Libro - Emprendedores

5/24/2018 Libro - Emprendedores

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MASTEREN NEGOCIOS


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EDITOR RESPONSABLEPablo Maas

EDITOR DE LA COLECCIN MASTER EN NEGOCIOS/MATERIABIZManuel Sbdar

COORDINACIN EDITORIAL/MATERIABIZFederico Ast

Giselle UngarCIRCULACINGabriel BaterMARKETINGJuan GujisVernica Zanaria

DISEO Y DIAGRAMACINMariano Nuez Freire

con la colaboracin de Fernando Romei Seeber

ILUSTRACIONESKalil LlamazaresFernando Glionna

Master en negocios : emprendedores : conocimientos y herramientas paracomplementar la pasin por hacer / compilado por Manuel Sbdar.

- 1a ed. - Buenos Aires : Arte Grco Editorial Argentino, 2009.v. 5, 144 p. : il. ; 25x17 cm.

ISBN 978-987-07-0599-4

1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 650

Fecha de catalogacin: 12/05/2009


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MASTEREN NEGOCIOS


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Qu es Master en negocios?Un recorrido por los temas fundamentales de la formacin en negocios quese imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las

distintas entregas, la coleccin ofrece las herramientas tericas y prcticasfundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad as como estudiantesque empiezan su recorrido de formacin profesional.

Los diez libros de la coleccin

I. CAPITAL HUMANOLas personas son lo ms importante de una empresa.Pero, quines, cmo, cundo y cunto?

II. HABILIDADES GERENCIALES

Inuyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CREATIVIDAD E INNOVACINLa creatividad es 99 por ciento de transpiraciny uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%.

IV. MARKETING TOTALDe la comunicacin al marketing relacional.Qu hay ms all de las 4 P?

V. EMPRENDEDORES

Conocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer

VI. ESTRATEGIADel anlisis a la implementacin, para que no quede guardada en el cajn.

VII. FINANZASPara quienes no son directores nancieros

VIII. IT Y OPERACIONESUn recorrido por la cocina de la empresa

IX. GOBIERNO CORPORATIVOEn bsqueda del equilibrio entre intereses en conicto

X. INVENTANDO EL FUTURO.El mundo de los negocios en el ao 2020

MASTEREN NEGOCIOS


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En una encuesta realizada en MATERIA-BIZ.com, cuya consigna era: Emprende-dores, nacen o se hacen?, sobre un totalde 410 participantes, el 30 por ciento res-pondi nacen, el 21 por ciento se haceny 49 por ciento restante una combinacinde ambas.Si bien esta pregunta nos remite a una dis-cusin que lleva tantos aos como la propiaactividad emprendedora, el mundo empre-

sario y acadmico no aportan demasiadascertezas, an hoy, sobre esta cuestin detanta carga subjetiva.Sin embargo, donde s hay evidencias clarases en lo cuantitativo: hay culturas y socieda-des ms emprendedoras que otras.El Global Entrepreneurship Monitores unestudio anual que analiza la actividad em-prendedora en 65 pases. Una de sus con-clusiones, presentada en el captulo El Em-prendedor en la Argentinade este tomo,

seala: el ndice total de la actividad em-prendedora fue del 16,5 por ciento en 2008.Esta tasa ubica a la Argentina entre los diezpases ms emprendedores de todos aquellosque participan en la muestra. Nuestro pas,entonces, presenta un auspicioso indicador,el espritu emprendedor est. Pero, quhay detrs de l?Escuchar cientos de testimonios de empren-dedores permite entender aquella insistidafrase de la pasin por hacer. Efectivamen-

te, un emprendedor en uso de su palabratransmite y contagia. Contagia la confianzaque tiene en s mismo, su iniciativa y superseverancia. El emprendedor se cae y vuel-ve a levantar tantas veces como sea necesario.El emprendedor se siente orgulloso de loque hizo, aunque est a mitad de camino.

Se siente orgulloso, incluso, cerca de unfracaso. Tolera el fracaso.Un emprendedor es aquel que toma el de-safo de poner en forma conjunta todas laspiezas para lograr su meta: personas, ideas,capital, infraestructura e informacin, dicela profesora de ESADE, Eugenia Bieto. Efec-tivamente, toma el desafo, an sin contarcon todas los recursos en el momento inicialy asume ese riesgo.

Pero no alcanza con la pasin por crear.Es necesario que esos emprendimientossean sustentables. En nuestra regin, la malanoticia es que entre el 70 y el 80 por cientode las nuevas empresas cierran antes decumplir un ao de vida. Y de las que sobre-viven, menos del 70 por ciento alcanza loscinco aos.As estn planteados los nmeros. Por unlado, una enorme fuerza creadora, sntomaauspicioso y optimista de nuestra sociedad.

Por el otro, un elevado nmero de fracasos.Entre uno y otro extremo, la necesidad decanalizar toda esa energa y pasin por hacer,de poner a disposicin de toda esa fuerzaemprendedora fuentes alternativas de finan-ciamiento (asignatura an pendiente denuestra regin) est la necesidad de hacer-se empresario.Volviendo a la pregunta inicial: Empresarios,nacen o se hacen? Hasta los genios msdestacados de la historia del arte perfeccio-

naron sus tcnicas mediante el estudio. Esposible que el 49 por ciento de las personasque eligieron la alternativa 3 estn muy cer-ca de la verdad. La fuerza creadora delartista seguramente nace con l. Pero la ad-quisicin de una tcnica depurada requiereaos de perseverancia y dedicacin.

M sbDirector de MATERIABIZ.

Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.

EMPRENDEDORES

CONOCIMIENTOS Y

HERRAMIENTAS PARACOMPLEMENTAR LAPASIN POR HACER


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CAPTULO 1Introduccin al Entrepreneurship

CAPTULO 2

El plan de negocios

CAPTULO 3Armando el equipo emprendedor

CAPTULO 4Consiguiendo financiamiento

CAPTULO 5Haciendo marketing sin recursos

CAPTULO 6Gestionando para crecer

CAPTULO 7Los dilemas de las empresas familiares

CAPTULO 8Gestionando en tiempos de crisis

CAPTULO 9El emprendedor en la Argentina

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EMPRENDEDORES

CONOCIMIENTOS YHERRAMIENTAS PARACOMPLEMENTAR LAPASIN POR HACER

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8 | MASTER EN NEGOCIOSFinanzas


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CAPTULO 1 Introduccin al entrepreneurship | 9

Sergio Postigo y Mara Fernanda Tamborini

e m , mz m-p q-z p bj. e mb mj mp p-

q - q p p mp p. c p mp? c, m p q v mp?e p, en-trepreneurship, p q mp, v mp mp.

Introduccin al

entrepreneurship

s Ptieneun MBA en el IAE yes candidato a doctorpor el EuropeanDoctoral Programmein Entrepreneurshipand Small BusinessManagement de laUniversidad Aut-noma de Barcelona(Espaa) - VaxjoUniversity (Sue-

cia). Es profesor degrado y posgradosde negocios de laUniversidad de SanAndrs y profesorinvitado en la EscuelaSuperior de Comerciode Pars (ESCP-EAP)y en la Universi-dad del Desarrollo(Chile). Es coordina-dor y profesor de la

Ctedra Karel Steuerde Entrepreneurshipde la Universidadde San Andrs yresponsable delrea de Innovacin yEntrepreneurship del

CAPITULO 1


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10 | MASTER EN NEGOCIOSEmprendedores

A partir del siglo XX, la creacin de empresas o empresarialidad (entrepreneurship, eningls) ha sido ampliamente reconocida en todo el mundo como un aspecto crtico deldesarrollo econmico. Los orgenes de esta disciplina se remontan a los siglos XVIII yXIX en los escritos de algunos economistas clsicos. Su objeto de estudio es el empre-sario, la funcin empresarial y la creacin de empresas.El economista francs Say, que vivi entre 1767 y 1832, fue el primero que deni ydesarroll el concepto de empresario como sujeto econmico distinto del capitalista. Si

bien previamente Cantillon (1680-1734) se haba referido al entrepreneurcomo aquellapersona capaz de organizar actividades de negocios, asumiendo el riesgo y obteniendobenecios, Say fue pionero en asignarle el lugar de principal agente de produccin conuna posicin clave en el proceso econmico.Una denicin menos restrictiva es la de Brockhaus (1980), quien se focaliz ms enel aspecto de la propiedad y deni al empresario como el principal dueo y gerentedel negocio, quien asume los riesgos propios del mismo. Posteriormente, Gilder (1984)describi a los empresarios como personas que son capaces de aprender, que persi-guen sus objetivos a pesar de fracasos y frustraciones y, nalmente, obtienen el xito atravs de romper viejos patrones y crear su propio nuevo orden.Para Baumol (1993) es quien identica nuevas ideas y las pone en marcha, es la persona

que lidera y es fuente de inspiracin en el desarrollo de una nueva empresa. Ms recien-temente, Bygrave (1997) lo deni como alguien que percibe una oportunidad y crea unaorganizacin para explotarla. En denitiva, un emprendedor es aquella persona con la ca-pacidad, la habilidad y la decisin para poner en marcha un proyecto propio, independien-temente de los recursos necesarios para hacerlo (dentro o fuera de una organizacin),con el objetivo de crear valor para s mismo y para la sociedad en la que vive.

En 1938, Soichiro Honda, que estudiaba ingeniera en la universidad de Japn, deci-di comenzar un emprendimiento. Vendi sus pocas pertenencias (incluyendo lasjoyas de su mujer) y puso un taller para disear y producir un nuevo concepto de aro

de pistn con la intencin de vendrselo a Toyota. Despus de trabajar da y noche,Soichiro present su prototipo. Tras ser inicialmente rechazado por no cumplir losniveles de calidad requeridos, decidi seguir perfeccionando su producto.Dos aos despus, logr cerrar un importante contrato con Toyota, quienofreci financiar su fbrica. Pero cuando se dispuso a construirla, el gobiernojapons, que se estaba preparando para la guerra, se neg a venderle el hor-mign. En lugar de desanimarse y cancelar el proyecto, Soichiro y su equipodecidieron fabricar su propio hormign. Fue as que construyeron la plantade produccin, que durante la guerra fue bombardeada dos veces causandodaos prcticamente irreparables. Soichiro logr rearmarse y seguir adelante.Pero cuando la situacin empezaba a mejorar, la fbrica fue arrasada por un

terremoto y Soichiro se vio obligado a vender toda su operacin a Toyota.Una vez finalizada la guerra, Japn padeca una grave escasez de combustible ymuchos se desplazaban en bicicleta. Un da, cansado de pedalear, a Soichiro sele ocurri adaptar a su bicicleta un pequeo motor de bajo consumo. Sus fami-liares y vecinos le pidieron que hiciera lo mismo con las suyas. Al poco tiempo,Soichiro se qued sin motores. Convencido de que tena un gran negocio entremanos, decidi buscar financiamiento con el objetivo de construir una fbricade motores para bicicletas. Entonces, escribi 15.000 cartas personalizadas atodos los bicicleteros del Japn, contndoles sobre el rol transformador quepodran tener en la reconstruccin de su pas e invitndolos a invertir en sucompaa. Recibi 5.000 respuestas afirmativas y fue as que inici su fbrica

de motocicletas: la Honda Motor Company.En definitiva, Soichiro es un gran ejemplo de la pasin que permite a los em-prendedores enfrentar los obstculos con determinacin, convencidos de te-ner una oportunidad entre manos, vencer las barreras y poder levantarse luegode muchas cadas.

Centro de EducacinEmpresaria de dichainstitucin.

M. F tmb-es Licenciada enEconoma (Univer-sidad Nacional de

Rosario). Tiene unMster en Economay Desarrollo Indus-trial con Especializa-cin en PyMEs (Uni-versidad Nacional deGeneral Sarmiento yUniversidad Nacionalde Mar del Plata). Esasistente de docenciae investigacin en laCtedra Karel Steuerde Entrepreneurs-

hip y de la Ctedrade Marketing de laUniversidad de SanAndrs. Es mentoray asistente acad-mica del ProgramaEmprendedores yespecialista invitadadel Centro de Educa-cin Empresaria dedicha Universidad encursos de creacin de

empresas, marketingy estrategia.


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1) Qu es entrePreneurshiP?

Las diversas deniciones de entrepreneurshipreeren a un amplio rango de actividadesque incluyen la creacin de empresas, la puesta en marcha de nuevas combinacionesinnovadoras, la explotacin de oportunidades, el manejo de la incertidumbre y la com-binacin de factores de produccin, entre otras.A continuacin se presentan algunas de las deniciones ms utilizadas: la creacin de

empresas con el autoempleo e independencia (Cantillon, 1730), el proceso de unir losfactores de produccin, generar valor y obtener benecios por dicha tarea (Say, 1816),predecir cambios en el mercado y manejar la incertidumbre en mercados dinmicos(Knight, 1921), innovacin aplicada al ambiente de negocios y la combinacin de re-cursos (Schumpeter, 1934), las actividades necesarias para crear una empresa dondeexisten fallas del mercado (Leibenstein, 1968), el proceso que implica la creacin deuna nueva empresa (Gartner, 1988) y ms recientemente, como una forma de pensar,razonar y actuar siguiendo una oportunidad (Timmons, 1997).De esta manera, se puede observar la evolucin del concepto a lo largo de los aos yconcluir que el entrepreneurshipimplica un proceso dinmico, que involucra la identi-cacin, desarrollo y ejecucin de una oportunidad o de una mejor forma de hacer las

cosas. El resultado de este proceso es la creacin de nuevas empresas formadas bajocondiciones de riesgo e incertidumbre que crean valor para la sociedad en la que desa-rrollan sus actividades.

Guy Lalibert, nacido en septiembre de 1959 en Canad, desde su juventudse sinti atrado por el mundo del entretenimiento. Dej su casa a los 14 aospara recorrer las calles de Qubec, demostrando sus talentos de acordeonista.En 1978, parti a Pars para aprender el arte de escupir llamas. En el veranode 1980, se uni a una troupede hombres que andan con zancos y, al ao si-guiente, fund una organizacin sin fines de lucro para promover eventos que

renen este tipo de artistas. En 1982, organiz su primer evento de gran enver-gadura: la fte foraine de Baie-St-Paul. El espectculo, sumamente exitoso, fuepresentado durante los siguientes tres aos. Esto dio a Guy la idea de crear uncirco diferente y sin animales. As, en 1984, fund Cirque du Soleil con la ayudafinanciera del gobierno de Qubec y con su amigo Daniel Gauthier.Si bien ninguno tena experiencia empresarial, impresionaron a los inversio-nistas con su concepto original e innovador. Al principio, sus espectculoseran presentados en ciudades canadienses, en una carpa con capacidad para800 personas. En 1987, su nuevo espectculo, LaMagie Continue, se presenten Canad, Estados Unidos y Europa en una carpa para 2.500 personas. Po-cos aos despus, Cirque du Soleil entretena a pblicos de tres continentes e

instalaba espectculos permanentes en Las Vegas y Orlando. Si bien la sede ylos estudios se encuentran en Montreal, la empresa tiene tambin oficinas enmsterdam, Las Vegas y Singapur. Convertido en un fenmeno global, Cirquedu Soleil presenta sus espectculos sobre los cinco continentes y emplea a msde 3.500 personas.

2) enFoQues tericos Que exPlican el Proceso eMPrendedor1

2.1) PEl enfoque psicolgico sobre la creacin de empresas domin el campo de la investi-

gacin emprica en las dcadas de 1970 y 1980. Uno de los trabajos de referencia es

1 Parte del texto es una adaptacin de las bases tericas utilizadas en el trabajo de Kantis, Ishida y

Komori (2002), Empresarialidad en economas emergentes: Creacin y desarrollo de nuevas empresas en

Amrica Latina y el Este de Asia(Banco Interamericano de Desarrollo) y del trabajo de Veciana (1999),

Creacin de empresas como programa de investigacin cientca.

e efqpDomin el campo

de la investigacinemprica sobre lacreacin de empresasen las dcadas de1970 y 1980.


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de McClelland (1961), que identic una serie de caractersticas fundamentales delemprendedor: a) la conviccin de que se ejerce verdadero control sobre el lugar que seocupa en la sociedad; b) la tolerancia a la ambigedad; c) la necesidad de independen-cia; d) la creatividad y, e) la orientacin al trabajo duro.Dentro de este mismo enfoque, Gibb resumi una serie de atributos empresariales paradenir, en base a ellos, quin es empresario y quin no. Entre sus particularidades arti-cul valores, habilidades y motivacin: iniciativa, fuerte capacidad de persuasin, habi-

lidad de toma de riesgos moderados, exibilidad, creatividad, independencia, habilidadde resolver problemas, necesidad de logro, imaginacin, fuerte creencia en las capaci-dades personales, liderazgo y predisposicin al trabajo (Varela, 1996).En resumen, el enfoque psicolgico, se basa en dos supuestos clave:2

El empresario tiene un perl psicolgico distinto del resto de la poblacin.

Los empresarios de xito tienen un perl psicolgico distinto de los empresariosmenos exitosos.

2.2) l m v mp

Este enfoque destaca la relevancia del sistema de normas y valores vigentes en el con-texto sociocultural del empresario, los cuales inuyen positiva o negativamente en laexistencia de emprendedores y el surgimiento de nuevas empresas. Esto signica queel grado de aprobacin o desaprobacin de la actividad empresarial inuir en su surgi-miento y caractersticas, siendo favorecida por aquellos ambientes donde los empresa-rios gozan de mayor prestigio y respeto (Wilken, 1979).3

Sin embargo, las normas y valores sociales, por s solos, no causan o inhiben la aparicinde emprendedores. Su inuencia forma parte de un contexto donde tambin intervie-nen otros factores:

g mv:Un importante nivel de movilidad social tiende a actuar positiva-

mente debido a que la carrera empresarial es percibida por las personas como deseabley posible.M:Las minoras religiosas, culturales, tnicas e inmigrantes tienden a mos-trar una alta propensin hacia la creacin de empresas, muchas veces debido a la im-posibilidad de insertarse en el sistema o conseguir empleo.lz :Resultan clave a la hora de promover el acceso a los recursos(monetarios y no monetarios) necesarios para emprender.

2.3) M El enfoque del modelo de rol hace hincapi en la importancia que la difusin de ejem-plos y casos reales de emprendedores a nivel local y regional tienen para el fomento de

la creacin de empresas, bajo el supuesto de que esto genera en la poblacin la percep-cin de que es posible, deseable y viable crear una empresa.As, hay ejemplos de que en las zonas donde existe un tejido industrial, muchos casosde emprendedores son percibidos como cercanos y reales por la poblacin. Esto seaplica tambin para los entornos familiares en que hay o ha habido empresarios. El na-cimiento y desarrollo de zonas tan conocidas como el Silicon Valley y la ruta 128 en losEstados Unidos o los microclustersindustriales en Catalua o el norte de Italia apoyanesta teora4.En la Argentina, un importante cluster se encuentra en la regin de Rafaela(Santa Fe). Tambin pueden mencionarse aglomeraciones de empresas dedicadas aldiseo en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

2.4) efq b p mpEn los enfoques sobre el proceso emprendedorse agrupan distintos aportes tericos orien-

2 (Veciana, 1999).

3 Para ms informacin, ver el captulo 9, El emprendedor en la Argentina,del presente Tomo.

4 (Veciana, 1997, 1999).

lz Resultan claves a lahora de promover elacceso a los recursosnecesarios paraemprender.


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El carcter emprendedor,escrito en los genes?Alberto DAndrea

Mucho se ha debatido acerca de si los emprendedores

innovadores nacen o se hacen. Ahora, la ciencia pare-

ce haber dado una respuesta. Nacen en un 40 por cien-

to. Se hacen en el 60 por ciento restante...

El Dr. Craig Venter, reconocido como uno de los padres del

Proyecto Genoma Humano, ha descifrado y analizado enforma ntegra su propia secuencia gentica a partir de unos

32 millones de fragmentos de su ADN.

Y esta experiencia abre el camino a la "genmica indivi-

dualizada", un campo que el propio Venter advirti, cinco

aos atrs, como un buen negocio. Gracias a esto, dice

Venter: "Dentro de una dcada, antes de que un beb recin

nacido abandone el hospital, sus padres podrn llevarse la

esencia de su cdigo gentico en un CD".

Operando sobre esta lnea biotecnolgica, la empresa ca-

liforniana 23andMe, se llev el primer puesto entre los 50

mejores inventos del 2008 por un kit de test gentico do-miciliario que permite estimar la predisposicin de la per-

sona a ms de 90 caractersticas y condiciones genticas,

desde la calvicie hasta la ceguera. El kit provee los mate-

riales necesarios con los cuales cualquiera puede extraer

una muestra de su paladar mediante un hisopo y remitirla

a la empresa para realizar un estudio exhaustivo de su

genoma.

23andMe desarroll tambin una nueva tecnologa anal-

tica que permiti reducir el precio de su anlisis de 1.000

a 400 dlares (con una tendencia a futuro de llegar al ra-

zonable precio de 100 dlares).Estos ejemplos, entre otros, nos muestran la disponibilidad

de herramientas biotecnolgicas para conocer las variantes

genticas de los distintos individuos. Y, en este punto, hay

un descubrimiento que podra ayudar a resolver uno de los

grandes dilemas del mundo de los negocios: Los empren-

dedores innovadores, nacen o se hacen?

En el brazo corto del cromosoma 11 se pudo establecer la

presencia del gen D4DR responsable de la produccin del

receptor de un neurotransmisor con la propiedad de activar

ciertas partes del cerebro (pero no otras).

Este gen se caracteriza por la repeticin de su secuencia deADN. Cuanto mayor sea el nmero de repeticiones, ms in-

eficaz es el receptor. Un gen D4DR "largo" (ms de 6 repe-

ticiones) supone un bajo estmulo en ciertas partes del cerebro.

Uno "corto", por el contrario, genera una alta sensibilidad.

Las personas con el gen D4DR "largo" tienen menos ca-

pacidad de respuesta al neurotransmisor y, para compensar

esta deficiencia, necesitan tomar actitudes tendientes a

incrementar su produccin. As, pueden lograr el mismo

efecto que, con actitudes sencillas, obtienen las personas

con el gen "corto".Lo interesante del caso es que los poseedores del gen D4DR

"largo", frente a la necesidad de mayores estmulos, de-

sarrollaran una personalidad innovadora.

Signica esto que hemos descubierto la esencia del

empresario innovador? Todo est escrito en los genes?

Hemos descubierto el secreto de los capitanes de la

industria y de los magnates puntocom?

En realidad, se ha establecido que el gen D4DR representa

aproximadamente el cuatro por ciento de una personalidadinnovadora. Y hay, al menos, otros diez genes involucrados

en la base gentica de nuestra personalidad.

Gracias al importante desarrollo de reas como la genmi-

ca-protemica y la bioinformtica pueden analizarse acep-

tablemente todas las variantes y combinaciones posibles.

En total, se estima en un 40 por ciento la incidencia de la

herencia gentica en la personalidad emprendedora-inno-

vadora. El 60 por ciento restante se explica por la nurtura,

es decir, factores no genticos adquiridos a travs de la

educacin, el ambiente social, etc.

Hoy mismo, sin salir de su casa, usted puede solicitar unkit de test gentico domiciliario, remitir las muestras y

obtener los resultados por Internet con la posibilidad de

consultar a distancia a cualquier especialista del mundo

para conocer con certeza su natura.

En definitiva, innovador se nace y se hace. Pero, a la luz de

estas investigaciones, algunos parecen presentar una ma-

yor predisposicin gentica que otros. En un futuro cercano,

como dira Craig Venter, tal vez todos los recin nacidos

lleven, al salir del hospital, un CD con el genoma indicativo

de sus potenciales cualidades, entre ellas, la del ser un

empresario innovador.

ab da. Director de la Licenciatura en Biotecno-

loga de UADE.


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El pequeo empresario tiene un avin biplano. Sinembargo, las escuelas de negocios le ensean a pilotear

un Boeing 777. Qu puede aprender realmente?

Imaginemos que siempre quisimos volar y que, con gran

esfuerzo, pudimos comprar un biplano y deseamos apren-

der a pilotearlo. As, vamos a una escuela de aviacin. Pero

all, nos instruyen para pilotear un Boeing 777.

Si bien ambos son aviones, las caractersticas, equipamien-

to y capacidades que cada uno requiere no son trasladables

al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777

son innecesarias para nuestro pequeo biplano. Al mismotiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para

el piloto de un Boeing, no tendran ninguna relevancia ya

que estaran automatizadas.

Esta situacin es anloga a la que suele enfrentar un

empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que all

le ensean no es incorrecto. Pero tampoco es verdadera-

mente til.

Una pequea empresa no es una corporacin en miniatu-

ra. Su modelo organizacional exhibe caractersticas espe-

cficas que no estn presentes en una gran compaa. La

informalidad caracterstica de los procesos de las PyMEshace que su gestin sea esencialmente diferente.

Por lo tanto, los emprendedores graduados de escuelas de

negocios normalmente tienen muy en claro qu deberan

hacer pero, en general, no tienen tanta lucidez cuando

llega el momento del cmo hacerlo. De esta forma, se

sienten frustrados cuando descubren que aquello que les

han enseado fracasa cuando lo aplican en su pequea

firma. El prximo paso, habitualmente, es la autojustifica-

cin: estas cosas no son para las PyMEs. Sin embargo, lo

que en realidad ha fallado es su comprensin de la realidad

integral de estas organizaciones.

Para qu nos preparan las escuelas de negocios?

Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros

empresarios.

Para trabajar con organigramas claros y precisos,pero no para dar la misma relevancia al sociograma

(con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que

sucede y por qu suelen suceder las cosas).

Para planear, administrar y controlar los canales for-

males de comunicacin. Pero nos predispone mal con-

tra los canales informales (a los que solemos atribuir

una funcin casi conspirativa).

Para creer que debemos esperar a tener una masa

determinada de recursos para comenzar a aplicarciertas herramientas. Pero esto est muy alejado de

la realidad y posibilidades de la pequea y mediana

empresa.

Para creer que una gestin eciente y profesional

debe comenzar necesariamente por la definicin clara

y formal de la visin, misin, valores, objetivos y estra-

tegias. Sin embargo, en las pequeas empresas, estos

temas se viven da a da pero rara vez (o nunca) se

formalizan.

Podramos seguir con innumerables ejemplos ms. Y, en

todos los casos, llegaramos al mismo resultado. Las escue-

las de negocios no brindan TODOS los elementos necesa-

rios para comprender la problemtica y naturaleza de las

pequeas y medianas empresas y los que nos brindan no

siempre son los necesarios para estas organizaciones.

Por qu? Porque nos ensean a guiarnos por GPS (vol-

viendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y

nos hacen expertos en su interpretacin. Pero nuestro pe-

queo avin no tiene este instrumento.

En efecto, quin puede dudar de la importancia de un buenERP para una empresa? De un mdulo para anlisis de

escenarios? De un sistema de Business Intelligence?

Pero, qu pasa cuando en nuestra PyME somos 10 o 20

personas? Son igualmente importantes? O acaso no

manejamos los mismos conceptos pero por otros medios

Qu puede aprender un pequeoempresario en una escuela de negocios?Juan Carlos Valda


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menos formales y ms al alcance de las posibilidades de laempresa y de su gente?

La falta de concordancia entre la herramienta, el momen-

to del ciclo de vida de la PyME y las caractersticas internas

y externas del negocio es lo que hace que aun metodologas

que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen

en las pequeas organizaciones.

El pragmatismo dentro de una PyME es tan grande y el

tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la

rueda operativa) que, dentro de esa concepcin, cualquier

dilacin en obtener los resultados esperados aplicando lo

aprendido, suele interpretarse como signo de su poca apli-cabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicacin.

Y, sin embargo, todo esto no significa que el emprendedor

deba renunciar a las herramientas que se ensean en las

escuelas de negocios. La clave radica en comprender en

qu momento de la vida de la PyME se manifiesta la ne-

cesidad de replantear el modelo de gestin, cules son los

indicios que debemos considerar (situaciones concretas,

simples y que vivimos todos los das) y cmo concretar la

transicin del modelo emprendedor al modelo empresario,

sin morir en el intento.

El fundador est perfectamente capacitado para interpre-tar las seales de alarma porque l es, precisamente, el

primero en sufrir las consecuencias. En un primer momen-

to, las limitaciones del modelo emprendedor pueden ma-

nifestarse a travs de las siguientes sensaciones: la em-

presa me super, me siento desbordado o no comprendo

qu esta pasando. Cada da trabajamos ms pero no veo

el resultado de tanto esfuerzo.

Cuando esto ocurre, el fundador debera considerar adqui-

rir los conceptos que aportan las escuelas de negocios. As,

podr comprender que aquello que le est pasando es la

consecuencia de una serie de problemas que marcan elfinal de un modelo de gestin. Y algunas de las causas t-

picas que los generan son:

Confundir nivel de actividad con nivel de rentabili-

dad. Se cree que, por ejemplo, una mayor facturacin

implica automticamente una mayor ganancia.

Los miembros de la empresa pasan la mayor parte

de su jornada apagando incendios.

Se utiliza el modelo del maln como criterio de

trabajo. Ante la aparicin de las necesidades, van to-

dos juntos a solucionar los problemas. Es decir, todos

cobran, todos venden, todos producen o hacen aquello

que se considere prioritario en el momento, sin que

exista un aprovechamiento eficiente de los recursos ni

una planificacin de las actividades.

Se considera que la nica respuesta posible a los

problemas consiste en redoblar esfuerzos para hacer

ms de lo mismo (cuando precisamente el modo en

que se vena haciendo las cosas es la causa de estos

problemas).

Se mantienen ciertos procesos casi como rituales,

aunque ya no generen el mismo valor que antes, sim-

plemente porque siempre se hizo as.

Ante el surgimiento de estas situaciones, el mayor aporte

que el emprendedor puede recibir de las escuelas de nego-

cios no se vincula necesariamente con el conocimiento

tcnico que all pueda adquirir sino por desarrollar la ca-

pacidad de comprender conceptualmente qu le est su-

cediendo y poder distinguir entre las causas y efectos de

los problemas.

Si nicamente ataca los efectos, la empresa lo pasar

por encima (como suele decirse). Si, por el contrario, es

capaz de concentrarse en las causas, su destino estar en

sus manos.

J c V. Doctor en Ciencias de la Administracin.

Profesor de la Universidad de Belgrano.


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Gures de los negocios,cunto valen realmente?www.MATERIABIZ.com

Ao tras otro, se lanzan al mercado cientos de libros

de management que prometen a los lectores la piedra

losofal del xito empresarial. Sirven realmente?

In search of excellence, el sper best-seller del gur Tom

Peters es considerado por muchos como un cambio de

paradigma desde el viejo management taylorista hasta los

nuevos principios de gestin de la economa del conoci-miento. En aquella obra, Peters analizaba 35 compaas

exitosas de los Estados Unidos, compaas que parecan

encarnar una nueva manera de hacer las cosas. Eran, en

definitiva, las empresas del futuro.

Sin embargo, un anlisis histrico nos revela que, en reali-

dad, ni siquiera alcanzaron el crecimiento promedio del

mercado en los veinte aos que siguieron a la publicacin

del libro. Qu fue lo que fall?

En el artculoThe Halo Effectde Wharton Business School,

el profesor Phil Rosenzweig ofrece una aguda crtica de los

populares best-sellers de negocios que, en muchos casos,carecen de rigor cientfico y se basan en un equvoco m-

todo de anlisis.

Cuando una firma exhibe un rendimiento superior al del

mercado, atrae mucha atencin sobre ella. Periodistas de

negocios y acadmicos analizan su management suponien-

do que ste es el motivo del xito.

As, en tiempos de bonanza, los analistas coinciden en que

estas empresas tienen lderes visionarios, grandes estrate-

gias y una fantstica cultura corporativa. Cuando las cosas

empiezan a andar mal, por el contrario, esos mismos lde-

res se volvieron arrogantes, su estrategia es demasiadoriesgosa y la cultura se volvi sofocante. Pero lo ms

curioso es que las prcticas de management son, en reali-

dad, las mismas que cuando la empresa segua en la cs-

pide de su triunfo.

Una buena ilustracin de esto, adems del libro de Peters,

es el caso de Cisco Systems. En tiempos de la burbuja

puntocom, Cisco fue una de las vedettes de la industria. La

revista Wired, en 1997, escribi que Cisco estaba llena de

gente feliz que se diverta trabajando. BusinessWeek, por

su parte, no escatimaba elogios hacia los heroicos managers

de la empresa.

Pero la tortilla se dio vuelta cuando explot la burbuja. En

menos de un ao, las acciones de Cisco pasaron de 80 d-lares a 14. De pronto, el management de Cisco haba pasa-

do de maravilloso a mediocre. Los analistas de Fortune

declararon: Cisco se meti en los por fallas en su estrate-

gia de adquisiciones y de innovacin tecnolgica. En defini-

tiva, los managers no eran tan buenos como parecan.

Estos ejemplos nos sugieren que deberamos ser extrema-

damente cuidadosos a la hora de evaluar el xito de una

empresa. Cuando los nmeros cierran, nos apresuramos en

suponer que el management es magnfico y nos olvidamos

de que los factores del triunfo son mltiples (de hecho, la

suerte puede jugar un papel muy importante).Y justamente, los best-sellers suelen citar casos de empre-

sas exitosas y atribuir el xito a la calidad del management.

Luego, el consejo suele ser: si quiere tener xito, imite a

los lderes de la empresa X.

Por un lado, esto es metodolgicamente incorrecto. Los

buenos resultados no siempre significan que los managers

tomaron decisiones brillantes. Y, por el otro, aunque as

fuera, nada garantiza que las medidas que supuestamente

explican el triunfo de estas compaas puedan extrapolar-

se a otras.

En ltima instancia, advierte Rosenzweig, tal vez la nicareceta que podamos extraer de los grandes directivos sea

la perseverancia. Quiz esto no sea suficiente para cata-

pultar a un libro a los primeros puestos de la lista de ventas.

Pero es importante tenerlo en cuenta cuando compremos

el prximo libro con la receta para el xito.


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tados a la comprensin de todo el proceso ms que en buscar relaciones causales. Lasdiferencias con el enfoque psicolgico pueden observarse en el siguiente cuadro. Unode los principales autores de esta corriente propuso focalizarse en las actividades aso-ciadas al proceso de creacin, en oposicin a quienes se concentraban en las caracters-

asPectos claVe de la eMPresarialidad

ap v mp

aq mv b

l v mp

i v/v

Asume que es innata ydeterminada en la niez.

Parte del deseo quees, a su vez, unaconsecuencia de lapersonalidad.

No tiene un patrn sino quees explicada por la suerte yel destino, as como por lascaractersticas personales.

Supone que es el resultado deuna diversidad de inuencias atravs de la vida (clase social,familia, educacin, carrera,etc.).

Surge como resultadode la interaccin y relacincon otros individuos y elcontexto personal.

Son el resultado de unproceso continuo con uncierto grado de regularidady predictibilidad de acuerdoa los conocimientos sobreel individuo y el rango desituaciones sociales en que elmismo se encuentra.

efq p efq p

Fuente: Gibb y Ritchie (1982).

ticas personales. La idea central es que el estudio en este campo no debe centrarse endenir quin es el emprendedor, sino en cmo nacen las nuevas empresas5.Un estudio con foco en el proceso debera entonces considerar las siguientes dimen-siones: los individuos involucrados en la creacin, las actividades desarrolladas duranteel proceso, la estructura organizacional y estrategia resultante, y el ambiente en que sedesarrolla.Para Shapero (1984), la formacin de empresas es el resultado nal de un proceso

nico que vara dependiendo del sector industrial, del lugar y del perodo en que tengalugar. Es un evento contextual, resultado de la inuencia de diversos factores (cultura-les, econmicos, sociolgicos y psicolgicos). Este modelo indica ciertas condicionesnecesarias, pero no sucientes, para el surgimiento de una nueva empresa: la existenciade hechos positivos (por ejemplo, identicar una oportunidad de negocio) o negativos(por ejemplo, quedar desempleado) que impacten sobre una situacin de estabilidadprevia de un individuo de forma tal que lo precipite a la accin. En resumen, este autorplantea que la formacin de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarioses el resultado de un proceso complejo que depende de impulsos situacionales queimpactan sobre los individuos, cuyos valores y percepciones estn condicionados porsus experiencias y herencias culturales y sociales.6

Por ltimo, Gibb y Ritchie (1982) explicaron el surgimiento y desarrollo exitoso de unarma como el resultado de cuatro factores clave: la idea en s misma, la disponibilidady obtencin de recursos, la habilidad del empresario y sus asociados y el nivel de moti-

5 (Gartner, 1988).

6 (Varela, 1996).


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vacin y compromiso. Bajo esta explicacin, la importancia de cada factor sobre el xitoen la puesta en marcha del negocio y el tiempo invertido en lograrlo depender de cadasituacin particular.

Factores claVes Para el desarrollo de una nueVa eMPresa,

Mv m

Del individuo o grupo. Reejada en el apoyode la familia, socios y experiencia de haberestablecido otras empresas. Reejadatambin en los objetivos del empresario.

r

Necesidad de recursos fsicos(permisos, planta, materiales, fuerza de

trabajo). Necesidad y disponibilidad denanciamiento.

i m

Reejada en la viabilidad de la idea. Sipuede demostrarse que sta funciona y qunecesidades satisface. Por qu es mejorque otras? Quines son los clientes?Cul es la competencia?

hb

Del empresario, sus socios y otras personasinvolucradas en el proyecto. Experiencia

laboral previa. Habilidades tcnicas ygerenciales.

Fuente: Gibb y Ritchie (1982)

2.5) rEste enfoque trabaja con el estudio de las redes y las incubadoras de empresas. Au-tores como Birley (1985) y Aldrich (1987) estudiaron el rol de las redes formales (porejemplo, bancos, instituciones profesionales) e informales (amigos, familiares, em-prendedores). Lo que hallaron fue que estas ltimas resultan ms importantes que lasredes formales en el proceso de creacin de una nueva empresa. Este resultado deja

expuesta la relevancia de poseer redes sociales diversas, amplias y heterogneas, paraintercambiar informacin y bienes o servicios. Las relaciones entre el empresario, susproveedores, clientes, bancos, organismos pblicos o privados (agencias de desarrollolocal, cmaras de comercio, asociaciones profesionales, etc.) y familiares y amigos sonlas que constituyen la base de su red.Por tanto, el establecimiento o el mantenimiento de una red de relaciones es algo que elemprendedor no puede obviar. Desde esta perspectiva, las incubadoras, agencias de de-sarrollo local, cmaras de comercio y organismos de informacin desempean un papelfundamental, ayudando a los nuevos y futuros empresarios a establecer contactos.Detrs de este enfoque hay una idea central vinculada con el supuesto de que la de-cisin de convertirse en empresario y, por tanto, la creacin de nuevas empresas est

muy condicionada por factores externos o del entorno. Es decir, son los factores socio-culturales o el marco institucional los que determinan, en gran parte, el espritu empre-sarial y la creacin de empresas en un determinado momento y lugar.7

2.6) efq mLos autores dentro de este enfoque destacan el rol que las condiciones generales de laeconoma y del funcionamiento de los mercados de factores tienen en el surgimientode nuevas empresas. Variables como el nivel de ingreso per cpita, el tamao de lapoblacin, el consumo, el ahorro, el funcionamiento de los mercados de factores, entreotros, cobran gran relevancia en los estudios. Las seales que brinda el mercado sonespecialmente clave en estas explicaciones.8

Investigadores como Rees and Shah (1986) propusieron una teora de la opcin entreel trabajo en relacin de dependencia y el autoempleo, una explicacin derivada de losmodelos que analizan la oferta laboral. Esta teora supone que los individuos comparan

7 (Veciana, 1999).

8 Esto fue desarrollado en profundidad por Bain (1956) y Geroski (1991).


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(consciente o inconscientemente) el ingreso esperado y la naturaleza del trabajo encada sector. El enfoque tambin considera variables vinculadas al capital humano (edu-cacin, experiencia laboral, etc.).Ms recientemente, autores como Audretsch y Acz (1994) investigaron los factoreseconmicos que inciden en el inicio de nuevas rmas, indicando que ste se encuentrainuido por elementos especcos de los mercados y sectores individuales y por ele-mentos del entorno macroeconmico. Variables como el PBI, la tasa de inters y la tasa

de desempleo son clave en estos anlisis.

2.7) efq p Este enfoque, liderado por los escritos de Kirzner (1973), argumenta que el empresarioes aqul que est alerta a las oportunidades de negocio que no han sido identicadaspor otros. El desequilibrio permanente del mercado es lo que genera continuamenteoportunidades que slo son visibles para quienes estn alerta.

3) conclusin

El fenmeno emprendedor cuenta con antecedentes histricos que remontan a tiemposremotos. En todas las pocas ha habido empresarios que han contribuido a la creacinde riqueza de las sociedades ms diversas. No obstante, slo durante las ltimas d-cadas, el fenmeno de la creacin de empresas ha generado un creciente inters entreacadmicos y gobernantes por su aporte a la renovacin, movilidad y vitalidad del sis-

tema productivo y social, el relanzamiento o resurgimiento de los espacios locales, laactivacin del proceso innovador y la generacin de nuevos puestos de trabajo.Ahora bien, qu requisitos debe tener en cuenta una persona que pretenda fundar unnegocio? Lo primero es una idea que lo movilice, lo cautive, le permita soar en grande,y lo entusiasme no slo a l sino a un equipo para trabajar y empearse en poner enmarcha ese nuevo proyecto, aun sabiendo que las cosas no sern sencillas.Luego, debe explorar si eso que tiene entre manos es solamente una buena idea o sirealmente es una oportunidad de negocio. La pasin por hacer tal vez no pueda en-searse. Sin embargo, para que las cosas pasen, la implementacin es casi ms im-portante que la idea misma que nos llev a emprender. Para que el negocio realmentepueda dar sus frutos, ser necesario tomar buenas decisiones estratgicas de produc-

cin, nanzas, marketing, recursos humanos, en un contexto de escasos recursos. A lolargo del tiempo, la academia ha desarrollado diversas herramientas que asisten a losemprendedores en los desafos de la gestin. Estos sern los temas a desarrollar a lolargo de este libro.

Internet ha resultado ser una importante fuente de nuevas oportunidades quehan sido identificadas por jvenes emprendedores. Este puede ser el caso de

Mark Zuckerberg, nacido en 1984, quien comenz a programar computadorasdesde sexto grado. En 2003, lanz con su amigo Adam DAngelo, el SynapseMedia Player. El programa tuvo gran xito por su habilidad de predecir cancio-nes basadas en las preferencias y selecciones previas del usuario. Diferentescompaas de software (entre ellas, Microsoft), expresaron su inters en elprograma, pero finalmente no llegaron a formalizar ningn acuerdo. Markingres a la Universidad de Harvard donde, en su tiempo libre, continu desa-rrollando proyectos relacionados con Internet. En el 2004 y con slo 19 aos,cre Facebook. El proyecto se extendi en un pequeo grupo de universidadesde los Estados Unidos. Al poco tiempo, Facebook se convirti oficialmente enuna red para todos los estudiantes de norteamrica. Dos aos despus, ya era

un xito mundial, con ms de 64 millones de usuarios, convirtiendo a MarkZuckerberg en el magnate ms joven del mundo.

sp fA lo largo del tiempo,se han desarrollado

diversas herramien-tas que asisten a losemprendedores en losdesafos de la gestin.


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BiBliograFa

a, h et. al. (1987).The impact of social networks on business founding and prot: Alongitudinal study.Frontiers of Entrepreneurship Research.a, d & a, Z J (1994).New rm start ups, technology, and macroeconomic uc-tuations.B, J s (1956). Barriers to new competition. Cambridge, MA: Harvard University

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M fm


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22/128

22 | MASTER EN NEGOCIOSFinanzas


23/128

CAPTULO 2 El plan de negocios | 23

Marcelo Gravano

M mp, -b fb , z mm m.

e , m - b v m-m f m s: nv fvb p q b v. e p, p , m p-b p m mb mp m pbb -v b p.

El plan

de negocios

M hgves ContadorPblico Nacional(UNC). Cursun posgrado enDireccin de Ventasy Marketing (ESEM

Espaa) y un MBA(Funcer IUA). Esprofesor titular de lactedra Plan de Ne-gocios (UniversidadCatlica de Crdoba)y de otras asigna-turas de la mismacasa de estudios. Esconsultor en temasde planeamiento,estrategia y gestin.

CAPITULO 2


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Muchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, selanzan al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la po-tencialidad de su proyecto. Desde luego, esto no signica necesariamente quese encaminen hacia el fracaso. Sin embargo, los resultados sern inciertos. El em-presario tendr una alta probabilidad de tomar malas decisiones de inversin,desperdiciando tiempo y dinero. El 50 por ciento de las nuevas empresas mueredurante su primer ao. Nueve de cada diez, no superan los cinco aos. De acuer-

do a anlisis estadsticos, el 95 por ciento de los fracasos pueden atribuirse a laausencia de un plan que acompae la puesta en marcha y la falta de experienciadel emprendedor en el rubro donde ha decidido incursionar. En este captulo, pre-sentaremos el concepto de plan de negocios y algunas pautas para la formulaciny aplicacin de esta herramienta fundamental para jar el rumbo de la empresa.

1) introduccin al Plan de negocios

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, un planes unmodelo sistemtico deuna actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzar-la. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Y, segn la

misma fuente, negocioes aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o deinters.Uniendo ambas deniciones obtendremos un primer acercamiento a un plan de nego-cios:modelo sistemtico y escrito, que elabora anticipada y sumariamente los detalles quese precisan para desarrollar aquello que es objeto o materia de una ocupacin lucrativa o deinters.De esta forma, desarrollar un plan de negocios no es ms que, partiendo de una idea(ya sea innovadora o simplemente un leve cambio sobre algo ya existente), estudiar elescenario para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles para luego elegir ellugar de destino, seleccionando la ruta ms conveniente. Finalmente, una vez realizadasestas actividades, es posible ponerse en marcha.

1.1) P q v p ?En el apartado anterior, hemos presentado el concepto de plan de negocios. Ahora bien,cules son los usos ms frecuentes de esta herramienta?

d v: El plan servir para denir si es conveniente invertir en una nuevaidea o en la modicacin del negocio actual.

r : La experiencia indica que slo un cinco por ciento de lasideas son ejecutadas tal como fueron concebidas. El 95 por ciento restante requiere deajustes o modicaciones. Precisamente, el plan servir para aclarar la idea y realizar los

ajustes necesarios.

ob m: El plan de negocios es el instrumento que demuestra la via-bilidad de una idea y la justicacin para la solicitud y posterior devolucin de un prs-tamo

Bq : Difcilmente un emprendedor pueda incorporar socios a su pro-yecto sin un plan de negocios que lo justique

1.2) i : qb fmMucho se ha discutido, en el mundo de las empresas, acerca de la relacin entre intui-

cin y formacin. Los grandes negocios nacen de la intuicin del emprendedor o delpaciente aprendizaje?

Estos dos requisitos no son mutuamente excluyentes. En realidad, es necesario un equi-librio entre ambos, pues los extremos suelen generar negocios de poco xito o fracasospremeditados.

Pj La experiencia indicaque slo un cinco porciento de las ideas sonejecutadas tal como

fueron concebidas.

5%


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En el grco, se observa que la alta intuicin ayuda a identicar oportunidades a travsde la visin y capacidad de anticipacin. La alta formacin, por su parte, ayuda en laejecucin operativa y en la optimizacin de la gestin.La discusin respecto a cul es el equilibrio depender del terreno en el que desarrolla-remos nuestra idea. Llevar adelante un proyecto en el rubro del entretenimiento reque-rir mayor intuicin, para adaptar la oferta a una demanda dinmica. Por el contrario,un negocio de comercializacin y distribucin probablemente requerir de una elevadacapacidad operativa y de gestin, como suele ocurrir en industrias con productos es-casamente diferenciados donde la competencia se desarrolla va precio. En cualquiercaso, el plan de negocios ayuda a la intuicin, a travs de la aplicacin de conceptos y

metodologas, a minimizar el riesgo de emprender.

2) el naciMiento de la idea

En reuniones sociales y conversaciones de caf, es habitual debatir acerca de ideas quepodran originar grandes negocios. Todo proyecto exitoso comienza, evidentemente,como una buena idea. En principio, existen mltiples fuentes de inspiracin:

l v pp:3M quizs sea una de las empresas ms reconocidas por convertirsus ideas en negocios exitosos. Su producto Post-It, nacido de la aguda capacidad deobservacin de un empleado con espritu emprendedor, ha sido un sensacional xito

comercial.1

e p, bb b:Existen numerosos ejemplos de res-taurantes fundados por chefsprofesionales, diseadores que lanzaron exitosas marcaspropias y clowns con desarrollos en el mbito de la diversin (como el caso paradigm-tico del Cirque du Soleil).

t , m mb m, v, m, mp b,m:En el 2025, se espera que en el 25 por ciento de los hogares argentinosviva una sola persona. Cuntos productos y servicios podran imaginarse para estesegmento? Como ejemplo, podemos pensar en lo que ha ocurrido en el segmento gay,

que hoy mueve millones en el mundo, con productos y servicios que incluyen la indu-mentaria y hasta los hoteles.

1 Para ms informacin, ver el captulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizacio-

nes,del Tomo 3, Creatividad e Innovacin.

intuicin Vs. ForMacin

intuicin

ForMacin

Alta

Baja

Baja Alta

i p

Buscar huecos de mercado

d

c

Crecer armnicamenteHabilidad para el cambio

M

Resolver problemasOptimizar la gestin

db f p mEn reuniones sociales yconversaciones de caf,es habitual debatiracerca de ideas que po-dran originar grandesnegocios.


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d mp p, , v:Pritty es unaempresa argentina que ha focalizado su estrategia en una bebida gaseosa sabor limn,un producto tpicamente dejado de lado por las grandes marcas mundiales.

l mb mp p p pq mjmzb:Gillette realiza grandes inversiones en delizar al pblico de sus m-quinas de afeitar. De esta forma, sostiene las ventas de los repuestos.

En resumen, no es necesario provocar un cambio radical para crear un negocio exitoso. Mu-chas grandes empresas han nacido de la aplicacin de nuevos enfoques y usos para produc-tos existentes o de la implementacin de cambios en los modelos de comercializacin.

3) Misin y Visin: tengo una idea, cMo eMPieZo?

Ahora bien, en base a lo sealado en el apartado anterior, el emprendedor ha tenido unaidea que cree innovadora. Para avanzar en la elaboracin de un plan, es necesario queaquella idea origine la misin y visin del negocio.

3.1) l m: p q b ?Muchas ideas que podran haber originado grandes negocios suelen quedar en merasexpresiones de deseos. As, el primer paso hacia la ejecucin consiste en asentar laidea. Es decir, comenzar a darle forma corprea, estructura y sustento. Y esto se lograa travs de la denicin concreta de la misin(o razn de ser) de la idea de negocio, elpropsito que acta como fuerza unicadora de los componentes del sistema empresa-rio y que puede materializarse respondiendo a los siguientes interrogantes:

Qu ofrecer? (producto o servicio)

A quin se lo ofrecer? (a qu perl de cliente apunta la idea)

Adnde lo ofrecer? (cules son los lmites geogrcos de mis acciones)

Por qu los clientes me elegirn a m? (en qu me diferencio para que me elijan)

Responder a estos interrogantes obliga al emprendedor a pensar ms prcticamente enla aplicacin real de la idea y analizar la viabilidad preliminar, para lo cual es importanteconocer aspectos generales del sector y la naturaleza del negocio.

3.1.1) La naturaleza del negocio

c ?La industria del cine, por ejemplo, compite con otras activi-dades que intentan captar el tiempo libre del pblico.

Q f ?En la industria de la indumentaria, algunosjeans se venden a $300 y otros a $80. Evidentemente, esto se explica porque ambosproductos satisfacen necesidades diferentes. El jean ms caro es un artculo de moda.El ms barato, slo una prenda de vestir.

3.1.2) Denicin del productoAlgunos interrogantes fundamentales para denir el producto que se ofrecer son lossiguientes:

Qu es el producto? Qu no es el producto? No tener claro este concepto puede llevar-nos a no focalizarnos adecuadamente en el valor que ofreceremos a los consumidores.

Qu razones hay para la existencia del producto? Hay deciencias en el sector?Estamos creando una nueva alternativa para satisfacer mejor una vieja necesidad?

l mEs la razn de ser, laidea del negocio, el pro-

psito que acta comofuerza unificadora delos componentes delsistema empresario.


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l vEstablece el nortedel proyecto, el lugaradonde desea llegarel emprendedorcon su idea.

Por qu las personas comprarn el producto? Qu deberamos considerar paraque nos sigan eligiendo?

3.1.3) Estructura del sector industrial

Cmo est compuesto el sector donde participaremos? Hay espacios sin ocuparo por crear?

Qu rol cumplira la empresa en esta industria?

Cmo impactar, en el sector, el ingreso de la empresa?

Este anlisis preliminar tiene por objetivo dotar a la idea intuitivade negocio de un pri-mer avance sobre datos reales (formacin), para empezar a analizarla desde un puntode vista objetivo. Es frecuente que los emprendedores se enamoren de sus proyectosy los perciban desde la subjetividad, sesgando la mirada hacia las fortalezas y obvian-do los riesgos. Trabajar este primer paso de manera consciente nos permitir ahorrartiempo y dinero, eliminando la idea tal como fue gestada por encontrarle dicultades

insalvables o quizs modicndola y adaptndola para que siga siendo atractiva.

3.2) l v: mpEl otro aspecto a determinar en el primer paso hacia la formulacin del plan de nego-cios es la visin: la jacin de un futuro realista, creble y atractivo. La visinestableceel norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea. Paradeterminarla, es til plantearse los siguientes interrogantes:

Qu me gustara que digan de la marca?

Qu clase de clientes podra tener? En qu nuevos segmentos podra actuar?

Qu productos o servicios creara? Qu nuevos usos podra desarrollar para laidea de negocio?

Qu necesidades nuevas explorara para extender mi negocio?

Cmo actuara mi estrategia para sostener altas participaciones de mercado?

Cmo detectara seales claras de salirme del negocio?

Qu negocios complementarios podra generar sobre la base de las habilidades

creadas?

Hasta dnde sostendra la inversin en la actividad y en qu momento generaranegocios alternativos?

Cmo gestionara el negocio para crear ventajas difciles de imitar por nuevosingresantes al mercado?

Despus de haber recorrido esta primera etapa, el emprendedor notar que conoce ycomprende mejor su idea original, habindola dotado de contenido y anlisis. 2

4) conociendo el caMPo de accin: el MaPa estratgico

En este punto, el emprendedor ya ha jado la idea de negocio y ha establecido la visin

2 Para ms informacin, ver el captulo 2, Deniendo el negocio,del Tomo 6,Estrategia, escenarios y polti-

cas de empresa.


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nv Muchas empresasbuscan en las nuevasideas de negocio lasalvacin a sus

problemas financieros.

que pretende alcanzar. Ahora, es necesario investigar el escenario donde desarrollarsus actividades. El mapa estratgico contiene y estudia a los distintos actores que inter-vienen directa o indirectamente en el negocio y que es necesario conocer y comprenderpara que la toma de decisiones genere el impacto esperado y que el factor sorpresa,generador de riesgos, se minimice a travs de la anticipacin. Este anlisis debera rea-lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la realidad interna y externa.

4.1) dm Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvacin a sus proble-mas nancieros. As, terminan matndolas cuando las insertan en el caos interno dela organizacin. Para evitarlo, lo primero que debemos conocer y estudiar al momentode dibujar un mapa estratgico es nuestra realidad interna y cmo sta puede inuirpositiva o negativamente en la puesta en marcha.As, es necesario dimensionar la realidad a travs de un diagnstico referido a aspectoscomerciales, econmicos, nancieros, estructurales, organizacionales y las habilidadesinternas de la organizacin. Este anlisis interno es aplicable tanto en casos de proyec-tos de mejora sobre el negocio actual como en nuevas iniciativas.En el caso de empresas en marcha, el diagnstico consiste en evaluar objetivamente a

la organizacin para denir qu aspectos o procesos internos ayudarn a la idea para suconcrecin y cules sern los puntos dbiles que podran amenazar el xito. En el casode un emprendedor que desea fundar un nuevo negocio, el anlisis debera realizarsesobre los siguientes aspectos:

hb: Poseo las habilidades sucientes para llevar adelante el proyecto?

cp :Poseo los medios sucientes para la inversin inicial? En casode no tenerlos, cmo podra conseguirlos?

r:Tengo acceso a los recursos necesarios para llevar adelante la idea (mano

de obra, maquinarias, herramientas, etc.)?

ifm: Tengo (o podr tener) acceso a fuentes de informacin para la toma dedecisiones?

Toda esta informacin ser crucial para la confeccin del mapa estratgico.

4.2) dm Todas las ideas de negocios se insertan en una compleja trama de relaciones que pueden cla-sicarse en macro y microentorno. Las variables del microentornoson aquellas sobre las queel emprendedor puede ejercer cierta inuencia. Las variables del macroentorno, por el contra-

rio, vienen dadas por la realidad y ninguna decisin del empresario podr modicarlas.Para que el mapa estratgico resulte consistente, es fundamental conocer en profundidadcules son las variables crticas que afectan al negocio y cmo impactarn sobre el proyectolas acciones de los distintos actores.En este aspecto, un error muy comn consiste en subestimar la inuencia de los proveedo-res (sobre todo, en mercados donde la materia prima es crtica). En muchos casos, los ac-tuales proveedores pueden convertirse en competidores, en caso de que decidieran avanzarsobre el canal de fabricacin y comercializacin, integrndose verticalmente. Estos movi-mientos son frecuentes en el negocio siderrgico (avances sobre el canal de distribucin),en la telefona (ingresar al mercado a travs de la compra de explotaciones de cobre, comoha hecho el mexicano Carlos Slim en su empresa Telmex) o la integracin vertical a travs

de marcas propias (supermercados e hipermercados).As, si el empresario no realiza un estudio en profundidad del entorno, podra acabar sufrien-do la irrupcin de un competidor inesperado que podra desestabilizar todos los planes. 3

3 Para ms informacin, ver el captulo 3,Analizando el negocio y el entorno,del Tomo 6, Estrategia,

escenarios y polticas de empresa.


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Cules son las caractersticas y hbitos del empren-

dedor? Con este interrogante en mente, un profesor

de negocios de la Universidad de Washington comen-

z a recorrer los Estados Unidos entrevistando a l-

deres industriales. Y descubri que, para muchos, el

concepto gestin estratgica era prcticamente

desconocido...

En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la Escuela de Ne-

gocios de la Universidad de Washington, comenz a reco-

rrer los Estados Unidos entrevistando a lderes empresa-riales. Cmo empez usted?, les preguntaba, Qu

problemas enfrent y cmo los resolvi?.

En 2001, plasm su experiencia en What makes entre-

preneurs entrepreneurial?, un controvertido paper, pu-

blicado por la Darden Graduate School of Business

Administration, que ataca a los tradicionales supuestos

de la decisin racional en que se basa la teora del mana-

gement de nuestro tiempo.

La gestin estratgica se basa en procedimientos y mtodosde racionalidad causal. Su consigna puede sintetizarse de

la siguiente forma: Estudiar las tendencias de los mercados.

Identificar las oportunidades del futuro. Fijar una meta y

administrar con eficiencia los medios a disposicin para

alcanzarla.

Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es as como piensan

los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es

causal sino efectual. Al encarar un proyecto, el empresa-

rio cuenta con tres medios: sus capacidades innatas, las

habilidades adquiridas por la educacin y los contactos

personales.

Con tan limitados recursos, es implausible que se diga:

Dentro de 10 aos, quiero ser el primer fabricante mundial

de computadoras. Cmo debera administrar los medios

para lograrlo?.

Segn la teora efectual, lo que realmente se dice es Bien,

cuento con estos medios. Qu metas puedo alcanzar con

ellos?. En el proceso, los objetivos se van modificando

continuamente a medida que cambian las circunstancias.

De esta forma, seala Sarasvathy, el empresario no inten-

ta predecir cules sern los mercados ms rentables. Por

el contrario, se gua por una mxima como la siguiente: En

la medida en que podamos controlar el futuro, no necesi-

tamos predecirlo.

En sntesis, concluye este profesor, los emprendedores se

diferencian de los gerentes porque piensan en trminos de

efectos. Creen que el futuro no est escrito y puede ser

modelado por la accin humana. Ellos no predicen, forjan

su propio destino.

Cmo piensa un emprendedor?www.MATERIABIZ.com


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Una PyME puede encontrar un atajo hacia el crecimien-

to a travs de una alianza con una gran corporacin.Sin embargo, el 60 por ciento de estas sociedades

fracasan. Cmo hacerlas funcionar?

Construir un negocio exitoso lleva tiempo. Imponer un

producto, una marca o una nueva tecnologa exige aos de

esfuerzo, inteligentes inversiones en marketing y un servi-

cio sin fisuras a los clientes. No obstante, en ciertos casos,

el emprendedor puede encontrar un atajo.

Imaginemos al propietario de una PyME que ha invertido

un gran esfuerzo en desarrollar un nuevo producto o tec-nologa. Sin embargo, carece de los medios financieros y

comerciales para imponer su idea a gran escala.

En esta situacin, por qu no buscar una alianza con al-

guna gran corporacin? El emprendedor pone el invento.

Goliat pone capital, estructura comercial y recursos de

marketing.

Si bien el acuerdo pareciera mutuamente beneficioso, un es-

tudio de la American Management Association seala que

un 60 por ciento de estas alianzas terminan fracasando.

A veces, el acuerdo acaba siendo nefasto para el emprende-

dor. Quiz descubra que la corporacin jams haba tenido

en sus planes emprender un negocio conjunto sino que slo

haba firmado el trato para robarle su tecnologa y explotar-

la ella misma. Por lo tanto, sealan los investigadores, si

planeamos buscar un socio poderoso para un proyecto, de-

beramos asegurarnos de que los intereses estn perfecta-

mente alineados. Deberamos comprobar que nuestro socio

comparta nuestra visin y que tenga una reputacin inta-

chable. As, deberamos averiguar de qu manera la corpo-racin ha gestionado sus alianzas anteriores.

Ahora bien, la tica no debe ser la nica preocupacin.

Incluso aunque la corporacin se comporte rectamente,

suelen surgir otras complicaciones.

Para el pequeo David, el futuro de la empresa depende del

xito de la alianza. Para Goliat, por el contrario, slo se tratade un proyecto ms en su portafolio. Y los cambios en la

coyuntura de mercado pueden modificar rpidamente las

prioridades de la corporacin. La alianza, antes considerada

prioritaria, puede terminar en el fondo de la lista.

Para el emprendedor, una forma de cubrirse de esta con-

tingencia consiste en establecer, dentro del contrato, su

derecho a voz y voto en las grandes decisiones que deter-

minarn el destino del proyecto. Otra medida prudente

consiste en fijar contractualmente los recursos que la cor-

poracin destinar a la alianza.

Por ltimo, sealan los investigadores, las grandes empre-

sas suelen ser burocrticas y lentas a la hora de decidir. Y

esta situacin puede volverse insostenible para el pequeo

empresario que necesita ingresos veloces. La clave para

reducir este riesgo radica en una cuidadosa eleccin del

socio. A estos efectos, el emprendedor debe tener en cuen-

ta algunas cuestiones.

En primer lugar, antes de elegir el aliado, conviene entablar

conversaciones con un mnimo de tres grandes compaasque podran estar interesadas. A travs de estas negocia-

ciones, el empresario puede evaluar la velocidad de res-

puesta de cada posible socio.

En segundo lugar, es conveniente buscar estimaciones

sobre el tiempo promedio que demoran los distintos Goliats

en, por ejemplo, decidir la contratacin de un gerente o el

lanzamiento de un producto. As, podr obtenerse una

buena estimacin de la agilidad del gigante.

En definitiva, para un pequeo empresario, una alianza conuna gran corporacin puede ser un excelente atajo para

imponer un producto sin depender del lento crecimiento

orgnico. Sin embargo, al igual que caperucita roja, debera

tener mucho cuidado. En su atajo a travs del bosque, bien

podra encontrarse con el lobo feroz.

Las alianzas entre PyMEs y corporacionesfracasan en 6 de cada 10 casos, por qu?www.MATERIABIZ.com


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El empresario dedica aos de esfuerzo a construir su

proyecto. Llega un punto en que no imagina su vida sinsu empresa. Pero, a veces, es mejor venderla. Qu

factores evaluar para decidir?

Perl del manager.Las empresas deben evolucionar para

mantener su capacidad de competir y sobrevivir. A veces,

el fundador puede no ser la persona ms adecuada para

llevar el negocio adelante. Llega un punto en que, tal vez,

su perfil personal (voluntad de asumir riesgos o liderazgo,

por ejemplo) ya no son los ms adecuados para las nece-

sidades del negocio.

Falta de recursos.Una empresa no puede desarrollar su

actividad a no ser que disponga de recursos. El manager

ms talentoso fracasar si no logra acceder a financiamien-

to, equipos productivos y personal cualificado. Cuando el

fundador no logra procurarse estos recursos, la venta de la

empresa es una buena alternativa.

Propuesta de valor.Un empresario debe ser consciente

de cules son los elementos diferenciadores clave de su

empresa. Debe saber si compite en valor agregado, en

costos, etc. Una vez identificadas sus ventajas competitivasesenciales, el empresario debe saber hasta qu punto ser

capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detec-

ta algn cambio o riesgo fundamental en los elementos

que forman parte de dichas ventajas, habr que replantear-

se el atractivo de seguir operando en la forma actual.

Cambios en el entorno competitivo.Toda empresa debe

conocer y controlar la evolucin de la estructura de los

mercados en los que opera. El empresario debe conocer y

anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentracin en

su sector que pueda plantearle dificultades para competir.Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante respecto

a su posicin en la cadena de valor del negocio, y detectar

con suficiente antelacin en qu punto las dinmicas com-

petitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar supoder de mercado de forma irreversible. Cuando el empre-

sario anticipa grandes cambios en la estructura de merca-

do, es buena idea evaluar la venta de la compaa.

Sustitutos o interaccin con otras industrias.La apa-

ricin de nuevas tecnologas o nuevas formas de combinar

productos o servicios anteriormente independientes puede

crear amenazas para una industria en su conjunto, pero

tambin nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la

empresa ms apetitosa para un potencial comprador.

El fundador debera ser capaz de anticipar cmo estas di-nmicas van a afectar el atractivo de su propia industria.

Tambin debera entender hasta qu punto est preparado

para sobrellevar estos cambios, en comparacin con sus

principales competidores.

Regulacin.Un cambio en el entorno legal en el que ope-

ra la empresa puede tener un profundo impacto sobre su

valor. En determinados casos, la definicin misma de la

empresa depende de su marco legal, como es el caso de las

firmas que operan en rgimen de concesin, por lo que

saber anticipar los cambios se convierte en una tarea devital importancia. En otros casos, la regulacin dicta las

barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado.

Si el empresario es muy dependiente de estas barreras para

mantener su competitividad, har bien en adelantarse a

los cambios a travs de una venta de la compaa.

Este artculo se basa en el estudio Cundo hay que vender

una empresa? de los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep

Tpies, y el investigador asociado Alejandro Rodrguez.

P n Jp tp.Profesores del IESE, escuela

de direccin de empresas de la Universidad de Navarra.

La gran decisin del fundador:cundo conviene vender la empresa?Pedro Nueno y Josep Tpies


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4.3) a Foda

Toda la informacin relevada en el anlisis del entorno interno y externo puede orde-narse grcamente en la clebre matriz FODA, que indica las debilidades y fortalezasinternas y las oportunidades y amenazas externas que servirn para decidir el camino aseguir. Para confeccionar esta matriz, es necesario evaluar si los factores detectados enel diagnstico interno pueden ser considerados como debilidades (que tendremos queneutralizar) o como fortalezas (que tendremos que aprovechar). En el caso del anlisisexterno, debemos identicar los aspectos que amenazan el proyecto (estudiando cmoanticiparnos o jando estrategias alternativas) u oportunidades que ayudarn a que elproyecto se desarrolle (estudiando cmo aprovecharlas para nuestros nes).En resumen, la matriz FODA nos permite ordenar claramente la informacin necesariapara aprovechar las fortalezas, para avanzar sobre las oportunidades externas, mientras

trabajamos internamente en neutralizar las debilidades internas y buscamos antdotospara potenciales amenazas. En el grco, podemos interpretar cmo juegan estos fac-tores en nuestra estrategia.As, mientras mejor denido est el mapa y mientras mejor lo conozca el empresario,ms rpida y ecientemente podr trazar el camino que lleve a su empresa a concretarsu visin.

el entornode la eMPresa

Intercambio

eMPresa

Mercado

Inter-mediarios

Medioambiente

Tecnolgico

Demogrco Poltico-legal

Economa

Socio-cultural

Competidores

Macroentorno

Microentorno

Proveedores Instituciones


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5) deFiniendo la estrategia

A esta altura del desarrollo del plan, el emprendedor ya ha denido la idea y sus alcan-ces a travs de lamisin, ha establecido el sueo que pretende realizar a travs de lavisiny ha dibujado el mapa estratgico. De esta forma, llega el momento de elegir elcamino a seguir para lograr sus objetivos: la estrategia.Dado que este punto es desarrollado en profundidad en el Tomo 6, Estrategia,aqu sloofreceremos algunas pautas generales.

5.1) e p Segn el clebre modelo estratgico de Michael Porter, en su libroVentaja Competitiva,existen tres clases de estrategias entre las que podr elegir el emprendedor.

e f:Consiste en ofrecer al mercado productos o servicios ni-cos con marcada diferenciacin dentro del entorno competitivo. Es recomendable, so-bre todo en las pequeas empresas, desarrollar un producto o servicio con caractersti-cas propias, diferentes y perceptivamente valoradas, para obtener un precio premiumouna ventaja comparativa al momento de la eleccin.

e z : Pretende ganar participacin de mercado ofrecien-do el precio ms bajo a los clientes. En general, para implementar este tipo de estrategiaes necesario tener un conocimiento profundo del mercado de proveedores y un poderde compra importante (por volumen). Este tipo de estrategia suele ser difcil de im-plementar en pequeas empresas (y an ms difcil es sostenerla en el tiempo, ante elingreso al mercado de nuevos actores).

anlisis Foda

F i

F e

ope

Condiciones econmicaspresentes y futuras,cambios polticos,nuevos productos o

servicios y tecnologa.

amz e

Escasez de enrgeticos,competencia agresiva oingresante, problemaspolticos sociales,cambio de hbitos deconsumo.

Fz i

Cualidadesadministrativas,operativas, nancieras,

comerciales,investigacin desarrolloe ingenieria.

M-M

Es la estrategia msexitosa, se sirvede las fortalezaspara aprovechar laoportunidad.

M-M

Uso de fortalezasinternas para enfrentarlas amenazas externas.

db i

Falta de compromiso,problemas de estructurao procedimientos,

comercial, nanciera,desarrollo productos,etc.

M-M

Estrategia dedesarrollo parasuperar debilidadesy aprovecharoportunidades.

M-M

Atrincherarse,liquidacin de laempresa, salirse delnegocio o mercado.


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e fz: Consiste en concentrar el accionar de la empresa en un gru-po especco de clientes, una lnea de productos o una regin geogrca. Un ejemploemblemtico fue el caso de Seven Up, cuyo eslogan publicitario era la bebida no cola,creando un segmento especco dentro del cual no competa con Coca-Cola o Pepsi.

Tras elegir el tipo de estrategia, la empresa determinar losfactores crticos de xito (FCE),es decir, el conjunto de actividades que deber concretar con calidad superior alcanzar

sus objetivos. Dentro de este anlisis, y determinado por la estrategia elegida para com-petir, se identican los pilares sobre los cuales se edicar la marca y la proyeccin dela empresa. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la calidad del producto, los factorescrticos de xito podran ser la eleccin de proveedores, el control de la materia prima, elcontrol del proceso productivo, el seguimiento en la logstica de distribucin, la inversinen capacitacin de personal y en investigacin y desarrollo. En el caso de una estrategiabasada en costos, seguramente uno de los FCE es el desarrollo y control de proveedores,intermediarios y dems intervinientes en la cadena de valor.

5.2) o Adems de escoger la estrategia genrica del negocio, el emprendedor debe tomar una

serie de decisiones adicionales:

e m.Cul ser la estrategia de producto, precio, canales de distribu-cin y promocin?4

e z. Adnde estar ubicada la empresa y dnde estarn susmercados? En base a esta ubicacin, cmo se organizar la cadena de suministros?5

e fm mp.Cules son las alternativas societarias quemejor se adaptan al modelo de negocio y los requerimientos de inversin? Es conve-niente formar unjoint-ventureo un modelo de franquicias?

Todas estas deniciones generan el terreno para la determinacin de los objetivos aperseguir. Las metas deben dividirse entre el corto plazo (un ao), mediano plazo (has-ta tres aos) y largo plazo (hasta cinco o diez aos, segn la actividad). Deberan sercuanticables, especcas, realizables, no contradictorias y comunicables.

6) Plan de accin: lleVando a la Prctica la PlaniFicacin

En este punto, el emprendedor ya ha formulado una estrategia para su negocio. El marcoterico ha sido delimitado y los objetivos, denidos. Ahora llega el momento de programar suejecucin para que rinda los frutos esperados. Muchos planes de negocios, basados en ideas

con alto potencial de xito, fracasan por errores de ejecucin. Las siguientes pautas permiti-rn disear un plan de accin consistente y apoyado en las deniciones estratgicas:

Elaborar por escrito un resumen de la estrategia y los objetivos y metas que sedeben alcanzar.

Elaborar una lista de las actividades necesarias, tiles o convenientes.

Establecer prioridades entre las distintas actividades.

Denir los recursos necesarios para la realizacin de la planicacin operativa.

Elaborar el programa de actividades, especicando los tiempos en que deber rea-lizarse cada una.

4 Para ms informacin, ver el Tomo 4, Marketing Total.

5 Para ms informacin, ver el Tomo 8, IT y Operaciones.

M pzLas metas debendividirse entre elcorto, mediano ylargo plazo. Deberanser cuantificables,especficas, realizables,no contradictorias ycomunicables.


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6.1) P mP: Cmo ser la presentacin del producto? Cul ser el envase?

P:Cul ser el precio del producto?

c mz:En qu canales se comercializar el producto? Cmohar la empresa para que el producto llegue a los clientes?

cm pm:Cmo se difundir la existencia del producto?

Pm: Qu pretendemos que llegue a la mente del consumidor cuandonombren nuestra marca, nuestro producto o nuestro servicio?

6.2) P mpM pm: Cules son las materias primas necesarias para la fabricacin delproducto?

Pv:Quines son los proveedores de estos insumos?

amm:Dnde se almacenarn las materias primas y los productos?

g k:Cmo se gestionarn los stocks?

6.3) P pCmo sern los procesos de produccin? Qu maquinarias se utilizarn? Cmo seorganizar la fbrica?Como hemos notado, el armado de un plan de negocios se estructura desde lo general ylas grandes deniciones hacia cuestiones operativas para su puesta en marcha. En el casoespecico del plan de produccin, es necesario disear los procesos que intervienen en la

transformacin de las materias primas en producto terminado, incluyendo dentro de losmismos a las maquinarias, herramientas e implementos para llevarlos a cabo.

6.4) P zCmo se gestionarn los ingresos y egresos de fondos? Cmo se nanciar la em-presa?Obviamente, el andamiaje de un negocio se sustenta en la administracin de los recur-sos monetarios necesarios, requeridos para la puesta en marcha y su posterior soste-nimiento en el tiempo. Los ujos de fondos nos plantean los defasajes que se producenen los distintos momentos de la empresa, y se deben analizar las distintas alternativaspara su consecucin, teniendo como meta optimizar los gastos nancieros.

6.5) P mCul ser la estructura de la empresa? Cules son las habilidades requeridas en lostrabajadores? Cmo sern remunerados?Las empresas y los proyectos pasan del papel a la accin a travs de la mano de la genteque los opera. Tener en claro la estructura necesaria para cumplir con todos los proce-sos diagramados y la calicacin del personal son decisiones estratgicas importantesal momento de la puesta en marcha.

7) eValuacin de la rentaBilidad del Proyecto

Una vez denido el plan de accin, el emprendedor dispone de la informacin necesariapara la evaluacin econmica y nanciera del proyecto. Ahora bien, hasta qu punto laidea es capaz de generar la rentabilidad esperada?Dentro de esta evaluacin intervienen herramientas clave como la confeccin de unujo de fondos, la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN) de los ujosde fondos descontados. A travs de estas herramientas, que son presentadas en pro-

tfm m pmPara un especifico plande produccin es nece-sario disear los proce-sos que intervienen enla transformacin delas materias primas en

producto terminado.


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M fm

fundidad en el Tomo 7, Finanzas, el emprendedor podr denir si es conveniente seguiradelante con el proyecto.

8) conclusin

A lo largo de este captulo, hemos presentado los conceptos fundamentales quedebe considerar un emprendedor para su travesa desde la idea hacia la puesta

en marcha de un negocio. Seguir las pautas expuestas ms arriba permitir acla-rar la idea original para evaluar su viabilidad y decidir si conviene (o no) seguiradelante.No obstante, ni siquiera el plan mejor elaborado es capaz de garantizar el xito.La explicacin de este fenmeno no pasa por cuestionamientos de las tcnicas deplanificacin. El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza conceptual.Todo plan se compone de dos etapas esencialmente diferentes: la elaboracin yla ejecucin. La primera, se sustenta en la reflexin. La segunda, en la accin. Lamayora de los casos de ineficacia de los planes se explican por fallas en la ejecu-cin. As, para reducir los riesgos de fracaso, es necesario considerar dos puntosfundamentales.

Por un lado, el plan rector de todas las actividades de negocios es el plan de ventas. Siste fracasa, la empresa no sobrevivir. Por lo tanto, los dems planes deben subor-dinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Por otro lado, todos los planesse disean precisamente para anticipar situaciones futuras. Y mientras ms largo seael plazo considerado, mayor ser la debilidad de sus fundamentos y tambin la pro-babilidad de su fracaso.En denitiva, un plan de negocios es una herramienta fundamental para minimizarel riesgo que conlleva una inversin y sirve como gua de trabajo para su posteriorpuesta en marcha. Sin embargo, como seala el Lic. Carlos Nava Condarco, catedrti-co de la Universidad Catlica Boliviana, y como r

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