Libro Completo

/;:.; /'' t / '.

\. . ;' Jorge Eliécer Prieto Herrera ¡ , . .. / . / 'yr

-. ·' ---

Gestión estratégica organizacional

Cuarta edición

,--·-----------' ! l 1 ")

. .. . ·- -.,

2.3. La imagen corporativa 55 2.4. El gobierno corporativo · 58 2.5. La cultura organizacional. 61 2.6. La estrategia y la cultura 63 2.7. El clima organlzacional 65

3. La Inteligencia Organizacional. 67 3.1. El concepto de estratega 67 3.2. Los tipos de estrategas 67 3.3. La inteligencia organizacional. 67 3.4. El pensamiento del estratega 69 3.5. El estratega eficaz .•...................... 71 3.6. Las tres "C" de los estrategas 76 3. 7. Los paradigmas empresariales y personales 77 Autoevaluación Parcial 81 OXÍGENO No 1 •.•...••••..•.•...••....••..•. 82

1 . La administración y la estrategia . . . . . . . . . . . . 4 1 . 1. La ciencia administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2. La evolución de las empresas 5 1.3. El mejoramiento continuo 10 1.4. La estrategia empresarial 19 1. 5. El diagnóstico empresarial 24 1.6. Las alianzas est,égicas 44 1. 7. La prospectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 7

2. El enfoque sistémico organizacional . . . . . . . 49 2. 1 . El concepto de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 2.2. La filosofía organizacional 50

. .

1 3

CAPITULO UNO La evolución empresarial . Objetivos .

• •.•... 'XV • •••••• XIII Presentación . . . . . . .

Autoevaluación inicial.

••••••••••••••·••••••••••••-•••••••••••• ••·"·•·••••••-•••••·•••--·••·•••••--••••- ••••••••••••••• ''•••···· •••·••••••••••-••• ··•···-••••••••••••• ••••·•-•••••-••••-'"••• ••••••••••··-•••• ••••••••••••~"•·•••••-•••••--••••··-••-••-•••• ~-••-•••••n•• •••--•••••••-•• •- ·•

contenido

Impreso y hecho en Colombia.

Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero. Autoedición: Astrid Prieto Castillo Carátula: Edwin Nelson Penagos Palacio Impresión: Gráficas de la Sabana Ltda, Carrera 69HNo.77-36 Conm: 630 0255- Bogotá, D. C.

(O Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741

O Jorge Eliécer Prieto Herrera E-mail: [email protected]

ISBN: 978-958-648-803-7

Primera edición: Bogotá, D.C., marzo de 2003 Segunda edición: Bogotá, D.C., julio de 2008 Tercera edición: Bogotá, D.C., 2011 Cuarta edición: Bogotá, D.C., 2012

Colección: Ciencias administrativas Área: Administración

CDD: 658.4 ed. 21

l. Planificación estratégica 2. Planificación empresarial I. Titulo II. Serie

ISBN 978-958~648-803- 7

Incluye bibliografía

Prieto Herrera, Jorge Eliécer Gestión estratégica organizacional / Jorge Eliécer Prieto Herrera. -- 4a. ed. -- Bogotá: Ecoe Ediciones, 2012.

284 p. - (Ciencias administrativas. Administración)

CO-BoBN- a821962

1 .

Catalogación en la publicación - Biblioteca Nacional de Colombia

Contenido

Capítulo 1

Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

13. La quinta disciplina . • • . . . . . • • . . . . . • . . 251

14. El outdoor training. . • . • • . • . • . . • . . . . . . 253

15. El mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Autoevaluación Parcial 256 OXÍGENO No 3 257

12. Las cinco "S" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

2. La Reingenieria (RI) . . . . . • . . • . . . • . . . . . 211 3. El Benchmarking (BM) ••••••••••••••••• 218

4. El Outsourcing (OS) ••.•.••. ~ . . . . . . . . • . . 221

5. El Downsizing (DS) . . • . • . . . . . . . . . . . . • • 226

6. El lndomarketing (IM). . • . • • • . . . • • . . . . . . 228

7. El Empowerment (EP) • . . . • . . . . . . . . . . . . 231 8. El Outplacement (OP). . • . • • • . . . • • . . . . . . 233

9. El coaching (CO) • • • . • . . . . . • . • . . . . . • • . 236

1 O. El Hoshin Kanri (HK) . • . • • • • . . • • . . . . . • 242

11. Justo a tiempo • . . . • . . . . • . • • . . . . . • . . 245

1.1 La "Ruta de la Calidad" 204 1.2 El P.O.D.E.R. y la gerencia de calidad total 205 1.3 El edificio de la calidad 207 1.4 La cultura de calidad total 207

1. La Calidad Total (CT) . . . . . . • . . . . • . . • . . • 201

Objetivos . 197

199 Las megatendencias administrativas CAPÍTULO TRES

2.1. La formulación de la estrategia 118 2.2. La implementación estratégica 163 2.3. La evaluación estratégica 1 ••••• 174 Autoevaluación Parcial 190 OXÍGENO No 2 191

2. El proceso de Gestión Estratégica Organizacional. • . . • . . . . . . . • 117 1,.

ll 11

[! :[ \' ·I

1.1. La Gestión Estratégica Organizacional 86 1.2. La política empresarial 86 1.3. Las siete "C" de la GEO 96 1.4. El modelo de la Gestión

Estratégica Organizacional, GEO 97 1.5. La visión empresarial 98 1.6. La misión empresarial 102 1.7. La sinergia de la GEO 106 1.8. Beneficios de la GEO 108 1. 9. Tipos de estrategias 108 1.1 O. Criterios para escoger una estrategia 114

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5

1. Aspectos generales de la GEO . . . . . . • • • • . . . 86

Gestión organizacional . . • . . . • . . . • • . . . . . • • 8 3 CAPITULO DOS

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional

. 1

1

1 1

Capítulo 1

Ilustración No. 3 Ciclo de vida de las empresas 9

Ilustración No. 4 Principios e instrumentos de una organización KAIZEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ilustración No. 5 Cambio de época. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2

Ilustración No. 6 Cuadro comparativo Oriente - Occidente 14

Ilustración No. 7 El triángulo del mejoramiento continuo 14

Ilustración No. 8 El proceso de mejoramiento continúo . . . . . . . 17

Ilustración No. 9 Estrategia, estructura, objetivos y sistemas . . . 21

Ilustración No.10 Los pasos del diagnóstico empresarial 27

Ilustración No. 11 Elementos de una Alianza Estratégica 45

Ilustración No. 12 Alianzas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Ilustración No. 13 Los soportes del Cluster . . . . . . • . . . . . . . . . 4 7

Ilustración No. 14 Enfoques de la prospectiva 48

Ilustración No. 15 Enfoque sistémico de empresa . . . . . . . . . . . 50

Ilustración No. 16 Imagen corporativa . . . . . . . . . . • . . . . . . . . 56

Ilustración No. 17 Gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Ilustración No. 18 Revolución de los principios organizacionales 61

Ilustración No. 19 Componentes organizacionales . . . . . . . . . . 62

Ilustración No. 20 Matriz Axiológica de una empresa 63

Ilustración No. 21 Elementos de la cultura empresarial . . . . . . . 64

Ilustración No. 22 Inteligencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . 69

Ilustración No. 23 El pensam.,iento del estratega . . . . . . . . . . . . 70

Ilustración No. 24 Habilidades del estratega eficaz 72

Ilustración No. 25 Las tres ''C" de los estrategas 77

.... ·, 7 Ilustración No. 2 Evolución de las empresas

Ilustración No. 1 Evolución de la ciencia administrativa . . . . . . . • 5

,.t \:'~; ~·em11flenfdQ, - - ·····---····-····· .. ··-··---···-··"-····-"·····- .. ··· ·········· . ............................................ ·-··· ··-----· ······-· ·-·····- ·······-·· - ---··-----········--·····------ .

·.¡

i.

Contenido

Capítulo 1

Ilustración No. 52 Fases de la reingenieria de procesos 213

Ilustración No. 53 El recurso humano en la Reingenieria 215

Ilustración No. 54 El proceso de cambio organizacional 217

Ilustración No. 55 Pasos del Benchmarking , . , •.. 220

Ilustración No. 56 Pasos del outsourcing .. , 223

Ilustración No. 57 Elementos de un contrato de Outsourcing 225.

Ilustración No. 58 Tipos de downsizing , .. , , , , , .227

Ilustración No. 59 Proceso de transformación y adaptación del cliente interno 231

Ilustración No. 60 Elementos de una empresa empoderada .. , , 232 Ilustración No. 61 Fase-s de un programa de outplacement .. , ,235

Ilustración No. 62 Las cuatro "C" del coaching , .237

Ilustración No. 63 Componentes de una reunión de coaching 237

Ilustración No. 64 Escuelas de coaching , , · .238

Ilustración No. 65 Tipos de coaching , , · · .239

Ilustración No. 66 Modelo de coaching ...•......... , , , · · .240

Ilustración No. 67 La nueva mentalidad del coaching ....• · · · .241

Ilustración No. 68 Principios del Hoshin Kanri , · · · .243

Ilustración No. 69 Etapas de un proceso de Justo a Tiempo 247

Ilustración No. 70 Las cinco disciplinas , · .251

Ilustración No. 71 El método EIAG del Outdoor Training , .253

Ilustración No. 72 Los campos de actuación del Out Door Training254

Ilustración No. 26 Determinantes de los paradigmas empresariales. . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . 78

Ilustración No. 27 La organización proactiva , · , 86

Ilustración No. 28 Jerarquía de los planes , , . , , 91

Ilustración No. 29 Las siete "C" de la GEO , , , . , . 96

Ilustración No. 30 El modelo de la GEO , 98

Ilustración No. 31 Elementos de una visión empresarial 100

Ilustración No. 32 Componentes de una misión empresarial 104

Ilustración No. 33 Sinergia empresarial 107

Ilustración No. 34 Proceso de Gestión Estratégica Organizacional ~ .. 117

Ilustración No. 35 Plan Estratégico Organizacional 120

Ilustración No. 36 El método ICE , .. , .122

Ilustración No. 37 Las cuatro "P" de la estrategia 166

Ilustración No. 38 Las tres "D" de la implementación 168

Ilustración No. 39 El Balanced Scorecard (BSC) .•... · .....• , 172

Ilustración No. 40 Los ceros del BSC , , 172

Ilustración No. 41 Proceso de evaluación estratégica 174

Ilustración No. 42 Atributos de la medición , , , .. , 177 1

Ilustración No. 43 Estrategia, evaluación y estructura 178

Ilustración No. 44 Eficiencia, efectividad y eftcacia de la medición 179

Ilustración No. 45 Elementos de un indicador de gestión 181

Ilustración No. 46 El ciclo de un indicador , 183

lustración No. 47 Megatendencias administrativas •......... 201

Ilustración No. 48 Ciclo PECA de la calidad ......•......... 204

Ilustración No. 49 El P.O.D.E.R. y la Gerencia de Calidad Total 205

Ilustración No. 50 El edificio de la calidad 207

Ilustración No. 51 Nuevo enfoque de los negocios 211

1, .,

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organízacíonal

La Gestión Estratégica Organizacional (GEO) sirve como herramienta básica para el diagnóstico empresarial porque facilita la identificación, formulación y evaluación de alternativas estratégicas satisfactorias a las crisis inscritas en el contexto de la actividad económica propia de cada compañía, ofreciendo como resultado un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en su unidad productora de bienes y servicios.

La temática de la GEO es una guía práctica de "orientación real" para que el lector pueda adelantar su transformación corporativa, apoyado en La principal fortaleza del sistema empresarial: las ganas. En este Libro usted encontrará los objetivos, los criterios de retroalimentación, la evolución empresarial, el proceso de La gestión estratégica y algunas megatendencias administrativas. De igual forma, encontrará diversas reflexiones, ilustraciones, autoevaluaciones, frases motivacionales, ejemplos, ejercicios y una bibliografía relacionada directamente con la propuesta principal que le permitirá obtener una aproximación a la situación Colombiana y su relación con el mundo.

La consulta permanente del Libro se convierte en fuente importante para el éxito en su gestión integral corporativa, pues no basta con saber quiénes han explorado epistemológicamente sobre el tema-de las estrategias; también debemos aprender como Las implementamos de forma sencilla y efectiva en nuestras entidades públicas o privadas, como instrumentos para la toma de decisiones acertadas en beneficio de la población objetivo.

Es importante que su empresa posea una buena base de datos, estadísticas confiables y actualizadas para contextualizar, comprender, construir e interpretar las diversas matrices, indicadores y modelos de gestión administrativa que se proponen en este documento; elemento indispensable de

Las instituciones de educación superior no pueden ser consideradas como sistemas aislados y supra-cientfficos porque dependen de la sociedad en cuanto a sus medios o fines, y los valores que poseen sus miembros están sujetos al conjunto de expresiones del entorno cultural al que pertenecen. Es decir, la alianza empresa-universidad cada día toma más fuerza dentro del concepto de responsabilidad social corporativa, donde el diagnóstico empresarial, la investigación de mercados, el análisis situacional, los estudios de caso y otras técnicas de investigación aplicada son la esencia de la administración.

Unido a ello, el desarrollo empresarial se constituye en una necesidad que el sector productivo y de servicios no puede subvalorar, debido a que perdería una gran oportunidad de descubrir y mantener su posicionamiento estratégico dentro de los mercados nacionales e internacionales.

Presentación

1: 1

Capítulo 1

Antes de comenzar a disfrutar el libro es conveniente que de manera sincera se auto-evalúe y reflexione sobre lo siguiente:

-+• Mediante un mapa conceptual describa el significado inicial de gestión estratégica.

-+1 ¿Por qué las empresas colombianas continúan produciendo a pesar de estar perdiendo?

-+• ¿Qué papel juega un administrador de empresas o un gerente en los procesos de mejoramiento continuo?

-+1 ¿Cuáles son los componentes de una visión empresarial?

· .... 1 Enuncie algunos aspectos que debe contener una misión empresarial.

.... 1 ¿Cuáles son las etapas de un proceso de Gestión Estratégica Organizacional?

_ -+1 · Describa su misión personal e identifique tres estrategias para lograrla.

-+1 ¿En qué consiste el análisis matricial de una organización?

..... ¿Cuáles son los elementos constitutivos de un indicador de gestión?

..... ¿Qué es lo último que usted conoce en cuanto a megatendencias administrativas?

Estimado lector:

Autoevaluación inicial ··-·· . - ··········h••··········-··················· ··-·······-···· ····-······ .. , ··-········ .. ··-··········-····

Presentación

••

El autor.

consulta para empresarios, gerentes, asesores, docentes, estudiantes y demás personas que necesiten definir su unidad estratégica de negocios y mantener un posicionamiento dentro del mercado escogido.

La información deficiente sobre su empresa y el sector donde actúa dificulta el buen análisis interno, externo y comparativo de su organización; por eso es recomendable mantener un sistema· de información gerencial, actualizado, real y oportuno.

Vale la pena anotar que este esfuerzo personal y editorial por brindar a usted el presente producto investigativo titulado "La Gestión Estratégica Organizacional: la guia para el diagnóstico empresarial" tiene importancia, validez, promoción e impacto en la medida que sea apropiado y adaptado por usted y su compañía para la formulación, implementación y evaluación de sus estrategias organizacionales.

Estimado lector construya equiposde trabajo y luego trabaje en equipo, utilizando la capacitación como elemento integrador de todos los esfuerzos empresariales por mantener la supervivencia, crecimiento y la utilidad de su compañía, para ello establezca de manera interna o externa las unidades de formación y seguimiento de los procesos relacionados en el libro. Usted verá así compensada su intención y deseo de lograr la visión y la misión de la organización a la que pertenece, aplicando una serie de herramientas prácticas y de fácil manejo referenciadas en el desarrolío temático de la presente propuesta de fortalecimiento organizacional.

Muchos éxitos en su gestión estratégica organizactonal.

Jorge Ellécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacionaf

¡i

t.

Jt ·., ¡:

1'! ¡: ¡,,1

La. empresarial

Uno

:, "h i¡ . . , !!, f li¡' !!'- ·¡·: 1·.

Capítulo 1 --

.... 1 Que el lector se ubique dentro del contexto empresarial colombian~.

..... Que el lector fortalezca sus habilidades como estratega eficaz.

-+1 Que el lector identifique los tipos de clientes de su organización.

-+1 Que el lector descubra los tipos de estrategas.

-+1 Que el lector conozca más acerca de la administración y de las empresas.

-+1 Que el lector comprenda los elementos de la cultura organizacional a la que pertenece .

... 1 Que el lector promueva los valores, creencias, costumbres y principios de su clima organizacional.

... r Que el lector ingrese al fascinante mundo del diagnóstico empresarial.

-+1 Que el lector comprenda la importancia de la prospectiva.

..... Que el lector construya sus propios paradigmas empresariales.

Objetivos

La evolución empresarial ·····-·····-··················-·-··············-··--······················••·····-····-·····················• ··--······································---···· .

. .

1.2. La evolución de las empresas Las empresas han evolucionado de manera acelerada para enfrentar nu:vas

formas de actuación. Podemos mencionar que las empresas han pasado por cmco fases distintas que han caracterizado la gestión gerencial y organizacional, cada una de ellas enfatiza un aspecto importante de la ciencia administrativa.

Ilustración No. 1 Evolución de la ciencia administrativa

Época actual: en esta fase más reciente, se presenta un mayor desarrollo tecnológico, informático, industrial, gestión del s_onocimiento, análisis productivo, estrategias comerciales y filosofía el servicio; lo que impulsa a la consolidación de la Administración como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y retroalimentar. Se piensa en la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo. Los computadores y la telemática son el soporte de las decisiones y de los planes de desarrollo

· de las compañías. Toma fuerza la valoración del recurso o talento humano como el mayor capital en la organización. Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se crea una competencia interactiva por conseguir y mantener clientes.

La ciencia administrativa ha evolucionado de tal manera que el enfoque mecánico tiende a desaparecer y en su reemplazo surge un conjunto de relaciones entre las personas, donde cada cual debe entender y amar la visión y misión de la empresa con la que se encuentra compr~met~do, cono~i:ndo sus fortalezas...yA.iQ1itaciones para poder aprovechar las sítuacrones de éxito y mostrar resultados positivos.

•· ..

La evolución empresarial ....................

i:

I; !

Interpretando a nuestros autores y ampliando con Munch y Martínez (2000), Benavides (2004), Zelaya (2008) y Dávila (2002), se enriquece la lectura para comprender mejor lo que ha pasado en forma sencilla y esquematizada:

Época primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza y pesca de animales, al cultivo y recolección de productos agrícolas para su supervivencia. Los reconocidos jefes mayores de las familias ejercían la autoridad y el dominio en la toma de decisiones, mientras los demás hombres trabajaban en grupos desarrollando labores secundarias.

Época esclavista: la administración se distinguió por tener una marcada tendencia a la supervisión del trabajo físico, entonces, el castigo corporal surgió como una forma de sanción. Para imponer la disciplina en el grupo. El esclavo, individuo de menor rango, no tenía reconocido sus derechos y estaba destinado a realizar actividades de fuerza mayor.

Época feudal: consistió en un régimen de servidumbre, en el cual el señor feudal ejercía la administración sobre el feudo, basado solo en su criterio soberano con el fin de explotar al máximo la capacidad productiva del siervo de la gleba. Lo positivo, es que como resultado de este trato desmedido, muchos siervos lograron la categoria de trabajadores libres e independientes, creandolos primeros talleres artesanales.

Época industrial: en esta parte de la historia surgen algunas invenciones que más tarde darían desarrollo a la humanidad, entre ellas, la máquina de vapor. Poco a poco se fueron acabando los talleres artesanales de la época anterior y vino el auge de la gran industria, en donde el empresario o industrial era el dueño de los medios de producción y el trabajador le tocaba vender su fuerza laboral, con los conocidos y negativos excesos en cuanto a jornadas rudas e intensas, ambiente desfavorable y peligroso, trabajos denigrantes, pagos mínimos, etc. Entonces, aparecen los primeros signos del quehacer administrativo para tratar de solucionar los conflictos derivados de las relaciones laborales de los actores del proceso productivo .

.i .•

Tomando como referencia a Fernández (1969), Terry (1974), Chiavennato (1985) (laude (1992) y Reyes Ponce (1992) hacemos un recuento breve de la historia del pensamiento administrativo, y vemos que la humanidad ha existido siempre trabajando para subsistir y crecer, haciendo las cosas con la mayor efectividad y deseo posible, y para ello ha recurrido a la administración para lograrlo y esta combinación de ciencia y arte ha permanecido unida al desarrollo de la misma.

1. 1. La ciencia administrativa

1. La administración y la estrategia

Jorge Eliécer Prieta Herrera Gestión. estratégica organizacional

. .

Capítulo 1

Tasa de crecimiento de la Industria: es la forma como el sector donde se encuentra la empresa crece o decrece en relación con los demás sectores de la economía.

Tamaño: por tamaño de la organización entendemos la magnitud, el número de empleados y el volumen de ventas de una empresa y sus niveles administrativos.

Edad: por edad de la organización entendemos el transcurrir del tiempo - donde se institucionalizan algunas costumbres administrativas y

se predice la conducta de los empleados.

Revolución: por etapa de revolución entendemos los períodos cortos donde se presentan disturbios significativos en la vida de las empresas.

Evolución: por etapa de evolución entendemos los períodos o etapas de crecimiento prolongados durante los cuales no ocurren trastornos mayores en la organización.

FACTORES DE ANÁLISIS!

Ciclo de vida de las empresas:

Las empresas encuentran dentro de sí mismas sus propias formas de administrar sus recursos, por eso es importante conocer los momentos de evolución y revolución que componen el ciclo de vida de las compañías.

ÉNFASIS 2. Estructura organizacional

~,, 1.Tarea.

3. Personas

4. Tecnologia

5. Medio ambiente

6. Globalización FASES

Ilustración No. 2 Evolución de las empresas

~

~

~

La evolución empresarial

¡

Primera fase: Énfasis en la tarea.

En esta fase el reto de la administración fue planear y racionalizar las tareas que debían ser ejecutadas por los obreros y empleados. Fue la época de la administración científica de Taylor.

Segunda fase: Énfasis en la estructura organizacional.

Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de producción surgen los conceptos de división del trabajo, autoridad, unidad de mando, jerarquía, responsabilidad, equidad etc., estamos hablando de la adrninístractón industrial de Fayol. -

Tercera fase: Énfasis en las personas.

Lo más importante de una organización es su recurso humano, motor del proceso productivo, queda aquí en segundo plano la tarea y la estructura. Aparecen conceptos como: motivación, liderazgo, participación, satisfacción laboral, comunicación, etc. Era la época fuerte de Me Gregor, Maslow, Lewin, Mary Parker Follet, entre otros.

Cuarta fase: Énfasis en la tecnoiogia.

Las empresas para mejorar su productividad empiezan a buscar y desarrollar tecnologías causando bastante impacto en la tarea, la gente y la estructura. Son los avances enormes en la teoria de sistemas, computadores, informática, telemática, redes, comunicaciones virtuales, transportes, videos, etc.

Quinta fase: Énfasis en el medio ambiente.

Luego de tanto avance tecnológico, las empresas se dan cuenta que ya no solo es importante el interior sino el exterior y comienzan a pensar seriamente en el mundo natural que los rodea, es decir el ecosistema.

Sexta fase: Énfasis en la globalización.

Ram Charam y Larry Bossidy (2005), autores de "Haga lo que hay que hacer-confrontando la realidad", nos sugieren preguntas que deben responder los estrategas, en especial cuando les toca enfrentarse .a bloques comerciales caso TLC, hipercompetencia, guerra de precios, cambios veloces; pues según ellos apenas comienza la fase empresarial con énfasis en la globalizacíón y el auge de Internet, estos son algunos de los cuestionamientos: ¿Qué podemos hacer para corregir el desempeño inferior al esperado? ¿Qué hacemos para implementar planes globales en lugar de planes específicos? ¿Cuál es la razón para que nuestra empresa arroje resultados financieros deficientes aun cuando los del sector o la industria sean atractivos? ¿Qué tan buenos son los procesos operativos? ¿Tenemos el personal idóneo para desarrollar las estrategias?

· Gestión estratégica organizacional

. .

Jorge Eliécer Prieto Herrera

Capítulo 1

Joven

Edad de organización

Adulta Pequeña

Dirección Delegación

- Coordinación

To a r m g ~ a n n o i d z e ~

i ó

a n Creatividad

Formal Motivacional Relacional Matricial Colaboración

Inicial

Ilustración No. 3 Ciclo. de vida de las empresas

Grande

Veamos de forma gráfica lo expuesto anteriormente, ubique en cual etapa se encuentra su organización para que comience a aplicar el contenido del libro. Utilice todas las herramientas tecnológicas y su talento humano para lograr las metas establecidas en su empresa.

¡:: l. !

Fases del ciclo de vida de las empresas

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organízacional

Capítulo 1

-~ \..-. ,

EL mejoramiento continuo no solo se debe dar en las empresas y trabajadores sino que debe ser una ftlosofia para dirigentes, gobernantes, líderes, educadores, estudiantes, políticos, niños, adultos, es decir la sociedad en general. El mejoramiento continuo es una filosofía de vida que busca la excele~cia, caminando en 'una actitud de permanente estado de alerta, que le permite a quien la práctica obtener un aprendizaje de la experiencia presente. Para ello es necesario desprenderse de los estigmas del pasado y del futuro, concentrando la atención en la tarea que nos ocupa.

Kaizen implica estar en línea con nuestra esencia, con nuestra sabiduría interior, pues no es una meta sino una forma de llegar a la meta. Todos estamos en capacidad de aportar nuestro conocimiento, creatividad, destreza y habilidad a la construcción de uri mundo mejor y más justo; pues cada una de nuestras acciones afecta al cliente interno, externo, a la familia, a la comunidad Y a nosotros mismos. El Kaizen promueve el pensamiento orientado hacia los procesos porque estos deben ser mejorados antes de esperar que se obtengan resultados óptimos.

Ilustración No. 4 Principios e instrumentos de una organización KAIZEN


1:

Algunos de los factores del mejoramiento continuo son: gerencia de calidad total, producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias, actividades de grupos pequeños, círculos de calidad, aprendizaje continuo, automatización, disciplina en el trabajo, sinergia empresa-colaboradores y desarrollo de nuevos productos, entre otros.

También conocido como Kaizen, es un modo de entender la vida que los orientales, en especial los japoneses, han desarrollado para salir adelante de sus crisis y problemas internos después del conflicto armado mundial. Aunque ha tenido mayor trascendencia en la cultura japonesa es adaptable a cualquier otra cultura siempre y cuando tenga en cuenta su ambiente y forma de pensar.

Masaaki lmai (1991 ), su creador, lo desarrollo con base en dos conceptos japoneses: kai (cambio) y zen (bueno), así podemos decir que Kaizen es "cambio para mejorar" pero tiene más aceptación mejoramiento continuo, es decir la cultura para ser mejores.

Sin embargo, una forma de describirlo es tomarlo como una secuencia organizada de actividades que permite solucionar problemas o gestionar proyectos en cualquier área de la empresa y que debe producir valor agregado al cliente (Prieto, 2008).

Valor agregado es tomado aquí como la satisfacción total de las necesidades · y expectativas de los clientes en precio, desempeño, plazo, seguridad en la producción, variedad en el uso, impacto ambiental, forma de distribución y principios éticos.

Un proceso sistemático organizado de mejoramiento continuo se utiliza para garantizar el cumplimiento de estos objetivos. Esto lo lograremos si trabajamos en equipo y para ello se requiere un objetivo común y un proceso único.

Para profundizar un poco, el Kaizen deber ser un proceso (definición de un conjunto de actividades) continuo (forma de vida corporativa) de análisis situacional (interno-externo) para la toma de decisiones proactivas (generar futuro) de forma consistente (largo plazo) logrando competitividad en productos y servicios.

1. 3. El mejoramiento continuo

. .

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organízacional

Capítulo~

La administración japonesa tiene una comunicación ascendente, en la administración occidental aún no se le da importancia a la forma de transmitir la información.

La perspectiva oriental se encuentra basada en la filosofía y los valores, ofreciendo mayor visibilidad a la dimensión implícita; la administración occidental carece de énf asís en la filosofía, visión, principios y valores.

La persona y la organización crecen juntas para lograr la excelencia como un todo, en occidente prevalece el crecimiento de-la empresa .

La capacitación en Japón es una inversión, en occidente es un gasto.

Los empleados de las empresa japonesas se encuentran "comprometidos", en occidente los empleados están "involucrados".

DIFERENCIAS:

Las compañías occidentales y las compañías japonesas bajo los mismos factores tecnológicos y gubernamentales funcionan igual.

Los administradores occidentales recurren a la decisión participativa ·con la misma frecuencia que los japoneses; sin embargo, el funcionamiento más efectivo de las organizaciones niponas obedece a las técnicas usadas con sutileza en el trato a los miembros de la organización.

Las dos culturas utilizaron el teléfono en la misma medida para el desarrollo de sus labores, escribieron igual número de cartas y manejaron el estilo participativo para la toma de decisiones en la misma medida, es decir no difieren en cuanto a la producción, prácticamente son iguales.

SEMEJANZAS:

Para entender mejor podemos hacer un para.lelo básico entre la cultura oriental y la cultura occidental, de manera que se descifren ciertos aspectos enigmáticos en la aplicación de la administración.


13. Volver el Kaizen una filosofía y no un programa.

La implementación de la filosofía del Kaizen hace uso de trece reglas básicas o principios fundamentales para lograr su éxito en las organizaciones:

1. Aprovechar la sabiduría de varias personas en cambio del conocimiento de una sola.

2. Cuestionar con argumentos los procesos y prácticas actuales.

3. Capacitar al personal en técnicasde mejoramiento continuo.

4. Eliminar los errores en forma inmediata.

5. La gestión estratégica se ve cuando se presentan dificultades. • 6. No buscar la perfección sino la excelencia.

7. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.

8. Recordar que las oportunidades en el Kaizen son infinitas.

9. Remunerar de acuerdo a los méritos y logros.

1 O. Suavizar los sistemas productivos rígidos.

11. Tener un credo empresarial propio.

12. Utilizar la técnica del ¿Por qué? Y buscar la causafundamental del asunto.

Ilustración No. 5 Cambio de época

Jorge Eliécer Prieto Herrera · Gestión estratégica organizacíonal

'.:Ji \¡ .,,

; l;. ! ;

'. ¡ 1 • ,:!

Capítulo 1

41 Liderazgo gerencial

-+I Mantenimiento productivo total

.... Mejoramiento de la productividad

41 Organización de rápido aprendizaje

41 Presupuesto base cero

41 Seis sigma

41 Sistema eliminación de desperdicios

41 Sistema matricial de control interno

Proceso de mejoramiento continuo (Kaizen):

Existen diferentes enfoques para desarrollar el Kaizen, aquí definimos el siguiente proceso para lograr mejorar de forma permanente las actividades empresariales:

... , Curva de experiencia

-+1 Función de pérdida de Taguchi

-+1 Herramientas de gestión de calidad

-+1 Inteligencia colectiva

... 1 Ingeniería del valor

41 Kanban

También existen varias técnicas, instrumentos o herramientas que se enmarcan dentro del proceso de mejoramiento continuo, algunas se ampliaran en el capítulo tres de este libro, veamos:

... , Actividades de grupos pequeños

... 1 Automatización de procesos

-+I Benchmarking

-+1 Cero defectos

-+1 Ciclo PECA

-+1 Control estadístico de procesos

-+1 Costeo basado en actividades

-+1 Cuadro de mando integral (Balanced Score Card)

La evo/ucíón empresarial ..................................

Mejora del trabajo diario

Comunicación de las políticas Mejoradas

Ilustración No. 7 El triángulo del mejoramiento continuo •

Adicionalmente, el Kaizen tiene como eje fundamental el aprendizaje y la capacitación, y se apoya en tres grandes pilares que son: los equipos de mejora de la calidad, la comunicación empresarial y la mejora del trabajo diario, todo esto para dar satisfacción total al cliente, usuario, beneficiario, etc. Esto es lo que llamamos el triángulo del mejoramiento continuo.

Ilustración No. 6 Cuadro comparativo Oriente - Occidente

Jorge Eliécer Prieto Henem Gestíón estratégíca organizacional

1

:• ! . ! !

¡ 1. ·;-1 1

Capítulo1~

Pero no basta con conocer el procedimiento, es necesario que se den algunas condiciones como: total compromiso de la alta dirección, cambio de patrones culturales, evaluación y definición de paradigmas, manejo del ciclo PHVA reconocer los factores fundamentales de supervivencia, conciencia de la necesidad del cambio, compromiso del trabajo en equipo, diagnóstico preciso, satisfacción del cliente interno y externo, implementar un sistema de evaluación con indicadores claros y alcanzables, compartir los beneficios, trabajar con hechos y datos, respeto a la persona y permanente capacitación.

En conclusión, la. esencia del "mejoramiento continuo" como estrategia empresarial radica en la conversión del recurso humano ~n- talen_to h~ma~?· pasando de ser un activo valioso a un potencial de creatividad, imagmacton y capacidad para la solución de problemas debidamente empoderados por la alta gerencia.

Ilustración No. 8 El proceso de mejoramiento continúo


Entrega de las experiencias vividas para tomarlas como referentes de nuevos ciclos de mejoramiento.

Garantizar el establecimiento de un procedimiento que haga que no se vuelva a presentar el error corregido.

9. Informe final y planes futuros

7. Verificación

Comprobación de la efectividad de las acciones realizadas para mejorar el proceso específico. ·

8. Estandarización

Se definen los factores o causas determinantes del efecto de mejoramiento mediante el uso de diagramas causa-efecto.

5. Plan de mejoramiento

Es el listado de la actividades que se van a ejecutar para solucionar el fenómeno objeto de mejoramiento.

6. Ejecución

Realización de la acciones planeadas y llevar un registro de los resultados obtenidos.

2. Definición de Objetivos

Se debe fijar un punto de logro especifico para que el equipo de trabajo tenga un patrón de medición de la gestión en relación con la oportunidad.

3. Obtención de información actual

Es el análisis de la oportunidad de mejoramiento desde varios puntos de vista para que se pueda obtener la mayor y mejor información para el análisis posterior.

4. Análisis

1. Oportunidad de mejoramiento

La identificación del momento preciso de mejorar es clave en la búsqueda de la calidad. Se debe revisar el impacto que la mejora va a tener en el cliente y descubrir las razones por las cuales se debe aplicar en determinado proceso.

Jorge Eliécer Prieto Herrera · Gestión estratégica_ organízacional

. .

1 ¡::

d. 'I .. 1 !I¡,' .1: 1\1 i ,!,·, 1

l ., 1: ·.·;\1j !

·¡!._!.[i ·

l.,,

.: 1 ¡i: ' ii 1 :i 1

'

11, IL:

'¡\_111.1_: !·.

1

1 ,i,,

i¡i.[ r;' l· ,, 1

·¡1¡'!.; ·"i .

111.1·

''

Capítulo 1

1.4. La estrategia empresarial Debido a que no hay ninguna definición certificada y aceptada de estrategia,

el término es usado de diversas maneras por muchos autores, profesores, empresarios, gerentes y administradores. La idea es que usted revise, amplíe y reflexione sobre el significado de estrategia y aplique la más adecuada para su compañía.

Lo único cierto es que la estructura sigue a la estrategia y el sistema apoya la estructura. Los colaboradores deben identificar los objetivos y comprometerse con ellos para poder alcanzarlos. Recuerde, quien sabe diseñar una estrategia crea su propio mercado construyendo una oferta de productos y servicios de buena aceptación.

Algunos autores hacen énfasis especial en los usos militares de estrategia y toman de ese campo una serie de criterios para lograr estructurar un significado del mismo. Para ambientar el tema veamos la evolución de la estrategia empresarial.

En un comienzo, la palabra strategos denotaba el "nombramiento de un general" jefe de un ejército, pero luego paso a usarse strategeia como el "arte o ciencia de ser general". Los eficaces generales de la antigüedad comandaban su ejército para tomarse ciudades, eliminar enemigos, ganar territorios, y no solamente planeaban sino que actuaban en el campo de batalla y además manejaban las relaciones con políticos, diplomáticos y gobernantes. Tenían que desarrollar uno o varios planes de acción, junto a habilidades psicológicas y administrativas y el carácter para la toma de decisiones cuando asumían el cargo.

Pericles (450a.c.) vino a significar las habilidades administrativas como: liderazgo, mando, comunicación verbal, poder, gestión. En la época de Alejandro de Macedonia ( 330 a.c.) el término se aplicaba para explicar las habilidades en el uso de la fuerza, la forma de vencer al enemigo, la actuación con diplomacia y la creación de un sistema de gobierno especialmente local para ganar la batalla o la guerra, por eso se cree que el origen del término estrategia es· bélico, tal como lo anotó el ilustre filósofo Sun Tzu, 550 años antes de Cristo, cuando afirmo que en la guerra la mejor estrategia es cumplir con los objetivos sin tener que luchar.

De igual forma, Van Bulow (1806);Lenin (1927); Napoleón (1940); Philips (1940); Maquiavelo (1950); Hart (1954); Montgomery (1958); Mao Tse Tung (1956); Foch (1970); Jomini (1971 ); Van Clausewitz (1976) e lrwing (1977), entre otros, también opinaron sobre estrategia retomando principios básicos desde antes de la era cristiana- caso Filipo y Alejandro 338 a.c.- y comenzando un proceso de adaptación moderna a lo que conocemos hoy como estrategia empresarial.

La evolución empresarial ..................•....................•...............•..........................

li t ':I

Fecha de realización: Nueva fecha de evaluación: ~~~~~~~~~

La relación consigo mismo:

Su relación con la espiritualidad:

La relación con su familia:

Su relación con la calidad:

La relación con sus compañeros:

Señale tres aspectos que usted deba cambiar para aplicar el mejoramiento continuo en su empresa, teniendo en cuenta:

La relación con su jefe:

TALLER LA FILOSOFiA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO


¡.

1 ¡ ! ;

¡ i¡:

Cap~

Luego de recorrer este devenir histórico es conveniente anotar que aunque una estrategia haya funcionado no es garantía suficiente para afirmar que eso pasara en otro ambiente, pues existen otros factores como la abundancia o escasez de recursos, ingreso a negocios desconocidos, maniobras espectaculares, falta de cohesión entre visión, misión, principios, cultura y valores, falta de sistema de control, errores del enemigo, desconocimiento de las debilidades y fortalezas, acciones insólitas, falta de descentralización de las decisiones y la poca o nula capacitación empresarial que inciden en el resultado final.

La clave de una estrategia exitosa consiste en crear una ventaja competitiva sostenible, para poder vencer a la competencia. Antes de salir al mercado a medir fuerzas con la competencia debemos crear valor en los clientes actuales.

Una estrategia buena no es suficiente para garantizar el éxito en una gestión empresarial porque inclusive la estrategia mejor formulada o identificada puede fracasar si la compañia no puede implementarla.

Está claro que si no existieran los competidores no sería necesaria la estrategia, porque el único propósito de la gestión estratégica organizacional, en especial en su fase de formulación, es facilitar que la empresa obtenga, c~n la mayor eficacia posible, una ventaja competitiva sostenible sobre los ciernas competidores del mercado.

Sistemas de apoyo

Ilustración No. 9 Estrategia, estructura, objetivos y sistemas

Todavía se conservan algunos de los principios de Taylor, Fayol y Mary Parker Follet, grandes estudiosos de la ciencia administrativa, que con otras personas sentaron la base de la discusión sobre la estrategia, conceptos que con el tiempo fueron desplazados y hoy han sido tomados como referentes por los nuevos investigadores organizacionales.

La evolución empresarial .............................................................

El profesor Henry Mintzberg (2004) construye el concepto de estrategia a partir de diversas influencias, algunos opuestos a lo visto, y la asocia a plan, patrón, posición, perspectiva, intuición. Mintzberg vendió la idea que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien se lo proponga de manera intencional es decir, sin formularlas, de manera implícita, aunque no se le de ese nombre.

Después de La Primera Guerra Mundial, La General Motor hizo los primeros experimentos entre la fijación de objetivos (estrategia) y Los medios para alcanzarlos (tácticas). En el mismo período, proliferaron los procesos de control estadístico y financiero, los planes y programas de acción. Pasada La Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas se dedicaron· de manera sistemática a prever y organizar el crecimiento y la diversificación de sus actividades especialmente en el análisis a corto plazo de la producción y los mercados.

En los comienzos de los años sesenta se asiste al desarrollo real de la planificación empresarial. En Francia, las compañfas se vieron estimuladas por la existencia de Planes Nacionales de Desarrollo que servían como marco de referencia mientras en Estados Unidos se hacía Planificación a Largo Plazo dando inicio a la Planeación Corporativa.

Se desarrollaron dos enfoques distintos pero complementarios: Análisis Estratégico de Portafolio de Actividades y Fortalecimiento del Recurso Humano. Entonces se comienza a administrar las organizaciones sobre la clave del éxito: movilizar toda la inteligencia y energía de la corporación al servicio de los objetivos mediante el diálogo como necesidad para la cohesión interna de la misma".

A manera de ilustración veamos algunas percepciones del término estrategia:

"La estrategia en una organización es la encargada de dar respuesta a las preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? Y ¿Qué debería ser nuestro negocio?" Drucker (2003).

"Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo con unos cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas" Chandler Jr. (1962).

"Es el patrón de los objetivos, propósitos o metas, políticas y planes · esenciales para conseguir dichas metas, establ~cida de tal modo que defina en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o se quiere ser" Andrews (1976).

"Es el lazo común entre la actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal modo que definan la esencia de los negocios en que se encuentra y los negocios que planea para el futuro" Ansoff (1976).

"Es la característica básica del acople que alcance la organización con su entorno" Hoffer y Schendel (1978).

Jorge Elfécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional

'¡ .: '!'

1.·

!

1 '

1 1 ! :

Capítulo~

-+• ¿Se siente cómodo con las estrategias de la empresa?

--.1 ¿Los sistemas ofrecen información oportuna, relevante y exacta?

--., ¿Sigue llevando la información en una agenda?

--., ¿Es flexible la administración de la estrategia?

... 1 ¿Considera que los costos de implementar la estrategia son excesivos?

--.1 ¿La política empresarial producto de la estrategia ha superado las expectativas?

Esta lista de preguntas lo orientara en la evaluación inicial de la estrategia de su empresa, usted puede ampliarla:

--.1 ¿Cómo le ha servido la estrategia a la empresa?

GUÍA PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

EL matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave del éxito de la acción y el desarrollo del cuerpo.

Si le ponemos color para hacerlo didáctico: el azul pertenece a la razón.fria (anticipación), el amarillo pertenece a las sensaciones cálidas (apropiación) y el verde pertenece a la realización brillante (acción).

En una cartulina azul usted puede escribir una visión global del entorno pasado, presente y futuro de la organización con base en cifras claves, elementos de diagnóstico, tendencias probables, incertidumbres y riesgos posibles.

En una cartulina amarilla usted debe formular proposiciones de preparación para los cambios globales registrados en la cartulina azul.

En una cartulina verde usted debe proponer un Plan Estratégico Global de la empresa y en él se debe reflejar una síntesis de la cartulina azul y amarilla.

Es la voluntad estratégica de poner en práctica el resultado de la apropiación.

ACCIÓN:

Gv

La evolución empresaria(

'-

APROPIACIÓN: Es la asimilación intelectual y afectiva de la anticipación ~ para que se convierta en acción. La motivación y el deseo ~ son factores fundamentales en este aspecto.

ANTICIPACIÓN: es la reflexión prospectiva colectiva, el pensamiento, ~ la racionalidad de las amenazas y oportunidades en el ~ entorno. ,

Para comprender la estrategia y su relación con el aspecto operativo de la empresa se debe tener en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la utilidad esperada de la compañía y además saber con precisión: qué quiere ser la empresa y cómo va a conseguirlo. Es fácil para cualquier lector deducir que el objetivo final de toda empresa es producir una rentabilidad sobre la inversión que sea superior a la de la competencia y que además sea sostenible en el largo plazo. Pero la respuesta un poco más técnica se puede enfocar tiendo en cuenta la competitividad de la compañía dentro del sector y la competitividad del sector en que la empresa se encuentra, pues existen diferencias en la rentabilidad de cada uno de los sectores.

Las empresas, cualquiera que sea su estrategia corporativa, buscan dar valor a los consumidores y para eso deben tener costos bajos u ofrecer un producto diferenciado. Entonces la clave está en la revisión de los procesos y actividades desde el proveedor hasta el consumidor o cliente final y para eso debe hacer uso de la gestión estratégica organizacional. Ahora debemos tomar el riesgo de dar un concepto de estrategia, so pena de estar pontificando pero hay que tomarlo.

Estrategia es el marco de referencia en el que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de una organización. Estimado lector es el momento para elaborar el suyo.

Vamos a plantear los colores de la estrategia, lo cual sirve para que de forma fácil y lúdica usted pueda ir descubriendo aspectos básicos para definir el rumbo de su organización. Para ello hay que tener en cuenta que la visión global es necesaria para la acción local y son los hombres y las organizaciones los que marcan la diferencia. El futuro no esta escrito en ninguna parte, está por hacer. Si el futuro fuera totalmente predecible y cierto, la acción humana perdería su libertad y su sentido y el presente seria insoportable, así la certidumbre sea la muerte.

Veamos tres términos básicos para luego entender los colores de la estrategia:

Jorge Eliécer Prieto Herrera _Gestión estratégica organízacional

I'.

Capítulo1 ~

Toda empresa' está constituida generalmente por áreas funcionales como administración, mercadeo, personal, producción y finanzas. Estas áreas son interdependientes y el análisis de todas y cada una de ellas, incluidas otras, no mencionadas aquí, son la base del estudio diagnóstico, por medio del cual se puede localizar las fortalezas y debilidades de cada dependencia para hacer frente a las amenazas y oportunidades, sustentando en lo posible las opiniones con cifras, datos, hechos, estadísticas y situaciones reales.

Las gráficas de indicadores de diagnóstico son de gran utilidad para la interpretación de resultados, razón por la cual la capacitación permanente es requisito indispensable en el proceso de diagnóstico. ·

2. Análisis:

Preparación de la empresa: con el fin de facilitar el trabajo del asesor o de los miembros internos, la empresa debe tener a mano la información preliminar que servirá de base en la elaboración del diagnóstico. Esta in- formación esta constituida por documentos tales como: balances, estados de pérdidas y ganancias, informes de gestión, manuales de funciones y procedimientos, catálogos de productos, libros de actas, correspondencia de los clientes, informes de asesoria, boletines del sector, material de la competencia, estadísticas afines, bibliografia complementaria y un equipo de computación actualizado· con el software adecuado .

El asesor o el equipo de trabajo propone un plan de acción para dis- cutirlo rápidamente con la gerencia, en él se describen las principales actividades a desarrollar y se refleja en un cronograma de actividades, el cual debe ser comunicado a todos los interesados en el proyecto.

Preparación de los colaboradores: se debe programar reuniones con las personas que directamente van a colaborar con el diagnóstico. Es importante "vender la idea" y "las razones de ganancia" para la empresa, para los clientes internos y externos de la misma.

Pasos para elaborar un diagnóstico empresarial

1. Preparación:

Cuando vamos a elaborar un Diagnóstico Empresarial se hace necesaria la preparación previa tanto de las empresas como de los colaboradores de la misma .

...... -·····-·· .. -······ ··-· ' . . - ...••..................• _ _ - ....•........ La evolución empresarial

1. 5. El diagnóstico empresarial

Para ambientarse en la gestión estratégica organizacional revisemos como p~so previo el marco conceptual del diagnóstico empresariaÍ y para ello lo, d_efimmos como: "un .~r?Ceso qu~ permíte establecer los puntos fuertes y débiles, las fuerzas restncnvas, la dinámica del cambio, el sistema operacional Y la salud de una organización" (Prieto, 2002).

Estimado lector, comparta sus respuestas y experiencias con los compañeros de área y luego con otras personas de· _diferentes niveles y si es posible sugiera ideas para mejorar los procesos tendientes a lograr la. estrategia de su empresa.

-+1 ¿Conocen los directivos los problemas de sus colaboradores?

-+1 ¿Cómo es el flujo de información en la empresa?

... , ¿Quienes tienen la responsabilidad por el cumplimiento de la estrategia?

-+1 ¿Cómo califica la coordinación para lograr la estrategia?

-+1 ¿La toma de decisiones es consistente con la estrategia?

.... ¿Se recibe apoyo para ejecutar los planes operativos?

.... , ¿El sistema de remuneración esta relacionado con la estrategia?

..., ¿Esta formalizada la estrategia en su formulación, ejecución y evaluación?

-+1 ¿Existe capacitación para lograr la estrategia?

... , ¿Cómo se establecen los objetivos de la organización?

.... , ¿Qué tan concentradas se encuentran las funciones de control?

... , ¿Se promueve la formulación de ideas para el mejoramiento?

-+1 ¿Existe libertad para la comunicación interna?

-+1 ¿En qué grado los mandos superiores están comprometidos con la estrategia?

Jorge Ellécer Prieto He"era .Gestión estratégica. organizaciona/

. .

! ; .

!!i: 1

t¡i i i !: 'i. ¡·¡: .

, .. J,,; .r. ,. ·11, i I

'!1.1 ' :111! ¡ i¡;: ,'l¡!/1 • :: 1

i ¡!¡I i l,h ilj [i¡ ¡ 1 iJi ,1,·1¡.\ !. l!,,1,.·

! ',,. '¡:¡,¡ !. / . •. ! '}¡ i.¡lij}/ ill l',).,: !·1 /' . ·¡ -.¡i ; '. .: !i 'i i ji ¡i i/ i;' • .. l·l1I i ·: :-: ·. _¡ 1 .: ¡ '. ¡:¡:l;li ; i, ... ; · ¡! 'l., ¡:" 1 ,i ¡::li¡·_¡ • 1

·i' ,1 11'1¡ , 'I .1,. ¡' ,',- 1' .. ¡:'¡i ' ••• Hj1 1 ;; ' '.11¡ ¡11 ¡;. ¡: 1·· . ·,,¡ ' .

1t,) · i. ·11!·_;,. ¡:¡\

} ! .. ,:_¡

1 ¡ ¡

i 1 '. l ! l l. ,•. ¡

.:¡

'.!: ! 1 .11 .

¡ li

::l. ¡:

Capítulo 1

Los métodos para hacer un diagnóstico empresarial son: -+1 Investigación de diagnóstico por un consultor ..... Análisis de la filosofía del líder principal -+1 Seminario interno sobre estrategia corporativa .... , Estudio del diseño de La organización -+• Aplicación de instrumentos de diagnóstico ... , Debate sobre La propuesta del consultor -+• Auto-investigación del diagnóstico empresarial

En cualquier caso, el diagnóstico debe ser un examen analítico de la trayectoria pasada y presente de la empresa donde se analizan Las potencialidades de esta en relación con su visión, misión, objetivos y el uso de los recursos; el resultado debe ser socializado con Los directivos y empleados de la organización.

De igual manera, la empresa debe fortalecer el diagnóstico mediante una reflexión sincera y honesta sobre la validez y la confiabilidad del proceso analítico realizado dentro de la organización.

La validez es la fiel correspondencia del diagnóstico con la realidad concreta de la empresa, que permite a la compañia asegurarse que el examen profundo está reflejando efectivamente lo que sucede en la realidad y no lo que se cree puede estar sucediendo. Plantea una forma de decisión a la luz de las fortalezas,

Entorno

Entorno Entorno

Ilustración No.1 O Los pasos del diagnóstico empresarial


EL Informe de Diagnóstico debe ser un verdadero aporte en la toma de decisiones acertadas en beneficio de Los objetivos de supervivencia, crecimiento y utilidad de la empresa. Los directores de áreas y en general Los miembros de la compañía deben interpretar la información estadística y más aún si esta se ilustra a través de gráficas, cuadrosy mapas, y así iniciar el plan de forma oportuna.

Este informe debe empezar con una descripción de los objetivos, la metodología aplicada y los resultados obtenidos en forma global y por áreas específicas destacando las fortalezas e indicando los correctivos y modificaciones, propuestos y los dispositivos de control para la puesta en marcha del Plan de Acción.

5. Redacción del Informe de diagnóstico:

El informe final de diagnóstico debe formularse por escrito, aunque es importante que vaya acompañado de una presentación oral ejecutiva, ante los interesados, con el fin de comentar aspectos relacionados con el estudio y resolver inquietudes que se puedan presentar en su interpretación.

Detectado el "problema fundamental" de la organización y discutido con el equipo de trabajo, se procede a elaborar un Plan de Acción que consiste en La formulación de una serie de pautas o criterios que se deben ejecutar a corto, mediano y largo plazo según las prioridades. El Plan de Acción lógicamente deber ser consecuente con los recursos disponibles, debe ser sencillo, serio y contar con el apoyo decidido de La plana mayor de la empresa.

4. Plan de acción:

Una vez realizado el análisis de cada área y hallados sus puntos fuertes y débiles, se elabora una lista con el fin de determinar el problema, la necesidad o el evento básico con sus principales incidencias en toda la organización. Definido el asunto se buscan las posibles causas que lo generaron y sus efectos en Las actividades integrales de La compañía.

3. Definición de La situación o necesidad:

Jorge Ellécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional

. .

!i.! .,

! : 'i

'. . ' ¡. 1

ii ::; .. \

.¡

. ) !:i 1

Capítulo~

... , ¿Los proveedores son de confianza?

-+• ¿Las condiciones locativas y de equipos son buenas?

.... , ¿Son eficaces las políticas de inventario?

-+• ¿Están bien ubicados los recursos de producción?

ÁREA DE PRODUCCIÓN:

.... , - ¿Las razones financieras reflejan la situación real de la empresa?

-+l ¿Puede la empresa reunir capital a corto y largo plazo?

... , ¿Cuenta la empresa con capital suficiente?

.... ¿La política de. dividendos es razonable?

... , ¿Existen buenas relaciones con los inversionistas y accionistas?

... , ¿Están preparados los gerentes financieros?

.... ¿Son estables los planes de endeudamiento?

... , ¿La empresa tiene liquidez para atender sus compromisos?

ÁREA DE FINANZAS:

ÁREA DE MERCADEO, VENTAS Y SERVICIO:

... , ¿Existe segmentación de mercados en la. empresa?

.... ¿La organización se encuentra posicionada en el mercado?

... , ¿La participación en el mercado viene en ascenso?

... , ¿Son confiables los canales de distribución?

... , ¿Existe una organización de ventas eficaz?

-+• ¿Realiza la empresa investigación de mercados?

... , ¿Los productos y servicios son de calidad?

..., ¿La empresa tiene un enfoque hacia el servicio?

-+1 ¿El precio de los productos y servicios es justo?

-+• ¿Se hacen promociones y publicidad?

-+1 ¿Hay un presupuesto para el marketing empresarial?

-+1 ¿Están capacitados los gerentes de mercadeo, ventas y servicio?

La evolución empresarial .................................................. .. 1

-+1 ¿Existen mecanismos de comunicación efectivos?

-+1 ¿Están los empleados motivados?

-+1 ¿Los cargos están definidos correctamente?

-+1 ¿Usa la empresa conceptos de política empresarial y estrategia?

.... , ¿Se pueden medir los objetivos de la compañia?

-+1 ¿Se hace planeación en todos los niveles?

_,, ¿Saben delegar los gerentes?

-+1 ¿Son efectivos los mecanismos de control?

-+1 ¿Tiene una adecuada estructura orgánica?

.... , ¿Es baja la rotación de funcionarios?

Guía para un diagnóstico preliminar de una empresa

A continuación usted encontrará una serie de preguntas que le servirán de guía para realizar un diagnóstico preliminar y sondear la viabilidad de emprender uno más extenso con las metodologías y técnicas aportadas por este libro. Su misión es añadir las que considere convenientes para su trabajo profesional.

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN:

dificultades, posibilidades y potencialidades .de la empresa reduciendo o elimi- nando la incertidumbre relacionada con la estructura, organización, estrategia, gerencia, producción, mercadeo y los sistemas de información.

La confiabilidad es la confianza que el colectivo de la empresa deposita en el diagnóstico luego de verificarlo con los criterios de todos los actores del mismo. La confiabilidad nace de la participación y de la confianza que produce un análisis interno y externo hecho por todos. Es la adopción del diagnóstico como un ejercicio participativo a partir de la toma de conciencia y la efectividad empresarial, comprometidas con la búsqueda de la excelencia.

En suma el diagnóstico debe tener la certeza suficiente para que el personal confíe en las decisiones tomadas con base en los resultados derivados de los aná- lisis funcionales respectivos, dentro de un marco de sinceridad y mutuo respeto.

-. Gestión estratégica organizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera

; ¡, '..!!'.\: ;1 :¡,[

. ' '! 1

·: ¡.

: ¡'; l .. ;·. ·:: ¡

! ;; ! 1 , ..

1

;_ - ! .. ; i¡

Deficiente: 0.4 0.6 Regular:

Excelente: 1.0 Bueno: 0.8

ESCA.LA DE PUNTUACIÓN:

5. Talento Humano 6. Gerencia 7. Finanzas 8. Medio Ambiente

1. Mercadeo 2. Investigación y Desarrollo 3. Control de calidad 4. Producción

EJEMPLO

Tenemos una empresa de computadores, Prime Software, que desea medir la gestión de cada uno de sus departamentos y construir el Mapa de Eficiencia Empresarial aplicando el Modelo causa - efecto.

DEPARTAMENTOS (ÁREAS FUNCIONALES):

p ASOS A SEGUIR

1. Creación de un Equipo de Mejoramiento Continuo (EMC) integrado por los líderes de cada departamento.

2. Establecer factores y limitaciones para cada departamento según el objeto social de la compañía o su organigrama.

3. Asignar la escala de puntuación respectiva. 4. Determinar el grado de eficiencia y deficiencia para cada

departamento. 5. Diseñar el mapa integral del Modelo. 6. Definir el Plan de Acción. 7. Comunicar el Plan a toda la organización.

El modelo causa-efecto Es un método sencillo para hacer un pre-diagnóstico y explorar la Gestión

Estratégica Organizacional. Permite tener un panorama amplio de las diferentes unidades operativas de una empresa, teniendo en cuenta el análisis de factores y las limitaciones, basado en las estadísticas internas y externas. Es importante la ponderación técnica y objetiva de cada uno de los factores por parte del equipo gerencial para garantizar la efectividad del modelo.


31 - 40 Respuestas afirmativas:

1 - 30 Respuestas afirmativas: La empresa necesita un diagnóstico más profundo.

La empresa debe revisar algunas áreas claves

Más de 40 Respuestas afirmativas: La empresa en forma global está funcionando bien.

CALIFICACIÓN:

-+1 ¿Los gerentes usan el SIG para la toma de decisiones?

-+1 ¿Existe el cargo de Director de SIG?

-+1 ¿Se actualizan con regularidad los datos del SIG?

-+1 ¿Se conocen SIG de empresas de la competencia?

-+1 ¿Es fácil utilizar el SIG?

-+1 ¿Se ofrece capacitación para implementar los SIG?

-+1 ¿Hay soporte técnico para el SIG?

ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL:

-+1 ¿Existe investigación y desarrollo en la empresa?

-+1 ¿Utiliza la empresa asesoría externa, para la I ft D?

-+r ¿Está capacitado el personal de 1 & D?

-+1 ¿Los productos obedecen a una política de I ft D?

-+1 ¿Es costoso el programa de J a D?

ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

-+1 ¿Posee la empresa desarrollo tecnológico?

-+1 ¿Hay una política de seguridad industrial?

-+1 ¿Es controlado el remanente de insumos?

-+1 ¿En qué porcentaje se utiliza la capacidad instalada?

Jorge Eliécer Prieto Herrera G.estíón estratégica organízacional

. .

' ' ¡: i

1 '

• 1

1:'¡ ·:1: ,::·

~apítuf~

.,:-·:-::r=.:-·=··;·_'.-;::.-i

,.H~zt~···a6t1go'dJi1 ~i~roóY."4ri~ate~é6tirai.sot<>~\;· ? .. · MaxWéll MaltxXr

Resumen: el departamento de Control de Calidad es eficiente en un 80% Y un departamento limita su gestión: Investigación y Desarrollo (100%).

D = 1 · .80 = .20 (20%) Deficiencia = 1 - Grado Eficiencia

Grado de Eficiencia del Departamento de Control de Calidad:

2E + 38 + 1D 2(1 )+ 3 (.8)+ 1 (.4) 8 E = ---------·-------------··-·-- - -------·-----------··-·---------- - .80 80 %

Total de Factores 6

2L

2

2

E B R D

Piezas defectuosas X Control mediciones X Devoluciones X Equipos X Personal capacitado X Precisión X SUMATORIA 2E 38 o 1D

INTERPRETACIÓN:

Resumen: el departamento de 1 & Des eficiente en un 72% y dos departamentos limitan su gestión: Investigación y Desarrollo (50%) y Gerencia (50%).

Análisis Departamento Control de Calidad ~~tlml~iP~~~B~•ti··········

Depto Causante

D = 1 - . 72 = .28 (28%) Deficiencia = 1 • Grado Eficiencia

E

INTERPRETACIÓN:

Grado de Eficiencia del Departamento Investigación y Desarrollo:

1E+2B +1R +10 1(1)+2(.8)+1(.6)+1(.4) . § --------·-------------·------- - ·-·--.------------------------------- = . 72 72% Total de Factores 5


2L

6

2 Calidad producto X Aceptación producto X Rentabilidad producto X Costo de Fabricación X Tecnología X

SUMATORIA 1E 2B 1R 10

Resumen: el departamento de mercadeo tiene una eficiencia del 70% y dos departamentos limitan su gestión: Talento Humano (50%) y Medio Ambiente (50%).

Análisis departamento investigación y desarrolla

. ~~~mi~~BftAGfo~ E B R D Depto Causante

El porcentaje de limitación se obtiene dividiendo 1 entre el número total de departamentos que se presentan como barreras al área funcional analizada y este valor se aplica a cada departamento causante para determinar su participación en el diagnóstico basado en el modelo causa efecto.

D = 1 - . 70 = . 30 ( 30%) Deficiencia = 1 • Grado Eficiencia

Total de Factores E

1(1)+ 2 (.8)+ 2 (.6)+ 1(.4) ~ = --·--···-··-------~---------------- = . 7 ~

1 E + 2C + 2R + 1 D

Grado de Eficiencia del Departamento de Mercadeo:

INTERPRETACIÓN!

1E 2B 2R 1D SUMATORIA

X X

X 5 8

X X

Canales distribución Capacitación vendedores Rentabilidad en ventas Ventas por vendedor Mezcla promocional Precio del producto

R B Depto Causante o E

X

2L

Análisis Departamento de Mercadeo

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica organízacíonal

. .

. 1

Capítulo 1 .~

3L

6

E B R O

Rentabilidad económica X Capital de trabajo X Cobranzas X Endeudamiento X Política financiera X

SUMATORIA 1E 38 1R o INTERPRETACIÓN

Grado de Eficiencia del Departamento Financiero

Resumen: el departamento de Gerencia tiene una eficiencia del 80% y cuatro departamentos limitan su gestión: Medio Ambiente (25%), Talento Humano (25%), Producción (25%) y Control de calidad (25%).

Análisis Departamento Financiero

···•.mi".,--~~~~iifmlifo1&~ Opto. Causante

(20%) D = 1 - .80 = .20 Deficiencia = 1 - Grado Eficiencia

1E + 38 + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6) 8 E = --------------------------- - ---------------------------- - .8 · 80 %

Total de Factores 5

Grado de Eficiencia del Departamento de Gerencia

INTERPRETACIÓN

Análisis Departamento de Gerencia

E B R O Opto. Causante

Liderazgo X 8 Comunicación X Cultura organizacional X 5 Motivación X 4 Operatividad X 3

SUMATORIA 1E 38 1R o 4L

Resumen: el departamento de Talento Humano tiene una eficiencia del 80% y tres departamentos limitan su gestión: Medio Ambiente (33%) y Producción (66 %).


1E + 38 + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6) 8 E = -----·-----··--·--··-·--·----- = -·-··------·----·--------· = .8 80 %

Total de Factores 5 Deficiencia = 1 · Grado Eficiencia D = 1 - .80 = .20 (20%)

Grado de Eficiencia del Departamento de Talento Humano

Análisis Departamento de Talento Humano --

E B ~ D Dpto. Causante ·

Rotación mano de obra X 8 Seguridad industrial X Puntualidad X Ausentismo X 4 Productividad X 4

SUMATORIA 1E 38 1R o 3L

INTERPRETACIÓN

Resumen: el departamento de Producción tiene una eficiencia del 72% y tres departamentos limitan su gestión: Investigación y Desarrollo (33%), Finanzas (33%) y Talento Humano (33%).

(28%) D = 1 - . 72 = .28 Deficiencia= 1 - Grado Eficiencia

1E + 28 + 1R + 1D 1(1)+ 2 (.8)+ 1 (.6)+ 1(.4) 8 E ------------------------------ = -------------------------------- - • 72 72 %

Total de Factores 5

E B R D Opto. Causante

Tiempo productivo X Tasa de producción X 2 Automatización X 7 Mantenimiento X Control de inventarios X 5

SUMATORIA 1E 28 1R 1D 3L

INTERPRETACIÓN

Grado de Eficiencia del Departamento de Producción

Análisis Departamento de Producción

Jorge Elíécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional

~ .

.. capítu~

Fuente: Datos Prime Software.

# Dp. 8

1.06 = 0.13 % re- í DC G.E. = Grado de Eficiencia

Mapa integral de eficiencia empresarial

Modelo causa-efecto


Resumen: el departamento de Comercio Internacional tiene una eficiencia del 80% y cuatro departamentos limitan su gestión: Mercadeo (40%), Control de Calidad (20%), Gerencia (20%) y Medio Ambiente (20%).


1E + 38 + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6) E - ----------------------- - --------------------------- = .8

Total de Factores 5

Grado de Eficiencia del Departamento de Comercio Internacional

Análisis Departamento Comercio Internacional

E B R D Dpto. Causante

Desarrollo económico X 1 Desarrollo tecnológico X 1 Desarrollo político X 6 Dependencia externa X 3 Política cambiaría X 8 SUMATORIA 1E 38 1R o 5L

INTERPRETACIÓN

Resumen: el departamento Financiero tiene una eficiencia del 80% y dos departamentos limitan su gestión: Mercadeo (66%) y Gerencia (33%).


Total de Factores E

. 1 (1 )+ 3 (.8)+ 1 (.6) ---------------------------- - .8

5

1 E + 38 + 1 R

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gestión estratégica prganízacíonal

. .

.. i i•¡ ., I·

i·¡, !1i':!:: :1: ' ¡¡.!¡

1, ,·:I r,

1 '[' ,. ''.1 : ¡.l .• :;: ., ,,, .. ¡1

1 ; ;¡¡

l 'l ;1,11 J . !!,:: 11;

i ·.1 '¡h¡.111.:.1·. .11. ¡ .,1,

¡. '¡i ... 11·:1:·: .. I ¡, " 'l 'I

.:.\ l,:'1·:i .. i ... 1.

\

:.1 ! ,¡,:¡

i ¡t ¡,¡.111¡!1!.: ' ' •• 1

·•1 I · r ; 'I .,1 i¡i:,·¡/· ,,¡: ,[' ¡· .

'J'I, , I · ., 1 ¡;', 1

¡ 1

¡1: !'1 ¡¡1. 1

1 .

1: 1

¡··

E=

Grado de eficiencia Dpto. Operativo

I NTERPRETACION

Competencia X

Presupuesto de ventas X

Servicio al cliente X 5 Ventas por comercial X 7 Tarifas competitivas X

SUMATORIA

INTERPRETACIOH

Grado de eficiencia Dpto. Exportaciones.

E= =

Grado de ineficiencia= 1-

Resumen:

Análisis Departamento Operativo

E1 E2 E3 Depto Causante

Información confiable de la operación X

Entrega oportuna X Servicio eficiente al cliente X 2 Habilidad para la

1 solución de problemas X

Cumplimiento de las normas legales X

SUMATORIA

Análisis Departamento Exportaciones

e·~ La evolución empresarial

Resumen:

Grado de ineficiencia= 1 -

E=

Grado de eficiencia Dpto. l Importaciones

INTERPRETACIÓN

SUMATORIA

6 3 X

X

X X

X Asesoría Oportuna Presupuesto de ventas Servicio al cliente Ventas por comercial Tarifas competitivas

Depto Causante E3 E2 E1

Análisis Departamento Importaciones ~i:e1Q1'~ª-~~~~.,j~~~1-~~~-:-~ -;é •.. ~€~ ~-·--16!_. ~-~~- . ~~~- -· ..... -~~":!:~,.,~~- .. ·-

Jorge Elíécer Prieto Herrera

Defina tres escalas según su criterio.

Modelo causa - efecto Taller

ESCALA

DEPARTAMENTOS

1. Importaciones

2. Exportaciones

3. Operativo

4. Mercadeo

5. Gerencia

6. Recursos Humanos

7. Financiero

8. Control de Calidad

Gestión estratégica·organizacíonal

.. ·!• . ::,

! : 1.

l . 1 ,.:· ! ;

Capítulo 1

X 7

3

Oepto Causante E3

X

X X

E2 E1

SUMATORIA

Gestionar y dar cumplimiento a las requisiciones del personal x Programar el sistema de inducción al personal nuevo Seguridad del personal Coordinar evaluaciones de desempeño Infraestructura adecuada

Análisis Departamento Recursos Humanos

Resumen

Grado de ineficiencia = 1 ·

------------ = E=

8

X

5 X X X

Grado de eficiencia Opto. Gerencia

INTERPRETACION

SUMATORIA

Desarrollo Plan Estratégico Realización mediciones Liderazgo Análisis de la información Toma de acciones orrectivas y preventivas X

Depto Causante El E2 E1

AnáUsis Departamento Gerencia

La evolución empresarial ······ ············-····· .. ······················-··········- . . .. - _._,, ·-····-·--·-· . ........... -·"·····

Resumen:

) Grado de ineficiencia = 1 •

E= Grado de eficiencia Dpto. de Mercadeo

INTERPRETACIÓN

- .-::·-:~. , , E~' . ::r.=.....:-:....... E1 E2 El Depto Causante

Información confiable de la operación X Entrega Oportuna X Servicio eficiente al cliente X 2 Habilidad para la solución de problemas X 1 Cumplimiento de las normas legales X

SUMATORIA

Resumen:

) Grado de ineficiencia= 1 - =

Jorge Elíécer Prieto Herrera Gestión estmtégica organíz¡¡cional

'111 • ....

Capítulo 1

;,: Deptos

GE= Grado de Eficiencia r DC % Factor C

Efecto ------- Causa

Mapa integral de eficiencia empresarial Modelo causa - efecto

Resumen:

Grado de ineficiencia = 1 -

E=.

Grado de eficiencia Dpto. de Control de Calidad

INTERPRETACION

3 4

Depto Causante E2 E3

Auditoria s Internas X Generar mejora continua X Atención no conformidades X Precisión X Toma de acciones

correctivas y preventivas X 5.

SUMATORIA

-~-·--~~ ~ - .::

Análisis Departamento de Control de Calidad

.,,. La evolución empresarial ....................................................................... , .

·--., ---------- - . ,,_ -···-------

)

Resumen

Grado de ineficiencia = 1 -

E= ----------=

Grado de eficiencia Opto. Financiero

INTERPRETACION

SUMATORIA

4

5

X

X X X

Recaudo de cartera Endeudamiento Rentabilidad Financiera Gestión bancaria Variación del mercado

de divisas - acciones- renta fija

X

Depto Causante E1 E2

Jorge Eliécer Prieto He"era

. .

Análisis Departamento Financiero

Resumen:

Grado de ineficiencia = 1 - ·

. E=.

Grado de eficiencia Dpto. Recl(rsos Humanos

ltffERPRETACION

Gestión estratégica organizaciona/

Capítulo 1 - _

Las alianzas estratégicas se pueden desarrollar con factores y actores determinantes:

-+1 Trabajadores de propia empresa. --+1 Clientes reales o actuales. ...., Clientes potenciales. -+1 Competidores directos o indirectos. -+1 Representantes o entidades del Gobierno. --+• Representantes de la sociedad civil. --+1 Agencias internacionales de desarrollo y fomento .

Las alianzas estratégicas deben tener un documento maestro o protocolo que debe contener como mi,nimo: objetivos de~ª, alianza, e~pectativas de los a~t~res, definición de la funcion de cada compa~1a, mec~msm?s ?~ gob~rnab1~1dad, formas de salida, espacios de evaluacion, matriz axíológica, sistemas de compensación y código de conducta.

Ilustración No. 11 Elementos de una Alianza Estratégica

--+1 Reforzar la imagen corporativa. .... Aplicar el downsizing. .... , Generar y fortalecer un nuevo liderazgo. -+1 Sobrevivir.


''Que .. · Sé •.•. r10S~~gá· Úh:~gfáVio'.nq~i~lli~~fR~cl~j{a)ry{··. qué insistánibs en recórdarlo~'. .. .. . .. .. . . ---.-- -·. ··. : .:·:_:: .. _ _.. -;·~·- -":::'·.::.:.:.,·· •. ;: :._=.: .. ~ .. ·-.:-;.,.-: .. ; .• ·. : ... _-_.: -_:_·:.-_...... :- .;:._..-_ .rÓ: : •..... ::· .•.........

. : .. :::.:.:,:·;· .. · ... ·,.·:.::·.:::.··: .. ·.-

Las alianzas estratégicas tienen las siguientes ventajas (Calderón, 1997): --+1 Ampliar capital, tecnología y mercados. --+1 Compartir el know-how y la trayectoria. -+1 Reducir costos publicitarios de mercadeo y merchandising. -+1 Abaratar costos y gatos de funcionamiento. --+1 Consolidar el good-wíll.

Los objetivos de las alianzas estratégicas se pueden resumir asf: --+1 Cumplir con las metas especificas de las empresas participantes. --+1 Ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso. -+1 Generar oportunidades de desarrollo empresarial. __., Mejorar la integración social. --+1 Propiciar formas de participación eficaces . ....

1 Brindar mejores oportunidades de crecimiento y desarrollo humano.

En ediciones anteriores se concibió la "alianza estratégica" como uno de los principales instrumentos que manejan las empresas para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globalización, los mercados competitivos, los tratados comerciales y la expansión de las fronteras territoriales de los países.

Asimismo, la alianza estratégica es tomada como un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes mediante el dialogo, la negociación y la definición de objetivos de consenso, elaboran un Plan de Acción conjunto tratando de lograr beneficios de mutua conveniencia.

Las alianzas estratégicas debe ser tratadas de forma similar a cualquier proyecto de inversión, es decir, se deben estimar los resultados económicos para definir su viabilidad, factibilidad, rentabilidad, supervivencia, utilidad e impacto social.

Los pasos para llevar a cabo una alianza estratégica son: 1. Autodiagnóstico 2. Plan Estratégico 3. Evaluación integral de la alianza

1. 6. Las alianzas estratégicas

GB$fión .. eslratégica·prganizacional Jorge Eliécer Prieto Herrera

Capitulo 1 •. _.

Hay tres grandes enfoques de la prospectiva:

1. Predictivo: busca la obtención de conocimientos tangibles sobre el futuro.

No podemos dejar pasar este acápite para tratar, sin pretensiones científicas, lo referente a la prospectiva como factor condicionante y determinante del pensamiento del estratega.

Parece ser que ante la crisis de la previsión, como la afirmación de aquello que puede suceder, toma importancia la prospectiva; donde además de responder que puede suceder mañana propone las acciones necesarias para hacer que eso suceda. En las empresas se implementa mediante el método de los escenarios considerando la acción observada y la participación de los actores de la misma.

La preocupación del hombre por conocer el futuro lo ha llevado a estudiarlo y entonces acude a la prospectiva como ciencia que le ayuda a comprenderlo e influir sobre él.

1. 7. La prospectiva

lnfraestrucutra Gerencia Talento Humano Tecnología Suministro De Insumos Logistica Interna Comercialización

Investigación Y Desarrollo Diseño De Productos Compras Y Manufactura Marketing Y Ventas Canales De Distribución Gerencia Del Servicio

Ilustración No. 13 Los soportes del Cluster

.····:,l r · ·- ··--···-···-······- .. ,, ···-················--···- --~~:.~~~~--~p_r~~:.í~~ [ ......... :~J.: e-

.>· !:t

' EL CLUSTER

· Es una agrupación geográfica de empresas interconectadas, que actúan, 'en determinado campo y que traspasan las fronteras de sus países, permitiendo ~: las organizaciones estructurar la cadena de valor y definir el margen de ,contribución de las actividades de apoyo.

Si usted hace un repaso? revistas, P;riódicos y publicaciones especializadas, ~os sec!o.res de la econorma donde mas se hacen alianzas estratégicas son el ínforrnátícc, telecomunicaciones y el financiero. Tenemos algunos ejemplos: Global One Comunicat~ons S.~. es el fruto de Deutsche Telekon (Alemania), France Telecom. (Francia) y Spnnt (USA); Microsoft con RCN Caracol Portafolio s7~an_a, El :iempo y El Colombiano para comercializar Ca~ales Activos y HTLM Dinámico. Microsoft y Apple para explotar mutuamente Macintosh. lnfomix (base de ~atos) Y SAP (tecnología de software) crearon el Centro de Competencia 1/S. Texm S.A.; Sistemas Tecnológicos de Información y Coldatos S.A., se unieron para el diseño, montaje y soporte de redes de cornuntcación. Novell. (Software para.red) Y Or~cle (Soporte). EDP Ltda., (implementación de software) e IBM; Leasmg de Occidente y Leasing del Comercio.

Otros ejemplos: el automóvil Ford Fiesta es el Fíat 500 italiano hecho en P~lonia, el Toyota Aygo es el Peugeot 107 o el Citroen C1, el Volvo y Jaguar tienen todo d~ Ford, Kia y Hyundai son hermanos, Renault y Nissan primos hermanos, Audí, VW, Seat y Skoda son lo mismo y ya en Colombia los Chevrotet son Su~uki_, ls~zu o Daewoo, los Rolls Roice son BMW y los Chrysler' son Fiat, todo para disminutr costos y ganar clientes.

Las _alianzas tienen un ciclo de vida parecido a las de los productos: lanzam1en_to, crecimiento, profesionalización, maduración y declinación (Vesga, ~005); quien afirma qu~ se _debe hacer seguimiento a los actores o grupos mteres_ad?s como: los ~1rectivos, los responsables directos, los trabajadores, l~s acc1?mstas, los anal1.stas externos, los competidores y al mercado en general s1 se qurere tener un alianza sostenible.

· Orientación hacia resultados

Ilustración No. 12 Alianzas estratégicas


. .

Capítu/o1 ~

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las empresas organizadas tienen capacidad de aprender y desaprender porque desarrollan formas de poder y control propias de su actividad. Poseen una cultura distintiva integrada por valores, creencias, normas, ritos, ideas, costumbres, mitos, leyendas y clima organizacional único. Adquieren formas dinámicas, porque crecen, cambian, se reproducen, se deterioran, se adaptan progresan y a veces desaparecen según sus estilos de dirección. Presentan etapas de conflicto, generan reacciones de poder, negociación, celos profesionales, envidias personales, intereses diversos y decisiones encontradas. Se recono- cen como sistemas abiertos porque están en relación constante con el entorno económico, social, cultural, ecológico, tecnológico y político.

Las organizaciones son por lo general personas jurídicas creadas para el logro de determinados objetivos financieros y sociales, mediante la interacción del trabajo humano con los recursos económicos, físicos y tecnológicos. Estos recursos tienen que ser administrados a través de estructuras jerárquicas caracterizadas por relaciones de poder, controles y evaluación, división del trabajo, comunicaciones complejas, motivación, capacitación, retroalimentación y liderazgo para el logro de los objetivos determinados.

Los gerentes se preocupan por hallar la fórmula para organizar el normal funcionamiento de sus empresas sobre todo a largo plazo y aunque no tengan dentro de su estructura un departamento especializado en gestión estratégica, lo que están solucionando con sus decisiones es un problema de estrategia.

Asu vez, las organizaciones son agentes de cambio en la medida que generan transformaciones internas en los miembros de las empresas y también ocasionan modificaciones en el sistema social en el cual se encuentran inmersos.

.2. 1. El concepto de organización

Es una manera particular de interpretar una organización en donde las racterísticas, las actividades y el entorno definen un sistema social como sultado de interacciones humanas que pueden ser identificadas y analizadas

· · ntro de ambientes de productividad, calidad y servicio; produciendo un ,ecimíento y una diferenciación propios de la empresa. ¡ ( Toda organización empresarial dentro de su enfoque ststérníco debe

;:«tonsiderar al individuo (gestor del proceso), al trabajo (medio de realización) y ·;ctla propia empresa (institución social) como los elementos soporte de cualquier

Éftagnóstico. ~·.f

La evolución empresarial ........... ··- ·---···· ··-· , .

El enfoque sistémico ·organizacional

--~------------- --·· ··-·· ·--------------

Clientes Consumidores

PROSPECTIVA

Ilustración No. 14 Enfoques de la prospectiva

Existen técnicas y métodos para hacer prospectiva, siendo los más reconocidos:

2. Interpretativo: analiza la realidad social .y sus múltiples entornos.

3. Critico: crea escenarios alternativos para descifrar el futuro.

Jorge Eliécer Prieto Herrera -, Ges(ión es.tratégic~.()rganizacíonal

-:, i !(

1¡l:'l

Capítulo1 -

· ta filosofía actúa como un marco de referencia para ayudar en las municaciones, suministrando un consenso normativo que facilita la

; prensión y armonía del equipo de trabajo.

- La construcción de una filosofía consta de dos etapas. La primera es la de ,seño donde se definen los factores principales del comportamiento y del ensamiento organizacional, y la segunda es la ejecución como la función de

. 'mpliar y transmitir Los postulados básicos de la etapa anterior.

. ~:: En el diseño se define y estructura el macroambiente, el ambiente intermedio, ísi microambiente, La visión, la misión y los valores. En la ejecución se promueve el diseño a través de la divulgación del pensamiento de la dirección por medio lt la capacitación permanente donde se controla el desempeño, se delega, se ~escentraliza, se empodera, se solucionan problemas y se maneja la resistencia ál cambio, entre otras actividades.

, La filosofía empresarial es la base del código de ética y conducta de las organizaciones. La filosofía debe expresar los grandes propósitos, los principios y los valores fundamentales, que son el sustento de la cultura empresarial porque imprimen una dirección común y crean un sentido de pertenencia y pertinencia trascendental para el comportamiento de las personas en su trabajo diario.

Los grandes propósitos son las fotografías de la empresas donde se concentra su carta estratégica y se ve la intención, reflexión y experiencia durante su existencia, abarcando los aspectos claves del pensamiento gerencial.

Dentro de la filosofía de la empresa se encuentra la ética empresarial refle- jada en las decisiones que toman sus directivos y la forma de interactuar de sus empleados. En cada decisión que se tome dentro de la compañía estará incluido el componente ético; ya sea en negociaciones con nuestros clientes (internos y externos), proveedores, sindicatos, contrataciones, despidos, asignación de responsabilidades, lanzamiento de un producto, promoción y publicidad, definición de precios, pago de impuestos, etc. La clave está en considerar a la hora de tomar decisiones al mundo, las personas y el potencial de ellas mismas.

Hay quienes colocan por encima de la ética empresarial y de los principios y valores a los resultados financieros y económicos; pero no se dan cuenta que la ética es una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer nuevos clientes y personal calificado de primera categoría para la empresa.


2.2. La filosofía organizacional

La admin!~tración es el_ proceso de adoptar decisiones e impartir órdenes en re~resentacmn de los equipos de trabajo de una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos.

Asim_ismo, la organizacíón es un "sistema completo" si lo vemos como un c?mpl~JO de r~~ac10nes Y es un "sistema dependiente" p~rque no puede existir sm la tnteracción con otros suprasistemas.

La filos?fía es el "siste?1a de pensamiento" aplicado por el líder del proceso transformac1o~al, que domma el comportamiento de una compañia. Aunque la palabra ñtosofía es un concepto ~~iversal, pues cada individuo tiene una filosofía ~e~sonal producto de s_u educación, experiencia y medio ambiente, esta existe umcamente en la medida en que no perjudica los derechos de los demás.

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

.. La eft~ie~cia de .La~ act!vidades en las organizaciones depende de la capacidad tecmca, admm_1str?t1va y humana de sus integrantes. Las actividades mas _c~munes de las orgamzaciones son: producción, finanzas, mercadeo ventas servicro, talento humano, desarrollo y responsabilidad social. ' '

ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

. Se ~?nsidera el entorno como el medio ambiente externo que rodea la orga~1z~c10n Y hace refe~e_ncia a los a~pectos políticos, legales, ambientales, econormcos, culturales, etícos, tecnologicos, sociales, etc.

•

)I ·' ,.:,;

E s T R u e T u R A

Ilustración No. 15 Enfoque sistémico de empresa

Jorge Elíécer Prieto Herrera Gestión estratégíca organizacional

Capítulo 1

carencia .:

consideración que se tiene hacia el prójimo.

actuar con razón, equidad e imparcialidad hacia el bien común.

conducta que defiende los principios y valores.

capacidad para aceptar la diferencia frente a los demás.

aplicación eficiente de la creatividad.

convicción personal acerca del desempeño eficiente.

realización de las tareas de acuerdo a lo establecido.

la mutua ayuda entre los miembros de la empresa.

buscar el bienestar en igualdad de condiciones.

efecto de sentirse parte vital de la organización.

ver el trabajo como una misión, una aventura.

lograr que las cosas sucedan.

base para construir cualquier tipo de relación.

es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones.

forma de actuar con rectitud, sinceridad Y transparencia.

Rentabilidad:

Confianza:

Efectividad:

Pasión:

Compromiso:

Cumplimiento:

Solidaridad:

Equidad:

Pertenencia:

innovación:

tolerancia:

" respeto:

;J.usticia: s Lealtad: r

. . valores organizacionales son la sumatoria de las creencias personales ,· Los resa tiene sobre su forma de hacer las cosas y son el soporte de la , , e una emp , .

-; · , ttura empresarial y de su carta estrategtca,

. · .' r orientación cuando usted vaya a definir los valores de su empresa

i Pda;:~~~~r las siguient~s concepciones sobre algunos valores trad~cio~ales; ~isión es adaptarlos y socializarlos para que se vuelvan parte de a v1 a en .organización:

1f l!tonestidad:


Los códigos de ética son documentos guía en la convivencia de la organizaciones que sirven para lograr armonía entre los equipos de trabajo y sus relaciones con el entorno. Ayudan a aumentar la lealtad y el compromiso, mejorar la selección de personal; facilitan la toma de decisiones, permiten una comu- nicación efectiva, generan confianza y respeto y definen los valores comunes de las empresas. El código de ética deber serio, honesto, real, pedagógico y reflexivo. Esta compuesto generalmente por la filosofía y cultura de la empresa unida a la política de la misma.

Un ejemplo sencillo y didáctico de un "Código de Ética" es el que presentamos resumido, de un prestigioso laboratorio:

La ética acaba con prácticas corruptas que dañan los valores, la economía, la sociedad, el país y el mundo. Por eso los estrategas tienen que reconocer que el capitál humano es el principal activo de una empresa, porque es quien genera el conocimiento y la acción, tomemos conciencia que las personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio sino como un fin.

Jorge Elíker Prieto Herrera Gestión estratégíca organizacional

Capítulo 1

Recibimos: atención, información, obsequios, productos, servicios. En el caso de pertenecer a la empresa recibimos beneficios tanto económicos (remuneración, primas, bonificaciones, préstamos) como sociales y personales (status, satisfacción, ascensos, reconocimientos, desarrollo profesional, etc.).

sus oficinas, su gente, sus formatos, sus instalaciones produc- tivas, la decoración, los logotipos, sus afiches y sus anuncios.

Vemos:

lo que la empresa comunica en cuanto a sus metas, características, productos o servicios. Este saber lo obtenemos por la publicidad, promoción, noticias o mediante lo que otros nos cuentan sobre ella.

Sabemos:

. La experiencia de las grandes compañías nacionales e inter~aci_~nales da encias que hoy más que nunca, en el entor~o de la globalízactón de los

.'., · dos el tema de la imagen corporativa esta en los pnmeros sttíos de la . rea , , , d I _-· t'{t·i_ºestión estratégica. Esta in:1~~en d~ l~s empresas va n:ias alla e as marcas y

· · (~gotipos y se orienta a la v1s10~ hotística y al protagonismo de una empresa en ona sociedad y en una econornta. . .

. La imagen corporativa es el esfuerzo de un fuerte trabajo de mercade~ ~onde l mensaje final esta dado por la relación entre lo que se desea transmitir y lo

e ercibido por los públicos interesados (accionistas, ~ercados, c~laborad.~res), ra forma como la organización se ajusta~ los cambios Y por la mnovacion de

· roductos y servicios. La imagen corporativa es un elemento fundamental en la iiferenciación y el posicionamiento de la compañía, por eso deb~mos cuidarla.

j En el análisis de la imagen corporativa se debe hacer un estudio global donde Je observe la situación del entorno, los elementos de_la estrategia corr~petitiva de la compañía, las relaciones con proveedores y clientes, y el ambiente de t~ cultura organizacional.

! EL estudio debe ser un espacio de reflexión planeado que le permita a directivos y empleados diagnosticar las diferentes variables d~ la imagen corporativa y proponer acciones efectivas p~ra fortale~erl~. c~mola mvest1gac~~n de mercados, compromiso de la alta gerencia, cornumcacton intensa, evaluación sincera, creatividad integral y asesoría externa si es del caso.

Sin embargo, nos formamos una imagen de una organización por lo que sabemos, vemos, recibimos y sentimos de ella.

?3·~ La imagen corporativa

La evolución empresarial ···································-·····

Ejercicio de aplicación: presente a su facilitador un Plan de Acción para Proquisa, haciendo énfasis en la filosofía empresarial.

La empresa Productos Químicos S.A. - PROQUISA - estableció hace cinco años una de sus plantas en una pequeña población del Magdalena Medio. Los desechos y residuos de la operación industrial eran arrojados a un extenso terreno pantanoso donde aparentemente no producían daños al ecosistema de la región. Sin embargo, las crecientes del río, tres por año, inundaban el lugar y contaminaban una amplia zona fluvial, trayendo como resultado la muerte de miles de peces.

Los primeros en protestar fueron los pescadores pues son los afectados directos. La prensa local publicó varios artículos donde se ponía de manifiesto los perjuicios causados al pueblo pescador, 100 familias aproximadamente, y solicitaban la solidaridad de los ciudadanos para poder proporcionarles alimentos y asistencia médica. Los habitantes estaban dispuestos a realizar una acción popular por la situación para hacer valer sus derechos a la vida y al trabajo.

Los directivos de la empresa conocían en detalle los hechos, pero debido a que sus productos se vendían bien, incluso exportaban a países vecinos, consideraban que la actitud de la comunidad estaba en contra de sus intereses económicos y no se justificaba hacer una gran inversión en equipos para el control ambiental y sanitario.

Todo el equipo gerencial mantenía esa política aunque el Jefe de Relaciones Industriales había expresado su preocupación ante el notable incremento de conflictos internos en la organización. Además consideraba que existía alguna relación entre la baja motivación, aumento de accidentes laborales y daños en la • producción en los últimos meses con los problemas externos. Adicionalmente, se iniciaba la nueva convención colectiva de trabajo y presentía que su negociación sería muy dificil.

Después. de haber analizado cuidadosamente los puntos de vista del funcionario, el Comité de Gerencia acordó aplicar mano dura a los empleados y despedir sin miramientos a quienes se vieran involucrados en el conflicto.

Estudio de caso

FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Gestión estratégica organizacional Jorge Efiécer Prieto Herrera

Capítulo 1

Nombre participante: ------------------

Fecha de realización: -----------------

Nueva fecha de actualización:----------------- [

Nombre de la empresa: ----------------~ ¡

.J

¿Qué le aporta su empresa a su desarrollo personal y profesional?

¿Cómo se siente usted dentro de su organización?

¿Cuáles son los principales servicios que presta su compañía?

. ¿Qué significa para usted el lema de su empresa?

t-' .• .,--_..,...---------------------

TALLER DE AFIANZAMIENTO

'ue tres proyectos, planes o programas que este desarrollando su organización

AUTOEVALUACIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA


,

Ilustración No. 16 Imagen corporativa

Sentimos: la actitud empresarial, su estilo, su seriedad, cumplimiento, calidad de los servicios, calor humano, actitud frente al cliente, interés y efectividad en la solución de problemas, liderazgo, etc.

Jorge Eliécer Prieto Herrera -Gestión estratégica organfzaciona/

Capítulo 1 - -.- ..

Constituyen la esencia misma de la empresa. Son todos los funcionarios, empleados o colaboradores de la organización que a través de un proceso de intercambio laboral, aportan su fuerza de trabajo, entusiasmo y mistica, en espera de recibir como remuneración un salario psicológico y económico para satisfacer integralmente sus necesidades y deseos.

Este concepto trae dos implicaciones para la gerencia: La empresa debe tener una clara estrategia de marketing interno paras

satisfacer las necesidades de sus funcionarios. Esto se relaciona con el diseño y administración de una cultura corporativa basada en el triangulo estratégico del servicio interno.

CUENTES lNTERNOS

El término cliente se usa como sinónimo de usuario, beneficiario, asociado, socio, afiliado, paciente, empleado, estudiante, profesor, padre, hijo, esposo, amigo, etc. El cliente de hoy es cada vez más exigente, esto se debe al aumento de su nivel cultural, poder de selección y mayor información. Todo lo anterior hace que la calidad percibida por él y la concebida por la empresa, rara vez sean iguales o marchen a la par.

Un cliente se puede definir como "Persona que a través de un proceso de intercambio espera recibir un producto o servicio para satisfacer integralmente sus necesidades o deseos" (Prieto, 2005).

Podemos clasificarlos en dos grupos clientes internos y clientes externos.

Tipos de clientes

Sociedad:

competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándonos en prácticas de comercio leal.

promover el fortalecimiento de los valores éticos universales.

Competidores:

Proveedores: mantener relaciones cordiales y seriedad en los compromisos.

Colaboradores: garantizar el respeto, la dignidad humana, la individualidad facilitando un ambiente de bienestar y desarrollo.

brindar un servicio ejemplar utilizando el buen nombre de la marca.

t Accionistas y socios: proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.

La evolución empresarial ........................................................ 1

garantiza_r calidad, alimentos sanos y variedad de productos, mediante las buenas relaciones con los proveedores.

Consumidores:

G b~n ejemplo d~l comportamiento que tiene una organización que maneja

o terno Corporativo es:

Clientes internos ~ Estado

Eficacia [ Eficiencia I

Accionistas inversionistas externos

Ilustración No. 17 Gobierno corporativo

. El gobier~o corpor~tivo v~la por los derechos de los accionistas, la mdepende~,C1a de la Junta dírectíva, la estructura organizacional y la com~ensacion de los ej~cutivos de la compañia, como una respuesta a los confüc~os entre la propiedad y . la gestión de las grandes corporaciones se puede implementar por convencimiento y en algunos casos por ímpos¡ ·' · d la alta gerencia. icion e

Hacer todo de ~~a forma más adecuada, con el objetivo de mejorar las relaciones ~?tre ~a co~pama Y sus accionistas; mejorar la calidad de los miembros de la junta

irecnva: impul~ar a la a~ministración a pensar a largo plazo; atraer capitales· ~se~urar ~u~ la inforrnacíón financiera sea apropiada; proteger los derechos d~ ¡°s mvers1~~1~tas; fomentar la confianza en los mercados financieros promover .ªtco~pdetit1V1dad_ Y ~ropender porque la gerencia sea fiscalizada e~ el mejor m eres e los accionistas.

2.4. El gobierno corporativo

Según James Wolfenson (2010, Presidente del Banco Mundial, un Gobierno Corporativo es:

Jorge Elíécer Prieto Herrera Gestíón estratégíca organizacional

Capítulo 1

El término cultura viene del latín que significa cultivo y se desglosa así: cults (cultivado) y ura (acción). Con et" transcurso del tiempo se ha tomado como combinación de rasgos, distintivos, procesos afectivos, conductas, etc., que distinguen a un grupo social, a una comunidad, a una asociación de personas durante un período de tiempo establecido.

La cultura se transmite con el tiempo y va tomado diversas formas o manifestaciones influenciada por las presiones internas y externas, originadas por la dinámica y la evolución de las ciencias sociales y de las relaciones entre los integrantes del grupo o equipo.

No podemos reducir la cultura a un resumen de valores, pues esta se encuentra en las actitudes, conductas y comportamientos diarios frente a las relaciones de poder y autoridad, en las situaciones de conflicto; constituyendo el elemento que une signos, símbolos, hechos, valores y obligaciones que explican el funcionamiento de la empresa, forjan su memoria y fortalece el equipo humano.

Toda organización tiene tres componentes que se encuentran ligados de manera sinérgica:

1. El sistema socio-estructural Compuesto por las interacciones de las estructuras formales, las estrategias, políticas y procesos gerenciales, así como de todos

i~s. La cultura organizacional -,,_.

Ilustración No. 18 Revolución de los principios·organizacionales

······-········· ·····················-··-········--··········-··--········- ·····························- ····•·--·--······--·· - -·····-······ La evolución empresarial

. Constituyen "la razón de ser de las compañías". Son las personas naturales o juridicas a quienes la empresa aplica toda su energía, conocimiento, recursos Y ganas con miras de ofrecer la máxima satisfacción total de sus necesidades. Son. la esencia de todo proceso productivo y de servicios y siempre "tienen la razon m)entras nos exijan lo que les hemos prometido" . ·

i

También es conveniente recordar que la competencia más fuerte para una empresa no son las de sus pares o colegas de su sector económico en un mundo globalizado son las que vienen de otras regiones o países con nuevas técnicas, para lo cual debe desarrollar su propia estrategia que vaya en busca de la excelencia empresarial que le permita adaptarse a la nuevas exigencias del mercado. No es la empresa la que posiciona el producto, es el mercado el que lo hace; pero la organización está en la obligación de entender e identificar el funcionamiento del mismo para influir en él y hacer que este prefiera nuestro producto o servicio.

f. Retroalimentar el proceso con los clientes internos.

.. g. Realizar una auditoría del servicio interno.

(UENtES EXTERNOS

Cada unidad organizacional se considera como una unidad productora de un servicio que otra unidad cliente requiere para satisfacer necesidades especificas relacionadas con su misión empresarial, creando la cadena cliente proveedor.

Existen algunos pasos básicos que ayudan a definir los clientes internos:

a. Listar a todas las personas o departamentos de la organización que necesitan ayuda nuestra o la de nuestro departamento o dependen de nuestro trabajo para realizar el suyo.

b. Calificar los nombres de la lista anterior.

c. Identificar el tipo de contribución que le damos.

d. Definir la calidad del servicio, identificando momentos criticas de verdad.

e. Elaborar una clasificación de los criterios de evaluación de nuestro servicio.

· Gestión-est,atégíca organizacional Jorge Ellécer Prieto Herrera

-----.------~~~~~ .. ·--·---·---·----~----

D: Cliente Interno

G: SociedadH: Otros

C: Cliente Externo

F: Familia

B: Competencia

E: Estado

A: Accionistas

2.6. La estrategia y la cultura La disciplina administrativa del Desarrollo Organizacional tiene entr~ sus

objetivos el estudio de Las relaciones entre estrategia y cultur~. Los estud1os~s del tema ubican la estrategia como primer elemento seguido luego por a estructura, es decir no podemos organizar una empresa smo sabemos para donde vamos.

f ~ti!!~l:~i~~-~~~~s~~~m~,~~1li1l~if i~;~ __ Capítu~

La evolución empresarial ··-···········-·-······ , .

: • • MATRIZ AXIOLóGICA

. Todos los funcionarios, cualquiera sea sLi, l_abor, tienden a elabora_r una · h te de la realidad con el propósíto de comprender el universo gen co eren , .

, 'anizacional y esta se traduce en la Matriz Axiológica de la Empresa.

Ilustración No. 20 Matriz Axiológica de una empresa

Ilustración No. 19 Componentes organizacionales

Son todas las personas integrantes de la compañía, dotados de personalidad, experiencia y talentos propios, quienes basados en su posición Ierárqofca contribuyen a la elaboración y módificación del sentido de la empresa.

Reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un colectivo de significados simbólicos como los mitos, ideologías, valores, creencias, etc. Comprende también los artefactos culturales como los ritos, ceremonias, costumbres, léxicos, cuentos, leyendas, folclor organizacional, emblemas y logotipos. Por lo tanto este sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, el pasado de la empresa y diversos factores de contingencia. También· es afectado por la acción de los empleados predominantes y la in- teracción dinámicas entre sus elementos culturales y estructurales.

3. Los colaboradores

2. El sistema cultural

los elementos auxiliares de la existencia y detf uncionamiento organizacional, es decir los objetivos, metas, autoridad, poder, control, motivación, recompensas; selección,. capacitación y evaluación.

Jorge Ellécer Prieto Herrera Gestión.estratégica organizacional

Capítulo 1

El concepto de clima organizacional se deriva de las propuestas administrativas que otorgan una importancia determinante al factor humano dentro de la organización, en particular la escuela de las relaciones humanas y las teorías de la motivación.

· Las relaciones de los empleados con la organización contemplan las generadas por la estructura formal y las relaciones interpersonales e intergrupales. Puede afirmarse que los patrones de comportamiento de las personas son el resultado no solo de los valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional, sino también de las condiciones que se establecen en las interacciones.

Así, el sistema cultural, social y de personalidad debe tenerse en cuenta cuando hablamos de cultura organizacional, pues incide en el vínculo entre la estructura y el individuo dentro de la empresa.

2. 7. El clima organizacional

Entonces, teniendo en cuenta la intervención del talento humano en este proceso, la cultura influye no solo en la estructura orgánica de la empresa, también lo hace en la consolidación de la misma estrategia y el desempeño personal de todos sus integrantes. Por esos es diferente la cultura oriental, caso Japón, a la cultura occidental, caso América Latina y en especial Colombia - ; en donde existe una pluralidad de creencias y actitudes que en ocasiones no permite el trasplante automático de modelos administrativos de una cultura a otra sin antes analizar el aspecto sociológico de cada una de ellas.

La estructura de una empresa es una creación de un estratega mientrasque la cultura es un universo de influencias, que no se puede definir tan fácilmente ya que que obedece a un trabajo persistente para cambiar algunos paradigmas de los empleados y de esta manera la sumatoria de las culturas individuales sea La cultura organizacional sin perder la identidad individual de sus miembros.

La cultura define los límites de la organización, promueve el sentido de identidad de sus miembros, aumenta la firmeza del sistema social, define un compromiso individuo-empresa, diferencia a la compañía de las demás.

Ahora bien, lo más importante luego de haber definido la estrategia es comunicarla a toda la organización para que pase de ser un documento privado y secreto á un instrumento de convivencia dentro de la empresa, en otras palabras que se vuelva costumbre y luego llegue a ser cultura.

···············-········ ····; 1

... ··-·· _ .. . .. _ ···-········ ··---·············· -·············· .. -············ ·················-··········· La_ f!.V?l~~i~~--'!_f!!~!.9.~~~~~'. ..

--------- -- -- -- --

. Los ~ol~bor~dores de la .empresa juegan un papel importante en todos los m~eles jerarquices y desarrollan actividades operativas, tácticas y estratégicas· onentadas al logro de los objetivos señalados en el plan global de ta organizació~

El paredígrna que muestra la estrategia como un asunto que debe desarrollar I~ ~Ita geren_c,a ~s uno de los grandes errores del estudio de la gestión estra- tegíca orgamzac1onal,_ porque es una actividad donde debe participar todo el personal d~ la ~?mpama. Esta afirmación implica que todos somos estrategas en la orgamzac1on. ·

E s T R

+-.+U+-.+ e T u R A

Ilustración No. 21 Elementos de la cultura empresarial

La estr~tegia emp~esarial también llamada por algunos estrategia corporativa o es~rategrn de negocio consis~~ en planear las actividades adecuadas para que mediante el desarrollo de habilidades gerenciales se adelanten correctamente,

Jorge Eliécer Prieto Herrera · GC$1í6n estrat~glca organízacional

' . ~=--lii!"'-__.._~~·-- .. _

_Capítu~

La diferencia entre colaboradores campeones y normales no recae tanto en su habilidad técnica o su coeficiente de inteligencia sino en la manera como administran sus emociones, su grado de motivación, su perseverancia y su alto nivel de autoestima.

3.3. La inteligencia organizacional

Proactivo, se anticipa a los hechos y previene los acontecimientos antes que repararlos.

ESTRATEGA CAMPEÓN:

ESTRATEGA BOMBERO:

ESTRATEGA AVESTRUZ: Inactivo, renuncia a ver el mundo y los cambios lo sepultan.

Reactivo, espera a que haya fuego para actuar pasivamente.

ESTRATEGA ASEGURADOR: Preactivo, prepara la táctica, corrige la ruta y sigue el camino.

3.2. Los tipos de estrategas

.. El concepto de estratega Los estrategas son la cabeza visible responsables de la gestión positiva o

~ativa de una empresa. Suelen tener diferentes "titulas" desde director hasta .~sidente, depe_n.diendo de la organización donde se desempeñan, inclusive ;'t!lf.lidocente también es un estratega. .

- ·~J,;1-Son considerados como pensadores libres que comprenden la globalidad t'! las estructuras para poder analizar los factores impulsores y restrictivos,

· éterminan el beneficio de cada uno de ellos mediante el establecimiento de . 'etas estratégicas. Je :., Dependiendo del desarrollo de la ciencia, tecnología y las relaciones entre

l1os individuos, el estratega va tomando diferentes formas de liderazgo sin perder ~u responsabilidad social por sus decisiones; logrando una utilidad suficiente ¡para permanecer en el mercado competitivo.

La Inteligencia Organizacional

····-········"'""''''"'''"-····-- -•··-·-······················---·•······························· --······························ La evolución empresarial

-

En resumen, el análisis de clima organizacional en sus diversas versiones debe contener aspectos psicosociales tales como:

-+1 Conocimiento de los objetivos.

-+1 Compromiso hacia las metas.

-+1 Conformidad frente al liderazgo institucional.

.... Motivación y satisfacción en el trabajo.

-+1 Calidad en las relaciones ínterpersonates,

-+r Participación en la toma de decisiones.

... , Flujo efectivo de la comunicación.

-+1 Amor al trabajo con significado.

-+1 Organización del trabajo.

-+r Recompensa del trabajo.

-+1 Apoyo a la supervisión funcional.

-+1 Ayuda a los compañeros.

-+1 Trabajo en equipo.

.... Sinergia organizacional.

Litwin y Stringer (1968) y Halpin y Crofts (1963), estudiosos del tema identifican como propiedades del clima organizacional las percepciones subjetivas relacionadas con el grado de confianza percibido en las relaciones la intimidad relacional, la solidaridad en los equipos, el sentimiento de reciprocidad empresarial frente al esfuerzo individual, el calor humano, el apoyo gerencial, la tolerancia frente a los conflictos y la lealtad demostrada con el proyecto institucional.

Stephen Robbins E. (1996) dice que el concepto de clima organizacional se puede asimilar al de cultura organizacional. El autor explica que si bien el. concepto más usado para describir la personalidad de una empresa es el clima, él prefiere utilizar el de cultura; no solo para enfatizar que las organizaciones tiene diferentes grados de calor humano, sino también para reafirmar que la organización tiene tradiciones, valores, costumbres, prácticas y procesos de socialización que prevalecen durante varios periodos de tiempo influenciando las actitudes y comportamientos de los empleados generando una percepción relativamente uniforme de la organización y configurando la identidad que la diferencia de las otras ..


.¡ 1

Capítulo 1

3.4. El pensamiento del estratega En cualquier caso, el pensamiento del estratega debe c~ntem~lar _l?s

clientes (razón de ser de La organización), los -~omp~tidores (mve~t1~ac10n y desarrollo de la competencia) y la corporacion misma (abastecírntento, ingeniería, marketing, ventas, distribución Y servicio).

El análisis es el punto de referencia del pensamiento del estratega, porque le permite dividir en partes y descubrir el significado de sus componentes Y lo rearma para optimizar sus ventajas.

Kenichi Ohmae (1995) plantea que "en los negocios. como en el ca~~o de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en ap~~~1marse a la condiciones más favorables a nuestro equipo, buscando con precision el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los limites del compromiso",

AMBIENTE INTERNO

Motivación y relaciones

Procesos y sistemas Métodos y medios

Personas y equipos

Ilustración No. 22 Inteligencia organizacional

AMBIENTE EXTERNO

.,,e Mirar hacia afuera. --Impulsar el desarrollo de la empresa. Permanecer entre los mejores. Mejorar La gestión estratégica. Apoyar La iniciativa personal. Superar los momentos de crisis.

La evolución empresarial --------------········································ ····-·····

Hendrie Wesinger (2005), aporta que "En una organización emocionalmente inteligente los empleados tienen como responsabilidad al aumentar su propia Inteligencia Emocional mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y la auto-motivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demás a ayudarse a sí mismas, además todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización".

Por lo regular escuchamos hablar sobre la entropía pero existe otro término opuesto que es la sintropía, la cual se define como la unión de las personas, ideas, recursos, procesos, sistemas, comunicación y liderazgo, entre otros, de forma que se incrementen las posibilidades de cada miembro del colectivo; gracias a la integración inteligente de todos esos elementos o recursos generando una inteligencia colectiva u organizacional.

Las características de una empresa con inteligencia organizacional son: -+1 Se conoce a si misma. ... , Tiene impacto en sus clientes. -+1 Establece metas colecticas. -+1 Trabaja en equipo.

-+1 Busca productividad y competitividad. -+1 Respeta la diversidad. -+1 Maneja positivamente el conflicto.

Se pueden considerar como algunos de Los beneficios de la inteligencia organizacíonal, los siguientes:

-+1 Descubrir con anticipación amenazas y oportunidades. -+1 Evaluar la competencia.

Claro, estos son asuntos que no se pueden aprender, comprender y asociar en un seminario, taller o curso de fin de semana, porque las personas necesitamos mucho tiempo para cambiar nuestros hábitos, costumbres, caprichos, etc., y para ello necesitamos procesos de desarrollo continuo, de práctica diaria, en donde el entorno laboral guiado por los jefes o líderes juega un papel importante.

Según Peter Senge (1998), "Es la transformación del conocimiento organizacional individual en un conocimiento corporativo organizado que permite compartir los procesos y políticas de la organización, estandarizar los modelos de trabajo y ser capaces de responder con creatividad a las necesidades del mercado".

¡ ·¡;

Jorge Eliécer Prieto Herrera _ Gestión estratégica organizacíonal

Capítulo1 -

1. La habilidad técnica (Las cosas) Es el aprovechamiento de los métodos, procesos, procedimientos y técnicas

propias de una labor especifica. Esta habilidad comprende conocimientos especializados, capacidad analftica y facilidad para el uso de herramientas y técnicas de una disciplina determinada.

3. S. El estratega eficaz El objetivo de esta parte del libro es sugerir un enfoque útil para la

selección y capacitación de los ejecutivos o estrategas que van o están jalonando la gestión estratégica de una empresa. Este enfoque (Katz: 1995) no se basa en lo que son los buenos ejecutivos sino más bien en lo que hacen. Visto así, la habilidad del estratega eficaz implica una capacidad que puede desarrollarse, pues no siempre es innata, y que se manifiesta en su rendimiento como tal.

La propuesta nos lleva a identificar en el estratega eficaz, tres habilidades básicas: la habilidad técnica, la habilidad humanística y la habilidad conceptual.

Recursos: Se debe tener en cuenta los recursos disponibles para llevar a cabo la estrategia mediante las tácticas empresariales.

Realidad: Es la observación real de los hechos relacionados con los clientes, la competencia y el campo de acción de la organización.

Receptividad: Consiste en identificar el momento oportuno en que el mercado está dispuesto a aceptar nuestro producto o servicio.

Los estrategas de negocios deben siempre estar en condiciones de percibir y superar las restricciones conocidas como las tres R.

LAS TRES "R" DE LOS ESTRATEGAS

¿Qué camino seguimos? Sirve para decidir el curso de acción que tenga más probabilidades de lograr el éxito.

¿Qué nos espera en el futuro? Sirve para anticipar decisiones y acciones futuras en relación con el problema.

¿Por qué está ocurriendo?

dSirv1e para pasar de la observación del efecto de un problema a la comprensio'n e a causa.

Gener_almente creemos que primero pensamos y luego actuamos u cua~do ejecutarnos la~ ideas estamos aprendiendo e impulsando el pensa~e~t: y asi surge una nueva idea o estrategia, pero las estrategias pueden salir como respuesta a un hecho critico o como una acción deliberada.

Las preguntas básicas del pensamiento del estratega son:

¿Qué está ocurriendo?

· Sirve Pf ar~- evaluar, ordenar y aclarar todo aquello que era caos incertidumbre o con usron '

1

!i'

FUTURO PRESENTE

PENSAMIENTO ESTRATEGA

V A L o R

V A L o R

PROSPECTIVA Ilustración No. 23 El pensamiento del estratega

_ ~l- pensamiento de un estratega busca entender claramente la forma individual de cada componente de un fenómeno para d , l h b espues usar e cerebro

umano Y o. t~ner la mayor ventaja. Esta manera de analizar rivaliza con las for~as t:adic1~nale~ del pensamiento lineal. Debe el estratega desarrollar sus !ntellgencias_ multiples en cuanto a competencias verbales, racionales musicales, espaciales, corporales, intrapersonales e interpersonales. '

d. El estra~ega primero determina con precisión el punto critico de la situación iagr~man ° el problema. Luego define el enfoque para encontrar una solución

Y realizar las tareas programadas según los planes detallados.

La evolución empresarial ······--································-··-··-··

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gei;tiónestratégíca organízacional

Capítulot~

"La pura y_ simple yerd~d, rara ve~ es pura_y_nl!n~a __ es -. :Sirnple~;·. ~ . OS<:ar Wil~±H:,;;.i~,j}~

EL éxito del estratega eficaz puede verse reflejado en la ventaja competitiva d empresa la cual esta dada por factores determinantes como la calidad e su ' · · f l 1· t superior, La eficiencia superior, la capacidad superior para satis acer a c ien e

y la innovación superior.

Aunque todas las habilidades son necesarias, La más importante es la humanística pues se refiere a los seres humanos, Los q~e realmente generan la auténtica productividad; solo con base en ellos se podran aprovechar de manera óptima los demás recursos de la organización. . .

Por eso es importante que usted proporcione a su empleado un sentido y significado a lo que hace y que comparta con ellos ~os. ben~ficios ~e la productividad y competitividad, pero no solo en form~ e~onomica, smo medi?nte incentivos y recompensas relacionadas con su crecimiento personal, social Y profesjonal; hágalo con justicia y equidad.

En suma, las empresas buscan profesionales emprendedo~es,. jóvenes o adultos mayores, con carrera ascendente, capaces de_ asu~ir nesgas, con metas claras dominadores de un idioma diferente al nativo, bien expresados, trabajadores ~n equipo, alto nivel de compromiso, creativos, q~e sepan escucha_r, con postgrados en el área respectiva y actualizados, con sentido humano. ¿Cual de estas cualidades o competencias tiene usted?


Ilustración No. 24 Habilidades del estratega eficaz

3. La habilidad conceptual (La organización)

Es la capacidad de ver La empresa como un todo y comprende el conocimiento de Las áreas funcionales de La organización y la visión del negocio, La industria, las fuerzas polfticas, sociales, culturales y económicas del país en general. Las actividades de un alto ejecutivo dan color a La organización y determinan la personalidad de la empresa. Algunas veces está habilidad conceptual es llamada creatividad y responde al mundo del negocio y a los

. intereses de los accionistas y al bienestar de los empleados.

2. La habilidad humanistica (La gente)

Es La capacidad del ejecutivo para funcionar de manera efectiva como miembro de un grupo o equipo de trabajo. Esta habilidad se determina por la manera como el directivo percibe a sus colegas, subordinados o seguidores y su comportamiento ante ellos. La habilidad humanística no puede ser un asunto ocasional. Debido a que todo lo que dice o hace un gerente tiene un efecto considerable en sus colaboradores es que esta habilidad debe desarrollarse de manera natural e inconsciente, es decir, debe convertirse en parte integral de todo su ser.

Jorge Eliécer Prieto Herrera ,Ges_tión estratégíca organizacional

I:¡

1

! '

Capítulo 1

Felicitaciones "Estratega Eficaz".

P~ede mejorar, si usted lo quiere.

Usted tiene muy poco de estratega.

Es hora de reflexionar.

Le recomiendo cambiar de profesión.

35 puntos:

30 puntos:

25 puntos:

20 puntos:

Menos de 20 puntos:

Calificación: por cada acierto sume cinco puntos

6:e 5: e 7: e 4: b 3:e 1: e 2: e

Evaluación:

7. En su compañía pasa lo siguiente: a. No se atiende a las personas ni el trabajo. b. Existe prelación por las necesidades humanas. c. Se tiene en cuenta solo el trabajo. d. Atención parcial a las personas y al trabajo. e. Hay máxima atención a las personas y al trabajo.

a. Un jefe escondido. b . Un jefe, buena persona.

c. Un jefe "manda callar". d. Un jefe legalista. e. Un jefe consultor.

5. En relación con los conflictos usted piensa que: a. Deben evitarse porque lo mejor es no ofrecer resistencia. b. Se deben eliminar los desacuerdos y buscar la armonía. c. Usar la autoridad para que no aparezcan. d. No se deben dejar progresar pero tampoco hacerles frente. e. El conflicto es inevitable pero se pueden aprovechar las

experiencias positivas.

6. Usted se considera:


.t' .

·ii>1

\.J• ,.1.

1 1

Antes de diagnosticar una empresa es conveniente que usted haga lo propio. Para ello encierre en un círculo la respuesta que crea es la correcta o más aproximada.

1. Usted considera que la función de un Administrador de Empresas es: a. Asignar el trabajo a los demás. b. Planear y dirigir. c. Planear y ordenar. d. Buscar el equilibrio. e. Todas las anteriores.

2. Usted ejerce sus funciones directivas con base en: a. Reglas y procedimientos. b. Autodirección y autocontroL c. Supervisión permanente. d. Persuasión y venta de ideas. e. Estrategia corporativa.

3. En su empresa las comunicaciones son: a. Mínimas. b. Doble vía. c. Informales.

. d. Formales. e. Mixtas.

4. Cuando usted corrige fallas, cree que:

a. Las personas siempre tienen la culpa. b. Los errores son oportunidades de aprendizaje. c. Los errores hay que taparlos.

d. Se debe buscar el culpable y sancionarlo.

e. Debe darse otra oportunidad y la próxima vez castigar.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓH

DIAGNÓSTICO DEL ESTRATEGA EFICAZ

..... ~. Jorge Eliécer Prieto Herrera · .Gestión estratégica organizacional

Capítulo 1

il.

3. 7. Los paradigmas empresariales y personales Paradigma se constituye en uno de esos conceptos sobre los que mu~hos

hablan pero pocos entienden. Desde el m?~ento ~n que ~l vocablo fue acunado dentro de la jerga del conocimiento cíentiñco, hac~a lo~ anos sesent~, porTo~as 5 K n (1995) en la Estructura de las Revoluciones C1ent1ftcas-, hubo d1scr~pa~c1as ~b~e su verdadero sentido. En el texto enunciado se lee: "Un lector partidario de

~is ideas, quien comparte mi convicción de que pa,ra~igma in~i~a los el~mentos filosóficos centrales del libro, ha preparado un índice ~naht1co par~1~l Y ~~ concluido que el término ha sido aplicado al menos de quince modos dístíntos .

Para su creador, Paradigma es "lo que comparte~ los mie~bros de una comunidad científica y, a la inversa, una comunidad cient1fica consiste .~n una~ personas

ue comparten un paradigma". De esta manera aquella ve~~1on segun la cual qaradi mase asimila de manera mecánica a la preelabora~10n de un mo?elo o ~onjun~o de elementos sistematizados para analizar un fenomeno determmado, no es muy exacta.

Paradigma algunas veces es un conjunto de te_orí_as~ otr~s la desconstr~cción de esas mismas teorías, es decir es una matriz d1sc1plmana como lo mamfiesta su autor.

Ahora, la tesis central del libro Cambio de paradig~as. ~mpresariales de Don Ta scott y Art Caston (1996) es algo así como la aph~ac10n de l~s avances de la r~volución científica a la administración de negoc10s. Ellos afir~an_ que hay cuatro cambios de paradigma que son: cambios en el orden econormco Y

CREATIVIDAD

¡· i

COMPROMISO COOPERACIÓN

Ilustración No. 25 Las tres "C" de los estrategas

···················•········-· ··--······················· ·····························································- . ································· ...............


Los gerentes, administradores o directivos de alto nivel se consideran diseñadores de la estrategia, arquitectos de la estructura e ingenieros de los sistemas de sus empresas; pero en la actualidad deben pasar de esas consideraciones a ser constructores de objetivos, procesos y personas, dando énfasis a la gestión humana como fundamento de la nueva sinergia organizacional.

Los empleados deben identificarse con los objetivos de la empresa para poder alcanzarlos y sobretodo saber que significan los mismos. Los estrategas deben capturar la atención de los empleados comprometiéndolos con la organización, motivándolos para que no solo trabajen para la compañia sino que se sientan que pertenecen a ella, dándoles espacio para sus iniciativas, premiando el esfuerzo e inculcando los valores de la empresa.

. En nuestro sentir los estrategas, tomen el nombre que sea, deben tener dentro de su trabajo diario lo que he llamado las tres "C":

1. Creatividad, para proponer escenarios de actuación nuevos o reformados.

2. Compromiso, para llevar a cabo su función impulsadora en sus dirigidos.

. 3. Cooperación, para lograr equilibrar las tareas dentro de la empresa.

Atención, los estrategas no solo deben tener estas cualidades sino inyectarlas en sus colaboradores.

3.6. Las tres "C" de los estrategas

Jorge Eliécer Prieto Herrera µestipn esljqtégica organizacional

·capítulo 1 ~

Como usted puede observar, esta acción negligente, esta estupidez normal, esta abulia generalizada, esta mediocridad, esta mala gana de hacer las cosas, este deseo de fracaso, este desgreño institucional; es Lo que retarda el bienestar colectivo de la sociedad, el progreso de las empresas, la unión de Las familias, el posicionamiento de las universidades, la superación personal, etc.

Y si los individuos no obran para su provecho personal, mucho menos Lo harán cuando el beneficio de su esfuerzo sea para avance de todos. ·

· primitiva durante cuatros semanas y reaparece al otro extremo, pero cumple . su misión: "entregar la Carta a.Garcia", . .

Estimado amigos, a este hombre se le debería erigir una estatua de bronce y ubicarla en La entrada de todos los colegios, escuelas, universidades públicas y privadas, empresas, fábricas, oficinas del estado y del distrito, hospitales, hogares, etc. Porque lo que se debe inculcar, enseñar, fomentar, motivar, apoyar e· impulsar en Las personas es su valor íntegro por el deber, la responsabilidad, La puntualidad, la honestidad, La lealtad, el esfuerzo, etc., es decir que lleven la Carta a García. ·

Ahora usted, lector atento de este ejercicio, llame a una de las muchas personas que trabajan en su empresa y dígale: "Por favor tome la enciclopedia, consúltela y me trae un informe sobre la vida de Eusebio Corregio ". Usted cree que le dirá: "sí señor" y pondrá manos a la obra. Pues ni lo crea ... el personaje escogido le lanzará una mirada vaga, estúpida, indiferente, apática y le hará una o varias de las siguientes preguntas: ¿Quién es él? Pero ¿en cuál enciclopedia busco? ¿Esta usted seguro que eso es deber mío? ¿No será que usted necesita es la vida de Batman? ¿Necesita esto muy urgente? ¿Le puedo

· traer el libro y usted lo busca? ¿Para qué quiere saber eso? ¡Dígale a Jorge que Le haga eso! ¿Corregio se escribe con C o con K? Y finalmente dirá que esta muy ocupado que le va a decir a Jorge para que lo haga o regresará diciendo que el

. tal Corregio no existió.

La evolución empresarial ........... ····-·· . .. . . . .. .. .. ··-·· . ········· ······-· ··-·· -···--·· ·-·- .. ·····- ··--·-······

LA FAMOSA CARTA A GARCÍA

ADAPTADO DE RELATOS DE LA GUERRA CUBANA DE EBERT HUBBARD

la nl~G~::1~~ci~: ~~~nb~~c~rt~~~t~::i:~;:~~~r;:i~:~~: d~~=t~ii:Aidos s_urgió Y e eneral Calíxto García p , h mencana encontraba García en esos . ero, ¿como ac~rlo? Nadie sabía dónde diablos se el interior de La isla y m~mentos, a lo mejor en alguna serranía, perdido en te hacían.llegar asu~-~a~~~ ~~p~retant_e i urgente su cooperación. Pero ¿cómo . , . .. nsaJe.

Alguien dijo ·al Presidente- con h b Rowan Preit si al un ozco un om re llamado George Elían él. Efectiva:ente l~ u!t:;;~naleecno· efil_ mundlo es capaz de dar con García es 1 . , n aron a carta y nada más R a carta, y sm preguntar nada la u d · owan toma corazón, desembarca a los 5 días e~ ~ ª ~n. ~naCbbolsa que aprieta contra su

. . cos a e u a, desaparece en la selva

IDEOLOGÍAS ACTUALES

MENTALIDAD HUMANA

político, cambios en el. ambiente de negocios Y el mercadeo naturaleza de las organizaciones y cambios en la tecnología. ' cambios en la

Por eso el. profesor Julio Flór A d d . habilidades gerenciales para los nu:i~s: ra e _(2~02) .r~com1enda algunas al cambio habilidad h . . scenanos. habilidad para adaptarse • . para crear, ab1hdad para traba] . para motivar a los demás y habilidad . ar en equipo, habilidad estrecha interrelación entre los . P?ra negociar. Co_rno se observa existe una creará un solo paradigma que noi~;adi~mc;l.s empresa~iales Y personales la cual

vara a un pensarmento gerencial del futuro.

Ilustración No. 26 Determinantes de los paradtgmas empresariales

Jorge Eliécer Prieto Herrera Gesffón estratégica organizacional

....... ,..__,__.,..,__.~~~~ ..

: 1

. 1

,_¡i!

.·; ·""-:

Capítulo~~

Los aspectos técnicos son con mayor frecuencia más fáciles de cuantificar, pero los humanos requieren de un trato especial. El estratega es el gran líder del proceso de transformación organizacional, ese es su gran reto. Usted ha avanzado en la comprensión de la gestión de su organización, prepárese para el análisis matricial y disfrute de la experiencia del trabajo en equipo.

1. ¿En qué etapa de la administración se encuentra su empresa? Justifíquela.

2. ¿Qué significa para usted el lema de su organización?

3. Descubra que habilidades posee usted como estratega eficaz.

4. ¿Hasta dónde ha evolucionado su organización?

5. Identifique sus clientes internos y externos.

6. Enuncie los paradigmas que más afectan su empresa.

7. Haga una descripción del sistema cultural de su institución.

8. ¿Cuál es la relación que existe en su empresa entre estrategia, estructura y cultura?

9. ¿Está preparada su organización para el cambio? Explique su respuesta.

1 O. ¿Qué mensaje positivo le dejo la lectura y desarrollo del primer capitulo?

Hemos revisado el contenido temático de nuestro primer capítulo, es el momento clave de retroalimentarse y comprobar el avance en los objetivos propuestos.

Estimado lector:

Autoevaluación Parcial

GESTIÓN ESTRATtGJCA ORGANIZACIONAL LA GUIA PRÁCTICA PARA El DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

············································ La_evolución empresarial ... ., .•.•........................

··---· - --- ··------------,

¿Podrán estos individuos llevar la Carta a García?

Jorge Ellécer Prieto Herrera Gestión estratégica organizacional

Gestión Organizacional

(GEO)

Dos

Primero que todo me gusta la gente que vibre, que no hay que empujarla, que no hay que repetirle las instrucciones, que no hay que decirle que haga las cosas, que no espera que las cosas sucedan, sino que sabe lo que hay que hacer y en menos del tiempo esperado.

• Me gusta la gente con capacidad de medir las consecuencias de sus actuaciones. La gente que no deja la soluciones al azar. La gente que asume el reto de triunfar.

• Me gusta le gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierde de vista que somos seres humanos y que nos podemos equivocar, pero no de manera tan seguida.

Me gusta le gente que piensa que en el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia y el beneficio de la alegría enla vida.

Me gusta le gente sincera, agradecida, leal y franca, que es capaz de oponerse en forma argumentada a las decisiones de sus líderes. Me gusta la gente de criterio que acepta sus errores y hace enmienda para no volverlos a cometer.

Me gusta la gente que es capaz de criticarme constructivamente y de frente, sin hipocresía, a esos los llamo ... mis amtgos.

Me gusta la gente fiel y persistente que no desfallece en el logro de sus objetivos.

Me gusta la gente que trabaja por resultados y siente felicidad al obtenerlos.

Me gusta le gente que sabe manejar el tiempo y disfruta del mismo. Me gusta la gente que tiene razones para festejar el éxito y no la que siempre tiene excusas para fracasar.

Me gusta le gente que propone mejoras al desarrollo de una propuesta de trabajo.

Me gusta la gente que respeta a los demás llamándolos por su nombre .

ANÓNIMO

OXÍGENO No 1 La gente que me gusta

•

•

•

•

• ,. ¡

• ' ir ! • i

' 1

' : ' • ; :i

•

¡, •

' ·¡

·' 1 •

•:: :11

1.

,[ !

Que el lector comprenda qué es la Gestión Estratégica Organizacional.

Que el lector identifique el papel de la política de una empresa

Que el lector aprenda a definir una visión y misión empresarial

Que el lector pueda clasificar las estrategias en una organización

Que el lector describa el proceso de la Gestión Estratégica Organizacional.

Que el lector practique el manejo de las matrices de análisis estratégico dentro de una empresa

Que el lector pueda implementar una estrategia de forma exitosa

Que el lector diseñe e implemente indicadores gestión en.su organización .

Objetivos

... ·- _ -···· - . Gestión estratégica organizacional- G.E.O

------------ ......... ~.~~~~--. -· ... ·~-:::----:-------

.....

... ,

..... .....

: .....

1

' i ..... l

.... ¡¡ .... i:j 1:1 .i¡ .,

:q /f ,,¡ !:t

i ' ) : i

'j 1

Libro Completo

Documents

Transcript of Libro Completo