USTED Y LOS MEDIOS

60 PAUTAS PRCTICAS PARA DESENVOLVERSE CON XITO EN LAS ENTREVISTAS

Alejandro Hernndez

Ediciones Septn, 2003

NDICE

Introduccin: por qu y para qu11

I. Pautas de aplicacin general .17

II. Antes de la entrevista39

III. Durante la entrevista.55

IV. Expresin verbal y expresin corporal..89

V. Preguntas de alto y gratuito riesgo..103

VI. Tipologa de entrevistadores111

VII. Despus de la entrevista.121

VIII. Situaciones crticas..129

IX. Mesas redondas y debates.137

X. Relacin con medios147

Las 60 pautas en sntesis159

PRESENTACIN

Este libro tiene el propsito de proporcionarle las recomendaciones ms importantes para desempearse con xito en las entrevistas periodsticas.

Has muchos libros acerca de cmo realizar entrevistas, pero ninguno que analice esta experiencia desde el punto de vista del entrevistador. sta es la carencia que quiere subsanar Usted y los medios, cuyas pautas pueden ser de gran utilidad si, por sus aspiraciones, el cargo que ocupa o su compromiso con una causa social, usted tiene la necesidad o la obligacin de promover o aceptar entrevistas con los representantes de los medios.

Debido a que la difusin de estas entrevistas necesariamente tiene un impacto en la opinin pblica en cuanto a la imagen de los entrevistados y la organizacin que representan, saber proporcionar la atencin adecuada a los periodistas y fortalecer de manera sustancial la capacidad para detectar las oportunidades y resolver los riesgos inherentes a una conversacin que se divulgar en los medios, significa para todo personaje pblico una habilidad de la mayor importancia.

En ocasiones, la forma de desenvolverse frente a los medios es tan trascendente, que de ello puede depender su carrera o el xito o fracaso de la causa que encabeza.

Lo felicito por su inters en el tema y espero que este libro le ayude a atender exitosamente los requerimientos de la prensa, lo que incidir directa y positivamente en la proyeccin o el fortalecimiento de su liderazgo.

Alejandro Hernndez

ahernandez@septien.edu.mxPor qu y para qu

La pasin del periodismo y la emocin de la vida pblica encuentran una de sus expresiones ms altas e intensas en la entrevista periodstica. Dilogo y encuentro, elegante esgrima o rstico duelo, informacin y opinin, maneras de ser que se descubren afines o antagnicas, pensamientos que emergen o se ocultan, intenciones que aspiran al favor de la preferencia pblica, indagacin y aprendizaje, fenmeno humano de eco colectivo.

Gracias a la entrevista usted puede difundir hechos, conocimientos, ideas, propsitos, compromisospero tambin la entrevista y desafo, la entrevista periodstica es una experiencia incomparable que lo pude llevar a la sima o a la cima.

Usted elige.

Desde otra perspectiva, la entrevista le permite al gran pblico obtener informacin, conocer opiniones y descubrir personalidades. Por eso se dice que bsicamente hay tres tipos de entrevistas: la de informacin, la de opinin y la de semblanza.

El periodismo moderno a veces los mezcla y en ocasiones abre la clasificacin hasta encontrar preguntas que no encajaran en ese esquema y que hacen que en la prctica existan, adems de los tres tipos tradicionales, entrevistas de lucimiento, didcticas, de divulgacin, de enjuiciamiento, de vacuidad, de linchamiento, de vanidad, de intromisin en la vida privada, de campaa, de promocin, de debate, de anlisis, de testimonio. Agregue usted las que desee. La entrevista ha rebosado su primera clasificacin, aunque para efectos de enseanza se conserve la bsica. La academia hace bien en ensear a los aspirantes a ejercer el periodismo que la entrevista puede ser, bsicamente, de informacin, de opinin o de semblanza. Pero hay que reconocer que como entrevistado usted se enfrenta a una extensa variedad de retos porque habr quien lo entreviste porque quiere ponerlo en aprietos o porque busca que aclare una actitud aparentemente contradictoria o porque pretende hacer de su vida privada un motivo de escndalo.

Hace ocho aos conduje por primera vez un Entrenamiento en medios o de preparacin para entrevistas periodsticas. En gran parte del mundo, la demanda de cursos sobre esta materia ha sido no slo constante sino creciente. Funcionarios pblicos, empresarios, directivos, candidatos, lideres de sectores empresariales u organizaciones sociales, deportistas, actores, en fin, una amplia gama de personajes pblicos se est preparando cada vez mas en este mbito, conscientes de que saber atender adecuadamente los requerimientos de los medios de informacin constituye una parte fundamental de su actividad y de sus aspiraciones.

Los cambios en la sociedad han impulsado esta tendencia.

Ahora quien desempea una responsabilidad de inters pblico sabe que tendr que estar presente en lo medios. Aspirar a tener influencia social y al mismo tiempo recluirse en un cubo de acero es una contradiccin o cuando menos una desventaja. Actualmente es difcil sustraerse a la demanda de entrevistas, ya sea porque hay que promoverse a s mismo, difundir una idea, posicionar un producto, dar a conocer un servicio, anunciar un proyecto, o ya para defenderse de un rumor, desmentir a un adversario, aclarar una duda, informar sobre una tragedia, ganar adeptos, cumplir con la obligacin de dar cuenta de la dependencia que se dirige, apoyar una iniciativa, definir una postura frente a un hecho de trascendencialas situaciones pueden ser inimaginables. Y all est la sociedad, que quiere saber sobre aquello que le atae.

Antes nicamente se entrevistaba a los polticos, a los funcionarios pblicos y a los protagonistas del deporte y del espectculo. Y eso slo a los habitantes de la cumbre. Ahora los mbitos de actividad que le interesan al periodismo se han multiplicado y, adems, ya no es necesario estar en la cima para ser requerido para una entrevista.

Otras circunstancias han cambiado: antes las personalidades que podan ser entrevistadas tenan la opcin de negarse siempre y no pasaba nada. O bien, una vez que aceptaban se comportaban como quien hace un favor y miraban al periodista hacia abajo. As como se dice que a veces el mercado es de los vendedores y a veces de los compradores, permtame usar la expresin de que antes el mercado era de los entrevistados: ahora lo es de los entrevistadores. Si usted es o quiere ser un personaje pblico tendr que atender entrevistas.

Hasta hace un par de dcadas, cuando menos en Mxico, un alto funcionario era algo as como un elegido de Dios y desde su trono en el Olimpo vea pasar al mundo, de manera que cuando tena la bondad de conceder una entrevista, el reportero procuraba hacer slo preguntas que no incomodaran al seor. A veces el periodista se nutria de valor o pretenda que as pareciera, y preguntaba, oh atrevimiento!: Cmo es que usted, con tantas responsabilidades, sigue siendo tan sencillo, cmo lo logra? Y ya poda el todopoderoso contestar con vanidosa modestia cmo lograba semejante hazaa.

Los que se tomaban mayores libertades eran los representantes de los medios escritos, en tanto que los de radio y televisin optaban por las entrevistas suaves, terciopelo para el lucimiento del entrevistado. No pretendo generalizar: en ambos casos haba excepciones.

Por fortuna, ya no es as. Los altos funcionarios han bajado de su pedestal, o los han bajado, y ya deben cumplir con su obligacin de dar cuenta de sus actos. La apertura en todos los mbitos ha proporcionado que hasta el lenguaje cambie: de intocables a servidores. Esto no es ms que la aproximacin a lo que debe ser. La democracia en busca de su sentido.

Como sucede con muchos cambios, algunos periodistas han reaccionado a esta nueva realidad de manera desbordada: se sientan en el trono que han desocupado los funcionarios en el Olimpo y en plan de dioses agreden y enjuician al entrevistado. De temerosos subordinados a la luz de su interlocutor, han pasado a querer cegar a ste con su propia luz. Tentaciones de la vida.

Afortunadamente, son muchos los periodistas que han comprendido el cambio cabalmente y ejercen su oficio con profesionalismo y respeto y a la vez aprovechando legtimamente su libertad y su derecho. Ojal que pronto sean mayora y que los que no han entendido el cambio se sumen al propsito de informar y preguntar sobre bases de convivencia sana y de apertura. No necesita el entrevistador erigirse en ente superior para preguntar con inteligencia, sensible a las inquietudes del pblico y firme ante el entrevistado, como tampoco ste requiere introducirse en una burbuja de divinidad para salvaguardar su verdad, sus derechos y su intimidad.

La entrevista se caracteriza por ser una conversacin pblica, aun cuando entrevistador y entrevistado se comporten como si creyeran que es privada. Esta actitud forma parte del juego. Saber que esa conversacin se difundir en el diario de maana, radio o la televisin, es lo que hace que la entrevista produzca tensin en el entrevistado. Sabe que otros se formaran un juicio sobre su persona o sobre el tema que se trata, sabe que puede ser censurado o reconocido, que puede impulsar su trayectoria o daarla. Hay un gran riesgo y una gran oportunidad. Enfrente el riesgo, aproveche la oportunidad.

Este libro propone a los entrevistados sesenta pautas de comportamiento, identificas luego de un prolongado estudio sobre el fenmeno y despus de numerosas sesiones de entrenamiento con personalidades de la poltica, la empresa, el deporte, el espectculo. Es posible que usted no est de acuerdo con algunas de estas pautas. Mi certidumbre de que este libro le ser de utilidad se basa en que con tres, diez, veinte o treinta recomendaciones que le sirvan ya habr obtenido provecho de su inversin de tiempo. Adems, aun cuando usted no est de acuerdo con algunas de mis sugerencias, haber meditado sobre el punto especfico de que se trate le ayudara a aclarar su postura al respecto.

Permtame una recomendacin para la lectura de este libro: lea con detenimiento y de acuerdo al orden de los captulos. En la primera entrevista que conceda usted despus de leer estas pginas, escoja dos o tres pautas a poner en prctica. Cuando usted vea los resultados, se sentir mas motivado a ir agregando el resto de las pautas que lo hayan convencido de su aplicacin. Mi aspiracin es que pronto integre usted las recomendaciones a su comportamiento, de manera que ste sea natural y espontaneo, y que realmente le ayuden a contestar con responsabilidad, eficacia y libertad.

Al final de este libro se presenta la relacin de las pautas explicadas a lo largo de los captulos. De preferencia, no lea ese listado hasta no haber ledo el texto. La relacin de las pautas esta all para que usted pueda consultarlas rpidamente cuando lo necesite, pero no con el propsito de sintetizar el libro. Algunas de las pautas no se entienden, o pueden malinterpretarse, si se leen sin conocer el texto que las sustenta.

Lejos de presentar a la entrevista periodstica como un combate, lo que me he propuesto es hacerla comprensible como una experiencia llena de oportunidades y de satisfacciones, aun cuando a veces, al subrayar los riesgos, pareciera que le describo al periodista como un adversario. En realidad no es as. Como periodista y formador de periodistas, siento un profundo respeto por el periodismo, noble vocacin y oficio apasionante, y por los periodistas, voz y fuerza cuyo fin es, debe ser, contribuir a la edificacin y al sostenimiento de una convivencia basada en la transparencia de la actuacin pblica y, especialmente, en la paz y la justicia.

Por ello, este libro no trata de ensearle a usted cmo vencer al periodista,(aun en el supuesto de que existiera tal secreto, dejara de ser efectivo cuando los entrevistadores lo conocieran.) Tampoco pretendo ensearle cmo mentir ni ofrecerle recetas para escapar de la verdad. Si usted trata de huir de la verdad es que algo anda mal, lo que no es tema de este texto.

Parto de la base de la honestidad como norma de conducta y aspiro a que cada persona, a partir de su propio estilo, desarrolle habilidades para aprovechar legtimamente el foro que representa una entrevistar para exponer con claridad y seguridad, informacin, conocimientos y opiniones, eliminando la inhibicin de las capacidades que a veces genera el escenario de los medios. Una entrevista no es un combate porque de ser as estaramos hablando de vencedores y vencidos, al amparo del dicho que acompaa a la guerra bajo la premisa de que todo se vale. Aunque algunos periodistas lo interpretan as, usted valla siempre con su bandera blanca, no de rendicin si no de paz, y desenvulvase con certidumbre y talento con fin de salvaguardar e incrementar su prestigio, decir lo que piensa, representarse a si mismo u su organizacin con acierto y, sobre todo, conservar su libertad y proyectar su personalidad sin temores ni desventajas. Una ves que una persona valora la oportunidad y conoce los riesgos que implica su presencia en los medios, no slo deja de sentir el sobresalto de la exposicin, si no que aprende a disfrutar de esta incomparable experiencia.

Usted y los medios ha sido escrito para todos los hombres y mujeres que deben o quieren participar en la entrevista periodstica, con el fin de ayudarlos a desenvolverse en ellas con toda la carga de firmeza, seguridad y serenidad que se requiere al exponerse en los medios. En buena hora que usted encuentre en estas pginas este respaldo para su desempeo. Le deseo el mayor de los xitos. }

1. Pautas de aplicacin general.

1. La comunicacin

En el marco de las relaciones con medios, y especficamente en materia de entrevistas periodsticas el concepto clave es el de la comunicacin, trmino citado actualmente con excesiva frecuencia y mal comprendido en muchos casos. La palabra comunicacin est de moda, lo que no es una buena noticia, porque cuando es un fenmeno de tanta trascendencia es tomado, explotado y percibido como moda, se trivializa y termina siendo una referencia superficial a la que hay que aludir para sentirse actual. Debido a ello, se hace imprescindible empezar por determinar qu entendemos por comunicacin y cuales son los factores que la hacen posible. No trata de un prembulo terico para sentar un precedente indirecto, en absoluto. Crame que ese tema es crucial para dar soporto a las recomendaciones que se hacen en este volumen. La descripcin ms simple, pero suficiente para los efectos de este libro, de los elementos que integran la comunicacin, seala que en este proceso intervienen un emisor, un mensaje, u medio y un receptor.

Resulta claro que a este esquema le falta un elemento fundamental: el mensaje de retorno, la retroalimentacin, feedback, o como usted quisiera llamarle. El caso es que si no existe retroalimentacin, podr hablarse de informacin, pero no de comunicacin. Completemos el esquema.

Esta grfica, sin embargo, a doloce de una deficencia particular: si grficaramos la manipulacin tendramos que recurrir al mismo esquema. Y si comunicacin y manipulacion se representan igual, cul es entonces la diferencia?

Todos intuimos que debe de haber una diferencia, y seguimos puesto que comunicacin nos suena a ir y venir de las ideas, nos suena a termino sano, en tanto que manipulacion nos hace pensar en un proceso viciado, en algo que oculta un misterio y acaso asta una intecion de dudosa tica

Desde luego, estamos hablando aqu de manipulacion como fenomeno de las relaciones humanas. Porque si tomamos la acepcin de un diccionario de significados generales seguramente encontraremos un definicion parecida a moldear algo con las manos . dejamos entonces claro que no nos referimos a ese significado, si no al que tiene que ver con el proceso de condicionar respuestas o actitudes.

Regresemos al punto, cual es la diferencia entre comunicacin y manipulacion si se grafican igual? Permitame un ejemplo: una persona le pone a otra una pistola en la sien y le dice : dame tu cartera. El aludido le da la cartera. Ahora imaginemos a ambos personajes frente al ministerio pblico. soy inocente, dira el primero : solo participe en el proceso de la comunicacin : le pedi su cartera ( mensaje de ida ) y l me la dio, (mensaje de respuesta ) es delito ejercer la comunicacin? , rematara socarronamente, que es lo que esta omitiendo el personaje en su declaracion?, ovbiamente, esta dejando de mensionar la pistola. Ms an esta omitiendo el factor miedo.Por que sin la pistola, sin el miedo, el segundo personaje seguramente no le habria dado la cartera, es decir, no le habria dado este mensaje de respuesta, en conclucion , el asaltado actuo asi por que su libertad enfrentaba uno de los obstaculos que ms inhiben su ejercicio; el miedo.

Este es el valor clave de la comunicacin: la libertad. Y es tambien la diferencia vital entre comunicacin y manipulacion.

De manera que la representacion grafica de estos dos procesos podra ser igual, pero el primero se distigue del segundo por requerir que los polos que en el participan, tengan un denominador comn: la libertad , entendida en su ms amplia acepcin y sin introducirnos en discuciones filosoficas, es decir, comprendidad como la capacidad del ser humano de decidir sus actos.

Aunque hay muchas limitantes de la libertad nos referimos a las que provienen de afuera de la persona, no a las que estn eceptando explicita o tacitamente. Por ejemplo, quien juega tenis acepta sus reglas con lo que acota voluntariamente su libertad.Pero hay otras limitantes que se nos imponen, no por la via de la ley o de la cultura si no por que cuartan nuestra capacidad para dicernir y para decidir nuestras acciones.

Como ya vimos, una de las grandes limitantes de la libertad es el miedo. Quien tiene miedo no actua libremente. Abria que hacer una distincin ms: existe el miedo que alerta y prepara, y el miedo que paralica el cuerpo o nubla la capacidada de dicernimiento. El primero puede concierarse una amigo , el segundo un fantasma. Aqu estamos haciendo alusin al miedo que paraliza.

y qu es lo que nos da miedo? Generalmente lo sabemos o creemos que hace dao y lo que desconocemos. En muchos casos, los entrevistados sienten miedo, o cuando menos un sobresalto, en la vispera o al momento de enfrentar una entrevista periodstica. Hay, parece, la idea de un avismo, cuyo riesgo nos puede hacer pasar un trago amargo o incluso terminar con nuestras aspiraciones. Antes de coocluir la refleccion sobre el miedo, permitame citar otra de las limitantes de la libertad: la ignorancia. Todos somos fuertes en algunos mbitos del conocimiento y dviles en otros. Desde el punto de vista de la comunicacin, cuanto menos sabemos sobre un tema, somos ms vulnerables a ser manipulados. A menor conocimiento, mayor credulidad; a mayor conocimiento, menor credulidad, decia el maestro Jess Paulo Tenorio.

Quien no sabe, puede ser facilmente engaado o manipulado, cuando usted est en una ciudad que no conoce, seguir sin desconfiar cualquier orientacin que le d un lugareo. Aunque lo est enviando a la direccin opuesta, al sitio que usted busca.

La segunda gran limitacin de la libertad es, pues, la ignorancia.

Traslademos estas bases al terreno de la entrevista. El conductor de un programa de radio o de televicin pase en ese estudio o cabina dos o tres, cuantro horas diarias, y puede que lo haya ellos as durante aos. quin sentir ms sobresalto en ese ecenario de micrfonos, luces, cmaras, vidrios, cables: el entrevistador o el entrevistado? Resulta claro que el entrevistado, puesto que se encuentra en un ambiente que le es ajeno, a diferencia del conductor, que ali se siente no solamente comodo si no probablemente feliz. El entrevistado en este aspecto est en desventaja. En cuanto al conocimiento del tema, quin es mas fuerte, el entrevistador o el entrevistado? Seguramente usted. Los entrevistados olvidan frecuentemente esta ventaja, usted debe recordarla.

Aunque no del todo, la relacin se equilibra cuando usted acepta que el entrevistador est ms comodo, pero tambin cuando se da cuenta usded sabe seguramente ms que quein lo entrevista a lo que se refiera al tema que abra que abordarse.

Usted puede interrumpirme y decir :si, puede ser, pero l slo preguntar y yo tebgo que contestar. No tengo respuesta a esa objecin, por que estoy de acuerdo. Sin embargo es en esta realidad en la que debemos desembolvernos. Que l pregunte. Es su trabajo y esta bien. El de usted es contestar. Hgalo con libertad.

Este libro tiene el propcito de ayudarle a enfrentar este desafio en dos vertientes complementarias. Por una parte, se trata de darle elementos para sentirse ms cmodo, esto es reducir el sobresalto y permitirle ejercer su libertad; por otra, de propocionarle a usted las tcnicas adecuadas para que el conocimiento y el dominio que tiene del tema afloren a plenitud, permitiendole ser ms libre, y ms eficaz.. Hay muchos entrevistados que en el momento de la conversacion son los primeros en maniatar su libertad, y repentinamente se descubren asi mismos atendiendo a la voluntad del entrevistador y dejandose llevar por su agudeza o mala fe y no .

Ambos son libres y ambos tienes derecho a ajercer su libertad.

Ganar el medio, ganar usted, ganar la opinin pblica. No se trata de vencer a nadie. Respetemos la libertad del entrevistador, respetemos la nuestra.

De manera que la primera pauta que le pido que recuerde para que se desembuelava con xito en una entrevista periodistica es esta;

Pauta N.1

Conserve y ejerza su libertad.

Es ms fcil decirlo que hacerlo. A lo largo de este libro, sin embargo, usted encontrar la pauta para lograrlo.

2. El proceso intrapersonal de la comunicacin.

Sigamos con algunos aspectos funamentales de la teora de la comunicacin Wilbur Schramm sostiene que toda la persona lleva acabo diversas etapas en el proceso interno de comunicacin. Las etapas son cinco: todos, en cuento vemos venir o empezamos a ver o escuchar un mensaje(una sombra, un discurso, una actitud) primero persibimos, despues deciframos, luego interpretamos, posteriormente, ciframos y fianelmente transmitimos, dndole salida al mensaje que emos recivido, para enviarlo de nuevo. La primera etapa es la ms objetiva, si esto es posible, puesto que todos persivimos lo mismo, o casi lo mismo. Pero al momento de decifrar ya interviene nuestro filtros subjetivos:

La sombra es la misma y todos la persibimos. Al decifrarla, sin embargo, ya no estamos viendo lo mismo: alguiens e reir y otro se aterrorizar, en tanto que aun tercero le puede resultar indiferente la precencia de tal sombra.

Cuando seguimos el proceso y llegamos a su tercera etapa la carga subjetiva es mayor por que al interpretar ponemos en juego toda nuestra individualidad: amores, angustias, prejuicios,Tendencias, conocimientos, experiencias, anhelos, creencias, marcos de referencia. Por ejemplo, si usted esta en la oficina del jefe de una organizacin y la persona que visita llama a uno de sus subordinados y le dice la hora, usted escuchar qu hora es y probablemente permanezca indiferente. El empleado, tal vez, sabr que est despedido. Hay docenas o quizs cientos de cdigos en esa relacin que usted desconoce. Por lo tanto, usted y el empleado percibirn lo mismo (la hora), pero mientras usted descifra que es hora de comer e interpreta que el jefe de la oficina le esta diciendo al subordinado que es momento de que ponga su saco para irse juntos al restaurante, el empleando descifrar e interpretar el mensaje en su nivel psicolgico de acuerdo a antecedentes, acuerdo, circunstancias. Y sabr que se ha quedado sin trabajo.

La calidad de la interpretacin, es decir, la fidelidad de la interpretacin respecto de la intencin del mensaje, depende de lo que uno sepa de los mensajes, depende de lo que uno sepa de los mensajes evidentes o subyacentes que tiene toda la comunicacin. En una ocasin escuch accidentalmente por la televisin que un jugador de futbol americano haba logrado treinta pases completos en una temporada. Mi ignorancia sobre el asunto me hizo preguntarme: Lo estn halagando o criticando? Son muchos o pocos? Esa cifra es motivo de orgullo o vergenza para el jugador? Evidentemente, no me encontraba en situacin de interpretar.

Aunque a veces somos capaces de darnos cuenta de que no estamos en posicin de interpretar una frase, un dato, una ancdota, la mayora de las ocasiones todos interpretamos, con o sin autoridad para hacerlo.

Usted debe estar atento a este riesgo durante la entrevista, y en general en todos los procesos de comunicacin de los que participe. En la entrevista, debe cuidar tanto la interpretacin del entrevistador como la de los cientos, miles o millones que estn viendo u oyendo la entrevista o la leern al da siguiente.

Las personas que escuchen o lean la entrevista con potenciales divulgadores de lo dicho en ella. Si los receptores directos son dos mil, es probable que los indirectos sean, por ejemplo, ocho mil. Y una vez que el mensaje ha tomado su rumbo, usted ya no tendr ningn control. No hay que angustiarse por este fenmeno de telfono descompuesto, pero s hay que poner nfasis en la claridad de los mensajes para reducir al mnimo sus posibilidades de que su interpretacin arribe a un puerto no deseado.

Por ello, la segunda pauta que le sugiero es la siguiente:

Pauta No. 2

Reduzca al mnimo la posibilidad de interpretaciones errneas

Cmo? Recuerde que estamos sentando las bases y que ms adelante le ofrecer una respuesta a estas preguntas a travs de diversas pautas.

3. Responsabilidad y precisin

Una vez que un mensaje se ha divulgado, se requiere un gran esfuerzo para corregirlo, y normalmente no se logra erradicar sus efectos del todo. Las aclaraciones o rectificaciones generalmente reciben menos acogida que la primera versin. Reconocer usted la imposibilidad de recorrer casa por casa preguntando si leyeron o vieron tal entrevista y que si as dure mucho agradecera que le dieran oportunidad de haces una aclaracin sobre tal punto porque lo que quiso fue que le gusta el gris, no que odia el morado.

Es cierto que en ocasiones es el medio de informacin el que distorsiona una declaracin o la saca de contexto o la publica distorsiona una declaracin o la saca de contexto o la pblica o parcialmente. Pero tambin es cierto que a veces los entrevistados saben lo que quiere decir, pero dicen algo diferente. Despus se extraan: de dnde sacaron eso, se preguntaran. Nadie escucha lo que piensa una perdona pero s lo que dice. La fidelidad entre su pensamiento y su palabra es absolutamente fundamental.

Una persona que grita Fuego! Es un atestado, y provoca lo que usted ya esta imaginando, no podr defenderse despus argumentando: Yo solo dije fuego. Ellos, por credos. Es decir debe tomar en cuenta el contexto y las circunstancias, pero sobre toda la coincidencia entre lo que se quiere decir y lo que se dice. La responsabilidad u la precisin son obligaciones inherentes a la oportunidad de expresarse en pblico.

Pauta No. 3

Usted es responsable de lo que dice, no de lo que quiso decir.

4. Campos de experiencia y campo de experiencia comn.

Cada uno de nosotros tiene un campo de experiencia en el que habitan fusionando, mezclados, confundidos- conocimientos, experiencias, sentimientos, prejuicios, convicciones y todo lo que usted quiera agregar y que constituye a la vez el origen y el resultado de lo que somos.

Al iniciarse un proceso de comunicacin, los campos de experiencia de las dos o ms personas participantes se acercan. De acuerdo con WilburScheramm, para que los dos campos de experiencia se invadan, de esta manera que pueda crearse una zona llamada campo de experiencia comn.

En la medida en que este campo de experiencia comn sea suficientemente amplio, habr mayores posibilidades de lograr una comunicacin plena.

No tengo nada contra los mdicos, pero muchos de ellos son el ejemplo perfecto de cmo no comunicarse. Les hablan a sus pacientes con un lenguaje tan especializado, que los supuestamente destinatarios del mensaje quedan an ms confundidos. No s por qu lo harn, pero sospecho que es por tener una satisfaccin personal. Casi gozando que no se les entienda. Y el paciente, que tendra todo el derecho de decir que no saldr del consultorio hasta que le explique claramente su padecimiento, generalmente prefiere asentir, poner cara de que ha comprendido y salir con el doble sentimiento de no solamente estar enfermo sino de ser un ignorante atroz.

Usted no puede, no debe, caer en ese error. Seguramente usted sabe mucho ms o un poco ms de lo que sabe el entrevistador y la inmensa mayora de los destinatarios del entrevistador y la inmensa mayora de los destinatarios de la entrevista acerca del tema que se este tratando. No caiga en la tentacin de exhibir su sabidura por encima de su propsito de lograr una comunicacin plena.

Tampoco puede caer en el error de bajar tanto su lenguaje que termin por trivializar sus ideas. Recuerde que adems del pblico en general, lo estn escuchando sus competidores, sus proveedores, sus clientes o sus seguidores, y que tiene que dejar en claro que usted sabe lo que dice y que uti8liza los trminos adecuados.

Cuando realmente se domina un tema o una disciplina del conocimiento, siempre hay forma de expresarse con claridad. Quien slo habla con tecnicismos podra dejar pasmado a algn ingenuo, pero la mayora de los que los que escuchen terminar por concluir que sabe tan poco del asunto, que prefiere refugiarse en un lenguaje inaccesible.

Qu hacer entonces, si no debemos utilizar un lenguaje sofisticado y tampoco parecer desconocedores?

Pauta No. 4

Utilice un lenguaje

5. La palabra.

Ha asistido alguna vez a una conferencia cuyo sustntate es un reconocido especialista del tema que expone y sin embargo usted a salido del auditorio con una impresin desfavorable y, lo peor, sin nada nuevo en su acervo de conocimiento?

Conoce a alguien que en la charla cotidiana lo deslumbre con muchos que sabe y con su capacidad de anlisis, pero que cuando asiste a una cabina de radio se torna confuso, dubitativo o superficial?

Tuvo o usted tiene un profesor que ha recogido muchos laureles acadmicos y que sin embargo en la clase lo aburre o termina por hacer polvo sus buenas intensiones de escucharlo?

Los ejemplos podran ir al infinito. Y es que el conocimiento no necesariamente garantiza la capacidad de transmitirlo con eficacia. Aunque no es el propsito de este libro profundizarse en el desarrollo de tcnicas y habilidades para lograr una expresin afectiva, en este apartado de recomendaciones generales debo insistir en la necesitad que tenemos todos de mejorar nuestra capacidad de comunicarnos, mejorar nuestro lenguaje y nuestras actitudes. Si usted o sus asesores lo consideran necesario, le sugiero tomar un curso de expresin oral o documentarse sobre el tema para que tenga ms herramientas que lo conduzcan al xito en materia de comunicacin. Mientras tanto, en el captulo IV le ofrezco una serie de pautas prcticas para mejorar su comunicacin oral.

Pauta No. 5

No basta saber; hay que saber decir.

6. Ms que un instante.

Alguna vez observ una escena bastante abrumadora didctica: un director de rea de una empresa estatal, al que yo estaba para efecto9s de un proyecto de comunicacin interna, pareca no encontrar un espacio de paz mientras conversbamos. Finalmente, me confi: Tengo que recibir a la prensa por lo del choque (Dejemos a un lado los detalles al hecho al que se estaba refiriendo.) No habituando a la relacin con los medios, el reto le molestaba sin duda, pero tena que enfrentarlo porque su jefe lo haba designado debido a que los responsables de hacerlo estaban en una gira. Le suger que atendiera a la prensa y que yo podra regresar despus. No, me contest, y trat de concentrarse en nuestro asunto. Me dijo que quera que viera unos organigramas que tena en la sala de juntas. Cuando abri la puerta se encontr con alguien, sin avisarle haba decidido pasar los reportes precisamente a la sala de juntas. Llevado por la sorpresa, y tal vez por el terror de ver una veintena de cmaras, grabadoras y libretas, dijo precipitada y nerviosamente que se escucho violento: Seores: estoy ocupado. Salgan. Yo les dir cuando pasen.. Inslitamente, los reporteros salieron, dejando detrs un amenazador rumor de enfado. De nuevo, intent convencerlo de que era mejor que primera atendiera a la prensa. Otra vez dijo que no, pero a los 10 minutos interrumpi nuestra conversacin. Voy a decirles que pasen. Cuando los reporteros entraron, ya no eran veinte, sino doce. El funcionario se sent a la cabecera, se puso en el rostro la mejor de sus sonrisas y pronuncio las palabras de amabilidad tarda: Estoy a sus rdenes. La entrevista fue un fusilamiento, del que apenas alcanzaron a sobrevivir los restos del directivo. Todo por no saber que la entrevista no se inicia con la primera pregunta ni termina con la ltima.

En realidad, la relacin con los medios demanda una atencin adecuada y oportuna. No se puede menospreciar el trato cotidiano y permanente en la creencia en que al empezar la entrevista una cara amable har que se empiece de cero.

Este o no es una entrevista, si encuentra por la calle a un reportero de su fuente en un restaurante o en cualquier parte, el saludo y el encuentro deben ser sinceramente cordiales. Le estoy diciendo que los compre con cortesas? No. No quiero ofende a los periodistas ni a usted con semejante recomendacin. Se trata solo de poner en primer trmino la relacin humana, que nunca sobra y siempre se necesita. En el relato anterior, el funcionario pudo, en cuanto se dio cuenta en que su sala de juntas estaba llena de reporteros, haber cambiado a vuelos sus planes, saludar, sentarse y dar por comenzada la entrevista. O bien, si no se senta todava preparado, pudo simular que haba abierto la puerta para pedirles un minuto ms. Pero nunca jams, hacerlos salir de la sala de juntas. Ya estaba ah, desde luego no perdonar la descortesa. Y no se trata de la supuesta prepotencia de la prensa sino de una reaccin humana justificada o no, pero comprensible.

En todo momento usted puede ir construyendo condiciones favorables para cuando se presente el momento de la conversacin periodstica. Pretendo un desempeo exitoso en una entrevista sin poner cuidado en la permanencia de la relacin, es cuando menos ingenuo. Por ello, la sexta pauta que le sugiera es la siguiente.

Pauta No. 6

Recuerde que la entrevista no empieza con la primera pregunta ni termina con la ltima

7. Personas y personajes.

Todos estamos representando constantemente diversos roles durante el da, un hombre sale de su casa, donde es padre y en cuanto checa su tarjeta es empleado, y cuando se coloca detrs de la ventanilla de boletos es taquillero y sale de su trabajo y es peatn; usted sale de su casa y es automovilista, se pasa un alto y es infractor; usted es esposo en su casa y cuando va de gira es candidato, y pronuncia un discurso y es el orador, va a una estacin de radio y es el entrevistado; usted es mam y esposa y en cuanto va a su trabajo es reportera, y la mandan a cubrir un hecho al extranjero y es enviada. Todo vamos acumulando personajes a cada instante, careta de por medio. Y esta bien. No voy a pedirle que se comporte igual siempre ni que siempre se vista igual si las ocasiones son diferentes. Lo que s voy a pedirle es que recuerde que ms all del personaje esta la persona.

Porque lo olvidamos frecuentemente, las grandes ciudades, en especial se caracterizan por romper, casi de manera permanente, sus posibilidades de lograr una comunicacin plena. Mientras en una poblacin pequea, el que da lustre a los zapatos en la plaza, es don Ramiro, mientras en la gran ciudad, es el bolero. En la primera, el que vende peridicos es Luis y en la segunda el voceador. Cuando dependemos de un taxi no vemos a una persona ante el volante, sino a un taxista y el taxista no ve a una persona sino a un pasajero. Pasajeros todos, viajamos por la vida con docenas de caretas bajo el brazo atentos siem0pre a la ocasin que impone un rol. Le parecer a usted una perogrullada decirlo, pero debo hacerlo: el periodista, antes que periodista, es una persona, lo mismo que usted, antes que candidato, gobernador, presidente de un banco, directora de una empresa, coordinador de comunicacin social, es una persona. Si no fuera porque nos hemos empaado en olvidarlo esto sera en efecto, un prrafo intil. No lo es porque a lude a prisas y angustias, de ficcin y espejismos, nos han conducido a una especie de inmensa carpa, en donde nos interesa ms la funcionalidad de cada uno antes que su naturaleza humana. Nos relacionamos ms con las funciones que con los seres, ms con los personajes que con las personas.

Desde luego, la relacin entre personajes conduce a participar en los juegos de la incomunicacin para mantenerla vigente, temerosos como estamos de adquirir el compromiso de comunicarnos de verdad. De entre los juegos, sobresale el ritual, esa manera de preguntarle a los amigo y a los semiconocidoscmo estas, con la esperanza de que nos digan bien y se marchen. Se ha fijado usted que en los elevadores todo el mundo esta de maravilla? Escuche las conversaciones: Cmo ests? Bien, t que tal. Bien gracias. La familia? Bien, los tuyos? Bien, qu tal el trabajo. All vamos. Bendito elevador que se detiene y rompe esa cadena de mensajes sin sustancia. Los amigos o conocidos se despiden. Todo y todos bien. Un mundo perfecto. No le estoy recomendando ahora que cambie su manera de saludar en el elevador, porque no es materia de este libro; lo que quiero es destacar que vivimos en un mundo incomunicado de persona a persona. Ironas de la modernidad, que eleva la cabeza por encima del hombro y contempla otros tiempos con desprecio. S, podemos comunicarnos al otro lado del mundo apretando un teclado; pero no sabemos lo que ocurre en el corazn de nuestros hijos, o de nuestros colaboradores, o con los indgenas de nuestro pas.

Solos en medio de la multitud.

Si logrramos rescatar a la persona, sepultada bajo tantas caretas, no slo recuperaramos en gran parte nuestra capacidad de comunicarnos, sino que, adems, rescataramos la inmensa riqueza de la relacin humana, ms all de intereses y de dogmas, de caretas y de personajes.

El tema, sin duda, slo ha sido enunciado y requeriramos otro espacio para su anlisis, pero lo fundamental est a la vista:

Pauta no. 7

Recuerde que la comunicacin ms efectiva es la que se da entre personas.

8. La preparacin permanente.

Alguna vez le preguntaron a Franz Beckenbauer, el eficaz y elegante defensor alemn, cmo era que lograba jugar de una manera tan segura: siempre saba que hacer en cuanto reciba el baln: se lanzaba al ataque como saeta, o lo inmovilizaba durante segundos, o daba un pase lateral, o trazaba uno largo y profundo de primera intencin. Lo que pasa es que no importa qu tan lejos est el baln, yo siempre estoy pensando qu hara si yo lo tuviera, contesto el futbolista.

Este mismo principio debe aplicar usted, que tiene la seguridad de que de un momento a otro alguien le solicitar una entrevista. La mejor manera de hacerlo es preparar y definir sus mensajes clave.

Hay en esencia dos tipos de mensajes clave: los institucionales o bsicos, y los especficos. Si usted est frente de una campaa poltica, de una empresa, de un gobierno, o al frente de si mismo como personaje del arte o del espectculo, defina sus mensajes clave permanentes.

En mis sesiones de Entrenamiento para entrevistas, suelo preguntarle, durante una de las prcticas, a cada uno de los participantes: Qu es (y aqu pronuncio el nombre de la empresa).Los mismos directivos, todos integrantes de un equipo que trabaja unido cotidianamente, se sorprenden al ver las diferencias, a veces profundas, de las respuestas. Ms aun cuando se trata de responder sobre objetivos, polticas o proyecciones a futuro.

El ejercicio permite descubrir que tan claro tienen los miembros de un equipo sus mensajes clave y qu tantas imgenes se sugieren en las respuestas. A veces porque se supone obvio, los miembros de un equipo no se bajan durante un instante del carrusel de su actividad, para pensar un momento, juntos, acerca de lo que es la filosofa de la empresa, del gobierno, del proyecto en el que trabajan.

As es fcil que un entrevistado se muestre dubitativo cuando le preguntan algo que debiera tener muy claro, y que tal vez tenga, pero que no se ha estructurado como mensaje breve y consistente. No se trata de memorizar y repetir, sino de comprender la esencia del mensaje clave. Al definirlo oportunamente, se logra rapidez en la palabra, seguridad en la respuesta y credibilidad ante el pblico. Desde luego, tambin se gana, y no es menos importante, homogeneidad en el equipo. No siempre se entrevista al titular, de manera que hay que procurar que todo el equipo desarrolle sus respuestas a partir de los mismos principios, que deberan de ser solidos e invariables, hasta en tanto no se modifiquen por decisin del lder o, mejor an, por acuerdo del equipo.

Usted podra ahora mismo darse un tiempo para pensar en ello. Trate de definir sus mensajes clave, respecto de los temas ms importantes y recurrentes que suelen interesarle a la prensa. O bien, haga que su equipo trabaje en ello. Reunase despus y discutan las posibles diferencias. Todos debern aportar sinceramente lo que piensan, pero una vez definidos los mensajes clave, todos debern respetar su vigencia.

Este preocedimiento, que vale para los mensajes de carcter permanente, es aplicable tambin para los mensajes clave sobre temas especficos o que se presentan una sola vez, en ocasiones en situacin de crisis. En cuanto un asunto se presente, ponga a trabajar a su equipo, revise sus conclusiones, disctalas, llegue a una definicin. Bien, podr decir con satisfaccin, esto es lo que vamos a decir. He de insistir en que no estoy sugiriendo mentir, ocultar, distorsionar. Mi propsito es slo destacar que en la medida en que se tengan claros los mensajes bsicos, ser ms probable enfrentar con xito una entrevista o, de ser el caso, un terremoto de entrevistas.

Hasy situaciones que son as: le llaman de todos los programas de radio y televisin y de todos los peridicos: todos quieren recoger su punto de vista sobre lo que dijo su adversario poltico o un grupo ecologista o una dependencia pblica o el gobierno norteamericano.

Puede que usted est pensando: no siempre tengo tiempo de reunir a mis colaboradores y de estudiar el punto. Es verdad. Por ello lo que le sugiero es la creacin de una cultura de prevencin, capaz de responder con acierto y oportunidad a este reto de una manera eficaz y solida. Bien entrenado, en su proceso mental se pondr en marcha automticamente, o bien, sus colaboradores, sin indicacin expresa, le harn llegar sus sugerencias , no importa que tan lejos este el baln.

La definicin clara y oportuna de los mensajes clave, tanto generales como especficos, le ahorrar muchas dudas y le brindar una gran seguridad. Uno acepta con cierto estoicismo cuando repentinamente el automvil sufre una descompostura o cuando una ponchadura enva el precioso aire de una llanta al infinito aire de la carretera. Pero se molesta consigo mismo cuando se queda sin gasolina. Hay una razn elemental: quedarse sin gasolina es evitable. Y cuando uno no atiende lo previsible, multiplica artificialmente sus dificultades. Definir los mensajes clave ayuda a reducir el riesgo de trastabillar o equivocarse y deja ese riesgo slo a lo verdaderamente impredecible. Y este aspecto impredecible es el que le agrega a su desempeo la feliz y emocionante tensin de la vida.

Pauta No. 8

Defina oportunamente sus mensajes clave.

9. Una entrevista es un eslabn.

Quiz usted sea un lder de opinin desde hace treinta aos o un candidato presidencial, en cuyo caso seguramente tendr una larga experiencia respecto a la relacin con los medios. Tal vez, por el contrario, usted est leyendo este libro porque la semana pasada lo enviaron de emergente a una entrevista y se enter abruptamente de toda la complejidad que es inherente a esta vivencia. En realidad, para efectos de esta pauta no importa, porque lo que quiero recomendarle es que recuerde que cada entrevista periodstica, as como cada paso que usted d en su carrera, es un eslabn en su trayectoria. Puede ser que usted tenga en este momento el cargo del jefe de departamento de una empresa paraestatal o privada y quiz tenga arriba de usted una cadena jerarquica de 5 niveles; nadie puede decir, sin embargo, que no estar en la cumbre alguna vez, de manera que procure guiar sus criterios de desempeo atendiendo tanto las circunstancias actuales como aquellas a las que usted aspira enfrentar en unos aos. La congruencia siempre ser bienvenida porque es un valor de alto aprecio en la vida pblica.

Otra variante de esta afirmacin es cuando usted decide cambiar de partido poltico o irse a dirigir una empresa de la competencia. De ser el caso, deber definir oportunamente sus mensajes clave para dar congruencia a su decisin y, en lugar de demeritas su carrera, renovarla y fortalecerla en un marco de congruencia intelectual, moral y personal.

Deben ser muy claras y convincentes las razones que usted esgrima porque probablemente se lo estarn cantando toda su vida. No quiero caer en una intromisin en su vida, y sin embargo debo subrayar que ms vale que esas razones sean consientes y verdaderas porque el mayor riesgo de una mentira es que se puede escapar de la memoria del que la ha pronunciado. Por otra parte, es absolutamente legtimo que alguien cambie de rumbo o d un giro radical en su vida, as es que no asuma el papel de culpable en cuanto alguien le pregunte sobre el tema. Seguramente las razones de su decisin de cambio estn plenamente justificadas. Aproveche esa fortaleza y demustrela en plenitud.

Afortunadamente, los cambios en su vida no lo llevan a nacer de nuevo. En materia de fe, un converso no oculta su pasado sino que lo aprovecha incluso para robustecer su nueva conviccin a partir del contraste. Si es vlido en el mbito ms intimo de la vida, lo es tambin en la poltica, la empresa, el deporte, el espectculo. El cambio, sin embargo, debe estar sustentado en argumentos slidos, respetables hasta para sus crticos, sobre todo si parte de la congruencia como respaldo. Ser congruente no es necesariamente, ser el mismo siempre. Los principios no son rejas sino guas. Usted puede cambiar una camista por principios, en tanto que otro puede continuar con la misma camiseta aun a costa de sus principios quin es ms congruente?

Pauta No. 9

No importa en qu nivel de reconocimiento pblico o de experiencia se encuentre usted. Conquiste cotidianamente el valor de la imagen y de opinin pblica que exige y ofrece esta virtud: ser congruente.

10. Serenidad

Cuando mi hijo Daniel fue por primera vez al knder, le pregunt que era lo que ms le haba gustado del colegio. Que en la parte de atrs del jardn encontremos lagartijas muertas. Y se las aventamos a las nias. Tres das despus le pregunt si todava le lanzaba lagartijas a las nias, y me dio una respuesta que alumbra: Nada ms a las que gritan.

En efecto, qu chiste tiene aventarle lagartijas a las nias que no gritan? Los periodistas tienen a veces las mismas motivaciones que los nios. Qu chiste tiene poner en aprietos al entrevistado que no grita, es decir, que no se alarma ni palidece, que no se enoja ni trastabilla?

Si su entrevistador lo percibe firme, sereno, seguro, dejar de aventarle lagartijas. No siempre funciona, pero le puedo garantizar que abandonara muchos momentos difciles si mantiene una actitud firme, no retadora, no autosuficiente, solo firme y corts.

Pauta No. 10

Proyecte serenidad en todo momento, especialmente en las entrevistas ms incmodas.

II. Antes de la entrevista.

11. Actitud mental.

Repentinamente convocado a la oficina de un funcionario pblico, me encontr, al llegar, con un hombre tenso. Lata el nerviosismo en sus sienes y pareca navegar en ideas sin identificacin posible. Me dijo que siempre haba considerado a las entrevistas como un mal menor pero que, lanzado al borde de una situacin crtica, en ese momento le parecan un precipicio Qu son, me pregunto de pronto. En mi definicin, le dije, no caben las palabras mal ni menor. Y agregu lo ms general y bsico: son un riesgo y una oportunidad. De camino a las instalaciones de la televisora, el hombre se perda en la ventanilla del automvil, arrojando su silencio a travs de los cristales. De cuadro en cuadro, apretaba los puos y deca: Se me va a olvidar lo esencial. La entrevista no me pareci una catstrofe, pero el hombre, de vuelta al auto, tenia el semblante de la derrota: Te lo dije; se me olvido lo esencial.

Para qu se haba preparado? Le lanc la pregunta dos veces de regreso a su oficina y no me contest. Al da siguiente hacia las siete de la maana, me llamo: Por supuesto, me dijo; Me prepare para olvidar lo esencial!

Quiz no de manera tan clara, pero casi siempre se da el mismo fenmeno; nos sucede aquello que nos repetimos. Si funciona para mal, funcionara para bien. No es cuestin de magia ni de supersticin. El poder de la mente es real.

Si hasta ahora ha dejado que sus sentimientos vayan detrs de los hechos, lo invito a invertir la relacin: haga que sus sentimientos produzcan los hechos. Normalmente, si nos va bien estamos contentos, si nos va mal, estamos enojados o tristes. Al invertir la relacin usted crearla ms posibilidades de que los hechos respondan al sentimiento con el que se prepar en la vspera.

En lugar de pensar y expresar frases como espero que no salga tan mal; si no me destrozan ya es ganancia; a ver como salgo de sta; con que no haga el ridculo ya la hice. En lugar de semejantes frases, insisto, preprense para el xito. Ser la mejor revista, convencer a todos de la solidez de mi opinin; mi desempeo ser impecable; conseguir el respaldo a mi propuesta, en fin, frases de conviccin profunda, frases que lo hagan sentirse seguro y entusiasmado con la entrevista. No vaya como se va al caldaso si no como se va a la cima para el caldaso hace falta resignacin; para la cima voluntad, energa, seguridad. Apunte alto y sus palabras, actitudes y resultados alcanzarn la cumbre.

No es cuestin de voluntarismo esto es de insinuarle que solo con repetir lo que va a lograr ocurrir el milagro, no, solo se trata de un principio: orientar los sentimientos hacia el xito el estado de animo se renueva, se levanta y avanza de pie. Actu como si lo hubiera logrado. Desde nuevo nada servir si se deja todo a la voluntad o a la autosugestin .No solo hay que preparase mentalmente si no tambin intelectualmente y, vale decir hasta fsicamente .Por lo pronto, sin embrago, me interesa insistir en la preparacin mental, esa fuerza poderosa que, tal vez sin que usted sea consciente de ello lo a llevado al xito y puede llevarlo tambin al optimo desempeo de las entrevistas periodsticas.

La vida, usted como triunfador lo sabe no sucede: hay que construirla. Y el primer paso es la conviccin, la seguridad la certeza de que lograremos aquello que anhelamos.

No importa cuantas veces lo hayan entrevistado ni cuanta experiencia all al respecto. Tampoco importara si en esta materia ha vivido experiencias de fracaso o xito siempre, en cada entrevista deber prepararse para el xito.

Pauta No.11

Preprese mentalmente para el xito.

12. El plan.

El mismo que un directivo me contrato para asesorarlo en materia de medios, me llamo para pedirme que lo acompaara a una entrevista radiofnica. Llegamos juntos a la estacin en su automvil. Un momento antes de bajar interrump su entusiasmo por los autos de carreras de los que me hablo sin parar desde el saludo, para pregntale cual era su plan para la entrevista, De que plan por que, cual plan , me contesto textualmente. El plan, le dije, un esbozo cuando menos de lo que vas a decir y de lo que no vas a decir. No, no respondio ellos me invitaron. Cual plan lo tendran ellos . No se equivocaba. El medio y el entrevistador seguramente tendran un plan. La palabra, si usted quiere puede estar siendo utilizada de manera inadecuada. Porque en cuanto de oye plan la mayora imagina un detallado desarrollo conceptual, con capotillos y subcaptulos, antecedentes y conclusiones. No es que el medio tenga paginas y paginas de estrategia, pero un si un por que y un para que, hace como lneas generales, o especificas, sobre que preguntas formulara el entrevistados. Tenias razn mi amigo cuando dijo; ellos tendrn un plan: no la tenan cundo supona que ello lo liberaba (mas bien lo comprometa mas) de tener el mismo un plan.

Si la palabra les sigue haciendo ruido llmele como quiera, pero esa preparacin debe contener cuando menos las siguientes definiciones:

De que no voy a hablar.

De que si y en que temimos.

Cuales sern mis mensajes clave, especialmente el de salida.

Habr usted una o muchas entrevistas, en las que el conductor pregunta al final: algo mas que quiera agregar? y el entrevistado contesta: pues que no, nadasolamente que le agradezco siempre es interesante comunicarse con su auditorio muchas gracias. A perdido una magnifica oportunidad. Y adems se ha mostrado confundido. As como se ha hablado mucho de la primera impresin, habr que insistirle de la importancia de la ltima. Por ello le recomiendo que siempre lleve algo preparado, adems de los bsicos un mensaje final, de sierre, que le permite decir lo que le parezca de importancia, y, desde luego, decirlo con la amor fuerza posible, sin sobre actuacin, pero si con energa y entusiasmo, no sierre con frases obvias a menos que el tema sea tan espinoso que ms valga una frase echa que la generacin de otra pregunta. Cuando de concluir una entrevista se trate, use frases de cierre, no de prolongacin de la entrevista,

Tener claro el primer punto, de que no voy a hablar, es absolutamente indispensable puede que usted lo tenga claro, pero deber repasar los temas o aspecto del tema que no quiere tocar ya sea porque no es conveniente, porque no es oportuno, por que no a decidido la lnea a seguir o por que tal decisin esta agotada y no quiere prolongarla o por que piensa ofrecer una conferencia de prensa al siguiente da en la que abordara ese punto, y prefiere acero ah frente a toda la presa que ofrecerlo en exclusiva a un solo medio.

Con esta recomendacin no estoy atentando contra el derecho de la informacin. Los periodistas y el pblico saben reconocer que usted tambin tiene limitantes. Por ejemplo, si como funcionario de un rgano electoral le preguntan si esta de acuerdo con una decisin del tribunal electoral usted puede precisar con toda cortesa que prefiere porque su responsabilidad oficial es incompatible con la expresin de puntos de vista sobre las decisiones del tribunal electoral. Si este s procurador, puede explicar que no puede dar detalles sobre una investigacin por que podra afectar el desarrollo de esta. Usted tambin puede declinar opina sobre una declaracin de un adversario poltico, si su estrategia le indica que diga lo que diga puede contribuir a seguirle el juego a su contrincante. Los casos en los que negase a responde es absolutamente aludido son muchos, pero en todos ellos usted deber decir en frio que no hablara de tal asunto. Digo en frio, porque si no esta suficientemente alerta a los calos de la conversacin puede responder lo que no quiere responder.

Una vez que haya decidido que no va hablar, defina que si y, especialmente, en que trminos.

Siempre existe la posibilidad de que el periodista pregunte sobre algo que no previmos. No obstante en lugar de dejar el campo abierto totalmente con la elaboracin de un plan reducir a un espacio de lo imprevisto.

Como seguramente ya se habr dado cuenta, la definicin del plan no requiere mucho tiempo ni de largas sesiones de trabajo con sus colaborados. En la medida que pueda dedicarle mas tiempo ser mejor, pero como su trabajo se exige dedicar su atencin y esfuerzo a otras actividades, bastara con que se de unos cuentos minutos para proponerse las lneas generales de actuacin en la entrevista que ya acepto para mas tarde o en la que todava no se solicita, pero que ya sabe usted que no tardaran en pedirle.

Pauta No.12

Antes de la entrevista defina un plan bsico que contenga cuando menos:

De que no voy a hablar.

De que si y en que temimos.

Mensajes clave sin olvidar el de entrada y el de salida.

13. El complemento del pan.

Como responsable o alto cargo de una organizacin usted tiene la informacin que necesita para tomar decisiones, lo que obsta para que en ocasiones le haga falta reunir datos para adicionarles y satisfacer las requerimientos de una entrevista .Valore y atienda la importancia de preparar informacin que le permita manejar el tema con soltura y fundamentar y probar sus afirmaciones con estadsticas, referencias, comparaciones, antecedentes, proyecciones.

Dos o tres tarjetas dependiendo de la complejidad del tema, le ayudaran a tener presentes los datos relevante s y de mayor peso para darles solidez a sus argumentos y punto de vista.

Recuerde que posiblemente el conductor y /o una gran mayora delos oyentes necesitaran de comparaciones o evaluaciones medibles para poder interpretar adecuadamente los datos. Si usted no proporciona estos elementos de todas maneras casi automticamente, se harn un juicio de valor sobre lo que usted esta diciendo. Pero probablemente lo hagan sin tomar Factores que son esenciales para medir un desempeo o calificar la magnitud de un desastre o de un logro. Lleve en la memoria o en unas tarjetas, esos datos. Lo mas seguro es que ya los tenga, puesto que constituyen sus pilares para que sus quehacer diario, pero no por ello deje de preguntarse que le hace falta para ir con el mayor acervo posible de conociendo. Si la empresa que dirige usted o representa s muy grande, es posible que necesite recopilar datos de cuanto personal tiene en la planta Javira, cuantas mas personas dependen de esta fuente de trabajo, el promedio de produccin, las medidas ecolgicas que se tienen el numero y condicin de las colonias de los alrededores e incluso informaciones del plan local de desarrollo urbano, dependiendo el tema y la circunstancia que propiciado la entrevista. Aunque es valido decir alguna vez en este momento no tengo el dato no podr pasarse le entrevista contestando hacia. Deje esta opcin para las respuesta religiosas, o no verificadas., lo dems, ser mejor que lo conteste para informar con claridad y ganar credibilidad.

A dems de hacerse de los datos de mayor importancia, debe definir el objetivo que se ha propuesto conseguir con la entrevista. Nadie puede dar el primer paso si no se sabe donde va. Conocer el objetivo da seguridad y permite avanzar serenamente en una direccin, evitando comportamientos errticos y peligrosos .El objetivo puede ser ganar adeptos a su programa de gobierno generar ventas demostrar que la empres, cuentas con las medidas de seguridad adecuadas, destacar su lucha contra la contaminacin u obtener dotantes para su orfanato. En cada caso, el objeto deber ser lo ms claro posible y, desde luego, realizarse.

Por otra parte, debe tener una idea general del entrevistador y muy especfica, si se trata de una situacin delicada. El entrevistador acostumbra repreguntar o es de los que plantean temas diferentes en cada pregunta? Le gusta preguntar poco de mucho y mucho de poco? Es agresivo o sereno? (Tambin puede ser serenamente o agresivamente sereno) En el capitulo VI e trata con mayor detalle algunas de la tipologas e los entrevistadores. Lo importante aqu es recomendarle, que de ser posible, tenga una idea de la personalidad del entrevistador y perfil de recepciones.

Otro aspecto importante es decir la actitud que va a sostener a lo largo de la entrevista para evitar sorpresas consigo mismo Ser agresivo cuando le pregunten que opina de lo que dijo ayer su competidor o se mostrara relajado e incluso humorstico? Trasmitir tranquilidad una preocupacin en torno al accidente que sufri ayer una de sus plantas industriales? Recurrir a conmover a convencer, es decir, se orientara a las emocione o las raciones, cuando se trata de promover una campaa filantrpica? Las respuestas y a docenas de similares deber resolver usted, no el azar. Y, desde luego, deben formar parte de la estrategia de opinin pblica.

As, usted quiere estar preparado intelectualmente y mentalmente al enfrentar una entrevista, completamente el plan surgir de la pauta anterior con la siguiente:

Pauta No. 13

Acudir preparado en cuanto a l tema, objetivo, conocimiento del entrevistado y actitud a sostener.

14. Promocin de una entrevista u organizacin de una conferencia de prensa.

En ocasiones, tendr usted la necesidad o advertir, la conveniencia de convocar a una conferencia de prensa o de promover la entrevista. Estos son los casos, por ejemplo, en que requiere promocionar un nuevo producto, definir una posicin frente al conflicto, aclarar rumores o dar a conocer su plataforma de campaa o arranque de un programa o proyecto.

La decisin de organizar una conferencia de prensa depende bsicamente de partir de una extregia general de comunicacin, bien de poner en marcha de manera oportuna la capacidad de respuesta ante un echo inesperado o repentinamente sobre saliente.

Definido en el que va informar y para que, debe considerar el momento oportuno. Es conveniente en ser el primero o el ultimo en ofrecer una conferencia de prensa cuando surge un tema en el que hay varios protagonistas y existe la probabilidad de que se den conferencias en cadena la respuesta a esta pregunta es diferente en cada caso aunque puede tomarse en cuenta las siguientes sugerencias?

Al ser el primero en ofrecer una conferencia consigue normalmente mayor efecto y penetracin.

Si usted es el ultimo o el primero en organizar su conferencia respecto de un tema de cadena tendr la ventaja de haber percibido ya la reaccin de la opinin publica y de identificar que puntos de que el otro o los otros dijeron tienen respaldo y cuales no de manera que para orientar sus declaraciones sobre un escenario ya conocido.

Si es el primero mostrara su capacidad de respuesta (que de todos modos interpretaran como precipitacin).

Si no es el primero tendr mas bases solidas para definir su postura (lo que de todos modos interpretar como lentitud).

Si es el primero evitara verse acosado por llamadas de los medios para que defina su postura en cuyo casos su posicin ser reactiva, no proactiva. Siempre existir la posibilidad sin embargo, de contestar diciendo pronto ofrecer una conferencia de prensa para fijar su posicin.

Si no es primero evitara entrar en frio sal escenario, sin tener toda la visin de la corriente de opinin publica mas favorable.

De tratarse de un conflicto social beligerancia poltica o crisis de marcado, me parece que el criterio para ser el primero depender de que tan seguro se sienta de su posicin si no lo eta, es preferible esperar de que alguien mas se aventure y despus convocar usted.

Ase algunos aos, un lector le pregunto a Federico Lamont como podra saber si estaba enamorado. A travs s de su columna sin maquillaje, Lamont contesto.: (Si, o duda, no lo esta).Este mismo principio puede aplicarse para saber si usted esta preparado para ser el primero o si mejor debe esperar, a veces, sin embargo no existe opcin. En el caso de un accidente en una planta de la empresa que usted dirige o representa, o bien de un problema de la campaa poltica que usted encabeza, o de un conflicto en un sector del que usted es el principal representante o el lder mas reconocido. En estos casos deber de ser el primero en convocar una conferencia de prensa esta obligado a ello. Si no lo hace, en cuanto alguien lo haga se notara la ausencia de usted y empezaran a divulgarse rumores o criticas de que usted esta escondido.

No lo permita planee su conferencia y hable.

La decisin de no hacer nada ser tambin una decisin, pero en estos casos de mayor costo del que puede tener un error en el camino conserve su liderazgo.

Otro caso es cuando usted desea lanzar un producto o servicio o iniciar de manera notoria una campaa poltica o un programa de gobierno. En esta circunstancia tiene ms tiempo para llevar a cabo una planeacin adecuada.

No lo deje para cuando sea posible. Ponga una fecha y trabaje para estar listo.

para entonces.

Cualquiera que sea el caso, tome en cuenta la hora y la fecha. No se encime con otro conferencia o cualquier otro acontecimiento que pueda robarle los mejores espacios en los medios, a menos que este seguro de que su conferencia es de mayor importancia para la opinin publica que cualquier otra u otro hecho.

En verdad que usted no tiene por que saber lo que se est tejiendo en otros telares, pero es importante hacer un esfuerzo para evitar que su gran anuncio, para el que ha estado trabajando durante meses o aos, pase a paginas secundarias o a las noticias de quince segundos en los medios electrnicos. En la medida de lo posible, hgalo.

La seleccin del lugar tambin constituye parte de la estrategia: no es lo mismo ofrecer una conferencia de prensa en sus instalaciones que en un hotel, en su casa de campaa, en el aeropuerto o en una planta de la empresa. Si usted es secretario de Estado y se ve precisado a aclarar algn punto de una demanda judicial de carcter personal, tal vez convenga sacar a la Secretaria del asunto y convocar la reunin en un hotel. Si usted quiere mostrar los equipos de seguridad o de proteccin ecolgica que tienen sus plantas industriales, resultara ms adecuado invitar a los periodistas a una de las plantas ubicadas en provincia a sus oficinas centrales en Paseo de la Reforma.

Pauta No. 14

Para organizar una conferencia de prensa, analice cuidadosamente el caso y defina: La convivencia de ser el primero o no, as como todos los detalles de lugar, fecha y hora. Tambin estos detalles tienen significado y forman parte de la estrategia.

15. Propsito y argumentos para una conferencia de prensa

Si atender una entrevista que se le solicite requiere un plan, en el caso de que usted sea el que promueva la entrevista o la conferencia de prensa es indispensable que usted elabore su estrategia y determine claramente su propsito e identifique todas las ventajas y desventajas, as como que conozca todos los argumentos de cada afirmacin o postura.

La pregunta favorita de los nios, de las personas realmente interesadas en algo y de los periodistas, es por qu. Por ello es que debe tener muy claras las razones y los fundamentos de sus afirmaciones o comentarios. No es una definicin opcional; es una obligacin.

Como usted ha decidido la fecha y la hora, seguramente tendr tiempo de pensar serenamente, e incluso asesorado por su equipo, en que preguntas pueden surgir. Identificarlas y ensayar las respuestas le ser de gran utilidad. Nunca pens que me fueran a preguntar del problema de la UNAM, me dijo, atribulado, un director de empresa que haba reunido a cuarenta periodistas para anunciar un producto basado en un desarrollos tecnolgico de vanguardia. As es que ese interrogatorio de ese ensayo debe incluir no solo las preguntas relacionadas directamente con el tema central sino aquellas que pueden presentarse por ser parte candente del entorno.

Pauta No. 15

Antes de promover una entrevista o una conferencia de prensa, defina el objetivo, identifique los argumentos de cada afirmacin o postura, previa a preguntas y esboce las respuestas. Considere tambin los temas candentes del entorno.

16. Puntualidad.

Usted seguramente conoce el valor de la puntualidad. Solo me corresponde mencionar al respecto que, por alguna razn inescrutable, la mayora de las conferencias de prensa dan inicio quince o treinta minutos despus de la hora anunciada. A veces se debe a la premura, que obliga a estar terminando de redactar el conjunto justo en el momento que ya los reporteros se encuentran en la sala de prensa. A veces, menos explicable, se debe solamente a que nadie en la organizacin a reparado en le importancia de la puntualidad o porque est en espera de que lleguen ms periodistas.

Si hay pocos, no importa. Justamente hay pocos porque muchos saben que las conferencias empiezan tardamente. Y entonces seguir girando el circulo vicioso; llego tarde por que empiezan tarde; empiezo tarde por que llegan tarde. En cuanto se sepa que las conferencias que usted ofrece dan inicio puntualmente los periodistas estarn ah, transmitirn sus informaciones oportunamente y saldrn satisfechos, a continuar su jornada de trabajo o a disfrutar de su descanso.

Con la puntualidad usted dar respuesta a una norma elemental de cortesa y profesionalismo y les estar diciendo a los reporteros que respete su tiempo y su trabajo, ya que sabe que ellos tienen varias rdenes de cobertura que deben cumplir. Adems, usted beneficiara de inteligencia y aptitudes bien dispuestas a escucharlo y la reunin se desarrollara en un clima ms favorable.

Compromtase y esfurcese por cumplir real y conscientemente este principio: reciba al periodista puntualmente presntese a la cita puntualmente, inicie la conferencia de prensa puntualmente. La puntualidad es una expresin de cortesa y respeto, y es adems una ventaja. El que llega tarde siempre empieza un poco abajo en la puntualidad. Si es el periodista el que llega tarde, sea benvolo. Ya bastante tiene el en contra como para subrayar su tardanza. Y adems, no hay porque molestarse: le han dado una ventaja psicolgica, tan sutil como concreta. No d usted esta ventaja.

Si acude a una entrevista de radio, llegue a las instalaciones quince minutos antes de la entrevista; a un estudio de televisin, treinta minutos antes.

Pauta No. 16

Sea puntual

17. Padre, Nio, Adulto

El anlisis transaccional nos remite a la existencia de tres estados del ego, el padre, el nio, y el adulto.

Dice Eric Berne: Cada individuo parece tener a su disposicin un repertorio limitado de estados del yo, que no son presentaciones sino realidades psicolgicas. Este repertorio puede ser clasificado en las siguientes categoras: 1) estados del yo que semejan los de las figuras paternales, 2) estados del yo que estn dirigidos a la apreciacin objetiva de la realidad y 3) aquellos que representan reliquias arcaicas, estados del yo todava activos, los cuales fueron fijados desde la primera infancia. Tcnicamente se les llama, respectivamente, exterosiquicos, neosiquicos y arqueosiquicos. El lenguaje mas accesible, sus manifestaciones son llamadas padre, adulto y nio, y, excepto en las discusiones mas formales, estos trminos son los que se emplean

Explica el autor de Gamespeopleplay:

En el nio residen la intuicin, y el impulso creativo y el placer

El adulto es necesario para la supervivencia. Es el que piensa objetivamente y computa las probabilidades que son esenciales para tratar efectivamente con un mundo adverso. El tambin experimenta sus propias contrariedades y satisfacciones. Por ejemplo, al cruzar una carretera, requiere una compleja serie de conocimientos y clculos acerca de la velocidad; la accin queda suspendida hasta que las computaciones nos indican un alto grado de seguridad de alcanzar el otro lado, a salvo. Las satisfacciones obtenidas por el dominio de estas computaciones, las debemos al adulto. Este dominio debemos algunos de los placeres de esquiar, volar, navegar, y otros deportes mviles. Otra tarea del adulto es la de regular las actividades del padre y del nio, y de servir de intermediario objetivo entre los dos.

El padre tiene dos funciones principales. Primero, capacita al individuo para actuar efectivamente como padre de sus hijos, fomentando asi la supervivencia de la especie humana. Su(FALTA EL PUNTO 18)19. Tentaciones y especialidades.

Hay cierto tipo de preguntas que usted se sentira tentado a responder porque tiene una opinion personal sobre el tema y se siente halagado de que le pregunten sobre un topico que es ajeno a su especialidad, porque eso puede hacercele creer que esta rebasando la superficie de su territorio y que esta saliendo requerido para iluminar sobre otros ambitos.

Debe tener mucho cuidado, si lo que quiere es representar bien a su empresa o a su partido politico o si quiere conservar el puesto que tiene.

Si es usted el secretario de Hacienda y le preguntan sobre el proceso electoral; si es directora de una empresa productorade jugos y le preguntan sobre la politica economica gubernamental ; si es presidente de una organizacin filantropica y le preguntan sobre las posibles opciones que existen para el control de la natividad; si es el director de recursos humanos de una empresa privada y le preguntan sobre un recorte de la burocracia Cuidado. Cuando menos, cuidado.

Recuerda usted la imagen del portero que tiene el balon fuera de su area y que cuando ve venr a un delantero rival, conduce el balon hasta la zona donde puede tomarlo con las manos y lo levanta, seguro y confiado? Vale la pena que recuerde esta estampa.

Las consecuancias de hablar sobre aquello de lo que no somos expertos o sobre aquello de lo que no tenemos por qu hablar pueden ser intranscendentes o muy graves. Una ofocina ubernamental cerrada para usted, un competidor molesto, un jefe furioso, un especialista diviertiendose. Al momento debe valorar si se mete o no en otros terrenos. Si tiene duda, mejor no lo haga. En su especialidad es usted uno de los que mas sabe. Quedese alli. Sera mas fuerte y, por lo tanto, menos vulnerable.

Regrese el balon a su area.

Pauta No. 19

No deje que lo aparten de su especialidad.

20. Le dije lo que se mereca.

Dice Mark H. McKormack:Los miembros de la profesin periodstica son como los de cualquier otra profesin. Los hay honestos y brillantes, y los hay deshonestos y estpidos. Pero esgrimen un arma exclusiva, desconocida para los dems profesionales: desgraciadamente, siempre tienen la ltima palabra. Y contra eso no se puede discutir.

Me parece que tiene razn. Cuando la conversacin, especialmente la transmitida en vivo, adquiere tonos altos y el entrevistado reacciona a la defensiva y a la ofensiva, esta polemizando con el periodista. Y tal vez gane. Pero perder.

Una discusin debera ser para poner en juego las ideas, y lo optimo seria que quienes participan en ella no estn tratando de ganar la discusin sino de ganar con ella. Pero desafortunadamente la mayora de las discusiones dejan de pone en juego las ideas para poner en juego las ideas para poner los orgullos. Una vez sintonizado en un duelo de orgullos. El canal de comunicacin se bloquea y en lugar de ir y venir de las ideas se da un choque de vanidades. Si esto es cierto para las discusiones privadas, imagnese como se acenta en las discusiones pblicas, Nadie quiere verse derrotado en un escenario.

Pocas experiencias tan incmodas como viajar en el asiento trasero de un automvil, mientras la pareja que va adelante discute. Usted sabe que si la discusin empez por intercambiar entre ellos un puno de vista o con el propsito de imponer o rechazar una decisin, el hecho de que est all un tercero hace que la discusin ya no sea entre ellos, sino para usted. Sin darse cuenta, ellos empiezan a practicar el juego de Tribunales. Y usted es el juez., aunque nada diga, aunque se esfuerce por ir tarareando una cancin o arroje la mirada por la ventanilla para expresar que de nada se est enterando. Y lo peor es que uno puede presentir que quiz la discusin se habra acabado en tres minutos si no fuera porque los protagonistas tienen pblico. Los orgullos queriendo poner la bandera del triunfo en el corazn del derrotado.

Alguna vez le suger a un muy querido amigo para el que trabajaba en materia de asesora de medios que escuchara o que hiciera que le registraran lo que el conductor deca despus de la entrevista, de manera que podra darse cuenta cul era la verdadera impresin que haba causado en el entrevistador, as como saber qu eco produca en la audiencia. Esos segundos posteriores al trmino de la entrevista son valiosos porque el conductor puede echar por tierra parte o todo lo que uno dijo, o bien, reforzarlo positivamente.

Una tarde, mi amigo me llam despus de una entrevista y me dijo que haba seguido mi recomendacin. En esa ocasin, el entrevistador expres conceptos de gran refuerzo a la imagen del entrevistado, destacando el valor que tena para la opinin pblica que alguien de su talla hubiera contestado de manera tan directa y clara preguntas que pocos se hubieran atrevido a enfrentar con tanta naturalidad.

No todas las entrevistas, sin embargo, tienen final feliz. Un lunes por la maana, uno de mis asesorados me pidi que fuera a su oficina, Como s que no te avisaron, supongo que no oste la entrevista de las seis. Le dije que no. Se acomod en su amplio silln, levant la mirada al techo y suspir: Le dije lo que se mereca. No habamos quedado en eso, le contest. Ya s, pero me dej ir,. Fui agresivo, lo reconozco, pero lo venc objetivamente. Y luego me explic detalladamente la conversacin: el periodista quera que aceptara un hecho que l de ninguna manera poda aceptar; sobre el ncleo del tema bsico se enredaron otros temas. El periodista quera vencerlo aunque fuera una sola vez. El caso es que le gan. Habr qu escuchar la entrevista para aprender y meditar que haremos., le dije. El hombre extendi los brazos por encima de su cabeza y luego cruz los dedos detrs de la nuca, Despus. Por lo pronto slo quiero reflexionar sobre este punto: sal de la estacin y cuando sub al auto escuch un despiadado ataque unilateral. Yo ya no estaba all. Y el conductor se tom cinco o seis minutos slo para destrozar mis argumentos. Y a m. Se vale? .No es el caso analizar ahora si se vale o no, sino si se hace. Y s: se hace.No es justo.

Puede que no lo fuera, pero un delantero que brinca para rematar un centro no puede ponerse a hacer pucheros porque el portero se le adelant tom el baln con las manos. La realidad es as: el portero usa las manos, el reportero sus ventajas.

En lugar de la confrontacin, usted puede optar por respuestas firmes y cordiales que no sugieran que est discutiendo y menos que quiere poner en evidencia al entrevistador. Ante preguntas que pueden generar confrontacin, le sugiero respuestas como: Desde mi punto de vista Desde luego, alguien puede pensar as. Yo. Por mi parte, lo veo de esta forma. Esta pregunta me permite aclarar que

Es ms importante expresar sus ideas u opiniones,, que obtener una efmera victoria, que adems termina siendo prrica.

Luego de que transmitiera por televisin una pelea decidida por computadora entre Mohammed Al y Rocky Marciano los Polivoces grabaron un sketch en el que apareca un boxeador salvajemente golpeado. Un supuesto periodista le preguntaba cmo le haba ido en la pelea. Bien. Deca el peleador con el rostro desfigurado: gan. Oiga. Si usted fue el que gan, cmo quedara el otro!. No, si la pelea fue por computadora . Por computadora? Entonces cmo fue que qued tan golpeado?. Lo que pasa es que cuando el otro se enter de que yo haba ganado, fue a la casa y me dej as.

Pauta No. 20

Evite polemizar con el entrevistador

21. El silencio en los medios electrnicos.

Usted est donde est por algo. Y puede que, entre otra de sus virtudes, est el manejo del silencio. Esas pausas largas y llenas de intencin con las que usted precede el inicio de su intervencin, esa mirada que hace que su equipo de campaa o los miembros de consejo de administracin se hundan en el asiento, esa forma de cambiar el tema sbitamente cuando no tiene el dominio del asunto que est tratando Usted seguramente tiene muchos recursos para ejercer el poder y acrecentar su liderazgo.

Qu bueno que domina esos recursos. Pero en una entrevista de radio o de televisin no le servirn. Si en una reunin de trabajo usted permanece callado diez segundos antes de responder una pregunta incmoda o antes de debatir un comentario con el que difiere, ese espacio de silencio puede ser muy eficaz en la privacidad de su sala de juntas. En radio o en televisin puede ser catastrfico.

El tiempo en los medios electrnicos es otro. Diez segundos, quince, son una eternidad. Si usted permanece callado despus de escuchar una pregunta, cuando finalmente la conteste partir de una puntuacin negativa: dos puntos, cinco puntos bajo cero. No importa qu tan acertadamente responda, la audiencia se quedar con la impresin de que no sabe, de que lo atraparon, de que no tiene idea, O bien el entrevistador se lanzar a abundar en la pregunta atraparon, de que no tiene idea. O bien el entrevistador se lanzar a abundar en la pregunta para no dejar ese silencio en el aire. Y tal vez la interrogante se complique.

Gnele al silencio, pero no se precipite. Un recurso es repetir la pregunta, lo que incluso puede aprovechar para acomodar la mejor a lo que usted quiere decir; otro es tambin repetir la pregunta, pero no a manera de interrogante sino como si fuera el principio de su respuesta; tambin puede exponer un mnimo antecedente que domine. Todo ello le servir para ganar tiempo y meditar su respuesta.

Desde luego, estos recursos son aconsejables cuando se trate de preguntas delicadas. No debe abusar de ellos, sino usarlos exclusivamente para casos especiales. Si el entrevistado repite cada pregunta que se le hace, parecer de entendimiento corto o har tediosa la entrevista.

De preferencia, gnele al silencio de manera limpia, es decir, con respuestas certeras y sin expresar obviedades. Siempre ser mejor, sin embargo, ganar un poco de tiempo que decir lo que luego puede lamentarse.

Pauta No. 21

Sin precipitarse, gnele al silencio

22. Respuestas largas y respuestas breves.

Nuestra mente trabaja mediante un proceso de asociacin de ideas. Todos lo hacemos. Por eso una charla de caf puede tocar treinta temas en veinte minutos. En dnde son las conferencias? En e. Hotel Amrica. Ah, s, el que est en Reforma! Oye, por cierto, Reforma sigue siendo uno de los lugares ms seguros. Por suerte, porque la inseguridad est como para irse de aqu. T te iras? Si pudiera s:Lo malo es el centralismo. Lo que pasa es que el gobierno no ha promovido una descentralizacin real. Puras mentiras. A m me gustara irme a Guadalajara. Ya tambin es una ciudad muy grande. S, pero le voy a las Chivas. Oye, qu bien andan. No tanto, pero a comparacin del ao pasado. Qu mal ao, el pasado. La economa se nos hizo polvo. Y mi casa. Todava no arreglas lo del crdito? Y as, hasta el infinito.

La asociacin de ideas resulta til para mejorar la memoria y para improvisar, Pero tambin para desbarrancarse en una respuesta . Cada persona tiene su estilo de responder en una entrevista periodstica y habr de aprovechar sus fortalezas en ese sentido. Sin embargo, en trminos generales las respuestas breves son menos riesgosas que las largas. Estas slo funcionan cuando el entrevistador no es de los que se impacientan, cuando se est pensando en cmo responder la parte central mientras se habla o cuando es necesario exponer antecedentes o profundizar en el anlisis.

Cuando se presenta una pregunta que parece traer la posibilidad de una secuela conflictiva lo ms recomendable es responder de manera breve para no caer en mencionar ideas que puedan darle ms elementos al periodista para poner al entrevistado en aprietos. Tambin son tiles para evitar tomar terracera no deseada. Una respuesta es como un viaje: tiene un origen y un destino. Hay que irse por la autopista, no por la terracera, a menos que esta ltima opcin forme parte de su estrategia y este muy bien meditada.

La prxima vez que lo entrevisten, quiz valga la pena que usted se proponga dar respuestas de, por ejemplo, no ms de treinta segundos. Escoja un entrevistador cmodo o una circunstancia favorable para hacer la prueba. Despus analice como se sinti. Ello le ayudara a tener a la mano siempre el recurso de las respuestas breves para cuando lo estime necesario.

Proporcionar respuestas cortas, desde luego, no significa ser contante o abandonar la cortesa ni parecer desinformado ni parco. Significa solamente encerrar un pensamiento completo en dos o tres frases y expresarlo con seguridad y cordialidad.

Pauta No. 22

Cuando no se sienta cmodo, de preferencia a las respuestas breves.

23. Contestar lo que se pregunta.

Un reportero me platic alguna vez, luego de haber logrado una investigacin de gran resonancia periodstica y poltica, que l jams se hubiera imaginado que tena aquella veta de indagacin a la mano si no hubiera sido por un entrevistado. Le pregunto sobre el problema de Michoacn y el entrevistado, vocero de una dependencia de alcance nacional, sonri como lamentando la ingenuidad del reportero y dijo: Deje usted Michoacn; el verdadero problema est en Jalisco! Pero de eso no voy a hablar.

No hizo falta. Tres das le bastaron al periodista para investigar el asunto y publicar el escndalo.

Quiz usted piense que nunca le ocurrir semejante historia. Que bueno que as sea. Pero este atento. El extremo de este ejemplo permite recordarlo claramente. En general, pero especficamente en situaciones delicadas, conteste solo lo que se le pregunte. Permanezca atento a las entrevistas que ve o escucha y observe con qu facilidad es el entrevistado el que da la pauta al periodista para abordar aspectos conflictivos que en un principio no formaban parte del propsito del entrevistado. De manera que no le estoy hablando de situaciones remotas, por ms que ahora se lo parezcan.

Pauta No. 23

De preferencia, conteste solo lo que le pregunten.

24. No contestar lo que se pregunta.

Un estandarte que ondea en la prctica del periodismo es que el reportero tiene el sagrado derecho de preguntar lo que quiera.

(FALTA LA CONTINUACION DEL PUNTO 24)Declararse incompetente.

En todos los dems casos, usted puede decir no se o cualquier otra expresin similar, siempre que reserve esta respuesta solo para una o dos preguntas. Recuerdo el caso de un director de empresa que, enfrentado a una situacin irregular, acept una entrevista telefnica calculando que para la hora en que se realizara la conversacin, su equipo ya le habra suministrado los datos. Como no fue as, mi recomendacin fue que tratara de contestar todas las preguntas de la mejor manera (esbozamos como) e identificamos dos probables preguntas que, siendo delicadas, permitiran contestar por el momento no tenga la informacin. De no haberse preparado mentalmente para ello, el entrevistado, segn me dijo, se habra sentido tentado a contestar a todo no s.

Este tema tiene una variante: cundo le preguntan no sobre un dato o un hecho sino su opinin sobre un tema o sobre la declaracin de otro personaje. En este caso es aun ms fcil y comprensible contestar que no va a contestar. No comments, dicen los norteamericanos, si usted quiere reservar su respuesta para una conferencia de prensa que esta por ofrecer o realmente no quiere opinar o no siente que ha madurado suficientemente el tema como para estar seguro de lo que va a decir ,diga claramente que no va a hacer comentarios por el momento. Y crame, no pasa nada. Mejor ver la cara de desilusin de los reporteros y no ver su propia cara de arrepentimiento o de disgusto al da siguiente cuando lea los diarios.

Pauta No.25

No tema decir no tengo esa informacin por el momento

(En caso de que le pidan informacin)

O no hare comentarios sobre este tema por ahora

(Cuando le pidan su opinin sobre lo que usted no quiere, o todava no quiere opinar).

26. Todo tiene contexto.

Uno de los riesgos mas presentes en toda entrevista es el de extraer de su contexto un hecho o una declaracin. A veces lo hace el periodista y a veces, sin darse cuenta, el propio entrevistado.

Si es usted el responsable del proceso electoral en un estado y el periodista le dice que tiene conocimiento de que en tres casillas no llego la papelera, y usted sabe que es cierto, de nada valdra negarlo. (Adems, recuerde que este libro no tiene la intencin de ensearle a usted como mentir.) Lo mejor ser poner el dato sobre un contexto. Si de tres mil cuatrocientas casillas, en efectivo, en tres no llego la papelera. La proporcin, por si misma, le dar aliados a usted. Despus de todo, si una de cada mil casillas no dispuso de la papelera es comprensible. Despus de responder, usted puede agregar que lamenta esos casos, por supuesto. No puede alegrarse de que trescientos o quinientos ciudadanos no hayan podido votar. Desde luego que lo lamenta; la proporcin sin embargo, le da a usted una salida digna, sin necesidad de negar el hecho, tratar de minimizarlo dogmticamente o ponerse a tartamudear

La mayora de las preguntas difciles se pueden superar mejor si les damos un co