de trabajo continuo, con entradas, procesos y salidas, además de fases e interfases, en contraposición con la percepción de la organización como la suma de sus departamentos.

Con los especialistas principales de cada departamento, se realizó un balance sobre los aspectos positivos y los negativos de la estructura actual. Con este resultado, teniendo en cuenta el diseño estratégico de la organización y el proceso esencial de la misma, se trabajó en varias sesiones con el Consejo de Dirección para el diseño de la estructura propuesta que respondiera a las demandas de la Empresa, según sus prioridades. Otro de los enfoques que primó en este diseño fue la intención, prevista en la metodología del perfeccionamiento, de disminuir los niveles de dirección entre los máximos responsables y el nivel más cercano a la producción, en la búsqueda de un aplanamiento de la estructura.

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En estas sesiones, el papel del consultor fue decisivo como facilitador de los procesos,

porque contribuían a la aplicación de un nuevo enfoque de las estructuras de dirección, que tratara de responder a las necesidades de la organización, donde incluso, algunos de los presentes veían afectados sus intereses personales; los mismos, en no pocos momentos, manifestaron primero una gran resistencia a los cambios y después apatía y escepticismo.

La propia presión para la entrega del Informe, así como el nivel de operatividad incidieron en que no se lograra un total consenso sobre la estructura proyectada.

Como parte de la metodología para la elaboración del expediente, se diseñaron las funciones y facultades desde el primer nivel de dirección hasta los jefes de brigada, teniendo en cuenta el proceso esencial de la organización y sus interfases y la estructura proyectada.

Para ello se solicitaron los criterios de los implicados sobre cuáles debían ser las funciones de cada división funcional, que respondiera a los procesos que en su interior se producían y sus principales salidas, así como las facultades fundamentales que necesitaban para realizar sus objetivos.

En el Consejo de Dirección se validaron las funciones y facultades que tendría cada división estructural y si estaban en relación con los objetivos de la Empresa y el proceso esencial de la organización.

Según la metodología del Perfeccionamiento Empresarial, en el subsistema de Métodos y Estilos de Dirección uno de los objetivos que se refleja es la forma en que los trabajadores participarán en la toma de decisiones.

Así, el papel del consultor estuvo centrado en reforzar la importancia del hombre como sujeto y objeto del proceso de perfeccionamiento empresarial, así como la necesidad de su participación abierta en la toma de decisiones, en tanto vía idónea para lograr el involucramiento y el compromiso. Se capacitó al consejo de dirección en el tema de Comunicación, como una de las vías no sólo para informar las decisiones tomadas sino también para involucrar a los implicados en el proceso. Se hizo hincapié en el papel de la retroalimentación, dentro de todo proceso de comunicación, como “sensor” de los principales problemas y resistencias que se encuentren entre los trabajadores.

Por varias vías (entrevistas con trabajadores, observación, criterios de miembros del Consejo de Dirección) se detectaron diferentes personas que ejercían influencia sobre la brigada o el grupo con el que trabajaban. Con ellos y con trabajadores con años de experiencia dentro de la organización, se realizó una sesión de trabajo para confeccionar una propuesta sobre el sistema de participación, que fue validada por el Consejo de Dirección.

Los anteriores sistemas son sólo ejemplos de la variedad de procesos a diseñar en esta etapa. Desde el punto de vista metodológico, el grupo de consultores realizó sesiones integradoras donde se compartía la información que cada especialista obtenía según sus subsistemas. Esto reforzó el conocimiento sobre la organización y en ocasiones corrigió el curso de las intervenciones, para tratar de darle un enfoque sistémico a los diseños y al

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informe final. No obstante, algunos elementos decisivos como la cultura de la organización, sus normas y valores y la forma de llevar a cabo el cambio de mentalidad, no están contenidos de manera explícita en el informe del expediente.

Estos diseños tienen la particularidad de que se implementarán una vez que sea aprobado el expediente por los niveles superiores y por el Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial, según el Cronograma de Implementación. El consultor debe hacer énfasis en que es un proceso que lleva tiempo y que además necesita del cambio de mentalidad a todos los niveles.

En el caso de la Empresa cuestión de estudio, con vistas a agilizar el proceso de revisión por parte de la Compañía, se le fue entregando el informe según estuvieron finalizados los diferentes subsistemas, conscientes de que esto iba en detrimento del enfoque sistémico del propio informe y de la organización.

La Compañía realizó varias sugerencias sobre el informe, centradas en la planeación estratégica y en la estructura y funciones. Sobre la planeación estratégica se solicitó retomar los métodos de Dirección por Objetivos que realizaba la Compañía, teniendo en cuenta los Objetivos anuales del Ministerio. En este aspecto la alta dirección de la Empresa fundamentó por qué habían decidido adoptar este método, lo cual fue aceptado por la Compañía.

Debido a decisiones de la Compañía sobre la subordinación de la Fábrica de Pastas, propuesta en el informe como una Unidad Empresarial de Base, se propusieron varios cambios a la estructura proyectada por la Empresa.

También las funciones y facultades propuestas fueron modificadas y ceñidas a las funciones y facultades generales que aparecen en las Bases y según la nueva estructura propuesta.

Como se observa, aún se ponen de manifiesto valores culturales del sistema empresarial cubano, entre ellos la injerencia de los organismos superiores en asuntos de la Empresa, lo cual limita el grado de autonomía y acentúa una cultura de “la espera” por las decisiones que se tomen en los niveles superiores. Por otra parte, esto genera dificultades en el proceso de cambio que promulga el perfeccionamiento empresarial y una desestimulación hacia la utilización de métodos participativos y creativos para el diseño de cuestiones vitales de la Empresa.

La base para el logro de la eficiencia y la competitividad empresarial radica en el hombre que ejecuta los procesos al interior de las organizaciones. La limitación para la realización de la autonomía empresarial, es una de las manifestaciones de resistencia al cambio. El consultor debe insistir en que este cambio de mentalidad, así como de esquemas y paradigmas de trabajo, debe buscarse en todos los niveles, para que se propicie un marco adecuado al cambio.

Esta resistencia externa, unida a la lógica resistencia interna, como efecto de las transformaciones de estructuras y la introducción de tecnologías de punta, puede ir en detrimento de un proceso de cambio más general, el cual propone y defiende el

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perfeccionamiento empresarial y que necesita el país para enfrentar los nuevos retos del entorno. CONCLUSIONES En general, los procesos de diseño de los diferentes subsistemas del perfeccionamiento generaron dinámicas grupales efectivas y crearon y fortalecieron capacidades de auto diseño y autorregulación dentro del Consejo de Dirección. Este trabajo mejoró la comunicación intergrupal y amplió el horizonte de análisis de la organización pues en las valoraciones siguientes no sólo se percibían a sí mismos si no que comenzaron a incorporar a ellas otros agentes del entorno. Aunque se concluyó la elaboración del expediente, las intervenciones de la Compañía en el diseño de los sistemas propuestos, conspiraron contra el compromiso de los trabajadores y dirigentes con estos sistemas.

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TERCERA PARTE

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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EL PODER DE LA MOTIVACIÓN (La Empresa ENTREC)16

M. Sc. Rigoberto Pedroso Rosales

INTRODUCCIÓN El ingeniero electrónico Esteban Pascual, hace aproximadamente 2 años, asumió la dirección general de la empresa. La llegada a su actual puesto se produjo luego de la promoción hacia nuevas responsabilidades, a nivel ministerial, del también Ingeniero Rogelio Rodríguez -hasta ese momento y durante un periodo de 10 años, director general. La promoción de Rogelio, en lo fundamental, se debió a los resultados alcanzados por la empresa en los últimos años, y en gran medida, por la buena gestión de dirección lidereada en sus aspectos esenciales por el compañero.

El ingeniero Esteban Pascual, en el momento de su designación como director general, ocupaba el cargo de Subdirector de Producción. Los resultados alcanzados en su gestión al frente de esa Subdirección, le proporcionó ganarse en los últimos tiempos cierto prestigio en la empresa y en el ministerio. LA EMPRESA La Empresa ENTERC fue creada en el año 1976, fundamentalmente para el ensamblaje de televisores, equipos de radio y otros componentes electrónicos para el mercado nacional. Se encuentra ubicada al este de la capital y pertenece al Ministerio de la Industria Sidero-Mecánica. Por la importancia de las producciones que realiza para el bienestar de la sociedad, desde su fundación se le dedicó especial atención por parte del ministerio a la que estaba adscrita, así como por las altas esferas del Estado y el Gobierno.

Cuenta en la actualidad con un colectivo obrero de 171 trabajadores, de los cuales el 47% son mujeres; se encuentran agrupados por categoría ocupacional de la siguiente manera.

Categorías Cantidad (%) Dirigentes 9 5,2 Técnicos 51 29,8 Obreros 90 52,6

Administrativos 5 2,9 Servicios 16 9,3

La empresa posee un personal técnico altamente calificado, proveniente

fundamentalmente de centros universitarios y de escuelas de formación técnico-profesional.

Los drásticos cambios ocurridos en la economía cubana, la creación de cadenas de tiendas recaudadoras de divisas, el desarrollo de sector turístico con su infraestructura hotelera 16 El nombre de la empresa y su director, así como los datos y situaciones, son el resultado de la invención del autor. Cualquier semejanza con la realidad es solo una coincidencia.

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y extrahotelera, la posibilidad real y necesaria de inserción en el mercado internacional, principalmente en el área del Caribe, ha provocado que en los últimos tiempos la empresa se haya visto inmersa en un profundo rediseño de sus flujos productivos, así como en la ampliación y diversificación de las actividades que esta realizaba de manera tradicional.

En la actualidad, la empresa se dedica también a la instalación, reparación y mantenimiento de sistemas de audio y luces en instalaciones turísticas y recreativas, oferta servicios de reparación y mantenimiento de equipos de audio y video a terceros, y ha asumido parte del servicio posventa de equipos de audio y TV de una importante cadena de tiendas en el occidente del país.

La obsolescencia de la tecnología -procedente en un elevado porcentaje de países ex socialistas- y la imposibilidad de adaptabilidad de la misma a los estándares de calidad de las producciones exigidas por el mercado, conspiraban de manera directa con el cumplimiento del objeto social dado a la empresa por parte de Estado.

En la actualidad, como resultado de un fuerte proceso inversionista, la empresa cuenta desde el punto de vista tecnológico con una línea de montaje y ensamblado de TV que clasifica entre las más modernas del mundo.

El total de ingenieros y el 89% de los técnicos vinculados con las actividades de producción y servicios, se encuentran capacitados para asumir la tecnología existente; el otro 11% de los técnicos relacionados con estas actividades, en lo que va de año, deben recibir cursos de capacitación y entrenamiento en la escuela ramal del ministerio.

El Consejo de Dirección de la empresa esta integrado por nueve dirigentes y tres invitados permanentes:

Consejo de Dirección Director General Subdirector General Subdirector Económico Subdirector de Producción Subdirector Comercial Subdirector Administrativo Subdirectora de Recursos Humanos Subdirector de Servicios Técnicos Asesor Jurídico

Invitados permanentes Secretario General del núcleo del PCC. Secretario General del Comité de Base de la UJC. Secretario General del Sindicato.

Hace 6 años, la posibilidad de ampliación de su objeto social, la utilización como

herramienta de dirección de un diseño estratégico facilitado por consultores del CEEC, hizo

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posible el rediseño de la estructura organizativa de dirección de la empresa, además de otras importantes decisiones estratégicas proyectadas para los años futuros.

En el cierre de balance del año anterior, los resultados de la empresa no fueron los esperados, lo cual se evidenció en el informe presentado por la Subdirección de Economía, donde se reflejaban ciertos deterioros en los principales indicadores económicos.

Después de largos intercambios, análisis y reflexiones del Consejo de Dirección, sin llegar a ningún acuerdo sobre las posibles causas que provocaron que la empresa no hubiese cumplido con el plan de producción propuesto, se tomó la decisión de volver a contratar al equipo de consultores que en otras ocasiones había prestado sus servicios en la empresa. ¿Cómo enfrentamos los problemas?

En los inicios de la intervención consultiva, se decidió por parte del equipo consultor realizar una sesión de intercambio con el Consejo de Dirección de la empresa para obtener toda la información posible, así como los criterios y elementos de la alta dirección acerca de las causas, que a su entender, habían conspirado contra el cumplimiento de los planes de producción trazados.

Simultáneamente, se comenzó el levantamiento de toda la información con el personal para la elaboración de un diagnóstico, lo más integral posible, de la entidad, el cual permitiera trazar una estrategia, con el objetivo de buscar soluciones conjuntas (empresa-consultores) y dar respuestas efectivas para elevar los volúmenes de producción y alcanzar los resultados planificados para el año en curso.

Para la obtención de las informaciones necesarias, se utilizaron diferentes técnicas universalmente reconocidas como válidas en estas y otras investigaciones. Se utilizó la tormenta de ideas en el 100% de los trabajadores, se le aplicó un cuestionario diagnóstico al 45% de los trabajadores, el cual medía indicadores tales como: condiciones de trabajo, motivación en el ámbito laboral, relación jefe-subordinado, estilo de liderazgo, participación en las decisiones empresariales, satisfacción laboral y aspectos sobre la organización laboral. Además, se realizaron entrevistas grupales a determinados equipos de trabajo y departamentos, entrevistas individuales al 100% del Consejo de Dirección, a los secretarios del núcleo del PCC, UJC y del sindicato, a algunos directivos intermedios y a trabajadores reconocidos como líderes informales por la masa trabajadora.

En el diagnóstico realizado se detectaron algunos problemas de organización laboral, de estilos de liderazgo, satisfacción laboral, etc. En el 90% de los casos de las entrevistas, tanto individuales como grupales -y esto fue algo que nos resultó muy significativo-, se constató cierto deterioro en un indicador tan importante y decisivo en la dinámica de toda entidad como es la motivación laboral.

Con el convencimiento de que la motivación no solo hace que las cosas funcionen, sino que logra que las personas también funcionen, quisimos profundizar aún más en este indicador; principalmente sobre cuál era el tipo de motivación que predominaba en el Consejo de Dirección, cuáles eran las razones fundamentales por las que las personas laboraban en la

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empresa, qué causa o causas provocaron que se llegase a esos niveles de desmotivación y, sobre todo, que acciones serían más recomendables para elevar ese indicador a niveles que le permitan a la empresa ganar un mayor dinamismo.

En la profundización de este aspecto se aplicó el test “¿A ud. qué lo motiva?”, para conocer el tipo de motivación (logro, poder o afiliación) predominante en el Consejo de Dirección, complementado con entrevistas a cada uno de sus miembros para profundizar en estos indicadores; de los resultados de la misma se llegaron a las siguientes conclusiones:

Director General: fuerte motivación de poder, con un estilo de dirección que tiende a centralizarlo todo, poca capacidad de delegar tareas, resistencia a asumir y aceptar los criterios diferentes a los suyos, gusta imponer sus ideas, puntos de vistas y en ocasiones toma decisiones de manera arbitrarias y unipersonal.

Subdirector General: presenta una motivación fundamentalmente centrada en la obtención de logros, aunque presenta ciertos indicadores de afiliación. Es muy preocupado por el cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa y todos sus esfuerzos están encaminados a alcanzar ese propósito; tiene tendencia a delegar algunas funciones y consultar con los especialistas y subdirectores de las distintas áreas para conformar sus juicios y tomar decisiones acertadas.

Subdirector Económico: fuerte motivación de logro; le gusta establecer metas ambiciosas pero alcanzables; es dado a asumir riesgos y presenta una gran capacidad de sacrificio.

Subdirector de Producción: presenta una mezcla de motivación de logro-poder; le gusta asumir responsabilidades, imponerse metas difíciles, pero que él pueda controlar los procesos, no le gusta delegar tareas complejas aunque tenga subordinados capaces, y en ocasiones toma decisiones sin colegiar sus criterios.

Subdirector Comercial: presenta una mezcla de motivación de logro-afiliación; le gusta saber cuanto ha avanzado en sus tareas; pone un gran empeño para que la actividad comercial marche hacia delante; presenta una relación estrecha con las demás áreas, le gusta conciliar las decisiones, aunque, cuando la ocasión lo requiere, toma decisiones sin previa consulta.

Subdirector Administrativo: al igual que el Subdirector Económico, tiene una motivación de logro; le gusta establecer metas ambiciosas pero alcanzables, es dado a asumir riesgos y presenta una gran capacidad de sacrificio; presenta cierta vocación a relacionarse con el personal que dirige, y por las características de su actividad, mantiene una relación funcional con las todas las áreas de la empresa

Subdirectora de Recursos Humanos: motivación predominantemente de afiliación, centrada, por las características personales y de trabajo, en las personas; es muy dada a escuchar, valorar y respetar los criterios de los demás, a convencer con argumentos; le gusta cumplir con su trabajo; colegia las decisiones, en lo fundamental, con su equipo de trabajo y

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presenta una gran capacidad laboral; asume en ocasiones roles de mediadora en situaciones conflictivas dentro de la empresa.

Subdirector de Servicios Técnicos: su motivación fundamental es de logro; se limita al cumplimiento de lo que esta establecido, todos sus esfuerzos se encaminan hacia el cumplimiento del plan de reparación, instalación y mantenimientos de los equipos, las metas que establece son moderadamente difíciles pero realizable, haciendo cálculos rigurosos de los riesgos que entrañan.

Asesor Jurídico: motivación básicamente afiliativa con ciertos indicadores de logro. Al igual que la Subdirectora de Recursos Humanos, valora mucho los criterios de los demás, mantiene muy buena relación con los miembros del equipo de dirección; es un gran facilitador y mediador de situaciones difíciles dentro y fuera de la empresa; le gusta consultar mucho las decisiones aunque en ocasiones asume posiciones que traen como resultado a grandes retos.

Secretario del núcleo del PCC: motivación de logro-afiliación; se preocupa mucho por el buen desempeño de la empresa, por los resultados y marcha del cumplimiento de los objetivos; mantiene una buena relación con todos los compañeros y goza de un gran prestigio dentro de la empresa.

Secretario General del Comité de Base de la UJC-Secretario General del Sindicato: ambos presentan una motivación fundamentalmente afiliativa; centran sus mayores esfuerzos en lograr niveles aceptables de relación con sus compañeros; se encuentran siempre pendientes de las expectativas del personal, tienen gran influencia en la masa trabajadora y la utilizan para alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

En la encuesta “Razones por las cuales trabajo” aplicada al 30% de los trabajadores se obtuvo los siguientes resultados. • El 70% de los encuestados, hizo referencia prioritaria al contenido de trabajo que

realizan dentro de la empresa; en un segundo lugar, privilegiaron las perspectivas y posibilidades de superación profesional y técnica, y después destacaron la importancia del trabajo por su repercusión en la sociedad y en la economía.

• Un 20% se refirió, como aspecto prioritario de su motivación hacia el trabajo, a percibir

un buen salario; en un segundo lugar tener un trabajo acorde con las aspiraciones de la mayoría de las personas, y en tercer lugar por que le resultaba un trabajo cómodo.

• Un 10% hizo referencia a cercanía del trabajo a su hogar, además de razones tales como:

condiciones de trabajo, buena alimentación y trasporte garantizado, entre otras.

En las entrevistas realizadas a un grupo considerable de trabajadores, niveles intermedios de dirección y líderes informales, se pudo constatar que en los últimos tiempos, y después de que el ingeniero. Esteban Pascual ocupó el cargo de Director General, se observaba cierto descontento en la empresa con la forma de dirigir del compañero, razón por la cuál se generó cierta apatía en el colectivo laboral, ya que prácticamente no se le consultaba casi ninguna decisión que se tomaba en la empresa, la comunicación con el director resultaba

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bastante difícil, los problemas que no estuvieran vinculado directamente a la producción tomaban mucho tiempo en resolverse, y se le dedicaba muy poco tiempo a la investigación e innovación porque se priorizaban los planes de producción, entre otras insatisfacciones.

La empresa, al tener establecido por orientación del ministerio una política de estimulo colectivo, así como un sistema salarial por categorías y niveles, dejaba un margen muy limitado para reconocer individual o colectivamente a los trabajadores de la organización, es por ello que resultaba imprescindible, para lograr los niveles de motivación necesarios, establecer un sistema de reconocimiento personal y de equipo, sin efectos económicos directos, que cubriera esta carencia y de alguna manera permitiera premiar, como reconocer los resultados del trabajo de individuos y colectivos laborales.

Es importante señalar que la empresa debe buscar mecanismos para desarrollar, al mismo tiempo, sistemas retributivos con efectos económicos que reconozcan el desempeño individual y le sirvan al individuo como un medio idóneo para satisfacer ciertas necesidades que solo se logran mediante estos mecanismos.

Con el objetivo de alcanzar los resultados esperados, la empresa se propuso el rescate de la motivación de su personal por medio de un sistema de reconocimiento no retributivo17, entendido como el conjunto de gestos explícitos de recompensa realizados por la dirección y por el mando directo, destinados a los individuos y(o) equipos de trabajo, con el fin de valorar sus esfuerzos y contribuciones especiales al progreso de la empresa. ¿Cómo se desarrolló el sistema en la empresa?

Se estableció a nivel empresarial el premio ENTERC a la excelencia empresarial convocado, con una frecuencia anual, por el Consejo de Dirección y al que pueden aspirar todos los trabajadores a título personal o por colectivos de trabajo. Este premio representa la expresión máxima de reconocimiento de la empresa a los individuos y equipos de trabajo.

Los miembros del Consejo de Dirección, más los mandos medios de las diferentes áreas, forman parte del jurado para el otorgamiento de dicho premio. En caso que algunos de los miembros del jurado se encuentre relacionado directamente en un trabajo, ponencia o investigación que opte por el premio, queda excluido automáticamente del jurado.

A nivel de subdirecciones, se establecieron premios convocado por los directores de las mismas, al que pueden aspirar solo los trabajadores de esa área. En estos casos, los directores y mandos medios de esa área formarán parte del jurado, más otros trabajadores que consideren necesario.

Es importante destacar que para cada uno de estos premios se establecieron de antemano, y con conocimiento de todos, los parámetros y forma de evaluar, cómo se va a reconocer, cuando, por quiénes y de que forma se va hacer.

17 Fernando Coello. “La motivación a través del sistema de reconocimiento no retributivo”, en Psicología del trabajo y gestión de los recursos humanos, cap. 7, Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona, 1997, p. 179.

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Se decidió establecer premios trimestrales en todos los niveles para medir resultados y hacer balances parciales, de manera que las acciones de reconocimiento se distribuyesen a lo largo de todo el año.

Para el establecimiento de este sistema dentro de la empresa, se hizo necesario establecer un grupo de requisitos básicos que sirviera de base a todo el personal, principalmente el directivo, con el fin de que no existiera inconsistencia en su aplicación y los individuos lo percibieran como un sistema y sintieran confianza en el mismo. Principios básicos del sistema de reconocimiento no retributivo.

1. Los actos de reconocimiento deben estar dirigidos a generar confianza, autonomía, respeto, comunicación clara y directa, y atención a las necesidades tanto de las personas como de los equipos de trabajo.

2. El reconocimiento no retributivo debe ir dirigido, en lo fundamental, a los sentimientos

de las personas y equipos, como recompensa a los resultados concretos de trabajo.

3. Es preciso que sea sincero, proporcionado, justo y de aplicación cercana los actores y a los hechos.

4. Los gestos deben ir enfocados en su esencia a la satisfacción de necesidades de aprecio

y reconocimiento social. Estos serán mucho más efectivos en la medida en que las personas sientan resueltas otras necesidades básicas asociadas al puesto y su entorno, como seguridad en el empleo, condiciones físicas de trabajo, remuneración adecuada.

5. Este reconocimiento no afecta directamente a la remuneración individual o de grupo. A

veces puede tener un costo económico y otras ser un gesto importante sin costo alguno. No se debe, en ningún caso, ni por excepción, promover actos que supongan la entrega directa de dinero.

6. El reconocimiento debe generarse en todos los niveles de la empresa.

7. Debe ser homogéneo en el conjunto de la empresa, pero con cierto grado de

flexibilidad que permita la diferenciación en cada nivel funcional de la organización. Es necesario que exista coherencia, pero que los actos puedan, de forma armónica, adaptarse a peculiaridades, objetivos y áreas diferentes dentro de la misma estructura organizacional.

8. El reconocimiento es una herramienta puesta a disposición del mando para que

gestione sus recursos humanos. En todos los casos y a todos los niveles, debe haber iniciativas de reconocimiento, unas más espontáneas, otras más formales.

A todo el personal que por una razón u otra dirigiera personas o grupo de trabajo se le

capacitó en técnicas sobre trabajo en grupo, comunicación y toma de decisiones. Además, se les explicó mediante un seminario, qué principios debían seguir para implementar el sistema

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de reconocimiento no retributivo. De esta manera, se estableció una especie de código de estilo de dirección, para lograr cierta homogeneidad en los estilos de mando.

Este código una vez que discutido y aprobado por los órganos sindicales de la empresa y asumido por el personal directivo, se puso a disposición del colectivo laboral para que lo conociera. Código de estilo de dirección implantado en la empresa. 1. Toda persona tiene derecho a que se le valore por sus aportaciones personales, más allá de

las estrictamente obligatorias en el trabajo. 2. Todo mando tiene el derecho y el deber de diferenciar a sus colaboradores en función de

sus aportaciones reales en el trabajo. 3. Reconocer es valorar justamente y dar manifestaciones de aprecio al trabajador que se lo

merece. 4. El auténtico reconocimiento es sincero, sencillo y sobre todo oportuno. Los gestos deben

hacer sentir cómodo al jefe y a los subordinados. 5. La primera muestra de aprecio al trabajador es agradecer su presencia, saludándole,

escuchándole, dándole confianza e interesándose por sus cosas. 6. No se debe abusar de las felicitaciones, distinciones etc., aunque admitamos que a todos

nos gusta que lo hagan. 7. En la medida en que se concreten los objetivos trazados, se deben privilegiar los logros

obtenidos por trabajadores o grupos de trabajo. 8. Se debe, en la medida de lo posible, favorecer la evolución profesional de los trabajadores. 9. No se debe premiar la rutina, el cumplimiento de lo establecido, el amiguismo, la parálisis

por el análisis. 10. Recompensar la creatividad, la colaboración, la eficacia, la lealtad, el riesgo, la decisión, la

constancia y el rigor.

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA. Al comenzar a ejecutar algunas acciones del sistema de reconocimiento no retributivo, se evidenciaron cambios significativos en el clima laboral de la empresa. Los resultados no se hicieron esperar: a los tres meses se sobrecumplió con el plan de producción y de ventas del trimestre en un 110%; se logró diminuir en un 20% la devolución a la empresa de equipos defectuosos por parte de los clientes; se realizó el plan de mantenimiento y conservación de

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los equipos de audio y sistema de luces de 33 discotecas y centros nocturnos de la capital vinculados con el sector turístico, cifra que no se alcanzaba desde hacía dos años y medio.

Asociado con lo anterior, según los partes brindado por la Subdirección de Recursos Humanos, se redujo el ausentismo en un 95%, disminuyeron considerablemente las llegadas tardes y hubo un mejor aprovechamiento de la jornada laboral. En sentido general, se evidenció una mejor integración entre las personas y los grupos de trabajo.

Como es conocido por todos, los cambio en las conductas y comportamientos de las personas, relacionados con su personalidad, son las que más demoran en cambiar, sin embargo, se experimentaron varios cambios significativos en el estilo de dirección de algunos miembros del Consejo de Dirección, en especial del Director General Esteban Pascual.

La capacitación y entrenamiento sobre trabajo en grupo, toma de decisiones y comunicación efectiva, hizo posible que los miembros del Consejo incorporaran estos conocimientos como herramientas efectivas para una mejor gestión de dirección.

Las decisiones estratégicas importantes de la empresa se comenzaron a discutir, conciliar y validar por el Consejo de Dirección; se comenzó a dar mayor participación a los trabajadores en las búsquedas de soluciones, principalmente en sus áreas de trabajo; se le brindó más importancia a los problemas internos de la organización y se fueron solucionando los que demandaban menos recursos y esfuerzo; además, se establecieron grados de prioridad para aquellos que quedaron pendientes.

En sentido general se obtuvo, mediante la aplicación del sistema de reconocimiento no retributivo, avances considerables en todo el sistema empresarial. Al transcurrir seis meses de implantado en la empresa, se reflejaron indicadores muy positivos en:

Las personas

Identificaron y valoraron sus esfuerzos con el progreso de la empresa. Se logró en cierta medida satisfacer la necesidad de reconocimiento y aprecio que tenemos todos. Aumentó la autoestima en todo el personal. Se reforzó la necesidad de logro en la masa trabajadora. Los dirigentes Saben qué valores deben reforzar en la empresa. Ganaron en el logro de un código de estilo que oriente su liderazgo. Utilizan la recompensa como un arma de poder muy importante y legitimada por todos. El sistema de retribución los ayudó mucho en su política de dirección. Poseen un elemento más que los ayuda en su labor de gestores de los recursos humanos. La organización

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Logró integración de los trabajadores y equipos de trabajo con los objetivos de la organización. Contribuyó mejorar la imagen interna y del clima laboral. Identifica, define y da a conocer los valores que la organización desea reforzar. Genera y construye una cultura que favorece el trabajo con calidad. Refuerza un factor estratégico fundamental y decisivo en cualquier organización: “trabajar mejor juntos”. Los clientes Satisfechos con la calidad de las producciones y servicios. Seguridad en el cumplimiento de los acuerdos establecidos. Regocijo por la relación de trabajo con un colectivo altamente profesional y comprometido, como un elemento de valor añadido.

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“AVANCE” PROCESO CONSULTIVO PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN

LABORAL EN UN COMPLEJO COMERCIAL

M. Sc. Silvia García García. INTRODUCCIÓN: Durante el primer semestre del año 2000, se desarrolló una Consultoría en el Complejo Comercial “Avance” con el objetivo de mejorar la satisfacción laboral de sus trabajadores.

En el momento en que se solicita el servicio de Consultoría por la alta dirección del Complejo Comercial “Avance”, una de las principales unidades de una cadena nacional de tiendas dedicadas a la recaudación de divisas, la misma tenía 497 trabajadores así como altos niveles de ventas en relación con otras de su tipo.

La razón fundamental que impulsó a la máxima dirección del complejo comercial a solicitar este servicio fue la alta tasa de fluctuación de la fuerza de trabajo que desde hacía más de un año, y de forma sostenida, venía incrementándose en dicho centro. Esta deserción masiva provocaba pérdidas en sentido general, fundamentalmente en cuanto a los propios trabajadores quiénes, una vez formados y entrenados durante varios meses, solicitaban la baja, en ocasiones, antes de los dos meses de haber sido aprobados en sus cargos respectivos.

El hecho de que este éxodo ocurría en los diferentes tipos de puestos de trabajo, es decir, administrativos, técnicos, de dirección, etc. generó la lógica preocupación de la alta dirección del Complejo que la llevó a solicitar los servicios de los Consultores del Centro de Estudios de la Economía Cubana de la Universidad de La Habana para el estudio y solución de esta situación problemática. ACCIONES REALIZADAS: Durante la etapa de entrada de la Consultoría se realizaron dos entrevistas con el Gerente General del Complejo Comercial “Avance” en las cuáles se logró tener una visión cuantitativa actualizada de la fluctuación laboral así como sus criterios sobre las posibles causas potenciales que generaban dicha situación. Una vez impuestos de la situación en detalle, se trazaron los siguientes OBJETIVOS: • Diagnosticar la situación actualizada de la satisfacción laboral en el Complejo

Comercial “Avance”. • Diseñar e implementar planes de acción para el mejoramiento de la satisfacción

laboral.

Con el propósito de dar cumplimiento al primer objetivo, se adaptó una ENCUESTA SOBRE SATISFACCIÓN LABORAL a las características propias de la empresa, la cual

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posteriormente se aplicó con carácter anónimo, al Consejo de Dirección (18 dirigentes) y a 278 trabajadores (60% del colectivo laboral) en diferentes áreas del Complejo Comercial, entre ellas: todas las áreas de venta, Economía, Dirección Comercial, Área de Informática, Relaciones Públicas, Recursos Humanos, Mantenimiento, Almacenes, etc. La encuesta aplicada contenía preguntas abiertas y otras dirigidas. Los principales resultados a nivel del Complejo Comercial fueron los siguientes: Resultados obtenidos: 1. Si pudiera escoger entre muchos trabajos diferentes escogería uno: (No contestaron 3)

Completamente distinto a éste: 50 Bastante distinto: 11 Bastante parecido a éste: 117 Igual a éste: 97

2. Se siente satisfecho y bien con su trabajo: (No contestó 1)

Nunca: 21 Casi Nunca: 66 Casi siempre: 147 Siempre: 43

3. Si pudiera: (No contestó 1)

Cambiaría de puesto, de departamento y de tienda: 88 Cambiaría de puesto, y de Departamento pero no de tienda: 65 Cambiaría de puesto pero no de Departamento: 22 Seguiría en el mismo puesto, en el mismo departamento, en la misma tienda: 99 Sólo cambiaría de Tienda: 3 (Esta alternativa fue añadida por los encuestados).

4. Pertenecer a ““Avance” me hace sentir: (La contestaron todos)

Muy satisfecho: 45 Satisfecho: 175 Insatisfecho: 50 Muy insatisfecho: 8

5. Mis expectativas al entrar a “Avance” están hoy: (No contestó 1)

Totalmente cumplidas: 36 Parcialmente cumplidas: 164 Incumplidas, pero no totalmente: 56 Totalmente incumplidas: 21

6. Por los resultados obtenidos en su trabajo le han entregado algún estímulo: (No

contestaron 12) Moral: 66 Material: 14 Ambos estímulos: 18 No me han entregado ningún estímulo: 168

97

7. ¿ Considera que “Avance” podría estimular su trabajo de otras maneras ?

Si: 189 No: 70 (No contestaron 19) Cuáles:

De 358 planteamientos, los más repetidos por los encuestados:

Cant.

Estimulación material

78

Pago de un % en divisas y(o) tarjeta magnética 68 Vender la merma u otros productos a precio de costo 57 Mejorar la jaba 38 Casas en la playa, restaurantes u otros 25 Diplomas, felicitaciones, etc. incluyendo el lugar de residencia 17 Reconocer y divulgar nuestro sacrificio 15

8. ¿Considera que sus superiores tienen en cuenta sus necesidades de superación? (No

contestaron 10) Sí: 183 No: 85

9. Le gustaría recibir algún curso para superarse? (No contestaron 22) Si: 239 No: 17

Cuáles?

De 329 propuestas las más repetidas fueron:

Cant.

Comercial

57

Cajero (incluye: Cajero Central) 53 Computación 45 Gerencia 30 Jefe de Area 24 Marketing 20 Cualquiera que se ajuste a mi perfil 20 Idiomas 18 Temas económicos y financieros 15 Ventas/Dependiente 14

10. Evalúe las siguientes condiciones de trabajo de su unidad en Buenas, Regulares o Malas, según corresponda:

98

CONDICIONES: Buenas Regulares Malas Alimentación 86 140 37 Espacio de trabajo 111 90 46 Organización 95 121 43 Ventilación 154 70 29 Ruido 114 89 25 Agua para tomar 82 62 116 Limpieza 144 99 19 Servicios Sanitarios 137 86 37 Iluminación 196 48 18 Transporte 124 99 28 TOTALES: 1243 904 398 % QUE REPRESENTA: 48,8% 35,5% 15,7%

11. Evalúe en Buenas, Regulares o Malas sus relaciones con:

En este aspecto predominaron las Buenas relaciones: 83% de las respuestas. Las restantes respuestas fueron: Con sus compañeros de Trabajo: Regulares: 19 Con su jefe inmediato: Regulares: 41. Malas: 4 Con los integrantes del Consejo de Dirección: Regulares 73. Malas: 14 (*) Con sus subordinados: 9 (*) Se le destacó al Consejo de Dirección que si bien el % de respuestas en relación con el total era bajo, el mismo implicaba que 87 trabajadores de “Avance” (31% del total encuestado) consideraba que sus relaciones con los integrantes del Consejo de Dirección eran Regulares o Malas.

12. Las situaciones que le causan molestia en su actividad laboral diaria:

De un total de 1075 planteamientos, los jerarquizados por los encuestados fueron:

Pobre estimulación por los resultados del trabajo

224

Pocas posibilidades de superación profesional y(o) técnica. 148 Problemas organizativos 140 Condiciones de trabajo 120 Carga de trabajo 113 No le tienen en cuenta al tomar decisiones 113

13. En “Avance” se reconoce la buena labor del trabajador: (No contestaron: 10)

Siempre: 35 A veces: 148 Casi Nunca: 55 Nunca: 30

99

14. Si pudiera escoger a su jefe inmediato: (No contestaron 10) Escogería al que tiene ahora: 191 A uno muy parecido al actual: 15 Escogería a otro: 62

15. ¿Considera que trabaja con condiciones confortables y saludables? (No contestaron

19) Sí: 112 No: 147

16. A usted le gustaría en el futuro: (No contestaron 14)

Seguir trabajando en “Avance”: 144 (54.5 % de los encuestados) (*) Cambiar para otro centro de trabajo: 120 (45.5 % de los encuestados) (*) Aunque hay un discreto predominio del deseo de seguir trabajando en “Avance”, varios de los encuestados condicionan esta aceptación a: “Si hay cambios organizativos y mayor atención al hombre” “Si cambiaran muchas cosas o todo”, “Si mejoran las condiciones”, etc.

17. ¿La mayoría de los compañeros en su área de trabajo se llevan bien con el jefe?

Sí: 226 No: 39 (No contestaron 13)

18. ¿Los trabajadores son consultados y escuchados a la hora de organizar el trabajo?

Nunca: 17 Rara vez: 41 Algunas veces: 141 Siempre: 71 (No contestaron 8)

19. ¿Cómo cree usted que será “Avance” dentro de 5 años?

La mejor tienda de la Cadena: 70 Una de las mejores tiendas de la Cadena: 88 Igual que ahora: 86 Habrá empeorado: 14 (No contestaron 20)

20. La atención a los clientes:

Siempre se supervisa y se mejora: 117 Se supervisa pero no se mejora: 117 No se supervisa: 20 (No contestaron 24)

21. Cuando hay dificultades de cualquier tipo en la tienda, a los trabajadores

Siempre se les informa: 65 Algunas veces se les informa: 134 Casi nunca se les informa: 19 Se enteran en los pasillos: 58

100

(No contestaron 2) 22. En relación con otros centros de trabajo, en “Avance” se toman suficiente interés en

los trabajadores: (No contestaron 9) Siempre: 26 Generalmente: 51 A veces: 133 Nunca: 59

23. En su puesto de trabajo: (La contestaron todos)

No le piden opinión: 41 Siempre le piden opinión de cómo hacer el trabajo: 62 No hace falta pedirle opinión porque todo está establecido de antemano: 121 Le piden opinión y después hacen otra cosa: 54

24. Ordene las siguientes acciones a acometer en “Avance” por orden de importancia, o

sea, cuál usted realizaría en primer lugar, cuál en segundo y cuál en tercero.

TAREAS 1º 2º 3º TOTAL Dar más participación a los trabajadores 101 48 51 200 Mejorar la organización del trabajo 61 74 54 189 Elevar los niveles de capacitación 36 53 67 156 Reordenar las áreas de ventas 53 37 28 118 Mejorar la atención al público 31 40 42 113 Atención al trabajador, estimulación, condiciones. 7 2 1 10 Garantizar los recursos para trabajar 0 1 0 1 Ampliar el área de trabajo. 1 0 0 1 Mejorar el surtido, calidad y precio. 1 0 0 1 TOTAL DE PLANTEAMIENTOS 291 255 243 789

25. ¿Existen conflictos con sus compañeros que afectan su satisfacción en el trabajo?

Siempre: 9 Muchas veces: 48 Casi nunca: 90 Nunca: 118 (No contestaron 13)

Las preguntas abiertas realizadas arrojaron los siguientes resultados: Las razones más importantes por las que está usted trabaja en “avance” son: (principales planteamientos de los 716 recogidos en las encuestas)

Me gusta mi trabajo 173 Transporte, uniforme, merienda, almuerzo, etc. 68 Necesidad de trabajar y económica 90

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Mejorar el salario 61 Cercanía a mi hogar 46 Tienda bonita, elegante, grande, la mejor de la Cadena, etc. 36 Recauda divisas, ayudo a la Revolución, soy útil. 36 Las condiciones de trabajo en general 30 Un futuro mejor, desarrollo, etc. 28 Porque no tengo otra opción mejor 23 Posibilidades de superación 20 Expectativas sobre la tienda 20 Mi colectivo de trabajadores, relaciones humanas 16

Las cosas que mas le agradan de “avance”: (de un total de 535 planteamientos los más repetidos fueron:)

cant. de veces:

La tienda: bonita, agradable, climatización, decoración, música, reconocimiento del pueblo, orden, limpieza, etc.

163

Colectivo de trabajadores de cada área y sus relaciones, juventud, etc. 97 Meriendas, almuerzo, transporte y jaba. 58 Me gusta el trabajo que realizo 31 Cercanía a mi casa, ubicación geográfica. 25 Buen trato de los gerentes y de Jefes a subordinados 20 El surtido, variedad y precios de los productos 17 Uniforme. 16 Condiciones de trabajo algo mejores que en otros centros 15 Expectativas de superación y desarrollo 14

LAS COSAS QUE MENOS LE AGRADAN DE “Avance”: (DE UN TOTAL DE 621 PLANTEAMIENTOS LOS MÁS REPETIDOS FUERON:)

Cant. de veces:

No se escucha a los trabajadores, subestimación, imposición 82 El horario extenso e intenso, presión de trabajo, etc. 76 Poca e inestable estimulación para tanta exigencia y esfuerzo 75 Sanciones drásticas y destructivas, injustas. 56 Falta de seguridad en los Departamentos, autoservicio, faltantes. 42 Almuerzo malo, poco gramaje, horario del comedor. 33 Desorganización, burocratismo e indisciplina. 30 Sistema de pago, salario. 18 Malas condiciones de trabajo, poca atención a los trabajadores 17 Pocas posibilidades de superación, recalificación y ascensos. 16 Jaba y merienda cada día peores 16 Malos métodos de dirección, criterios negativos sobre los gerentes. 13

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TAREAS QUE USTED ACOMETERÍA DE INMEDIATO SI FUERA GERENTE GENERAL DE “Avance”: (LOS TRABAJADORES HICIERON 422 SUGERENCIAS, SIENDO LAS PRINCIPALES:)

Cant. de veces:

Mejorar la estimulación material (divisas, módulo de ropa, etc.) 79 No aplicar responsabilidad material en áreas abiertas. 51 Cambiar el Consejo de Dirección, total o parcialmente, análisis profundo de los métodos, buscar cuadros mejores.

37

Escuchar más a los trabajadores, pedir opinión, confiar, reconocer 31 Cambiar el horario 30 Independizar las áreas. 23 Incremento salarial y salario fijo. 20 Mejorar la calidad de los alimentos y dar dos meriendas a almaceneros 18 Hacer cambios organizativos: surtir al abrir o cerrar, revisar gestión de algunas áreas, incrementar la eficiencia, etc.

16

Transmitir a los subordinados que den buen trato a los demás y mayor atención al hombre.

14

Capacitación a todos los niveles, reeducación, etc. y evaluar después 14 Mejorar la jaba o cambiarla por tarjeta electrónica. 13 Hacer sentir la atención al hombre 12 Mejorar condiciones de trabajo, incluyendo el transporte y calzado 11 Mejorar la selección del personal, sustituir al que no sea idóneo, buscar más calidad humana.

10

Una vez elaborados los dos informes –el del Consejo de Dirección y el de los

trabajadores- contentivos entre ambos de los criterios del 60% del total de trabajadores del Complejo , se realizaron tres sesiones de trabajo con el Consejo de Dirección ampliado en las cuáles, entre otros aspectos, se hicieron los siguientes análisis:

Se hizo una comparación de los resultados de ambos informes y se arribó a criterios de las divergencias y convergencias entre los mismos y sus causas. Se definieron las principales Fortalezas y Debilidades de la empresa en cuanto a Satisfacción Laboral

Se insistió en el hecho de que en el momento de hacer la encuesta sólo el 54% de los trabajadores manifestaron que les gustaría seguir trabajando en “Avance” así como que varios de los mismos condicionaron dicha aceptación a cambios organizativos de todo tipo, lo cual apuntaba hacia una cifra incluso menor y a incrementos del éxodo de trabajadores. Se aplicó una matriz para clasificar al 100% del personal insatisfecho en cuatro cuadrantes que preestablecen posibles reacciones ante la empresa como consecuencia de la insatisfacción laboral.

Teniendo en cuenta los insatisfactores más repetidamente señalados por los trabajadores se hicieron Planes de Acción Emergentes para dar solución a los mismos. En tal sentido, y valorando que el 31% de los encuestados consideraban que sus relaciones con los integrantes del Consejo de Dirección eran Regulares o Malas, los consultores sugirieron actuar

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sobre aspectos que tuvieran un impacto rápido y masivo, de manera que los trabajadores sintieran las positivas intenciones que abrigaba la alta dirección del Complejo cuando decidió la aplicación de la encuesta y facilitar de esta forma el incremento de la credibilidad en el equipo gerencial . Quince días después de concluida la primera reunión del Consejo de Dirección se había dado solución definitiva a la principal queja de los trabajadores en cuanto a condiciones de trabajo, señalada como deficiente por el 69% de los encuestados: la ausencia de bebederos de agua.

Paralelamente a la celebración de las tres reuniones, se creó un Grupo Interno de 14 trabajadores, procedentes de la mayoría de las áreas del Complejo, los cuales fueron capacitados en temas tales como Comunicación, Creatividad, etc que les permitiera acometer el seguimiento del Plan de Acción elaborado por el Consejo de Dirección. El chequeo de la gestión de este Grupo Interno se hizo cada quince días, directamente por el Gerente General.

El plan de acción elaborado contemplaba las medidas que eliminarían los problemas planteados por los trabajadores cuya solución era fundamentalmente de carácter interno. El Gerente General elaboró un documento dirigido a la Casa Matriz en el cual explicaba los principales resultados de las acciones consultivas realizadas y solicitaba las excepciones mínimas que debían concederse al Complejo Comercial “Avance” para dar solución a los problemas con una fuerte carga externa para su solución. Asimismo, en el documento se hacía referencia a la positiva repercusión de todo el proceso consultivo en la disminución de la fluctuación laboral en el primer trimestre posterior al inicio de dichas acciones.

Este documento fue presentado por el Gerente General de la empresa en una reunión de la alta dirección de la Casa Matriz cuyo objetivo era, precisamente, analizar la alta fluctuación laboral de las Unidades Comerciales a nivel nacional y su repercusión fue de tal magnitud que se elaboró una directiva orientando acometer este proceso en todas las Unidades del país.

¿DÓNDE ESTÁN LAS SOLUCIONES?

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Dr. Jorge Ricardo Ramírez García INTRODUCCIÓN El aparthotel “Brisas de Familia” es una entidad perteneciente a la Cadena “Litorales”, ubicado en el área de playas del este en la capital cubana, lejos del ruido y de los movimientos característicos de la zona más céntrica. Los hermosos y apacibles paisajes del lugar donde se encuentra enclavado, atraen turistas provenientes de varias partes del mundo, deseosos de encontrar belleza y tranquilidad en una sola opción. Todas estas características lo convierten en un lugar ideal para el turismo de familia.

Esta instalación fue construida a finales de los años 80 y, a pesar de restricciones financieras que afectaron el cumplimiento de los planes de mantenimiento, consiguió conservar su infraestructura en condiciones de continuar desarrollando la actividad turística, aunque desde hacía varios años habían comenzado a apreciarse algunos síntomas de deterioro, especialmente en la pintura de los apartamentos.

En los primeros años de fuerte desarrollo del turismo en Cuba, el país disponía de pocas capacidades nacionales para satisfacer el constante y creciente flujo de personas, provenientes de diversas partes del mundo e interesadas en el fenómeno Cuba con sus bellezas naturales, su gente y un modelo social único en su tipo. Entonces era frecuente ver el aparthotel repleto, con niveles que rozaban el 90% de ocupación, lo cual proporcionaba ingresos que permitían cubrir los planes anuales con determinada holgura.

La ampliación de la infraestructura para el turismo alcanzada por el país, a partir del esfuerzo nacional, complementado con posterioridad por negocios con participación de inversionistas extranjeros, comenzó a proporcionar nuevas opciones a los visitantes, entre ellas otras instalaciones de playa, algunas de las cuales estaban ubicadas muy cerca de “Brisas de la Familia”, con precios y características muy parecidos; pero con nuevas y modernas construcciones que le proporcionaban mayor confort, particularmente a las habitaciones.

En estas nuevas condiciones el aparthotel comenzó a experimentar una baja en los ingresos, asociada con el desplazamiento de los turistas hacia otros polos turísticos e instalaciones, lo que hizo mermar de forma apreciable la holgura tradicional en el cumplimiento de sus planes, llegando en 1996 a incumplir por primera vez su plana anual..

Conocedor del desarrollo de las actividades turísticas, el equipo directivo se percató de la necesidad de encontrar nuevas ofertas y, con ese objetivo, comenzó, sin éxito, a invertir muchas horas en reuniones, buscando solucionar la difícil situación que ya se manifestaba en todos sus indicadores y detener aquella caída, la cual empezaba a afectar no sólo el desempeño económico de la organización, sino también algunos elementos asociados con la satisfacción de los trabajadores.

Debido a que los esfuerzos desplegados por sus integrantes no lograban mejorar la situación, el equipo directivo decidió, por medio de su Casa Matriz, solicitar los servicios de

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un grupo consultor, idea que surgió después de largas y difíciles reuniones, las cuales se habían convertido en costumbre en los últimos tiempos. ACCIONES REALIZADAS El equipo, formado por dos consultores, arribó al aparthotel en febrero de 1997 y estableció el primer contacto con el grupo directivo. El intercambio les permitió obtener las primeras impresiones sobre los mismos, así como conocer de forma general la situación que presentaba la organización. Algunas de estas primeras apreciaciones se confirmaron posteriormente.

Los consultores realizaron un diagnóstico de la entidad. Las técnicas de observación, análisis de documentos, entrevistas, encuestas y dinámicas grupales les fueron revelando las principales deficiencias que estaban dificultando un mejor desempeño.

Muchas de las deficiencias encontradas durante el proceso de diagnóstico, no habían sido detectadas antes, debido a que los buenos resultados económicos previamente alcanzados previamente por el aparthotel, habían hecho pensar que los asuntos de la entidad marchaban de manera satisfactoria.

Se pusieron de manifiesto dificultades tales como problemas de comunicación y motivación, tanto en el seno del Consejo de Dirección, como entre el resto de los miembros de la organización. A su vez, era también evidente como problema la casi nula estimulación por parte del Consejo a las iniciativas de los trabajadores.

De hecho, se llevó a cabo un proceso de jerarquización de los problemas detectados, empleando diferentes técnicas como votaciones nominales y ponderadas, además de comparaciones apareadas. Este proceso ubicó como problemas más relevantes, por orden, aunque separados en las votaciones sólo por muy estrecho margen, los siguientes: • Deficiente comunicación interpersonal e intergrupal • Bajo nivel de satisfacción laboral • Poca disposición de los directivos a escuchar las opiniones y considerar las iniciativas

de los trabajadores.

Dado el estado de ánimo prevaleciente en la organización, los consultores valoraron la necesidad de emprender acciones que dieran un vuelco a esta situación.

Una de las grandes preocupaciones en el aparthotel, por su incidencia en los ingresos anuales, era el cumplimiento del Plan de Verano. Estaba claro que, con las ofertas existentes, era sumamente difícil alcanzar las cifras fijadas.

Tradicionalmente el Consejo de Dirección se mostraba poco inclinado a escuchar sugerencias de los trabajadores para resolver situaciones problémicas de la entidad, como se evidenció durante todo el proceso de diagnóstico.

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Los directivos exigían, fundamentalmente, que cada cual garantizara lo suyo, en lugar de dar criterios sobre lo que se hacía o debía hacerse en otras áreas.

Este comportamiento estaba muy vinculado con el siguiente hecho: el grupo directivo, compuesto por doce miembros, llevaba muchos años trabajando en actividades relacionadas con el turismo y diez de ellos eran fundadores de la entidad, por tanto, entendían que lo que no se les ocurriera a ellos que, además, tenían una visión abarcadora de todo lo que allí se hacía, era muy poco probable que pudiera ocurrírsele a cualquier otra persona.

Los buenos resultados que estuvo alcanzando el aparthotel hasta 1995, sobre la base de un estilo de dirección poco participativo, les hizo pensar que esa era la forma correcta de dirigir exitosamente la entidad.

A solicitud de los consultores, luego de un arduo trabajo dirigido a sensibilizar al equipo directivo con la necesidad y beneficio de escuchar lo que tenían que decir los trabajadores y, prácticamente obligados por la deteriorada situación ya descrita, se autorizó la realización de una sesión de creatividad con un grupo de trabajadores de las áreas que tenían contacto directo con los clientes. Esta acción tenía dos objetivos principales: encontrar nuevas ideas que permitieran enriquecer las ofertas para el verano e influir favorablemente en el ánimo de todos los miembros de la organización.

De forma paralela, los consultores iniciaron un intenso entrenamiento en el tema de Comunicación, comenzando por los miembros del equipo directivo; pero sucesivamente se involucró a todos los miembros de la entidad.

En relación con la sesión de creatividad, objeto central de este caso, primeramente se pidió al Consejo de Dirección que hiciera una preselección de los participantes, considerando los dos requisitos siguientes: • Conocimiento integral del aparthotel • Experiencia de trabajo en el turismo

El Consejo de Dirección proporcionó 27 propuestas a los consultores, quienes aplicaron a este grupo una encuesta y realizaron varios ejercicios, con el objetivo de determinar las posibilidades de cada cual para ofrecer ideas creativas.

A partir de los resultados obtenidos, se hizo una selección final de nueve trabajadores que potencialmente ofrecían las mejores posibilidades para conseguir los objetivos propuestos.

Los consultores habían desarrollado con anterioridad varias experiencias exitosas de este tipo, en otras organizaciones, especialmente el año anterior, en una dependencia regional de una Cadena de Tiendas, la cual remontó el comportamiento adverso de su plan de ingresos y, por último, logró cumplirlo. El siguiente paso, en “Brisas de la Familia”, fue el desarrollo de la sesión de creatividad, la cual incluyó ejercicios combinados de relajación y calentamiento que prepararon convenientemente, para la generación de ideas, al grupo seleccionado. En esta sesión, en sólo

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20 minutos, se generaron 48 ideas, dirigidas a mejorar y ampliar las ofertas para el Plan de Verano.

Todas las sugerencias planteadas fueron validadas con el Consejo de Dirección, cuyos miembros, en sesiones de trabajo facilitadas por los dos consultores, ampliaron primero y depuraron después, el listado confeccionado.

Tomando como base la relación final de diecisiete ideas, fueron elaborados los planes de acción correspondientes. RESUMEN DE LOS RESULTADOS Como resultado de la puesta en práctica de los planes de acción diseñados, se logró un cumplimiento del Plan de Verano del 125 porciento, que rebasó cualquier expectativa, estimuló a los trabajadores y directivos, además de constituir un elemento de apoyo esencial para el trabajo de consultoría. Asimismo, demostró una vez más las posibilidades de solucionar problemas que poseen los trabajadores.

La experiencia de este trabajo tuvo un efecto positivo en los ingresos del año e influyó también de forma positiva en la actitud de los directivos, quienes comenzaron a valorar seriamente, el lugar donde en realidad pueden estar las soluciones a los problemas de la organización.

Una muestra de los avances logrados fue la actividad de reconocimiento realizada a todos los trabajadores de la organización por el aporte realizado, especialmente a los nueve participantes en la sesión de creatividad, punto de partida de los resultados finalmente conseguidos.

Los resultados ya mencionados, junto con el entrenamiento en Comunicación realizado, contribuyeron además a iniciar un proceso de mejoramiento de la comunicación, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización.

La efectividad demostrada por el grupo consultor, avalada por los resultados logrados, hizo que los directivos de la entidad solicitaran nuevos trabajos y hoy, cuatro años después, el aparthotel “Brisas de la Familia” se encuentra elaborando su expediente para el Perfeccionamiento Empresarial, asesorados por los mismos consultores que en 1997 contribuyeron a salvar una situación que escapaba a las posibilidades de la entidad.

“ARMONIA”, ACCIONES CONSULTIVAS PARA LA SOLUCION DE CONFLICTO

INTERGRUPAL EN UNA EMPRESA DE PRODUCCION ALIMENTARIA

M. Sc. Silvia García García

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INTRODUCCION Durante el proceso de elaboración del diagnóstico organizacional realizado en la empresa “El Caney”, dedicada a la producción alimentaria, se detectó la presencia de un conflicto que afectaba las relaciones entre la Sub Dirección Técnico Productiva y la Sub Dirección Comercial.

Se realizó un análisis preliminar de las principales causas del conflicto, evidenciándose que las siguientes estaban presentes en este caso: - Necesidad de compartir recursos escasos. - Contradicción entre las metas de ambas Sub Direcciones. - Estrecha interdependencia en las actividades de trabajo. - Diferencias de percepción sobre la razón de ser de cada Sub Dirección. - Competencia por el poder.

A lo anterior se sumaba el hecho de que uno de los dos Subdirectores tenía un liderazgo marcado entre todos los trabajadores y niveles de dirección de la empresa, lo cual incrementaba los niveles de competencia entre ambas áreas.

Teniendo en cuenta que este conflicto repercutía en la gestión integral de la empresa, el equipo de consultores acometió acciones para dar solución al mismo. ACCIONES REALIZADAS: Una vez impuestas ambas Sub Direcciones de que se iniciarían acciones para solucionar la situación conflictiva, el equipo de consultores decidió aplicar una encuesta que caracterizara la totalidad de los integrantes de dichas áreas en cuanto a sus características individuales para el trabajo en equipo.

El resultado alcanzado, en términos de las características que tienen en PRIMER LUGAR cada uno de los integrantes, fue el siguiente:

Escucha y Soporte Ejecutante Operacional

Retador Realizador

46,7 % 26,7 % 26,7 % 0 %

Según los resultados obtenidos, la caracterización grupal para acometer las acciones previstas era la siguiente: • El 46,7% de los implicados generalmente facilitan el compromiso, la solución de

conflictos, el consenso, la retroalimentación y el desarrollo de un clima informal y relajado. Asimismo, aunque son consideradas personas positivas, frecuentemente no se enfrentan a los otros miembros del equipo ni insisten suficientemente en la necesidad de cumplir las tareas y los objetivos.

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• Un 26,7% de los encuestados cuestionan las metas, los métodos y, en ocasiones, la

ética del grupo y son proclives a estar en desacuerdo con el líder o la más alta autoridad a la vez que animan al grupo a tomar riesgos. En sentido general son apreciados por el valor de su franqueza y apertura aunque, en ocasiones, convierten el reto en un valor en sí mismo e impulsan al equipo demasiado lejos.

• El otro 26,7% de los encuestados suministran buena información general y técnica y

presionan al equipo para lograr altos estándares de desempeño y para utilizar eficazmente los recursos. La mayoría del colectivo los considera confiables pero reconocen que en ocasiones pierden de vista tanto el panorama global como la necesidad de un buen clima grupal.

El equipo consultor aplicó también una encuesta a los integrantes de ambas Sub

Direcciones solicitando sus criterios sobre las “Características o condiciones de competencia deseadas para un integrante de su grupo”.

Los resultados, por orden de votación, fueron los siguientes: CARACTERÍSTICAS Y(O) CONDICIONES DE COMPETENCIA % Capaz de hacer frente a emergencias, conflictos o crisis. Gusta de enfrentar metas altas, exigente consigo mismo.

95

Decidido, con confianza en sí mismo. 90 Con inteligencia para buscar y hallar nuevas ideas y llevarlas a su aplicación práctica.

90

Con juicio, sentido común y de responsabilidad de acuerdo a la misión que se le asigna.

80

Dispuesto a cooperar y trabajar con otros. 80 Adaptable a situaciones nuevas y cambiantes. 65 De comunicación abierta, perspicaz para conocer a los demás, comprensivo de la naturaleza humana.

60

Pensamiento claro, lógico, conciso y expresión conforme a ello, tanto oralmente como por escrito.

55

Capaz de entender y seguir instrucciones, razonable, racional y realista. 50 Emocionalmente estable aún cuando enfrenta situaciones personales o laborales difíciles, capaz de distinguir entre lo de mayor y menor importancia.

50

Posteriormente se le indicó a los encuestados que se autoevaluaran porcentualmente en

cada uno de las características y(o) condiciones de competencia seleccionadas de manera que se pudiera conocer la situación que actualmente presenta el grupo en cada una de ellas y, sobre esa base, poder encauzar las acciones posteriores.

Los resultados de la autoevaluación fueron los siguientes: CARACTERÍSTICAS Y(O) CONDICIONES DE COMPETENCIA % Dispuesto a cooperar y trabajar con otros. 95.0

110

Con juicio, sentido común y de responsabilidad de acuerdo a la misión que se le asigna.

94.0

Decidido, con autoconfianza. 92.7 De comunicación abierta, perspicaz para conocer a los demás, comprensivo de la naturaleza humana.

92.0

Adaptable a situaciones nuevas y cambiantes. 88.5 Capaz de hacer frente a emergencias, conflictos o crisis. Gusta de enfrentar metas altas, exigente consigo mismo.

86.0

Con inteligencia para buscar y hallar nuevas ideas y llevarlas a su aplicación práctica.

86.0

Pensamiento claro, lógico, conciso y expresión conforme a ello, tanto oralmente como por escrito.

84.0

Emocionalmente estable aún cuando enfrenta situaciones personales o laborales difíciles, capaz de distinguir entre lo de mayor y menor importancia.

82.2

Capaz de entender y seguir instrucciones, razonable, racional y realista. 81.0

Como se observa, las tres condiciones que el grupo consideraba poseer en más alto grado fueron: • Dispuesto a cooperar y trabajar con otros” (95,0 %) • Con juicio, sentido común y de responsabilidad de acuerdo a la misión que se le • asigna” (94.0 %) • Decidido, con autoconfianza en sí mismo”. (92.7 %) las cuáles resultan muy positivas para acometer acciones de solución de conflictos.

Los resultados alcanzados en ambas encuestas revelaron al equipo consultor que había una situación favorable para comenzar el proceso de solución del conflicto intergrupal, teniendo en cuenta que casi la mitad de los implicados “generalmente facilitan el compromiso, la solución de conflictos, el consenso, la retroalimentación y el desarrollo de un clima informal y relajado del grupo”, así como que estaban “Dispuestos a cooperar y trabajar con otros”, que tienen “sentido común y de responsabilidad de acuerdo a la misión que se le asigna” y son “Decididos, con autoconfianza”.

Una vez diagnosticada la situación de los integrantes de ambos grupos, el de la Sub Dirección Técnico Productiva y el de la Sub Dirección Comercial, se dieron tres sesiones de capacitación (12 horas en total) en las que se utilizaron técnicas grupales varias. El tema sobre el que se trabajó fue, precisamente, Los Conflictos Organizacionales.

En estos encuentros todos los integrantes de ambos equipos quedaron esclarecidos respecto a algunos conceptos básicos sobre los conflictos, entre ellos: - Los grupos en las organizaciones están interactuando constantemente, y de esta

interacción pueden surgir tanto cooperación como situaciones conflictivas.

- Tiene que haber intereses afectados para que existan conflictos.

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- Ante la existencia de varias alternativas pueden surgir conflictos de: evasión/evasión, atracción/atracción y atracción/evasión.

- En ocasiones existe más lealtad del trabajador por su área de trabajo que por la

organización en general y esto puede generar conflictos.

- Los líderes informales juegan un rol importante en las situaciones conflictivas.

- Debe buscarse soluciones de ganar-ganar de forma tal que no existan vencedores ni vencidos.

Una vez creado el clima requerido, se seleccionó una técnica grupal del tipo “cara a cara” para lograr la solución del conflicto intergrupal. - Los pasos seguidos durante la aplicación de la técnica fueron los siguientes:

- Se ubicó a todo el personal de la Sub Dirección Técnico Productiva en un salón, con la

presencia de un facilitador y un registrador, ambos miembros del equipo de consultores.

- Con iguales condiciones se ubicó en otro salón, completamente aislado del primero, a

todos los trabajadores de la Sub Dirección Comercial.

- Cada facilitador en su salón respectivo, orientó al grupo correspondiente elaborar tres listas con los siguientes contenidos:

Lista Nº 1: ¿Cuáles son las características –positivas y negativas- que mejor describen a nuestro grupo? Lista Nº 2: ¿Cuáles son las características –positivas y negativas- que mejor describen al otro grupo? Lista Nº 3: ¿Cuáles son las características que predecimos que el otro grupo nos atribuirá? - Los facilitadores explicaron durante la orientación de la tarea a realizar que esto era

similar a contestarnos tres preguntas: ¿Cómo somos nosotros? ¿Cómo son ellos? ¿Cómo creemos nosotros que ellos nos ven? - Cada grupo fue elaborando sus listados conociendo de antemano que los integrantes de

la otra Sub Dirección estaban haciendo una tarea similar a la de ellos.

- Una vez concluida la elaboración de los listados, se reunieron en un salón de reuniones todos los integrantes de ambas Sub Direcciones, los cuáles fueron ubicados –como parte de la técnica- en dos extremos del local, frente a frente.

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- Se dio inicio a la presentación de la primera pancarta de cada grupo. En esta parte del proceso hubo varias coincidencias, tanto en aspectos positivos como negativos, lo cual generó distensión y acercamiento entre ambos grupos.

- Al dar lectura a la segunda pancarta de cada grupo se puso aún más de manifiesto el

conocimiento que cada uno de ellos tenía del otro respectivamente, ya que en las mismas se recogía una gran cantidad de aspectos que el otro grupo había autoreconocido en su primera pancarta (¿cómo somos?).

- En la etapa de análisis de los contenidos de las segundas pancartas de cada grupo, se

arribó a consenso sobre algunos aspectos negativos que mutuamente se habían señalado, fundamentándose los criterios sobre los cuales se apoyaban dichos planteamientos. Estas valoraciones permitieron ir detectando algunas cuestiones organizativas que estaban entorpeciendo la gestión de las Sub Direcciones. Un ejemplo interesante de esta etapa fue cuando ambos grupos arribaron por consenso al criterio de que el área de Control de Calidad, que hasta ese momento estaba incluida en la Sub Dirección Técnico Productiva, debía salir de la misma porque no jugaba el rol para el cual estaba diseñada. Estos aspectos fueron recogiéndose paulatinamente en un plan de acciones a acometer que desde el momento en que se comenzó la sesión conjunta empezaron a registrarse.

- Al llegar al análisis de la tercera pancarta fueron develándose paulatinamente los

aspectos esenciales que generaban el conflicto existente entre ambos grupos. El debate fue enriquecedor y demostró, en primer lugar, como las dificultades de comunicación entre ambos grupos habían ido minando paulatinamente las relaciones de cooperación que anteriormente tenían hasta convertirlas en disfuncionalmente conflictivas.

- Todas las fuentes de discrepancia de carácter objetivo fueron analizadas y los pasos

conducentes a la solución de las mismas se recogieron en acciones concretas, incluyendo quiénes y cuándo se acometerían.

- Las cuestiones de carácter subjetivo presentes en el conflicto disminuyeron

drásticamente como resultado de la técnica aplicada, ya que la misma sirvió de catarsis grupal.

- Con vistas a no dejar caer el clima de distensión y comprensión resultante de la técnica

aplicada, se recogió entre el grupo de acciones a acometer la celebración de actividades festivas, excursiones, etc. con la participación de los trabajadores de ambas áreas y sus familiares.

- Se tomaron acuerdos concretos relacionados con la solución de diferentes problemas

que entorpecían la buena marcha del trabajo. Algunos ejemplos de estos acuerdos fueron:

1. Eliminar dualidades, rediseñar y(o) hacer más sencillas diferentes informaciones que

estaban siendo solicitadas por ambos departamentos.

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2. Orientar a la Comisión de Normas de Consumo el establecimiento de los % de pérdidas fuera del proceso productivo.

3. Sugerir ciertas medidas a la aprobación de la Dirección General de la empresa en

relación con el Taller Automotor. 4. Elaborar un plan para la solución del servicio del comedor. 5. Coordinar con Recursos Humanos la ubicación de un especialista de ATM en el área de

Mantenimiento. 6. Dar la responsabilidad a la Sub Dirección Comercial del control de todos los organismos

para la confección del Balance Material. 7. Precisión de la nomenclatura de productos para que se planifiquen con el nombre

correcto. 8. Elaborar el plan de producción coordinadamente entre la Sub Dirección Técnico

Productiva, la Sub Dirección Comercial, el área de control de Calidad y la Sub Dirección Económica, teniendo en cuenta las normas de consumo al planificar las materias primas.

9. Establecer los mecanismos para que la Sub Dirección Técnico Productiva informe en

tiempo y forma a la Sub Dirección Económica sobre las variaciones de fórmulas que se generen por dificultades con la utilización de materias primas de importación.

- A cada uno de los acuerdos a los que se arribó en la Asamblea Conjunta de ambos

grupos se les elaboró su correspondiente Plan de Acción.

Con posterioridad a la aplicación de esta Técnica, se hizo una presentación al Consejo de Dirección por parte del Equipo de consultores en la cuál se hizo una explicación pormenorizada de los resultados obtenidos los cuáles, para su total materialización tenían que ser apoyados plenamente por la alta Dirección de la Empresa.

Durante este Consejo de Dirección, celebrado con este único objetivo, se tomaron acuerdos que garantizarían la exitosa culminación del proceso de solución del conflicto intergrupal entre ambas Sub Direcciones.

Dos meses después de aplicada la técnica: • Se había cumplido el 96% de los acuerdos tomados y el 4% restante estaba en proceso. • El plan emergente elaborado para el último bimestre se sobrecumplió, permitiendo así

que la empresa garantizara su compromiso del año. • El área de Control de Calidad había perfeccionado sus resultados técnicos y estaba

subordinada al Director General de la Empresa. • La empresa fue declarada de referencia por el Ministerio de la rama en cuanto a la

elaboración y control de las normas de consumo.

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• Se habían celebrado dos excursiones muy exitosas con todos los trabajadores de la Empresa, bajo el auspicio, organización y coordinación de las Sub Direcciones Técnico Productiva y Comercial.

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CUARTA PARTE

SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES

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PLANIFICACIÓN COMERCIAL

Lic. Maria Isabel Suárez Gonzáles

En el último Consejo de Dirección del año 2000 del Hotel “ Habana Tropical” de Categoría Cuatro Estrellas, con 207 habitaciones; el Gerente General Sr. Verdecia, realizó una explicación de los principales indicadores del Hotel de los últimos cuatro años y de algunos indicadores del Grupo Hotelero, para analizar la gestión de la instalación en este último periodo y promover en sus directivos el análisis, a fin de tomar decisiones generales que constituyan la base de la planificación comercial del próximo año 2001, materializadas en la elaboración del Plan de Mercadotecnia de la actividad comercial del Hotel, indicadores que aparecen en el anexo No. 1 y No2.

En este contexto el gerente Comercial Sr. Ramírez planteó algunos aspectos acaecidos en el año 2000 relacionados con las tendencias existentes y los hechos que han tenido lugar en el entorno y que tendrán una incidencia para el Hotel en el próximo año, así como también realizó una caracterización de las condiciones internas con que cuenta el Hotel para que el Consejo de Dirección posea todos los elementos necesarios y puedan pronunciarse de una forma más oportuna. Las cuestiones planteadas por el Gerente Comercial aparecen a continuación. CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO A pesar del recrudecimiento del Bloqueo impuesto, sobre todo en la última década del siglo XX y de los intentos que ha realizado el Gobierno de los Estados Unidos para aislar a nuestro país, la situación internacional brinda favorables condiciones para el desarrollo turístico de Cuba, dado el interés que despiertan los logros obtenidos por nuestra Revolución.

Tal es así, que en los últimos años el destino turístico Cuba ha ganado mayor importancia dentro del Área del Caribe, demostrado por el crecimiento promedio sostenido de turistas que han arribado al país en los últimos años. Lo que ha permitido equipararnos a competidores dentro del Caribe en determinados destinos emisores tales como: España, Alemania, Inglaterra y Francia entre otros. Por lo que en la actualidad solamente República Dominicana, Bahamas, Jamaica y Cancún constituyen nuestros principales competidores en esta zona.

Al mismo tiempo se sabe que existe una elevada motivación de los turistas procedentes de los mercados de Alemania, Francia y Estados Unidos por conocer el Hotel Habana Tropical, ya que el mismo está situado en una zona muy céntrica del Vedado. Habiendo logrado mantener una estabilidad de los mercados referentes a España e Inglaterra, obteniéndose una afluencia de turistas sostenida en la temporada de alta. Permitiendo al Hotel haber alcanzado un buen posicionamiento de los mercados español e inglés y un incremento estable de la cuota de mercado alemán, francés y norteamericano.

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La situación nacional es favorable, debido a la prioridad que el Estado y el Gobierno le otorgan al sector turístico en el país, al constituir el mayor potencial que impulsa al crecimiento y desarrollo de la Economía Cubana.

El incremento del número de proveedores con destino al turismo ha permitido una garantía a los suministros con precios ventajosos conllevando a que la instalación alcance mejores niveles de eficiencia en su gestión económica, las buenas condiciones geográficas, políticas y socioculturales que existen, unida a la estrategia de ampliación de la infraestructura turística fundamentalmente en la Ciudad de la Habana , convirtiéndola en el principal Polo Turístico del país y el que más interés despierta en los turistas, se convierten en oportunidades de negocios que pueden ser aprovechadas para potenciar el desarrollo futuro del Hotel.

Otro aspecto aparecido recientemente en el escenario nacional, son las restricciones de vuelos decididas por Cubana de Aviación, procedentes de Inglaterra, uno de los mercados – metas del Hotel, con una frecuencia quincenal, disminuyendo el número de arribos de turistas procedentes de este mercado al país.

Aunque la comercialización y la publicidad se ejecutan fundamentalmente por el Grupo Hotelero, generándose limitaciones en la información proveniente de la Casa Matriz, en la autonomía presupuestaría del Hotel para realizar acciones promocionales de carácter directo y en las facultades concedidas para gestionar la comercialización; la notoriedad alcanzada, especialmente en los últimos cuatro años, ha despertado el interés de los Turoperadores para establecer contratos directos con el Hotel.

Aspecto muy positivo para la entidad, ya que todo esto, unido a que el poder de negación ha estado generalmente presente en los Turoperadores, ha impedido a la instalación ejercer mayor fuerza sobre ellos para controlar los saldos de las cuentas por cobrar, alargándose al ciclo de las mismas a más de 60 días, incidiendo en los volúmenes de ingresos y en la liquidez, situación que ha estado afectada también por la fluctuación de las Tasas de Cambio de las monedas contratadas, aunque se ha logrado mantener una adecuada estabilidad financiera en el Hotel, debido al alto nivel profesional de sus directivos, a su dedicación sostenida al trabajo, a la capacidad de respuesta que ha tenido la Dirección Comercial, a las buenas relaciones interdepartamentales que existen entre comercial, alojamiento, recepción y relaciones públicas; y al control interno ejercido que ha permitido obtener bajos niveles de costos y gastos de forma constante en estos últimos años. SITUACIÓN DE LA COMPETENCIA La industria turística en Cuba se caracteriza por tener numerosos hoteles que ofrecen prácticamente los mismos servicios ( alojamiento y restauración) a los clientes, con precios parecidos, con estrategias similares, realizando sus operaciones en mercados uniformes, a través de los Turoperadores existentes.

Los principales competidores dentro del Grupo Estratégico son: Hotel Nacional, Hotel Habana Riviera, Hotel Victoria y el Hotel Presidente, localizados en Ciudad de la Habana y específicamente en el Vedado, de categoría “Cinco y Cuatro Estrellas”, que luchan

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fundamentalmente por maximizar sus beneficios a corto plazo, realizando la publicidad centralizadamente a través de la Casa Matriz, como se muestra a continuación:

HOTELES CATEGORÍA No DE HABITACIONES. Nacional Cinco Estrellas 486 Riviera Cinco Estrellas 387 Victoria Cuatro Estrellas 34

Presidente Cuatro Estrellas 156

A este respecto el Gerente Comercial se pronunció, planteando la fuerte reacción que había experimentado la competencia, en el año 2000, respecto a los precios de paquetes, que de hecho son bajos, específicamente en la temporada de baja turística, la cual presenta una marcada estacionalidad en los mercados. Estas acciones contribuyeron a incentivar la sensibilidad de la demanda respecto a los precios en los mercados donde opera el Hotel Habana Tropical.

Los principales competidores, incluso algunos de categoría superior “ Cinco Estrellas” habían presentado ofertas de paquetes a precios inferiores a los ofertados por el Hotel de categoría Cuatro Estrellas en una variante de up- graden en los mismos mercados corrientes de la instalación.

Situación que había incidido en el porciento de ocupación lineal de la instalación en un periodo y por consiguiente en los resultados de la ejecución del Plan del año 2000 dado que el Hotel como estrategia había decido mantener los mismos niveles de precios fijados, previendo no afectar su imagen en estos mercados. Los precios contratados aparecen en el Anexo No 3.

Esta situación se piensa vuelva a aparecer en el próximo año, para lo cual hay que tomar la decisión: “ ¿ Se deben mantener los mismos precios, o se deben disminuir en correspondencia con los niveles ofertados por la competencia?.

A esto hay que añadir la aparición de tres nuevos Hoteles en el entorno cercano, de Categoría Cuatro Estrellas, que estaban siendo objeto de remodelación, pertenecientes a otra Cadena Hotelera, la cual le otorga mayores facultades a sus instalaciones en la gestión económica y comercial, y opera en mercados similares, a través de los mismos Turoperadores, con precios parecidos.

Estas condiciones existentes en la competencia esclarecen la necesidad de buscar alguna dimensión que permita identificar determinada ventaja competitiva frente a los competidores. Para realizar este análisis se muestran algunos indicadores económicos en el Anexo No. 4. CARACTERIZACIÓN DE LOS TUROPERADORES.

Otro aspecto a considerar dentro del escenario son los Turoperadores que tienen contratos firmados con el Grupo Hotelero, para facilitar la comercialización del Hotel.

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Estas entidades se relacionan directamente con los turistas que visitan el Hotel y por

consiguiente, es importante tener información de mercadotecnia relacionada con: el posicionamiento del Hotel en los mercados corrientes, su notoriedad, la motivación y preferencia que realizan los turistas actuales y potenciales sobre la selección del Hotel, los criterios que tienen sobre la relación calidad / precio en los servicios y el nivel de gestión de venta que tienen que efectuar los Turoperadores al ofrecerlo a sus clientes.

Durante el año 2000 el Hotel se encontraba trabajando con 109 Turoperadores y Agencias de Viajes, que firmaron contratos a través del Grupo Hotelero. Los más importantes, o sea, los que tuvieron un mayor peso dentro de las operaciones comerciales del Hotel, constituyen una muestra representativa del 10% distribuidos por los principales mercados con que se trabaja.

A estas entidades se le han aplicado encuestas, los resultados de la tabulación permiten conocer, como los turistas que viajan al Hotel a través de estos Turoperadores de los mercados – metas evalúan las distintas características de la oferta turística y conforman sus percepciones y la importancia que le otorgan para asumir una decisión de compra, tal y como aparece en el Anexo No.5 CARACTERIZACIÓN INTERNA DEL HOTEL Conociendo el comportamiento que han tenido, durante estos últimos cuatro años, los principales mercados que han visitado el Hotel, tal y como se muestra en el Anexo No. 6. donde aparecen los cuatro mercados- metas y otros mercados que han tenido una evolución positiva; se decidió realizar un número de encuestas a los turistas. Estas encuestas se hicieron con el objetivo de conocer los deseos de nuestros clientes y los criterios que creen tener sobre las ofertas turísticas del Hotel, los cuales pueden llegar a influir sobre el posicionamiento futuro de la instalación en estos mercados, si no se realiza una estrategia interna adecuada, materializada en un conjunto de acciones concretas.

Las encuestas se realizaron para tener elementos sobre las condiciones del Hotel, caracterizados por: la localización, el confort, la calidad de los servicios, la atractividad de los precios de paquete, la atención del personal y el nivel de información que tienen sobre las ofertas del hotel. Al mismo tiempo se recogieron elementos referidos a las condiciones de las habitaciones evidenciadas por: la limpieza e higiene, la comodidad, iluminación, climatización y el equipamiento, que aún resulta insuficiente su estandarización.

Para conocer los deseos y requerimientos de los turistas procedentes de los mercados – corrientes, así como la valoración que tienen sobre algunos atributos relacionados con las condiciones del Hotel y de las habitaciones, se realizaron 284 encuestas, considerando una muestra de un 1% como mínimo de la población para garantizar la confiabilidad de la información, representada por la cantidad de turistas que visitaron la instalación en el año 2000. Los resultados de la tabulación aparecen en los Anexos del 7 al 12.

En sentido general se aprecia que aún existen determinadas diferencias entre las características de la oferta y las exigencias de los turistas, por lo que no se ha logrado

120

instrumentar plenamente un enfoque de proceso y de cliente dentro de la organización, además de que están presentes ciertas limitaciones idiomáticas del personal de servicios principalmente, además de que en la Dirección Comercial no se ha alcanzado todo el nivel de desarrollo en técnicas de investigación de mercados. Pero al mismo tiempo se ha podido conocer que dado el nivel profesional de los trabajadores y su dedicación al trabajo, los turistas se sienten protegidos y seguros dentro de la instalación, recibiendo una atención amable y cortes.

Analizando el comportamiento de los principales mercados del Hotel en los últimos 4 años, se pudo conocer que además de los mercados – corrientes, existen otros países emisores de turistas que han experimentado una tendencia positiva en este periodo, por lo que se consideró oportuno aplicarles encuestas para conocer sus deseos y requerimientos.

Para conocer los deseos y requerimientos de los turistas procedentes de los mercados seleccionados, así como los criterios que tienen sobre algunos atributos relacionados con las condiciones del Hotel y de las habitaciones, se realizaron 52 encuestas, considerando una muestra de un 1% como mínimo de la población, representada por la cantidad de turistas que visitaron la instalación en el año 2000. Los resultados de la tabulación aparecen en los anexos del 13 al 18.

CONCLUSIONES.

Teniendo el Consejo de Dirección todas estos elementos esenciales, ¿ Cómo se diseñará el Plan de Mercadotecnia del Hotel “Habana Tropical” del año 2001?

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Anexo No. 1

INDICACIONES IMPORTANTES DEL HOTEL.

REAL

INDICADORES

U/M

1997 1998 1999 2000

PRESUPUESTO2001

HABIT. EXISTENTES UNO 195 198 199 200 205 HABT.DIAS.EXISTENTES H/D 71 175 72 270 72 507 73 273 75 080 HABT. OCUPADAS EXTR. H/D 48 114 56 371 60 019 61 567 61 563 TURIS - DIAS EXTR. T/D 78 622 98 833 107 664 109 389 108 350 TURIS - FÍSICOS EXTR. UNO 25 526 32 057 36 874 38 981 38 876 INGRESOS EN DIVISAS MUSD 3 681.1 4 766.6 4 899.7 4 904.8 4 950.0 ING. PROMEDIO / T-D EXTR. USD 46.82 48.23 45.51 44.84 45.68 COSTOS YGASTOS. HOTEL MUSD 2 072.4 2 680.9 2 727.1 2 651.7 2 574.0 UTILIDAD NETA MUSD 1415.2 1 925.5 1 896.6 1 253.1 1 376.0

Anexo No. 2

COMPORTAMIENTO DE ALGUNOS INDICADORES EN EL GRUPO HOTELERO.

Turistas Físicos Turistas Días 1997 1998 1999 2000 2001 1997 1998 1999 2000 2001 TURISTAS TOTALES 58804

7 688471 798841 742264 935497 2822626 3338529 3732846 3835929 4622355

MERCADOS • ESPAÑA

65443

96389

103340

91632

105075

241909

369868

388317

341058

401297

• INGLATERRA 21809 37832 50428 47156 53496 118629 201841 270758 255945 285132

• FRANCIA 80965 85005 96874 88513 100537 199474 209846 239671 246840 253945

• ALEMANIA 100400

83750 112533 119932 127456 831500 705676 897518 963168 985001

Anexo No. 3

COMPORTAMIENTO DE LOS PRECIOS DE ALGUNOS MERCADOS

PRECIOS PROMEDIOS ( CP ) Año 2000 TEMPORADA BAJA

MERCADOS

VERANO INVIERNO RECEPTIVOS CUBANOS CIRCUITOS 36 37 RECPTIVOS CUBANOS ESTANCIA 42 43

FRANCIA 35 32 ALEMANIA 32 29

INGLATERRA 28 29 ESPAÑA 31 33 CANADA 30 31

HOLANDA 30 31 BELGICA 30 31

SUIZA 34 39 EUA 38 40

ITALIA 28 29 SUECIA 29 30

Anexo No. 4

COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

H. RIVIERA H. NACIONAL H. PRESIDENTE H. VICTORIA INDICADORES

1997 1998 1999 2000 1997 1998 1999 2000 1997 1998 1999 2000 1997 1998 1999 2000 T/F

EXTRANJEROS 57668 59166 57196 57297 58916 62317 58346 58319 26146 28248 23498 23752 6507 6720 6994 7428

T/D EXTRANJEROS

203360 210941 202910 203119 224325 237634 224100 224321 80490 86961 72338 73120 17584 18159 18900 20073

% OCUPACION EXTRANJEROS

80.70 83..30 80.10

80.10 82.40 84.50 82.30 82.30 78.00 80.20 71. 30 72. 83 81. 00 81. 50 82. 30 83. 10

INGRESOS EN DIVISAS

20805. 4

21545..0

21543.0 21659.4 23079. 1 23798 . 5

23906 . 3

24145. 4 5240.7 5143.3 4213.0 4255. 1 1017. 8 1072. 4 1074. 8 1085. 5

COSTOS Y GASTOS 10537. 5

10991. 7

10968.1 11078. 9 11940. 3 12431. 9 12393. 9 12625. 3 4556.0 4030.6 3148.0 3179. 5 666. 5 647. 0 633. 9 640. 3

UTILIDAD NETA

9267..5 9213..3 9315.4 9423.3 10024. 6 10235.1 10209.2 10311. 0 520. 2 997. 6 934. 2 941. 3 215. 1 318. 2 312. 6 326. 1

Anexo No. 5

TABULACIÓN DE LOS TUROPERADORES ENCUESTADOS.

ATRIBUTOS

MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

INDIFERENTE

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

Localización 11 1 Conocimiento sobre el Hotel

8 4

Preferencia por el Hotel

9 3

Calidad de los Servicios

10 2

Precios Atractivos.

10 2

Seguridad 11 1 Amabilidad del Personal

10 2

Gestión de Venta

6 5 1

TOTAL 75 20 1

MERCADO ESPAÑOL

MERCADO INGLÉS

MERCADO FRANCÉ

MERCADO ALEMÁN

ATRIBUTOS

E B R E B R E B R E B R Localización 3 3 2 1 3 Conocimiento sobre el Hotel 2 1 1 2 1 2 2 1 Preferencia por el Hotel 2 1 2 1 2 1 2 1 Calidad de los Servicios 3 1 2 1 2 3 Precios Atractivos 3 3 3 3 Seguridad 2 1 3 3 3 Amabilidad del Personal 3 1 2 3 2 1 Gestión de Venta. 3 3 1 2 1 2 TOTAL 9 15 4 9 11 3 10 11 3 13 8

Anexo No. 6

COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES MERCADOS DEL HOTEL POR PAÍS.

NOTA: La participación de los mercados – metas respecto al Hotel de los turistas físicos y los turistas – días extranjeros se planifica para el año 2001 de la siguiente forma:

Mercado Español: 30.0 % Mercado Inglés: 15.0 % Mercado Francés: 15.0 % Mercado Alemán: 20.0 %

REAL 1997 REAL 1998 REAL 1999 REAL 2000 PAÍSES T-FÍSICOS T - DÍAS T -FÍSICOS T - DÍAS T-FÍSICOS T - DÍAS T- FÍSICOS T – DÍAS ESPAÑA 9751 29271 14169 43684 11282 38775 8886 31168

INGLATERRA 2399 7355 4295 13242 7632 19253 7250 18103 FRANCIA 2348 7580 2756 8492 5088 11993 5535 14104

ALEMANAIA 1506 4989 1537 4724 3317 8844 6392 13667 EE UU 746 2231 810 2438 1262 3880 2067 6721

ITALIA 669 1392 1096 2313 1086 2318 677 1627 SUECIA 406 1575 382 1490 413 2137 646 2565

BÉLGICA 387 1122 680 1986 715 2114 754 1799 SUIZA 338 875 366 959 386 1004 591 1443

CANADÁ 256 497 292 575 410 813 595 1185

129

Anexo No. 7 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE PREFERENCIA APLICADA A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS – METAS DEL HOTEL. CONDICIONES DEL HOTEL .

ATRIBUTOS MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

INDIFERENTE

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

LOCALIZACIÓN 72 67 PRECIOS ATRACTIVOS

51 41 24

CONFORT HOTEL 35 47 18 SEGURIDAD 49 40 17 CALIDAD SERVICIOS

56 35 18

AMABILIDAD PERSONAL

53 36 23

INFORMACIÓN 25 26 29 16 TOTAL

341 292 129 16

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

ATRIBUTOS MUY IMPORTANTE IMPORTANTE INDIFERENTE POCO

IMPORTANTE NADA IMPORTANTE

LIMPIEZA E HIGIENE

65 57

COMODIDAD 53 60 ILUMINACIÓN 52 33 19 CLIMATIZACIÓN 54 57 EQUIPAMIENTO 43 39 11 TOTAL 267 246 30

130

Anexo No. 8 CONDICIONES DEL HOTEL.

MERCADOS – METAS ATRIBUTOS ESPAÑA INGLATERRA FRANCIA ALEMANIA LOCALIZACIÓN 44 36 27 32 PRECIOS ATRACTIVOS 35 36 27 18 CONFORT HOTEL 34 35 20 11 SEGURIDAD 37 31 21 17 CALIDAD SERVCIOS 29 34 25 21 AMABILIDAD PERSONAL 33 35 26 18 INFORMACIÓN 16 28 21 31 TOTAL 228 235 167 148

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

MERCADOS – METAS ATRIBUTOS ESPAÑA INGLATERRA FRANCIA ALEMANIA

LIMPIEZA E HIGIENE 32 35 24 31 COMODIDAD 24 34 21 29 ILUMINACIÓN 18 32 19 27 CLIMATIZACIÓN 25 36 20 28 EQUIPAMIENTO 17 28 16 17 TOTAL 116 165 100 132

Anexo No. 9

131

RESULTADO DE LA TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS DE PERCEPCIONES APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS – METAS: MERCADO ESPAÑA: CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LOCALIZACIÓN 39 7 PRECIOS ATRACTIVOS 4 41 CONFORT HOTEL 25 16 5 SEGURIDAD 42 3 CALIDAD SERVICIOS 26 13 7 AMABILIDAD DEL PERSONAL

21 17 8

INFORMACIÓN 27 15 3 TOTAL 184 112 23

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 14 22 8 2 COMODIDAD 29 12 4 ILUMINACIÓN 15 14 12 5 CLIMATIZACIÓN 15 15 10 6 EQUIPAMIENTO 4 6 17 17 TOTAL 77 69 51 30

132

Anexo No. 10 MERCADO INGLATERRA

CONDICIONES DEL HOTEL

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO

LOCALIZACIÓN 31 5 PRECIOS ATRACTIVOS 14 16 6 CONFORT HOTEL 11 19 6 SEGURIDAD 27 9 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 7 13 12 3 AMABILIDAD DEL PERSONAL 7 16 11 1 INFORMACIÓN 13 12 9 2 TOTAL 96 88 54 12

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 5 9 13 9 COMODIDAD 7 19 9 ILUMINACIÓN 8 10 11 6 CLIMATIZACIÓN 6 11 15 4 EQUIPAMIENTO 2 9 19 5 TOTAL 28 58 67 24

Anexo No. 11

133

MERCADO FRANCIA

CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LOCALIZACIÓN 26 2 PRECIOS ATRACTIVOS 11 13 4 CONFORT HOTEL 6 19 2 SEGURIDAD 6 21 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 2 9 11 6 AMABILIDAD DEL PERSONAL 8 11 7 2 INFORMACIÓN 11 8 6 3 TOTAL 59 81 39 15

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 3 14 7 4 COMODIDAD 9 12 6 ILUMINACIÓN 4 5 10 9 CLIMATIZACIÓN 9 14 4 1 EQUIPAMIENTO 5 7 8 8 TOTAL 30 52 35 22

Anexo No. 12

MERCADO ALEMANIA

134

CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LOCALIZACIÓN 29 3 PRECIOS ATRACTIVOS 2 30 CONFORT HOTEL 2 14 12 SEGURIDAD 22 8 1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 7 19 6 AMABILIDAD DEL PERSONAL 3 27 2 INFORMACIÓN 4 16 8 4 TOTAL 69 117 29 4

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 3 9 12 8 COMODIDAD 2 9 21 ILUMINACIÓN 3 6 17 6 CLIMATIZACIÓN 5 9 14 3 EQUIPAMIENTO 2 3 7 19 TOTAL 15 36 71 36

Anexo No. 13 RESULTADO DE LAS ENCUESTAS DE PREFERENCIAS APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS SELECCIONADOS.

135

CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIÓN

ATRIBUTOS MUY IMPORTANTE. IMPORTANTE INDIFERENTE POCO

IMPORTANTE.

NADA

IMPORTANTE.

LOCALIZACIÓN 21 5 PRECIOS ATRACTIVOS

8 12 2

CONFORT HOTEL 11 7 4 SEGURIDAD 21 5 CALIDAD DE LOS SERVICIOS

12 8 4

AMABILIDAD DEL PERSONAL

10 9 3

INFORMACIÓN 6 5 6 TOTAL 89 51 19

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS MUY IMPT. IMPORTANTE INDIFERENTE POCO IMPT NADA IMPT. LIMPIEZA E HIGIENE 19 7 COMODIDAD 12 11 ILUMINACIÓN 6 5 4 CLIMATIZACIÓN 11 10 3 EQUIPAMIENTO 2 4 5 2 TOTAL 50 37 12 2

Anexo No. 14 CONDICIONES DEL HOTEL.

136

MERCADOS ATRIBUTOS EE UU ITALIA SUECIA BÉLGICA

LOCALIZACIÓN 11 5 5 5 PRECIOS ATRACTIVOS 8 5 4 5 CONFORT HOTEL 9 4 4 5 SEGURIDAD 11 5 5 5 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 11 4 4 5 AMABILIDAD DEL PERSONAL 10 3 4 5 INFORMACIÓN 7 3 3 4 TOTAL 67 29 29 34

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

MERCADOS ATRIBUTOS EE UU ITALIA SUECIA BÉLGICA LIMPIEZA E HIGIENE 11 5 5 5 COMODIDAD 10 4 4 5 ILUMINACIÓN 8 2 2 3 CLIMATIZACIÓN 11 4 4 5 EQUIPAMIENTO 6 2 2 3 TOTAL 46 17 17 21

Anexo No. 15 RESULTADO DE LAS TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS DE PERCEPCIONES APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS SELECCIONADOS. MERCADO EE UU.

137

CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LOCALIZACIÓN 9 2 PRECIOS ATRACTIVOS 8 3 CONFORT HOTEL 3 5 3 SEGURIDAD 10 1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 3 4 3 1 AMABILIDAD DEL PERSONAL 7 4 INFORMACIÓN 1 3 5 2 TOTAL 41 22 11 3

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PESIMO LIMPIEZA E HIGIENE 1 4 5 1 COMODIDAD 2 6 3 ILUMINACIÓN 1 1 6 3 CLIMATIZACIÓN 1 3 6 1 EQUIPAMIENTO 1 2 4 4 TOTAL 6 16 24 9

Anexo No. 16 MERCADO DE ITALIA CONDICIONES DEL HOTEL

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO

138

LOCALIZACIÓN 5 PRECIOS ATRACTIVOS 4 1 CONFORT HOTEL 3 2 SEGURIDAD 5 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 1 2 2 AMABILIDAD DEL PERSONAL 1 3 1 INFORMACIÓN 1 1 2 1 TOTAL 20 9 5 1

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 1 3 1 COMODIDAD 1 3 1 ILUMINACIÓN 1 2 2 CLIMATIZACIÓN 2 3 EQUIPAMIENTO 1 3 1 TOTAL 1 8 12 4

Anexo No. 17 MERCADO SUECIA CONDICIONES DEL HOTEL

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO

139

LOCALIZACIÓN 5 PRECIOS ATRACTIVOS 4 1 CONFORT HOTEL 1 3 1 SEGURIDAD 4 1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 1 2 2 AMABILIDAD DEL PERSONAL 4 1 INFORMACIÓN 2 2 1 TOTAL 15 13 6 1

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 2 2 1 COMODIDAD 1 2 2 ILUMINACIÓN 2 3 CLIMATIZACIÓN 1 3 1 EQUIPAMIENTO 1 3 1 TOTAL 4 11 8 2

Anexo No. 18 MERCADO BÉLGICA CONDICIONES DEL HOTEL

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO

140

LOCALIZACIÓN 4 1 PRECIOS ATRACTIVOS 2 3 CONFORT HOTEL 3 2 SEGURIDAD 3 2 CALIDAD DE LOS SERVICIOS 3 2 1 AMABILIDAD DEL PERSONAL 1 3 1 INFORMACIÓN 1 2 2 TOTAL 10 16 7 3

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIÓN ATRIBUTOS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO PÉSIMO LIMPIEZA E HIGIENE 1 3 1 COMODIDAD 2 2 1 ILUMINACIÓN 1 1 3 CLIMATIZACIÓN 4 1 EQUIPAMIENTO 2 1 2 TOTAL 10 8 7

LA PROVISIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

M.Sc. Mercedes González Sánchez El mundo en que vivimos se encuentra en un período de grandes cambios que se producen a un ritmo vertiginoso y uno de estos cambios o transformaciones necesarias están dadas con el objetivo principal de lograr la máxima eficiencia y eficacia en la gestión de la organización como función integrada.

El desarrollo de la vida humana, tanto individual como colectiva, solamente es posible, si el hombre es capaz de adaptarse con éxito al mundo que lo rodea. Esta

141

conciliación no depende solo del conocimiento del medio, sino también de la transformación de este dada por el hombre y de la inteligencia del mismo. Estos aspectos no están reñidos con el comportamiento laboral del hombre dentro de la organización ni con su satisfacción en el trabajo.

El desarrollo del capital humano, las nuevas tecnologías, el progreso de la ciencia y la dirección se entremezclan y apuntan en el mismo sentido, que el papel activo es, en todo orden, del hombre y se centra en la solución de problemas y la creatividad entre otras cosas.

El concepto y los objetivos de la Gestión del Factor Humanos se inicia con la importancia que posee el mismos para las organizaciones. Esto reafirma que las personas representan el recurso mas preciado con el que cuentan las mismas. El factor humano es hoy por hoy uno de los elementos vitales para el éxito o fracaso de la actividad empresarial.

El capital humano representa la vida de la organización, pues le aporta de manera continua su trabajo, inteligencia, creatividad, fortaleza y la impregna de dinamismo y entusiasmo.

Una organización para desarrollar su actividad se basa en su potencial humano. Este en los procesos organizacionales es el elemento más dinámico que imprime vida a la actividad organizacional.

El enfoque básico de este trabajo es el hombre, considerado desde una óptica organizacional, esto es, el hombre como elemento básico en el proceso de trabajo en una organización sea cual fuere su tipo: una empresa, asociación, cooperativa, provincia, municipio, centro de investigación, hospital, etc.; en la cual el capital humano tiene dos dimensiones de ínter vinculación: entre si mismo y con los elementos técnicos del proceso.

Es por ello que en este enfoque propugna el hecho de no realizar diferenciaciones de forma y, por supuesto, de contenido en los campos temáticos que se abordan en relación con el factor humano entre jefes, técnicos y trabajadores, ya que en esencia el tratamiento y radio de acción es similar en cuanto a: • Motivación. • Diseño del trabajo participativo. • Autodirección. • Comunicación. • Relaciones interpersonales. • Desarrollo. • Capacitación. • Evaluación del desempeño.

Si se logra la interacción organizacional entre los diferentes grupos que componen la misma, de modo de crear colectivos sólidos unidos y en vías de obtener resultados de

142

alto rendimiento, las barreras entre jefes y subordinados prácticamente desaparecen y la energía compartida se convierte en mayor efectividad en el trabajo integral de la organización.

“A las puertas del siglo xxI nuestro país se enfrenta al desafío de realizar una series de transformaciones de sus estructura, instituciones y procesos, que le permitan insertarse en un mundo que también está en profundo proceso de reacomodo. En este contexto se precisa de una nueva dimensión del factor humano, capital humano o como tradicionalmente se le llama recurso humano, para lo cual se requiere modificar políticas, enfoques y formas de actuaciones enraizadas por muchos años” 18

Estos cambios nos obligan a comprender y adoptar nuevas formas o conformar un

nuevo sistema de gestión en el tratamiento del capital humano. De ahí que, entre las tareas principales de un gerente, se cuenten la selección, adiestramiento y desarrollo de las personas que colaborarán con la organización en el logro de sus metas y cumplimiento de sus objetivos.

Corresponde a la Dirección de Recursos Humanos enfrentar las siguientes preguntas: • ¿Porqué trabajan las personas? • ¿Cuál es su valencia respecto al trabajo en si mismo y respecto al costo- beneficio

derivado de el? • ¿Qué realmente quiere lograr? • ¿Cómo proporcionarle que satisfagan esa aspiración? • ¿Qué es lo que necesita la organización? • ¿Cuáles y cómo deben ser los candidatos a trabajar aquí? • ¿Cómo serían las respuestas en la dinámica temporal?

De estas y otras respuestas van surgiendo políticas en relación con el factor humano, políticas que deben conciliar los intereses personales y organizacionales, políticas que son guías para la acción, políticas generales, políticas orientadas a los ejecutivos, políticas operacionales, políticas funcionales, políticas de desarrollo y políticas participativas, entre otras.

Estas políticas deben estar en correspondencia con: • La organización para la cual la estamos trazando. • Su tamaño y misión. • Su ubicación geográfica. • Su entorno. • Sus antecedentes históricos.

Las políticas son guías para la acción, reglas que se establecen para dirigir funciones y sirven para dar solución a los problemas que con frecuencia se presentan en las 18 Gisela Carmenate. Tesis presentada en opción al título académico de Master en Consultoría Gerencial, 2002.

143

organizaciones, evitando que los subordinados se presenten ante los directivos sin necesidad, buscando que estos solucionen dichos problemas.

En las concepciones mas modernas se dice de no considerar al hombre como un recurso, sino como el factor clave dentro de la organización y al sistema que abarca la actividad del hombre dentro de la organización “Gestión Integral del Capital Humano”.

Las políticas de recursos humanos van a estar dirigidas a definir la forma en que las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros, buscando y consolidando el alcance de los objetivos propuestos en la organización.

Cada organización pondrá en marcha la política de recursos humanos que mas le convenga, a su filosofía y a sus necesidades.

La Dirección de los Recursos Humanos crea un profundo impacto tanto en las organizaciones como en las personas, es un aspecto fundamental en la competitividad de la organización.

El proceso de dotación del personal incluye en su desarrollo cinco procesos básicos, vinculados entre si y de estrecha interacción e interdependencia : 1. Provisión 2. Aplicación 3. Conservación 4. Desarrollo 5. Control

Este es un proceso constante y gradual, buscando que la organización tenga las personas idóneas en el puesto adecuado y en el momento que se requiera.

Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos19, expone el siguiente cuadro con relación a estos procesos, el cual nos da una clara visión de la interrelación existentes entre ellos (tabla 6).

TABLA 6

PROCESO OBJETIVOS ACTIVIDADES COMPRENDIDAS

Provisión

Quién irá a trabajar en la organización

Investigación de mercado de RH Reclutamiento de personal Selección del personal

Aplicación

Que harán las personas en la organización

Integración de personas Diseño de cargos Descripción y análisis de cargos

19 I. Chiavenato: Administración de Recursos Humanos, 5ta. ed., p. 159

144

Evaluación del desempeño

Conservación o Mantenimiento

Cómo mantener a las personas trabajando en la organización

Remuneración y compensación Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a las personas

Capacitación Desarrollo organizacional

Seguridad y control

Cómo saber quiénes son y que hacen las personas

Base de datos o sistemas de información Controles –frecuencia-productividad-balance social

Desde una perspectiva sistémica los cinco procesos pueden analizarse como subsistemas de un sistema mayor o de Gestión de estos recursos (figura 14).

Sub sistema de Provisión de los

Recursos Humanos

Sub sistema de Conservación de

los Recursos Humanos

Sub sistema de Desarrollo de los

Recursos Humanos

SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Sub sistema de Control de los

Recursos Humanos

Sub sistema de Aplicación de los

Recursos Humanos

145

La unión de estos subsistemas define la función de la Dirección de los Recursos Humanos, recordando que son interdependientes, flexibles, con un carácter contingencial o situacional, es decir variará acorde con la situación existente y dependerá de diferentes factores ya sean organizacionales, ambientales, humanos, etcétera.

El hombre resulta el factor clave dentro de la organización, de ahí que requiere de una vital importancia su tratamiento a partir de la provisión del mismo dentro de ella.

En este artículo analizaremos como las organizaciones a través de un personal especializado al respecto, planifican, reclutan y seleccionan a las personas indicadas para el puesto adecuado.

El suministro de personas en la organización está dado desde una correcta planeación de este recurso, un efectivo reclutamiento, una selección adecuada del mismo, hasta la incorporación oficial.

Para comprender como funcionan los procesos de provisión se debe entender (figura 15): • Cómo funciona el ambiente en que está inmersa la organización. • Cómo esta localiza y busca a las personas para introducirla en su sistema.

Fig 15 Estos procesos influye en forma decisiva en el presente y futuro de la organización.

La planificación ayuda a la organización a conocer cuantas personas necesita, que

calificación deben tener, en que tiempo lo necesita, y para que puestos de trabajo.

En la planificación debe tenerse en cuenta el planeamiento de las necesidades y el equilibrio futuro; el reclutamiento y la selección; así como la planeación del desarrollo. Todo esto lleva como análisis cuántas personas y con qué habilidades necesita la organización; cuantas personas se esperan se mantengan en la organización; valorar de qué forma la organización puede conocer el número de trabajadores que necesita y por último en la planeación del desarrollo, que aunque se sale de la provisión de los recursos humanos, si nos permite saber cómo administrar el adiestramiento y la capacitación, y también el movimiento del personal dentro de la organización.

Planificación

Incorporación y orientación

Reclutamiento Selección

146

Para analizar y llevar a cabo los aspectos anteriores los gerentes de un programa de planeación de los recursos humanos han de atender factores como: • Plan estratégico de la empresa (este resulta el factor primario):

Metas. Objetivos. Tácticas.

• El ambiente externo de la organización. • Disponibilidad de financiamiento o la fuerza de trabajo. • Los cambios tecnológicos. • Las legislaciones vigentes y sus modificaciones.

Dado que los ambientes internos y externos de una empresa pueden cambiar, los gerentes han de vigilarlos para mantener actualizados los planes de recursos humanos.

Los elementos centrales de la planeación de recursos humanos son el pronóstico y la auditoria de recursos humanos.

Pronóstico: intenta evaluar las futuras necesidades de personal de la organización. Auditoria: evalúa los recursos humanos con los que actualmente cuenta la organización.

Estos dos elementos proporcionan a los directivos la información que necesitan para

planear los otros pasos del proceso de dotación de personal, entre ello el reclutamiento y la selección. Reclutamiento

Toda organización vive en continua y dinámica transformación y su cuadro de personal sufre constantes cambios. La provisión de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la organización se hace mediante el reclutamiento de personal. Su función es descubrir las fuentes de recursos humanos dentro de los requisitos exigidos por la organización y utilizar los medios mas efectivos para atraer candidatos en número suficiente y hacer una adecuada selección de una fuerza de trabajo eficaz. El reclutamiento es una función continua.

Reclutar personal, no es mas que establecer un vínculo de atracción entre los candidatos potenciales, calificados y capaces de desempeñar las funciones que se requieran dentro de la organización, la cual brinda al mercado de los recursos humanos oportunidades de empleo, estableciendo requisitos indispensables para ocupar los cargos disponibles.

Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de los recursos humanos oportunidades de empleos que pretende llenar.

Los objetivos a alcanzar en esta fase de reclutamiento :

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• Atraer candidatos potenciales, para seleccionar los futuros participantes de la organización, en función del mantenimiento de la misma.

• Incrementar la proporción de candidatos preescogidos para la selección, así como la proporción entre los candidatos y empleados admitidos.

• Reducir los costos operacionales del proceso de reclutamiento. • Mantener una reserva de candidatos para cuando se presente cualquier eventualidad. • Abastecer el proceso selectivo de candidatos. • Reemplazar el ocupante de un cargo. • Garantizar los incrementos de plantilla cubierta, ya sea por aumento en la plantilla

aprobada o por ocupar un cargo vacante.

Una parte importante del proceso de reclutamiento es la descripción del trabajo o descripción del puesto, abordando el título, obligaciones y responsabilidades en el mismo, así como con posterioridad se elabora una especificación de trabajo o de contratación donde se incluye o define la preparación, experiencia y características personales que el candidato debe reunir con la finalidad de desempeñar eficazmente el puesto.

El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en buscar personas disponibles que reúnan las cualidades que se necesitan para ocupar la vacante de la organización. El mercado de trabajo cambia con el tiempo en respuesta a los factores ambientales.

Las fuentes a las que se acuden para satisfacer las necesidades de reclutamiento dependen de la disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de la naturaleza de los puestos que están vacantes.

El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. Candidatos reales Reclutamiento interno Empleados en la propia empresa Candidatos potenciales Candidatos reales Reclutamiento externo Candidatos potenciales En otras empresas Candidatos reales Candidatos potenciales Disponibles

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El reclutamiento interno es un proceso o transformación de recursos humanos y aporta como principales ventajas: • Es mas económico para la empresa, ya que evita los gastos en que puede incurrir esta

actividad. • Es mas rápido el proceso, ya que el candidato puede ser promovido de inmediato. • Mayor índice de seguridad y validez, pues el candidato ya es conocido. • Fuente de motivación para los empleados. • Se aprovecha las inversiones realizadas en término de entrenamiento y preparación de

los candidatos. • Crea un sano espíritu de competencia entre los trabajadores. • No se crea choque con la cultura de la organización. • Apreciable conocimiento de la empresa, sus normas y políticas.

Aún teniendo en cuenta estas ventajas, existen algunas desventajas en este tipo de

reclutamiento, como: • Puede frenar la llegada a la organización de nuevos talentos. • Puede generar conflicto de intereses. • Puede incidir en la idoneidad y comprometer el futuro.

El reclutamiento externo, no está exento de tener sus ventajas y desventajas al igual que el interno.

Entre las ventajas que ofrece el reclutamiento externo se encuentran: • Entrada de nuevos talentos y experiencias nuevas a la organización. • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, es decir, se renuevan

las ideas. • Aprovecha las inversiones efectuadas por otras empresas o por el propio candidato en

la preparación y en desarrollo del personal. • Estimula la creatividad y el conflicto como motor impulsor del desarrollo.

Sin embargo el reclutamiento externo también presenta sus desventajas como: • Es más demorado que el reclutamiento interno. • Es más costoso. • La entrada de nuevos valores puede chocar con la cultura de la organización. • Se corren riesgos.

Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la mayoría de las organizaciones prefieren el reclutamiento mixto, donde combinan uno u otro según las necesidades de la organización y las características que se presentan en los candidatos. Conjuga las ventajas que ambas ofrecen.

Después de determinada que fuente de reclutamiento se va a utilizar, hay que determinar cómo se van a buscar los candidatos, por lo que hay que determinar las técnicas

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a utilizar o los llamados “vehículos de reclutamiento” ya que son fundamentalmente medios de comunicación.

En general, las ofertas de reclutamiento se pueden hacer directamente o a través de medios de comunicación. La ejecución de esta fase debe contemplar: • Las necesidades imperantes en la organización. • Consideración de las fuentes de reclutamiento bien definidas en función de las

necesidades inmediatas y futuras de la organización. • Cantidad de candidatos a reclutar en concordancia con la planificación efectuada. • Los candidatos deben cumplir los requisitos definidos en la política de empleo adoptada

por la organización, así como los requerimientos de los cargos a ocupar. La técnicas de selección que se elijan dependerán principalmente del puesto y perfil

del candidato que se busque y como consecuencia de las fuentes elegidas, se utilizarán indistintamente las siguientes técnicas clásicas de reclutamiento: • Entrevistas (deben garantizar confidencialidad): Individuales o en grupo.

Combinadas con técnicas.

• Encuestas: Con preguntas que garanticen respuestas precisas. Cuestionarios breves, claros, sencillo y comprensibles.

• Observación:

Constante y multidireccional.

• Documentación: Revisar documentos claves. No exigir.

No rechazar.

Para muchas clases de trabajo en todos los niveles, las agencias de empleo y los anuncios en la prensa son fuentes importantes para que el mercado local de trabajo se entere de que hay plazas vacantes. Entre todos los métodos para encontrar candidatos, el de mayor uso y mas eficaz es el contacto a través de los empleados.

El reclutamiento prepara las condiciones para colocar a la persona correcta, en el puesto correcto y en el momento correcto. Por lo que es necesario determinar qué y cómo es lo que necesitamos. Selección

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En los últimos años, en el mundo cada vez con mas fuerza, se le da a la selección del personal una importancia mas allá del simple proceso de ingreso a una organización, esto está dado por la necesidad de ir a una asignación del hombre adecuado al puesto adecuado.

En las condiciones de Cuba, este criterio adquiere una gran relevancia, pues teniendo en cuenta la política de empleo del país, no es fundamental la permanencia o no en una organización, sino la selección y adquisición, vistas ambas funciones en su interrelación, las que constituyen una vía de mejora del diseño de la organización de los recursos humanos, aumento de la motivación por el trabajo y, en general, todo aquello aspectos que ínter vinculan al hombre y la organización y redondean en el aumento de la efectividad de esta.

Sin embargo, para lograr la asignación óptima del hombre ideal al puesto ideal, es preciso considerar las habilidades naturales de cada recurso humano en función no solamente de su formación técnica, destreza y/o habilidades y conocimientos para la tarea asignada, sino también en base a las características de su personalidad que lo lleva a ser mas eficiente en uno u otro tipo de tarea y determina su integración real y efectiva dentro del grupo que con métodos participativos y los principios de aplicar en la práctica el auto diseño, rediseño, resultados colectivos y otros, logren el alto rendimiento.

El proceso de selección se refiere a la toma de decisiones. Es una actividad de selección de opinión, de decisión, de filtración y de clasificación, por tanto es una actividad restrictiva. Escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado. Es la actividad mediante la cual se escogen entre los candidatos reclutados, aquellos que tenga mayores probabilidades de ajustarse al (los) cargo(s) vacante(s).

Todo criterio de selección se fundamenta en datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado.

Este proceso se caracteriza por ser permanente y dinámico e implica una doble decisión ya que: • La organización decide o no hacer la oferta de empleo y cuán atractiva puede ser. • El aspirante decide si la oferta le conviene o no, de acuerdo a sus necesidades y

aspiraciones.

En la práctica el proceso de selección variará según la empresa y también dependerá de los niveles de una misma organización.

La selección como un proceso de comparación: • Se establece sobre la base de una comparación entre los requisitos que exige el cargo

de sus ocupantes y el perfil de las características de los candidatos que se presentan; la primera, es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda, se obtiene por la aplicación de una serie de técnicas de selección establecidas al respecto.

• La comparación es una función desarrollada por un grupo multidisciplinario, donde

participan los especialistas del perfil que se oferta, psicólogos y el ejecutivo de selección, el grupo de recursos humanos recomienda determinado o determinados

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candidatos que fueron aprobados para la selección, siendo la unidad que solicita quien tome la decisión de aceptación o de rechazo.

En el proceso de selección es importante lograr correspondencia entre los

requerimientos del cargo (A) y las capacidades del candidato (B).

La selección como un proceso de comparación Situación del candidato

A > B El candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido La organización necesita desarrollar con el candidato un plan acelerado de capacitación para que el candidato adquiera las habilidades que necesita para el desempeño eficiente del cargo. A = B El candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo A < B El candidato tiene mas condiciones que las exigidas para ocupar el cargo La organización cuenta con tener un hombre con posibilidades de un buen desempeño en el trabajo.

La selección como un proceso de decisión: • Una vez establecida la comparación entre los requisitos del cargo y el perfil de las

características de los candidatos presentados, puede suceder que varios de ellos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para indicarle a la entidad solicitante la aceptación de los candidatos que han sido aprobados para el proceso de comparación. La selección es responsabilidad de cada jefe de área, donde el área de recursos humanos solo se limitará a ofertar servicios especializados en tal dirección. Es decir la selección es responsabilidad de línea y función de equipo (realización del servicio por el área especializada).

• No obstante el equipo de selección decide, cuando se presentan volúmenes elevados de candidatos mediante estudios de validación el aumento de aciertos, en la prevención de hechos futuros.

Las decisiones tomadas por el ejecutivo de selección y los especialistas pueden ser:

a) Institucionales: tomadas por una persona en representación de la institución. El responsable de la decisión debe interesarse en cubrir las necesidades de la organización y los propósitos de la misma.

b) Individuales: el principal interesado es un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle el mejor camino a seguir.

Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos incluye el intento de lo que

debe hacerse con uno o mas personas, de ahí la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa

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En el proceso de selección es importante los modelos de comportamiento utilizados con esta finalidad. Los autores modernos distinguen como proceso de selección tres modelos: colocación; selección y clasificación del personal en formas diferentes. • Modelo de colocación: nos preguntamos ¿a quién admitir?. El tratamiento en este

modelo no incluye la categoría de rechazo. Candidato único (aprobado). Un candidato para una vacante (un tratamiento por persona). El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.

Cuando existen pocas ofertas, en la práctica el proceso de selección es Unilateral, pues

varios candidatos solicitan el mismo puesto y la organización aceptará al que considere mas idóneo. También resulta unilateral cuando el candidato que necesita la organización es altamente codiciado por su calificación o profesionalidad.

Modelo de selección: nos preguntamos ¿a quién admitir o rechazar?. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el cargo por proveer. Varios candidatos para una vacante (un tratamiento para varias personas). En este modelo pueden existir dos alternativas: aceptación o rechazo. | Si se rechaza el candidato sale del proceso, porque hay varios aspirantes y solo uno de ellos podrá ser aceptado. Modelo de clasificación: este modelo es superior a los modelos de colocación y de selección, en lo tocante al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reducción de costos. Es el enfoque mas amplio y situacional en que existen varios candidatos para varias vacantes (varios tratamientos para varias personas y varias personas por tratamiento).

Cada candidato es comparado con los requisitos del cargo que se pretende ocupar,

presentándose dos alternativas: aceptación o rechazo.

Si el candidato es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan pero solo uno será el aceptado.

Este modelo se basa en atender al máximo las necesidades de la organización y de los individuos adecuados para los cargos adecuados, orientando a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La selección de recursos humanos, como anteriormente se había planteado es un sistema de comparación y de toma de decisiones, es necesario estandarizar criterios, basados en las características del cargo vacante, por lo que se hace necesario recopilar información, acerca del cargo que se pretende ofertar: • Descripción y análisis del cargo. • Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. (Los jefes inmediatos anotan

sistemática y rigurosamente todos los hechos sobre el comportamiento de los ocupantes

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del cargo. Esta técnica identifica las características que mejoran o empeoran el desempeño en los nuevos candidatos).

• Análisis de la solicitud de empleo o requerimiento de personal . (Verificación de los datos contenidos en la solicitud de empleo).

• Análisis del cargo en el mercado. • Hipótesis de trabajo. Este se aplicará cuando las alternativas anteriores no puedan ser

utilizadas, o sea se hará una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad en relación con el ocupante. En el proceso de selección es importante lograr correspondencia entre los

requerimientos del cargo y las capacidades del aspirante.

Una vez obtenida la información acerca del cargo, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección mas adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupos (figura 16): 1. Entrevistas de selección. 2. Pruebas de conocimientos o capacidad. 3. Pruebas psicométricas. 4. Pruebas de personalidad. 5. Técnicas de simulación.

Pudiéramos resumir los procesos de reclutamiento y selección como:

• Dos fases del mismo proceso. • Atraer candidatos que reúnan los requisitos mínimos. • Escoger entre los candidatos reclutados el que tenga mayores posibilidades.

Recolección de información acerca del cargo

Elección de las técnicas de selección del aspirante

Entrevistas Pruebas de conocimientos o capacidad

Pruebas psicométricas

Pruebas de personalidad

Técnicas de simulación

Análisis del cargo

Técnica de los incidentes críticos

Requerimiento de personal

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis de trabajo

Ficha de especificaciones o

profesiográfica

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Fig.16 Técnicas de selección

• A través de ambos procesos introducir el recurso humano en la organización. • Lograr la adecuación y la eficiencia del hombre al/en el cargo.

La fase que cierra el subsistema de provisión de los recursos humanos, es la de la

incorporación del hombre al puesto de trabajo.

Incorporación:

Es el proceso de convertir a una persona que viene de afuera en un miembro más de la organización. Este período será mas o menos prolongado en dependencia de: • La complejidad del puesto. • Diferencias entre el puesto anterior y el nuevo. • La personalidad del sujeto. • Los modelos que adopte la organización para su acogida.

El recién llegado a la organización necesita de , información; acogida e integración.

Información sobre: • Su puesto de trabajo. • Las condiciones de trabajo, deberes y derechos. • Política de remuneración. • Normas de seguridad. • Reglamento interno. • Lineamientos que rigen la organización. • Características de clientes, proveedores y especialmente del entorno.

Es muy importante en esta etapa la acogida que se le brinde al recién llegado, donde se

garantice: • Recibimiento. • Presentación del equipo directivo. • Visitas y contactos con otras áreas. • Entrevista individual con el jefe inmediato.

Y como etapa final la integración, que es la etapa donde maduran las relaciones interpersonales y se perfila de acuerdo a un plan el desarrollo progresivo del trabajador.

Durante la fase de integración se produce el choque de las expectativas individuales con la realidad existente en la organización.

Durante esta etapa se debe garantizar:

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• La Capacitación en las tareas a desempeñar. • Adaptar los conocimientos del recién incorporado a las exigencias del puesto. • Incluirlo en los programas de perfeccionamiento y reciclaje, acorde a los lineamientos y

las políticas establecidas en la organización. • Establecer un sistema de supervisión que promueva el control y seguimiento de las

acciones a desarrollar por el recién incorporado.

Al subsistema de suministro o provisión de recursos humanos , corresponde la planificación, reclutamiento, selección e incorporación del personal. Como sistema abierto interactúa con un mercado de recursos humanos.

Ratificaremos como comentarios finales que el hombre es el factor mas importante con que cuenta una organización, y el que con su dedicación y compromiso marca la verdadera diferencia frente a la competencia.

La organización debe poder contratar al personal que necesita, debe poder retener al personal idóneo que necesita debe recibir de su gente un trabajo con un adecuado grado de productividad.

Cuando se habla de los resultados como sinónimo de eficacia de las gerencias, deberíamos expresar los resultados que la organización espera de los especialistas en recursos humanos: • Contratar personal • Retener al personal necesario • Lograr buena productividad del trabajo humano. BIBLIOGRAFÍA Aquino, A. y otros: Recursos Humanos Ediciones MACHI, Argentina, 1996. Anthony, William P.; Pamela L. Perrewé and Michele Kacmar. Human Resource Management. A Strategic Approach, The Dryden Press, Third Edition, USA, 1999. Batista M.; V Ferriol y Angélica Ros . Comportamiento Organizacional en la Gestión de los Recursos Humanos, Escuela Superior de la Industria Básica. __________: Proceso de dotación de los recursos humanos, Escuela Superior de la Industria Básica. Blake, O.: La Capacitación. “Un recurso dinamizador de las organizaciones. 2da ed., Ediciones MACHI. Argentina, 1997. Champy, J.: Reingeniería en la Gerencia. Como modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito, Grupo Editorial Norma. Bogotá Colombia, 1995. Chiavenato, I.: Administración de los recursos humanos. 2da. Ed.,Mc Graw Hill. Sau Paulo, 1979. _________: Administración de los recursos humanos. 5ta. Ed.,Mc Graw Hill. Sau Paulo,1999. Davis, K. y J. Newstrom: El Comportamiento Humano en el trabajo. Mc Graw Hill. México 1990.

156

Echevarría, Dayma y Mercedes González: Dirección de los recursos humanos, material bibliográfico de la maestría del CEEC, 2003. González, Laredo y Mercedes González: Administración de los recursos humanos, material bibliográfico de la maestría del CEEC, 1997. González, Mercedes y Dania Otero: Recursos humanos, material bibliográfico de la maestría del CEEC,1995. Harris, Davis M., Randy L. DeSimone: Human Resource Development, The Dryden Press. USA, 1994. www.rrhh.net www.uch.edu.ar www.arearh.com

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE INVERSIONES

LIC. ALEIDA GONZÁLEZ-CUETO LONGRES

INTRODUCCIÓN La empresa es un sistema abierto que debe y tiene que adaptarse continuamente a las exigencias de su entorno, para ello es imprescindible organizar su sistema financiero y de control, de manera que pueda cubrir sus gastos con sus ingresos y ser capaz de prever las necesidades futuras. La clave fundamental de cualquier problema financiero es la problemática del valor del dinero en el tiempo, tanto para decisiones de corto plazo como de largo plazo.

Las decisiones de corto plazo ocupan el mayor tiempo de cualquier administrador financiero pues constituyen la operativa presente y real de la compañía. No por ello son menos significativas las decisiones a largo plazo, pues las mismas determinan el futuro de la empresa; para tomarlas hay que tener en cuenta disímiles aspectos que permitan evaluar la factibilidad de dicha decisión. Realizar cualquier inversión requiere de estos criterios y sobre todo conocer y saber interpretar los resultados derivados de la aplicación de técnicas financieras.

En Cuba, el empleo de este tipo de técnicas se ha convertido en una exigencia de cualquier nivel empresarial y, no obstante su complejidad, se ha avanzado en ello en

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relativamente poco tiempo. Les propongo ver dos casos hipotéticos que pudieran darse en nuestro país, uno asociado a una inversión mixta con capital extranjero y otro a un pequeño inversionista por cuenta propia. ANTECEDENTES Usted desea trabajar como Consultor de Decisiones Financieras en un Grupo de Consultoría que goza de merecido prestigio en el país.

Como parte de su período de pruebas debe de dar respuesta a los requerimientos de dos clientes contando con para ello con la supervisión de un consultor gerente.

El primer cliente es un grupo empresarial del Ministerio del Turismo que ha recibido la propuesta de creación de una Asociación Económica por parte del grupo empresarial español Malindos S.A, radicado desde 1997 en Zona Franca de Mariel, como empresa comercializadora de pinturas y similares,. Dicha AEI tendrá el objetivo de suministrar la pintura necesaria para cubrir la demanda nacional en viales y señalizaciones dentro de las instalaciones turísticas. Dicho proyecto se plantea para 3 años, prorrogable a 10 años según se comporte la Asociación al término de esos 3 años.

El socio extranjero aportará la pintura y otros productos como antideslizantes, anticorrosivos, e impermeabilizantes a precios muy económicos y de primera calidad y su colocación en territorio nacional, garantizando asesoría técnica. La parte cubana aportará el almacén en territorio nacional, la fuerza de trabajo y los clientes.

La inversión necesaria es de 32 000l USD para Capital de Trabajo y de 48 000 USD en Activos Fijos, de estos últimos 30 000 USD se invertirán en activos con vida útil de 10 años y 18 mil en activos con vida útil de 6 años. El Ministerio de Finanzas y Precios establece método de Depreciación Lineal.

Se prevé un aumento del 10% en las necesidades de capital de trabajo en el año 2.

La sociedad tiene un patrimonio de 60 000 USD aportados al 50% por cada una de las partes. Para cubrir las necesidades totales de inversión, el socio extranjero obtiene un préstamo en su país, pagadero en 2 años en cuotas iguales de amortización del principal y al 6% de interés anual.

El impuesto a pagar es del 35% sobre las ventas.

Los estimados anuales son: Año 1. Año 2. Año 3.

Ingresos por Ventas (USD). 880 000 856 000 816 000 Costos de operación (USD). 530 000 515 000 490 000

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En España el rendimiento medio de las inversiones en ese tipo de actividad es del 15%. Al efectuar la inversión en Cuba se incorporaría un 5% por riesgo país asociado al proyecto.

Es necesario que usted evalúe la factibilidad de acometer este proyecto, evaluando según los criterios de: VAN, TIR y Período de Recuperación (según criterio de la ONUDI). Para ello debe tener en cuenta que: − El efecto inflacionario es insignificante. − Un estudio posterior prevé que la inflación es de aproximadamente el 33%. Si los Flujos

de Caja calculados son nominales, ¿mantendría sus conclusiones iniciales?. − Existe la posibilidad de que derivado de la competencia internacional, los precios de

venta disminuyan en un 10%. ¿Hasta dónde es sensible este proyecto a esa variación en los niveles de ingresos?.

El segundo cliente es el señor Daniel Cautela, que es una persona natural que está valorando la posibilidad de hacerse trabajador por cuenta propia, para instalar un restaurante Paladar en la terraza de su casa. La idea surge de su hermano que acaba de regresar de Canadá, donde estuvo contratado 3 años como profesor de baile y que le propuso poner él la mayor parte del capital necesario y Daniel su experiencia como chef.

Daniel necesita que se le realice un estudio, para saber si financieramente le conviene acometer el negocio. a) Él paga actualmente un alquiler mensual por su casa de 56 pesos. b) Los gastos de agua ascienden a 10 pesos mensuales (en esa zona no están instalados

metros contadores y se paga una tarifa fija mensual). c) Los gastos actuales de teléfono ascienden 6,45 pesos mensuales, pero si pone la Paladar

ha pensado instalar 2 extensiones, lo que le elevaría la tarifa mensual a 11,45 pesos. d) La remodelación y acondicionamiento de la cocina y la terraza necesitan una inversión

de 50 mil pesos y con ella estaría garantizada la vida útil del local por 5 años. e) El hermano de Daniel tendría que invertir unos 3000 USD para comprar en Tiendas

CUBALSE el equipamiento necesario, (dichos equipos tienen una vida útil estimada en 5 años).

f) La tasa de cambio de CADECA es de 20 pesos/USD. La tasa de cambio del BNC es 1peso/USD.

g) Al instalar la Paladar el consumo anual promedio de electricidad se incrementaría en 1000 kw/h. La tarifa es de 0,20 kw/h.

h) Necesitaría emplear a 3 personas: un cocinero auxiliar con un salario de 160 pesos diarios y a dos meseros con un salario de 60 pesos durante los 300 días anuales que funcionaría el negocio.

i) El nivel de Capital de Trabajo necesario es despreciable, dadas las características específicas del negocio.

j) Se estiman unos costos anuales promedios en insumos (alimentos, bebidas, dulces) de 200 000 pesos, y unas ventas anuales de 1 800 000 pesos aproximadamente.

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k) Este tipo de actividad está gravado con un impuesto del 30% sobre las ventas anuales. l) Daniel y su hermano consideran que si el negocio no les ofrece una rentabilidad del 50%

no vale la pena llevarlo a cabo. m) El Ministerio de Finanzas y Precios establece método de Depreciación Lineal. n) Se estima una vida útil para el negocio de 5 años y no hay valor residual.

Teniendo en cuenta la premura del cliente, el Consultor Gerente ha designado a otro consultor para que procese la información y estime el Estado de Resultados:

Ventas---------------------------------------1 800 000 pesos.

Costos:

Insumos----------------------------------200 000 pesos.

Electricidad----------------------------------200 pesos.

Salarios------------------------------------66 000 pesos.

Teléfono----------------------------------------60 pesos.

Depreciación------------------------------70 000 pesos.

Utilidad Imponible-------------------------1 463 340 pesos.

Impuestos(30% de las ventas)--------------540 000 pesos.

Utilidad Neta---------------------------------923 740 pesos.

Se le pide: 1. ¿Por qué el alquiler de la casa y el pago del agua no aparecen en el Estado de resultados

que preparó el otro Consultor?. ¿Por qué los gastos de teléfono son de 60 pesos anuales?.

2. Prepare la proyección de Flujo de Caja del proyecto y determine si es factible según los criterios VAN, TIR y PR.

3. Qué recomendarías a Daniel en el caso de que por pago de multas, sus ingresos anuales se afecten en un 40%?. ¿Qué tipo de análisis es el que estás realizando?.

4. ¿Hasta qué nivel puede el Estado elevar los impuestos, sin que se afecte la factibilidad del proyecto? (Considere, a los efectos impositivos, que los flujos de caja se corresponden con los ingresos).

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RESPUESTAS. 1. Primer cliente

Flujo de Caja

1- Flujo de caja Año O Año 1 Año 2 Año 3 K= 0,2IngresosVentas 880.000 856.000 816.000Valor residual 65.200Disminución Capital de Trabajo. Total Ingresos 880.000 856.000 881.200

EgresosInversión 60.000Costos de Operación 530.000 515.000 490.000Impuestos s/ventas 308.000 299.600 285.600Intereses 1.200 600Devolución principal. 10.000 10.000Incremento de Capital de Trabajo 3.200Total de egresos 60.000 849.200 828.400 775.600

Flujo de caja -60.000 30.800 27.600 105.600Flujo de caja descontado -60.000 25.667 19.167 61.111

VAN: 45.944

K : 0,2

T.I.R. : 55%

Significa que este proyecto reporta 45 944 USD más que la posibilidad segura del presente.La rentabilidad interna es 35% más alta que la tasa de descuento. Es un proyecto muy conveniente, según estos indicadores.

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Recuperación.

P. Recuperación Año O Año 1 Año 2 Año 3Ventas 880.000 856.000 816.000Costes de operación 530.000 515.000 490.000Depreciación 6000 6000 6000Utilidad A.I.T 344.000 335.000 320.000Costes financieros 1200 600Utilidad imponible 342.800 334.400 320.000Impuestos 308.000 299.600 285.600Utilidad neta 34.800 34.800 34.400

Periodo de recuperación(ONUDI)Inversión total 80000 0 0 0Utilidad neta 34.800 34.800 34.400Depreciación 6000 6000 6000Intereses 1200 600Total -80000 42000 41400 40400Saldo acumulado -80000 -38000 3400 43800

Período de Recuperación 1 año y 11 meses

Se recupera lo invertido casi a los dos años; según este criterio, es riesgoso pues surentabilidad depende del último año.

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Inflación

Inflación Año O Año 1 Año 2 Año 3 K= 0,6IngresosVentas 880.000 856.000 816.000Valor residual 65.200Disminución Capital de Trabajo. Total Ingresos 880.000 856.000 881.200

EgresosInversión 60.000Costos de Operación 530.000 515.000 490.000Impuestos s/ventas 308.000 299.600 285.600Intereses 1.200 600Devolución principal. 10.000 10.000Incremento de Capital de Trabajo 3.200Total de egresos 60.000 849.200 828.400 775.600

Flujo de caja -60.000 30.800 27.600 105.600Flujo de caja descontado -60.000 19.250 10.781 25.781

VAN -4.188 No aceptar pues VAN es negativo

K nominal (real =0,2% y f=0,33%) 0,6

T.I.R. = 55% No aceptar pues la TIR es menor que K

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Sensibilidad

Sensibilidad Año O Año 1 Año 2 Año 3 K= 0,2IngresosVentas 792.000 770.400 734.400Valor residual 65.200Disminución Capital de Trabajo. Total Ingresos 792.000 770.400 799.600

EgresosInversión 60.000Costos de Operación 530.000 515.000 490.000Impuestos s/ventas 277.200 269.640 257.040Intereses 1.200 600Devolución principal. 10.000 10.000Incremento de Capital de Trabajo 3.200Total de egresos 60.000 818.400 798.440 747.040

Flujo de caja -60.000 -26.400 -28.040 52.560Flujo de caja descontado -60.000 -22.000 -19.472 30.417

VAN: -71.056

K : 0,2

T.I.R.: -30,38%

Si las ventas disminuyen en esa proporción, ya no es factible acometer el proyecto.Este proyecto es muy sensible a las ventas

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2. Segundo cliente. El alquiler de la casa y el pago del agua no constituyen flujos incrementales de caja, o sea no se derivan del hecho de acometer este proyecto de inversión. En el caso del teléfono, solo los 60 pesos (CUP) anuales, se derivan del funcionamiento del nuevo restaurante. Daniel no realiza sus transacciones comerciales a través de su cuenta bancaria, sino en efectivo; deposita y extrae efectivo del banco, cuando necesita cambiar CUP/pesos convertibles lo hace en CADECA. 2- VAN y TIR

Ventas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Total ingresos 1800000 1800000 1800000 1800000 1800000

1800000 1800000 1800000 1800000 1800000EgresosInversión 350000Costo de Operaciones 266260 266260 266260 266260 266260Impuesto s/ventas 540000 540000 540000 540000 540000

Total egreso 350000 806260 806260 806260 806260 806260

Flujo de caja -350000 993740 993740 993740 993740 993740

VAN $917.169,49

Significa que invirtiendo en este proyecto Daniel obtendrá 917 169.49 pesos adicionales que si dedicara su dinero a otra inversión que le generará un 50% de utilidad.

TIR 284%

La rentabilidad interna de este proyecto es del 284%, o sea, que la tasa de descuento puede llegar hasta el 284% y el proyecto seguirá siendo factible. En este caso la tasa de descuento puede crecer en 234% y todavía seguirá siendo preferible acometerlo.

PERÍODO DE RECUPERACIÓN

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Inversion 350 000 0 0 0 0 0Flujo de caja -350000 993740 993740 993740 993740 993740

Saldo Acumulado -350000 643740 1637480

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PERIODO DE RECUPERACION En cuatro meses y unos días se recupera la inversión,

por lo que el riesgo asociado a la recuperación de la inversión es muy pequeño

ANALISIS DE LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO A LAS MULTAS

Ventas Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Total ingresos 1800000 1800000 1800000 1800000 1800000

1800000 1800000 1800000 1800000 1800000EgresosInversión 350000Costo de Operaciones 266260 266260 266260 266260 266260Impuesto s/ventas 540000 540000 540000 540000 540000Multas 720000 720000 720000 720000 720000Total egreso 350000 1526260 1526260 1526260 1526260 1526260

Flujo de caja -350000 273740 273740 273740 273740 273740

VAN $83.589,25 Significa que al ser gravado por multas, Daniel verá reducidasu utilidad absoluta en 833580,24 pesos, o sea, por caer enilegalidades y responder económicamente por ello, se afecta en un 91.1 % los ingresos netos del proyecto.

TIR 73% La rentabilidad interna del proyecto disminuye en 211%.por incurrir en acciones penadas financieramente por ley. En este caso, la acción punitiva es educativa al demostrar que financieramente el efecto negativo de la ilegalidad es superior al ahorro derivado de las compras en el mercado negro

Buscando que nivel de multas hace cero el VAN, se sabe hasta que nivel el Estado puede elevar las mismas sin alterar la factibilidad de este proyecto. En este caso las multas pueden llegar hasta el 44 %. Cada punto porcentual de multa significa una disminución del VAN en 20 839.51 CUP y de la TIR en un 5%. Esto implica que este proyecto es muy sensible a las multas. CONCLUSIONES En ambos casos ha sido relativamente fácil determinar correctamente la tasa de descuento. Esto no es representativo de la realidad cubana, siendo incluso uno de los inconvenientes teóricos y prácticos de la utilización del criterio VAN. Ante esta situación, si usted tuviese necesariamente que hacer una valoración, sin tener una tasa de descuento correctamente estimada, ¿Qué indicador utilizaría, bajo qué circunstancias y por qué?. Considerando que

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todas las variables utilizadas en un estudio de factibilidad son previsiones y, por tanto susceptibles de error ¿Cómo incorporaría el riesgo asociado al proyecto, a estos estudios de factibilidad?.

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SELECCION DEL CANDIDATO PARA EL CARGO DE DIRECTOR DE UN HOTEL

Dr. Rosendo Morales González Por motivo de una prolongada enfermedad, en 1999 el director de un hotel importante de la capital, perteneciente a una cadena hotelera, tuvo que jubilarse a la edad de 55 años. Por tal razón, el director de la empresa se vio en la necesidad de seleccionar a un dirigente capaz de sustituir al director jubilado.

El director de 1a empresa recomendó preparar las propuestas correspondientes a la Dirección de Cuadros, con el objetivo de analizarlas en el Consejo de Dirección.

La Dirección de Cuadros después de previas consultas, análisis, entrevistas, investigaciones, etc., a diferentes niveles de la empresa y los órganos del partido, propuso al Consejo de Dirección, cuatro candidatos, cada uno de los cuales, por sus cualidades profesionales y políticas merecía el cargo vacante del Director del hotel.

En una conversación previa con cada candidato, todos aceptaron la propuesta de promoción al cargo. Por su estado de salud todos los candidatos respondían a los requisitos que tiene que reunir un dirigente de ese rango.

Antes de caracterizar a los candidatos, es preciso explicar alguna de las características del hotel y las tareas fundamentales que tiene que cumplir el colectivo de trabajadores en los próximos años. El hotel cuyo caso analizamos, mantiene un papel preponderante de rector en la rama del turismo por su nivel técnico, profesional, organizativo y por la calidad en los servicios. Tiene una gran experiencia en la atención a turistas y son altamente conocidos sus éxitos en la captación de divisas. Sus 286 habitaciones mantienen una ocupación constante de más del 90%. Sus trabajadores son altamente calificados con una excelente profesionalidad.

No obstante, últimamente comenzó a perder gradualmente su papel de vanguardia en la rama turística, por problemas de organización interna, estructura y plantilla inflada, falta de capacitación del personal, etcétera.

La estructura orgánica del hotel se diferencia poco de la estructura de la empresa en la actualidad. Tal vez una de las particularidades de la estructura sea el desarrollo de un homologuismo exagerado e impuesto del exterior del hotel, lo que ha ocasionado que el trabajo en equipos se esté perdiendo.

Es obvio que entre los requisitos que se presentan para el cargo vacante de Director,

lo primordial sea la capacidad de organizar y cohesionar al colectivo del hotel para el cumplimiento de su plan. Para ello, como es natural, es imprescindible que tenga conocimientos técnicos necesarios del proceso fundamental del hotel, pero en un grado mucho mayor le hacen falta aptitudes de organización. Un segundo requisito que se le presenta al director, consiste en saber estimular los contactos y un espíritu de creatividad entre los trabajadores.

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Por último, el director deberá, teniendo en cuenta los problemas del hotel, fundamentar una propuesta integral de la estrategia del hotel para los próximos años al organismo superior. CARACTERÍSTICAS DE CANDIDATOS

Ángel García, 53 años de edad, no es militante del Partido, tiene 15 años de experiencia en la actividad turística. Es graduado de la Facultad Obrero-Campesina y a pasado varios cursos en dirección y en la especialidad del turismo. En los últimos tres años fue jefe de servicio en el hotel.

El compañero. Ángel posee una rica experiencia práctica, la actividad por él dirigida ha cumplido y sobrecumplido los planes fijados, aunque no siempre su cumplimiento estuviera acorde con las prioridades del hotel, pues a menudo se producían infracciones de los compromisos en determinados servicios. Sin embargo es un hombre sincero, honesto y generoso, por lo que goza de un merecido prestigio, tanto con los jefes superiores como entre los dirigentes de su rango y de todo el colectivo de trabajadores.

Hizo numerosas proposiciones de invocación para el perfeccionamiento de los servicios del hotel, pero debido a varias causas estas no llegaron a realizarse. Se le conoce en el MINTUR como dirigente experimentado, pero se le critica a veces por no priorizar entre las tareas esenciales y las que no lo son.

Participa de modo activo en la vida social del hotel. Durante varios años ha sido un miembro de la sección sindical destacado y ha sido también dirigente sindical.

Raúl Fernández, 34 años de edad, militante del Partido. Empezó a trabajar en el hotel hace 11 años, después de graduarse de ingeniero eléctrico en el ISPJAE. Al principio trabajó en la Subdirección de Mantenimiento del hotel, como Electricista Principal, posteriormente pasó a Jefe de Taller y como tal logró que éste llegara a ser estrictamente especializado en los tipos fundamentales de servicios que presta al hotel (electricidad, plomería, carpintería, etc). Para ello tuvo que fundamentar y demostrar la conveniencia de tal especialización, primero a la dirección del hotel y después a la dirección de la empresa, venciendo exitosamente la resistencia de algunos funcionarios de ambas direcciones.

Por sus éxitos en el trabajo fue promovido a subdirector de mantenimiento de hotel.

En los últimos cinco años ha desarrollado un extenso trabajo de reconstrucción del hotel, se llevó a cabo la modernización y remplazamiento de la mayoría de los equipos, se ampliaron y modernizaron las áreas de servicios administrativos del hotel. En síntesis ha logrado un nuevo hotel.

Con respecto a él existen actitudes diferentes entre los dirigentes del hotel y de la empresa. Los jefes superiores están contentos con él por ser un trabajador enérgico y de iniciativa. Algunos funcionarios lo critican por su tendencia a experimentar a veces con riesgo. Se ha ganado la reputación de un “hombre con ideas”. Los jefes de su rango

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envidian su capacidad de lograr siempre un objetivo propuesto. Los jefes de rangos inferiores le tienen más respeto que afecto. En el período en que estuvo en el taller, su energía y entusiasmo lo alentaban a cumplir un trabajo de choque, mientras que en los períodos de trabajo habitual su inquietud y su exigencia provocan un descontento por parte de los jefes inferiores.

Entre los empleados tampoco existe una opinión única acerca de él, algunos lo consideran justo y otros, por el contrario, están disgustados con su excesiva exigencia y su aspereza en el trato.

Tal vez, una de las deficiencias del compañero Fernández como candidato al cargo de dirección sean sus pocas relaciones que tiene fuera del hotel. En el MINTUR se le conoce menos que a los demás candidatos.

Manuel Rodríguez, 51 años de edad, militante del Partido, antiguamente trabajador del hotel, últimamente (hace aproximadamente un año) trabaja en el organismo superior como Jefe de Departamento de Recursos Humanos. Es graduado del Instituto de Dirección de la Economía. Comenzó su trabajo en el hotel como especialista en planificación y más tarde fue el contador principal. Durante algún tiempo también fue Jefe de Abastecimiento y más tarde ocupó la responsabilidad de los recursos humanos antes de pasar a trabajar al organismo superior a ocupar igual plaza).

El compañero. Rodríguez es un hombre de principios a la hora de solucionar los

problemas, muestra tacto en el trabajo con los jefes superiores e inferiores, ha hecho mucho en el mejoramiento de los recursos humanos en el turismo, sabe descubrir las reservas en el ser humano y aprovecharlas. No obstante, se le ha señalado su insuficiente exigencia respecto a los subordinados inmediatos.

La opinión que existe acerca de él es positiva, tanto en el hotel como en la empresa

y el organismo superior.

Andrés González, 45 años de edad, militante del Partido, es administrador de una villa subordinada a un importante hotel en Varadero. El compañero González recorrió el camino desde carpetero hasta administrador de la villa, tiene nivel superior de educación. Es afable, se distingue por su carácter suave, es atento en el trato a los subordinados. Ha aportado bastante en implantarr un sistema eficiente de organización en la villa, a la hora de solucionar los problemas es firme, mantiene una actitud de principios, en el colectivo goza de respeto, tanto de los obreros, como de los jefes de todo rango.

Tiene la aspiración de dirigir un importante hotel, en lugar de ser subordinado a uno

como en la actualidad. La subordinación actual le resulta pesada. Sabiendo esta situación la empresa le propuso pasar a trabajar a su aparato central, pero lo declinó aludiendo que le gusta trabajar más en un hotel.

La empresa, en una conversación individual con él, le prometió nombrarlo director de un hotel en la primera oportunidad.

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Sobre el caso

Discutir las cualidades de los candidatos y proponer al que considere más idóneo para el cargo de Director del hotel.