LIBRO Gestion Tecnologica Conocimiento

La Gestión Tecnológicadel Conocimiento

La Gestión Tecnológicadel Conocimiento

Enrique Paniagua Arís (Coordinador)Belén López Ayuso

Fernando Martín RubioManuel Campos MartínezAndrés Cárceles Medina

Andrés J. Rodríguez CarrascoJosé Tomás Palma Méndez

Marina Flores RuizRoque Jiménez Plá

Jesualdo T. Fernández BreisRodrigo Martínez Béjar

Juan A. Botía BlayaJuan M. Hernansáez Amor

Isabel María del Águila CanoSamuel Túnez Rodríguez

Universidad de Murcia2007

La Gestión tecnológica del conocimiento / Enrique Paniagua Arís(coordinador) ; Belén López Ayuso…[et al.]--Murcia: Universidad deMurcia, Servicio de Publicaciones 2007 321 p. ISBN: 978-84-8371-661-8

1. Conocimiento. 2. Empresas-Innovaciones tecnológicas. I.Paniagua Arís, Enrique. II. López Ayuso Belén

658:62/69

1ª Edición, 2007

Reservados todos los derechos. De acuerdo con la legislación vigente, y bajo lassanciones en ella previstas, queda totalmente prohibida la reproducción y/o transmisiónparcial o total de este libro, por procedimientos mecánicos o electrónicos, incluyendofotocopia, grabación magnética, óptica o cualesquiera otros procedimientos que latécnica permita o pueda permitir en el futuro, sin la expresa autorización por escrito delos propietarios del copyright.

© Universidad de Murcia, Servicio de Publicaciones, 2.007

ISBN: 978-84-8371-661-8

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Imprime: Servicio de Publicaciones. Universidad de Murcia C / Actor Isidoro Maíquez, 9 MURCIA

Gestión Tecnológica del Conocimiento

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PARTE I FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓNTECNOLÓGICA DEL CONOCIMIENTOTEMA 1 Organización, Estrategia y Gestión del Conocimiento

Introducción ................................................................................. 12La Organización como Configuración ......................................... 13La Dirección Estratégica y sus Enfoques ..................................... 27La Gestión del Conocimiento en la Organización........................ 50La Ingeniería del Conocimiento y la GestiónTecnológica del Conocimiento..................................................... 75

TEMA 2 La Auditoria del ConocimientoIntroducción ................................................................................. 83Un Modelo de Gestión del Conocimiento.................................... 84La Auditoria del Conocimiento en la Organización..................... 92

PARTE II ESTUDIO DE CASOSLa Gestión Documental en la Gestión de Proyectos .................. 155La Optimización de la Asignación de Recursos......................... 185El Desarrollo de Memorias Corporativas................................... 228La Minería Web. Una Perspectiva Empresarial ......................... 260El Modelado del Conocimiento en un Sistema de AsesoramientoExperto en Producción Integrada en Agricultura ....................... 287

RESEÑA DE LOS AUTORES ................................................ 321

PARTE I

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓNTECNOLÓGICA DELCONOCIMIENTO

Enrique Paniagua ArísBelén López AyusoFernando Martín Rubio

TEMA 1

Organización, Estrategia y Gestión delConocimiento

“Someter al enemigo sin luchar es la supremaexcelencia”

“La victoria completa se produce cuando el ejército nolucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no seprolonga durante mucho tiempo, y en cada caso elenemigo es vencido por el empleo de la estrategia”

“Toda batalla es ganada antes de ser librada”Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

“Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo hagapor ti”

Sun Bin (El Arte de la Guerra II)

“La cosa más valiosa del mundo es la información”Gordon Gekko (Wall Street, Oliver Stone)

“El conocimiento es el factor distintivo de la empresaen el logro de ventajas competitivas”

Marta Ortiz (URJ)

“La nueva economía se dirige por la experiencia y latransmisión del know-how entre las compañías.”

“La Gestión del Conocimiento es una estrategia denegocio.”

Jon Desenberg (GSA)

Organización, Estrategia y Gestión del Conocimiento

1.1 Introducción

Hemos querido introducir este primer Tema del libro con unostextos relacionados con el comportamiento estratégico y elconocimiento de las organizaciones. En el primero, segundo ycuarto párrafos, se hace referencia a la importancia de lasdecisiones óptimas, es decir, aquellas que nos permiten alcanzarnuestros objetivos con el mínimo consumo de nuestros recursos,bien evitando el gasto superfluo, impidiendo que la acción seprolongue durante un tiempo que pasaría a ser contraproducente, oaprovechando la utilización de los recursos externos; en el tercero,se hace hincapié sobre la capacidad de la planificación y laprevisión; en el quinto, se muestra lo primordial que es disponer dela información relevante para llevar a cabo cualquier acción; yfinalmente, en los tres últimos párrafos, se hace referencia a laimportancia del conocimiento en las organizaciones, como logro deuna ventaja competitiva, base de la nueva economía (la del sigloXXI) y resultado de una estrategia bien definida.

En los párrafos anteriores se habla de conceptos como objetivo,recursos, decisión, estrategia, información o conocimiento. En esteprimer tema del libro vamos a introducirnos en el mundo de laorganización, una agrupación de individuos con una entidad legal,que realiza una actividad determinada en el mercado, su razón deser, su finalidad, su misión, y que disponiendo de una visión defuturo establece unos objetivos, selecciona una estrategia ydesarrolla un plan, intentando utilizar de la forma más óptima yadecuada sus recursos, a partir de la información que tienedisponible de su entorno y de si misma en el tiempo presente.

En este libro, defenderemos la relevancia de las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones (TIC) en la Gestión de laInformación (y del Conocimiento) para que las organizacionespuedan ejecutar sus acciones estratégicas y obtener una ventajacompetitiva sostenible en el tiempo.

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La Gestión Tecnológica del Conocimiento

No podemos olvidar que aunque los dos principales objetivos decualquier organización sean la obtención de la ventaja competitivay su sostenibilidad a lo largo del tiempo, ésta no puede estarcambiando su estructura o forma de actuar continuamente, ya quedicha transformación continua destruiría su estabilidad interna.

1.2 La Organización como Configuración

Según (Mintzberg, 1979) una organización se puede enfocar yanalizar como una configuración, es decir, no como un conjunto depersonas que utiliza algún método idóneo para llevar a cabo algo dela mejor manera (siempre ese “algo” consiste en alcanzar unobjetivo), sino, como la configuración que se establece en suestructura, para encontrar la mejor respuesta a su entorno (tambiénpuede anticiparse), al mismo tiempo que intenta conseguir la mejorestabilidad interna. Al igual que en la naturaleza, especies distintassobreviven mejor en unos ecosistemas que en otros porquedisponen de adaptaciones concretas a éstos, las organizacionestambién se autoconfiguran para sobrevivir mejor en unos entornos(mercados) que en otros. Encontrar la correcta relación respuesta-estabilidad interna es lo que proporciona a la organización unmayor beneficio neto a largo plazo.

¿Cuáles son los componentes y relaciones que se presentan endicha configuración? Si partimos de la organización más sencilla,vemos que incluso en esta tipología hay personas que fabrican losproductos o realizan los servicios, formando el denominado núcleooperativo; en el extremo opuesto (por encima de los primeros)encontramos al conjunto de personas que dirigen la organización,al que se califica como núcleo estratégico; cuando la organizacióncrece, y los procesos requieren de una mayor división del trabajo,se necesita de mandos intermedios, ya que las funciones y procesosse van jerarquizando, estableciendo el núcleo intermedio; a medidaque la organización se hace más compleja, y se pueden irnormalizando los procesos, va naciendo un grupo de personal

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especializado (casi siempre externo a la organización), encargadode analizar, modelar, planificar y monitorizarlos procesos yrecursos de la organización, a este grupo lo denominamos el núcleotecnológico; como en toda organización se necesitan realizarservicios internos complementarios a los propios de la creación deproductos o ejecución de servicios, como asesoría jurídica,contabilidad, administración, entre otros, nos encontramos con elnúcleo de apoyo; finalmente, toda organización compleja y decierta envergadura tiene unas normas y pautas de comportamiento,que conforman lo que se denomina la cultura. Estos seiscomponentes los mostramos en la Figura 1.1.

Figura 1.1: Los Componentes Básicos de una Organización.

Tal como se muestra en la Figura 1.2, toda organización seencuentra operando en un entorno, éste está compuesto por otrosconjuntos diferentes de personas, y todos ellos intentan ejercer

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algún tipo de influencia (en beneficio de sus propios intereses)sobre la organización, casi siempre mediante algún tipo denegociación o acuerdo. La organización debe obtener informaciónde dicho entorno en cada momento para poder adaptarse a él opredecir su comportamiento futuro (anticiparse); para luego,seleccionar e implantar la forma de actuar que le permitapermanecer (o mejorar su situación) en él de forma estable y elmayor tiempo posible.

Figura 1.2: La Organización y su Entorno.

1.2.1 Los Mecanismos de Coordinación

Toda organización dispone de dos mecanismos básicos para llevara cabo sus actividades (procesos): la división del trabajo y lacoordinación de las actividades. Respecto al segundo, nos podemosencontrar con las siguientes variantes:

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Adaptación Mutua (AM): En este tipo decoordinación el simple proceso que se aplica es lacomunicación informal (por ejemplo, entre operarios,directivos, directivo y mando intermedio o miembros deun equipo de investigación).

Supervisión Directa (SD): En este tipo decoordinación se aplica la supervisión de formajerárquica, a tantos niveles como sea necesaria (porejemplo, entre los capataces y los operarios de unaplanta industrial, o entre el jefe de obra y los obreros deuna construcción).

Normalización (N): Cuando las acciones de laorganización son sensibles de ser descritas, explicitadas,medidas, o a estandarizarse se pueden aplicar lossiguientes cuatro tipos de coordinación:

Normalización de los Procesos (NP): Se aplicacuando los procesos de trabajo se puedendescribir y racionalizar (por ejemplo, los pasos aseguir en los procesos de la fabricación dealimentos).

Normalización de los Outputs (NO): Lacoordinación se alcanza especificando tan sólolos resultados de cada proceso sin intentardescribir los pasos a seguir (por ejemplo, lascaracterísticas que debe cumplir un conjunto decomponentes para su ensamblado, como es elcaso de las diferentes piezas de un coche).

Normalización de las Habilidades (NH):Cuando las diferentes formas de poder realizar unproceso es un conjunto muy variable, y nodisponemos de mediciones constantes y

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homogéneas de los resultados de las actividades,los procesos se pueden coordinar mediante lashabilidades de las personas que intervienen en losdiferentes procesos de la organización (porejemplo, las habilidades que debe cumplir ungerente o un comercial).

Normalización de las Reglas (NR): Si sedispone de un modelo de la organización sepuede definir un conjunto de reglas (o normas)para todos los miembros de ésta (por ejemplo, elconjunto de normas de una multinacionaldiversificada).

Estos mecanismos de coordinación no tienen por qué ser exclusivosy muchas veces coexisten en una organización. Además,dependiendo de la fase del ciclo de vida de la organización, sepresenta una evolución en los métodos utilizados. En la Figura 1.3se muestra la evolución de dichos mecanismos y, en la Figura 1.4los seis mecanismos básicos de coordinación.

Figura 1.3: La Evolución de los Mecanismos de Coordinación en unaOrganización.

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Figura 1.4: Los Mecanismos Básicos de Coordinación.

En sus inicios, la organización, que dispone de pocas personas, unaestructura funcional simple y unidades pequeñas, utiliza laadaptación mutua para la coordinación de las tareas; cuando laorganización crece, la especialización y estructura funcionaltambién aumentan, requiriendo de una coordinación supervisada;cuando el tamaño de la organización se hace compleja, así comolos procesos que ejecuta y su estructura funcional, la coordinación

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requiere de mecanismos de apoyo para el control y el seguimiento,y dicho apoyo se plasma en la normalización; finalmente, cuando laorganización alcanza su madurez, el núcleo estratégico, y en parteel núcleo intermedio, necesitan otra vez aplicar el mecanismo decoordinación más fluido (para evitar la burocratización de lanormalización cuando la organización es muy grande), recuperandola adaptación mutua, combinada con la normalización en losniveles jerárquicos inferiores.

1.2.2 La Complejidad del Entorno en la Actualidad

En este apartado vamos a describir un conjunto de característicasdel entorno que generan serias repercusiones sobre la organización(los mercados, las condiciones económicas, el contexto político, lainformación disponible para la organización y su naturaleza).

Entorno Complejo: Cuando la organización basa susacciones en un conjunto de conocimientos complejo,debido a la complejidad del entorno, la coordinación sesuele descentralizar (de esta manera se aplica unaestrategia de tipo “divide y vencerás” ).

Diversificación de los Mercados: En un entorno conmercados diversificados, la organización tiende aestructurarse en unidades (divisiones de la organizaciónorientadas a la especialización del producto, delsegmento de mercado o el ámbito geográfico).

Entorno Dinámico: Ante un entorno cambiante se hacemuy difícil la formalización o normalización de losprocesos de la organización. La organización respondede forma flexible con un comportamiento orgánico.

Entorno Hostil: Ante un entorno amenazador laorganización suele responder centralizando su

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estructura temporalmente, por lo general, sólo mientrasla amenaza está presente.

En la Sociedad de la Información, del Conocimiento y de laGlobalización, la competitividad de las empresas no es un factordependiente de la localización, y los agentes productores y losclientes tampoco lo son. En este contexto, lleno de complejidad yde incertidumbre, las empresas deben ser capaces de ser flexibles yadaptables para conseguir que su valor en el mercado aumente (ocomo mínimo permanezca) y sea sostenible, es decir, compaginardos comportamientos que en principio se enfrentan (respuesta yestabilidad interna).

El entorno actual presenta las cuatro características expuestasanteriormente: es un entorno complejo, ya que es un entornoglobal; hay diversificación de los mercados, ya que laorganización, para aumentar su competitividad, debe abrir elabanico de sus productos y ofertarlos a diferentes mercadosobjetivo (ubicados en cualquier lugar del mundo); es dinámico, alser un mercado mucho más amplio, existen diversidad decomportamientos y reacciones no predecibles; y cada vez más amenudo, presenta una seria hostilidad a la organización,provocando transformaciones en sus mecanismos de coordinacióny su estructura.

1.2.3 Los Parámetros de la Organización

Ya que una organización dispone de dos mecanismos básicos parallevar a cabo las acciones: la división del trabajo y la coordinaciónde las acciones, podemos encontrar una serie de parámetrosrelacionados con estos dos mecanismos básicos, y otros, que nospermiten definir su superestructura (las relaciones y enlaces entrelas unidades, y la forma de tomar las decisiones).

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Especialización del Trabajo: Es decir, el número detareas y su control por parte del trabajador, puede serHorizontal (pocas tareas bien definidas), o Vertical (elcontrol se realiza por supervisión directa).

Formalización del Comportamiento: L a sorganizaciones Burocráticas son las más normalizadas(descripción de los procesos, instrucciones, definiciónde los niveles de calidad de los resultados, indicadoresde seguimiento de los procesos, análisis del puesto detrabajo, …), mientras que las Orgánicas se apoyan en laadaptación mutua.

Formación: En las organizaciones Burocráticas lanormalización se implanta mediante un conjunto dereglas (instrucciones), mientras que en las Profesionalesse realiza mediante la formación (preparación de lascompetencias y habilidades).

La Cultura Empresarial: Muchas veces, elAdoctrinamiento de la cultura empresarial define unconjunto de normas y reglas generales para sustituir a laFormalización o a la Formación en la organización.

Agrupación de Unidades: Existen dos mecanismosbásicos de Agrupación: por la Función a realizar, siendoésta un eslabón en la cadena de los procesos de laorganización; o por el Mercado al que responde,englobando todos los procesos de la organización paraconseguir ese producto (el primer tipo suele aplicarse enorganizaciones con una única unidad de negocio,mientras que el segundo se suele aplicar enorganizaciones diversificadas).

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Tamaño de la Unidad: Cuanto más Burocrática ymenos Profesional es la organización mayor suele ser elTamaño de cada Unidad.

Planificación y Control: Las organizaciones muynormalizadas suelen aplicar el control de dos formas:mediante Planificación, predefiniendo las relacionescausales de las acciones; o el Control de los Resultados,predefiniendo los rangos admisibles de los resultados delas acciones.

Dispositivos de Enlace: Son los mecanismos de enlaceque utiliza una organización, entre unidades paralelas,dentro de una unidad, o entre unidades jerárquicas.

Centralización: Es el mecanismo mediante el cual elpoder se distribuye en la organización. Podemosencontrar los siguientes tipos:

Organización Centralizada: Cuando el poderreside en un solo punto de la organización, en elNúcleo Estratégico (como el que se presenta enuna empresa familiar).

Organización Descentralizada Vertical(limitada y paralela): Cuando el poder delNúcleo Estratégico se delega al NúcleoIntermedio, por lo general en las unidades demercado (como el que se presenta en una empresadiversificada en la que cada unidad de negocio,que se dedica a un ámbito geográfico o a unproducto, se gestiona como una organización consus seis componentes básicos).

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E s t r a t é g i c o se comparte con el N ú c l e oTecnológico.

Organización con DescentralizaciónHorizontal y Vertical: La mayor parte del poderse ha delegado en el Núcleo de Operaciones.

Organización con DescentralizaciónHorizontal y Vertical Selectivas: El poder sedistribuye en cada caso según el núcleo másadecuado para cada toma de decisión.

Organización Descentralizada: El poder estácompartido con más o menos igualdad entre todoslos miembros de la organización.

1.2.4 Los Tipos de Organización

Una vez vistos los mecanismos de coordinación y los demásparámetros relacionados con la división del trabajo y lasuperestructura, podemos presentar una clasificación de los tipos deorganización que, de alguna manera, refleja las distintas formas decoordinación y centralización, así como el núcleo clave de cadatipo de organización. En la Tabla 1.1 mostramos la clasificación desiete tipos básicos de organización.

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Organización Descentralizada Horizontal( l imitada): Cuando el poder del N ú c l e o


TipoOrganización

MecanismoCoordinación

ElementoClave

Centralización

Empresarial SupervisiónDirecta

NúcleoEstratégico

Centralizada

Maquinal NormalizaciónProcesos

NúcleoTecnológico

DescentralizaciónHorizontal(limitada)

Profesional NormalizaciónHabilidades

Núcleo deOperaciones

DescentralizaciónHorizontal

Diversificada NormalizaciónOutputs

NúcleoIntermedio

DescentralizaciónVertical (limitada y

paralela)Innovadora Adaptación

MutuaNúcleo de

ApoyoDescentralización

SelectivaMisionera Normalización

ReglasCultura Descentralizada

Política Ninguno Ninguna VariosTabla 1.1: Los Tipos Básicos de Organización.

En la Tabla 1.2 mostramos ejemplos de cada uno de los seisprimeros tipos básicos de organización.

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Tipo Organización M. Coordinación yElemento Clave

Ejemplos

EmpresarialPyME Familiar,

Concesionario de Coches,Escuela Privada, …

MaquinalEmpresa de Mensajería o

Transporte, Fábrica,Alimentación, …

ProfesionalBufete de Arquitectos,

Consultora Tecnológica,Centro Hospitalario, …

Diversificada

MultinacionalTecnológica, Trust,

Corporación,Conglomerado, …

InnovadoraGrupo de InvestigaciónUniversitario, Canal deTelevisión o Radio, …

MisioneraONG, Organizaciones

con Ideología, …

Tabla 1.2: Ejemplos de Organizaciones.

Organización Empresarial: Organización conestructura simple y pequeña, algo informal, con pocostaff o poca jerarquía. Dirección basada en elliderazgo (a veces carismático o autocrático). Procesoestratégico a menudo visionario, planteado en líneasgenerales por el líder dejando cierta flexibilidad en losdetalles de la ejecución (se suele aplicar también unproceso emergente).

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Organización Maquinal: Organización grande ymadura burocratizada con procedimientos formales ytrabajo especializado, división del trabajo acentuada,amplia jerarquía. El Núcleo Tecnológico es clave, constaff de apoyo amplio, entorno simple y estable.Proceso estratégico basado en la programación conresistencia al cambio, requiriendo para ello un cambioen la configuración.

Organización Profesional: Organización burocráticadescentralizada en células apoyada en las habilidadesde los individuos. Jerarquía mínima con Núcleo deApoyo amplio. Entorno complejo pero estable.Proceso estratégico basado en una estrategia globalcon flexibilidad en los detalles, formados pormúltiples estrategias.

Organización Diversificada: Organizacionesgrandes y maduras que están centralizadas (a nivelcorporativo) y divididas en mercados, formados porunidades maquinales (con su propia estrategia).

Organización Innovadora: Organización joven yorgánica selectivamente descentralizada. Estructuramatricial de equipos multidisciplinares de expertoscoordinados mediante adaptación mutua con ciertasupervisión directa (staff directivo). Entorno complejoy dinámico con influencia de la tecnología. Estrategiaemergente basada en el aprendizaje.

Organización Misionera: Organización con unmodelo rico de valores y creencias (apoyada en elconcepto de misión y en el liderazgo) que se puedenaplicar a cualquiera de los tipos básicos deorganización anteriores. Coordinación mediante la

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socialización de las reglas y valores en pequeñasunidades descentralizadas.

1.3 La Dirección Estratégica y sus Enfoques

El término estrategia es de origen griego. Estrategos, procede de lafusión de las dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir,guiar). Según el Diccionario de la Real Academia Española:

Estrategia

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de lasreglas que aseguran una decisión óptima en cadamomento.

Desde hace más de tres décadas, el estudio, formulación ydesarrollo de las estrategias empresariales ha protagonizado laatención de expertos y profesionales de la dirección de empresas yen general de las organizaciones, configurando la base del sistemade dirección en un entorno competitivo.

Casi todos los estudios realizados en los últimos treinta años,coinciden en que los orígenes de la estrategia empresarial selocalizan en:

• El arte de la guerra (tal como hemos podido plasmaren la Introducción de este Tema 1).

• La teoría matemática de los juegos y la teoría de latoma de decisiones.

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Las causas del surgimiento del enfoque estratégico en la direcciónde la organización han sido: a) la necesidad de soluciones quepermitan dirigir a la empresa en situaciones de gran expansión o defuerte crecimiento; b) la necesidad de buscar la solución másadecuada en momentos de gran cambio o crisis económica.

Precisando en el mundo empresarial la definición inicial quehemos dado de estrategia, encontramos la de (Johnson y Scholes,2001):

“Estrategia es la dirección y alcance de unaorganización a largo plazo; consigue ventajas para laorganización a través de su configuración de losrecursos en un entorno cambiante, para hacer frente alas necesidades de los mercados y cumplir lasexpectativas de los stakeholders”

Íntimamente unida a la Dirección Estratégica está la PlanificaciónEstratégica, que en algunos enfoques incluso se llegan a confundir(Escuela de Planificación). Siguiendo a (Bueno, 1995), las etapasen el desarrollo de la Dirección Estratégica son las que semuestran en la Figura 1.5. En ella podemos observar el papel de laPlanificación Estratégica en los procesos de formalización,implantación y control. La DE establece la dirección a seguir y laPE el mecanismo de ejecución.

Figura 1.5: Las Fases de la Dirección Estratégica.

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El proceso parte de la información analizada en las fases inicialesdel proceso de dirección estratégica, en concreto del análisis de lassituaciones interna y externa de la organización, de forma que laempresa identifique las oportunidades y amenazas provenientes delentorno así como sus propias fuerzas y debilidades. En este punto,la empresa ha de preguntarse si esa estrategia es o no adecuadapara el logro de los objetivos o si, por el contrario, es necesario uncambio estratégico. En el caso de determinar la falta de adecuaciónde la estrategia actual, la empresa habrá de buscar nuevasalternativas estratégicas. El siguiente paso será la evaluación de lasdistintas alternativas según determinados criterios y laconsiguiente elección de la más adecuada. El producto final de laformulación de la estrategia es la elaboración de un planestratégico. Las Fases de Análisis y Formulación de la DirecciónEstratégica las describimos seguidamente con más detalle:

Análisis Externo: Se trata de identificar las variablesque de forma externa van a afectar a la actividad de laorganización, para posteriormente catalogar el sentidode esa afectación, que puede ser positiva o negativa.Estas variables pueden formar parte de un análisisexterno general o bien de un análisis externoespecífico del sector. En las búsqueda de variablesexternas que pueden afectar tendremos en cuentafactores socio-culturales, económico-industriales,tecnológicos y político-legales. Como resultadoobtendremos un conjunto de amenazas yoportunidades de la empresa.

Análisis Interno: Consiste en identificar los puntosfuertes y los puntos débiles de la organización, esdecir, configurar su perfil estratégico, construir lascondiciones en las que la empresa funciona y puedecompetir de forma eficiente. Identificar la cantidad ycalidad de los recursos disponibles para laorganización considerando como recursos los medios

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financieros, físicos, humanos, tecnológicos yorganizacionales de la empresa. Los recursos sepueden dividir en tangibles (terrenos, edificios,maquinaria, etc) e intangibles (marcas, patentes, etc).

Análisis DAFO: Una vez catalogadas las variables,hay que identificar el impacto que pueden causarsobre la organización. La afectación de una variableserá positiva o negativa dependiendo del efecto que suevolución tenga sobre la posibilidad de que laempresa alcance sus objetivos, su supervivencia omejoras en su rendimiento. Se aprovechan lasoportunidades y se evitan las amenazas empleandotodas las fortalezas de la organización. Estableciendolas metas y objetivos estratégicos.

Posicionamiento: Una vez identificadas todas lasoportunidades y amenazas y su afectación a laorganización, teniendo en cuenta sus fortalezas ydebilidades, se determina cuál es el posicionamientoen el que desea encontrarse la organización (mejorar omantener el posicionamiento).

Mejorar el Posicionamiento: La mejoradel posicionamiento de la empresa serealiza mediante acciones de elaboración oampliación del negocio, tal como se ve enla Tabla 1.3.

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Elaboración o Ampliación del NegocioProducto Existente Producto Nuevo

MercadoExistente

Penetración Desarrollo Productos

Mercado Nuevo Desarrollo Mercado(Nuevos Segmentos)

(ExpansiónGeográfica)

Diversificación(Integración)

(Diversificación)(Desarrollo Interno o

Adquisición)Tabla 1.3: Estrategias de mejora del posicionamiento.

Estas estrategias se pueden combinar conestrategias ofensivas a los competidores, talcomo se muestra en la Tabla 1.4.

Estrategias Ofensivas a los CompetidoresPenetración Atacar rivales pequeños en el mismo segmento

Atacar rivales con menor calidad, servicio, marca enel segmento

DesarrolloMercado

Atacar zonas geográficas con poca participación delos competidores

Atacar segmentos descuidados por los competidoresDesarrolloProductos

Adaptar (o crear nuevos) productos y atacar rivalescon menor calidad, servicio o marca en el segmento

Diversificación Adaptar (o crear nuevos) productos y atacarsegmentos descuidados por los competidores

Tabla 1.4: Estrategias ofensivas del posicionamiento.

Mantener el Posicionamiento: Elmantenimiento del posicionamiento de laempresa se realiza mediante accionesdefensivas (Tabla 1.5).

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Estrategias Defensivas del NegocioAumentarBarreras

Completar huecosBloquear integración con distribución

Aumentar costes proveedores de los competidoresInvertir en Know How

AumentarAmenaza

Represalia

Compromiso público para defender elposicionamiento propio

Anunciando barreras incipientesPenalizando la salida o pérdida de cuota de mercado

Tabla 1.5: Estrategias defensivas del posicionamiento.

Selección de la Estrategia: Seguidamente seobtendrá la elección final de la estrategia que seestime más prometedora para la organización.

Una estrategia empresarial se puede aplicar a distintos niveles de laorganización, requiriendo de distintos procesos en cada nivel. En laTabla 1.6 mostramos los diferentes tipos de estrategias aplicables alos diferentes niveles de la organización.

FasesAnálisis Estratégico Estrategia Planificación

NivelOrganizacional

Alcance A. Externo A. Interno Selección ProgramaCorporativo Misión

VisiónContextoGlobal

PosicionamientoCompetitivoCorporativo

EstrategiaCorporativa

PlanCorporativo

UnidadNegocio

Objetivos ContextoEspecífico

PosicionamientoCompetitivo

Negocio

EstrategiaNegocio

Plan Negocio

Funcional,Operativo

ObjetivosFuncionales

yOperativos

ContextoOrganización

Estructura,Competencias y

Recursos

EstrategiaFuncional yOperativa

Plan deAcción

Tabla 1.6: Niveles de Estrategias.

Entre los diversos enfoques que tratan de analizar y modelar laestrategia empresarial (al nivel de Unidad de Negocio) nosinteresan en concreto:

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Escuela de Diseño: Esta escuela, que nace a finalesde los 50, propone un modelo de creación de laestrategia que procura obtener una coherencia entrelas capacidades internas y las posibilidades internas.Sobre estas premisas basaremos nuestra metodologíade Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.

Escuela de Posicionamiento: Esta escuela, que nacea principios de los 80, propone que una estrategiaconsiste en la selección de una adecuada posicióngenérica en el mercado competitivo en base a unproceso analítico.

Escuela de Configuración: Esta escuela, que nace aprincipios de los 60, propone que la creación deestrategia en una organización parte de las relaciones(conductas) que se establecen entre su configuración yel entorno en un momento dado. Al transcurrir eltiempo, se hacen necesarias ciertas transformacionesen dicha configuración para hacer sostenible laorganización en su entorno.

Escuela de Aprendizaje: Esta escuela, que nace afinales de los 50, propone que más que diseño oformalización, la estrategia es un proceso deaprendizaje a nivel colectivo. Dentro de esta escuela(aunque mucho más moderno), nos interesaespecialmente el modelo propuesto por (Nonaka,1999) para la creación del conocimiento en laorganización, que es el que aplicaremos en lasActividades de Transformación del Conocimiento ennuestro Modelo de Gestión del Conocimiento en elTema 2.

El fracaso en los años ochenta de la Planificación Estratégica(Escuela de Planificación) como modelo de Dirección Estratégica

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ha hecho evolucionar el proceso de dirección a uno más flexible,acorde con un entorno inestable y discontinuo, en el que lasdecisiones se toman de forma no estructurada, flexible, de formaoportunista, y las formulaciones se realizan de formadescentralizada y participativa, para poder alcanzar objetivos nosólo a largo plazo, sino, a medio y a corto plazos, en un sistemacon carácter deliberativo y proactivo (con las características delentorno tal como comentábamos anteriormente).

Con el cambio citado en la Dirección Estratégica, la PlanificaciónEstratégica ha pasado al papel de la programación de lasestrategias. Bajo estas premisas, las entradas de la PlanificaciónEstratégica se definen en el proceso de dirección, que incorpora laadaptabilidad y flexibilidad necesarias para el entorno económicoactual. La teoría actual de la Dirección Estratégica parte de loscampos de investigación que estudian las relaciones entre:estructura y estrategia, análisis de los problemas estratégicos, y lateoría de los recursos y las capacidades para ofrecer una ventajacompetitiva.

Teniendo en cuenta a (Mintzberg, 1991) la estrategia puede surgircomo respuesta a una situación, y por lo tanto, ser formulada deforma deliberada mediante algún proceso formal. Sin embargo, nosiempre coincide la estrategia ejecutada con la formulada, bienporque parte de la estrategia no se ha podido realizar, o porque hansurgido estrategias emergentes. El dilema que se presenta enfrentaa la Escuela Emergente y la Escuela Racionalista en el ámbito de laDirección Estratégica.

Según (Sabater, 1999) una organización dispone de VentajaCompetitiva cuando cuenta con una mejor posición que lacompetencia para asegurarse los clientes y defenderse de lasfuerzas competitivas externas. Las dos principales ventajas son:ventaja en coste, y ventaja en diferenciación, obteniéndosemediante las estrategias de la Tabla 1.7. Una estrategia mixta es ladenominada de posicionamiento a la mitad, sin embargo es difícil

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de llevar a cabo debido a que requiere una alta flexibilidad en lafabricación.

Ámbito/Ventaja Coste DiferenciaciónAmplio Liderazgo en Costes Diferenciación

Reducido Segmentación en CostesSegmentación enDiferenciación

Tabla 1.7: Estrategias de Ventaja Competitiva.

La estrategia de Liderazgo en Costes consiste en mantener el costemás bajo respecto a los competidores y así, lograr un volumen deventas mayor. Los clientes de valor marginal se evitan y se buscaminimizar los costes de publicidad o personal, entre otros.

Por el otro lado, la estrategia de Diferenciación consiste en crearuna percepción del producto o servicio ofrecidos como algo único.La Diferenciación provoca fidelidad por parte del cliente, lo queelimina las sensibilidades dependientes del precio. La estrategia deDiferenciación requiere sacrificar participación de mercado,implementar actividades de I+D en la mejora del producto, delservicio, de la calidad, entre otros.

Por último, la estrategia de Segmentación (también denominada deconcentración o de focalización) consiste en concentrarse en ungrupo específico de clientes (en producto, zona geográfica onecesidades del cliente). Dicha estrategia se basa en que laorganización se prepara para alcanzar, de forma más eficiente quesus competidores de amplia cobertura, un objetivo estratégico másreducido y específico.

La Solución de Problemas de Negocio es una estrategia que surgede la competitividad sectorial, a partir del análisis de laorganización (análisis interno) y del entorno (análisis externo,aplicado al ciclo de vida del negocio), que consigue unposicionamiento más robusto de la empresa respecto a suscompetidores. Las principales estrategias de solución de problemas

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son: competir en mercados emergentes, competir en latransformación hacia la madurez del sector, y competir en lamadurez y declive del sector. En la Tabla 1.8 se muestran lasestrategias para mercados emergentes, y en la Tabla 1.9 lasutilizadas en los sectores maduros o en declive. Las estrategiasadoptadas en los mercados en crecimiento hacia la madurez suelenser las de: racionalización de la cartera de productos, reducción decostes, innovación de procesos, incremento de las ventas a losclientes establecidos, compra de empresas rivales o expansióninternacional.

EstrategiaActivos

ComplementariosBarrerasImitación

NºCompetidores

TrabajoIndividual

Sí Altas Pocos

Alianza No Altas LimitadosLicencia No Bajas Muchos

Tabla 1.8: Estrategias en mercados emergentes.

Competencia/Puntos Fuertes Pocos MuchosAlta Retiro Nicho o CosechaBaja Cosecha o Retiro Liderazgo o Nicho

Tabla 1.9: Estrategias en mercados maduros o en declive.

Las tres estrategias competitivas genéricas expuestas anteriormente(Ventaja en Costes, Diferenciación y Segmentación) pertenecen aun enfoque estático que describe el tipo de ventaja competitiva deuna organización en un instante de tiempo dado. Sin embargo, larealidad del entorno establece que dichas ventajas sólo permanecenhasta que los competidores las copian o las superan, a parte de laimposibilidad de alinear dichas estrategias al entornocontinuamente cambiante.

(Grant, 1996) partiendo de los roles de las capacidades y losrecursos centrales de la organización, permite solucionar en partela falta de alineación entre la estrategia y el entorno, aplicando un

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enfoque práctico de desarrollo de estrategia competitiva (Figura1.6).

SelecciónEstrategia

Evaluaciónde las

Capacidades

Identificaciónde las

Capacidades

Identificaciónde los

Recursos

Identificarlos gaps

Estrategia

Ventaja Competitiva

Capacidades

Recursos

Figura 1.6: Enfoque Práctico de Desarrollo Estratégico.

En la misma línea que Grant, apoyados en su enfoque práctico dela Dirección Estratégica, en el modelo de Gestión delConocimiento de (Holsapple y Joshi, 2002) (que trataremosseguidamente en el presente Tema), y en el concepto deConfiguración de Mintzberg, estableceremos un modelo ymetodología de Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.

1.3.1 La Planificación Estratégica desde laperspectiva de la Ingeniería del Conocimiento

Desde la Ingeniería del Conocimiento, la Dirección Estratégica esel meta proceso de la organización encargado de establecer laestrategia de actuación global ante el mercado, es decir, el procesoresponsable de la formulación de la actuación competitiva de laorganización, motivada por los análisis externo (oportunidades yamenazas) e interno (fortalezas y debilidades). Desde el misma

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área de conocimiento, la Planificación Estratégica es el metaproceso de negocio encargado de programar las accionesencargadas de alcanzar las metas (de competitividad) de laorganización con un grado de éxito determinado, a partir de lamejor combinación (plan estratégico) de sus actividades, susrecursos materiales (recursos tangibles) y su conocimiento(recursos intangibles).

Para poder llevar acabo la coordinación entre la PlanificaciónEstratégica y la Dirección Estratégica es preciso desarrollar unmodelo de la Planificación Estratégica para que sus componentespuedan ser utilizados e integrados en los parámetros de mediciónde la Dirección Estratégica. Para ello, la herramienta másapropiada es la Ingeniería Ontológica, que nos permite definir loselementos al nivel de conocimiento en el dominio. Los submodelosnecesarios para dicha integración son los del nivel organizativo,nivel de planes (a distintos niveles de abstracción y basado en lagestión de proyectos), nivel estratégico (tratamiento de losdiferentes tipos de propósitos y objetivos, su ponderación,priorización y selección), y por último, el nivel del mundo (elentorno) (López y Cols., 2001).

Submodelo Organizativo. Se reflejan en él loselementos constituyentes de la unidad organizativa uorganizacional. Una unidad organizacional secompondrá de subunidades (o enlaces de gestión) quetendrán un determinado objetivo. A su vez, cada unidadtendrá una estructura jerárquica basada en una serie derelaciones entre agentes (maquinas o personas),disponiendo estos últimos de un conjunto decapacidades y habilidades.

Submodelo de Planificación. Refleja lo que es en si elproceso de toma de decisiones sobre la programación delas acciones en la organización. A los deseos de losagentes se les da el carácter de objetivos en cuanto que

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dichos agentes se comprometen en cierta manera paraalcanzarlos. Para la consecución de estos objetivos seelaborarán una serie de planes. Dichos planes seconfeccionarán en torno a una serie de aspectos delestado del mundo que le afectan, o factores deinfluencia. Las situaciones que se consideren siempreciertas serán nominadas como asunciones, pudiendo ser,tanto los factores de influencia como las asunciones, olos factores de riesgo para la consecución del plan.

Submodelo Estratégico. Se basa en la idea de lo quees el/los objetivo/s estratégico/s, es decir aquél oaquellos que se consideran fundamentales para laorganización y en base a los cuales se supeditarán ycondicionarán los demás.

Submodelo del Mundo. Viene a significar lo que seconoce también como “estado del mundo”, es decir, elconjunto de propiedades o hechos que reflejarán aquelloque se conoce del entorno. Una relación de hechos queocurren en un determinado intervalo de tiempoformarán lo que denominaremos una situación. Unasituación en cuanto es querida por un agente tomará elcarácter de deseo. Dicho conocimiento se combina conel Submodelo de Planificación para establecer lassituaciones sobre las cuales se aplican las acciones deun plan, y las situaciones efecto de haberlas ejecutado.

Además del conocimiento estático, debemos disponer delconocimiento dinámico, es decir, la descripción de los procesos, elconocimiento necesario para su control, relacionado con elconocimiento estático que utiliza cada proceso. En la Figura 1.7 semuestra un esquema de los diferentes procesos que se han de teneren cuenta dentro de la Tarea Humana de Planificación (modeloutilizado por el PMI, Project Management Institute) (PMI, 2000).

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Planificación

EspecificarAlcance

DefinirAcciones

TemporalizarAcciones

Método PM

SecuenciarAcciones

EstimarCostes

EstimarDuraciones

AsignarRecursos

Figura 1.7: Fases de la Tarea Humana de Planificación.

Una vez la organización ha definido los objetivos estratégicos yseleccionado la estrategia a aplicar se ejecuta la planificación, éstase divide en las siguientes fases:

Especificar Alcance: El equipo de planificaciónexpresa de forma precisa y medible el objetivoespecífico junto al conjunto de restricciones quelimitarán las posibles soluciones. Basándose en laEstructura de Descomposición del Trabajo (EDC)(esta herramienta la analizaremos con más detalle enel Tema 2, a la que se denomina WBS) se descomponeel objetivo específico en entregables relacionándoloscon las distintas fases del ciclo de vida del proyecto arealizar.

Definir Acciones: El equipo de planificación vadetallando el plan de trabajo en base al EDC,añadiendo acciones al plan que generan los resultadosdeseados, detallando (descomponiendo) acciones yadefinidas. A veces se pueden reutilizar acciones yadefinidas para alcanzar diversos subobjetivos del plan.

Secuenciar Acciones: El equipo de planificaciónprevé la secuencia óptima que deben seguir lasacciones conformando una red causal.

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Temporalizar Acciones y Estimar Duraciones: Elequipo de planificación prevé la temporalización delas diferentes acciones del plan.

Asignar Recursos: El equipo de planificación, asignamediante la Estructura de DescomposiciónOrganizacional (EDO) (esta herramienta laanalizaremos con más detalle en el Tema 2, a la quese denomina O B S ) los recursos óptimos a lasdiferentes acciones del plan.

Estimar Costes: Una vez desarrollado el plan yasignados los recursos se calcula el coste de cadaacción y el total del plan.

En paralelo a las fases presentadas se realizan dos actividades queestán encaminadas a asegurar la calidad del plan (eficacia respectoa los objetivos y eficiencia respecto a las acciones y recursos) yproteger el plan de posibles riesgos en la ejecución: Gestión de laCalidad y Gestión de los Riesgos.

1.3.3 El Modelado de la Tarea Computacional dePlanificación

En planificación clásica se asume que las acciones sondeterministas, el estado inicial conocido, el objetivo formado poruna conjunción de hechos, y la solución consiste en una secuenciade acciones que nos llevan del estado inicial a algún modelo delobjetivo. Sin embargo, en el ámbito empresarial, y más enconcreto, en la Planificación Estratégica, el estado inicial puedeser un conjunto de posibles situaciones, el objetivo se define apartir de un conjunto de hechos que se desean alcanzar (quepueden ser disyuntivos), las acciones pueden ser no deterministas,y el contexto (entorno) juega un papel importantísimo, imponiendouna serie de asunciones en subconjuntos de factores de influencia y

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riesgos, que finalmente son los elementos que apoyan o amenazanel plan definido.

Según (Thiébaux y Cols., 1993) hay dos maneras de enfocar eldesarrollo de un sistema planificador: el enfoque ex post, en el queel planificador se desarrolla previamente y después el formalismo;y el enfoque ex ante, en el que el formalismo precede alplanificador. El enfoque utilizado aquí consiste en aplicar elproceso de Adquisición del Conocimiento a la planificaciónhumana y modelar a nivel de conocimiento un modelo genérico dela tarea de planificación en contextos con incertidumbre.

Al nivel ontológico debemos definir los conceptos y relacionespertenecientes a los elementos del entorno, restricciones deldominio, acciones, intención de ejecución, ejecución de acción,fiabilidad de plan, efectividad de plan y completitud de plan (dichoconocimiento se define en los Submodelos de Planificación y delMundo mencionados anteriormente). A nivel de procesos la TareaComputacional de Planificación se divide en las subtareas de:Generación del Plan, Prevención del Plan, Corrección del Plan,Soporte del Plan y Sustitución de Plan.

Generación del Plan. En esta subtarea se obtienen losplanes casi completos que alcanzan el conjunto deobjetivos. Para ello, se utiliza el proceso CompletarPlan, que utiliza las acciones Añadir Paso o ReutilizarPaso de forma no determinista, y las acciones Retrasar,Adelantar y Confrontar para resolver las amenazastemporales.

Prevención del Plan. Esta subtarea, anidada enProyectar Plan, consiste en propagar la incertidumbre delos pasos de una linearización del plan parcial y analizarpaso a paso la intencionalidad (cualificaciones,amenazas inevitables y amenazas posibles) yejecutabilidad (amenazas del entorno) de cada uno,

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utilizando para mejorarlas la subtarea Corrección delplan.

Corrección del Plan. En esta subtarea se añadenacciones que aumenten la intencionalidad de lasacciones, así como acciones que reducen las asuncionesde las amenazas del entorno.

Soporte del Plan. En esta subtarea, se añaden oreutilizan acciones en el caso de que los objetivos no sealcancen con un umbral preestablecido de fiabilidad.

Sustitución del Plan. Por último, si disponemos devarios planes casi completos que hayan pasado lassubtareas anteriores con éxito, se selecciona el másfiable (probabilidad o posibilidad de éxito) y efectivo(distancia al objetivo), realizado mediante la subtareaSeleccionar y Evaluar. En la Figura 1.8 se muestra elprimer nivel de la Tarea de Planificación.

Figura 1.8: La Tarea Computacional de Planificación.

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En la Figura 1.9 mostramos la estructura de la Tarea GenéricaHumana de Planificación, que es una generalización del modelodel PMI (Figura 1.7).

Planificación

Especificar Proponer Criticar

Método H

Predecir EvaluarModificar

Figura 1.9: Estructura de la Tarea Genérica Humana de Planificación.

En el Enfoque Orientado al Proceso Humano, las subtareas que serealizan son las siguientes:

Especificar: Se especifica el Estado Inicial, ElObjetivo, las Restricciones y Preferencias, el conjuntode Acciones que se pueden aplicar. Junto a lasLimitaciones del Agente Planificador.

Proponer: Se proponen los posibles objetivos (unaacción o plan a descomponer, un subobjetivo o sudescomposición) y las posibles acciones deplanificación que se pueden aplicar (añadir acción,reutilizar acción, descomponer acción).

Predecir: Se simula la aplicación de la acción deplanificación seleccionada.

Criticar: Se analizan los posibles conflictos generadospor la aplicación de la acción (causal, temporal,contingencia, riesgo).

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Modificar: Se aplica la modificación correctivaadecuada al conflicto identificado.

Evaluar: Se evalúa la completitud, eficacia, viabilidado eficiencia del plan que se está generando parafinalizar, expandir el plan o refinar el plan.

En la Figura 1.10 mostramos la estructura de la Tarea GenéricaComputacional de Planificación, que es una generalización ysíntesis de la Tarea Computacional de Planificación (Figura 1.8),definida mediante los PSMs (Problem Solving Methods) Proponer-Criticar-Modificar o Proponer-Revisar (Molina, 2003).

Planificación

Proponer Criticar

Método C

Modificar

Figura 1.10: Estructura de la Tarea Genérica Computacional dePlanificación.

En el Enfoque Orientado al Proceso Computacional, las subtareasque se realizan son las siguientes:

Proponer: Se proponen los posibles objetivos (unaacción o plan a descomponer, un subobjetivo o sudescomposición) y las posibles acciones deplanificación que se pueden aplicar (añadir acción,reutilizar acción, descomponer acción). Se simula laaplicación de la acción de planificación seleccionada.

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Crit icar: Se analizan los posibles conflictosgenerados por la aplicación de la acción (causal,temporal, contingencia, riesgo).

Modificar: Se aplica la modificación correctivaadecuada al conflicto identificado y se evalúa el plan.

Finalmente, en la Figura 1.11 mostramos las asociaciones entre losenfoques Humano y Computacional.

Planificación

Proponer Criticar

Método C

Modificar

Planificación

Especificar Proponer Criticar

Método H

Predecir EvaluarModificar

Especificar Evaluar

Figura 1.11: Asociaciones entre los enfoques Humano y Computacional.

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1.3.4 La Evaluación de la Planificación Estratégica enla Organización

El objetivo del modelado de la Tarea de Planificación es poderdisponer de un conjunto de indicadores, basados en elconocimiento de la organización, que nos permitan medir y evaluarel funcionamiento correcto de dicho proceso en la organización.

Para poder evaluar la Planificación Estratégica en la organizacióndebemos medir los indicadores que muestren la coherencia yutilidad de sus niveles interno y externo, y a partir de los externos,establecer las relaciones con los indicadores de los demás procesosde negocio de la organización (Paniagua, López y Martín, 2002).En la Figura 1.12 se muestra un conjunto de indicadores internos ysus relaciones, definiendo una estructura causal. En la Tabla 1.10se muestra el listado de los indicadores externos del proceso querepercuten sobre otros indicadores de los demás procesos denegocio de la organización, siendo algunos de ellos un subconjuntode los indicadores internos y otros relaciones establecidas entreéstos.

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Figura 1.12: Indicadores Internos de la Planificación Estratégica.

Indicadores Externos ¿Qué se mide?

Nivel Optimización RecursosGrado deEficiencia

Eficacia de los Planes Estratégicos Grado de CalidadPlanes Estratégicos Aplicados con Éxito/ObjetivosEstratégicos Definidos

Grado deResolución

Objetivos Estratégicos Resueltos/ObjetivosEstratégicos Definidos

Grado deCapacidad

Problemas/Objetivos EstratégicosGrado de

AdecuaciónPlanes Contingentes Aplicados con Éxito/RiesgosIdentificados

Grado deRobustez

Tabla 1.10: Indicadores Externos de la Planificación Estratégica.

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Por último, podemos relacionar la Planificación Estratégica conlos diferentes meta procesos o procesos de negocio de laorganización. Por lo tanto, podemos disponer de un modelo queestablezca las relaciones entre dicho meta proceso y los elementosdel Capital Intelectual. En la Figura 1.13 se muestra el modelo queproponemos.

Figura 1.13: Modelo de Evaluación de la Planificación Estratégica.

Mediante el modelo propuesto de medición podemos analizar yevaluar en qué grado de eficacia, eficiencia, adecuación,adaptación, … gestiona la organización la PlanificaciónEstratégica. En definitiva, dicho modelo de medición, no sólo leplantea a la organización la necesidad de gestionar de maneraeficaz y eficiente sus actuaciones estratégicas, sino, que estableceuno de los marcos genéricos de Gestión del Conocimiento másimportantes actualmente: la Creación del Conocimiento (basada enel Aprendizaje) como Ventaja Competitiva (partiendo de la yamencionada Escuela de Aprendizaje).

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1.4 La Gestión del Conocimiento en laOrganización

Hasta aquí hemos visto que una organización utiliza la direcciónestratégica para establecer su estrategia y planifica sus accionesmediante la planificación estratégica. También hemos podidoanalizar las diferentes estructuras organizacionales, loscomportamientos que éstas generan, y la relación entre la direccióny planificación estratégicas y la Ingeniería del Conocimiento.

En este apartado vamos a analizar la importancia del conocimientoen la organización. Al fin y al cabo, tal como ya hemos comentadoen apartados anteriores, lo que hace que una organización seacompetitiva es su conjunto de recursos intangibles, es decir, lascapacidades y habilidades de sus recursos (humanos o artificiales),y el conocimiento que éstas manejan para desarrollarse de formaóptima.

Dicho de otro modo, la ventaja competitiva de la organización esmayor en cuanto sus capacidades son realmente distintivas ydifícilmente imitables. De aquí, la importancia de la Gestión delConocimiento en la organización, pero primeramente debemosaclarar dicho concepto.

Según (Davenport y Prusak, 1998) la Gestión del Conocimiento es:

“El proceso sistémico de buscar, organizar, filtrar ypresentar la información con el objetivo de mejorar lacomprensión de las personas en una área específica deinterés.”

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Según (Malhotra, 2001):

“El proceso organizacional que busca la combinaciónsinérgica del tratamiento de los datos y la informaciónmediante las capacidades de las Tecnologías de laInfomación y las Comunicaciones (TIC) y lascapacidades de creativida e innovación de laspersonas.”

Y según (Sveiby, 2000):

“El arte de crear valor con los activos intangibles de unaorganización.”

Podemos observar en estas definiciones los diferentes puntos devista o focos de interés que se plantean en la Gestión delConocimiento. Para Davenport es el proceso de gestionar elconocimiento (información que permite alcanzar un objetivo) quele da a la organización una mayor comprensión de su entorno(interno o externo); para Malhotra es el proceso tecnológico queaumenta la creatividad e innovación (fuentes de ventajacompetitiva) en la organización; y para Sveiby simplemente es elvalor del conocimiento (los activos intangibles) en la organización.

De entre las diversas definiciones de Gestión del Conocimiento, ydesde nuestro punto de vista, que es el de la Ingeniería delConocimiento, podemos partir de la definición de (Carrión, 2004):

“El conjunto de procesos y sistemas que permiten queel Capital Intelectual de una organización aumente deforma significativa, mediante la gestión de suscapacidades de resolución de problemas de formaeficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con elobjetivo final de generar ventajas competitivassostenibles en el tiempo.”

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Pero con la siguiente modificación:

“La Gestión (Tecnológica) del Conocimiento es elconjunto de procesos y sistemas (computacionales) quepermiten a una organización generar ventajacompetitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestióneficiente de su conocimiento”.

Los diferentes objetivos que desea alcanzar la Gestión delCocimiento son los siguientes:

• Seleccionar y formular una estrategia de tipoorganizacional que permita una adecuada Gestióndel Conocimiento.

• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

• Promover la mejora continua de los procesos denegocio, principalmente en aquellos que permitenla generación y utilización del conocimiento.

• Monitorizar y evaluar los beneficios de la Gestióndel Conocimiento.

• Reducir los tiempos y costes relacionados con lamejora continua (productos y procesos).

Según Suresh, la necesidad de aplicar la Gestión del Conocimientoen las organizaciones es la consecuencia de:

• Una economía y unos requerimientos del mercadoorientados a la demanda de los clientes y lacompetencia internacional.

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• Aumento de la demanda de los clientes deproductos que responden de forma más precisa susnecesidades y con una ventaja mayor.

• Pérdida del conocimiento en la organizacióndebido a un aumento del volumen de ventas delpersonal.

• Permite a la organización reutilizar acciones deproyectos anteriores llevados a cabo con éxito.

• Ayuda a la organización a no repetir errores, y porlo tanto, a reducir el tiempo de respuesta.

Ahora bien, ¿qué entendemos por conocimiento? La Real AcademiaEspañola lo define de la siguiente forma:

conocimiento

1. m. Acción y efecto de conocer.

2. m. Entendimiento, inteligencia, razón natural.

…

conocer

1. tr. Averiguar por el ejercicio de las facultadesintelectuales la naturaleza, cualidades y relacionesde las cosas.

…

De estas definiciones podemos concluir que el conocimiento es“nuestra capacidad de entender (y por lo tanto utilizar para nuestros

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objetivos) las cualidades y relaciones de las cosas que componennuestro entorno”.

Una forma de entender el conocimiento es analizando susdiferencias respecto a dato e información.

• Un dato es un valor discreto que describe un hechodel mundo. Un dato no está estructurado, no dicenada sobre el porqué de las cosas, ni tampocosobre su posible interpretación o propósito (porejemplo, el valor 37).

• A diferencia de los datos, la información sí tieneinterpretación y propósito (ya que intervienen elemisor y el receptor en el mensaje), es decir, estánrepresentados en un contexto, siendo el conjuntode datos estructurados que sirven para porejemplo, categorizar, analizar, evaluar, etc, loshechos del mundo que nos rodean (por ejemplo, elvalor 37 puede estar representando la temperaturade un paciente).

• Finalmente, el conocimiento es mucho más amplioque la información, y trata a ésta comoinstrumento para poder actuar, es decir, es aquellainformación (adquirida, seleccionada, evaluada,interiorizada, etc.) que nos permite llevar a cabolas acciones para alcanzar nuestros objetivos. Vistode otra manera, el conocimiento es aquellainformación que ha pasado por un análisis,mediante el cual, dicha información adquiere unarelevancia y utilidad para poder actuar y alcanzarnuestros objetivos (por ejemplo, el valor 37 detemperatura puede relacionarse con la categoría“fiebre infecciosa”, y dicha categoría con la acción

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“medicar antibiótico” para alcanzar el objetivo“curado”).

Podemos representar dichas diferencias entre dato, información yconocimiento en la Figura 1.14. En ella observamos las distintasfases por las que pasan los datos, transformándose en información(mediante la contextualización), y finalmente en conocimiento(mediante el análisis).

Datos Información ConocimientoContextualización Análisis

Hechos yexpresionespercibidos

Datos organizadosbajo patronesexplicativos

Información elaboradade modo que comportasignificado

Figura 1.14: La transformación de datos a información y a conocimiento.

Otra forma de entender el conocimiento es mediante el valorañadido que se va agregando mediante los procesos en torno a laCadena de Transformación de la Información (Figura 1.15).

Datos InformaciónConocimientoInformativo

ConocimientoProductivo

Acción

CodificaciónAgrupación

Clasificación

SeparaciónEvaluaciónValidación

OpcionesVentajas

Desventajas

Emparejamiento con MetasCompromisoCoordinaciónNegociación

Figura 1.15: La Cadena de Transformación de la Información.

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Para las organizaciones, el conocimiento se puede definir como lainformación que posee valor para ella, es decir, aquella informaciónque le permite generar una ventaja competitiva, satisfacer lasdemandas del mercado o alcanzar las oportunidades a través de lautilización de las competencias distintivas de la organización. Lasdiferentes categorías de conocimiento para las organizaciones son:

Tácito/Explícito: Lo analizaremos en el siguienteapartado, según la accesibilidad del conocimiento.

Observable/No Observable: Es el conocimiento quese ve reflejado en los productos o servicios que ofrecela organización.

Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado porel área de I+D en los procesos Desarrollo de NuevosProductos o Innovación de los Procesos (según elMGIT) particionado en los descubrimientos (positivo)y las aproximaciones no útiles (negativo).

Autónomo/Sistémico: Es el conocimiento que generavalor sin la necesidad de aplicar sensiblesmodificaciones en la configuración de la organización(autónomo) o el que depende del valor generado porotros componentes de la configuración de laorganización (sistémico).

Régimen de Propiedad Intelectual: Es elconocimiento protegido por la Ley de PropiedadIntelectual.

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1.4.1 Los Modelos de Conocimiento

También podemos analizar el conocimiento desde el punto de vistade los diferentes modelos a los que puede pertenecer. En la tabla1.11 mostramos una clasificación de dichos modelos.

Clase de Conocimiento Tipo de ConocimientoPor su Accesibilidad Tácito, Explícito, Embebido

Por su Representación Declarativo, Semántico,Procedimental, Episódico

Por su Foco Cognitivo Aplicación, Resolución deProblemas

Por su Naturaleza Factual, Conceptual, Expectativo,Metodológico

Tabla 1.11: Modelos de Conocimiento.

Respecto a su accesibilidad, el conocimiento puede ser: a) tácito,que son aquellas destrezas, habilidades y experiencias que capacitana la persona (o grupo de personas) para hacer algo; b) explícito, quees aquel conocimiento codificado (o protocodificado) y vertidosobre algún soporte de comunicación, del cual puede aprender lapersona (o grupo de personas); y c) embebido, que es aquelconocimiento intermedio entre el tácito y el explícito, que no esaccesible directamente como en el caso del tácito, pero que ha sidocodificado intencionadamente para componer algún artefactoartificial (Figura 1.16).

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ConocimientoTácito

ConocimientoTácito

GeneralizacionesGeneralizaciones

TaxonomíasTaxonomías

EsquemasEsquemas

ConocimientoExplícito

ConocimientoExplícito

No codificado. Intuitivo.Precodificado: RefraneroNo codificado. Intuitivo.Precodificado: Refranero

Protocodificado: Remedios curativosRecetas. Normas comunitariasProtocodificado: Remedios curativosRecetas. Normas comunitarias

Codificado: Clasificación de las cosasCodificado: Clasificación de las cosas

Codificado: Reglas, Simulación y ModelizaciónCodificado: Reglas, Simulación y Modelización

Muy codificado: Lenguaje especializadoComunicación formalizada. Protocolos.Leyes de comportamiento: Permite predecir

Muy codificado: Lenguaje especializadoComunicación formalizada. Protocolos.Leyes de comportamiento: Permite predecir

Gra

nula

rida

dde

laR

epre

sent

ació

n

Proc

eso

deA

pren

diza

je

Figura 1.16: Accesibilidad del Conocimiento.

A su vez, estos tipos de conocimiento se pueden clasificar en activoo pasivo. Por ejemplo, en el caso del conocimiento tácito, elconocimiento activo son la memoria de las personas y las rutinasque saben aplicar, y el conocimiento pasivo son los hechos y casosque conocen para resolver problemas. En el caso del conocimientoexplícito, el conocimiento activo es el que poseen los SBC(Sistemas Basados en el Conocimiento) o Sistemas Expertos, y elpasivo, aquel que está contenido en manuales, libros o informes.Finalmente, en el caso del conocimiento embebido, el activo esaquel contenido en los sistemas artificiales, y el pasivo el que formaparte implícita de la tecnología.

Respecto a su representación, el conocimiento puede ser:

Declarativo: La representación de tipo declarativa nospresenta el conocimiento que tenemos sobre los objetosdel dominio o sobre sus relaciones, mostrándonos sucarácter conceptual y de sus propiedades. Un conjunto dedefiniciones representa nuestro conocimiento declarativosobre su ámbito conceptual.

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Semántico: La representación semántica nos muestra laestructura interna que tiene el conocimiento declarativo.Si un conjunto de definiciones declarativas se presentacon la estructura que les confiere el significado de“conjunto”, entonces, su jerarquía conceptual nos ofreceel conocimiento semántico en dicho ámbito conceptual.

Procedimental: La representación procedimental nospresenta la secuencia de utilización de los objetosconceptuales del dominio. La representación de una trazade razonamiento es conocimiento procedimental.

Episódico: La representación episódica nos muestra losejemplos de uso, llamados “casos”, como unidades deconocimiento que unifican la declaración y elprocedimiento, tal y como las podemos recordar en“episodios concretos” de la resolución de problemas.

En la Tabla 1.12 mostramos las categorías de conocimiento segúnsu foco cognitivo. Respecto a dicho criterio de clasificación nosencontramos con dos clases: aplicación y resolución de problemas.

Clase deConocimiento

Tipo de Conocimiento Subtipo deConocimiento

DominioTareas

Aplicación

InferenciasMétodos

Estrategias

Según el FocoCognitivo

Resolución deProblemas

ControlTabla 1.12: Clasificación del Conocimiento según el Foco Cognitivo.

Por un lado, el conocimiento del Dominio está formado por losconceptos, relaciones y atributos de los elementos relevantes delmodelo que estamos intentando representar y sobre el que queremosrazonar; el conocimiento sobre las Tareas está formado por la

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descomposición jerárquica en procesos de la tarea que queremosmodelar y; el conocimiento sobre inferencias está formado por losprocesos de razonamiento básico mediante los cuales se construyela tarea (en el nivel de más detalle de la descomposición jerárquica).

Por el otro lado, el conocimiento sobre Métodos es el que se aplicacuando tenemos diferentes alternativas a la hora de resolver unproblema; el conocimiento sobre Estrategias es el conjunto depatrones de inferencias que aplicamos cuando resolvemos unproblema y; el conocimiento de Control es el que manejamos paramonitorizar y decidir el flujo de acción en el proceso de resoluciónde un problema.

Finalmente, en la Tabla 1.13 mostramos la clasificación de los tiposde conocimiento según su naturaleza. En esta clasificación hemosde tener en cuenta el nivel de compartición del conocimiento:público, experiencia compartida, o personal.

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Factual(Hechos,datos, cadenascausales)

Conceptual(Perspectivas,Conceptos)

Expectativo(Juicios,hipótesis,expectativas)

Metodológico(Estrategias,formas derazonar,metodologías)

Público Tablascontenido delos textos,modeloscientíficos ytécnicos

Puntos devistaglobalmenteaceptados,paradigmas

Implicacionese hipótesis detrabajocomúnmenteaceptadas

Metodologíasy estrategiasusadas enclase,protocolosclínicos

ExperienciaCompartida

Comprensiónespecializadasobre losobjetos y lasformas detrabajo

Relacionesconceptualesde alto nivel,estado delarte desituacionescomplejas

Expectativasy juiciosexpertossobresituacionesdecompresiónrestringida

Estrategiasexpertas parainvestigar,analizar,diseñar ogestionar

Personal Observacionespersonales,entendimientode cómooperar

Formaprivada deatacarsituacionesdesdediferentesperspectivas

Juicios devalorpersonales,creencias,malosentendidos

Nocionesintuitivas decómo hacer oproceder, y decómo llegar aconclusiones

Tabla 1.13: Clasificación del Conocimiento según su Naturaleza.

1.4.2 Los Niveles del Conocimiento

En el apartado anterior hemos visto los diferentes criterios que nospermiten clasificar el conocimiento que podemos utilizar en unaorganización. En este apartado vamos a ver los niveles derepresentación del conocimiento, o dicho de otro modo, loscompromisos que debe cumplir el conocimiento de un sistemaartificial (Botía y Cols, 2001):

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Nivel Meta Ontológico: Es el nivel de adecuación entrela realidad del mundo (o de un mundo imaginario) y losmodelos que diseñemos para entenderlo, analizarlo, osimularlo.

Nivel Ontológico: Es el nivel de adecuación de loselementos estáticos y dinámicos (objetos, conjuntos,atributos, relaciones por un lado; y procesos por el otro)para componer esos modelos sobre la realidad del mundo(o de un mundo imaginario).

Nivel Epistemológico: Es la adecuación de la verdad delconocimiento y el pensamiento realizado (según lasrelaciones de verdad-falsedad). La relación que seestablece entre la interpretación del lenguaje derepresentación y los elementos del modelo a los que sehace referencia, así como la que se establece entre laspremisas y la conclusión (el proceso de deducción).

Nivel Lógico: Es el nivel de expresividad del lenguaje derepresentación escogido, impuesto por el compromisoepistemológico.

Nivel de Implementación: Es la adecuación entre larepresentación interna (suponiendo que el lenguaje sellegue a utilizar en un sistema de información) y losniveles superiores.

En la Tabla 1.14 mostramos la relación entre cada nivel deconocimiento y el compromiso que debe cumplir un sistemaartificial.

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Nivel de Conocimiento CompromisoMeta Ontológico Adecuación con la realidad que se desea

modelarOntológico Adecuación de los elementos relevantes del

modeloEpistemológico Adecuación de la semántica y el

razonamiento del modeloLógico Adecuación de la representación

Implementación Adecuación del sistema artificialTabla 1.14: Compromisos y Niveles de Conocimiento.

1.4.3 Los Modelos de Gestión del Conocimiento

Ahora que ya disponemos de una definición útil de conocimiento,de sus posibles clasificaciones y niveles, podemos analizar el papelde la Gestión del Conocimiento en la organización. Siguiendo conla definición que hemos planteado anteriormente, podemosadentrarnos en algunos de los principales modelos de Gestión delConocimiento.

Pero previamente debemos, a partir de las diferencias entreinformación y conocimiento ya expuestas, mostrar lascaracterísticas que definen a la Gestión del Conocimiento, encontraposición a la Gestión de la Información (Tabla 1.15). Según(Terra y Angeloni, 2003):

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Gestión del Conocimiento Gestión de la InformaciónLas metas se orientan aincrementar el valor de laorganización.

Las metas facilitan la liberación yaccesibilidad de la información.

Apoya la innovación y la ventajacompetitiva.

Apoya la mejora continua.

Agrega valor al contenidomediante filtros, clasificación,síntesis, focalización, causalidad.

Libera contenidos disponibles.

Requiere contribuciones yfeedback continuos.

La transferencia de la información vaen un solo sentido.

Centrado en el hombre,requiriendo sinergia con latecnología.

Centrado en la tecnología.

Tabla 1.15: Diferencias entre la Gestión de la Información y la delConocimiento.

1.4.3.1 Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka

El modelo de Gestión del Conocimiento de (Nonaka y Takeuchi,1999) se fundamenta en el proceso de transformación delconocimiento, es decir, en las diferentes fases por las que éste pasaen su transformación para ser utilizable por la organización. Desdeeste enfoque, si tenemos en cuenta la clase de conocimiento, elpunto de vista de Nonaka trata la accesibilidad del conocimiento.Por lo tanto, éste puede ser de dos tipos: tácito y explícito.

Es un proceso de interacción entre conocimiento el tácito y elexplícito de naturaleza dinámica y continua. Se conforma medianteuna espiral, que define la permanente transformación ontológicadel conocimiento, desarrollada en cuatro fases. En la Figura 1.17se muestra dicho proceso.

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Explítico Explítico

Tácito TácitoSocialización

Exteriorización

Combinación

Interiorización

Figura 1.17: La Espiral del Conocimiento de Nonaka.

Socialización (Conocimiento Acordado): es elproceso de adquirir el conocimiento tácito a través dela compartición de las experiencias mediante:exposiciones orales, reuniones, documentos, manualesy tradiciones, que añade el conocimiento nuevo oindividual a la base colectiva que posee laorganización.�Exteriorización (Conocimiento Conceptual): es elproceso de convertir conocimiento tácito en conceptosexplícitos, requiere hacer tangible dicho conocimiento,integrándolo en la cultura de la organización (porejemplo, en bases de datos de conocimiento).

Combinación (Conocimiento Sistémico): es elproceso de generar conocimiento explícito al reunirconocimiento explícito proveniente de diversasfuentes, y que se puede categorizar, confrontar yclasificar para añadirse a las mencionadas bases dedatos de conocimiento.

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Interiorización (Conocimiento Operacional): es elproceso de incorporación del conocimiento explícito alconocimiento tácito individual (o grupal).

La evolución del modelo de Nonaka y Takeuchi se plasma en elmodelo que posteriormente desarrolla el primer autor encolaboración con Hedlund (Hedlund y Nonaka, 1993) (Tabla 1.16),intentando resolver el enfoque inicial en la categorización delconocimiento (que era algo mecanicista y simplista).

Tipo/Dominio Individual Grupo Organización InterorganizacionalConocimientoExplícito

ProcesosNormalizados

Monitorizacióny Evaluación

EstructuraFuncional yOperativa

Patentes

ConocimientoTácito

SkillsIndividuales

Skills SocialesCultura

Organizacional

Necesidades yExpectativas de los

Clientes

Tabla 1.16: Modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka y Hedlund.

1.4.3.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de Wiig

Según (Wiig, 1993) la diferencia entre información yconocimiento es la siguiente:

“El conocimiento consiste en hechos, verdades,beneficios, perspectivas, conceptos, juicios,expectaciones y metodologías, es decir, el Know How.El conocimiento se acumula e integra, se almacenapara largos periodos de tiempo y está disponible parasolucionar situaciones y problemas específicos.

La información consiste en hechos y datos que seorganizan y se utilizan para describir una situación ocondición particulares.”

Con este enfoque, la Gestión del Conocimiento se apoya enaquellas funciones (o actividades) que le permiten a la

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organización: crear, manifestar, utilizar y transmitir suconocimiento (organizadas en los denominados Pilares de GC). Enla Tabla 1.17 se muestran las actividades relacionadas con cadaPilar de la Gestión del Conocimiento.

Pilar ActividadesEstudio y Clasificación del ConocimientoAnálisis del Conocimiento para suObtención, Codificación y Organización

I (Exploración delConocimiento)

Obtención, Codificación y Organizacióndel ConocimientoValoración y Evaluación del ConocimientoII (Evaluación del

Conocimiento) Valorar y Evaluar las Actividades delConocimientoSíntesis de Actividades del ConocimientoManejo, Utilización y Control delConocimiento

III (Gestión delConocimiento)

Afianzamiento, Distribución yAutomatización del Conocimiento

Tabla 1.17: Pilares de la GC de Wiig.

1.4.3.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard-Barton

El modelo de Gestión del Conocimiento de (Leonard-Barton,1998) se basa en dos componentes básicos: las capacidadesbásicas de la organización, y las actividades de creación delconocimiento.

Las capacidades básicas de la organización son las fuentes yactividades de gestión del conocimiento que le permiten a laorganización afianzar su conocimiento: a) los sistemas físicos y losconocimientos y aptitudes de los empleados; b) los sistemas degestión y las normas. Las dos primeras son las fuentes, y las dosúltimas las actividades de gestión.

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Las actividades de creación del conocimiento son aquellas,orientadas principalmente al desarrollo de productos, que generannuevo conocimiento en la organización. Se dividen en cuatroactividades: a) resolución de problemas (compartida o creativa)para producir los productos actuales; b) implantación de nuevasmetodologías y técnicas (e integración) para optimizar los procesosactuales; c) experimentación y creación de prototipos para innovary crear nuevas capacidades en la organización; y d) adquisición,importación y absorción de tecnología exterior.

1.4.3.4 Modelo de Gestión del Conocimiento KMAT

El modelo de Gestión del Conocimiento de A. Andersen y APQC(Andersen, 1999) se basa en los procesos de gestión delconocimiento que puede realizar una organización, aplicados sobreel conocimiento organizativo. En dicho modelo se tienen en cuentauna serie de instrumentos (a los que más adelante llamaremosfactores de influencia) que influyen de manera positiva o negativaen la puesta en marcha de dichos procesos.

En la Figura 1.18 mostramos los siete procesos que se aplican deforma iterativa sobre el conocimiento organizativo.

Intercambio

Creación

Identificación

RecopilaciónAdaptación

Organización

Aplicación

Figura 1.18: Los Procesos de Gestión del Conocimiento de A.Andersen.

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También se tienen en cuenta en el modelo los cuatro facilitadoresque favorecen la Gestión del Conocimiento en la organización.Éstos son:

Liderazgo: Establece la misión de la organización y laestrategia para mejorar sus competencias distintivas.

Cultura: Establece los mecanismos y acciones queapoyan la innovación y la gestión del conocimiento enla organización.

Tecnología: Establece el papel e importancia de latecnología como apoyo a la gestión del conocimientoen la organización.

Medición: Establece los indicadores del CapitalIntelectual y la distribución de los recursos parapotenciar el conocimiento que mejore lacompetitividad de la organización.

Partiendo de dicho modelo, A. Andersen propone dos estrategiasde gestión del conocimiento mediante los Sistemas deInformación: las redes de compartición del conocimiento, y lossistemas de conocimiento “empaquetado”. La primera consiste enproporcionar a la organización entornos para el acceso y lacompartición del conocimiento en las denominadas “comunidadesde prácticas”, bien mediante foros o entornos de aprendizajevirtual; la segunda estrategia consiste en proporcionar a laorganización entornos para el acceso al conocimiento normalizadode la organización (Best Practices, metodologías, herramientas,…).

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1.4.3.5 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG

El modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting secentra en aquellos procesos de gestión del conocimiento orientadosa mejorar la atención del cliente en la organización, utilizandocomo entorno de almacenamiento y consulta la Web. Los procesosde gestión del conocimiento que se llevan a cabo en forma sesecuencia son:

Adquisición del Conocimiento: En este proceso secrea y desarrolla el conocimiento relacionado con lasexperiencias y lecciones aprendidas de los proyectosrealizados con los clientes.

Indexación, Filtrado y Enlace: En estos procesos serealizan las actividades típicas de la gestión de unabiblioteca, como son la emisión, clasificación,catalogación, integración e interconexión delconocimiento de las diferentes fuentes de las que se haadquirido en el proceso de Adquisición.

Distribución: En este proceso se realiza la agrupacióny entrega del conocimiento a través de páginas Web(un problema de estructura y diseño).

Aplicación: En este último proceso, se utiliza elconocimiento que se ha adquirido, recopilado yentregado, para producir mejoras en los productos yservicios de la organización.

1.4.3.6 Modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski

El modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski se centra enel análisis de la estructura interna de una organización, para evaluarsu dificultad en la transferencia del conocimiento interno. De forma

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similar al modelo de A. Andersen, se analizan, tanto los procesos detransferencia del conocimiento, como los factores de influencia dela organización sobre dichos procesos. Los procesos detransferencia del conocimiento son los siguientes:

Inicio: En esta etapa se reconoce una necesidad deconocimiento para la organización, que requiere deuna búsqueda de dicho conocimiento, y latransferencia de dicho conocimiento para satisfacer lanecesidad.

Implantación: En esta etapa se realiza la transferenciadel conocimiento. Dicho proceso requiere laidentificación de la fuente de conocimiento, y el flujoque debe recorrer hasta su cliente (o destinatario).

Incremento: En esta etapa el destinatario utiliza elconocimiento transferido, aplicándolo a los problemasno resueltos anteriormente, previamente identificadosy clasificados.

Integración: En esta última etapa el conocimientotransferido, y utilizado con éxito, se institucionaliza ytransforma en rutina dentro de la organización.

Los factores de influencia son aquellas características negativas (yque se deben evaluar y reducir) relacionadas con los procesos ycomponentes de la transferencia del conocimiento. En la Tabla 1.18se muestran dichos factores de influencia y sus amenazas.

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Factor de Influencia AmenazasAmbigüedad CausalTransferencia del ConocimientoFalta de Comprobación delConocimientoFalta de MotivaciónFuente del ConocimientoInestabilidadFalta de MotivaciónPoca Capacidad de Asimilación

Destinatario del Conocimiento

Poca Capacidad de RetenciónRelaciones DifícilesContexto OrganizativoContexto Estéril

Tabla 1.18: Factores de Influencia en el Modelo de GC de Szulanski.

1.4.3.7 Modelo de Gestión del Conocimiento de Holsapple yJoshi

El modelo de Gestión del Conocimiento de (Holsapple y Joshi,2002) es un intento de unificar los diferentes enfoques que hemosvisto hasta ahora. Para ello, los autores identifican tres dimensionesque parecen ser fundamentales en la Gestión del Conocimiento: a)los recursos de conocimiento; b) las actividades de gestión delconocimiento; y c) los factores de influencia.

En el estudio de Hoslapple y Joshi se manifiesta que ninguno de losmodelos hasta ahora vistos abarcan en su totalidad las tresdimensiones especificadas, lo que se puede observar, es que a cadauno de ellos le interesa alguna dimensión en concreto, focalizandola metodología hacia los recursos, las actividades, o los factores deinfluencia.

Respecto a los recursos de conocimiento, el modelo de Leonard-Barton es el único que los tiene en cuenta de forma especial,clasificándolos en dos tipos: el conocimiento de los empleados y elde los sistemas físicos.

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Respecto a las actividades de gestión del conocimiento, la mayoríade los modelos tienen en cuenta de forma explícita dichasactividades. Sin embargo, se observa un enfoque a muy alto nivel(como es el caso de Nonaka o Leonard-Barton), y otro a muy bajonivel (como es el caso de A. Andersen, Wiig o Szulanski).

Respecto a los factores de influencia, sólo algunos modelos losreconocen de forma explícita (como es el caso de A. Andersen,Leonard-Barton o Szulanski). Sin embargo, tan sólo el modelo deSzulanski analiza las amenazas (aunque tan sólo en la actividad detransferencia del conocimiento).

Del estudio realizado, Holsapple y Joshi establecen un modelo detres niveles (o dimensiones):

Recursos de Conocimiento: Son las fuentes delconocimiento en una organización.

Actividades del Conocimiento: Son los procesos queestablecen la manipulación del conocimiento.

Factores de Influencia: Son los elementos de laorganización que pueden apoyar u obstaculizar lasactividades del conocimiento en la organización.

En la Tabla 1.19 mostramos los componentes de las tresdimensiones de la Gestión del Conocimiento del modelo deHolsapple y Joshi.

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Dimensión ComponenteConocimiento de los Agentes (personas,sistemas físicos)Cultura de la organización (normas, principios,reglas)Infraestructura (nivel funcional, niveloperativo)Artefactos (productos, servicios)Estrategia (misión, posicionamiento, estrategiacompetitiva)

Recursos deConocimiento

Recursos Externos (compartidos, adquiridos)Adquisición del ConocimientoSelección del ConocimientoInteriorización del Conocimiento

Actividades delConocimiento

Uso del ConocimientoFactores de Influencia Influencia de los Agentes

Influencia de la GestiónInfluencia del Entorno

Tabla 1.19: Componentes de la GC de Hoslapple y Joshi.

Del análisis de estos tres componentes (o dimensiones) obtenemosun emparejamiento con las tres principales estrategias tecnológicasde gestión del conocimiento: a) orientación a las personas; b)orientación a los documentos; y c) orientación al negocio. Esteanálisis y estrategias tecnológicas los desarrollaremos en el Tema2 de este libro.

Retomando a (Pávez, 2000) del análisis de diferentes proyectos deGestión del Conocimiento (como en Ernst & Young, DowChemical, Hewlett-Packard o Microsoft) se pueden sacar lassiguientes conclusiones:

• Es primordial una alineación entre la Gestión delConocimiento y la Estrategia Competitiva.

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• Las TIC cumplen un rol facilitador, son laherramienta, no el contenido.

• Es mejor aplicar la Gestión del Conocimiento deforma gradual e incremental. Es muy negativo uncambio brusco en la configuración de laorganización.

1.5 La Ingeniería del Conocimiento y la GestiónTecnológica del Conocimiento

(Kerschberg, 2001) presenta un Modelo de Procesos de Gestióndel Conocimiento para establecer una arquitectura de tres capas:Capa de Representación del Conocimiento, Capa de Gestión delConocimiento y Capa de Datos (Figura 1.19).

El Modelo intenta relacionar los diferentes Procesos (Actividades)de la Gestión del Conocimiento con los Datos (Recursos deConocimiento) y finalmente su Representación. Los Procesos son:

Adquisición: En este proceso, los Ingenieros delConocimiento capturan el conocimiento de losexpertos en un dominio, mediante, entrevistas, estudiode casos, etc.

Refinamiento: En este proceso se captura elconocimiento de diversas fuentes, como Bases deDatos Relacionales (BDRs) o Bases de DatosOrientadas a Objetos (BDOOs), Transacciones,Correo-e, etc. Dicho conocimiento se identifica,clasifica y relaciona, estableciendo los meta-datosnecesarios para los conceptos y relaciones deldominio.

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Almacenamiento y Recuperación: Los datosobtenidos se almacenan e indexan para obtenerconsultas rápidas, a partir de conceptos, palabrasclave, etc.

Distribución: El conocimiento se puede distribuirmediante un Portal Corporativo, MensajeríaElectrónica o Servicios de Suscripción.

Presentac ión: El conocimiento debe poderpresentarse teniendo en cuenta los intereses de cadausuario, y permitiendo la colaboración entre éstos decara a poder compartir el conocimiento tácito ycombinarlo con el explícito en la resolución deproblemas.

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Trabajador delConocimiento

Trabajador delConocimiento

Comunicación,Colaboración yCompartición

Portal deConocimiento

Repositorio deConocimiento

Adquisición RefinamientoAlmacenamiento y

RecuperaciónDistribución Presentación

FuentesExternas

WEB Correo-e BDRs Textos Medios Dominio

Capa de Presentación

Capa de Gestión del Conocimiento

Capa de Datos

Figura 1.19: Modelo de Procesos del Conocimiento.

A partir de dicho Modelo de Procesos, (Kerschberg, 2002) proponeun Modelo Conceptual de Sistema de Gestión del Conocimiento(Figura 1.20), también basado en tres capas:

Capa de Presentación y Creación delConocimiento: En esta capa los trabajadores delconocimiento pueden obtener informaciónpersonalizada a través del Portal, realizar peticionesde búsqueda de información especializadas, colaboraren la creación de nuevo conocimiento o transformarconocimiento tácito en explícito mediante grupos dediscusión.

Capa de Gestión del Conocimiento: En esta capa seencuentran los servicios middleware asociados con la

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indexación del conocimiento y los Servicios deIntegración de la Información (SII).

Capa de Datos: En esta capa se encuentran todas lasfuentes de datos de la organización.

Portal deConocimiento y

Servicio de Búsqueda

Repositorio deConocimiento

FuentesExternas

WEB Correo-e BDRs Textos Medios Dominio

Capa de Presentación y Creación


Capa de Datos

Servicios deMensajería yColaboración

Servicio deVídeo-

Conferencia

Servicio deGrupos deDiscusión

Servicios deCreación de

Conocimiento

Minería deDatos

Marcado deMeta-Datos Ontologías

Flujo deTrabajo

Actualización delConocimiento

IIS

DataWarehouse

Servicios deMediación

AgentesServicios deSeguridad

Figura 1.20: Modelo Conceptual de Sistema de Gestión delConocimiento.

En la Figura 1.21, partiendo del Modelo Conceptual deKerschberg, mostramos los componentes de un Sistema deInformación Corporativo. Utilizando el modelo de tres capas,podemos observar los servicios que se definen en la capaintermedia, partiendo del Modelo de Negocio y las metasestablecidas por la Dirección Estratégica, que podemos dividir endos subconjuntos: Servicios Basados en el Conocimiento y en laInformación No Estructurada, y Servicios Basados en losProcesos Normalizados y la Información Estructurada. Dentro de

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cada uno de los subconjuntos podemos encontrar los siguientesservicios.

Servicios Basados en el Conocimiento y en laInformación No Estructurada (SBC-INE). Estosservicios están orientados a las necesidades de laorganización en relación al conocimiento: laInteligencia de Negocio para el seguimiento de losprocesos competitivos; la Ingeniería del Conocimientopara el modelado de los procesos intensivos enconocimiento y de la cultura de la organización; asícomo a las necesidades de gestión de la información noestructurada, que suele ser un 80% de la total en laorganización; y por último, a los procesos de Trabajo enGrupo (y cierta automatización basada en el Flujo deTrabajo).

Las soluciones orientadas a estas necesidades son losSistemas de Ayuda a la Decisión (SAD) y la Minería deDatos para la Inteligencia de Negocio; los SistemasBasados en Conocimiento (SBC) y la Ingeniería delConocimiento (IC) para gestionar los procesosintensivos en conocimiento (Agentes Inteligentes enTareas Genéricas), la cultura de la organización(Memorias Corporativas), o desarrollar AgentesInteligentes útiles para el Aprendizaje; los Sistemas deRecuperación de la Información (SRI) combinada conlos Sistemas de Gestión Documental (SGD) para sacarel máximo partido de la información no estructurada dela organización; y los Sistemas de Trabajo Colaborativo(STC) para apoyar los procesos de grupo dentro de laorganización.

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Servicios Basados en los Procesos Normalizados y laInformación Estructurada (SBPN-IE). Estosservicios están orientados a las necesidades de laorganización en relación con los procesos normalizados:Finanzas, Relación con los Clientes, Producción,Logística y Producto; aprovechando la automatizaciónmediante el Flujo de Trabajo, así como lamultiplataforma del entorno WEB. Todo ello basado enla información estructurada de la organización.

Las soluciones orientadas a estas necesidades son losSis temas de Planificación de los RecursosEmpresariales (ERP) para la gestión de la Producción ysu enlace con Finanzas; los Sistemas de Gestión deRelación con los Clientes (CRM) para gestionar lacomunicación entre la organización y sus clientes, osocios; los Sistemas de Gestión de los Suministros(SCM) para gestionar la Logística; y los Sistemas deGestión de Producto (PM) para gestionar el ciclo devida de cada producto desarrollado por la organización.

Desde el punto de vista de la Ingeniería del Conocimiento, losServicios Basados en el Conocimiento y en la Información NoEstructurada son los más relevantes para la organización. Dejandoel segundo subconjunto, el de los Servicios Basados en losProcesos Normalizados y la Información Estructurada, para laIngeniería Informática.

Entendemos por Gestión Tecnológica del Conocimiento, la visión,la misión, los modelos de negocio, y la estrategia, que resuelven deforma global la gestión de la información (y del conocimiento) enla organización; y por Ingeniería del Conocimiento, losconocimientos fundamentales y metodológicos relacionados conlas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) quepermiten utilizar e integrar los sistemas y soluciones tecnológicasque responden a tales requerimientos.

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Tal como afirma (Pávez, 2000), la Gestión del Conocimientoestablece la dirección a seguir, mientras que la Ges t iónTecnológica del Conocimiento (mediante la Ingeniería delConocimiento) desarrolla las formas que ha de cumplir dichadirección. Los servicios de la Capa de Presentación, Creación yCompartición del Conocimiento se pueden agrupar en las cuatroActividades de Transformación del Conocimiento de Nonaka:Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización.

Portal de Conocimiento

RepositorioConocimiento

FuentesExternas

WEB Correo-e BDRsTextosMedios Dominio

Capa de Presentación, Compartición y Creación del Conocimiento


Capa de Datos

Servicios deMensajería yColaboración

Servicio deVídeo-

Conferencia

Servicio deGrupos deDiscusión

Servicios deCreación

Mineríade Datos

Marcado deMeta-Datos

Ontologías

Flujo deTrabajo

ActualizaciónConocimiento

IIS

DataWarehouse

Servicios deMediación

Agentes Servicios deSeguridad

RecuperaciónInformación

GestiónDocumental

No Estructurados y Semiestructurados Estructurados

ERPCRMSCMPM

TrabajoColaborativo

Inteligencia deNegocio

Servicios deBúsqueda

SBC SAD

Modelo de Negocio Dirección Estratégica

Exteriorización y Combinación Interiorización Socialización

Figura 1.21: Los Elementos de un Sistema de Información Corporativo.

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De todo lo anterior, llegamos a la conclusión de que la Gestión delConocimiento, que finalmente se implementa en una “GestiónTecnológica”, debe disponer de una metodología que seacongruente con la estrategia competitiva (la dirección) y permitirel manejo apropiado de los recursos tecnológicos (la táctica) paragestionar el conocimiento (las capacidades) de una organizacióndeterminada (la configuración).

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TEMA 2

Auditoria del Conocimiento

“La acción es el fruto propio del conocimiento”Thomas Fuller

“Nunca se va tan lejos,� como cuando no se sabe� a dónde seva”

Oliver Cromwell

2.1 Introducción

En el Tema 1 definimos la Gestión (Tecnológica) delConocimiento como:

“El conjunto de procesos y sistemas (computacionales)que permiten a una organización generar una ventajacompetitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestióneficiente de su conocimiento”.

Y establecimos los componentes de un Sistema de InformaciónCorporativo, utilizando una extensión del modelo de tres capas delModelo Conceptual de Kerschberg, en el que partiendo del Modelode Negocio de la organización y las metas establecidas por laDirección Estratégica, nos encontrábamos con los ServiciosBasados en el Conocimiento y en la Información No Estructurada.

Llegando a la conclusión de que la Gestión del Conocimiento, quefinalmente se implementa en una “Gestión Tecnológica”, debedisponer de una metodología que sea congruente con la estrategia

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competitiva (la dirección) y permita el manejo apropiado de losrecursos tecnológicos (la táctica) para gestionar el conocimiento(las competencias y habilidades) de una organización (laconfiguración).

En este segundo Tema presentamos un modelo de GestiónTecnológica del Conocimiento a partir del cual se define unproceso de Auditoria del Conocimiento para poder: a) identificar yevaluar las fuentes de conocimiento que generan ventajacompetitiva; b) identificar las actividades de transformación delconocimiento prioritarias para dichas fuentes; c) identificar yevaluar los factores de influencia (positivos o negativos) para poderllevar a cabo las actividades de transformación del conocimiento y;d) establecer los patrones solución (las estrategias) de la GestiónTecnológica del Conocimiento para dicha organización.

2.2 Un Modelo de Gestión Tecnológica delConocimiento

El modelo de Gestión Tecnológica del Conocimiento que vamos apresentar es una combinación y extensión de los modelos deHolsapple y Joshi de tres niveles (o dimensiones) y de Nonaka deprocesos del conocimiento, que debe alinearse (ser congruente) conla Dirección Estratégica de la organización y su configuración.

En la Tabla 2.1 mostramos los componentes recursos, actividadesde transformación y factores de influencia de nuestro modelo deGestión Tecnológica del Conocimiento.

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Dimensión Componente ElementoPersonas y Núcleo, ExperienciaConocimiento de los

Agentes Sistemas Físicos, InformaciónCultura de la organización Principios, Normas y Reglas

Nivel FuncionalInfraestructura

Nivel OperativoProductosArtefactosServiciosMisión y Visión

Posicionamiento Estratégico

Estrategia Competitiva

Estrategia

Factores Clave de la EstrategiaCompetitiva

Recursos deConocimiento

Recursos Externos Componente(Compartido, Adquirido)Compartición de ExperienciasSocialización del

Conocimiento Identificación de ExpertosIdentificación y CategorizaciónEvaluaciónSelección

Exteriorización delConocimiento

FormalizaciónFusiónCombinación del

Conocimiento AmpliaciónAprendizaje

Actividades deTransformacióndelConocimiento

Interiorización delConocimiento Acceso a las Experiencias

MotivaciónInestabilidadInercia

Influencia de los Agentes

AptitudesMecanismo de CoordinaciónNivel de AgrupaciónTipo de CentralizaciónNivel de Liderazgo

Influencia de la Gestión

Núcleo o Elemento Clave

Factores deInfluencia en laGestión delConocimiento

Influencia del Entorno Agentes Externos(Clientes, Proveedores,Competidores, Agentes Sociales,Clima GEPSE)

Tabla 2.1: Componentes del modelo de Gestión Tecnológica delConocimiento.

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En los componentes de la Gestión Tecnológica del Conocimientoque se muestran en la Tabla 2.1 se pueden diferenciar tresdimensiones clave:

Recursos de Conocimiento: Son las fuentes delconocimiento en la organización, que a su vez seclasifican en:

• Conocimiento de los Agentes: Es elconocimiento que pueden tener laspersonas (conocimiento tácito) de laorganización que pertenecen a un núcleoespecífico (estratégico, tecnológico, deapoyo, intermedio, o de operaciones), oel que poseen los sistemas físicos(conocimiento explícito, bien seaestructurado, semiestructurado o noestructurado) como libros, manuales,documentos de pedidos, documentos deOTs (Operaciones de Trabajo), BDRs(Bases de Datos Relacionales), SistemasERP (Planificación de los RecursosEmpresariales), CRM (Gestión de lasRelaciones con el Cliente), o SCM(Gestión de la Cadena de Suministro).

• Cultura de la Organización: Es elconocimiento de la organización queestablece el conjunto de principios,pautas a seguir, normas y reglas de losdiferentes miembros de la organización(por lo general, definido por el NúcleoEstratégico). Este conocimiento se puedeencontrar a nivel grupal principalmente,bien de forma tácita en la mente de losindividuos, o de forma explícita

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(estructurada o no) en diversosdocumentos de la organización.

• Infraestructura: Es el conocimiento quedispone la organización acerca de suestructura funcional (sedes, áreas,departamentos, grupos de trabajo,definición de puestos de trabajo) y susin t e r r e l ac iones ( r e sponsab l e s ,competencias, habilidades,…), así comode la estructura operativa (tareas,actividades, procesos, operaciones,acciones, inputs y outputs).

• Artefactos: Es el conocimiento que laorganización tiene acerca de lasespecificaciones funcionales de susproductos o servicios.

• E s t r a t e g i a : Es el conocimiento,esencialmente del Núcleo Estratégico,acerca de la misión y visión de laorganización, el posicionamientodeseado, la estrategia competitiva aaplicar y los factores clave de éxito.

• Externo: Es el conocimiento que laorganización ha importado (adquirido) ocomparte con otras organizaciones,acerca de cualquiera de los componentespreviamente descritos.

Actividades de Transformación del Conocimiento:Son las actividades que permiten la gestión correcta(que genere una ventaja competitiva) del conocimientoen la organización (utilizamos el modelo de Nonaka).

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• S o c i a l i z a c i ó n : Es el proceso deadquisición del conocimiento tácito através de la compartición de lasexperiencias que añade el conocimientonuevo o individual al conocimientocolectivo que posee la organización, o lafacilitación para acceder a las fuentes dedichas experiencias (los expertos). Esteproceso se pude realizar mediantediferentes mecanismos dependiendo dela fuente de l conocimientoprincipalmente, y de los factores deinfluencia secundariamente. Dichoproceso es el foco principal de losEntornos (de Trabajo) Colaborativos y,las Páginas Amarillas de Expertos(Gestión de Expertos).

• Exteriorización: Es el proceso deconversión del conocimiento tácito aconocimiento explícito. Dicho proceso esel foco principal de la Adquisición delConocimiento en la Ingeniería delConocimiento. Dicho proceso requiere laidentificación y categorización delconocimiento tácito, su evaluación yposterior selección para ser formalizado(convertido a conocimiento explícito).Dicho proceso es el foco a atenciónprincipal de la Ingeniería Ontológica ylos Sistemas Basados en elConocimiento.

• C o m b i n a c i ó n : Es el proceso degeneración de conocimiento explícito al

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reunir conocimiento expl íc i toproveniente de diversas fuentes, y que sepuede categorizar, confrontar y clasificar.Dicho proceso es el foco principal de laGeneración (ampliación) y Compartición(fusión) del Conocimiento en laIngeniería del Conocimiento.

• Interiorización: Es el proceso deincorporación del conocimiento explícitoal conocimiento tácito individual (ogrupal). Dicho proceso es el focoprincipal de los Entornos de Aprendizajey de los Sistemas de Acceso a laInformación (Sistemas de Recuperaciónde la Información o Sistemas de GestiónDocumental).

Factores de Influencia en la Gestión delConocimiento: Son los elementos de la organizaciónque pueden apoyar u obstaculizar las actividades detransformación del conocimiento en la organización.

• Influencia de los Agentes: Los agentesque intervienen en un proyecto deGestión Tecnológica del Conocimientopueden obstaculizar, e incluso paralizar,dicho proyecto por causas como: a) ladesmotivación por miedo a perder elpeso o poder individual (por lo que laorganización ha de incentivar a cadaindividuo para que vea con interéssocializar o exteriorizar su conocimientotácito); b) la inestabilidad por miedo aperder el conocimiento individual (por loque la organización debe hacer

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comprender a cada individuo que suaportación no lleva consigo la pérdidadel puesto de trabajo); c) la inercia al nocambio (quizás, sea el concepto másdifícil de asimilar por parte de losindividuos de la organización, y por lotanto, ésta debe inculcar a sus miembrosun cultura de cambio) y d) las aptitudesen gestión del conocimiento (tanto laspersonas como los sistemas físicospueden presentar aptitudes que puedenfacilitar u obstaculizar el proyecto). Éstasúltimas pueden presentarse en losproblemas referentes a la Transferenciadel Conocimiento y el Destinatario delConocimiento identificados porSzulanski (que vimos en el Tema 1).

• Influencias de la Gestión: Losdiferentes parámetros que definen el tipode gestión de la organización nospermiten establecer el tipo de actuaciónen Gestión Tecnológica de Conocimientodentro de la organización, y si lainfluencia de dichos parámetros espositiva o negativa en el proyecto. Losprincipales parámetros son losMecanismos de Coordinación, el Nivelde Agrupación, el Tipo deCentralización, el Nivel de Liderazgo yel Núcleo o Elemento Clave.

• Influencias del Entorno: En todoproyecto de Gestión Tecnológica delConocimiento, el entorno de laorganización influye de forma positiva o

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negativa en el desarrollo del proyecto.Los diferentes agentes involucradospueden aportar y facilitar conocimientoestratégico a la organización, como es elcaso de las alianzas tecnológicas o losmétodos de gestión logística como elJust In Time.

En la Figura 2.1 podemos observar las relaciones que se establecenentre los recursos de conocimiento, las actividades detransformación del conocimiento y los factores de influencia en laGestión Tecnológica del Conocimiento.

Recursos de Conocimiento

Agentes Sistemas Físicos

Socialización Combinación

Exteriorización

Interiorización

Factores de Influencia

Figura 2.1: Relaciones entre los componentes del modelode Gestión Tecnológica del Conocimiento.

Se puede observar que los recursos de conocimiento (agentes ysistemas físicos), que son las fuentes del conocimiento tácito yexplícito (estructurado, semiestructurado o no estructurado),respectivamente: socializan el conocimiento (compartiendoexperiencias o expertos), bien mediante sistemas informales o conel apoyo de las TIC [Entornos (de Trabajo) Colaborativos oEntornos de Acceso y Transferencia del Conocimiento];

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exteriorizan el conocimiento [que finalmente estará almacenado enlos sistemas físicos, como son las Ontologías, las MemoriasCorporativas (lo que Davenport denomina Repositorios deConocimiento) o los Sistemas Basados en el Conocimiento];combinan el conocimiento explícito (ampliándolo o fusionándoloen los soportes físicos) o; interiorizan el conocimiento explícito(mediante Entornos de Aprendizaje, de Tutoría y Asesoramiento, ode Acceso a la Información).El modelo presentado intenta definir y categorizar loscomponentes que son las fuentes del conocimiento de laorganización, para poder gestionar dicho conocimiento mediantelas actividades de transformación del conocimiento del modelo,que se verán apoyadas u obstaculizadas por los factores deinfluencia en la gestión de dicho conocimiento.

El objetivo principal de dicho modelo, tal como se ha definidoanteriormente la Gestión Tecnológica del Conocimiento, es lagestión adecuada del conocimiento de la organización para queésta disponga de una ventaja competitiva y al mismo tiempo dichaventaja sea sostenible en el tiempo. Para ello, el primer paso que sedebe realizar para llevar a cabo un proyecto de GestiónTecnológica del Conocimiento es la Auditoria del Conocimientoen la organización.

2.3 La Auditoria del Conocimiento en laOrganización

Una Auditoria del Conocimiento es el primer paso que se debellevar acabo si se quiere desarrollar un proyecto de GestiónTecnológica del Conocimiento en una organización. El objetivoprincipal de la Auditoria del Conocimiento es seleccionar laestrategia tecnológica y definir los factores clave e indicadores delfuturo proyecto de Gestión Tecnológica del Conocimiento que sedeberá implantar en la organización. Los resultados obtenidos en la

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Auditoria del Conocimiento serán las entradas (o requerimientos)para desarrollar el proyecto.

Los diversos objetivos de la Auditoria del Conocimiento seresumen en:

• Tener identificados, clasificados y evaluados loscomponentes del Modelo de Gestión Tecnológicadel Conocimiento.

• Tener identificadas y evaluadas las Oportunidadesy Amenazas que se presentan, y analizada lacapacidad interna (Fortalezas y Debilidades) paraalcanzarlas o reducirlas, respectivamente.

• Tener definidos y especificados los objetivos de laGestión Tecnológica del Conocimiento.

• Tener seleccionada la estrategia de GestiónTecnológica del Conocimiento.

• Disponer de los Factores Clave e indicadores quepermitirán evaluar el proyecto de GestiónTecnológica del Conocimiento que implanta laestrategia.

2.3.1 La Tarea de Auditoria del Conocimiento

En la Figura 2.2 se muestra la descomposición de la tarea deAuditoria del Conocimiento.

Las principales fases de la Auditoria del Conocimiento son lassiguientes:

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Análisis del Conocimiento: En esta primera fase, serealizan los estudios y análisis necesarios paraidentificar las fuentes de conocimiento de laorganización, las actividades de transformación delconocimiento que se realizan (o se necesitan realizar)y, los factores de influencia que pueden apoyar uobstaculizar la adecuada Gestión Tecnológica delConocimiento.

Análisis DAFO: En esta segunda fase, se identificanlas amenazas y oportunidades en la GestiónTecnológica del Conocimiento, y se evalúan lasdebilidades y fortalezas de la organización para poderalcanzarlas o reducirlas, respectivamente.

Definición de los Objetivos: En la tercera fase seestablecen los objetivos que se desean alcanzar en laorganización, a partir del análisis DAFO,definiéndolos de la forma más precisa y realistaposibles.

Selección de la Estrategia: En la cuarta fase seselecciona un patrón solución que se especifica en unaestrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento.Dicho patrón está relacionado con las tres dimensionesdel modelo de Gestión Tecnológica del Conocimiento.

Definición de los Factores Clave para el Éxito: Enla quinta y última fase se definen los factores clave dela estrategia de GTC que permitirán alcanzar el éxito,y se establecen los indicadores y valores que permitiráal equipo de GTC realizar el seguimiento y evaluacióndel proyecto.

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Auditoria delConocimiento

Método 1

Tarea

Método

Análisis delConocimiento

AnálisisDAFO

EstablecerObjetivos

SeleccionarEstrategia de GC

Definir FactoresClave e Indicadores

Subtareas

Figura 2.2: Estructura de la tarea de Auditoria del Conocimiento.

2.3.2 Las Fases de la Auditoria del Conocimiento

En este apartado vamos a ir describiendo cada una de las Fases dela Auditoria del Conocimiento.

2.3.2.1 El Análisis del Conocimiento de la Organización

En la primera fase de la Auditoria del Conocimiento debemosrealizar un análisis exhaustivo de la organización, con el objetivo deidentificar las fuentes de conocimiento y tener identificados yclasificados los diferentes factores de influencia en la GestiónTecnológica del Conocimiento. Para ello, este primer análisis sedescompone en las siguientes actividades:

Definición de la Misión y Visión de la organización:En esta actividad se define la misión de laorganización (qué productos o servicios ofrece) ycómo se ve la organización en el entorno. Para ello, laorganización debe describir su entorno y losparámetros que lo definen.

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Descripción de las Unidades de Negocio: Cada unode los productos o servicios que ofrece la organizaciónse describen a nivel de parámetros del entorno en lasegunda actividad.

Descripción de la Estructura Funcional: En estatercera actividad se describe la estructuraorganizacional y funcional de la organización, queserá de gran utilidad para en el análisis de laasignación de los recursos a los procesos que serealizan.

Descripción de los Productos-Servicios, WBSs,OBSs y Procesos: En la cuarta actividad se describenlos WBS (Work Breakdown Structure) de cadaproducto o servicio que ofrece la organización y suOBS (Organizational Breakdown Structure)relacionado (estos conceptos los trataremos con másdetalles en sus correspondientes apartados).

Identificación de los Bloques Competitivos yDimensiones Estratégicas: Es muy importante ladefinición de los bloques competitivos y dimensionesestratégicas que utiliza la organización ya que éstosnos permitirán focalizarnos sobre las fuentes deconocimiento necesarias para obtener la ventajacompetitiva adecuada.

Identificación de las Habilidades y Competencias:En la sexta actividad se identifican las habilidades ycompetencias que se disponen (o se deberían tener)para poder llevar a cabo cada unos de los procesos delos WBS, identificar las que son competenciasdistintivas, y a los agentes que deben tenerlas en elOBS.

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Identificación de los Activos de Conocimiento: Enla séptima y última actividad de esta fase, seidentifican y analizan las fuentes de conocimiento y sunaturaleza que se utilizan en las habilidades ycompetencias para llevar a cabo de forma competitivalos procesos del WBS.

En la Figura 2.3 se muestra la descomposición del Análisis delConocimiento de la Organización.

Análisis delConocimiento

Método 1

Tarea

Método

Misión yVisión

Unidades deNegocio

EstructuraFuncional

Productos yServicos

BloquesCompetitivos yDimensionesEstratégicas

Subtareas

Habilidades yCompetencias

Activos deConocimiento

Figura 2.3: Estructura de la Subtarea de Análisis del Conocimiento de laOrganización.

2.3.2.2 Análisis Inicial de la Organización

El análisis inicial de la organización engloba la definición de lamisión y visión de ésta, junto a la de los parámetros genéricos delsector en el que opera; la definición de las unidades de negocio y;una descripción de su estructura funcional. Para ello nos valemos deuna serie de formularios que vamos a comentar seguidamente.

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Datos GeneralesDenominación social: Forma jurídica:

Dirección:

Persona de contacto: Año Fundación:

Teléfono: Fax:

Correo-e: URL:

Facturación media en miles de¤ en los últimos 5 años:

Beneficio después de impuestosen miles de ¤ en los últimos 5años:

Número medio de empleados enlos últimos 5 años:

Área con mayor crecimiento enlos últimos 5 años:

Sector:

Tabla 2.2: Formulario 1 (DG).

En el Formulario 1 de la Tabla 2.2 se obtienen los datos generalesde la organización, con especial interés en aquellos datos que nospueden dar información acerca de la evolución de la empresa(facturación media, beneficio, número de empleados, área conmayor crecimiento). A partir de estos datos podremos priorizarsobre las diferentes unidades de negocio y áreas de la organización.

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Contexto OrganizacionalMisión:

Visión:

Objetivos generales:

Objetivos específicos:

Cultura:

Tabla 2.3: Formulario 1 (CO).

Siguiendo con el Formulario 1, en la Tabla 2.3 se obtienen los datosrelacionados con la principal actividad de la organización, sumisión, su visión, los objetivos generales y su descomposición enespecíficos. Por último, también se intenta averiguar si laorganización posee una cultura y en qué componentes y relacionesse plasma ésta.

2.3.2.3 Las Unidades de Negocio

Una vez hemos obtenido los datos generales de la organización,debemos analizar cada una de las unidades de negocio. Por cadaunidad de negocio necesitamos saber cuál es el producto o servicioque ofrece la organización (nombre, tipo y descripción de susatributos), que facturación tiene (y por tanto el peso dentro delnegocio) y una breve descripción de los clientes (sus necesidades) yel ámbito geográfico (también se pueden añadir datos sociológicos,

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como edad, sexo, nivel adquisitivo, profesión, etc). En la Tabla 2.4mostramos el Formulario 2.

Unidades de NegocioUnidad de Negocio: Facturación media en miles de ¤ :

Producto:

Clientes:

ÁmbitoGeográfico:

Tabla 2.4: Formulario 2 (UN).

2.3.2.4 La Estructura Funcional

Una vez tenemos una visión general sobre el tipo de negocio de laorganización, sus datos generales y objetivos, es hora de realizar unanálisis más profundo de su nivel funcional. Lo que nos interesa enesta actividad es tener identificados las áreas, departamentos yunidades, que participarán como agentes-recurso en el siguienteanálisis de los productos y servicios. Los datos que se requieren sonlos que se visualizan en las siguientes Tablas (2.5, 2.6, 2.7 y 2.8),que pertenecen al Formulario 3.

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Análisis FuncionalDiagrama Funcional (Áreas y Departamentos)

Tabla 2.5: Formulario 3 (DF).

En el Formulario 3 (DF) se describe el organigrama de laorganización, indicando la relación jerárquica, el nombre de cadacomponente (área, departamento o grupo de trabajo) y elresponsable.

Área

Nombre:

Nº Empleados:

Responsable:

Departamentos:

Productos (UN):

Servicios (UN):

Coordinación con:

Tabla 2.6: Formulario 3 (A).

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Departamento

Nombre:

Nº Empleados:

Responsable:

Unidades:

Tareas-Entregables:

Coordinación con:

Bajo el mando de:

Tabla 2.7: Formulario 3 (D).

Grupo de Trabajo

Nombre:

Nº Empleados:

Responsable:

Grupos de Trabajo:

Acciones-Entregables:

Coordinación con:

Bajo el mando de:

Tabla 2.8: Formulario 3 (GT).

Cada área de la organización, por lo general es responsable dealguna unidad de negocio en concreto, o de un ámbito geográfico(que puede abarcar diferentes productos o servicios). En amboscasos, los departamentos realizan tareas para dichas áreas cuyoresultado es un conjunto de entregables, y los grupos de trabajorealizan acciones (operaciones o actividades) para los

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departamentos, cuyo resultado también es un conjunto deentregables. Los parámetros referentes a los enlaces de gestión(coordinación con, bajo el mando de o, responsable) nos permitenidentificar las relaciones de responsabilidad y de colaboración ocoordinación entre los recursos y los procesos que se realizan en laorganización.

También nos interesa en este análisis, el peso que tienen losdepartamentos de la organización. Datos que podemos obtenermediante el Formulario 4 (Tabla 2.9). Este segundo análisis de lapresente actividad nos permitirá más adelante focalizar el análisisen aquellos departamentos que tienen mayor peso en laorganización.

Importancia de los DepartamentosImportancia -- - = + ++

Nivel Funcional (Actividades Primarias)

Logística Interna (Abastecimiento yAlmacén).

Diseño.

Producción.

Desarrollo Comercial.

Gestión de Clientes.

Logística Externa (Distribución).

Instalación.

Explotación y Control.

Mantenimiento.

Recuperación y Eliminación.

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Nivel Funcional (Actividades de Apoyo)

Dirección.

Estructura de Organización.

Gestión de Proyectos.

Contabilidad.

Financiero.

Legal.

Calidad y Medio Ambiente.

Secretaría y Documentación.

Comunicación.

Sistemas de Información.

Tabla 2.9: Formulario 4 (ID).

Por lo general, las actividades de una organización, se dividen en:Actividades Primarias (aquellas que aportan valor a la Cadena deValor de la organización) y, Actividades de Apoyo (aquellas que noaportan valor pero sin las cuales la organización no puede llevar acabo sus actividades primarias). Dichas actividades estánrelacionadas con la estructura funcional de la organización tal comose muestra en la Figura 2.6.

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Actividad

Actividad Primaria Actividad Secundaria

Logística Externa Logística Interna

Diseño

Producción

Comercialización

Distribución

Infraestructura Apoyo

Dirección

SI

Organización

Administración

Legal

Proyectos

Financiero

Figura 2.6: Actividades y estructura funcional.

Las actividades primarias que se identifican como más relevantesson las siguientes:

Logística Externa: Es la organización y accesibilidadde los bienes y recursos que la organización necesitade sus proveedores para realizar su proceso deProducción.

Diseño: Es la capacidad de la organización para poderelaborar nuevos productos y mejorar los ya existentes.

Logística Interna: Es la organización y accesibilidadde los bienes y recursos internos de la organizaciónque necesita para llevar a cabo sus procesos deDiseño , Producc ión , Comerc ia l i zac ión ,Mantenimiento o Recuperación.

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Comercialización: Son los sistemas de marketing,promoción y publicidad que emplea la organización.Producción: Es la capacidad de creación de losproductos o servicios de la organización.

Distribución: Es el modo en el que los bienes yservicios se hacen llegar a los clientes.

Mantenimiento: Es el servicio post-venta que seofrece al cliente.

Recuperación y Eliminación: Son los servicios queofrece la organización para retirar sus productos delmercado y reciclarlos.

Las actividades secundarias se encuentran divididas en dos grupos,las relativas a la infraestructura y las que componen el área deapoyo. Relacionadas con la infraestructura encontramos lassiguientes:

Dirección: Establece las líneas de acción a nivelestratégico de la organización y que afectarán al cursode la misma a medio y largo plazo.

Organización: Es el modo en que la organización seencuentra estructurada internamente (la estructurafuncional).

Sistemas de Información (SI): Son los recursos delas TIC que la organización utiliza para llevar a cabosus procesos.

En relación con el área de apoyo encontramos las siguientesactividades:

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Legal: Su misión es gestionar todos aquellos aspectosjurídicos que afectan a la organización.

Financiero: Es el encargado de localizar y gestionarla obtención de los recursos económicos, materiales yhumanos de la empresa.

Administración: Gestiona todos los aspectosburocráticos.

Proyectos: Es la encargada de diseñar, ejecutar yhacer el seguimiento de las directrices marcadas por ladirección referentes a los productos y servicios.

2.3.2.5 Los Productos y los Servicios

Tras haber analizado las diferentes áreas, departamentos, unidadesde trabajo y el peso de los departamentos en la organización, es elmomento de analizar cada uno de los productos o servicios que laorganización ofrece al mercado. Para ello nos servimos de dosherramientas de la Ingeniería de Proyectos del organismointernacional Project Management Institute (PMI. 2000): el WorkBreakdown Structure (WBS) y el Organizational BreakdownStructure (OBS). El primero nos muestra la relación jerárquica delos componentes (entregables) de un producto o servicio, y elsegundo la asignación de los recursos encargados de desarrollarcada uno de los componentes. El PMI define el WBS como:

“Una agrupación orientada a entregables de loselementos del proyecto que organiza y define elalcance total del trabajo del proyecto. Cada niveldescendiente representa una definición en mayordetalle del trabajo del proyecto.”

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Trabajo (Work): El esfuerzo físico o mental que senecesita para superar los obstáculos y alcanzar losobjetivos. Conjunto de actividades específicas a lascuales van relacionadas asignaciones, duraciones, etc.

Descomposición (Breakdown): Dividir en partes ocategorías, para separar en unidades más simples.

Estructura (Structure): Algo ordenado mediante unpatrón de organización definido.

Estas definiciones implican que el WBS es la representación deltrabajo en forma de actividades que generan un resultado tangible(referenciado como un entregable) y, se ordena mediante unaestructura jerárquica.

El proceso general para el desarrollo de un WBS se compone de lossiguientes pasos:

Paso 1: Identificar el producto final del proyecto.

Paso 2: Definir los principales entregables delproyecto, que suelen presentar una relación causal(relación predecesor) entre ellos, aunque cada uno porseparado no satisfacen las necesidades del proyecto.

Paso 3: Descomponer los principales entregables enun nivel de detalle suficiente para la gestión y elcontrol integrado.

Paso 4: Revisar y refinar el WBS hasta que todos losactores estén de acuerdo con la planificación delproyecto para que ésta se pueda ejecutar y alcance losobjetivos acordados.

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Se han de tener en cuenta una serie de consideraciones a la hora dedesarrollar un WBS:

• Cada elemento del WBS debe representar unúnico entregable.

• Cada elemento del WBS debe representar laagregación de todos los elementos del WBSsubordinados a él que estén listado debajo de él.

• Cada elemento del WBS subordinado sólo puedetener un padre (un elemento del WBS).

• Los entregables deben descomponerse en el ordenlógico de cómo se van a ir desarrollando (diseño,fabricación, etc).

La descomposición jerárquica de los componentes en el WBS sepuede ir desarrollando según el Ciclo de Vida de desarrollo de cadatipo de producto o servicio, lo que nos permite visualizar las fasesen que se van obteniendo los diferentes entregables del proyecto dedesarrollo.

El Ciclo de Vida de un producto o servicio comprende todas lasfases que se necesitan para desarrollarlo. Suele ser una diagrama detipo secuencial, cuyos componentes son nodos (en forma derectángulo con la descripción de la fase) y arcos (en forma deflechas que indican la relación causal y de precedencia temporalentre las fases).

Por ejemplo, en el diagrama de la Figura 2.7 presentamos los Ciclosde Vida de tres tipos de proyectos: Mejora de Procesos, DiseñoWEB y Desarrollo de Software (PMI, 2001). En dichos diagramasvisualizamos las fases de desarrollo en cada tipo de proyecto.

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Investigación yAnteproyecto

Implementación Evaluación

Mejora de Procesos

Diseño WEB Hardware Software

Diseño WEB

Comunicaciones Integración Logística

GestiónProyecto

Requerimientos Análisis

Desarrollo de Software

Diseño DesarrolloIntegracióny Pruebas

Figura 2.7: Ciclos de vida de tres tipos de proyectos.

Para obtener los datos descritos acerca de cada producto o servicioutilizamos el Formulario 5 (Tabla 2.10).

Análisis de Productos y ServiciosProducto-Servicio:

Descripción:

Ciclo de Vida:

WBS:

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Fase: Entregable: Tareas: ¿Clave? Recursos:

Tabla 2.10: Formulario 5 (análisis de los productos y servicios).

Con el Formulario 5 nos interesa obtener la visión global del alancede cada producto-servicio de la organización. El Ciclo de Vida, quenos permite visualizar las fases o etapas del desarrollo; y el WBS,que nos permite visualizar los entregables y tareas del desarrollo.En la Figura 2.8 presentamos el WBS de un proyecto de Mejora deProcesos (PMI, 2001).

Investigación yAnteproyecto Implementación Evaluación

Mejora de Procesos

Planificación

Investigación

IdentificaciónNecesidades de

Mejora

Recomendaciones

Planificación

Documentación

Herramientas yDesarrollo

Entrenamiento

Planificación

Documentación

IdentificaciónDeficiencias

Recomendaciones

Figura 2.8: WBS de Mejora de Procesos.

En la segunda parte del Formulario 5 se pregunta sobre las fases ylos entregables de cara a focalizar cuáles son aquellos componentes,

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y las tareas relacionadas, que pueden formar la ventaja competitivaen la organización, y por tanto, son los elementos sobre los que seha de focalizar la Gestión Tecnológica del Conocimiento. Es poreste motivo por el que nos preguntamos, también, sobre los recursosde dichas tareas, es decir, las fuentes de conocimiento.

Otra forma de representar un WBS es en forma de tabla. En laprimera columna colocamos las fases, en la segunda las tareas quese deben ejecutar en cada fase y, en la tercera columna losentregables resultado de cada tarea (si descomponemos a másniveles, podríamos incluir las actividades en que se descomponecada tarea). En la Tabla 2.11 mostramos su estructura.

Fase Tarea Entregable

Tabla 2.11: Un WBS en forma de tabla.

Podemos representar y detallar (parcialmente) el WBS de la Figura2.7 en la Tabla 2.12.

Fase Tarea Actividad EntregableDeterminarestado deseado(visión)

Visión

Análisis deGaps

Listado de Gaps

Tormenta deIdeas

Listado de Propuestas

AnálisisEstadístico

Listado de Procesos aMejorar

IdentificaciónNecesidades deMejora

Búsqueda deSoluciones

Diagramas deFlujo de losProcesosDeseados

Nuevos Diagramas deProcesos

Tabla 2.12: Un WBS (en forma de tabla) de Mejora de Procesos.

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Para poder identificar los recursos de una organización nos es degran utilidad el Diagrama Funcional del Formulario 3. Sin embrago,necesitamos un diagrama más preciso y detallado, para poderidentificar para cada tarea del WBS, el recurso concreto que seutiliza y una serie de parámetros relacionados con él. Para elloutilizamos el OBS (Tabla 2.13).

OBSTarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) Competencias

Tabla 2.13: Formulario 5 (OBS).

El OBS (Organizational Breakdown Structure) es un tipo dediagrama organizacional que se utiliza en la fase de PlanificaciónOrganizacional en cualquier proyecto de cierta envergadura,alternativo al RAM (Responsibility Assignment Matrix, matriz deasignación de recursos a las diferentes tareas de un proyecto porroles).

En el OBS, por cada tarea (nodo que cuelga de una fase del WBS)se indica su identificador y la duración estimada, los agentes que senecesitan (puesto de trabajo y departamento), y las competencias yhabilidades que necesitan dichos agentes.

Partiendo del WBS de la Tabla 2.12, desarrollamos el OBS (parcial)de la actividad tormenta de Ideas

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OBS de Mejora de Procesos (Actividad Tormenta de Ideas)Tarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) CompetenciasBúsqueda deSoluciones

2 sesionesde 2 h.

Moderador (1),Grupo deTrabajo (4)

Diseño yControl deProcesos

Reglas Tormenta deideas, PensamientoLateral,Comunicación,Trabajo en Grupo.

Tabla 2.14: OBS de Tormenta de Ideas.

2.3.2.6 Los Bloques Competitivos y las DimensionesEstratégicas

Junto al análisis de la estructura organizacional y de las tareastenemos el de los Bloques Competitivos y DimensionesEstratégicas. Según Grant, los diferentes bloques genéricoscompetitivos que podemos encontrar en cualquier empresa son:

Eficiencia: Es la capacidad de la organización paraaprovechar al máximo los recursos de los que dispone.Parámetros de eficiencia son el tiempo, costes,resolución de problemas, flexibilidad, etc.

Calidad: Es el conjunto de propiedades inherentes alproducto (o servicio) que permiten clasificarlo comomejor, igual o peor que el resto de sus competidores.Se miden a nivel subjetivo respecto al cliente y a nivelobjetivo respecto a la organización (mediante análisisfuncional con QFD o Análisis del Valor, por ejemplo).

Satisfacción: Es el grado con el que quedan saciadoslos consumidores en función de la consecución de losobjetivos para los que fue diseñado el producto (oservicio).

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Innovación: Es la capacidad de la empresa de poneren el mercado productos de vanguardia, mejorarprocesos, o crear nuevos mercados.

Marca: Es la imagen con la que el consumidoridentifica a la empresa. Dicha imagen genera uncrecimiento del valor de la organización en elmercado, asimilándola a la calidad, eficiencia, oinnovación. Es un parámetro muy importante en laestrategia competitiva de Ventaja por Diferenciación.

En las Figuras 2.9 y 2.10 podemos observar los parámetros de losbloques competitivos y sus relaciones con las actividades de laorganización.

Bloque Competitivo

Eficiencia CalidadEficacia Satisfaccióndel Cliente

Innovación Marca

Rapidez

DurabilidadBajo Coste

Materiales

Flexibilidad

Grado AlcanceObjetivos

Facilidad

NecesidadesCubiertas

Aprendizaje

Diseño

Creatividad

Productos ProcesosServicios

Figura 2.9: Parámetros de los Bloques Competitivos.

En la Figura 2.9 podemos observar diferentes parámetrosrelacionados con los bloques competitivos. Cada uno de ellos mideel grado en que se puede alcanzar un nivel satisfactorio de cadabloque competitivo. Por ejemplo, la Eficacia se puede medirmediante el grado en que alcanzamos los objetivos de laorganización, o la Satisfacción del Cliente se puede medir medianteel grado en que se emparejan las necesidades subjetivas del clientecon las funciones del producto.

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Calidad

Eficacia Satisfaccióndel Cliente

Innovación

Marca

Comercialización

Distribución

Producción

Logística

Diseño

Figura 2.10: Influencias entre las Actividades y los BloquesCompetitivos.

En el diagrama de la Figura 2.10 vemos como el bloque genéricoMarca se ve influenciado por los bloques competitivos de Eficacia,Satisfacción y Calidad. También podemos observar en el diagramaque todas las actividades son afectadas y mejoradas por el bloquecompetitivo Innovación.

Respecto a las estrategias a seguir, en el nivel de unidad de negociose plantean principalmente dos: la Ventaja por Costes y, la Ventajapor Diferenciación. La primera consiste en ofrecer al mercado unproducto (o servicio) con calidad similar a un precio muycompetitivo, mientras que la segunda se basa en ofrecer a losclientes un producto (o servicio) diferenciado de la oferta, bienporque es superior a los demás en calidad (en diseño o servicio), eninnovación o, porque cubre mejor las necesidades. Cada una deestas estrategias se apoya en diferentes subconjuntos de losprocesos de la organización. Factor clave que nos permite analizar

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la coherencia entre los pesos de los departamentos, los componentesy tareas del WBS, y los Bloques Competitivos.

En la Tabla 2.13 mostramos el Formulario 6, en el que se analizanlos tipos de estrategia que la organización realiza a nivel deunidades de negocio, y los bloques competitivos sobre los que seapoya la organización (dicha identificación nos permite analizar lacoherencia con los pesos de los departamentos del Formulario 4).

EstrategiasIndicar el nivel de importancia de las siguientes estrategias (o factores) enla empresa.

Importancia de la Estrategia oBloque Competitivo

-- - = + ++

Nivel de Negocio

1. Ventaja en Costes.

2. Diferenciación.

Bloques Competitivos

1. Calidad.

2. Eficiencia (Mejora Continua).

3. Satisfacción del Cliente.

4. Innovación.

5. Marca.

Tabla 2.13: Formulario 6 (E).

En lo referente a las dimensiones estratégicas, éstas determinan laestrategia de la empresa y viene definida por los siguientesparámetros:

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Especialización: Es el grado de especialización de suproducto, de los segmentos de mercado, y de los ámbitosgeográficos en los que vende. Dicho grado deespecialización repercute en la estrategia desegmentación.

Identificación de marca: Es el grado hasta el cual sebusca la identificación de la marca (basada en ladiferenciación) más que la competencia basadaprincipalmente en el precio o en otras variables.

Economía de Escala: En algunos sectores, especialmentelos intensivos en capital y en investigación, para sereficiente se necesita producir a gran escala. Al disponer deuna economía de escala la organización presenta fuertesbarreras a los competidores entrantes.

Empujar o Tirar: La organización intenta incrementar lademanda de su producto o servicio mediante: a) empujar:premiando al distribuidor; b) tirar: motivando al clientefinal. Dimensión muy aplicada en la Ventaja en Costes.

Acceso a canales de distribución: El nivel de acceso alos canales de distribución, que puede variar de canalespropios a canales ajenos.

Calidad del producto: Es el nivel de calidad delproducto, en términos de materias primas,especificaciones, características (diseño). Dimensión muyaplicada a la Ventaja por Diferenciación.

Liderazgo tecnológico: Es el grado hasta el cual se buscael liderazgo tecnológico frente a: seguir o imitar a otrasempresas. Esta dimensión la suelen aplicar las empresaslíderes en un sector que invierten bastante en I+D, y por lo

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tanto, marcan una diferenciación respecto a suscompetidores.

Política de precios: Aunque está íntimamenterelacionado con la reducción de costes y la calidad delproducto, ésta es una estrategia directa bastante utilizada.

Integración vertical: Es el grado en el que laorganización recoge el valor añadido del producto,reflejado en el nivel de integración hacia adelante y haciaatrás adoptado.

Reducción de costes: Es el grado hasta el cual laorganización busca una posición de costes bajos en lafabricación y distribución por inversiones en instalacionesy equipo para minimizar costos.

Servicios: Es el grado hasta el cual la organizaciónproporciona servicios auxiliares con su línea de productostales como ayuda técnica, una red interna de servicios, etc.

Relación con el gobierno: Los gobiernos puedenproporcionar recursos (ayudas) a las organizaciones, oviceversa, incluso modificando los objetivos y metas de laorganización.

El análisis de las Dimensiones Estratégicas nos permite analizar lacoherencia con la Estrategia a nivel de Unidad de Negocio, laimportancia de los Bloques Competitivos, y el peso de losDepartamentos en la organización, e identificar los focos (fuentes)de la Gestión Tecnológica del Conocimiento. Por ejemplo, unaorganización que utilice una estrategia competitiva de Ventaja porDiferenciación utilizará alternativamente las dimensionesestratégicas de Especialización, Identificación de Marca, Calidaddel Producto o Servicios. Basándose en estas dimensiones, si utilizala de Calidad, ésta repercute en la Identificación de Marca, y los

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departamentos más importantes deben ser los de Diseño,Comercialización, Dirección y Gestión de Proyectos.

En la Tabla 2.14 mostramos la parte del Formulario 6 relacionadacon las Dimensiones Estratégicas.

Dimensiones EstratégicasDimensión ValorEspecialización Necesidades Ámbito Geográfico

Identificación deMarca

Sí No

Empujar o Tirar Empujar Tirar

Economía de Escala Sí No

Acceso a los Canalesde Distribución

Alto Bajo

Tipo de Acceso a losCanales deDistribución

Propio Ajeno

Calidad del Producto Alta Media Baja

Tipo Calidad Eficacia Funciones Flexibilidad Durabilidad

Liderazgo Tecnológico Sí No

Política de Precios Sí No

Reducción de Costes Sí No

Relación con elGobierno

Favorable Desfavorable

Integración Vertical(%)Servicios

Tabla 2.14: Formulario 6 (DE).

2.3.2.7 Las Competencias y las Habilidades

El siguiente paso en el Análisis del Conocimiento en laorganización, una vez identificadas las tareas del WBS, consiste enanalizar las habilidades y competencias que se presentan en losrecursos que las llevan a cabo descritos en el OBS. Entendemos por

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competencia aquellos conocimientos o habilidades necesarias paradesempeñar una determinada tarea de forma eficaz y eficiente.

Nos interesa conocer aquellas competencias exclusivas quediferencian a la organización de sus competidores. Para ello,debemos averiguar cuáles son las competencias distintivas queposee la empresa para cada una de las actividades. En la Figura 2.11mostramos los conceptos y relaciones que se establecen entre losrecursos, las competencias y los activos de conocimiento (queanalizaremos en el siguiente apartado).

Recurso

conocimiento habilidad

específico

negocio

apoyo

eficacia

relacional gestión

activo conocimiento

conceptual proceduralestratégico

objeto (individuo) procesoresultado

competencia

Figura 2.11: Recursos, competencias y activos de conocimiento.

En la Figura 2.11 podemos observar que un recurso dispone de unconjunto de competencias, que a su vez, pueden ser unconocimiento acerca de la tarea que se le asigna (conocimientoespecífico acerca de la tarea, conocimiento de apoyo para poderrealizar la tarea o conocimiento del funcionamiento del negocionecesario para poder ejecutarla), o una habilidad para poder llevarla

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a cabo [que puede ser de tipo relacional (comunicación, liderazgo,negociación, etc) o referente a la gestión (planificación, control,visión, organización, etc)]. También observamos, que unacompetencia necesita de un conjunto de activos de conocimiento,que éstos pueden ser de tipo conceptual (acerca de los conceptos,atributos y relaciones que definen el dominio de aplicación),procedural (acerca de los procesos que se utilizan) o estratégico(acerca de los criterios, esquemas de resolución de problemas ytomas de decisión que se llevan a cabo). Y por último, para podermejorar las competencias de los recursos, éstas se deben poderevaluar, tanto a nivel del resultado (grado de alcance de losobjetivos, robustez, etc) que se alcanza, del proceso que se realiza(coste, tiempo, flexibilidad, reutilizable o no, etc), como del agenteque lo lleva a cabo (grado de toma de decisiones, creatividad, etc).Para poder evaluar las competencias debemos aplicar el Formulario7 (Tabla 2.15) a cada una de las competencias identificadas en elOBS, relacionadas con cada tarea del WBS.

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CompetenciasCompetencia

Nombre (OBS):

Descripción:

Útil para la Tarea (WBS):

Calidad: Distintiva Umbral

Tipo Competencia: Conocimiento Habilidad

Tipo Conocimiento: Específico Negocio Apoyo

Dimensión Habilidad: Relacional Gestión

Habilidad:

Activo Conocimiento: Conceptual Procedural Estratégico

Parámetros de la Competencia

Calidad (Eficacia): Alta Media Baja

Robustez de la Solución (Resultado): Alta Media Baja

Tiempo Consumido (Eficiencia): Alta Media Baja

Recursos Utilizados (Eficiencia): Alta Media Baja

Flexibilidad del Proceso: Alta Media Baja

Flexibilidad en los Objetivos: Alta Media Baja

Grado de Alcance de los Objetivos: Alta Media Baja

Toma de Decisión del Recurso: Alta Media Baja

Resolución de Problemas delRecurso:

Alta Media Baja

Creatividad del Recurso: Alta Media Baja

Tabla 2.15: Formulario 7 (C).

123


2.3.2.8 Los Activos del Conocimiento

El último paso en el Análisis del Conocimiento en la organización,una vez identificadas las competencias, consiste en analizar losActivos del Conocimiento que se utilizan para disponer de dichascompetencias. Es decir, las fuentes del conocimiento que posee laorganización, bien a nivel tácito (en los agentes humanos), como anivel explícito (en los agentes físicos).

Para poder analizar y evaluar el adecuado uso de los activos delconocimiento en cada competencia hacemos uso del Formulario 8(Tabla 2.16), basado en el análisis de los activos del conocimientode la metodología Common-KADS.

Activos de ConocimientoActivo de Conocimiento

Competencia:

Naturaleza del conocimiento ¿Cuello de botella/ a sermejorado?

Formal, riguroso

Empírico, cuantitativo

Heurístico, Reglas Intuitivas

Altamente especializado,

específico del dominio

Basado en la experiencia

Basado en la acción

Incompleto

Incierto, puede ser incorrecto

Cambia con rapidez

Difícil de verificar

Tácito, difícil de transferir

124


Forma del activo

Mental

Papel

Electrónica (Digital)

Estructurado Semiestructurado No Estructurado

Disponibilidad del activo

Limitaciones en tiempo

Limitaciones en espacio

Limitaciones de acceso

Limitaciones de calidad

Limitaciones de forma

Tabla 2.16: Formulario 8 (AC)

El análisis se divide en tres partes:

Naturaleza del Conocimiento: Se analizan lascaracterísticas de la naturaleza del conocimiento delactivo para decidir si debe ser mejorado y paraevaluar su adecuación del activo al tipo de actividadde transformación del conocimiento que se requerirá(lo trataremos en la selección de la estrategia).

Forma del Activo: Se analiza esencialmente el“soporte” del activo para identificar su fuente y el tipode tratamiento al que deberá someterse.

Disponibilidad del Activo: Se analizan losparámetros de eficiencia y eficacia que deberánmejorarse en la gestión del activo.

125


2.3.2.9 El Análisis DAFO

Ahora que ya disponemos de una descripción exhaustiva y detalladade la misión, visión, unidades de negocio, estructura funcional,estrategia competitiva, bloques competitivos y dimensionesestratégicas, los WBS y los OBS de los productos o servicios de laorganización, los componentes, fases y tareas, las competencias,habilidades y activos de conocimiento, es el momento de analizar ycategorizar toda esta información para identificar las Amenazas yOportunidades relacionadas con la Gestión Tecnológica delConocimiento en la organización, y evaluar si las Fortalezas yDebilidades de ésta nos permitirán llevar a cabo con éxito o nodicha gestión.

En lo referente a las Oportunidades, las podemos definir, enrelación a la Gestión Tecnológica del Conocimiento, como aquellosActivos de Conocimiento (internos o externos) que soncompetencias distintivas dentro de los procesos clave de laorganización, y como aquellas Actividades de Transformación delConocimiento que se pueden aplicar a dichos activos para obteneruna ventaja competitiva sostenible.

Respecto a las Amenazas, las podemos definir, como aquellosActivos de Conocimiento (internos principalmente) que pertenecena competencias umbral (o deficientes) dentro de los procesos clavede la organización, y que por lo tanto, la hacen menos competitivaen su entorno, o a aquellas Actividades de Transformación delConocimiento que la organización no posee o no sabe utilizar deforma adecuada para gestionar, o mejorar, dichos activos.

Teniendo en cuenta estos conjuntos de Oportunidades y Amenazas,podemos definir las Fortalezas como aquellos Factores deInfluencia de la organización que apoyan, o facilitan, el desarrollode estrategias de GTC para obtener una adecuada gestión de losActivos de Conocimiento; y las Debilidades como aquellos Factores

126


de Influencia que no permiten o impiden el desarrollo de dichasestrategias de GTC. En la Figura 2.12 podemos dichas relaciones.

Permiten Alcanzar Obstaculizan

Oportunidades Amenazas

Activos del Conocimiento Actividades del Conocimiento

Objetivos del Conocimiento

Factores de Influencia

Fortalezas Debilidades

Figura 2.12: Relaciones entre los activos, las actividades y los factores deinfluencia.

En la Figura 2.12 podemos observar que un Objetivo delConocimiento puede ser una oportunidad (a alcanzar) o unaamenaza (a eliminar o reducir) para la organización. Y que estasoportunidades o amenazas pueden ser, o bien, activos deconocimiento que hacen a la organización más competitiva (o pococompetitiva), o bien, actividades del conocimiento que laorganización podría aplicar sobre los activos (o que no sabeaplicar). También observamos cómo, los factores de influenciapueden apoyar u obstaculizar en las actividades del conocimiento yen los activos. La estructura de la tarea de análisis DAFO es la quese muestra en la Figura 2.13.

127


Análisis DAFO

Método 1

Tarea

Método

IdentificaciónOportunidades y

Amenazas

IdentificaciónFortalezas yDebilidades

EvaluaciónDAFO

Subtareas

Figura 2.13: Estructura de la tarea del análisis DAFO.

2.3.2.10 La Identificación de las Oportunidades y las Amenazas

Para poder identificar las Oportunidades y Amenazas en los Activosy Actividades del Conocimiento, debemos categorizarlos para poderhacer una identificación, clasificación y evaluación. En la Tabla2.17 mostramos las categorías de Oportunidades en la organizaciónen lo referente a la Gestión Tecnológica del Conocimiento; y en laTabla 2.18 mostramos las de las Amenazas.

OportunidadesActivo de Conocimiento (Competencia Distintiva) Actividad de

ConocimientoTácito SocializarTácito ExteriorizarExplícito CombinarExplícito Interiorizar

Tabla 2.17: Categorías de oportunidades en la GTC.

128


AmenazasActivo de Conocimiento(Competencia Distintiva)

Actividad de Conocimiento (Debilidad)

Tácito Socialización InsuficienteTácito Exteriorización ComplejaExplícito Combinación ComplejaExplícito Interiorización Ineficiente o poco Eficaz

Activo de Conocimiento(Competencia Umbral o Débil)

Actividad de Conocimiento

Tácito Requiere ImportaciónExplícito Combinación Errónea o Interiorización

InnecesariaTabla 2.18: Categorías de amenazas en la GTC.

Para la primera fase del DAFO: Identificación de las Amenazas yOportunidades, los Formularios expuestos hasta ahora son laherramienta aplicable. En la Figura 2.14 mostramos el proceso deidentificación y las relaciones que se establecen entre losFormularios.

129


Misión y Visión

Unidades de Negocio

Productos y Servicios

Estructura Funcional

DimensionesEstratégicas

Competencias

Activos deConocimiento

WBS OBS

Datos Generales

Organización

BloquesCompetitivos

Unidad de Negocio conmayor crecimiento

Áreas másimportantes

Tareas Clave Recursos Clave

Competencias Distintivas

Activos Clave

Estrategia Competitiva

Figura 2.14: Relaciones entre los Formularios F1 a F8 y la Identificaciónde las Oportunidades y Amenazas en la GTC.

Los Datos Generales de la organización nos dan la Misión, Visión yUnidades de Negocio que se irán analizando en detalle. Por otrolado, la Estrategia Competitiva nos da el conjunto de BloquesCompetitivos y de Dimensiones Estratégicas importantes. CadaUnidad de Negocio se especifica a partir de cada Producto oServicio que desarrolla la organización, de los cuales se generan susWBS (influenciados, además de por el Ciclo de Vida del Producto oServicio, y el WBS genérico, por el tipo de actuación estratégicapreviamente definida, que influye sensiblemente en las diversastareas del WBS), y los OBS (que se verán influenciados por el nivelFuncional de la organización). A partir de dichos análisis noscentramos en las Tareas Clave y Recursos Clave, con la definición

130


de las Competencias Distintivas y los Activos de ConocimientoClaves para desarrollar con éxito dichas competencias.

Para poder evaluar las Oportunidades y las Amenazas analizamosprincipalmente el Formulario F8 en relación al tipo de actividadesde transformación que podemos aplicar (Tabla 2.19):

Evaluación de las OportunidadesActivo de

Conocimiento(Competencia

Distintiva)

Actividad deConocimiento

Requerimientos del Activo de Conocimiento

Naturaleza: Empírico, Intuitivo,Experiencia, Acción

Forma: No Estructurado

Tácito Socializar

Disponibilidad: Limitaciones de FormaNaturaleza: Formal, Heurístico,

EspecializadoForma: Estructurado

Tácito Exteriorizar

Disponibilidad: Limitaciones de TiempoNaturaleza: Formal, Heurístico,

EspecializadoForma: Estructurado

Explícito Combinar

Disponibilidad: Limitaciones de TiempoNaturaleza: Empírico, Formal, Heurístico,

EspecializadoForma: Estructurado o

Semiestructurado, Electrónica

Explícito Interiorizar

Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo o deAcceso

131


Evaluación de las AmenazasActivo de

Conocimiento(Competencia

Distintiva)


(Debilidad)

Requerimientos de la Actividad

Tácito SocializaciónInsuficiente

No se aplica o se debe aumentar lasocialización

Tácito ExteriorizaciónCompleja

Es difícil o no se sabe explicitar el activo

Explícito CombinaciónCompleja

No se conocen o encuentran mecanismos defusión

Explícito InteriorizaciónIneficiente

No se orienta el autoaprendizaje o es difícil elacceso

Activo deConocimiento(Competencia

Umbral oDébil)


Requerimientos de la Actividad o del Activode Conocimiento

Tácito RequiereImportación

Aplicable posteriormente la socialización oexteriorización

Explícito CombinaciónErrónea oInteriorizaciónInnecesaria

Reestructuración del Activo

Tabla 2.19: Evaluación de las Oportunidades y Amenazas en la GTC.

Una vez identificadas las Oportunidades y Amenazas, que seclasifican según las categorías de las Tablas 2.17 y 2.18, se evalúancon la ayuda de la Tabla 2.19. Finalmente, se ordenan en relación ala ventaja competitiva que suministran a la organización (laspositivas serán Oportunidades y las negativas Amenazas), con unatabla de ponderación como la que se muestra (Tabla 2.20).

132


Tabla de Oportunidades y AmenazasId. Activo de

ConocimientoActividad de

ConocimientoTarea Recurso WBS Unidad

deNegocio

VentajaCompetitiva

Tabla 2.20: Tabla de las oportunidades y las amenazas.

2.3.2.11 La Identificación de las Fortalezas y las Debilidades

Respecto a las Fortalezas y Debilidades, éstas también las debemoscategorizar de cara a poder identificarlas, clasificarlas y evaluarlas.En las Tablas 2.12 y 2.22 mostramos ambas clasificaciones.

FortalezasTipo Factor de Influencia

Alta MotivaciónNo sufre InestabilidadCultura de Cambio

Influencia de losAgentes

Aptitudes para la GTCCoordinaciónmediante NormalizaciónAgrupación por Función o ProductoEspecialización del TrabajoFormalización del ComportamientoDescentralizaciónLiderazgo AltoNúcleo o Elemento Clave(Tecnológico, Operaciones, Intermedio, Apoyo oCultura)Planificación y ControlDispositivos de EnlaceCultura en la organización (principios, normas, reglas)

Influencia de laGestión

Estrategia Competitiva DefinidaInfluencia delEntorno

Agentes Externos(Clientes, Proveedores, Competidores, AgentesSociales, Clima GEPSE) definidos y favorables(cooperación, colaboración, coordinación)

Tabla 2.21: Categorías de fortalezas en la GTC.

133


DebilidadesTipo Factor de Influencia

Poca MotivaciónSufre InestabilidadInercia al Cambio

Influencia de los Agentes

Pocas Aptitudes para la GCCoordinaciónmediante Adaptación Mutua o Supervisión DirectaCentralizaciónLiderazgo BajoNúcleo o Elemento Clave(Estratégico)

Influencia de la Gestión

Estrategia Competitiva no DefinidaInfluencia del Entorno Agentes Externos

(Clientes, Proveedores, Competidores, AgentesSociales, Clima GEPSE)No Definidos o no favorables

Tabla 2.22: Categorías de debilidades en la GTC.

Se puede observar que se presenta cierto patrón entre la Actividadde Transformación del Conocimiento y cada Tipo de organización(definida esencialmente por los Factores de Influencia de laGestión). En la Tabla 2.23 mostramos dichos patrones.

TipoOrganización

MecanismoCoordinación

ElementoClave

CentralizaciónActividad delConocimiento

Empresarial SupervisiónDirecta

NúcleoEstratégico

Centralizada No aplicable

Maquinal NormalizaciónProcesos

NúcleoTecnológico

DescentralizaciónHorizontal(limitada)

Exteriorización,Combinación eInteriorización

Profesional NormalizaciónHabilidades

Núcleo deOperaciones

DescentralizaciónHorizontal

Socialización

Diversificada NormalizaciónOutputs

NúcleoIntermedio

DescentralizaciónVertical (limitada

y paralela)

Exteriorización eInteriorización

Innovadora AdaptaciónMutua

Núcleo deApoyo

DescentralizaciónSelectiva

Socialización eInteriorización

Misionera NormalizaciónReglas

Cultura Descentralizada Interiorización

Política Ninguno Ninguna Varios No aplicable

Tabla 2.23: Patrones de AC respecto al tipo de organización.

134


Con lo cual, dichos Factores de Influencia en la Gestión delConocimiento definirán, en patrones, las Fortalezas o Debilidadespara cada tipo de Actividad de Transformación del Conocimientorespecto a las Oportunidades y Amenazas identificadas. En laFigura 2.15 observamos cómo afectan los diferentes factoreshumanos, de la organización y del entorno en las oportunidades yamenazas identificadas.

Activos y Actividadesdel Conocimiento

Organización

FactoresHumanos

Oportunidades yAmenazas

Tipo Organización

Influencia Agentes Influencia Gestión Influencia Entorno

Factores OrganizaciónFactoresExternos

Figura 2.15: DAFO (identificación fortalezas y debilidades)

2.3.2.12 Evaluación del DAFO

Una vez identificados todos los componentes del DAFO, debemosevaluar las influencias de las Fortalezas y Debilidades de laorganización respecto a las Amenazas y Oportunidades. Parahacerlo, recurrimos a la Tabla de Análisis DAFO, tal como semuestra en la Tabla 2.24.

135


Id. Tipo FI Factor de Influencia Efecto Valoración

Valoración Total:Tabla 2.24: Tabla de análisis DAFO.

El proceso consiste en ir describiendo cada uno de los factores deinfluencia (incluyendo a que tipo pertenece: agentes, gestión,entorno), indicando el efecto de dicho factor sobre el proyecto deGTC y su valoración (positiva o negativa). Finalmente, se analizantodas las valoraciones [pueden ponderarse según la importancia(ventaja competitiva) de la oportunidad o amenaza a la que afectan]para obtener la valoración total de los factores de influencia.

2.3.2.13 El Establecimiento de los Objetivos de la GTC

Del Análisis DAFO, la organización sólo selecciona aquellasOportunidades y Amenazas a las que se puede enfrentar congarantía de éxito y que son prioritarias, es decir, aquellas para lasque la organización dispone de las Fortalezas necesarias paraemprender una estrategia de GTC, y que generan (o recuperan) unaventaja competitiva considerable.

Para poder hacer dicha selección y la posterior evaluación hacemosuso de la Tabla de Objetivos de GTC (Tabla 2.26).

Activo deConocimiento


Evaluación Prioridad

Tabla 2.26: Tabla de objetivos de GC.

136


Cogiendo los objetivos de la Tabla de Objetivos de GTC, laorganización los debe ordenar por su prioridad y aceptar sóloaquellos cuya evaluación es positiva o muy positiva. Por lo general,los proyectos de GTC presentan un alto riesgo en su desarrollo,tanto por la naturaleza del conocimiento, como por la actividad detransformación del conocimiento que se desea aplicar y, los factoresde influencia de la organización que afectan a la GTC, por lo tanto,es mejor adoptar una estrategia conservadora, aceptando sóloaquellos objetivos que presenten un grado de éxito elevado o muyelevado.

2.3.2.14 La Selección de las Estrategias de GTC

Una vez seleccionados los objetivos de GTC que son másprioritarios y que ofrecen un alto grado de éxito, debemosseleccionar aquellas Estrategias de GTC que mejor se adecuan adichos objetivos.En la Tabla 2.27 se muestran las diferentes Estrategias de GTC quese pueden aplicar. Éstas dependen tanto de la definición de laOportunidad (o Amenaza), como de las Fortalezas de laorganización (se han eliminado los tipos básicos de organizaciónempresarial y política).

137


ActivoConocimiento

ActividadConocimiento

TipoOrganización

Estrategia de GTC

Tácito Socializar Profesional EntornosColaborativos,Gestión Expertos

Maquinal Sistemas BasadosConocimiento,MemoriasCorporativas,Sistemas GestiónDocumental,Minería de Datos

Tácito,Explícito

Exteriorizar,Combinar,Interiorizar

Diversificada MemoriasCorporativas,Minería de Datos

Tácito,Explícito

Socializar,Interiorizar

Innovadora EntornosColaborativos,MemoriasCorporativas,Sistemas GestiónDocumental,Sistemas recuperaciónInformación,Minería de Datos,Agentes de Escritorio

Explícito Interiorizar Misionera Acceso a MemoriasCorporativas,Agentes de Escritorio

Tabla 2.27: Estrategias de GTC aplicables en una organización.

Si utilizamos como parámetro la naturaleza de los Activos deConocimiento, encontramos tres tipos de Estrategias de GTC:orientación a las personas, orientación al negocio y orientación a losdocumentos (Tabla 2.28).

138


Activo deConocimiento

Tipo EstrategiaGTC

Estrategia GTC

Tácito Orientación a lasPersonas

Entornos Colaborativos,Gestión de Expertos

ExplícitoEstructurado

Orientación a lasPersonas

Agentes Escritorio


Orientación alNegocio

Sistemas BasadosConocimiento,Memorias Corporativas

Explícito NoEstructurado

Orientación alDocumento

Sistemas RecuperaciónInformación


Orientación alDocumento

Sistemas GestiónDocumentalMinería de Datos

Tabla 2.28: Activos de conocimiento y estrategias de GTC.

Si tenemos en cuenta el tipo de trabajo que se realiza (tal comoproponen Donoghue, Harris y Weitzman) podemos encontrarnoscon los modelos de trabajo de la Figura 2.16, que se plasman en lasestrategias de GTC de la Figura 2.17.

JuicioRutinas

Modelo de Expertos• Orientado al juicio.

• Apoyado en la experiencia personal.

Modelo Transaccional• Trabajo rutinario.

• Formal, basado en el entrenamiento.

• Automatizado.

Actores Individuales

Modelo de Colaboración• Trabajo intuitivo.

• Multidisciplinar.

• Flexible.

Modelo de Integración• Trabajo sistemático t repetitivo.

• Conocimiento formal y metodológico.

• Dependencias funcionales a nivelorganizacional.

Grupos Colaborativos

Figura 2.16: Modelos de Trabajo en una organización.

139


JuicioRutinas

Modelo de Expertos• Protección de las capacidades.

• Aprovechamiento de la experiencia.

Modelo Transaccional• Automatización.

• Normalización.

• Productividad y optimización.

Actores Individuales

Modelo de Colaboración• Apoyo al núcleo estratégico.

• Enlazar conocimiento.

Modelo de Integración• Procesos integrados.

• Equipos integrados.

• Benchmarking de Mejores prácticas.

Grupos Colaborativos

Figura 2.17: Estrategias de GTC respecto a los Modelos de Trabajo.

Según Davenport, De Long y Brees, los diferentes tipos deproyectos de GTC que se pueden aplicar en una organización sonlos que se muestran en la Tabla 2.19.

Tipo Proyecto de GTC CaracterísticasAlmacenar el Conocimientoen Repositorios

Recuperación del conocimiento explícito(conocimiento interno estructurado)(conocimiento externo)Grupos de Discusión(conocimiento interno informal)

Facilitar el Acceso alConocimiento

Páginas Amarillas de expertosEntornos que faciliten el TrabajoColaborativo

Facilitar la creación,transferencia y uso delConocimiento

Portales de Conocimiento

Disponer del Valor delConocimiento

Evaluación del Capital Intelectual

Figura 2.29: Tipos de proyectos de GTC.

Si relacionamos las diferentes estrategias de GTC con los tipos deproyectos de GTC obtenemos la Tabla 2.30.

140


Tipo Proyecto de GTC Estrategia de GTCFacilitar el Acceso alConocimiento

Entornos (de Trabajo) Colaborativo,Gestión (Banco, Páginas Amarillas) deExpertos,Agentes de Escritorio,Sistemas de Recuperación de la Información

Almacenar el Conocimientoen Repositorios

Sistemas Basados Conocimiento, MemoriasCorporativas, Sistemas Gestión Documental,Minería de Datos

Disponer del Valor delConocimiento

Inteligencia de Negocio, Modelos concretos(el de Skandia, por ejemplo)

Tabla 2.30: Tipos de proyectos de GTC y las estrategias de GTCrelacionadas.

Si tenemos en cuenta las clasificaciones de Estrategias de GTC delas Tablas 2.27 y 2.28 (según el tipo de organización y actividad delconocimiento y, según el tipo de activo de conocimiento) podemosestablecer las siguientes Estrategias de GTC:

Entornos (de Trabajo) Colaborativo: Los ETC sonsistemas que facilitan el trabajo en grupo, aunque nose refieren únicamente a la cooperación y el trabajo,también tiene en cuenta el acceso a los recursos, laadaptación al medio social y, la representación. Lascaracterísticas y los beneficios que ofrecen son:

Características

• Están basados en una fuerterelación de interdependencia entrelos miembros que conforman elgrupo de trabajo, y el alcance delos objetivos concierne a todos losmiembros.

141


• Hay una responsabilidad individualpara el alcance de los objetivos.

• El grupo es heterogéneo en suformación, competencias yhabilidades.

• El logro de los objetivos es a travésde la realización (individual yconjunta) de las tareas.

• El trabajo colaborativo exige de losp a r t i c i p a n t e s h a b i l i d a d e scomunica t ivas , r e lac ionessimétricas y recíprocas y, el deseode compartir la resolución detareas.

Beneficios

• Comprensión y mejora� de losprocesos globales.

• Promoción de la comunicaciónentre los miembros de laorganización.

• Facilita el intercambio de lainformación.

• Promueve la convergencia en lasiniciativas individuales o grupales.

• Facilita la planificación deobjetivos estratégicos.

142


• Define y comunica de formaeficiente las reglas de trabajo y losprocedimientos.

Gestión de Expertos: La Gestión de los Expertos, oMapas de Expertos (ME), son sistemas que permitenbuscar y encontrar a los expertos en competencias yhabilidades específicas dentro de una organización.

Agentes de Escritorio: Los AE (Desktop Agents) sonsistemas que ayudan al usuario en la personalizaciónde la información, asistencia en tareas, filtrado decorreo electrónico, automatización de consultasrepetitivas a DBR o, automatización de tareas.

Sistemas Basados en el Conocimiento: Los SBC sonsistemas computacionales cuyo objetivo es modelartareas genéricas (en sus inicios se enfocaron sobretareas específicas) que se basan en el conocimiento delos expertos humanos. El sistema final es un agentefruto de la combinación de la tarea aplicada a undominio específico. Las características de dichossistemas son las siguientes:

Características

• Son sistemas que utilizanconocimiento.

• Son sistemas con una eficienciaanalizable.

• Se basan en que la experienciahumana está estructurada.

143


• Su descripción del modelo es aNivel del Conocimiento.

• La adquisición del Conocimientose plantea como la construcción demodelos.

Memorias Corporativas: Las MC (o Repositorios deConocimiento) son sistemas que permiten lageneración de conocimiento en una organización, sucaptura y adquisición, su organización, publicación ydistribución.

Sistemas de Recuperación de la Información: LosSRI son sistemas que deben interpretar los contenidosde los documentos y hacer un ranking de lasrespuestas. Se basan en la utilización de términosíndice para indexar y recuperar documentos. Suscaracterísticas son:

Características

• Indexar un documento puedeconsistir en sustituir su contenidopor un conjunto de términosíndices que lo representan (elrepresentante).

• Recuperar documentos puedeconsistir en especificar un conjuntode términos que deben hallarseentre los índices de un documento,estableciendo un ranking derelevancia para cada documento.

144


• La consulta no es estructurada(LN) y es ambigua.

• La relevancia es el principal puntode interés.

Sistemas de Gestión Documental: Los SGD sonsistemas encargados de gestionar y tratar lainformación fijada en un soporte. Son sistemas deúnico punto de acceso y orientados al documento. Suscaracterísticas son:

Características

• Localización rápida por diversidadde criterios.

• Reducción del espacio físico dearchivo.

• Preservación de los originales.

• Integración de la documentación enprocesos de trabajo.

• Control de versiones.

• Eliminación de las copiasincontroladas.

• Control de acceso por niveles deseguridad.

• Eliminación de la pérdida dedocumentación.

145


• Relacionar información por gruposy tipos de usuario.

• Evitar redundancia en ladocumentación.

Minería de Datos: La MD son sistemas que seutilizan para el descubrimiento de conocimiento enbases de datos, combinan las técnicas tradicionalescon numerosos recursos desarrollados en el área de lainteligencia artificial. Según Frawley la MD se puededefinir como:

“extracción no trivial de conocimientoimplícito, previamente desconocido ypotencialmente útil, a partir de una base dedatos.”

Beneficios

• Identificación de Comunidades porintereses.

• Mejora del diseño de los SitiosWEB.

• Caracterización de los clientes(visitantes).

• Personalización de los Sitios WEB.

• Modelado de toma de decisiones.

146


2.3.2.15 La Definición de los Factores Clave de las Estrategiasde GTC

Una vez seleccionadas los Estrategias de GTC la organización debeestablecer cuáles serán los Factores Clave que permitirán evaluar eléxito del desarrollo del Proyecto de GTC. En esta última fase de laAuditoria del Conocimiento debemos indicar aquellos factores querepresentarán el beneficio que el Proyecto de GTC aportará a laorganización, y los indicadores que se utilizarán para su medición.Para ello utilizaremos la Tabla de Factores Clave de GTC (Tabla2.31).

Factores Clave de un Proyecto de GTCProyecto:

Factor Clave Indicador

Tabla 2.31: Factores clave de un proyecto de GTC.

147

Fundamentos de la Gestión Tecnológica del Conocimiento

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PARTE II

ESTUDIO DE CASOS

Manuel Campos MartínezAndrés Cárceles MedinaAndrés J. Rodríguez CarrascoEnrique Paniagua ArísJosé Tomás Palma MéndezMarina Flores RuizRoque Jiménez PláFernando Martín RubioJesualdo T. Fernández BreisRodrigo Martínez BéjarJuan A. Botía BlayaJuan M. Hernansáez AmorIsabel María del Águila CanoSamuel Túnez Rodríguez

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CASO 1

La Gestión Documental en la Gestión deProyectos

Manuel Campos MartínezAndrés Cárceles MedinaAndrés J. Rodríguez CarrascoEnrique Paniagua ArísJosé Tomás Palma Méndez

En este primer caso se describe la construcción de unSistema de Gestión Documental (SGD) apoyado sobre unabase ontológica, las técnicas de Recuperación de laInformación (RI) y desarrollado mediante un SistemaMultiagente dedicado. El objetivo del sistema es dar soportea todo el ciclo de vida de la documentación que se genera enla Gestión de Proyectos.

El sistema trata con múltiples documentos que contienengran cantidad de información no estructurada que se desearecuperar mediante consultas orientadas a los proyectos quese llevan a cabo en una organización.

Dicha recuperación de información sobre grandescolecciones de documentos expresados en lenguaje natural sehace efectiva mediante la utilización de una aproximación deformalización del conocimiento (disponiendo de unaontología adaptada al dominio) que permite el análisis yestructuración del texto original para obtener un acceso másdirecto y efectivo, así como para poder realizar inferenciassobre información no explícita en el texto original, y paraguiar al usuario en la formalización de las consultas.

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Caso 1: La Gestión Documental en la Gestión de Proyectos

Introducción

El Proyecto es la mecánica de trabajo en una organizaciónprofesional o innovadora, pueden tener una envergadura tan grandecomo para ocupar a todos los miembros de la organización (eincluso los de otras organizaciones que colaboran en el proyecto) osólo necesitar de un grupo de trabajo reducido. En cualquiera de losdos casos, el proyecto es el elemento crítico en el funcionamientode la organización.

La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos,habilidades, herramientas y técnicas para el adecuado desarrollo delas actividades de un proyecto, con el objetivo de alcanzar losobjetivos del mismo.

La Gestión de Proyectos genera un conocimiento estratégico (losdocumentos del proyecto) en una organización, siendo una valiosafuente de información para la reutilización de los conocimientosreferentes a la planificación de proyectos, su ejecución yseguimiento, toma de decisiones, estimaciones, …

De lo expuesto hasta el momento, podemos observar que la Fuentede Conocimiento que se desea gestionar es de tipo explícito y noestructurado (los documentos del proyecto), y que la Actividad deTransformación del Conocimiento que se desea aplicar es la deSocialización (Compartición de las Experiencias, mediante elAlmacenamiento y la Facilitación del Acceso al Conocimiento).

Estrategia de GTC

La estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) másadecuada para el problema planteado es la Gestión Documental, yaque es una estrategia Orientada al Documento que permite elalmacenamiento de los documentos como unidades de información

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y facilita el acceso a dicha información mediante la búsqueda porcontenido.

Podemos definir el documento como toda información fijadamaterialmente sobre un soporte, dicho soporte puede ir desde elclásico documento en papel a una fotografía, un documento creadomediante cualquier procesador de textos, o una imagen digital. Elinterés de este proyecto se centra en los e-Docs (DocumentosElectrónicos).

Con la aparición de los e-Docs el problema de gestionar ladocumentación cambia de naturaleza (los documentos en papelrequerían estrategias basadas en agrupaciones temáticas mediantefichas, que a modo de índice, reflejaban donde se encontrabanfísicamente los documentos originales; generando problemas defragmentación de los archivos o imposibilidad de no hacerbúsquedas prefijadas, a medida que crecía la colección dedocumentos), ya que elimina los problemas que presentaba el papel(como la pérdida de documentos o la falta de espacio). Sinembargo, siguen habiendo problemas en su gestión.

Un Sistema de Gestión Documental (SGD) se puede definir comoel sistema encargado de gestionar y tratar la información fijada enun soporte, dando apoyo a la creación, manipulación, análisis ydifusión del mismo. Sus cualidades deseables son:

• Los documentos deben integrarse en un grupo detrabajo, de forma que varios miembros puedanutilizarlos de forma concurrente.

• Los documentos deben poder integrarse en el flujode trabajo, de manera que puedan pasar de unpuesto de trabajo a otro desencadenandodiferentes acciones.

• Alta velocidad de acceso.

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• Independencia del lugar físico donde se almaceneel documento.

• Soporte de una amplia gama de formatos dedocumento.

• Conservación por tiempo indefinido de losdocumentos.

En el presente proyecto nos interesan principalmente los puntos 1,3, 4 , 5 y 6. La integración del SGD en el flujo de trabajo ayudan agestionar todo el ciclo de vida del documento, pasando pordiferentes estados a medida que el documento pasa de un proceso aotro. Sin embargo el objetivo principal del proyecto es elalmacenamiento y facilidad de acceso al conocimiento relacionadocon los proyectos, no la automatización de la gestión de ladocumentación relacionada.

El concepto de imaging hace referencia a la tecnología ligada a lacaptura y almacenamiento de la documentación. Su objetivo escubrir todo el ciclo de vida de un documento en una organización,desde su entrada hasta su utilización o eliminación. Una soluciónde imaging se compone de las siguientes cinco fases:

• Captura (digitalización).

• Indexación.

• Almacenamiento.

• Enrutamiento de la documentación (Flujo de Trabajo).

• Presentación.

El concepto de Captura en el presenta proyecto se trata de formamás genérica (creación de e-Docs) que en el enfoque estándar

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(escaneado y reconocimiento óptico de caracteres). Tal comohemos comentado anteriormente, el concepto de Enrutamiento dela documentación no se trata en este proyecto.

Ya que la idea que subyace al imaging es la de considerar eldocumento como un ítem de información que debe ser accesible atodos los usuarios que puedan necesitarlo, lo primero que debecentrar nuestra atención es que lo importante de un documento es lainformación que contiene. Por lo tanto, debemos disponer de algúnmecanismo para extraer dicha información de cualquier e-Doc.

Una vez extraída e introducida la información en el sistema,debemos ser capaces de utilizarla de forma eficiente, para ello esnecesario organizarla de alguna manera, de forma que se puedatener acceso a la misma en un tiempo razonable, que se puedaconsultar de una forma lo más general posible, al mismo tiempoque orientar la consulta al conocimiento de la Gestión deProyectos.

Cada vez más, se presenta una fusión entre la Gestión Documentaly la Recuperación de la Información (RI), ya que la RI incorpora ala GD mecanismos automáticos para la Indexación de los ítems deinformación a tratar.

La Recuperación de la Información se puede definir como larepresentación, almacenamiento, organización y acceso a ítems deinformación. No se trata de una necesidad nueva: con 4000 años deexistencia, la escritura es probablemente uno de los medios másantiguos de almacenar y transmitir el conocimiento, pero eldesarrollo de sistemas automatizados se inició en los años 40 delsiglo pasado con el objetivo de facilitar el manejo de la enormecantidad de literatura científica surgida. En los últimos 30 años sehan desarrollado estructuras de datos eficientes para elalmacenamiento de los índices, sofisticados algoritmos de consulta,métodos de compresión y hardware específico, así como técnicasde procesamiento del lenguaje natural para el análisis y extracción

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de información o para la formulación de consultas amigables,técnicas para la búsqueda de cadenas (exacta o aproximada), y losmétodos de construcción y manipulación de diccionarios (queaceleran considerablemente el proceso de búsqueda y reducen eltamaño de los índices).

Los Objetivos de la GTC

El objetivo principal del proyecto es diseñar un sistema que ofrezcaservicios de clasificación, búsqueda y acceso a ítems deinformación ubicada en grandes colecciones de documentos, endiversos formatos, que contienen información textual sobre laGestión de Proyectos (principalmente relacionados con lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones, TIC).

La dirección principal que toma el proyecto es la de que losproblemas y soluciones planteados giran alrededor de los procesosde negocio (el contenido de los documentos y los usuarios de losmismos). De esta forma se entiende el apartado tecnológico comoun instrumento facilitador para la Gestión del Conocimento (talcomo comenta Pávez en el Tema 1).

Los objetivos específicos de la GTC son los siguientes:

• Definición formal de una ontología de losconceptos, fases, procesos y documentación queintervienen en la Gestión de Proyectos.

• Automatización del imag ing (extracciónautomática del contenido de los e-Docs).

• Estudio y análisis de técnicas de clasificación parala RI.

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• Propuesta de técnicas de razonamiento para elapoyo en el análisis de semejanza en laclasificación para la RI.

• Estudio y análisis de modelos de cooperación yarquitecturas de los Sistemas Multiagente.

• Propuesta de una arquitectura de SistemaMultiagente para la tarea de Gestión Documentalaplicada a la Gestión de Proyectos.

• Gestión de documentos de distinto formato (doc,rtf, pdf, ps, …) con una representación formalincluida en la ontología.

• Consultas complejas (con operadores booleanos)con atributos relacionados.

• Acceso directo al contenido de los e-Docs.

El proyecto se sitúa en un contexto concreto: una Intranet,percibida como una red corporativa que aprovecha latecnología Internet para la Gestión de Proyectos.

Definición de la Ontología

La palabra ontología se utiliza en el ámbito del intercambio delconocimiento para significar una especificación de unaconceptualización. Es decir, una ontología es la descripción de losconceptos, sus atributos, y las relaciones que se establecen entreéstos.

Se han diseñado y construido ontologías con el propósito decompartir y reutilizar conocimiento. En este ámbito, una ontologíaes una especificación que sirve para establecer un compromiso

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ontológico (tal como comentábamos en los Niveles deConocimiento del Tema 1), es decir, un acuerdo para utilizar unvocabulario que debes ser consistente, no necesariamentecompleto, respecto a los componentes relevantes del modelo queintentamos representar del mundo (el Compromiso MetaOntológico). La utilidad de una ontología se hace evidente en:

La comunicación entre personas y organización:Una ontología reduce la confusión conceptual yterminológica proporcionando un marco unificadopara una interpretación, posibilitando elentendimiento y la comunicación mediante lanormalización del conocimiento. También permite lacreación de una red de relaciones sobre la cual cadausuario puede navegar (proporcionando distintasperspectivas).

Interoperabilidad entre personas: Una ontología seconvierte en un repositorio común accesible pordistintos conjuntos de herramientas (lainteroperabilidad surge de la necesidad deintercambiar datos entre usuarios que utilizandiferentes herramientas), proporcionando la basesemántica de la traducción de los datos de unaherramienta a otra. En el

Calidad del software: Una ontología proporciona undominio estable, con sus entidades, atributos yrelaciones, representadas formalmente, conformandoun componente reutilizable, y beneficiando a lacalidad del software.

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Imaging

En la actualidad existe multitud de formatos de fichero destinados aalmacenar información de diferente naturaleza: texto, audio, vídeo,fotografía, … El caso que interesa a este proyecto es el de losdocumentos con información textual.

Dicha variedad de formatos presenta dos grandes inconvenientes:1º los filtros de exportación/importación a otros formatos distanmucho de tener una calidad aceptable, forzando a que en cadapuesto de trabajo se deba disponer de un lector apropiado para cadaformato y; 2º muchos de los formatos son propietarios (no sonabiertos, la estructura del archivo no se ha hecho pública) y por lotanto, su lectura se ve seriamente dificultada sin la disponibilidaddel lector adecuado (sin tener en cuenta el problema de ladependencia a las actualizaciones).

Sin embargo, toda la problemática no proviene del uso de formatospropietarios, sino de la diversidad de los mismos. La solución quese propone en el proyecto es implantar un agente inteligente que seencargue de tratar los archivos de los diferentes formatos y oculteal resto del sistema el formato en que se encuentran. Dicho agentees el encargado de tratar con la estructura interna del archivo yextraer de él la información en forma de texto plano. De estamanera, el resto del sistema se ve protegido de los problemasreferentes a los formatos. En la Figura 1 se muestra la función delagente de extracción de texto en relación al resto del sistema.

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Figura 1: Esquema general de la función del agente de extracción detexto.

El agente de extracción de texto trabaja sobre una serie dedirectorios elegidos por cada usuario (en su puesto de trabajo),comprobando periódicamente si se han introducido nuevosarchivos, leyendo su contenido y, comunicando al resto del sistemael nuevo contenido.

Adquisición de la Información

Una vez se dispone de la información almacenada en cadadocumento, el siguiente paso consiste en introducir dichainformación en el sistema, de forma que se pueda acceder a ella yrealizar la recuperación de la información. El proceso se lleva acabo mediante dos tareas: la extracción de la información relevantey su estructuración.

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La información de un documento no tiene por si misma ningúnsentido para el agente que se encarga de tratarla, no es más que unasecuencia de caracteres sin una estructura conocida de antemano,no se dispone de una visión semántica del contenido. Para darledicha visión se dispone de una herramienta básica para esta etapa,la ontología, que define claramente qué tipos de documentospueden existir, qué información debe contener cada uno de lostipos y su estructura.

Los documentos que se introducen en el sistema pertenecen adichos tipos predefinidos, por lo tanto, el objetivo de la presentetarea es descubrir la estructura de los mismos y extraer toda lainformación relevante (en texto plano).

Una vez se ha obtenido la información de cada documento seprocede a representarla mediante una estructura que pueda seraccedida de manera eficiente y que disponga del suficiente poderde representación. Para ello se necesita una notación (medianteXML), que nos proporciona una integración entre los datos y losmetadatos, que utilizamos para definir un DTD para cada tipo dedocumento y su representación en XML. Finalmente, se almacenafísicamente la representación generada en un SGBD común paratodo el sistema.

Recuperación de la Información

Un sistema genérico de Recuperación de la Información (RI) tienetres componentes: entrada, procesador y salida (Figura 2).Mediante dichos componentes se pueden plantear diferentescuestiones asociadas al sistema.

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Figura 2: Componentes de un SRI.

Los SRI trabajan, tanto en la clasificación de la información comoen la formulación de las consultas, mediante representaciones delos documentos originales (mediante palabras clave por lo general).Para facilitar la formulación de las consultas se pueden establecerdos enfoques: 1º un enfoque abierto basado en lenguaje natural o;2º un enfoque acotado basado en lenguaje artificial más sencillo,menos ambiguo, y orientado a la ontología que define la semánticade los documentos (este es el enfoque adoptado en el proyecto).

Cuando el usuario está on-line, suele suceder que cambie suconsulta durante la búsqueda de alguna información, por lo tanto,se puede esperar una mejora sucesiva en cada ejecución, mediantela realimentación.

El procesador es el encargado de la clasificación de la informacióny del emparejamiento entre la consulta y la clasificación. En elpresente proyecto, la etapa de clasificación utiliza las tareas deextracción y estructuración de la información para disponer derepresentaciones adecuadas de los documentos, orientadas a lasnecesidades de los usuarios del sistema.

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La salida, por lo general, viene expresada por un conjunto de citaso identificadores de los documentos que más se acercan a laconsulta realizada (ésta es una de las principales diferencias entrela Recuperación de Datos y la Recuperación de la Información). Apartir de dichas citas, el usuario puede acceder a los documentosoriginales.

Diseño

Ontología de Gestión de Proyectos

La ontología definida en el proyecto está acotada a ladocumentación generada en el proceso general de planificación deproyectos. En la Figura 3 y 4 se muestran los conceptos yrelaciones definidos.

Figura 3: Conceptos y relaciones de la ontología de GP (I).

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Figura 4: Conceptos y relaciones de la ontología de GP (II).

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Los documentos que se van generando, pertenecen a una Base deConocimiento (Integración, Alcance, Calendario, Costes, Calidad,RR. HH., Comunicación, Riesgos, Subcontratas) que contiene elconocimiento que se utiliza en cada uno de los procesos de unproyecto.

La ontología desarrollada se utiliza como base para la clasificaciónde los documentos y como guía de la búsqueda para resolver lasconsultas en el sistema. En el momento de la introducción de undocumento de cierto tipo en el sistema se busca la base deconocimiento a la que pertenece y se identifican los atributosrelevantes, así como las relaciones con otros conceptos de laontología, y se clasifica respecto a cada entidad. De esta manera sedispone de un índice por cada atributo y relación identificados en laontología. Del mismo modo, cuando se realiza una consulta, secompone guiada por la ontología.

Servicios y Comportamientos del Sistema Multiagente

Las tareas de los diferentes agentes del sistema se muestran en laTabla 1. Cada agente ofrece una serie de servicios al sistema, quese implementan mediante un conjunto de reglas decomportamiento, que son las que definen la funcionalidad de cadaagente. Un comportamiento representa una acción que cada agentese compromete a ejecutar, y que finalmente puede o no ser llevadacon éxito. Cada uno de los comportamientos se activa por unacausa interna (como un cambio de estado en el agente), o externa(una petición de otro agente).

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Agente Servicios DescripciónExtractor de texto Extracción de texto Extrae el texto del directorio que

se le indicaExtractor decaracterísticas

Extracción decaracterísticas + Host

Transforma el texto en XML y loalmacena

Clasificador Clasificación + Host Clasifica los documentosBúsqueda local Responde a consultas localesServidor + Host Sirve ficheros almacenados en ese

Host

Buscador local

Avisador + Host Avisa al global de eventosBuscador global Búsqueda global Envía peticiones de búsqueda a

los locales y fusiona losresultados

Consultas Consultas Actúa como mediador ante elusuario y da formato a losficheros en la visualización

Tabla 1: Servicios del sistema.

Agente Extractor de Texto (AET): Es el encargado de buscarnuevos ficheros en los directorios seleccionados por el usuario enun puesto de trabajo, y leer el texto que contienen (tratando con losdiferentes formatos de fichero). En la Tabla 2 se muestran suscomportamientos.

Comportamiento Tipo DescripciónComprobar nuevosficheros

Demonio Cada determinado tiempocomprueba los directoriosdefinidos por el usuario y buscaficheros nuevos que no esténdados de alta en el sistema. Paracada fichero nuevo activa elcomportamiento Extraercontenido

Extraer contenido Simple Lee el contenido del fichero yañade un comportamiento paraenviárselo al AEC.

Pedir extracción decaracterísticas

Inicia FIPA-Request Envía el texto al AEC que seencuentra en el mismo Host

Tabla 2: Comportamientos del AET.

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Hay tantos AET en cada host como directorios se deseanmonitorizar. El AET se comporta como un demonio, que cadacierto tiempo comprueba el directorio para averiguar si losarchivos ya están insertados en el sistema (mediante una consulta ala BD) y en caso contrario insertarlos en el mismo. Dicho procesose inicia con la identificación del tipo del documento (mediante losobjetos comprobadores, por cada extensión de documento seconfirma su formato) instanciando un lector para cada formato paraobtener la cadena de texto del documento. Finalmente, envía lacadena de texto al AEC (en la Figura 5 se muestra el proceso deextracción de texto).

Figura 5: Proceso de extracción de texto.

Agente Extractor de Características (AEC): Es el encargado deanalizar el texto obtenido por el AET, determina el tipo dedocumento y genera una representación XML del mismo. En laTabla 3 se muestran sus comportamientos.

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Todos los documentos de la organización deben tener al menos unacabecera que se utiliza para extraer la información. Dicha cabeceraestá compuesta por los campos Título, Autor, Descripción, Fecha yTipo. Una vez se dispone de la cabecera, cada autor puede insertartodos los campos que desea para posibilitar su extracción. Elformato de cada campo es [INICIO (nombreCampo)] … contenidodel campo … [FIN (nombreCampo)].

El AEC lo primero que hace es crear un objeto que representa eldocumento con dos partes bien definidas: la cabecera y los camposespecíficos (mediante dos DTD). Cada documento objeto se creamediante una factoría (o librería) de tipos de documentos, que seencarga de analizar la cabecera, determinar su tipo, y mediante laontología de Gestión de Proyectos, decidir la clase a la quepertenece para guiar la extracción de su contenido (mediante unanalizador). Finalmente, crea su representación en XML paraenviársela al ACL (en la Figura 6 se muestra el proceso deextracción de la información).

Comportamiento Tipo DescripciónResponder alextractor de texto

Responde FIPA-Request

Atiende a las peticiones del AETlocal, para ello añade uncomportamiento Extraercaracterísticas

Extraercaracterísticas

Simple Trata el texto del documento, loanaliza, lo transforma en XML,lo almacena en la BD y lo envíaal ACL

Pedir clasificación Inicia FIPA-Request Envía el documento al ACLTabla 3: Comportamientos del AEC.

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Figura 6: Proceso de extracción de la información.

Agente Clasificador Local (ACL): Es el encargado de generar yalmacenar los clasificadores o índices. En la Tabla 4 se muestransus comportamientos.

El ACL es el encargado de generar las clasificaciones de losdocumentos (a partir de la representación en XML realizada por elAEC) mediante agrupamientos definidos por conjuntos de palabrasclave de cada campo definido por el usuario. De esta manera sepueden realizar búsquedas sobre campos determinados.

Para cada campo existe un clasificador que se encuentraalmacenado en un repositorio de clasificadores (que se encarga dela creación, actualización y persistencia de dichos clasificadores).A la hora de clasificar un campo se selecciona un clasificador(relacionado con dicho campo y el tipo de documento). En laFigura 7 se muestra el proceso de clasificación.

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Comportamiento Tipo DescripciónRecibir documento Responde FIPA-

RequestAtiende a las peticiones declasificación del AEC local, para elloañade un comportamiento Clasificar

Clasificar Simple Clasifica los campos del documentoque se le indica. Envía un aviso al ABL

Avisa buscadorlocal

Inicia FIPA-Request

Se encarga de enviar al ABL un avisode que se ha introducido un nuevodocumento clasificado en la BD

Tabla 4: Comportamientos del ACL.

Figura 7: Proceso de clasificación de documentos.

Agente Buscador Local (ABL): Es el encargado de realizar lasbúsquedas en los índices y generar los resultados. En la Tabla 5 semuestran sus comportamientos.

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Comportamiento Tipo DescripciónRecibir petición Responde FIPA-

RequestRecibe una petición del ABG, sies una consulta añade elcomportamiento Responderconsulta, si es una petición defichero añade el comportamientoResponder petición fichero.Responde con los resultadosobtenidos por cualquiera de estosdos comportamientos

Responder conculta Simple Obtiene los resultados de unaconsulta y crea un mensaje parael ABG

Responder peticiónfichero

Simple Crea un mensaje de respuesta auna petición de fichero leyendoéste de la BD

Responder aviso Responde FIPA-Query

Responde a un aviso añadiendoun comportamiento Propagaraviso

Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga el aviso de que se harecibido hacia el ABG del Host

Tabla 5: Comportamientos del ABL.

Agente Buscador Blobal (ABG): Es el encargado de atender a laspeticiones de búsqueda del usuario y comunicarse con losbuscadores locales. En la Tabla 6 se muestran suscomportamientos.

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Comportamiento Tipo DescripciónResponder petición Responde FIPA-

RequestRecibe una petición del AC, si esuna consulta añade elcomportamiento Distribuirconsulta, si es una petición defichero añade el comportamientoPedir fichero. Responde con losresultados obtenidos porcualquiera de estos doscomportamientos

Distribuir consulta Inicia FIPA-Request

Añade el comportamiento depreparar un mensaje con laconsulta para todos los ABL(Preparar consulta), una vezllegan las respuestas las fusiona ylas envía al AC

Preparar consulta Simple Busca a todos los ABL accesiblesy prepara un mensaje con laconsulta para enviárselo a cadauno

Pedir fichero Inicia FIPA-Request

Busca al agente que ofrece elservicio Servidor en el Hostdonde se encuentra el fichero einicia un FIPA-Request parapedir el fichero

Responder aviso Responde FIPA-Request

Responde a un aviso añadiendoun comportamiento Propagaraviso

Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga un aviso recibido a todoslos AC que se encuentrendisponibles

Tabla 6: Comportamientos del ABG.

Agente de Consultas (AC): Es el encargado de actuar comointermediario entre el usuario y el sistema. En la Tabla 7 semuestran sus comportamientos.

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Comportamiento Tipo DescripciónTratar consulta Simple Analiza la corrección de la

consulta y en caso afirmativoañade un comportamiento Hacerconsulta para enviar la consulta alABG

Pedir fichero Inicia FIPA-Request

Envía una petición para obtenerun fichero

Hacer consulta Inicia FIPA-Request

Envía la consulta al ABG

Atender aviso Responde FIPA-Query

Recibe los avisos de los eventosdel sistema

Tabla 7: Comportamientos del AC.

Proceso de Consultas

Para que el usuario pueda aprovechar todos los servicios delsistema es necesario que disponga de una forma sencilla de realizarconsultas, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente potentecomo para permitirle llevar a cabo consultas tan complejas comodesee. Para ello se ha elegido definir un lenguaje de consultasimilar al SQL, que permite especificar consultas preguntando porel contenido de tipos y campos, pero que también permite haceroperaciones booleanas con las consultas.

Se pueden hacer consultas sobre cualquier campo de los tipos dedocumentos definidos en la ontología. La gramática de lasconsultas es la que se muestra seguidamente en BNF.

Consulta ::= <BUSCAR> expBusquedaExpBusqueda ::= termBusqueda (<O> termBusqueda)*TermBusqueda ::= elemBusqueda (<Y> elemBusqueda)*ElemBusqueda ::= especBusqueda | “(“ expBusqueda “)” | <NO>expBusquedaEspecBusqueda ::= <CON> (especTipo)? <CAMPO> <ID> <TEXTO><TextoBusqueda>EspecTipo ::= <TIPO> <ID>

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Ejemplos de consultas son:

BUSCAR CON TIPO InformacionHistorica CAMPO Estimaciones TEXTO “FuturoPrometedor”

BUSCAR (CON TIPO EstimacionCostes CAMPO Reserva TEXTO “Dinero” Y CONTIPO EstimacionCostes CAMPO Recursos TEXTO “Ordenadores”) Y NO CON Autor “J.González”

Para el usuario, una consulta es una sentencia más o menoscompleja que es consistente con la gramática de consultas ysemánticamente aceptable (maneje los conceptos, atributos yrelaciones definidos en la ontología). Sin embargo, para el sistema,dicha sentencia debe ser transformada para que los agente puedanmanejarla de forma eficiente. Así, cuando se recibe una consultadel Agente Interfaz con el Usuario ésta se traduce a unarepresentación en XML entendida por todos los agentes queparticipan en el proceso de búsqueda y respuesta de la consulta.Dicha representación la genera un analizador sintáctico que realizala traducción mediante el recorrido de un árbol de análisis de laconsulta.

En la tarea de responder a una consulta se ven implicados tres tiposde agentes, el AC (Agente de Consultas) que es el que se encargade recibir y analizar la consulta, el ABG (Agente Buscador Global)que se encarga de distribuir la consulta a todas las máquinas quesea necesario, y el ABL (Agente Buscador Local) que se encargade ejecutar y responder la consulta. En la Figura 8 se muestra elproceso de consulta.

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Figura 8: Proceso de consulta.

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Visualización de los Documentos de una Consulta

Para visualizar un documento intervienen tres agentes, el AC(Agente de Consultas) que se encarga de iniciar el proceso al haceruna petición al ABG (Agente Buscador Global), y éste se encargade contactar con el ABL (Agente Buscador Local) que esté en elhost donde se encuentra el documento. En la Figura 9 se muestradicho proceso.

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Figura 9: Proceso de visualización de un documento.

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Notificación de Eventos

Cuando se genera un evento en el sistema que puede ser de interéspara el usuario se establece una cadena de comunicaciones quecomienza en el AET (Agente de Extracción de Texto) y acaba en elAC (Agente de Consultas). Dicha cadena se realiza medianteintercambios que siguen el protocolo FIPA-Query. La cadena quese establece entre los agentes para propagar los avisos sigue elmismo orden del ciclo de vida de un documento, desde que entra alsistema hasta que se solicita su visualización: AET Æ AEC ÆACL Æ ABL Æ ABG Æ AC, existiendo el caso particular delABG, que envía un aviso a todos los AC conectados al sistema,para informar a todos los usuarios.

Conclusiones

En el desarrollo de este proyecto se han dado las directrices básicaspara el desarrollo de un SMA (Sistema Multiagente) para laGestión Documental, apoyada en la Recuperación de laInformación, del conocimiento encapsulado en la documentacióngenerada en la Gestión de Proyectos.

La Gestión Documental se presenta como una estrategia de laGestión Tecnológica del Conocimiento encaminada a facilitar elacceso al conocimiento explícito (semiestructurado), es decir,forma parte de las estrategias de Socializar o Interiorizar.Claramente, es una estrategia orientada al documento. Este tipo deestrategia se aplica en organizaciones profesionales o innovadorasen las que explicitar el conocimiento a nivel formal se hace muycostoso (o inviable) y en cambio, dicho conocimiento explícito seencuentra presente y disponible en un gran número de documentosgestionados por la organización (en este caso concreto en e-Docs).

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Para poder facilitar dicho acceso se hace imprescindible la creaciónde una ontología que normalice el conocimiento de la organización,y que sirve de base para la clasificación y consulta de dichoconocimiento. El segundo paso consiste en automatizar la insercióndel conocimiento en el sistema (lo que se denomina Imaging). Eltercer paso consiste en, apoyadas sobre la ontología de Gestión deProyectos, generar automáticamente la clasificación y facilitar unlenguaje de consulta.

La Gestión Documental se ve plasmada en el acceso directo a losdocumentos relacionados con la Gestión de Proyectos,seleccionados a partir de las consultas por contenido que el sistemapermite realizar.

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CASO 2

La Optimización de la Asignación deRecursos

Marina Flores RuizRoque Jiménez PláEnrique Paniagua ArísFernando Martín Rubio

En este segundo caso se describe la construcción de unSistema Basado en el Conocimiento (SBC), mediante lametodología Common-KADS, que ejecuta la tarea deAsignación de recursos a un proyecto.

El objetivo del sistema es optimizar la selección de losrecursos, teniendo en cuenta sus competencias, para unproyecto dado.

El sistema trata con el modelado de las competencias de losrecursos: habilidades blandas y duras, activos deconocimiento que se requieren para llevar a cabo una tareadeterminada, y de los parámetros que miden la eficacia,eficiencia, flexibilidad,… de cada recurso y del propioproceso de asignación.

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Caso 2: La Optimización de la Asignación de Recursos

Introducción

Desde principios de la historia, el ser humano ha desarrolladograndes proyectos, entendiéndose como proyecto, la realización deuna actividad compleja, susceptible de descomponerse en una seriede tareas o actividades independientes entre sí, en cuanto a suorden de ejecución.

En el desarrollo de un proyecto podrían especificarse treselementos básicos. Estos tres pilares, en los que se desarrollarátodo un amplio estudio son:

• Tiempo: Realizar el proyecto dentro de un periodo detiempo específico, intentando no exceder del cálculoprevisto. Generalmente, en la mayoría de proyectos,por no decir todos, intentarán reducir este tiempo almáximo.

• Recursos: Todo proyecto supone o implica unconsumo de recursos, debemos predecir y organizarsu consumo. En la gran mayoría de los proyectos,estos recursos tendrán un precio que tendremos quecontrolar, e incluso una disponibilidad limitada, por loque tenemos que intentar hacer un uso razonable deellos.

• Coste: Asociado al tiempo y a los recursos, siempretenemos el factor coste, el cuál será en muchos de losproyectos a desarrollar, el factor primordial para sudesarrollo. Por supuesto, se intentará organizar elproyecto, siempre intentando minimizar su coste.

Una forma de enfocar la Gestión de los Recursos es a partir de susCompetencias. El término Competencia es lo suficientementecomplejo como para que las confusiones existentes en su uso yaplicación estén justificadas. Parece existir un acuerdo en cuanto a

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considerar que las competencias son un conjunto de saberes(conocimientos, habilidades y actitudes) que, combinadosadecuadamente, permiten el desempeño de las tareas necesariaspara el cumplimiento de la misión de un empleo. Las característicasbásicas que ha de tener una competencia son independencia,especificidad y localización. La independencia hace referencia alhecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de laestructura y en diferentes situaciones de trabajo; la especificidadimplica que deben ser específicas de cada empresa ya que debenresponder al proceso productivo de la misma y la localizaciónconlleva que estén ligadas a las personas, no al puesto de trabajo.

Más concretamente, las competencias son las característicassubyacentes de la persona, que estarán relacionadas con unacorrecta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse enla motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de símismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimiento ocapacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata decualquier característica individual que se pueda medir de modofiable y cuya actuación con el puesto de trabajo sea demostrable.Así se puede hablar de dos tipos de competencias:

• Las competencias diferenciadoras distinguen a untrabajador con actuación superior de un trabajadorcon actuación mediana.

• Las competencias umbral o esenciales son lasnecesarias para lograr una actuación media omínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos yconocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, yque definen sus competencias para una determinada actividad. Setrata de identificar aquellas características que puedan resultareficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán lascompetencias clave para la organización.

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Las competencias clave tienen una influencia decisiva en eldesarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamientode la empresa. Si se produce una adecuación o ajuste, entre lascompetencias de la persona y las requeridas por un puesto, el ajusteserá óptimo.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividenen dos grandes bloques:

• Conocimientos específicos: de carácter técnico,precisos para la realización adecuada de lasactividades.

• Habilidades/Cualidades: Capacidades específicaspara garantizar el éxito en el puesto.

Lo que se pretende mediante el enfoque por competencias, eslograr una gestión de la empresa más ajustada al activo humanoutilizando las características clave que tiene el personal actual yaquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajose desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es laintegración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar losobjetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva.

Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es eldefinirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolasde las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. Apartir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de lascompetencias, simple quizás, pero útil, especialmente en losaspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficioasí puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectivade la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingenciasque se puedan producir.

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Estrategia de GTC

La estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) másadecuada para el problema planteado es el desarrollo de un SistemaBasado en el Conocimiento (SBC), ya que es una estrategiaOrientada a las Personas que permite la explicitación delconocimiento de los expertos en la ejecución de una determinadatarea, en este caso, la Asignación de Recursos.

Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporarpersonas a la organización. El más efectivo es el que identifiquequé candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un costeadecuado. Los sistemas de selección basados en competencias,conciben y emplean éstas como filtros, mediante los cuáles seconsigue seleccionar un pequeño número de candidatos adecuados.

La descripción de puestos y de sus perfiles permite detectar losconocimientos, habilidades y capacidades necesarias para undesempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con estocomo base, es posible implantar un mejor sistema de seleccióncomparando las competencias requeridas para el puesto conaquellas con las que cuenta cada candidato.

En la gestión por competencias es necesario tomar decisiones sobrela evaluación del desempeño. Los sistemas de evaluación deldesempeño incorporan a los estándares de evaluación tradicionalesaquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareasespecíficas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en elanálisis de la actuación de las personas en los puestos y en suevaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos,para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeñode las personas es el análisis de la adecuación al puesto. Semantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfilesdefinidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la

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persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando lascompetencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntosdébiles y fuertes de cada persona.

Objetivos de la GTC

Los objetivos perseguidos en el desarrollo de este proyecto hansido:

• Modelado de las competencias requeridas por lasorganizaciones para conseguir la adecuación de sustrabajadores a los puestos de trabajo. Dichascompetencias reflejan las habilidades, capacidades yconocimientos que poseen los trabajadores.

• Para cada Técnica o activo de conocimiento empleadoen las Tareas del proyecto, obtención de su Ontologíaque no es más que el conjunto de conceptos quemaneja cada técnica, y que serán almacenados sobreun soporte informático para servirnos de ayuda en eldesarrollo de la aplicación a la hora de seleccionar elmejor candidato para resolver una tarea.

• Elaboración de un modelo de selección del mejor olos mejores candidatos para el desarrollo de Tareasdentro de la Organización, los detalles de este modelose pueden observar más adelante en el apartadoModelo de Asignación.

• Elaboración de un modelo de evaluación para medirel nivel de adecuación de una determinada asignaciónTarea-Recurso/s según unas preferenciaspreestablecidas por la Organización, que nosproporciona una valoración individual del grado de

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adecuación de un recurso a una tarea. Queda detalladomás adelante en el apartado Modelo de Evaluación.

• Implementación de la aplicación StaffGES de losmodelos anteriores, que proporciona como salida elplan óptimo para el desarrollo de un proyecto, entérminos de una valoración realizada sobre lasasignaciones parciales de Tarea-Recurso/s para todaslas Tareas que formen parte del proyecto.

Descripción de StaffGES

El objetivo de la aplicación StaffGES es gestionar la asignación delos recursos de proyectos en general, en términos de obtener elmejor equipo de trabajo para llevarlos a cabo. Dado que el sistemano debe centrarse en un tipo concreto de proyectos, se parte de ladivisión general que establece el PMBOK (Project ManagementBody Of Knowledge), que divide cada proyecto en Fases y cada unade éstas a su vez en Tareas. La herramienta lo que permite, es queinicialmente, cada organización seleccione qué fases y másconcretamente qué tareas formarán parte del proyecto que quierangestionar.

Una vez resuelto el problema de poder gestionar cualquier tipo deproyecto, se debe estudiar cada una de las tareas que forman partedel mismo según el PMBOK, para poder determinar lascompetencias requeridas en cada una de ellas. Esto es necesariopara posteriormente establecer una correspondencia entre una tareay el mejor individuo que puede llevarla a cabo, y que será el quemejor se ajuste a las competencias concretas de cada tarea.

La cuestión en este punto, es determinar la forma en que se va amedir cada competencia. Lo primero es estudiar qué habilidadesson tenidas en cuenta por las organizaciones a la hora de evaluar asu personal y establecer cuáles deben estar presentes en cada tarea

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del proyecto. Es decir, establecer una asociación Tarea – HabilidadRequerida.

A continuación damos una definición de habilidad y distinguimosentre dos tipos Relacional y de Gestión, así como un listado de lashabilidades que finalmente seleccionamos, junto con una definiciónde cada una:

Habilidad: Es la capacidad y disposición para una cosa. Cosas quese ejecutan con una cierta destreza. A su vez la habilidad puede serde dos tipos. Relacional y de Gestión.

• R e l a c i o n a l : Son aquellas habilidadespertenecientes o relativas a la relación ocorrespondencia entre cosas. Dentro de estesubtipo se encuentran varias habilidadesrelacionales concretas.

ß C o o r d i n a c i ó n : Capacidad dedisponer cosas metódicamente.Aptitud para concertar medios,esfuerzos..., para una acción común.

ß Comunicación: Aptitud para trato ocorrespondencia con una o variaspersonas. Fácil y accesible al tratocon los demás. Aptitud o inclinacióny propensión natural a comunicar aotro lo que posee.

ß Liderazgo: Aptitud y capacidadclara para dirigir, ser jefe o estar a lacabeza de un grupo.

ß Negociación: Capacidad para tratarasuntos públicos o privadosprocurando su mejor logro.

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• Gestión: Son aquellas habilidades relativas a lacapacidad de realizar diligencias conducentes allogro de un negocio o de un deseo cualquiera.Capacidad de administrar.

ß Visión : Capacidad para definirperspectivas de futuro de unasactividades determinadas.

ß Control: Comprobación, inspección,dominio, mando. Capacidad deregulación sobre un sistema.

ß Optimización: Capacidad de buscary encontrar la mejor manera derealizar una actividad, es decir, laforma que hace máximo elrendimiento de un proceso o sistema.

ß Planificación: Capacidad de realizarun plan o un proyecto para unadeterminada acción para obtener unobjetivo determinado.

ß D i r e c c i ó n : Facultades paraenderezar, llevar rectamente unacosa hacia un termino señalado.Aptitudes de gobernar, regir, darreglas para el manejo se unadependencia, empresa o pretensión.Orientar, guiar, aconsejar a quienrealiza un trabajo. Encaminar laintención y las operaciones hacia undeterminado fin.

ß Objetivos: Capacidad de marcar eltérmino o fin a que se dirige oencamina una acción u operación.

ß Organización: aptitud especial paradisponer y preparar un conjunto de

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personas, con los medios adecuados,para lograr un fin determinado.

Llegados a este punto se debe establecer las habilidades requeridaspara cada tarea del proyecto. Esta información forma parte de labase de conocimiento que usamos en nuestro modelo deplanificación y cuyas reglas están escritas en lenguaje CML. Elsiguiente paso es medir las habilidades en base a una serie decapacidades, entendiendo el concepto capacidad como aquel quedescribe las necesidades precisadas por una competencia parapoder ser desarrollada de una manera adecuada. Una capacidad esdesarrollada por un “individuo” que, al aplicar un “proceso”,obtiene un “resultado”. Dependiendo de dichos conceptos,medimos la capacidad de un recurso para cumplimentar unacompetencia. Así distinguimos las siguientes capacidadesagrupadas en Individuo, Proceso y Resultado:

• Individuo: Con individuo nos referimos a todapersona que esta disponible y que puede serconsiderada como un recurso de carácter personal.

ß Perseverancia: Cualidad de unapersona consistente en la realizaciónde las tareas de modo constante conel fin de obtener el objetivo marcado.También se refiere a la constancia delos pensamiento o ideales delindividuo.

ß Energía : Es una cualidad de lapersona que consiste en larealización de las tareas de un modovivo y ágil. Esta actitud desembocaen un ambiente de trabajo dinámicoy fluido que lleva a la consecuciónde objetivos de una manera muchomás eficiente.

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ß Higiene: Este atributo del individuocorresponde no solo a la definiciónestricta de higiene (que debe darsepor presente en cualquier individuo)sino a la definición desde el punto devista de la buena presencia, el saberestar y saber comportarse ensituaciones que requieren ciertoformalismo.

ß A p r e n d i z a j e : Capacidad delindividuo para asimilar conceptos demanera rápida y eficiente. Unindividuo no debe centrarseúnicamente en los conceptos quedomina, debe estar abierto a laadquisición de nuevos conocimientosy por ello debe tener una facilidadpara la asimilación de nuevosprocesos, el uso de nuevasherramientas, etc.

ß Toma de decisiones: Cualidad de lapersona para decidir de manerarápida, adecuada y meditada antesituaciones que precisan la elecciónentre varias alternativas.

ß Dotes de Mando: Atributoconsistente en la facilidad para latrasmisión de las órdenes a lossubordinados. Este atributo escomplementario al de toma dedecisiones, ya que en la mayoría delos casos las decisiones tomadas setransforman en una serie de ordenesque hay que saber transmitir.

ß Superación: Cualidad del individuoque consiste en la realización de sus

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propósitos u objetivos de una maneramás eficiente, rápida y correcta cadavez que los lleva a cabo.

ß Síntesis: La síntesis en el individuose refiere a la capacidad para realizarun resumen de una serie grande deconceptos en unos pocos, o lacualidad de resolver un númeroamplio de problemas de maneraconjunta aplicando una solucióncomún a todos ellos. La capacidad desíntesis se puede ver como el paso delo particular a lo general.

ß Análisis: Cualidad de un individuopara la distinción y separación de laspartes de un problema o de un hechoconcreto hasta llegar a conocer losprincipios o elementos de éste. Saberrealizar un buen análisis es un factorimportante para otros atributos delindividuo como son la toma dedecisiones y las dotes de mando.

• Resultado: El resultado es la consecuencia directade la aplicación de un proceso por parte de unindividuo.

ß Cal idad : Condición de que elresultado cumpla con unascondiciones establecidas deantemano y el aseguramiento de quelos resultados han sido obtenidos deuna manera correcta y adecuada.

ß Robustez: Capacidad de la solucióna responder de manera correcta a

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situaciones poco probables yanómalas.

ß Flexibilidad: Es la cualidad delresultado para poderse variar omodificar dependiendo de lasnecesidades del momento. Estopermite que un resultado obtenido enun determinado momento con unascaracterísticas determinadas puedaadaptarse a una variación leve en lasnecesidades.

ß Completitud: Una solución debe sercompleta. Debe abarcar todo elproblema y darle solución de maneratotal y unitaria. Un resultadoincompleto da lugar a la ausencia deotros atributos del resultado comopueden ser la calidad o la robustez.

ß Fiabilidad: Consiste en la capacidaddel resultado de responder de lamanera que se espera a lascircunstancias y situaciones a las queestá sometido. También puedereferirse a la propiedad de nocontener ni fallos ni errores.

ß Portabil idad : Capacidad de lasolución de aplicarla en undeterminado contexto y poderllevarlo a otro contexto con un bajocosto (sin que sea necesario realizarmuchos cambios).

ß M a n t e n i b i l i d a d : Facilidad odificultad para mantener el resultado.

• Proceso : método que hace referencia a lacapacidad de aquellas competencias que pueden

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resolverse mediante la aplicación de unprocedimiento exacto y definido.

ß Eficacia: determina la capacidad deofrecer los mismos resultados bajolas mismas condiciones. Un procesocon una alta eficacia, devolverásiempre los mismos resultados antelas mismas condiciones iniciales. Enocasiones puede ser interesantesacrificar la eficacia para obtener unresultado más rápido o menoscostoso.

ß Eficiencia: determina la utilizaciónóptima de los recursos de lamáquina. Así, un proceso altamenteeficiente utilizará de manera óptimalos recursos disponibles, por lo queel “porcentaje de uso” de dichorecurso será más elevado, aunquenormalmente implica una mayoreficacia.

ß F l e x i b i l i d a d : determina laposibilidad de modificar algunafunción sin que afecte a susactividades. Está muy relacionadocon la mantenibilidad, aunque engeneral un proceso flexible puededesarro l lar más funciones(relacionado con la “resolución deproblemas”), que uno que no lo sea.

ß C r e a t i v i d a d : determina lacreatividad necesaria para resolver elproceso. Un valor alto indicará quela creatividad es importante en elproceso y que, por tanto, se requerirá

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una persona con esta característica ala hora de usarlo.

ß Portabilidad: determina la facilidadde un proceso para ser utilizado enun sistema diferente de aquél para elque se proyecto. Alta portabilidadindicará facilidad para pasar entresistemas, lo que es beneficioso en unentorno con cambios.

ß Mantenibi l idad : determina lafacilidad para modificar el procesoante cambios, ya sea en hardware oel proceso que requiera. Un procesocon una mantenibilidad bajarequerirá poco esfuerzo paramodificaciones “a posteriori”.

ß Aprendizaje: determina la dificultadque el proceso requiere paramanejarlo de una manera eficaz yprecisa. Cuanto menor sea elaprendizaje requerido, másfácilmente se podrá asignar a unapersona que lo desconozca.

ß Resolución de problemas:determina si el proceso es capaz deresolver un único problema o varios.Hay procesos multifuncionales queserán capaces de resolver un númeroalto de problemas y otros que soloservirán para un problema concreto.

ß Consumo: determina el gasto (encantidad de recurso), que requiere elproceso para su resolución. Si elconsumo de un proceso es elevado,entonces éste necesitará un gastomayor del recurso que otro proceso

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con un consumo menor. Enocasiones estará relacionado con eltiempo (mayor consumo implicamenor tiempo), pero en otraso c a s i o n e s s o n f a c t o r e sindependientes (cuando el uso mayorde un recurso no repercute en unmenor tiempo de proceso).

ß Tiempo : determina el tiempo dcálculo necesario para resolver elproceso en condiciones estándar (lasdeterminadas por el procesoconcreto). A menor tiempo, másrapidez para solventar el problema.

La relación entre Habilidad y las Capacidades Requeridas estácontenida en la Base de Conocimiento formada por las reglasescritas en lenguaje CML.

A continuación se debe valorar a cada trabajador de la empresa(que llamaremos Recursos), de la misma forma que a las Tareas,para poder establecer una asociación Tarea-Recurso, en base a lasemejanza entre habilidades, capacidades y técnicas conocidas.Esta asociación será la salida que nos ofrece el Modelo deAsignación que veremos más adelante. Hay que tener en cuentaque un recurso no tiene por qué estar asignado completamente auna Tarea, sino que puede participar en una Tarea con unporcentaje de ocupación inferior al 100%, lo que le permite laparticipación en varias Tareas al mismo tiempo. También cabemencionar que las Tareas pueden ser ejecutadas por uno o variosrecursos.

Una vez establecida una asociación entre cada una de las Tareas deun proyecto concreto con el o los recursos adecuados de unaorganización, obtenemos un plan de ejecución para el proyecto.Nuestra aplicación obtiene distintos planes viables, en concreto 10

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planes para un mismo proyecto, y luego haciendo uso de unModelo de Preferencias, elige el plan óptimo para la organizaciónen función de una serie de requisitos preestablecidos por la misma.Estas características tenidas en cuenta por la aplicación son:

• Grado de competencia técnica de los miembros delequipo de trabajo.

• Robustez del equipo de trabajo.

• Uso de políticas y procedimientos estándar.

• Proximidad física entre los miembros del equipo.

• Grado de interacción entre los miembro del equipo.

• Capacidades destacadas en el equipo medida en basea las capacidades de cada uno de los miembros.

Metodología

CommonKADS es una metodología que se aplica para el análisis yla construcción de Sistemas Basados en el Conocimiento. Fuepropuesta y desarrollada por un grupo de investigadorespertenecientes a diversos países de la Unión Europea, a través deun programa ESPRIT para la innovación y la aplicación deTecnología Informática avanzada.

El trabajo se comenzó en 1983 cuando había poco interés en talesmetodologías. En ese momento, la construcción de sistemas deconocimiento estaba enmarcada bajo el paradigma de desarrollopor prototipos y de representación del conocimiento a través dereglas de producción, con hardware y software de propósitoespecial como máquinas LISP, herramientas especiales parasistemas expertos, etc.

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Lo que se pretendía era crear un estándar para ingeniería delconocimiento y sistemas de conocimiento con el cual se pudieranconstruir sistemas industriales de calidad a gran escala, en unaforma estructurada y controlada.

En el desarrollo de CommonKADS han participado investigadoresde diferentes áreas, de diferentes universidades europeas, e inclusoempresas que han servido para ver su aplicación y validar loestablecido.

A pesar de que el proyecto terminó en 1994, se han seguidodesarrollado investigaciones alrededor de CommonKADS. Esto seha logrado mediante el desarrollo de tesis doctorales que le hanadicionado funcionalidad a la metodología, como por ejemploalgunas propuestas para comenzar a generar métodos de soluciónde problemas para el dominio del diagnóstico. Algunas son paraañadirle características que permitan que la metodología se utiliceen el desarrollo de sistemas multiagentes o para sistemasinteligentes en tiempo real.

Un Sistema Basado en el Conocimiento es un sistemacomputarizado que contiene el conocimiento y el razonamiento deun dominio específico con el objetivo de dar solución a problemasen la misma forma como lo podría hacer un experto humano.

Para hacer sistemas de información computarizados se hanutilizado diversas formas de administración y desarrollo deproyecto. En términos generales, si el sistema es simple se sigueuna ruta fija, basada en los modelos de cascada que consiste en unnúmero de estados predefinido en una secuencia definida: preparary planear el proyecto, investigar acerca de los requerimientos delcliente, especificar y diseñar el programa del sistema, probar yentregarlo.

Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene elingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difícil de tratar

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con un enfoque tan rígido como el planteado anteriormente. Poresta razón, se ha utilizado más el enfoque de desarrollo porprototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace yse aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requierande una manera más oportuna. El problema radica en que el modeloes de naturaleza ad hoc, difícil de predecir y de manejar. Serequiere entonces, de un enfoque que sea más flexible, como lo esel desarrollo en espiral, el cual admite tener un aprendizaje másestructurado y obtener resultados o estados parciales del sistema,permitiendo tener indicadores de gestión y dirección que se hallevado a cabo para poder determinar en todo momento, qué pasó,se debe tomar después.

CommonKADS es una metodología que refleja el modelo deespiral, favoreciendo el enfoque de administración de proyectos ypresenta un modelo más flexible que el modelo de caída en cascaday más controlado que el desarrollo por prototipos. Además, para suplanteamiento también se han tenido en cuenta otras metodologíaspara el desarrollo de sistemas de información computarizados, talescomo el análisis y diseño estructurado, y la orientación por objetos.Adicionalmente, en CommonKADS se han trabajado factores quese manejan en algunas prácticas y teorías administrativas como lateoría de las organizaciones, la reingeniería de procesos, laadministración por proyectos y la gerencia de la calidad.

Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene elingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difícil de tratarcon un enfoque tan rígido como el planteado anteriormente. Poresta razón, se ha utilizado más el enfoque de desarrollo porprototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace yse aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requierande una manera más oportuna.

De este modo, "la Ingeniería del Conocimiento medianteCommonKADS se puede ver como una extensión de métodosexistentes: esto es muy útil cuando las tareas, los procesos, los

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dominios o aplicaciones se vuelven intensivas en conocimiento".Para hacer un proyecto de este estilo se debe tener en cuenta tantoel conocimiento para el desarrollo de proyectos en general, comotambién la experiencia que se tiene en los sistemas deconocimiento. CommonKADS proporciona las herramientas parapoder llevar a cabo todo lo anterior. Es así como se han definidociertos niveles para manejar el conocimiento y la información deun sistema en un entorno de la organización. Además, en cada unode los niveles se cuenta con unos modelos que permiten, por mediode unos formularios, hacer el análisis detallado de los procesos, lainformación y el conocimiento.

Tarea de Asignación

La Tarea de asignación es una tarea de síntesis, caracterizada por:

• Operar como mínimo con dos objetivos fijados deantemano.

• La solución consiste en establecer relaciones entreobjetos de diferentes conjuntos, cumpliendo unasrestricciones y unos requerimientos.

Los conjuntos sobre los que opera la tarea de asignación juegan dosroles diferentes. Poeck y Puppe los denominan ofertas y demandas,mientras que Schreiber usa la terminología componentes yrecursos, y Hama se refiere a ellos como fuentes y objetivos.

En otros dominios más especializados el nombre de los roles seríatareas y recursos (en el dominio de asignaciones de trabajos), obien actividades y espacios de tiempo (en planificación). Sinembargo la noción básica es única: cada elemento de los conjuntosde demanda debería ser asignado a un objeto del conjunto deoferta, o a un recurso.

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Por tanto, la entrada de una tarea de asignación son dos conjuntos,un conjunto de componentes y otro de recursos. La salida o elresultado de la asignación será un conjunto de tuplas constituyendoun subconjunto de productos cartesianos de los conjuntos deentrada. Para terminar, la entrada podría también incluirasignaciones existentes, esto nos lleva a una definición preliminarde la función de asignación, que puede ser observada en lasiguiente figura:

Figura 1: La Tarea de Asignación: Definición preliminar.

Los requerimientos y restricciones son consideradas entradasestáticas. Hay distintos motivos que explican su uso:

• Restringir el conjunto de posibles soluciones, es decir“reducir el problema de espacio”.

• Como criterio de preferencia de una posible soluciónsobre otra, como medida de calidad de la solución.

• Como bases para formar un plan en el cuál el ordende los componentes debería ser preestablecido.

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Se puede distinguir entre varios tipos de restricciones yrequerimientos basados en su uso.

La distinción entre restricción y requerimiento no está muy clara.En algunos casos la distinción esta basada en su uso, por ejemplolas restricciones son usadas para restringir el conjunto de posiblessoluciones mientras que los requerimientos son usados para evaluarsoluciones propuestas.

Las restricciones podrían ser evaluadas con respecto a asignacionesindividuales de tuplas, un conjunto de asignaciones de tuplas o unaasignación global de ellas. Una restricción local es una restricciónque puede ser evaluada con respecto a una asignación individual detuplas. Otras restricciones requieren mas o menos interacción conotras asignaciones, un extremo serían las restricciones que suponenla asignación completa.

Algunas restricciones no pueden ser violadas bajo ningunacircunstancia, estas son las llamadas restricciones duras. Por otraparte algunas restricciones son más bien preferencias o deseos lacuales podrían no ser satisfechas. Nosotros nos referimos a ellascomo restricciones blandas. Mientras el conjunto de restriccionesduras debe ser consistente, las restricciones blandas podrían entraren conflicto entre ellas. Un asunto a tratar sería como distinguirambos tipos de restricciones. Esto podría resolverse asignandopesos a las restricciones para solventar conflictos.

Tarea de Evaluación

La Evaluación es un tipo de problema en el que una descripción deun caso (entrada) es mapeada sobre una decisión (salida) en base aun Modelo de Sistema:

• Descripción de un caso: Este rol consiste en unadescripción estructurada del caso que necesita ser

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valorado. Este caso es normalmente descrito entérminos de sus observables (datos característicos delcaso), consistiendo en una simple colección de estos obien una estructura más compleja.

• Decis ión : Esta es la decisión tomada ante ladescripción de un caso.

• Modelo del Sistema: Este es el rol más importante enla tarea de Evaluación. Es un rol estático, es decir,que no cambia durante el proceso de resolución delproblema. Consiste en dos roles diferentes perointerdependientes:

• Descripción del sistema: Esta es unadescripción abstracta del sistema queesta siendo valorado. Un caso específicoes básicamente un ejemplo concreto deeste sistema. Contiene el conocimientoque indica cómo se presenta un caso,qué tipo de casos pueden existir, y quétérminos pueden ser usados en ladescripción de un caso. Estos términosson normalmente manejados en unajerarquía abstracta o taxonomía, paraque sea más fácil razonar si un términopertenece a una clase más general o siuna clase es subtipo de otra.

• Normas aplicables: es un elemento claveen una tarea de Evaluación. Consiste enel conocimiento que determina quédecisiones son posibles tomar y quéfactores influyen en esta decisión.

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Figura 2: Representación de la Tarea de Evaluación

En principio, la solución para un problema de Evaluación, consisteen tres líneas principales de razonamiento: abstracción,especificación y correspondencia, que se pueden ver como tressaltos en la estructura del método para una solución. Con estaorganización, la Ingeniería del Conocimiento necesita seleccionarcomo mucho cuatro componentes del modelo en base a obtener unmétodo completo para la función de Evaluación.

Diseño de StaffGES

El objetivo de la herramienta StaffGES de Planificación deproyectos es el de dar un soporte informático a las áreas deSelección del personal para el desarrollo de proyectos dentro deuna organización.�Posee los siguientes módulos principales:�

• Selección por parte de cada organización de las tareasque formarán parte del plan junto con las fechas deincio y fin de cada una de ellas.

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• Selección de las capacidades, habilidades y otrascaracterísticas deseadas para el equipo de trabajo.

• Evaluación del desempeño de los individuos en base alas habilidades, capacidades y activos deconocimiento de cada uno de ellos.

• Generación de distintos planes.

• Valoración de los planes y Selección del plan óptimopara la organización.

�La implementación de este sistema permite a las organizacionesgestionar mejor sus recursos humanos, obteniendo las mejoresdecisiones de capacitación y selección de personal.

Modelo de Competencias

El modelo de competencias describe las competencias querequieren las tareas en términos de las habilidades y los activos deconocimiento necesarios para llevarla a cabo, así como en aquellasque poseen los recursos y que permitirán establecer unacorrespondencia entre ambos conjuntos. Así mismo las habilidadesson medidas en base a una serie de capacidades que nos ayudarán aestablecer la relación tarea-recurso.

El concepto tarea-competencia se encuentra en la base deconocimiento, y forma parte del conocimiento estático del modeloque se utiliza en la inferencia Seleccionar para determinar quécompetencias son las que prevalecen en una tarea concreta, luegocon este conocimiento y haciendo uso de otra base de conocimientorecurso-competencia (introducido por cada Organización), seselecciona aquel conjunto de recursos que cumplan con dichascompetencias. Vamos a ver todo esto con más detalle, describiendo

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las distintas Inferencias que se usan para tal fin. Podemos observarlo anterior en el siguiente diagrama de inferencia (Figura 3).

Figura 3: Parte del Diagrama de Inferencia de la Tarea de Planificaciónde Proyectos

Inferencia Seleccionar

Se usa en el primer paso de la aplicación y no se trata másque de ir seleccionando de una en una las distintas Tareasque forman parte del Proyecto que queremos planificar.Estas Tareas son elegidas por el cliente de la herramientaStaffGES desde una ventana que aparece al seleccionar laopción Nuevo Plan del menú de Inicio, y que serán aquellasTareas que quiere que se lleven a cabo en su Proyecto.

Primera Inferencia Corresponder

Tiene como entrada la Tarea sobre la que se quiereencontrar el conjunto de recursos para ejecutarla. Y producecomo salida esa Tarea junto con las competencias que lacaracterizan. Como observamos hace uso del conocimientoestático Modelo Tareas+Competencias. Por lo tanto sufunción es hacer corresponder cada Tarea con sus

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competencias, lo que se conoce como hacer unemparejamiento entre el conjunto de Tareas y el conjunto deCompetencias.

Segunda Inferencia Corresponder

Tiene como entrada la correspondencia entre cada Tarea ysus competencias y obtiene como salida un subconjunto delconjunto de Recursos (son los trabajadores de laorganización) disponibles. Hace uso de un conocimientoestático que será introducido por cada Organización que usela Herramienta StaffGES y que no es más que lainformación referida a las competencias que presentan cadauno de sus recursos o trabajadores. Evidentemente usandoaquellas competencias que caracterizaban a las Tareas. Portanto tendremos para cada recurso de la organizacióninformación sobre lo siguiente:

o Los activos de conocimiento o técnicas queconoce y más concretamente qué conceptos,atributos y procedimientos de los que se usanen esa técnica.

o Las habilidades que posee de entre el conjuntode habilidades que seleccionamos y que sedividían en Relacionales y de Gestión, y paracada habilidad qué capacidades son las quepredominan en el recurso.

Éste es por tanto un primer filtro que usamos en laaplicación para quedarnos sólo con un subconjunto de todoslos recursos presentes en la organización. La condición quehan de cumplir los recursos para pasar este primer filtro esque conozcan todas las técnicas o activos de conocimientoque usa la Tarea en cuestión y que además dicho recursoesté disponible en la fecha para la que es requerido.

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Este subconjunto de recursos que obtenemos se encuentrarepresentado en la figura por la entidad Recursos Requeridos y serádel conjunto que partiremos en el Modelo de Evaluación.

Modelo de Tareas

El modelo de tareas es la parte de conocimiento estático quegestiona las fases, procesos y tareas que formarán parte de laplanificación de un proyecto, así como las competencias quecaracterizan a cada tarea del modelo y que serán las Habilidades,los activos de conocimiento y las capacidades relacionadas con lamisma.

Modelo de Asignación

Es la parte del Diagrama de Inferencia para la Tarea dePlanificación, que se encarga de la obtención de un valoración paracada uno de los Recursos que pasaron el primer filtro de selección,los representados por la entidad Recursos Requeridos. Podemosobservarlo en la siguiente figura, antes de detallar cada una de lasinferencias que lo componen:

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Figura 4: Modelo de Asignación.

Inferencia Seleccionar Subconjunto

Produce como salida un subconjunto ordenado del conjuntode Recursos Requeridos, lo que en la gráfica anterior hemosdenominado Subconjunto de Recursos. Hace uso de unModelo de evaluación que hemos llamado ModeloAsignación Recurso y que actúa como un segundo filtro deselección. En este caso lo que medimos de cada recurso esel número de capacidades que conoce con respecto alnúmero de capacidades presentes en cada una de lashabilidades de la Tarea actual, y una vez obtenida unavaloración en tanto por ciento, se compara con un valor quees introducido por la organización que usa la Herramienta yque por defecto será del 50% pudiendo ser modificado porla organización antes de iniciarse la planificación.

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Por ejemplo, la Tarea “Ordenación de Actividades” requierecomo habilidades Visión y Control y estas a su vez estánrelacionadas con las siguientes capacidades:

La habilidad de control es medida con las capacidades deIndividuo: Energía, Aprendizaje y Análisis, de Proceso:Calidad y Robustez, y de Resultado usa Mantenibilidad,Aprendizaje y Tiempo. Y a su vez la habilidad de Visióncon Energía, Síntesis y Análisis para Individuo,Completitud y Robustez para Proceso y Creatividad,Consumo y Energía para resultado.

Ahora si el valor mínimo seleccionado por la organizaciónfuera de un 60%, entonces el recurso pasaría el filtro sicontase al menos con un 60% de las parejasHabilidad/capacidad de las detalladas arriba.

Una vez pasado este segundo filtro contamos con aquellosrecursos que más eficientemente podrían llevar a cabo laTarea actual. Ahora ordenamos los recursos que nos hayanquedado en base a una ponderación que es el producto dedos valores:

o Por un lado la experiencia del recurso en laTarea, que es un valor introducido por laorganización y que se mide en horas de trabajodedicadas a la misma.

o Y por otro el desempeño del recurso en laTarea y que mide el grado de satisfacción enla realización de la misma Tarea en proyectosanteriores y que será un valor suministradopor un superior de la organización en unaescala de 1 (poca satisfacción) a 5 (muchasatisfacción).

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Los recursos serán ordenados de mejor a peor según hayanobtenido un mayor o menor valor en la ponderación anteriorrespectivamente. Y es este subconjunto ordenado lo que nosproporciona este Modelo como salida.

Inferencia Asignar

Esta es quizás la parte más difícil de implementar en laTarea de Planificación y es que no queremos quedarnos enla obtención de una única planificación sino que queremosque la aplicación genere varias planificaciones haciendo usopor tanto de distintas asignaciones Tarea-Recurso en cadauna de ellas. Por tanto el algoritmo para la generación detodos estos planes alternativos debía ser tal que permitiese ircomparando una cierta valoración que llevemos hasta elmomento del plan actual con la valoración realizada en elmismo punto para planes provisionales generadosanteriormente durante esta misma planificación y quedarnospor ejemplo con los 10 planes mejor valorados. Ademásesta valoración debía ser tal que no sólo midiese el grado deefectividad para las Tareas ya asignadas hasta el momentosino que hiciese una estimación de lo buenas que podríanllegar a ser las asignaciones que quedasen por realizar en elplan actual. Según todo lo anterior y haciendo uso de losconocimientos en Inteligencia Artificial llegamos a laconclusión de que un buen algoritmo a usar sería el que seconoce como A*, el cuál hace uso de una estructura deárbol para ir obteniendo distintas alternativas a unproblema, y va comparando esas distintas alternativas conuna función de evaluación formada por dos componentes, elprimero un valor que refleja cómo de buena es la alternativahasta el momento, y otro que llama Heurística y que es unaestimación de lo buena que puede llegar a ser la alternativaactual. Además este algoritmo evita que nuestra aplicaciónpudiera caer en un óptimo local, ya que realiza búsquedasglobales para todos los nodos generados hasta el momento

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en el árbol y garantiza que la/s solución/es obtenidas seanlas óptimas.

Por tanto en este punto de la aplicación implementamos elalgoritmo A* de manera que cada nodo generado por elalgoritmo representase una asignación provisional Tarea-recurso/s, y un camino desde el nodo raíz a un nodo hojarepresentase uno de los planes óptimos para llevar a cabo elproyecto. Pasamos ahora a detallar qué función deevaluación hemos usado para la comparación entre nodosdel árbol.

Como dijimos dicha función es la suma de doscomponentes:

• El que mide cómo de buena es la planificación hasta elmomento y que llamamos F. Para ello distinguimos ennuestro plan las Tareas que son Críticas (y por tanto nopueden sufrir retraso en su ejecución) de las que no loson, ya que se valorará más alto aquel plan que tengaasignados para las tareas críticas, el o los mejoresrecursos con que cuenta la organización. Por tanto lafórmula usada ha sido:

Para cada Tarea que haya sido planificada:Si la Tarea es Crítica:

devolver 1,1* ValorTareaSi no

devolver ValorTarea

Siendo el ValorTarea un valor obtenidohaciendo uso de la Base de conocimientoTarea-Conocimiento y Conocimiento-Concepto que podemos observar en losanexos I y III respectivamente y quecalculamos como:

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Guardamos en “numActivos” el número deentidades, atributos y procedimientos paracada técnica usada en la Tarea que conoceel/los empleados asignados a la Tarea.En “numTec” el número de técnicas usadasen la Tarea.Y en “numActTec” el número de entidades,atributos y procedimientos usados por cadatécnica de la Tarea.En “numHabCapEmp” el número deHabilidades/Capacidades que posee cadaempleado asignado y que estén presentes enla Tarea para la que fueron asignados.En “numHabCapTec”, el número de parejashabilidad capacidad requerida que poseacada Tarea.Así calculamos:

0 , 6 * ( S p a r a c a d a ténica(numActivos/NumActTec))/numTec +0,4*(numHabCapEmp/NumHabCapTec).

De esta manera ponderamos más aquellosindividuos que conozcan más detallestécnicos de la tarea que aquellos otros queposean más habilidades para la ejecución dela misma.

• El segundo componente que llamamos H será el querealice una estimación de cómo de buena podrá seruna planificación si seguimos el estudio del plan poresa rama del árbol. La fórmula para estecomponente es idéntica a la anterior sólo que aquílos recursos que se toman serían todos aquellos quehubiesen pasado los dos filtros de selección paracada Tarea y que por tanto representarán un valor

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aproximado de lo que sucedería en asignacionesTarea-Recurso posteriores.

De esta manera cada vez que se realice una nuevaasignación se calcula el valor de la función de evaluaciónpara ese nodo como F + H y se compara este valor con elvalor de los nodos contenidos en una Lista de abiertos (listade nodos generados y estudiados) y se continúa laexpansión del árbol por aquella rama que tenga el valor másalto.

Inferencia Criticar

Cada vez que se crea un nuevo nodo en el árbol que vagenerando el algoritmo A*, y que como sabemosrepresenta una asignación Tarea-Recurso/s, secomprueba si esa nueva asignación provocaríaIncompatibilidades con las asignaciones que llevo hastael momento. Es decir se critica esa nueva asignación,pudiendo dar lugar a los siguientes tipos deIncompatibilidades:

• Incompatibilidad Asignación Temporal ‡ Eserecurso ya esta asignado para la realización deotra tarea y ambas tareas se solapan en eltiempo, y además el porcentaje de ocupacióndel recurso no es suficiente para la realizaciónde ambas tareas a la vez.

• Incompatibilidad Insuficiencia Temporal ‡ Elrecurso asignado a la tarea tiene disponiblepara el período de tiempo en el que debeejecutarse la tarea, sólo una parte de suporcentaje de ocupación y este no es suficientepara terminar la tarea dentro del plazoacordado.

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• Incompatibilidad Individual ‡ El recurso nopuede realizar el trabajo ya que sólo esrequerido para un porcentaje de una tarea perodicho recurso no puede dividirse.

Por tanto la salida de esta Inferencia es el tipo deIncompatibilidad existente que servirá de entrada a laInferencia Modificar que explicamos a continuación.

Inferencia Modificar

Toma como entrada el tipo de Incompatibilidad queprovocaría una nueva asignación, y produce como salidaun cambio en el plan provisional al que afecte,adoptando según el caso, las siguientes soluciones:

• Cuando se produzca una IncompatibilidadAsignación Temporal, comprobar la prioridadde las tareas en conflicto y para aquella demayor prioridad dejarle el recurso y para la demenor, des-asignar ese recurso y buscar elsiguiente recurso mejor valorado para esatarea.

• Si por el contrario la Incompatibilidad es deltipo Incompatibilidad Insuficiencia Temporal,también tenemos en cuenta el tipo de la tareaen la que se produjo la Incompatibilidad paraver qué solución adoptamos:

ß Si la t a rea es MUYNORMALIZADA, buscar otrorecurso (el siguiente válido de lalista de recursos para esa tarea) yañadirlo al trabajo del recurso queteníamos, para ver si entre ambos

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son capaces de realizar la tarea enel plazo previsto.

ß Si por el contrario la tarea fueraPOCO NORMALIZADA y debieraser ejecutada por una únicapersona, buscar el siguiente recursomejor valorado para esa tarea ycomprobar si hay o no nuevasIncompatibilidades.

• Por último si la Incompatibilidad es del tipoIncompatibilidad Individual, se busca elsiguiente recurso mejor valorado para la tarea,y se comprueba si hay de nuevoIncompatibilidades.

Una vez que aplicamos lo que acabamos de describir arriba,llegamos a la obtención de un conjunto de planes que podríanllevar a cabo el proyecto, en concreto nuestra aplicaciónproporciona como salida de aplicar lo anterior un total de 10planes. En el siguiente apartado pasamos a detallar el Modelo deEvaluación que hemos usado para obtener una ponderación de cadauno de estos planes y que ayudarán a la organización a seleccionaraquel plan que se ajuste mejor a sus preferencias.

Modelo de Evaluación

Este es el último paso a aplicar en la Tarea de Planificación, antesde obtener el mejor equipo de trabajo para la ejecución delproyecto. Podemos observar la Inferencia Evaluar en el siguientediagrama que es la que se usa en este Modelo.

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Figura 5: Modelo de Evaluación.

Inferencia Evaluar

Toma como entrada el conjunto de planes obtenidos en elModelo anterior (en nuestra aplicación un total de 10 planes) yhaciendo uso de un conocimiento estático que hemosdenominado Modelo de Preferencias, pondera cada uno de esosplanes en base a las siguientes propiedades que seránseleccionadas en la Interfaz de Inicio de la herramienta, por laorganización, antes de ejecutar la planificación. Dichaspropiedades y el modo de evaluarlas queda detallado en lossiguientes puntos:

o Grado de competencia técnica de cada recursoasignado para desempeñar la tarea. Si este valor esmuy alto valorar mejor aquella planificación quehaya usado menos recursos de gran competenciatécnica para llevar a cabo la tarea.Este grado se obtiene del Modelo de Preferencias yse encuentra en la información introducida por laorganización para cada uno de sus empleados, enconcreto se trabaja con el grado de desempeño de

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tareas de cada empleado, que vimos que consistía enun valor del 1 al 5.La fórmula usada para conseguir lo anterior ha sido:Con “DesempEmp” representamos el grado dedesempeño de cada uno de los empleados asignadosa la tarea.ValorMax representa el valor 5, que el máximo valorque puede llegar a tener el grado de desempeño.

T = (S (Para cada tarea(S DesempEmp/numEmp))) /ValorMax*numTareas

o Grado de interacción deseado por la empresa entrelos recursos asignados a una misma tarea. Altogrado, entonces cuantos menos recursos tengaasignados la tarea mejor. Para cada tarea la empresaintroduce un valor en una escala del 1-5 indicando elgrado de interacción, siendo 1 una interacción baja y5 la máxima interacción, esta información laobtenemos de las Bases de conocimiento sobreTareas que queda reflejada en el Modelo dePreferencias. En este caso hemos hecho análisis porcasos para obtener una ponderación que reflejase loanterior:

GradoInteraccion = 5 ‡ 5/numEmpGradoInteraccion = 4 ‡ 4/1,2*^numEmpGradoInteraccion = 3 ‡ 3GradoInteraccion = 2 ‡ 2*numEmp/3GradoInteracción = 1 ‡ numEmp

Para cada Tarea del plan, sumaríamos en base a sugrado de interacción, el valor indicado a la derechade la flecha y así obtendríamos un valor total quellamamos G. Dicho valor será alto si teniendo la

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tarea un alto grado de interacción, el número deempleados asignados a la misma es pequeño.

o Proximidad física del equipo. Si los recursos estaránmuy cerca durante la realización de la tarea, cuantosmás recursos se asignen a una tarea mejor.Valor introducido por la empresa, será un valorbooleano para cada tarea del proyecto y que formaparte de una base de conocimiento representada enel Modelo de Preferencias. Si el valor es “Sí” losmiembros del equipo estarán muy próximos. Lafórmula usada para este cálculo es la siguiente:Con “NumTareaProxSI” representamos el númerode Tareas del plan que presentan proximidad físicadel equipo.Con “NumEmpTarea” reflejamos el número deempleados de una tarea.Así calculamos su valor que lo llamamos F:

F = (NumTareasProxSI + S (para cada tarea conproxFisica=NO(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total

De esta manera cuando no exista proximidad físicaen la Tarea se obtendrá un valor pequeño en el casoen que el número de empleados sea grande.

o Uso de políticas y procedimientos estándar. Será unvalor booleano para la realización de cada tarea y sies “Si” entonces será mejor cuantos mas miembrostenga el equipo. Este es un valor introducido por laempresa, y que forma parte de una base deconocimiento representada en el Modelo dePreferencias. El cálculo de su valor que llamaremosP es similar al anterior:

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Con “NumPolProcEstanSI” representamos elnúmero de Tareas del plan que presentan proximidadfísica del equipo.Con “NumEmpTarea” reflejamos el número deempleados de una tarea.Así calculamos:

P = (NumPolProcEstanSI + S (para cada tarea conPolProcEstandar=NO(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total

De esta manera cuando no se usen Políticas niprocedimientos estándar en la tarea, se obtendrá unvalor pequeño en el caso en que el número deempleados sea grande.

o Robustez del equipo de trabajo. Comprobar paracada equipo qué ocurriría si fallase algún miembrode su equipo, si podrían cubrir su trabajo el resto demiembros. Para el cálculo de su valor que hemosllamado R hacemos:MaxHolgura = Holgura Máxima que se calculacomo: S (para cada tarea ((8*numero de recursosasignados a la tarea)-(horas de dedicación diaria a latarea))

R = (S (para cada tarea(Suma del tiempo libre decada empleado asignado a la tarea))/MaxHolgura

Siendo 8 el número máximo de horas de trabajo queuna persona puede realizar al día. La suma deltiempo libre se calcula cogiendo para cada empleadoasignado a esa tarea, el número de horas que tienedisponibles en las fechas en las que se ejecutaría latarea.

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o Grado de las capacidades presentes en el equipo.Ver qué capacidades son las que están mas presentesen un equipo, en base a las capacidades de cadamiembro del mismo. La empresa puede seleccionarestas capacidades y ordenarlas de mayor a menorimportancia en la Interfaz de inicio de nuestraherramienta.Así según la posición que ocupen en la listaordenada de capacidades se les dará mayor o menorimportancia a la hora de evaluar estas capacidadesen el plan.Siendo numCapacidades el número de capacidadesseleccionadas por la organización e “i” la posiciónocupada por cada capacidad seleccionada.Calculamos este valor que llamamos C haciendo usode:

GradoMaxCapacidad = S (desde i=0 hastan u m C a p a c i d a d e s ( 1 + 0 , 1* i ) /numAsignacionesTotales.

C = (S (desde i=0 hasta numCapacidades(Numerode empleados que poseen la capacidad i*(1 +0,1*i)))/GradoMaxCapacidadDe esta manera para aquellas capacidades que seencuentren antes en la lista y que por tanto seconsideren más importantes, se les asignará un valormayor en el caso de que esa capacidad esté presenteen los recursos asignados.

Una vez obtenidas estas valoraciones para cada uno de los 10planes, la aplicación muestra por pantalla dichas valoraciones paracada plan y el cliente que lanzó la planificación, selecciona el planque más le interese.

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Conclusiones

En el presente proyecto se ha desarrollado la aplicación StaffGES,que proporciona como salida la asignación de recursos óptima parael desarrollo de un proyecto, en términos de una valoraciónrealizada sobre las asignaciones parciales de Tarea-Recurso/s paratodas las Tareas que formen parte del proyecto.

Para ello de ha desarrollado un Modelo de las competenciasrequeridas por las organizaciones para conseguir la adecuación desus trabajadores a los puestos de trabajo. Dichas competenciasreflejan las habilidades, capacidades y conocimientos que poseenlos trabajadores. Para cada Técnica o activo de conocimientoempleado en las Tareas del proyecto, obtención de su Ontologíaque no es el conjunto de conceptos que maneja cada técnica.

Mediante la metodología CommonKADS se han elaborado losmodelo de selección del mejor o los mejores candidatos para eldesarrollo de Tareas dentro de la Organización, y de evaluaciónpara medir el nivel de adecuación de una determinada asignaciónTarea-Recurso/s según unas preferencias preestablecidas por laOrganización, que nos proporciona una valoración individual delgrado de adecuación de un recurso a una tarea.

El desarrollo de un Sistema Basado en el Conocimiento es laestrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC) másadecuada para el problema planteado, ya que es una estrategiaOrientada a las Personas que permite la explicitación delconocimiento de los expertos en la ejecución de una determinadatarea, en este caso, la Asignación de Recursos.

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Bibliografía

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CASO 3

El Desarrollo de Memorias Corporativas

Jesualdo T. Fernández BreisRodrigo Martínez BéjarFernando Martín Rubio

En este tercer caso se describen los fundamentos y lametodología para el desarrollo de Memorias Corporativas.La importancia de la Gestión del Conocimiento es cada vezmayor en el ámbito organizacional. La Memoria Corporativaes una herramienta apropiada para representar elconocimiento de las organizaciones, es decir, una estrategiade Exteriorización del conocimiento.

En este caso presentamos un enfoque basado en la ingenieríaontológica para modelar memorias corporativas. En esteenfoque, los miembros de la organización actúan comoconstructores de conocimiento para construir memoriascorporativas cooperativamente. Además, los empleados queparticipan en el proceso de construcción de la memoriacorporativa pueden usar su propia terminología incluso parasolicitar información sobre la memoria corporativa en undeterminado instante.

Este trabajo ha sido posible gracias a la financiación delMinisterio de Ciencia y Tecnología a través de los proyectosTIC2002-03879, FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-503, la Fundación Séneca a través del proyecto PI-16/0085/FS/01, y la Comisión Europea a través del proyectoALFA II0092FA.

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Introducción

Actualmente, la Gestión del Conocimiento es un factor clave en lasorganizaciones debido a que la tendencia actual es la evolución delconcepto de empleado a trabajador de conocimiento (Brooking,1999; Muller and Schappert, 1999). Las organizaciones se estándando cuenta del incremento del valor de los productos y serviciosque supone el conocimiento además de representar una ventajacompetitiva. Según (Steels, 1993), los objetivos de la Gestión delConocimiento en una organización son promover el crecimientodel conocimiento, la comunicación del conocimiento y lapreservación del conocimiento en la organización. Existen variostipos de conocimiento relevante para una organización. De estaforma, podemos mencionar la identificación de funciones críticasen conocimiento y el conocimiento de quién sabe qué en laorganización como los factores más importantes. Esteconocimiento debe ser mantenido en la organización y debido aello surge el concepto de Memoria Corporativa. El “know-how”suele estar distribuido en una organización, de forma que parafacilitar su acceso y reutilización, debe integrarse de formacoherente, esto es, ser expresado en forma de MemoriaCorporativa. Esto ha sido considerado como un elemento clavepara la consecución de la Gestión de Conocimiento porque facilitala conservación, distribución y reutilización de conocimiento. En laliteratura podemos encontrar diferentes definiciones de MemoriaCorporativa, que pasamos a repasar a continuación. En (van Heijstet al, 1996) se define una Memoria Corporativa como “unarepresentación explícita y persistente del conocimiento y de lainformación de una organización”, mientras que (Prassad andPlaza, 1996) lo hacen como “los datos colectivos y los recursos deconocimiento de una compañía, incluyendo experiencias deproyectos, experiencia en resolución de problemas, etc”. En(Rabarijaona et al, 1999), la gestión de una Memoria Corporativase describe como compuesta por 6 procesos: detección denecesidades, construcción, distribución, uso, evaluación y

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Caso 3: El Desarrollo de Memorias Corporativas

evolución de la Memoria Corporativa. En el enfoque quepresentamos en este capítulo tratamos cuatro de estas etapas:construcción, distribución, uso y mantenimiento del conocimiento.

Este enfoque sigue una perspectiva distribuida, esto es, definiremosun sistema para gestionar memorias corporativas distribuidas quevan a facilitar la compartición del conocimiento y la colaboraciónentre grupos de personas que pueden estar dispersosgeográficamente. En (Caussanel et Chouraqui, 1999), los autoresllegan al concepto de Memoria Corporativa a través del conceptode actividad en una empresa. Para estos autores, una MemoriaCorporativa se compone de un conjunto de actividades, definiendoactividad de la misma forma que en (Grunstein, 1995): “lo que lagente hace, hora tras hora, días tras día: finalmente, los empleadosobtienen resultados porque saben lo que pueden hacer, piensan loque tienen que hacer, y todas estas tareas implican un know-howespecífico tan simple como sea posible”. La tecnología usada pararepresentar en este enfoque el conocimiento ha sido la ontología,que es un elemento que ha sido considerado necesario para realizaruna Gestión de Conocimiento apropiada (Benjamins et al, 1998;O’Leary, 1998). Una ontología se ve comúnmente como unaespecificación de una conceptualización del conocimiento de undominio (van Heijst et al, 1997). Podemos encontrar ontologías deldominio (por ejemplo una ontología de virus en medicina) y unaontología empresarial (por ejemplo, una descripción de un modeloempresarial). Ambas perspectivas pueden y deben ser incorporadasen una Memoria Corporativa. En nuestro enfoque, cada grupo depersonas genera una ontología que especifique el conocimiento delgrupo relevante para la organización. Esta ontología representa unaparte de la organización que debe ser compartida con el resto degrupos que pertenece a la misma organización o a otrasorganizaciones colaboradoras. Para permitir esta compartición deconocimiento debemos proceder a integrar el conocimiento de cadaontología, una perteneciente a cada grupo. En (Musen, 1997) secomenta que la reutilización de ontologías presenta una granventaja para la investigación en sistemas basados en conocimiento.

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Estamos de acuerdo con este comentario ya que esta reutilizaciónpermite generar conocimiento a partir de diferentes ontologíasfuente pertenecientes a grupos en vez de generar el conocimiento apartir de cero.

Gestión de Conocimiento y MemoriaCorporativa

Los procesos principales en Gestión de Conocimiento pueden serdescritos como en (Dignum and Heimannsfeld, 1999): “identificary mapear las ventajas intelectuales de la organización, generarnuevo conocimiento para que la organización obtenga ventajascompetitivas, hacer accesible un gran volumen de informacióncorporativa, compartir buenas prácticas y tecnología que permitatodo lo anterior, incluyendo groupware e intranets. Por lo tanto, nopuede ser visto como un producto sino como un proceso que ha deser implementado durante un período de tiempo. Como se señala en(Benjamins et al, 1998), este proceso tiene “tanto que ver conrelaciones humanas como con prácticas de negocio y tecnologíasde la información”. La importancia de los sistemas distribuidos deGestión de Conocimiento está creciendo rápidamente debido a quecada vez es más importante la distribución del conocimiento. Unejemplo de este tipo de sistemas es una Memoria Corporativa, queintegra información contextual, documentos e información sinestructurar, facilitando su acceso, compartición y reutilización. Sufunción más importante es mejorar la competitividad de laorganización por la forma en que gestiona su conocimiento(Abecker et al, 1998).

En este enfoque asumimos que una organización está dividida endiferentes grupos, cada uno de los cuales está compuesto deindividuos, caracterizándose un grupo por el número de miembros.Un grupo puede tener uno o más miembros, de forma que puedenser descritos como grupos no vacíos de personas. Desde un punto

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de vista funcional, un grupo puede ser un departamento de laorganización o un grupo de personas encargadas de algunas tareasespecíficas o de ciertas responsabilidaes en la organización, porqueno todas las organizaciones o empresas se organizan de la mismaforma. Por lo tanto, nuestra noción de grupo fue concebida losuficientemente flexible como para ser aplicada a una granvariedad de tipos de estructuras organizativas. El concepto de“grupo” se ha usado frecuentemente en el contexto de MemoriasCorporativas. Por ejemplo, en (Euzenat, 1996) se define unaMemoria Corporativa como “un repositorio de conocimiento yknow-how de un conjunto de individuos que trabajan en unaempresa concreta. Nuestro concepto de Memoria Corporativa no serestringe a una única organización, sino que es aplicable a unaorganización cooperativa. Una organización cooperativa puede servista como una colección de grupos de personas que pertenecen auna o más organizaciones, de forma que esos grupos pueden ydeben trabajar cooperativamente. En nuestro concepto deorganización cooperativa, cada organización está dividida engrupos, cada uno de los cuales tiene un administrador. Ambasorganizaciones han llegado a un acuerdo para colaborar en larealización de algún proyecto común. Por lo tanto, estaorganización cooperativa está compuesta de una serie de grupos detrabajo y la memoria corporativa para esta organización debe cubrirel conocimiento generado por dichos grupos. El administrador tieneúnicamente significado local y debe haber una decisión sobre quienva a ser el administrador de la organización virtual.

Gestión de la Memoria Corporativa

Como se ha señalado anteriormente, la gestión de una MemoriaCorporativa se compone de seis etapas principales: detección denecesidades en la organización, construcción de la MemoriaCorporativa, difusión de la Memoria Corporativa, uso de laMemoria Corporativa, y evaluación y evolución de la misma

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(Dieng et al, 1998). La primera etapa queda fuera del ámbito deeste enfoque, puesto que requiere un análisis exhaustivo de laorganización para establecer sus necesidades, mientras que nuestroenfoque trata de ser genérico e independiente de la organización.En los siguientes subapartados presentaremos cómo nuestroenfoque acomete cada una de las etapas.

Creación del conocimiento

La Memoria Corporativa se construye a partir del conocimientoque existe en la organización. Existe cierto consenso en lacomunidad científica de la Gestión del Conocimiento sobre lanaturaleza del conocimiento. Según (Brooking, 1999), elconocimiento tiene una doble naturaleza: explícito y tácito. Elconocimiento explícito es el conocimiento que puede ser explicadode manera verbal o escrita fácilmente. Por otro lado, elconocimiento tácito no puede explicitarse por diversas razones,como la imposibilidad de hacer accesible cierto conocimiento aotros o la incapacidad de exteriorizarlo para hacerlo explícito. A lahora de crear conocimiento en una organización podemosdistinguir 4 patrones diferentes (Nonaka and Takeuchi, 1995):

Socialización: Cubre la compartición de conocimientotácito entre individuos. El conocimiento permanecetácito sin ser transformado en explícito. Este tipo depatrón no es muy interesante para la organizacióndebido a la naturaleza tácita del conocimiento (TácitoË Tácito).

Art i cu lac ión: Ocurre cuando se transformaconocimiento tácito en explícito (TácitoË Explícito).

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Síntesis: Es la combinación de conocimiento explícitopara crear nuevo conocimiento explícito (Explícito Ë

Explícito).

Internalización: Supone la transformación deconocimiento explícito en tácito (Explícito Ë Tácito).

En este enfoque sólo estamos interesados en conocimientoexplícito, porque es el único tipo de conocimiento compartible,accesible y reutilizable a través de ordenador por los individuos deun mismo grupo u organización. El conocimiento es creado por losempleados de la organización, que son miembros de uno o másgrupos de la organización. En nuestro sistema, todo elconocimiento se hace explícito mediante algunas herramientrasespecializadas, de forma que el conocimiento se convierte encompartible y reutilizable de manera sencilla. Nuestra elección parala representación interna del conocimiento es la ontología, comomencionamos anteriormente. El modelo ontológico que empleamosserá descrito en posteriores secciones. En nuestro contexto, elconocimiento es creado por los empleados y añadido a la MemoriaCorporativa a través de ontologías, debido a las bondades de lasontologías para facilitar la gestión de las memorias corporativas.Las ontologías permiten la compartición y reutilización delconocimiento además de permitir una representación formal delconocimiento. Esta propiedad ontológica es otro factor clave a lahora de decidir qué tecnología de representación es la másadecuada para modelar el conocimiento.

Para terminar con la creación de conocimiento, deberíamosmencionar qué facilidades ofrece nuestro enfoque y el sistemadesarrollado para expresar el conocimiento creado. El elementobásico de conocimiento es el concepto, que puede ser una entidadlógica o física en la organización. Algunos ejemplos de conceptosorganizacionales relevantes son departamento, empleado, proceso,etc. Estos conceptos tienen atributos (p.ej., propiedades) que loshacen diferentes de otros conceptos, esto es, un concepto se

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caracteriza parcialmente por sus atributos, aunque también secaracteriza por sus relaciones con otros conceptos de la memoriacorporativa.

Ahora correspondería el momento de tratar las relacionesinterconceptuales. En la literatura podemos encontrar un amplioabanico de tipos de relaciones que pueden darse en contextosreales. Entre ellas podemos nombrar las siguientes: taxonomía,mereología, cronología, topología, dependencia, causalidad,similaridad, funcionalidad, condicionalidad. En este trabajoincluiremos tres de los tipos de relaciones interconceptualesmencionados anteriormente:

CLASE-DE (IS-A): Este tipo de relación se corresponde con lataxonomía. Significa que un concepto es “una clase de” otroconcepto. Por ejemplo, un empleado es “una clase de” persona. Eneste trabajo tenemos en cuenta dos tipos de atributos:

Atributos específicos: Son los atributos que unconcepto tiene debido a su propia naturaleza.

Atributos heredados: Son los atributos derivados delas relaciones con otros conceptos.

Este tipo de relación es útil para establecer las jerarquías adiferentes niveles en la organización e implica herencia múltiple.Un concepto es por tanto una clasificación de otro conceptoatendiendo a un conjunto no vacío de atributos del concepto másgeneral. Este conjunto no vacío de atributos por el cual se realiza laclasificación se llama la especialización que toda relación CLASE-DE implica.

PARTE-DE (PART-OF): Este tipo de relación se corresponde conla mereología. Significa que un concepto es “una parte de” otroconcepto. Por ejemplo, un empleado es “una parte de” undepartamento. Las partonomías son útiles para expresar divisones

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estructurales en la organización o en elementos de la organización(departamentos, procesos, etc).

DESPUES-DE (AFTER): Este tipo de relación se corresponde conla cronología. Significa que un concepto ocurre “después de“ otroconcepto. Por ejemplo, el proceso de evolución del conocimientoocurre “después del” proceso de evaluación del conocimiento. Estetipo de relación es importante en una organización para establecerenlaces temporales entre procesos. Por ejemplo, si modelamos elproceso de resolución de un fallo, pueden ser necesarias diferentestareas para solucionarlo. Entonces, la resolución de un problemaimplicará un orden de ejecución de tareas que puede ser establecidomediante este tipo de relación.

Distribución del conocimiento

Este aspecto trata sobre la distribución del conocimiento alpersonal de la organización. Más concretamente, el propósito esconocer quién puede conocer qué en la organización. Si ladistribución se hace de forma automática, esto se producirá tanpronto como el nuevo conocimiento esté disponible o después deque se realice una petición de actualización de conocimiento. Sinembargo, en el proceso de distribución intervienen dos grupos deelementos. El primer grupo está compuesto por los grupos oempleados que desean introducir nuevo conocimiento en laMemoria Corporativa, esto es, los individuos que puede comunicaralgún conocimiento relevante para la organización de algunaforma. Un sistema para la gestión de Memorias Corporativas debecapturar primero este conocimiento para hacerlo disponible al restode la comunidad (la organización cooperativa en este caso). Elsegundo grupo está formado por el resto de la comunidadanteriormente mencionada, esto es los individuos que pueden estarinteresados en acceder al conocimiento disponible en laorganización. Por lo tanto, la distribución de conocimiento puede

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ser vista desde dos perspectivas: recolección de conocimientofrente a acceso al conocimiento.

La recolección de conocimiento es un factor más crítico paranosotros, de forma que debe ser realizada tan pronto como seaposible: se debe recuperar el nuevo conocimiento en cuanto elsistema detecte o asuma su existencia. Cuando los empleados estángenerando conocimiento para la organización y otros empleadosdesean consultar el conocimiento existente, el sistema debe obtenerel conocimiento nuevo para proporcionar al usuario consultor elmejor conocimiento posible. Nos movemos ahora al campo de ladistribución propiamente dicha del conocimiento, que estárelacionada con el cúando y cómo los empleados tienen acceso alconocimiento. Un empleado, cuando asi se le requiera, será capazde recibir el nuevo conocimiento incluido en la memoriacorporativa de la organización al ser éste requerido. Por lo tanto,este proceso puede ser visto como un proceso de distribuciónpasiva de conocimiento. El conocimiento que es creado por losempleados de la organización se almacena en un servidor deconocimiento, y el sistema proporciona un acceso a la MemoriaCorporativa via Internet/Intranet.

Uso del conocimiento

Un sistema de gestión de memorias corporativas debe proporcionarun uso sencillo y cómodo para los empleados de la organización.En otras palabras, el proceso de explotación del sistema debe serconcebido para que se amigable para los usuarios del mismo (porejemplo, los empleados de una organización cooperativa). Estoimplica que se deberá proporcionar un sistema bien documentado,así como interfaces de usuario que sean amigables e intuitivas, sinolvidarnos de que estamos proporcionando un acceso alconocimiento via web. Otro objetivo en este campo debe sermostrar la información gráficamente. Según estos requerimientos,

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un sistema de gestión de memorias corporativas debe ser diseñadopara permitir una visualización muy flexible del conocimiento,permitiendo a los usuarios ver lo que desean en cada instante. Ennuestro trabajo se facilitan las siguientes opciones de visualizacióna los usuarios:

Memoria Corporativa completa: A través de estaposibilidad se muestra la jerarquía definida por laMemoria Corporativa en un instante específico.

Exploración de conceptos: Esta opción permite alusuario visualizar un concepto específico en términosde atributos y relaciones con otros conceptos quepertenecen a la Memoria Corporativa.

Exploración de jerarquías taxonómicas: Sirve paravisualizar las taxonomías existentes en la MemoriaCorporativa en base a las especializaciones definidaspor conjuntos no vacíos de atributos de un concepto.

Mantenimiento del conocimiento

Este proceso nos permite unir los procesos de evaluación yevolución de la Memoria Corporativa, aunque podemos tratarlos deforma independiente. La evaluación de la Memoria Corporativasignifica realizar una estimación de la utilidad de la misma para laorganización desde diferentes puntos de vista. El objetivo de esteproceso es comprobar las mejoras originadas en la organización porla introducción de la Memoria Corporativa. En el enfoque que aquípresentamos no tratamos el proceso de evaluación de la MemoriaCorporativa al ser un proceso dependiente de la organización. Sinembargo, creemos que el intercambio de know-how en laorganización siempre será beneficioso para la misma.

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Respecto de la evolución de la Memoria Corporativa, los autores de[8] afirman que depende de los resultados del proceso deevaluación, ya que si la organización estima que la MemoriaCorporativa es inútil para sus propósitos u objetivos, entonces noserá necesario mantener la Memoria Corporativa operativa.Mantener una Memoria Corporativa implica añadir nuevoconocimiento cuando se genera, eliminar el conocimiento obsoletode la misma y resolver los problemas de coherencia y consistencia,que son intrínsecos al trabajo cooperativo. La eliminación deconocimiento obsoleto puede ser realizada por el administrador delsistema, que puede y debe decidir cuando cierto conocimiento pasaa ser obsoleto. Otra posibilidad es que el conocimiento obsoleto seasustituido por nuevo conocimiento perteneciente al mismo usuarioo grupo.

La inserción de nuevo conocimiento en el sistema ha sidoexplicada en el apartado correspondiente a la creación deconocimiento. Sin embargo, no se ha explicado todavía qué ocurrecuando el conocimiento nuevo es inconsistente con otroconocimiento ya incluido en la Memoria Corporativa. Nuestroenfoque tiene una filosofía orientada al usuario para gestionar elconocimiento que va a recibir un usuario en particular. El enfoqueintegrativo que seguimos garantiza la consistencia delconocimiento contenido en la Memoria Corporativa, como veremosen secciones posteriores.

El modelo ontológico

En primer lugar explicaremos qué entenderemos por ontología.Podemos definir una ontología como una especificación de laconceptualización del conocimiento de un dominio. Lasrepresentaremos aquí por medio de dominios jerárquicos múltiplesy restringidos (DJMR), en un sentido similar al empleado por otrosautores (por ejemplo, Eschenbach and Heydrich, 1995). Más

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concretamente la noción de dominios jerárquicos múltiplesparciales y restringidos (DJMPR) ha sido usada en este trabajo(Fernández-Breis, 2003). Un DJMPR puede ser especificado comoun conjunto de conceptos que son definidos a través de un conjuntode atributos. En el DJMPR consideraremos tres tipos de relacionesentre dos conceptos: taxonomía (permitiendo herencia múltiple),mereología y cronología. Centrándonos en las propiedades quecumplen cada uno de estos tipos de relaciones, las relacionestaxonómicas son irreflexivas, antisimétricas y transitivas, mientrasque las relaciones mereológicas son irreflexivas, antisimétricas yno transitivas (Borst, 1997). Las relaciones temporales tienen lasmismas propiedades que las relaciones taxonómicas. Asumiremosque las ontologías construidas no contienen inconsistencias internaspara evitar tener que evaluarlas una vez construidas. Para ello, ydado que cada ontología puede ser construida de forma particular,los usuarios encargados de tratar directamente con larepresentación interna del conocimiento (ontologías), esto es, losempleados del departamento de Gestión de Conocimiento, debenintroducir sus propias ontologías atendiendo a un formatoespecífico. En este trabajo nos referimos con el término usuarios alos individuos de la organización que usan el sistema de Gestión deConocimiento que estamos describiendo. La memoria corporativaque queremos construir será representada mediante una ontologíaque atienda a las propiedades anteriormente citadas.

Construcción de Memorias Corporativas

En este capítulo pretendemos mostrar cómo se puede emplear unenfoque basado en ingeniería ontológica para la construcción dememorias corporativas. A continuación presentamos lametodología seguida para construir memorias corporativasbasandonos en procesos de integración de conocimiento. Según(Reimer, 1998), la integración de conocimiento puede ser vistadesde dos puntos de vista: integración de diferentes bases de

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conocimiento e integración de diferentes representaciones delmismo conocimiento a diferentes niveles de formalización. Nuestroenfoque se basa en esta segunda opción al realizar integración deontologías, ciñiéndose a la integración de los aspectosorganizacionales y definicionales de un conjunto dado deontologías para obtener su integración en una ontología global. Laintegración de ontologías no es una actividad simple ontológicasino un proceso (Pinto and Martins, 2001). Este proceso ha sidoestructurado de diferentes formas por diferentes autores, aunquesuelen estar de acuerdo en los objetivos del proceso: agregar,combinar y unir diferentes ontologías fuente para formar unaontología resultado. Este proceso implica posibloemente lareutilización de ontologías y la modificación de las mismas. En(McGuiness et al, 2000), la integración de ontologías consiste en laiteración de 3 etapas: (1) encontrar áreas de solapamiento entre lasontologías; (2) relacionar conceptos; y (3) chequear la consistencia,coherencia y no redundancia del resultado.

En nuestro enfoque, diversos constructores de ontologías trabajanen un proceso cooperativo de construcción ontológica. A losconstructores de las ontologías no se les notifican los cambioshechos por otros compañeros, ya que cada uno trabaja de formaindependiente, con lo que simplificamos su labor. Unacaracterística importante de este enfoque es que los individuospueden modificar sus ontologías tan pronto como tienenconocimiento para añadir, refinar o eliminar sin bloquear al restode miembros de la comunidad. Sin embargo, el trabajo cooperativopuede dar lugar a una serie de problemas, como pueden ser: (1)redundancia, cuando diferentes ontologías describen de la mismaforma una parte del dominio de conocimiento; (2) sinonimia,cuando ontologías diferentes usan diferente terminología para elmismo concepto; y (3) inconsistencia, cuando ontologías diferentescontienen definiciones incompatibles en el mismo dominio.Además, el proceso de integración se lleva a cabo siguiendo tresprincipios básicos: (1) el proceso de integración es guiado por elconocimiento suministrado por el usuario; (2) el sistema debe

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poseer siempre el conocimiento disponible más reciente; (3) laontología resultante debe proporcionar el máximo contenidoinformativo posible. La operación básica del proceso es laintegración de un conjunto de ontologías predefinidas. En estesentido, debemos aclarar que el término ´”integración deontologías” está relacionado con la reutilización de ontologías paracrear nuevas, de forma que la tarea de creación de ontologías seamenos costosa. Se realiza pues un proceso de inclusión medianteprocesos de traducción terminológica para adaptar la terminologíausada en cada ontología. La selección de la terminología adecuadaes un proceso dinámico que se basa en varios parámetros: (1) quiénsolicita la integración; (2) la consistencia entre las ontologías aintegrar; (3) la redundancia en el conjunto de ontologías a integrar;y (4) la cantidad de conocimiento contenida en una ontología.

Respecto de las características del proceso de integración, lasinconsistencias entre (parte del) conocimiento correspondiente a laontología de un grupo en un instante determinado (nos referiremosa esta ontología a partir de ahora como Oi(t)) y (parte del)conocimiento obtenido por el proceso de integración hasta elinstante t (nos referiremos a esta ontología a partir de ahora comoOint(t)). En este caso, el conocimiento proviniente de Oi(t) seríaasumido como el conocimiento válido, porque hemos consideradoel hecho de que Oint(t) podría haber sido consultada por el grupopropietario durante la construcción de su propia ontología. Comose ha mencionado previamente, el objetivo de este trabajo es eldesarrollo de un sistema para la construcción de memoriascorporativas distribuidas a partir del conocimiento suministrado porun conjunto de grupos de individuos. Para lograr esa meta, elsistema deberá ser capaz de resolver los posibles conflictos deconsistencia entre las ontologías candidatas a ser integradas hastaun determinado instante. Cada vez que un grupo añade o modificaconocimiento a su ontología privada, tal conocimiento tendrá queser incorporado a Oint(t). También es destacable que más de ungrupo podría desear añadir contribuciones de conocimiento a Oint(t)al mismo tiempo. Esto hace necesario que el sistema sea capaz de

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distinguir entre piezas de conocimiento que pertenezcan adiferentes grupos. De esta forma se ha establecido un principio deintegración orientado a grupos, que se basa en que “elconocimiento contenido en un instante temporal determinado Oint(t)tiene que ser consistente con el conocimiento incluido en cadaontología privada de cada grupo Oi(t)) para ese instante. Paraobtener la integración del conocimiento espeficado por lasontologías de los grupos (por ejemplo, las ontologías quepertenecen a los grupos miembros de la misma organizacióncooperativa) se ha definido una serie de algoritmos, quedescribimos en el anexo.

Finalmente, todo enfoque basado en trabajo cooperativo tiene lanecesidad de permitir el diálogo entre los agentes implicados. En lamayoría de enfoques cooperativos, este diálogo se establece con elpropósito de facilitar la discusión entre diferentes expertos sobreuna ontología pre-creada. Desde nuestra perspectiva, el diálogocooperativo posee una naturaleza diferente en la que los expertosson, por una parte, el colectivo de constructores de ontologías y,por otra parte, los generadores de la ontología global.Descripción General del Sistema

Descripción General del Sistema

El objetivo de la aplicación realizada fue desarrollar un sistema yun entorno para gestionar una Memoria Corporativa que permitaque una organización aproveche y se beneficie del conocimientoposeído por los grupos (internos o externos) que pertenecen a lamisma. El punto de partida del sistema es un conjunto de grupos deuna organización trabajando en una intranet/internet y generandoconocimiento de forma cooperativa pero independientemente unosde otros. En otras palabras, esta cooperación es totalmentetransparente para cada grupo porque no saben cuándo suconocimiento es compartido con el de otros grupos. Un grupo no

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tiene permiso para ver el conocimiento creado por otro grupo demanera directa ni modificar el trabajo de otros grupos. Sinembargo, cada grupo recibe el beneficio global de lascontribuciones ontológicas de todos los grupos de la organización.El sistema diferencia entre dos tipos de usuario, grupo yadministrador, con las funciones que describimos a continuación:

Grupo: Es una unidad de división organizativa, esto es,un colectivo de individuos que genera conocimientopara el sistema de forma que los otros grupos puedanconsultarlo. Todo grupo combina su contribución deconocimiento con el de los otros grupos de la mismaorganización cooperativa.

Administrador: Es la figura encargada de que elsistema funcione correctamente.También tiene laresponsabilidad de la gestión de los grupos así comodel mantenimiento del conocimiento en el sistema.

Un enfoque similar podría ser usado para la gestión de grupos.Podríamos considerar que cada grupo es una organización, y de esemodo podríamos dividir cada grupo en dos o más tipos diferentesde usuarios. Proponemos los siguientes tipos de usuario en ungrupo específico:

Empleado: Es un trabajador de la organización, unapersona que genera conocimiento para el grupo al quepertenece de forma que los otros empleados puedenconsultarlo (de manera indirecta). Un empleado puedecombinar sus contribuciones con las de los empleadosque pertenezcan al mismo grupo.

Administrador: Es la persona encargada de la gestiónde los empleados y del conocimiento de un grupodeterminado.

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La integración de conocimiento se produce cuando un empleado ogrupo la solicita. Puede ocurrir que en ese preciso instante hayavarios empleados trabajando en la generación de nuevoconocimiento que consideren interesante para la organización,como puede ser la incorporación de buenas prácticas o de nuevasversiones de conocimiento ya existente. En este último caso, elconocimiento de la Memoria Corporativa habría quedado obsoleto.

Un Ejemplo Práctico

El ejemplo que presentamos en esta sección se basa en unaontología construida por alumnos de último curso de Ingeniería enInformática. El propósito era construir una empresa cooperativa ydiseñar un modelo de Memoria Corporativa para la misma. En estecapítulo mostraremos una perspectiva general del modelo, esto es,mostraremos los primeros niveles de la misma, para centrarnos enel área de servicio técnicos de esta organización. El dominio deaplicación fue la industria de los retroproyectores. Para nuestro fin,se realizaron varias entrevistas con varios expertos de este campopara definir el modelo obtenido, cuyos primeros niveles semuestran en la Figura 1. Este modelo fue obtenido tras laintegración de diversos modelos parciales aplicando el enfoqueintegrativo descrito en este capítulo. En la figura, los conceptosson representados mediante rectángulos y las relaciones existentesmediantes flechas etiquetadas y dirigidas. Por ejemplo, la relaciónPART-OF entre “Global Strategy” y “MyProjectors” se leería“Global Strategy es una parte de MyProjectors”. Por simplicidadno se muestran los atributos de los conceptos en la figura.

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Figura 1: Ontología de la organización virtual MyProjectors.

La Figura 2 muestra la parte de la compañía en la que hemoscentrado nuestros esfuerzos, esto es, el departamento de serviciotécnico. Podemos ver que el esquema de conocimiento de estedepartamento está dividido en cuatro partes: personal; estrategia denegocio para afrontar las situaciones cotidianas como reglas deprocedimiento, pautas de comportamiento, etc; conocimiento sobretipos de fallos en un proyector, así como diagnósticos, tratamientosy buenas prácticas que ayudarán al personal a ser más eficientes ensu trabajo; y, finalmente, sugerencias sobre la organización o eldepartamento. En esta figura también podemos ver los 3 tipos derelaciones diferentes entre conceptos. El conocimiento sobre elpersonal es una “parte del” conocimiento sobre el departamento deservicio técnico; el conocimiento sobre ajustes es una “clase del“conocimiento sobre tratamientos de fallos; el reemplazamiento deuna bombilla ocurre “después de” diagnosticar un fallo en lamisma.

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Figura 2: Departamento de Soporte Técnico.

En la Figura 3 podemos ver la parte de la ontología referente alconocimiento sobre el proceso de diagnóstico. Aquí presentamoscuatro posibles categorías de razones para el fallo de un proyecto:sonido, película, imagen y bombilla. Conviene recordar que éste noes un modelo completo, sino una muestra de las posibilidades delenfoque que presentamos en este capítulo. Finalmente, la Figura 4representa un volcado de pantalla del sistema desarrollado,explorando la parte de conocimiento sobre diagnóstico.

Figura 3: Parte de la ontología sobre diagnóstico.

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En este ejemplo podemos observar las diferentes etapas de lagestión de memorias corporativas. Anteriomente se mencionó queesta Memoria Corporativa se obtuvo tras integrar diferentesmodelos parciales, que fueron construidos por los empleadosvirtuales de la organización, los estudiantes que en este casosimularon la organización cooperativa. En este dominio nopodemos suponer que los empleados conozcan de ontologías o dealguna otra tecnología para la representación del conocimiento. Porlo tanto, la Memoria Corporativa inicial es construida mediante laextracción de conocimiento por los miembros del departamento deGestión del Conocimiento. Un grupo puede ser visto como undepartamento en la organización y el administrador de cada grupopuede ser un miembro del departamento de Gestión delConocimiento, que introducen el conocimiento en la MemoriaCorporativa cuando un empleado hace una petición para ello. Estaes parte del proceso de distribución de la Memoria Corporativacuya descripción hacemos a continuación. El modelo del ejemplorepresenta una petición de usuario para comprobar el estado de laMemoria Corporativa. Cuando se ejecuta este proceso, la peticiónva al administrador de su grupo, encargado de proporcionar alusuario el mayor y mejor conocimiento posible de acuerdo con laspreferencias de usuario. La Figura 4 muestra la exploración delconcepto 'Bulb replacement' (sustitución de bombilla) y representauna forma de usar el conocimiento del sistema para incrementar elconocimiento del individuo. No podemos ilustrar en este ejemplo elmantenimiento del conocimiento al ser éste un proceso dinámico.

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Figura 4: Usando la herramienta para explorar la Memoria Corporativa.

Conclusiones

La Gestión de Conocimiento es un asunto crítico y estratégico enámbitos organizacionales y en investigación en InteligenciaArtificial. En este capítulo hemos descrito un enfoque basado enIngeniería Ontológica para la construcción de memoriascorporativas. Los empleados pueden construir, consultar ymantener una Memoria Corporativa de manera cooperativa. Estosempleados (usuarios) pueden estar dispersos geográficamente. Elobjetivo de una Memoria Corporativa es facilitar la comparticióndel conocimiento que existe en la organización para incrementar suproductividad y competitividad. Se considera comúnmente que elconocimiento de los empleados es la fuente de conocimiento másimportante para una organización, pero sus propiedades principalesson su privacidad y naturaleza tácita en muchos casos. El enfoquepresentado en este trabajo es similar a (van Heijst et al, 1996),donde se considera que una Memoria Corporativa desempeña dosroles en la organización: pasivo (recolector de conocimiento) yactivo (diseminador de conocimiento).

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La gestión de la Memoria Corporativa implica realizar algunasoperaciones básicas que han sido descritas en este trabajo. Estasincluyen la construcción de la Memoria Corporativa a partir delconocimiento que existe en la organización, su distribución alpersonal de la organización, su uso en el marco organizacional y elmantenimiento de la Memoria Corporativa y el conocimientoincluido en ella para asegurar su correcta evolución temporal.Algunos autores incluyen información sobre elementosorganizacionales externos dividiendo la Memoria Corporativa endos: una Memoria Corporativa interna y otra externa. Nuestroenfoque difiere de dicha vision, puesto que nuestra metodologíapara construir la Memoria Corporativa permite la introducción decada pieza de conocimiento útil para la organización,independientemente de su origen.

Nuestro enfoque cubre los procesos principales de la Gestión delConocimiento, por lo que el modelo de Memoria Corporativarepresenta una ventaja intelectual para la organización. En esteenfoque, el sistema facilita la generación de nuevo conocimiento, lainformación corporativa es accesible, y las buenas prácticas puedenser compartidas por los miembros de la organización. El modelo deMemoria Corporativa incluye 3 tipos de relaciones (taxonomía,mereología y cronología), que permite a los empleados establecerdiversas clases de relaciones entre los conceptos por los que estáninteresados. La definición de tipos de mecanismos para integrarconocimiento facilita una de las metas de la Memoria Corporativa,esto es, la reutilización de conocimiento para crear nuevosconocimientos en el contexto de las organizaciones, reduciendo elcoste para su obtención. Este proceso se hace mediante unaadaptación de la terminología usada por un empleado en suespecificación del conocimiento formalizado como ontología conrespecto al conocimiento global de la Memoria Corporativa. Sinembargo, la selección de la terminología más adecuada para elconocimiento que recibirá el usuario depende de dos parámetrosprincipalemente. El primero es la consistencia del conocimientoque pretende ser introducido en la Memoria Corporativa con el

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conocimiento ya existente en ella. El segundo parámetro es lacantidad de conocimiento contenida en una ontología. Una ventajade nuestro enfoque es que la consistencia del conocimiento de laMemoria Corporativa la garantiza el hecho de que cada pieza deconocimiento que se ha de incluir en el sistema se evalúa en elmomento de su inclusión para asegurar la consistencia global delconocimiento. En caso de que haya alguna inconsistencia entre unanueva pieza de conocimiento de un usuario y el conocimiento quesuministraron previamente, la nueva pieza se considera válida yserá la que pertenezca a la Memoria Corporativa.

La construcción colaborativa de conocimiento no es un enfoqueinédito. En (Euzenat, 1996) se presenta un sistema para laconstrucción colaborativa de bases de conocimiento consensuadas.Un sistema de este tipo se basa en un procedimiento de revisión decada pieza de conocimiento y en incluir un conjunto de expertosque deben aceptar esta inclusión. La consistencia del conocimientointroducido en la Memoria Corporativa queda garantizada por esteprincipio y dirige el diálogo colaborativo entre los expertos. Unproblema importante en esta alternativa es que la comunidad debeusar la misma terminología. En nuestro enfoque existe unmecanismo para gestionar conceptos sinónimos que permite a cadaagente trabajar con su vocabulario particular y permite solucionarel problema anterior. Para resolver el problema de los conceptossinónimos usamos un enfoque cercano al usado por (Wiederhold,1994). Sin embargo, difiere la forma en la que se detectan estosconflictos. En nuestro enfoque, el sistema se encarga de descubrirqué conceptos son sinónimos y cuáles no, aspecto que no seincluye en (Wiederhold, 1994).

Agradecimientos

Este trabajo ha sido posible gracias a la financiación del Ministeriode Ciencia y Tecnología a través de los proyectos TIC2002-03879,

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FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-503, la FundaciónSéneca a través del proyecto PI-16/0085/FS/01, y la ComisiónEuropea a través del proyecto ALFA II0092FA.

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255


Anexo

Algoritmo general de integración de ontologías

Sea Oi(t) la i-ésima ontología a incorporar a Oint(t); n = número deontologías a integrar (tanto las ontologías ya existentes como lasnuevas). Sea candidatas(t) el conjunto de ontologías a integrar.

Para i=1 hasta nSi existe alguna ontología Oj(t) incluida en candidatas(t)tal que Oi(t)y Oj(t) pertenezcan al mismo usuarioentonces

eliminar de candidatas(t) la ontología más antiguaFin-Si

Fin-Parasubset= Seleccionar_Ontologías(candidatas(t))i=1

Mientras i <= Card(subset) hacer Añadir Oi(t) a Oint(t) como hijo mereológico,

de forma que su raíz tenga como nombre “tema parausuario i”

Fin-MientrasInstanciación_Ontologías(Oint(t))Transformación_Ontología(Oint(t))

Fin

Seleccionar Ontologías

Sea candidatas(t) el conjunto de ontologías candidatas a integrar.Sea compatiblei(t) el conjunto de ontologías Oj(t) pertenecientes acandidatas(t) que son compatibles a Oi(t).

Para i=1 hasta Card(candidatas(t))Para i=j hasta Card(candidatas(t))

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compatiblei(t)=compatiblei(t) U Oj(t) si compatible(Oi(t),Oj(t))

Fin-ParaFin-Para

Devolver el mejor subconjunto según el criterio utilizado(p.ej., el subconjunto con mayor número de ontologías)

Fin

dondecompatible(x,y) es true sí y solo si (not(inconsistente(x,y) oequivalente(x,y)));equivalente(x,y) es true sí y solo si para cada conceptoperteneciente a x, existe otro en y tal que:

sus conjuntos de atributos son equivalentes; ysus respectivos conceptos padres e hijos son equivalents

inconsistente(x,y) es true sí y solo si existen al menos 2 conceptos,uno perteneciente a Oi(t) y otro a Oint(t), de forma que se cumpleuna de las condiciones siguientes:

Ambos tienen el mismo nombre, no tienen ningún atributo encomún y sus respectivos conceptos padres/hijos, en caso detenerlos, tienen atributos equivalentes.

Tienen los mismos atributos pero no hay otro concepto que seapadre de uno de ellos con los mismos atributos que uno de lospadres del otro concepto. Lo mismo se puede decir para el caso delos conceptos hijo.

Instanciación Ontologías

El siguiente paso es transformar la ontología integrada en unanueva ontología que pueda ser accedida por los usuarios de formaglobal, adaptando la terminología que aparece en la ontología

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derivada de la integración a la terminología de los usuarios. Esteproceso implica la adaptación de la terminología de cada ontologíaincluida en la ontología integrada a la terminología usada por elusuario que solicitó la integración. Esto es posible cuando elusuario solicitante posea una ontología en el dominio que seintegra. Si no, la referencia dependerá de las preferencias delusuario. Este proceso de adaptación terminológica implica lanecesidad de un mecanismo de detección y gestión de términossinónimos. En nuestro enfoque se detectan conceptos sinónimosanalizando equivalencias estructurales y basadas en atributos. Apesar de la adaptación automática de la terminología, cuando elnombre de un concepto se modifica para adaptarlo a laterminología usada por un usuario, el término original asignado aaquel concepto se guarda como nombre alternativo. De esta formapodemos ofrecer la mejor información posible al usuario, teniendoéste la potestad de elegir el término que considere más apropiadopara cada concepto.

Algoritmo

Sea Oint(t) la ontología derivada de la integración; sea Oi(t) el i-ésimo hijo mereológico de Oint(t), i=1,...,n; n= número de hijosmereológicos de Oint(t); y sea O(t) la ontología referencia.

Para i=1 hasta nPara cada concepto c(t) en Oi(t) hacer

Si existe algún concepto c'(t) en O(t) tal queconceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) entonces

término(c(t))= término(c’(t))Fin-Si

Fin-ParaFin-Para

donde conceptos_equivalentes(x,y) es true sí y sólo si:

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Ambos conceptos tienen conjuntos de conceptos equivalentes.Ambos conceptos tienen sus respectivos conceptos padres/hijosequivalentes.

Ontological Transformation

Una vez unificada la terminología, se debe proceder a fusionar lasontologías incluidas en la ontología derivada de la integración paragenerar una única ontología que será mostrada al usuario. Podemosdefinir el siguiente algoritmo para esta tarea:

Algoritmo

Sea Oint(t) la ontología derivada de la integración; sea Oi(t) el i-ésimo hijo mereológico de Oint(t), i=1,...,n; y n= número de hijosmereológicos de Oint(t).

Para i=1 hasta nPara cada concepto c(t) en Oi(t) hacer

Si existe algún concepto c'(t) en Oint(t) tal queonceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) o (c(t) y c'(t)tienen el mismo nombre) entonces

unir_atributos_y_relaciones(c(t), c'(t))sino enlazar c(t) a sus padres en Oint(t)

Fin-ParaFin-Para

donde conceptos_equivalentes(x,y) es true sí y sólo si:

Los conjuntos de atributos de ambos conceptos son equivalents.Los conceptos padre/hijo de ambos conceptos son equivalents.

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CASO 4

La Minería Web. Una PerspectivaEmpresarial

Juan A. Botía BlayaJuan M. Hernansáez Amor

La minería Web, en su faceta de minería de uso del Web, esuna de las aplicaciones del análisis inteligente de datos másinteresantes. Nace de la necesidad de generar un valorañadido a partir de los datos de uso de un determinado sitioWeb por parte de los usuarios que acceden a sus páginas y alos servicios que se ofertan a partir de ellas. En este cuartocaso vamos a enumerar las diferentes formas en las cualespueden estudiarse datos relacionados con el Web ya sean enforma de accesos a una página, relativos a la organizaciónde las mismas o incluso el propio contenido de las páginas.Sin embargo, nos vamos a centrar en el tipo de minería Webque hemos realizado en el grupo de investigación: la de usoWeb, que estudia directamente los accesos a las páginas.

Este trabajo se ha desarrollado en el contexto de un proyectode investigación financiado con fondos del Ministerio deCiencia y Tecnología español. El proyecto es "Minería deuso Web para la Generación de Perfiles de IntercambiosElectrónicos " TIC 2000-0062-P4-03.

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Minería en el Web como un tipo de Minería deDatos

La Minería de Datos

La minería de datos consiste en la aplicación de técnicas de análisisde datos tanto estadísticas (i.e. técnicas clásicas) como inteligentes(i.e. más recientes, desarrolladas en el entorno de las ciencias de lacomputación) a grandes cantidades de datos. Estos datos seobtienen, por lo general, de una base de datos -lo que implica ladisponibilidad de una gran cantidad de casos de una determinadasituación-. Ejemplos de bases de datos pueden ser cualquier bancode datos de proveedores de una empresa, imágenes digitalesobtenidas por un satélite desde que se puso en órbita, el histórico devariables climáticas de una determinada zona de España, etc.

Una vez obtenidos los datos, y persiguiendo como objetivo elresponder a unas determinadas preguntas que se hacen losposeedores de los mismos, podemos preprocesarlos para dejarloslistos antes de comenzar la tarea de minería de datos. Elpreproceso dependerá tanto de las características de la base dedatos como de la propia pregunta que queremos responder a partirdel estudio.

Cuando los datos están listos para la minería, tras el preproceso,determinamos qué tipo de análisis deseamos hacer. Seleccionamosla técnica o conjunto de técnicas más conveniente y las aplicamos alos datos. Tras hacer esto habremos obtenido un modelo oconjunto de modelos acerca de los datos. Un modelo consiste en laexpresión, mediante conocimiento explícito o implícito, de lasregularidades que esconden los datos a simple vista. Elconocimiento es explícito cuando el humano puede, directamente,interpretarlo. Es implícito cuando siendo un resumen más o menosfiable de los datos fuente para la minería, sin embargo, el propio

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Caso 4: Minería Web. Una Perspectiva Empresarial

resumen no puede interpretarse. Solamente puede usarse como tal.Ambos tienen sus ventajas e inconvenientes. Resumidamentepodemos decir que un modelo con conocimiento explícito seinterpreta por un humano y por lo tanto puede validarse por elmismo. Sin embargo, suele ser menos preciso en términos deaproximación que un modelo con conocimiento implícito que, acambio de una estructuración compleja para ser interpretada por unhumano, gana en precisión.

Varias son las tareas para las cuales podemos emplear la minería dedatos: clasificación, regresión, asociación y agrupación. Pasamosa describir cada una de ellas.

Hacemos clasificación cuando dado un caso de una determinadasituación, necesitamos clasificarlo como perteneciente adeterminado grupo o clase de entre un conjunto de ellaspreviamente definido y finito. Piénsese, por ejemplo, en un sistemade producción integrada de determinada hortaliza. Si en esesistema se segrega la verdura por el tamaño, para presentar así elmismo producto en diferentes niveles de calidad, un clasificadorrealizaría la tarea de, dada una nueva verdura, determinar el tamañode la misma, eligiendo entre, por ejemplo, las clases pequeña,mediana o grande. Para poder tomar esa decisión, el sistema habrádeterminado previamente el valor de ciertas, necesarias para tomarla decisión como, p.ej. el peso. Formalmente, el modeloclasificador que obtenemos, si lo denotamos como f(x), lo podemosdefinir algebráicamente como

f(x): I Æ C

siendo I el conjunto de las características de entrada y C unconjunto de etiquetas ci, 1 < ci < n y n el número de clases

distintas.

En caso de la regresión es ligeramente distinto. Hacemos regresióncuando, dado un nuevo caso en una situación objeto de estudio,

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vamos a obtener un valor numérico o vector de valores numéricos apartir del mismo. La regresión es, en realidad, una tarea depredicción del valor de una variable aleatoria. Piénsese, porejemplo, en una tarea de minería en la que quisiéramos predecir latemperatura media para una estación determinada del año. Paraello habremos estudiado una base de datos de casos que reflejaranmedidas de temperaturas en años anteriores a la que, seguramente,le realizaríamos cierto preproceso para obtener los casos agregadospor estaciones. En este caso, f(x) estará definida algebraicamentecomo sigue:

f(x): I Æ¬m,

siendo m el número de valores a la salida.

Cuando estamos realizando una tarea de asociación estamosasociando la aparición de uno o más eventos en un caso dado con laaparición de uno o más eventos en el mismo caso. Una de lasaplicaciones más conocidas que usan asociaciones es ladenominada análisis de la cesta de la compra. En esta, los datos deentrada para la minería son, en el contexto de una gran superficie,los artículos que se han adquirido en cada venta por caja. Así,podemos obtener reglas como, por ejemplo, el 80% de los clientesque compran leche y galletas adquieren también mantequilla. Conlo que podemos determinar, de una manera más fidedigna, loshábitos de compra de los clientes en un establecimiento. Másadelante veremos como cobra una importancia decisiva este tipo demodelos de conocimiento en la minería Web.

La minería de datos mediante detección de agrupaciones oclustering detecta grupos de casos similares que no se conocíanpreviamente. En cierto modo, detectan regularidades en los datosya que cada grupo puede interpretarse como un conjunto de casosque son similares, bajo determinada distancia (e.g. euclídea) y quepor ello comparten cierta regularidad. El clustering puede versemás como una tarea de exploración que se usa para tener una

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primera vista de los datos o una agrupación inicial de los mismos yasí, posteriormente, atacar el problema de la minería una vez esosgrupos se han determinado. Un ejemplo de aplicación de clusteringpuede ser el de determinar si una determinada cartera de clientesestá segmentada o no para así asociar ciertos clientes en gruposofreciendo así a cada grupo una atención más personalizada.Volveremos al clustering, esta vez aplicado a la minería de uso delWeb.

Existen otros tipos de tareas de minería pero se escapan al alcancede este capítulo y por ello no las consideraremos aquí. Para unadescripción bastante completa y asequible se puede consultar(Witten y Frank, 2000). Otros libros, con un enfoque más técnicoson (Berthold y Hand, 1999; Hastie, Tibshirani y Friedman, 2001).

La Minería Web

La minería Web puede definirse como “descubrimiento y análisisde información útil procedente de la World Wide Web”. Estadefinición es bastante amplia e incluye tanto la búsqueda yrecuperación de información en los millones de sitios Web y basesde datos on-line (i.e. minería de contenidos) como eldescubrimiento y análisis de patrones de acceso de los usuarios enuno o varios servidores Web o servicios online (minería de uso delWeb) pasando por el análisis de la propia organización de laspáginas de un determinado portal o servidor Web (i.e. minería deestructura). Los tres tipos de minería Web aparecenesquematizados en la Figura 1. Bajo cada tipo aparecen loselementos tecnológicos que suelen formar parte del tipo de mineríaen cuestión.

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Figura 1: Tipos de minería Web

En este caso nos vamos a centrar en la minería de Uso del Web.Este tipo de análisis de datos que tiene como fuente al Web es laque puede proporcionar a una empresa los mecanismos másdirectos para conseguir un mayor nivel de satisfacción de susclientes.

Minería de Uso del Web

Introducción

La minería de uso en el web (MUW) nace como una alternativatecnológica a la personalización del Web. Por personalización delWeb (Mobasher, 2004) entendemos, parafraseando a Mobasher,

cualquier acción destinada a que la experiencia delusuario en el Web esté adaptada a sus gustos opreferencias

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con lo que el lector ya puede adivinar que abrimos las puertas a laposibilidad de fidelizar a los clientes de un determinado sitio Websi conseguimos que, de alguna forma, al acceder a los servicios quea partir de ahí se ofrecen, el cliente se sienta atendido de manerapersonalizada.

La MUW tiene como objetivo principal el modelar los patrones decomportamiento de los usuarios que acceden a un sitio webdeterminado. De esta forma se puede conseguir:

• Caracterizar los diferentes segmentos de clientes queacceden al sitio Web y explicar distintos fenómenosque puedan producirse relacionados con dichasegmentación,

• Mejorar la organización y la estructura de loscontenidos y servicios de un sitio web de tal forma quecada cliente encuentre, de la manera más rápidaposible, lo que necesita y

• La generación de visitas guiadas a los usuarios de talforma que a cada usuario previamente caracterizado sele muestre realmente lo que necesita y se leproporcione una experiencia personalizada yfidelizadora.

En definitiva, la MUW supone un valor añadido de granimportancia para aumentar la productividad de cualquier sitio Weben el que se ofrezcan servicios y que pretenda destacarse del restode competidores mediante una experiencia en el accesopersonalizada y efectiva.

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Fases en la Minería de Uso del Web

Como ya se indicaba en la Figura 1, la Minería de Uso del Webcomprende cuatro etapas principales:

• Preprocesamiento: La información registrada en unservidor no puede ser analizada directamente (sondatos en crudo). Es necesario aplicar unpreprocesamiento sobre dicha información, de maneraque podamos filtrar y eliminar todos los datos que noresulten de interés, o que puedan introducir ruido enlas técnicas. Por otro lado, los accesos que un usuariorealiza sobre un determinado sitio Web deben seragrupados en una unidad lógica, que llamamostransacción. Evidentemente, es importante que estasunidades sean homogéneas, es decir, que unos accesosestén relacionados con otros. Por desgracia, losaccesos son referencias a páginas y recursos Web(URLs) y no existe un método conveniente paraagrupar los accesos en transacciones más pequeñasque una sesión de usuario (a diferencia de en otrosdominios tradicionales de la Minería de Datos). Unasesión de usuario es una transacción en la que todoslos accesos que realiza un determinado usuario estándentro de un tiempo predefinido t. Más formalmente,dentro de una sesión S de k accesos no puede haberdos accesos consecutivos Si-1 y Si con 1 < i < k, tal

que la diferencia de sus fechas de acceso sea mayorque t. Si el tiempo es mayor que t, se dice que lasesión S ha expirado y el nuevo acceso debealmacenarse en una nueva sesión para dicho usuario.

• Técnicas de descubrimiento de patrones: Existenmultitud de técnicas que pueden ser aplicadas aldescubrimiento de patrones. En este capítulo del libro

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consideraremos dos técnicas principales: las reglas deasociación de accesos en la sección y el clustering desesiones de usuario en la sección.

• Técnicas de análisis de patrones: Hay una granvariedad de herramientas experimentales que ayudan alos analistas a entender, visualizar e interpretar lospatrones descubiertos. Entre estas herramientas estánWebViz (Pitkow y Bharat, 1994) que permitevisualizar patrones de rutas que recorre un usuario.Son técnicas muy dependientes de la aplicación y porlo tanto no entraremos en detalle aquí.

El Preprocesamiento

Los servidores Web de las organizaciones almacenan enormesvolúmenes de información con los accesos de los usuarios que sehan producido a los distintos sitios Web y servicios que mantienen.Esta información suele estar almacenada en grandes ficheros dedatos comúnmente conocidos como registros de accesos, Logs deacceso o simplemente Logs. En estos registros se encuentranalmacenados todas las peticiones HTTP que han realizado losusuarios durante un determinado periodo de tiempo.

La mayoría de los servidores Web ofrecen la opción de almacenarlos Logs en el formato conocido como Common Log Format 1(CLF) o bien utilizar un formato propietario. El formato CLF estásoportado por la mayoría de las herramientas de análisis existentes,y es el formato para el que se ha diseñado una solución específicaen este Proyecto.

Los accesos almacenados bajo el formato CLF son líneas de textoASCII en el Log, acabadas en los códigos de alimentación de línea(LF) o retorno de carro (CRLF), que tienen una estructura como ladel siguiente ejemplo:

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212.166.64.88 -- [15/Mar/2001:23:37:03 +0100] "GET/vrml/dinamico.html HTTP/1.0" 200 5731

Es decir, cada línea como la del ejemplo corresponde al accesorealizado por un usuario a una página Web. Vamos a ver cómo sealmacena un acceso en el Log. Siguiendo con el ejemplo, seobserva que en el acceso existen distintos campos que aparecenseparados en la Tabla 1.

Campo ContenidoRemote host 212.166.64.88RFC 931Authuserdate 15Mar2001: 23: 37: 03 +0100"request" "GET /vrml/dinamico.html HTTP/1.0"status 200bytes 5731

Tabla 1: Un ejemplo de click almacenado en formato Common Log.

Veamos el significado de estos campos:

• Remote host: nombre DNS o dirección IP del clienteremoto (usuario que efectuó el acceso).

• RFC 931: información devuelta por identd 2 (si está enmarcha) para este usuario, o "-" (nada) si no hayninguna información.

• Authuser: si se envió un identificador de usuario paraautenticación, el nombre del usuario. Si no, "-".

• Date: fecha en la que se produjo el acceso (incluyeGMT).

• Request: primera línea de la petición HTTP tal y comofue enviada por el cliente remoto. Incluye el método

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usado para la petición (puede ser GET, HEAD, PUT,POST, DELETE, TRACE, CONNECT u OPTIONS)así como la versión del protocolo HTTP utilizado.

• Status: código de estado devuelto por el servidor (si noestá disponible, "-"), resultado de la petición realizadapor el usuario.

• Bytes: número de bytes enviados, sin incluir elencabezado HTTP/versión, (si no está disponible, "-").

Además del formato CLF, también existe una variación del mismodenominada Extended Common Log Format (ECLF; no confundircon el Extended Log File Format 3) que es idéntica a la anterioraunque incluye dos campos adicionales, al final de un acceso comoel del ejemplo anterior. Los nuevos campos son:

• Referer: la URL en la que estaba el cliente antes dehacer la petición registrada (si no puede serdeterminada, devuelve "-").

• User agent: el software que el cliente está utilizandoen sus peticiones - por ejemplo, "Mozilla/2.0GoldB1(Win95; I) " -. Si no puede ser determinado, devuelve"-".

Es evidente que no todos los accesos tienen la carga informativaque queremos y pueden introducir ruido en el sistema y conducir aresultados poco intuitivos. En lo posible, esta información debe sereliminada antes de pasar al proceso principal de la Minería deDatos.

Esta etapa se conoce como preprocesamiento, y distintos autoreshan definido diferentes subprocesos a realizar en esta etapa general.En (Cooley, Mobasher y Srivastava, 1999) se definen lossubprocesos de (a) eliminación de datos irrelevantes, (b)

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identificación de transacciones y (c) filtrado posterior. Lassiguientes secciones están dedicadas a cada uno de ellos.

Eliminar Datos Irrelevantes

El protocolo HTTP requiere una conexión separada para cadafichero solicitado desde el servidor Web. Por lo tanto, la peticiónde un usuario para ver una página determinada a menudo resulta envarias entradas registradas en el Log, puesto que los gráficos yscripts que acompañan a la página también se envían. En lamayoría de casos, sólo la entrada en el Log correspondiente a lapetición del fichero HTML es relevante y debería ser mantenidacomo parte de la sesión del usuario.

La eliminación de estos elementos irrelevantes puede conseguirsefácilmente comprobando el sufijo o extensión de la peticiónrealizada. Por ejemplo, podríamos considerar irrelevantes todos losaccesos realizados con peticiones a ficheros .GIF, .JPG, .JPEG,.PNG, etc. Adicionalmente, scripts comunes existentes en laspáginas Web como pueden ser contadores de visitas tambiéndeberían ser ignorados. Por ejemplo, podríamos omitir peticionesque comiencen con "COUNT.CGI".

Sin embargo, es posible que exista un sitio Web dedicado a servirarchivos gráficos concretos. En tal caso, las peticiones realizadasde archivos gráficos no deberían ser ignoradas.

Otras cosas a tener en cuenta para aceptar como relevante undeterminado acceso son: comprobar que en la petición realizada nohaya resultado en error (ver campo Status en el CLF, ver el númerode bytes transmitidos (si es cero o muy bajo puede no ser deinterés), y comprobar si el método de la petición nos interesa(típicamente sólo estaremos interesados en solicitudes deinformación, y el método HTTP debería ser GET).

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Identificar Transacciones

Como se comentó en la introducción, es necesario subdividir lagran cantidad de información existente en el Log en unidadeslógicas homogéneas, aunque no tan pequeñas como la unidadatómica que supone un acceso individual, que no posee suficientecarga informativa por sí sola. Las unidades que necesitamos sonlas transacciones, también denominadas sesiones de usuario puestoque para su identificación es necesario tener en cuenta el tiempo desesión establecido de antemano en el servidor Web.

Una manera sencilla de obtener las sesiones de usuario es, teniendoen cuenta el valor que el servidor ha establecido del tiempo límiteen el que una sesión activa debe expirar, comprobar si el tiempotranscurrido entre dos accesos consecutivos de un mismo usuario esmayor que dicho límite. En tal caso, el último acceso debealmacenarse en una nueva sesión del usuario.

Adicionalmente, los accesos redundantes (aquellos que ya han sidoidentificados dentro de una misma sesión) pueden ser omitidos.

El tiempo de expiración de una sesión puede variar. Muchosproductos comerciales lo establecen a 30 minutos (servidor Web deIPlanet, Tomcat de Apache). Experimentalmente se ha comprobadoque un valor de 25 minutos y medio puede ser más adecuado(Mobasher, Cooley y Srivastava, 2000).

Filtrado Posterior

Este subproceso puede contener todas las tareas que no pueden seridentificadas en los subprocesos anteriores.

Por ejemplo, si conocemos la estructura del sitio Web cuyosaccesos estamos monitorizando y almacenando en el Log, podríaser interesante completar las sesiones obtenidas añadiendo accesos

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que se consideren importantes para comprender la ruta completaseguida por un usuario. Muchas veces la caché del navegadorimpide obtener con precisión esta información. El campo Refererdel ECLF puede ser utilizado para saber de qué página provieneuna petición. Se puede utilizar un algoritmo para inferir el tiempoen el que se produjeron los accesos añadidos a la ruta completada.

Otro subproceso que puede ser considerado es el filtrado yeliminación de aquellos accesos que no tienen suficiente soporte, esdecir, de aquellos accesos que aunque correctos, no aparecen con lasuficiente frecuencia en el Log como para ser considerados deinterés. En concreto, este filtrado puede ser útil para la aplicacióndel método de obtención de reglas de asociación de conjuntos deaccesos relacionados.

Técnicas de Descubrimiento de Patrones

Reglas de Asociación

Las reglas de asociación son la base para los sistemasrecomendadores. Se aplican en el siguiente contexto: un usuarioestá realizando una visita a un determinado sitio Web y el propiosistema le va mostrando, en base a las páginas que ha visitadopreviamente y a la página actual, qué página o grupo de páginasserían más interesantes para que visitara a continuación.

Este tipo de sistemas ofrecen al usuario la posibilidad opcional dedejarse guiar por el propio sitio Web para que este, por un lado, lefacilite la navegación hasta lo que está buscando realmente y, porel otro, se pueda llamar su atención sobre otros productos oservicios que no había tenido en cuenta previamente y que podríanresultarle interesantes.

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Partimos de un conjunto de URLs que se agrupan en sesionesmediante una fase de preprocesamiento. Se puede utilizar elalgoritmo Apriori (Agrawal y Srikant, 1994) para minar de todaslas sesiones los grupos de URLs que aparecen juntos con ciertafrecuencia. Este algoritmo busca grupos de enlaces a páginas queaparecen frecuentemente juntos en varias visitas. Estos grupos sedenominan grupos de enlaces frecuentes. Además, se puedenestablecer relaciones entre estos conjuntos de enlaces, creando asílas buscadas reglas de asociación. Estas reglas determinaránrelaciones entre enlaces, observadas a lo largo de las distintasvisitas.

Definamos más formalmente el problema. Sea I = {I1, I2, …, Im}unconjunto de enlaces a páginas web. Sea D un conjunto de visitas,donde cada visita es un conjunto de enlaces tal que el conjunto devisitas T está contenido en I (T Õ I). Hay un identificador únicopara cada visita. Se dice que una visita T contiene a X, un conjuntode algunos de los enlaces de I, si X Õ T. Una regla de asociación esuna implicación de la forma X fi Y, donde X Ã I , Y Ã I, y laintersección X « Y está vacía. La regla X fi Y es cierta en elconjunto de transacciones D con confianza c si el c% de lastransacciones de D que contienen a X también contienen a Y. Laregla X fi Y tiene soporte s en el conjunto de transacciones D si els% de las transacciones de D contienen X » Y.

El problema de descubrir todas las reglas de asociación puededescomponerse en dos subproblemas:

1. Encontrar todos los conjuntos de enlaces que tienen unvalor de soporte por encima de cierto umbral. Elsoporte para un conjunto de enlaces se define como elnúmero de visitas que contienen al conjunto (es decir,el número de visitas en el que aparece un grupo deURLs). Estos conjuntos se denominarán conjuntos degrupos grandes de enlaces.

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2. Usar los conjuntos de grupos grandes de enlaces paragenerar las reglas deseadas. Por ejemplo, supongamosque ABCD y AB son litemsets. Podemos saber si ABfi CD calculando la confianza de la regla, que es unratio de la forma:

soporte(AB)soporte(CD)

Si esta confianza está por encima de un cierto umbral, laregla se admite.

Existen, ciertamente, una gran cantidad de algoritmos que generanreglas de asociación a partir de un conjunto de visitas a un sitioWeb. El más conocido es el algoritmo Apriori (Agrawal y Srikant,1994). Sin embargo, existen otros algoritmos posteriores queincorporan mejoras puntuales. Ejemplos son (Srikant y Agrawal,1997; Srikant,Vu y Agrawal, 1997; Wu, Yu y Ballman, 1997; Zaki,Parthasarathy, Ogihara y Li, 1997).

Clustering

Como ya sabemos, la tarea de minería de datos denominadaclustering trata de descubrir grupos suficientemente distinguiblesentre sí de casos suficientemente parecidos entre sí. Másconcretamente, el clustering es el agrupamiento de objetossimilares, a partir de un conjunto de entradas (Hartigan, 1975).Estoes, dado un conjunto de puntos en un espacio n dimensional, unproceso de clustering agrupa los puntos en grupos de clusters, endonde cada cluster contiene los puntos más parecidos entre sí. Esteparecido lo proporciona una medida de distancia que suele ser ladistancia euclidea si los casos están formados por atributosdefinidos en dominios de valores reales. Formalmente, sea Z = {z1,z2, …, zn} un conjunto de n vectores pertenecientes al espacio p-dimensional Rp siendo cada zi una observación. Un modelo de

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clustering es el conjunto C={Ci | 1 £ i £ c} que cumple y

Ci « Cj = 0, 1 ≤ i ≠ j ≤ c , es decir, la unión de todas las particioneses igual al conjunto de observaciones y cada observación pertenecea una y solo a una partición de C.

En el caso de la minería de uso del Web, podemos aplicarclustering para agrupar visitas (i.e. usuarios) o bien para agrupar loque Mobasher denomina vistas de página en (Mobasher, 2004).Una vista de página es un conjunto de objetos que puedenencontrarse en una página Web y que son accesible mediante unclick de ratón. Ejemplos de acciones que pueden realizarsemediante vistas de página son leer una noticia, recorrer losresultados de una consulta en un buscador o añadir un producto a lacesta de la compra electrónica. Por lo tanto, podemos segmentarposibles clientes y también realizar estudios más selectivos a partirde que tenemos separadas las visitas por tipos de actividades. Unejemplo de sistema recomendador basado en un interface gráficoque realiza recomendaciones basadas en clusters de visitas puedeverse en la Figura 2. Lo desarrollamos en el grupo de investigacióna partir de la necesidad de explotar los modelos de clusteringgenerados por implementaciones también propias de algoritmos declustering para minería de uso Web. En la ventana de la izquierdaaparece la lista de clusters generados. Como puede verse, cadacluster tiene un determinado centroide (i.e. el enlace más similaren promedio al resto de enlaces del cluster, el representante) y losenlaces que pertenecen al mismo. En la vista de la derechapodemos seleccionar el fichero de log del que queremos generar losclusters y en la parte inferior derecha podemos preguntar quépáginas deberíamos visitar después de haber visitado una páginaconcreta.

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Figura 2: Sistema recomendador basado en interfaz gráfica.

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El algoritmo de clustering más conocido es el de las k medias(McQueen, 1967). Consiste, básicamente, en un procedimientoiterativo que organiza un conjunto de ejemplos en k gruposdiferentes. Se basa en el uso de prototipos. Inicialmente, a cadauno de estos k grupos se le asocia un prototipo que se consideracomo el representante del grupo de tal forma que un puntocualquiera pertenecerá a un cluster i, 1 £ i £ k, si la distancia delpunto al centroide del cluster i es menor que a los centroides delresto de clusters. El proceso iterativo trata, en cada iteración, decalcular los nuevos centroides de cada cluster mediante laobtención de la media de los puntos del cluster correspondiente. Elproceso termina cuando la variación en distancia de un prototipo aotro en el mismo cluster es suficientemente pequeña.

Vamos a introducir, por su sencillez, los prolegómenos de unalgoritmo muy conocido e introducido por Anupam Joshi (Joshi yKrishnapuram, 2000). usa como base una medida de disimilaridadentre sesiones. Está basada en dos submedidas. La primera,denotada como M1, kl para un par de sesiones l y k, tiene en cuenta elnúmero de accesos exactamente iguales, para ambas, relativos a latotalidad de accesos en las dos. Una medida de estas característicasno tiene en cuenta la similitud sintáctica. Por ejemplo, según esamedida, la pareja de URLs

/asignaturas/ia.html /asignaturas/compiladores.html

según M1, kl tendría la misma similitud que

/asignaturas/ia.html /ofertas/becas.html

Por otro lado, esta medida tampoco tendría en cuenta el nivel desolapamiento entre dos URLs. Es decir, es de esperar que unamedida de similaridad entre sesiones tenga en cuenta laprofundidad de la similitud sintáctica pues es más indicativo elcomportamiento de un usuario cuanto más profundo se mueve en elárbol de páginas de la web concreta. Para eso se creo la segunda

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medida, denotada con M2, kl. Ésta es básicamente la anterior, a laque se le aplica el factor Su(i, j) para cada par de URLs queparticipan en las sesiones respectivas, definido como

en donde pi y pj son los caminos a través de los directorios en las

URLs correspondientes. Es un valor en [0,1] e indica la cantidad desolapamiento entre los caminos de las dos URLs. En cualquiercaso, la medida de similitud final entre dos sesiones k y l, vienedada por la expresión

Por un lado, cuando dos sesiones son bastande disparessintácticamente, la medida M1, kl. resulta, en general, más alta yprecisa. Por el otro, cuando son muy similares es la medida M2, kl.la que resulta más alta y precisa. Para una discusión más completaver (Nasraoui, Frigui, Krishnapuram y Joshi, 2000). Al final se usauna medida de disimilitud

El algoritmo de las K-medias básico intenta minimizar laexpresión

siendo V el conjunto de centroides, definidos en el espacio desesiones posibles X , n el número de sesiones totales, c lacardinalidad de V, xj la sesión j-ésima, vi el centroide i-ésimo, r la

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medida de disimilitud y uij es la función de pertenencia, bien

difusa, bien posibilista, de la sesión xj en el cluster vi.

Un Ejemplo de Aplicación

A modo de ilustración de qué se puede hacer con la aplicación de laminería de uso del Web vamos a mostrar un ejemplo de aplicaciónque realizamos en el contexto de un proyecto de investigaciónfinanciado con fondos MYCIT 1 . Se trataba de aplicar distintastécnicas que habíamos implementado en una plataforma de mineríade datos a una PYME. La empresa nos pidió que realizaramos uninforme sobre su sitio Web, teniendo como objetivo delimitar losdistintos grupos de usuarios que se pudieran encontrar y sucaracterización en términos de preferencias y rutinas de acceso.Para realizar esta tarea contábamos con un fichero logs del servidorWeb con accesos de los tres últimos años y también unadescripción de la topología -la cual no había cambiado demasiadoen los tres últimos años-. Consiste, resumidamente, en un nodo raízque hace las veces de página principal y dos subárbolescorrespondientes a los idiomas en castellano e inglés.

En este ejemplo particular usamos el algoritmo de reglas deasociación y el de clustering básico. Para generar el informe para laempresa seguimos una estrategia simple de ejecución de cadaalgoritmo por separado generando distintos informes en paralelo.Posteriormente se procedió a contrastar los resultados de los dosinformes, echando mano de nuestra experiencia en la aplicación deestas técnicas de minería de datos para, en determinados casos,interpretar los resultados. Las conclusiones más interesantes seresumen a continuación:

1MOWGLI (Minería de Uso Web para la Generación de Perfiles de IntercambiosElectrónicos).

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• Mediante el algoritmo de reglas de asociación pudimosdeterminar, a partir de una página inmediatamentesuperior en la estructura de páginas, qué páginas eranlas menos accedidas inmediatamente después. De estaforma, si encontramos una página con un índice deacceso muy bajo, aconsejamos el hacer el enlace a esapágina desde la página superior más atractivo para elusuario, si es que la empresa estaba realmenteinteresada en esa página. En ocasiones, ciertas páginasproporcionan información general presentando acontinuación una lista de enlaces a otras páginas endonde se profundiza en ciertos tópicos y el usuario selimita a seleccionar alguna de entre las que sus enlacesaparecen los primeros en la lista. Por lo tanto, seaconsejó a la empresa la organización de los enlaces deforma no secuencial.

• También observamos que páginas que en los primerosmeses tenían un determinado nombre, que se cambióposteriormente, vieron su número de visitas reducidocon el nuevo nombre. Esto nos llevo a realizar larecomendación obvia de volver a cambiar el nombre obien crear nuevas páginas con el nombre antiguo ynuevos contenidos o enlazadas directamente a lapágina con el nombre antiguo.

• Una página que se observó como de las más accedidasfue la que proporcionaba un servicio de Chat. Segúnlos administradores del web, la página supone unexcelente medio para conocer de primera mano cuálesson las necesidades más inmediatas de los clientes yaque estos las requieren a partir de ese servicio. Aun asíse observo que esta página no era fácilmente accesible.Esto se hizo mediante el estudio de las reglas deasociación generadas cuyo consecuente coincidía en laURL correspondiente a la página mencionada. A partir

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de esto se comprobó que estas reglas presentabanantecedentes muy diversos lo que quería decir que lapágina se podía alcanzar siguiendo rutas muy diversas.Sugerimos, por lo tanto, que la página fuera accesibledesde la página principal del sitio Web.

• Gracias al algoritmo de clustering usado, y de nuevo enel contexto de la página de Chat, descubrimos que lamayoría de usuarios que accedían a la página lo hacíana través de páginas con el mismo lenguaje aunque elWeb era accedido aproximadamente a partes igualespor usuarios de los dos lenguajes utilizados. Lo querealmente estaba ocurriendo era que la página de Chatestaba escrita únicamente en el primero de loslenguajes por lo que sugerimos que se volviera aescribir en el otro lenguaje para evitar así el costo deoportunidad en el que se estaba incurriendo al perderclientes potenciales debido a la barrera idiomática.

• Estudiando las agrupaciones de sesiones de usuariosproducidas por el algoritmo de clustering más a fondo,detectamos que ciertas páginas eran las preferidas porlos usuarios de un lenguaje mientras que otras páginas,no necesariamente similares a las primeras, eran másvisitadas por los usuarios del otro lenguaje.Recomendamos, por tanto, estudiar la situación más afondo para detectar posibles diferencias en los hábitosde los usuarios nacionales y de los extranjeros.

• La empresa objetivo del estudio está relacionada con laingeniería. Como tal, tiene un cierto número depáginas dedicadas a temas técnicos. En estas páginasse detectó algo bastante curioso: ciertas URLs, pedidasal servidor simultáneamente para mostrar una páginaconcreta aparecían, como es natural, en las mismasreglas de asociación. Sin embargo, la confianza de las

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reglas de asociación cambiaba según las URLsaparecieran en el antencedente o en el consecuente.Tras una observación más detenida, se descubrió queesas páginas contenían applets Java2 o animaciones deMacromedia Flash3 . La conclusión es clara: algunosusuarios no podían acceder a esas páginas al nodisponer del software necesario para su instalación. Seaconsejó ofrecer mayor información sobre cómoobtener el software requerido para visualizar esaspáginas correctamente. También se sugirió que sediseñaran páginas alternativas, quizás menos vistosaspero igual de informativas y más accesibles parausuarios sin el software mencionado.

Como puede verse, con un simple estudio de las páginas es posibledetectar muchas mejoras potenciales.

Conclusiones

En este capítulo hemos podido comprobar que un tipo determinadode minería de datos, la minería de uso del web, puede contribuir amejorar el servicio que damos a nuestros clientes a través de esaventanilla de la empresa al mundo que es el portal web. Con unaspocas ideas, las herramientas adecuadas y cierta capacidad deinterpretación es posible ofrecer servicios capaces de satisfacer alos clientes personalizadamente. Además, este tipo deherramientas de análisis de datos suponen un paso necesario para lafidelización de los clientes mediante la atención directa ypersonalizada.

2 http: //java.sun.com.3 http: //www.macromedia.com/software/flash.

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Bibliografía

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287

CASO 5

El Modelado del Conocimiento en unSistema de Asesoramiento Experto enProducción Integrada en Agricultura

Isabel María del Águila CanoSamuel Túnez Rodríguez

En este último caso se describe el modelado deconocimiento realizado para un sistema de ayuda a la toma

de decisiones, para el control fitosanitario en la norma de

calidad Producción Integrada (http://desaveal.ual.es); el

cual proporciona soporte en la toma de decisiones de los

técnicos agrícolas y agricultores para el control de plagas y

enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste deEspaña.

Uno de los procesos más complejos dentro de la producción

integrada es la lucha integrada contra las plagas, donde se

necesita una toma de decisiones rápida basada en múltiplesfactores, junto con el manejo de información de diferentes

fuentes. Por estas razones, la solución adoptada ha

consistido en el desarrollo de un sistema accesible mediante

Web aplicando técnicas basadas en el conocimiento. Se ha

utilizado la metodología CommonKADS, donde el desarrollode sistemas basados en el conocimiento se plantea como la

construcción de distintos modelos en un contexto

organizacional concreto. El modelo de conocimiento es el

elemento central en esta metodología y el que tiene mayor

cobertura; su característica básica es la distinción entrediferentes tipos de conocimiento en un proceso de resolución

de problemas por parte de un experto. Un aspecto

importante de este particionamiento del conocimiento en

288

Caso 5: El Modelado del Conocimiento en un Sistema de Asesoramiento

Experto en Producción Integrada en Agricultura

tipos, es que es genérico, y no específico de aplicaciones

particulares, facilitando, por tanto, su reutilización. Esta es

la razón fundamental de la relación que existe entre el

proceso de Gestión de Conocimiento y el desarrollo de unsistema basado en el conocimiento dentro de una

organización utilizando metodologías basadas en el

modelado.

Este trabajo se ha desarrollo dentro de un proyecto deinvestigación coordinado por las Universidades de Murcia,

Granada y Almería, cuyo objetivo central es el desarrollo e

implementación de un conjunto de herramienta interactivas

basadas en Web e integradas en sistemas de ayuda a la

decisión, encargados de asesorar dentro de los diversosámbitos de la producción agrícola de calidad, como la

planificación de terapia fitosanitaria para la lucha contra

las plagas en los cultivos.

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Introducción

La modernización de la agricultura es en gran parte consecuenciade la incorporación de las nuevas tecnologías y la innovacióntecnológica a los sistemas de producción agrícolas. En esta línea, latecnología de la información y concretamente las tecnologíasbasadas en el conocimiento aplicadas a los diferentes entornosagrícolas, puede producir mejoras sensibles en el manejo y eficaciade los factores de producción agrícolas. (Recio, 1999), (Torres,1997), (Túnez, 1995).

Una de estas mejoras es la implantación de normas en laproducción agraria para asegurar la calidad y la salubridad de losproductos, y en definitiva, tener una garantía de mercado queasegure la viabilidad económica de las explotaciones. En esta línealos gobiernos regionales de Andalucía, Murcia, ComunidadValenciana, Cataluña,… han desarrollando la norma de calidadProducción Integrada para los cultivos más importantes de cadacomunidad. La experiencia de varios años en la aplicación de estanorma ha puesto de manifiesto la necesidad una fuerte cargatécnica, que lleva implícita una alta exigencia de información enlos diversos procesos de la producción vegetal. Uno de los procesosmás complejos dentro de la producción integrada es la luchaintegrada contra las plagas, donde se necesita una toma dedecisiones rápida basada en múltiples factores y en el manejo deinformación de diferentes fuentes. Por estas razones, la aplicaciónde sistemas de ayuda a la decisión basados en conocimientofacilitan el trabajo de los técnicos agrícolas y agricultores,convirtiéndose en herramientas fundamentales en el asesoramientoexperto en sanidad vegetal.

En este contexto, se ha desarrollo un proyecto de investigacióncoordinado por las Universidades de Murcia, Granada y Almería,cuyo objetivo central es el desarrollo e implementación de unconjunto de herramienta interactivas basadas en Web e integradas

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en tres sistemas de ayuda a la decisión (SAD) (Gómez-Skarmeta,2000). Estos SAD se encargan de asesorar dentro de los siguientesámbitos de actuación: a) Optimización del uso conjunto de agua deriego y fertilizantes. b) Valoración de la aptitud de suelos para elcultivo mediante técnicas de evaluación de suelos. c) Planificaciónde terapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivosproducidos bajo la Norma de Calidad Producción Integrada. Eneste trabajo se describe con detalle el Sistema Basado enConocimiento (SBC) SAEPI (Sistema de Asesoramiento Expertoen Producción Integrada) (http://desaveal.ual.es) (Cañadas, 2002)desarrollado en la Universidad de Almería utilizando técnicasbasadas en conocimiento, el cual proporciona soporte en la toma dedecisiones de los técnicos agrícolas y agricultores para el control deplagas y enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste deEspaña.

El problema de control fitosanitario se formula considerando uncultivo como un sistema complejo que está compuesto por elinvernadero, las plantas, el conjunto de plagas y la fauna útil quepuede controlar a las plagas, puesto que son sus enemigosnaturales. Este sistema evoluciona y se ve afectado por variablesexternas (clima, humedad, valor de mercado del fruto,...) y paramantener el equilibrio se pueden aplicar medidas de control oactuaciones que han de ser especialmente respetuosas con elcultivo, fauna útil y medio ambiente. El técnico agrícola, realiza unmuestreo del estado del cultivo cada semana que le permita haceruna estimación del riesgo de infestación ligado a las distintasplagas, y en los casos en los que exista un desequilibrio, aconsejarposteriormente un tratamiento respetando la norma de calidad, sólose permite tratar con un conjunto muy limitado de materias activas.

Estrategia de GTC

La Estrategia de Gestión Tecnológica del Conocimiento (GTC)más adecuada para el problema planteado es el desarrollo de un

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Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), ya que es unaestrategia Orientada a las Personas que permite la explicitación delconocimiento de los expertos en la ejecución de una determinadatarea, en este caso para asesorar dentro de los siguientes ámbitos deactuación: a) Optimización del uso conjunto de agua de riego yfertilizantes. b) Valoración de la aptitud de suelos para el cultivomediante técnicas de evaluación de suelos. c) Planificación deterapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivosproducidos bajo la Norma de Calidad Producción Integrada.

Actualmente, para construir un SBC se debe aplicar unametodología de la Ingeniería del conocimiento basada en elparadigma del modelado. En este paradigma el desarrollo delsistema se centra en el modelado del conocimiento que los expertosutilizan para resolver el problema, donde se busca un conjunto depatrones recurrentes de comportamiento que describen losrequisitos de conocimiento necesarios para el desarrollo del SBC y,por tanto, facilitan la adquisición del mismo (Palma, 2000). Esta enla razón fundamental de la relación que existe entre el proceso deGestión de Conocimiento y el desarrollo de un SBC dentro de unaorganización.

CommonKADS, es una metodología de desarrollo de SBC basadaen el modelado, muy extendida en Europa y la que se ha utilizadoen el desarrollo de SAEPI. Esta metodología cubre la gestión delproyecto, el análisis organizacional y los aspectos relativos aldesarrollo. Plantea el desarrollo de un SBC como la construcciónde distintos modelos sobre el comportamiento en la resolución deproblemas en un contexto organizacional concreto; a esto se ledenomina Conjunto de Modelos de CommonKADS: modelo deorganización, modelo de tareas, modelo de experiencia, modelo decomunicación, modelo de agentes y modelo de diseño. (Schreiber,1999), (Hoog, 1994).

Estos modelos se organizan en tres niveles: nivel de contexto, nivelde concepto y nivel de artefacto o sistema. En el primero se

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modelan las principales características de la organización, las tareasrelevantes para el proceso de negocio y los agentes que ejecutanestas tareas. (Hoog, 1996). El segundo nivel incluye unadescripción conceptual del conocimiento aplicado en las tareas. Elmodelo de conocimiento que se desarrolla en este nivel deconcepto es el elemento central en esta metodología y el que tienemayor cobertura. El tercer nivel conlleva aspectos ligados aldesarrollo del sistema informático a construir (Van de Velde,1994).

De la aplicación de la metodología se obtienen tres grandes tipos deelementos o artefactos: Información de la gestión del proyecto,conjunto de modelos CommonKADS y software del SBC. Lareutilización, clave para mejorar la productividad de estosdesarrollos (Taboada, 2001) se aplica con las llamadas bibliotecasde elementos reutilizables (Valente, 1998). Estas bibliotecas vanmás allá de una colección de modelos ya que recogen laexperiencia en Ingeniería de Conocimiento y también guían en laconstrucción de un modelo concreto, sirviendo como plantilla oesqueleto del modelo definitivo.

Descripción del Caso

En esta sección describiremos el proceso de modelado realizadopara el desarrollo del SBC SAEPI aplicando la metodologíaCommonKADS, centrándonos, principalmente, en el modelado deconocimiento. En primer lugar describiremos a grandes rasgos elanálisis organizacional, donde describiremos las tareas que serealizan en el asesoramiento experto en la producción agraria conPI. A continuación entraremos en la descripción del modelo deconocimiento propiamente dicho, describiendo en primer lugar lasfases que aparecen en la construcción del modelo, posteriormentecuales han sido los componentes de conocimiento que han sidoreutilizados, para finalizar con la descripción de las tres categorías

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o tipos de conocimiento, por una parte el conocimiento de lastareas y del dominio y por otra, el conocimiento de las inferencias.

El Análisis Organizacional

Este nivel está compuesto por el modelo de organización, elmodelo de tareas y el modelo de agentes. El modelo de agentesmuestra los ejecutores de las tareas, el modelo de organizaciónidentifica y recoge información relativa a las características del laorganización, que puedan afectar a una posterior toma dedecisiones sobre el proyecto de desarrollo del SBC (Waern ,1993).El modelo de tareas identifica los conjuntos de actividades que sellevan a cabo para alcanzar los objetivos dentro de la organización.La descripción de las tareas es la propia del un estudio de losprocesos del negocio y no la del conocimiento del experto que setrata en el modelo de conocimiento (Duursma, 1993).

La Figura 1 muestra como casos de uso (Erdman, 1998) losprocesos de negocio desarrollados dentro del marco de laaplicación de la norma de calidad PI. El flujo de procesos se puededescribir diciendo que tras crear la asociación de agricultores querecogerá la marca de calidad se inicializan los cultivos que sonsometidos a un seguimiento, y sobre el que se realizará actuacionescomo la recolección, los tratamientos con fitosanitarios, lafertirrigación o el laboreo según la decisión del técnico. De estasactuaciones, el sistema descrito en este trabajo se centra en elcontrol integrado de plagas. Además los productos recolectados yel propio invernadero deben ser inspeccionados para controlar elcumplimiento de la marca de calidad y la producción debe serpuesta en el mercado tras ser tratada en los centros de distribución.

El modelo de tareas realiza un refinamiento de los objetivos de laorganización, identificando el conjunto de actividades que se llevana cabo para alcanzar dichos objetivos. En nuestro caso, el objetivoperseguido por el sistema de asesoramiento experto es el

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seguimiento del cultivo, donde se indica al agricultor lasactuaciones a realizar sobre el cultivo en base a las observacionesrealizadas en las visitas semanales del técnico y ajustándose alprotocolo de la marca de calidad PI.

Modelamos la tarea de seguimiento del cultivo aplicandodescomposición funcional y se obtienen las subtareas mostradasmediante un diagrama de flujo de datos en la figura 2. Esta tarea sedescompone en cinco procesos: Muestrear, Proponer actuación,Estimar riesgo, Fijar actuación y Anotar actuación.

Figura 1: Procesos de negocio en la norma de calidad ProducciónIntegrada.

Durante el proceso de muestreo se seleccionan las plantas aobservar bien de forma aleatoria o supervisada (en las bandas ozonas de riesgo), recogiendo la información necesaria para indicarque actuación se debe realizar dependiendo del cultivo y de laplaga. La actividad más importante es el conteo de la plaga y lafauna auxiliar, es decir, cuantos individuos (o los síntomas de supresencia) hay de cada especie. Además de calcular la incidencia

295


de cada plaga, en este proceso se obtiene información de factoresexternos y del estado de las plantas. Se trata de una tarea lenta ymecánica.

En base al historial del cultivo se puede adelantar que tipo deactuaciones se han de realizar proponiendo una actuación. Para lafertirrigación existen protocolos donde según la fenología delcultivo se ha de regar con una determinada concentración deabonos. Igual ocurre con las medidas culturales como la poda,destallado o recolección. Estas actuaciones se deben confirmar trasla revisión y el muestreo. Pero en el control integrado de plagas noexisten protocolos. Se fundamenta en el recuento de agentesnocivos y sus enemigos naturales. Solo se aplica este proceso paralos protocolos en fertirrigación, medidas culturales y recolección.

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Muestrear

Estimarriesgo

CULTIVOS

Tratamientosaplicables

ENTORNO

AGRICULTOR

Tratamientosaplicados

Estado cultivo(histórico)

Fijaractuación

Proponeractuación

Anotaractuación

númeroindividuos

estado plantas

conteo

Observaciones

factoresexternos

historia

necesidadactuación actuación

protocolizada

actuaciones

actuación aplicada

Figura 2: Modelo de tareas.

La estimación del riesgo consiste en decidir en base a lainformación del muestreo y los datos de semanas anteriores siexisten factores de riesgo que puedan afectar las actuaciones ollevar a fijar nuevas actuaciones, es decir se decide si es necesariorealizar una actuación de emergencia. En el caso del control deplagas es la tarea en donde según los umbrales de tratamientofijados por la marca de calidad (valores mínimos que se han dealcanzar para poder actuar) se decide si es necesario aplicar un

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tratamiento, pero incluso superando los umbrales, puede que no sedecida tratar porque otras observaciones no lo hagan necesario.

Durante el proceso fijar actuación se concretan las actuaciones arealizar, indicando dosis y cual es el producto fitosanitario (materiaactiva) a aplicar según los datos recogidos.

La labor administrativa anotar actuación consiste en anotar sobre lecuaderno de campo del cultivo que actuación se ha realizado paralos tratamientos, donde se registra el producto comercial aplicadopor el agricultor de entre los posibles en el mercado que contenganla materia activa recomendada por el técnico.

En este trabajo se ha hecho un modelo de tareas general que reflejatodas las actuaciones que se pueden realizar sobre el cultivo. Perorecordemos que el control fitosanitario integrado sólo se ocupa delcontrol de los agentes nocivos. Los dos tipos de tratamientosaplicables son: tratamientos químicos y biológicos. Por tanto, en ladefinición del modelo de conocimiento sólo nos quedamos con losprocesos: Muestrear, Estimar riesgo y Fijar Actuación detratamiento, de los cuales los dos últimos son los que necesitanintensamente el conocimiento, ya que como hemos indicado elmuestreo es mecánico y su automatización vendría de la mano detécnicas robóticas.

Un resultado importante de este nivel de modelado del contexto esdeterminar que en el proceso de asesoramiento, el expertodiferencia entre dos tareas intensivas en conocimiento: laestimación del riesgo debido a la plaga y el fijar o asesorar untratamiento. La decisión se toma a dos niveles. En primer lugar, sedecide si es necesario una acción de control sobre el cultivo,estimando el riesgo asociado a las plagas muestreadas. En segundolugar, se selecciona la combinación de productos químicos obiológicos a aplicar, respetando lo más posible la fauna útil y otrosproductos biológicos aplicados previamente y la normativa de lamarca de calidad.

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El Modelo de Conocimiento

El modelo de conocimiento modela el conocimiento que un expertoutiliza en la resolución de un problema. Una característica básicade los modelos de conocimiento es la distinción entre diferentestipos de conocimiento. Esta distinción nace de la observación deque las diferentes partes del conocimiento juegan distintos papelesen un proceso de resolución de problemas. Se considera que esteparticionamiento del conocimiento en tipos es genérico, y noespecífico de aplicaciones particulares.

Para poder llevar a cabo el modelado de los distintos papeles quepuede jugar el conocimiento, se emplean tres categorías disjuntas:el conocimiento de las tareas, del dominio y de las inferencias. Elconocimiento de tareas describe de una forma recursiva ladescomposición de una tarea de alto nivel en varias subtareas. Elconocimiento del dominio especifica los hechos y asunciones quenecesita el proceso de razonamiento para llevar a cabo su cometidoen el dominio de la aplicación. Por una parte se va a especificar laforma y estructura del conocimiento que es lo que se denominaontología del dominio y por otra, la instancias de estas estructuraspara el dominio de aplicación concreto. El último tipo es elconocimiento sobre inferencias que describe los procesos básicosde razonamiento que tienen lugar en una aplicación, así como losroles de conocimiento que son usados por las inferencias.

Este modelo proporciona una descripción conceptual del papel quejuegan los diferentes componentes de conocimiento en el procesode solución del problema. Para ello se utiliza un lenguaje demodelado conceptual CML (Anjewierden, 1997), que secomplementa con un lenguaje gráfico basado en diagramas. Estadescripción permite que el modelo de conocimiento sirva comomedio físico de comunicación entre los implicados en el desarrollo.

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La construcción del modelo de conocimiento se realiza en tresfases, tal como se muestra en la Tabla 1: Identificación,Especificación y Refinamiento del conocimiento.

Fase Paso ResultadoExplorar las fuentesde información

Lista de fuentes de información yglosario de términos

Identificación Enumerar loscomponentespotenciales

Lista de posibles componentes areutilizar a nivel componentestareas y componentes deldominio

Seleccionar laplantilla de tarea

Plantilla o combinación de ellasque servirá de patrón en laelaboración del modelo deconocimiento

Construir primeraversión de conceptosdel dominio

Principales tipos de información,esquema del dominioEspecificación

Completar laespecificación delmodelo deconocimiento

Modelo de conocimientocompleto a falta de rellenar

Rellenar decontenido losmodelos de dominio

Conocimiento necesario para latarea modelada

RefinamientoValidar el modelo deconocimiento

Simulación, en papel o prototipodel conocimiento.

Tabla 1: Fases del proceso de construcción del modelo de conocimiento.

En la primera fase se identifican las fuentes de información útilespara modelado del conocimiento. Se construye un glosario detérminos del dominio. Se revisan componentes de modelado yaconstruidos como modelos de tareas básicas o esquemas yontologías del conocimiento del dominio. Estos componentespodrán ser reutilizados en el proyecto, partimos del modelo deorganización, en especial los elementos descritos sobre el dominioy las tareas.

300



En el caso de SAEPI gran parte del conocimiento del dominio se hareutilizado de trabajos anteriores del grupo de investigación(Túnez, 2001), adaptándolos para el uso de normas de calidadcomo la PI. En este trabajo también se desarrollo un método para latarea de planificación de terapia que se basada en razonamientoabductivo para resolver el problema de tratamiento de plagas sólopara la lucha química, que es un elemento importante a serreutilizado en este nuevo proceso de modelado.

En la segunda fase, la especificación, el ingeniero del conocimientocomienza con la construcción de la especificación del modelo deconocimiento empleando diagramas y CML. Los componentesreutilizables seleccionados en la fase anterior son el marco para laespecificación. Para modelar el conocimiento de las tareas queaborda el SBC se selecciona una plantilla de tarea básica (o unacombinación de varias) que se corresponda con las característicasde la tarea a modelar. El ingeniero del conocimiento tendrá que“rellenar los agujeros” que aparezcan en la reutilización decomponentes ya existentes.

La última fase, refinamiento, pretende la validación del modelo deconocimiento y la captura de la mayor cantidad de conocimiento oinstancias de conocimiento para insertarlas en la base deconocimiento ligada a ese modelo. La validación consiste endeterminar si el modelo construido puede generar elcomportamiento requerido en la resolución del problema. Latécnica utilizada durante la validación suele ser la simulación enpapel o a través de un prototipo del modelo de conocimiento.

Estas tres fases están entrelazadas, no se tienen porqué desarrollarde forma secuencial, es habitual necesitar iteraciones, por ejemplo,para rellenar el modelo de dominio podemos necesitar recurrir anuevas fuentes de información que han de ser identificadas.

301


La Selección de los Componentes Básicos de Modelado

El catalogo de plantillas de tareas de CommonKADS se puedeutilizar para modelar cualquier tipo de problema. En nuestro caso,el problema es asesorar acerca de cual es la terapia a administrarpara reparar un problema en el dominio del control de plagasdentro de la norma de calidad PI. Así, asignaremos el nombre deAdministración de Terapia al problema a modelar que seinstanciará sobre el dominio de la PI en agricultura, que tambiéntiene que ser modelado.

En la Ingeniería del conocimiento se distingue dos tipos de tareasbásicas: de análisis y de síntesis. Las primeras tienen por objetivoidentificar o clasificar los componentes o atributos desconocidos deun sistema conocido. El objetivo de las segundas es ensamblar unadescripción estructural de un sistema, inicialmente desconocido, apartir de sus partes conocidas. La Tabla 2 muestra la taxonomía deplantillas de tareas básicas de CommonKADS.

Tipo de tarea Entrada Salida Conocimiento CaracterísticasAnálisis Observaciones

sobre elsistema

Caracterizacióndel sistema

Modelo delsistema

Se da unadescripción delsistema

Valoración Descripcióndel caso

Tipo de decisión CriteriosNormas

La valoraciónse realiza en unmomentopuntual en eltiempo.

Diagnóstico Síntomas/quejas

Tipo de fallo Modelo decomportamientodel sistema

La salida varia(cadena causal,estado,componente) ydepende del usoque se haga(reparación)

Monitorización Datos delsistema

Clase dediscrepancia

Comportamientonormal del sistema

El sistemacambia con eltiempo. Latarea se repitecíclicamente

Clasificación Características Clase del objeto Asociaciones Conjunto de

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del objeto clase-característica

clasespredefinidas

Predicción Datos delsistema

Estado delsistema

Modelo decomportamientodel sistema

La salida es ladescripción delsistema en untiempo futuro

Síntesis Requisitos Estructura delsistema

Elementos,Restricciones,Preferencias

Se necesitagenerar unadescripción delsistema

Planificación ObjetivosRequisitos

Plan de acción Funciones,Componentes,Diseños�squelétales,Restricciones,Preferencias

Puede incluir eldiseño creativode loscomponentes

Diseño Requisitos Descripción delartefacto

Funciones,Componentes,Restricciones,Preferencias

Es un subtipodel diseño en elque todos loscomponentesestánpredefinidos.

Diseño deconfiguraciones

Requisitos Descripción delartefacto

Acciones,Restricciones,Preferencias

Las accionesestánparcialmenteordenadas en eltiempo.

ProgramaciónTemporal

Trabajos,recursos,unidades detiempo,recursos

Trabajosasignados amomentos detiempo y recursos

Restricciones ypreferencias

El carácterorientado altiempo ladistingue de laasignación

Asignación Dos conjuntosde objetos

Correspondenciasentre conjuntos

Restricciones,preferencias

El reparto notiene porque seruno a uno

Tabla 2: Taxonomía Tareas en CommonKADS.

En la metodología CommonKADS las características del problemao tarea a modelar guían el proceso de modelado de conocimiento(Aamodt, 1993). Para problemas de administración de terapia comoel considerado, no existe coincidencia exacta con ninguna de lastareas básicas anteriores, una alternativa es recurrir a componentesmás elementales para construir el modelo de conocimiento,

303


olvidando la reutilización a nivel de tarea genérica; pero tal comopropone la propia metodología, en ocasiones se puede abordar elmodelado desde la combinación de algunas de las plantillas detarea. De hecho existen un conjunto clásico de posiblescombinaciones de las tareas básicas, que se describen en la Tabla 3:

Combinación de tareasbásicas

Descripción

Monitorización +Diagnóstico

Combinación habitual, puesto que la salidade una es la entrada de la siguiente. Muchosde los sistemas técnicos actuales incluyenesta funcionalidad de monitorización ydiagnóstico

Monitorización +Valoración

En aplicaciones donde no hay la posibilidad“real” del diagnóstico debido a la nodisponibilidad de los expertos o la ausenciade modelos causales apropiados lamonitorización va seguida de unavaloración, en la que la decisión se tomasegún la situación.

Diagnóstico +Planificación

El resultado del diagnóstico suele utilizarsecomo un objetivo para la planificación deacciones correctivas (trouble-shooting)

Valoración + Planificación Un ejemplo son los planes de recuperaciónTabla 3: Combinaciones de Tareas Básicas.

Si enlazamos estas combinaciones podemos proponer cadenascomo: monitorización + valoración + planificación o bienmonitorización + diagnóstico + planificación, como se muestran enla Figura 2.

Cabe decir que las tareas de planificación y tratamiento se puedenconsiderar equivalentes (Tunez, 2001). El objetivo del tratamientoes diseñar un plan terapéutico, es decir, un plan cuyas accionesconsisten en la administración de productos terapéuticos, y cuyoobjetivo es remediar un proceso anómalo previamente identificado.La estructura del plan consiste en una secuencia de acciones de

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administración y los elementos del plan son las propias acciones deadministración. Cada una de estas acciones especifica un productoterapéutico y unos detalles de administración (dosis, forma deaplicación,…). Por esta razón, es frecuente referirse a la tarea detratamiento como una tarea de planificación terapéutica. Como yahemos indicado la planificación de terapia ya ha sido modelada conéxito en trabajos anteriores y disponemos de una plantillamodificada apropiada para este dominio (Túnez, 1998).

En otros trabajos también se han relacionado estos tres tipos detareas monitorización+diagnóstico+tratamiento (Breuker, 1993). Elproceso comienza con una tarea de monitorización que genera unconjunto de situaciones de error (discrepancias con elcomportamiento normal esperado). A continuación, se busca lacausa de la discrepancia capaz de explicar el comportamientoobservado. Finalmente se prescribe un tratamiento para detener elproblema. Esta es la combinación que mejor se adapta a laadministración de terapia, sin embargo las tareas de monitorizacióny diagnóstico tienen diferentes matices en el dominio agrícola ynecesitan ser adaptadas. El daño se detecta mediante la inspeccióndel cultivo y la hipótesis de diagnóstico es siempre una plaga oenfermedad que afecta al cultivo. El experto identifica el agenteperjudicial mediante la observación directa de las plantas en lemuestreo y después analiza los datos recolectados para detectar undesequilibrio, lo que corresponde también con una tarea devaloración, mas que un diagnostico o lo que llamaremosdiagnóstico por valoración.

Consecuentemente, hemos seleccionado como componentespotenciales para la reutilización las plantillas de las tareas básicasde CommonKADS de monitorización, diagnostico y valoración,además el modelo previo de plantificación de terapia yadesarrollado por el grupo. La Figura 2 muestra la versión cero delmodelo de conocimiento, que se obtiene de la fase deindentificación, el ingeniero del conocimiento debería adaptar y

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295

completar estos componentes para construir el modelo deconocimiento completo para nuestro problema, en la misma figurase muestran los diagramas de inferencias correspondientes a estastareas básicas y en las zonas sombreadas aparece la porción de laplantilla que se ha adaptado, tal y como se describe en lossiguientes apartados.

Tratamiento

Monitorización

Diagnóstico Valoración

Diagnóstico por valoración

hallazgo

diferencia

compare

select parametro

specifynorma

discrepanciaclassify

receive

Modelo del sistema

histórico

Monitorización

caso

casoabstracto

abstract

specify selectnormas

evaluate norma

valor normalmatchdecisión

síntoma

cover

select

observablespecifyhipótesis

hallazgospecify

obtain

Resultado

hipótesis

Diagnóstico

Valoración

Figura 2: Tareas básicas reutilizadas en el modelo de conocimiento.

Los diagramas de inferencias de la Figura 2 nos describen de formageneral el proceso de razonamiento modelado en las tareas:

La tarea de monitorización recibe un nuevo dato normalmentecada cierto intervalo de tiempo y se selecciona un parámetro del

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sistema que nos pueda decir algo acerca del nuevo dato, a partir deun modelo de lo que se espera del sistema, especificando el valornormal para ese parámetro y este valor normal se compara con estenuevo dato. Si se detecta una diferencia y se considera o no unadiscrepancia clasificándola según los valores recogidosanteriormente en otros ciclos de monitorización. Se hace necesariotener conocimiento del comportamiento normal del sistema y estatarea se repite cíclicamente, cada intervalo de tiempo o cada vezque se recibe u se obtiene un nuevo dato.

La tarea de diagnóstico parte de unos síntomas y busca cual es elconjunto de posibles hipótesis diagnósticas que cubran ojustifiquen estos síntomas. Una a una estas hipótesis se vanseleccionando para verificar si los datos observados en el sistema laconfirman o la descartan. En base a las posibles hipótesisdiagnósticas se especifican los datos a obtener del sistema.

La tarea de valoración fija una categoría de decisión según losdatos del caso. Aplicando abstracción se define un caso abstractopartiendo de los datos concretos del caso, que permite especificarlos criterios a aplicar en la valoración. Uno a uno se seleccionacada uno de estos criterios que es evaluado, y tras esto secomprueba si concuerdan con los valores establecidos para tomaruna decisión. La valoración se realiza en un momento puntual detiempo

La tarea de tratamiento resuelta con el método abductivo es unatarea compleja que se no se describe mediante inferencias, sino consu descomposición en otras tareas que han de seguirdescomponiéndose hasta llegar a las inferencias. Sería demasiadoextenso mostrar el proceso de adaptación del tratamiento quetendría que comenzar por describir y comprender este modelo hastael nivel de inferencias. En este trabajo nos centraremos en ladescripción del proceso de adaptación de las tareas demonitorización y diagnóstico por valoración, ya descritas en

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términos de inferencias, para resolver la tarea seleccionar objetivosterapéuticos.

El Conocimiento de las Tareas y del Dominio

Se modela el conocimiento de tareas y del dominio, después sehará corresponder con el proceso de razonamiento delconocimiento de las inferencias. Las tareas e inferencias semodelan de forma general para poder reutilizarse en dominiossimilares, después es necesario hacer un mapeado sobre losconceptos del dominio o roles.

De esta forma, se parte de una tarea genérica administración de

terapia que se resuelve por descomposición en dos subtareas:selección de objetivos terapéuticos y tratamiento, reflejando elmodo en que el experto realiza la tarea de asesoramientoterapéutico para la PI, tal como mostramos en la Figura 3. Pararesolver la tarea de tratamiento hemos reutilizado el método deplanificación de terapia basada en razonamiento abductivo, cuyoproceso de adaptación para la producción integrada no se trata eneste trabajo tal como ya hemos justificado en el apartado anterior ynos centraremos por tanto en la tarea selección de objetivosterapéuticos.

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proponerobjetivos

terapeúticos

descartarobjetivos

terapeúticos

análisis por descomposición

administraciónterapia

tratamiento

hasta llegar a inferencias

selecionarobjetivos

terapeúticos

proponery ajustar

Muestrear

Estimarriesgo

CULTIVOS

Tratamientosaplicables

ENTORNO

AGRICULTOR

Tratamientosaplicados

Estado cultivo(histórico)

Fijaractuación

Proponeractuación

Anotaractuación

númeroindividuos

estado plantas

conteo

Observaciones

factoresexternos

historia

necesidadactuación actuación

protocolizada

actuaciones

actuación aplicada

Figura 3: Conocimiento de tareas.

La selección de objetivos terapéuticos cuyo objetivo, en nuestrocaso, será seleccionar de entre todas las posibles plagas que puedanafectar al cultivo, aquellas que por su incidencia lleguen adesequilibrar el sistema, se resuelve aplicando el método proponer

y ajustar. Este método realiza la selección de objetivos terapéuticosgracias a dos las tareas: proponer objetivos terapéuticos y

descartar objetivo terapéutico. Estas dos tareas se definen entérminos de inferencias primitivas. CommonKADS plantea ladescripción de la tarea de forma independiente al método que seaplique para resolverla; de esta forma, puede producirse un cambiode método que afecte sólo a las tareas descendientes. Una tareapuede resolverse mediante varios métodos alternativos. Ladescripción CML de cada tarea tiene dos partes diferenciadas talcomo se muestra en la Tabla 4, la propia tarea (TASK) y el métodopor el que se resuelve (TASK-METHOD), en la tabla se incluyenlas descripciones CML de las tareas.

Este modelo de conocimiento refleja el mecanismo que aplica eltécnico agrícola durante las visitas a los cultivos. Partiendo de unosformularios donde se registran las observaciones sobre plantaselegidas al azar, el técnico fija la presencia perjudicial de

309


determinadas plagas, es decir propone unas plagas como objetivosterapéuticos (propose_therapuetic-objectives). Para poder tomar ladecisión sobre la necesidad de actuar sobre estas plagas candidatas,se consideran datos adicionales que permiten convertirlasdefinitivamente en objetivos terapéuticos sobre los que recomendaruna actuación o descartarlos para la tarea de tratamiento. Paraentender el proceso de modelado del conocimiento completo, esteconocimiento de tareas se debe relacionar con los conceptos deldominio y lo que se llaman objetivos terapéuticos, después seránpatologías concretas.

Código CML del modelo de tareas

TASKS METHODS APPLIEDTASK administración_terapia ROLES: INPUT: caso:”Datos de la visitaal cultivo”; OUTPUT: plan_tratamiento:“secuencia de accionesterapeuticas ”;END TASKadministración_terapia;

TASK METHOD analisis_por_descomposicion REALIZES:administracion_terapia; DECOMPOSITION: seleccionar-objetivos-terapeuticos, tratamiento CONTROL-STRUCTURE: seleccionar-objetivos-terapeuticos (caso -> objetivos-terapeuticos ); tratamiento(objetivos-terapeuticos -> plan-tratamiento);END TAKS METHOD analisis_por_descomposicion

TASK seleccionar- objetivos-terapeúticos ROLES: INPUT: :”Datos de la visita alcultivo”; OUTPUT: objetivos-terapeúticos-:”problemas aresolver”;END TASK seleccionar-objetivos-terapeúticos;

TASK METHOD proponer-y-ajustar REALIZES: seleccionar-objetivos-terapeúticos DECOMPOSITION: proponer-objetivos-terapeúticos, descartar-objetivos-terapeúticos; CONTROL-STRUCTURE: proponer-objetivos-terapeúticos (caso -> objetivos-terapeúticos); FOR EACH objetivos-terapeútico IN objetivos-terapeúticos

DO descartar-objetivos-terapeúticos (objetivos-terapeúticos +nuevos_hallazgos -> resultado); IF resultado == false objetivos-terapeúticos:= objetivos-terapeúticos SUBTRACT objetivos-terapeútico; END FOR-EACHEND TAKS METHOD proponer-y-ajustar

310



TASK tratamiento ROLES: INPUT: objetivos-terapeúticos-:”problemas a resolver”; OUTPUT: plan_tratamiento:“secuencia de accionesterapeuticas ”;END TASK tratamiento;

TASK METHOD tratamiento-abductivo REALIZES:tratamiento; DECOMPOSITION: ............ CONTROL-STRUCTURE: ...............END TAKS METHOD tratamiento-abductivo

TASK proponer-objetivos-terapeúticos ROLES: INPUT: caso:”Datos de la visitaal cultivo”; OUTPUT: objetivos-terapeúticos-:”problemascandidatos a ser resueltos”;END TASK proponer-objetivosterapeúticos;

(heredados de las plantillas de tareas, descritos en apartadosiguiente)

TASK descartar-objetivos-terapeúticos ROLES: INPUT: objetivos-terapeúticos-:”problemas candidatos a serresueltos”, nuevos-hallazgos; OUTPUT: objetivos-terapeúticos-:”problemascandidatos a ser resueltos”;´END TASK descartar-objetivos-terapeúticos;

Tabla 4: Código CML de las Tareas.

En paralelo al proceso anterior, se tiene que definir el modelo delconocimiento del dominio utilizando UML para modelar losconceptos y sus relaciones. Este modelo refleja la ontología deldominio y las estructuras y relaciones entre los conceptos para laadministración de terapia fitosanitaria. La Figura 4 muestra unaporción de este modelo, la relativa a la tarea de selección deobjetivos terapéuticos. En las Visitas semanales a las Parcelas seMuestrea el cultivo y se realizan Observaciones de otrainformación de interés que puede detectar la Infestación de lasPlantas con algún Agente nocivo lo que detecta una posiblePatología que debe llevar asociada un conjunto de Acciones.

311


VisitaParcela

Plantas

Agentenocivo

Infestation Muestra

Hallazgo

Valorcultivo

Datoexterno

caracteristicavalor observadoval valido (umbral)

Se realizan

Plantado con

muestreo

Patología

Se detecta

Acción

Tomate

presencia delVirus 20%

no virus 0%TCLV

infestado pormosca blanca

número deflores =6

Mosca Blanca

fecha plantación < 10

Reclamaral semillero

Figura 4: Conocimiento del dominio.

Conocimiento de las inferencias

Para resolver las subtareas proponer y descartar objetivos

terapéuticos se adaptan de las plantillas de las tareas básicasmonitorización, diagnóstico y valoración, como se ha indicado enel apartado anterior. A continuación analizaremos los ajustesrealizados para generar el modelo conocimiento completo.

En el problema de administración de terapia en agricultura separece a la tarea básica monitorización, donde se obtiene un dato yse compara con lo que se espera del sistema para detectardiscrepancias, pero sólo se consideran los datos recolectados enuna visita semanal, no se mantienen datos de la evolución. Por otraparte, la discrepancia es siempre la presencia descontrolada de unagente nocivo, de aquel del que se están obteniendo los datos omedidas. Esto lleva a que sólo sea útil en nuestro caso la primeraparte de la plantilla, tal como se muestra de forma aproximada en lazona sombreada en la Figura 3. Pero esta tarea de monitorizaciónno es suficiente, puesto que no refleja el análisis o reconsideración

312



de otros datos para descartar los objetivos terapéuticos aunsuperados los umbrales de tratamiento, ni tampoco se puedeexpresar el hecho de que los datos que se obtienen y se registran; esdecir, el patrón de observación, depende del caso, puesto que no seobserva lo mismo si el cultivo es de tomate o de pepino. La primeradeficiencia se inyecta sobre el conocimiento de las inferencias de latarea de diagnóstico que veremos a continuación y la segunda de lade valoración.

La tarea básica diagnóstico propuesta por CK se basa en lacobertura causal. Se parte de unos síntomas y genera un conjuntode posibles hipótesis diagnósticas que puedan justificarlos, éstasson verificadas o descartadas una a una con nuevos datosobservados del problema. En nuestro caso, la hipótesis es siempreuna plaga sobre la que se debe actuar o potencial objetivoterapéutico (que ha sido definido como tal en base a los umbralesde tratamiento) y que, según los datos, pueden ser descartadoscomo objetivos terapéuticos. También es necesario indicarrecomendaciones adicionales y en cada visita se generan valoresindicadores del estado del cultivo, que reflejan el nivel deinfestación del cultivo debido a todos los objetivos terapéuticos yaverificados.

La plantilla de valoración parte de los datos del caso y se define uncaso abstracto para especificar los criterios o normas a aplicar quese evalúan para tomar una decisión. Para nuestro caso, los criterioscorresponderían a los umbrales de tratamiento de la PI, y laevaluación es sencilla, consistiría en comprobar si se superan losumbrales. Lo que no se recoge en esta plantilla de tarea es queestos umbrales se seleccionan en función de un patrón decomportamiento y del caso concreto, que vienen definidos por lavisita.

Una cuestión importante para el modelado de las inferencias, queno aparece recogido en ninguna de las tres plantillas es que el

313


proceso de proponer y descartar un objetivo terapéutico se repitepara todos los agentes nocivos de un cultivo que son muestreados.

El resultado del modelado del conocimiento de inferencias para lastareas proponer y descartar objetivos terapéuticos se muestra en laFigura 5. En primer lugar, se fijan los parámetros según el caso, almodo de la plantilla valoración. Estos parámetros se comparan conunos umbrales, obtenidos como se propone en la plantillamonitorización, y se fija un objetivo terapéutico cuando se detectauna discrepancia. Cada posible objetivo terapéutico puede serdescartado posteriormente en función de otro conjunto de datos avalorar o descubrimientos que se seleccionan dependiendo de cadaobjetivo terapéutico concreto, al modo de la plantilla diagnóstico, yse generan las recomendaciones y el estado del cultivo.

UMBRAL

compare

obtain

selectCASO

select

PARAMETROS

VALOR

MODELO OBSERVACIÓN UMBRALES

PARAMETRO

select

DIFERENCIA

evaluate

specify

ESTADO

select

specify

specify

RECOMENDACIONES

OBSERVABLES

obtain

HALLAZGOS

RESULTADO

Algunas propiedades de

( Planta, Parcela,

Visita, Agente nocivo)hallazgos o características

hallazgo o característicaAgente nocivo

hallazgo

o característica

valor observado

valor válido

valor booleano

Patología o acción Acción

Patología

OBJETIVOSTERAPEÚTICOS

Agente nocivo

selectinstance

Agente nocivo

OBJETIVOSTERAPEÚTICOS

OBJETIVOTERAPEÚTICO

hallazgo o característica

Figura 5: Conocimiento de inferencias de la tarea seleccionar objetivos

terapéuticos

314



El proceso de razonamiento modelado en el conocimiento deinferencias, también queda reflejado en el código CML de losmétodos de resolución seleccionados para cada tarea, como semuestra en la Tabla 5. En la figura 6 y con diferente tipo de letra,también se refleja la correspondencia entre los elementos deldominio y los conceptos descritos en las inferencias. Utilizandoesta correspondencia podemos describir el proceso derazonamiento general modelado en los diagramas de inferencias,pero ya instanciado para nuestro dominio concreto: durante lasvisitas, el técnico selecciona un conjunto aleatorio de plantas,detecta la población de agentes perjudiciales, y registra estos yotros datos sobre el estado de las plagas, de las plantas y delcontexto que pueda afectarle. El experto determina si es necesariorealizar un tratamiento, basándose en estos datos y los umbrales detratamiento. Finalmente, para comprender mejor el proceso derazonamiento modelado, volvemos a describir el mismo medianteun ejemplo que refleja una visita concreta del técnico agrícola,cuyo conocimiento hemos modelado: Tenemos un cultivo de

tomate. Durante la visita se ha detectado el virus TCLV(provocado por la mosca blanca) en un 20% de las plantas

muestreadas. La norma indica que hay que tratar la mosca a la

primera presencia si la planta tiene menos de 6 ramilletes

cuajados. La mosca blanca sería un objetivo terapéutico pero si

añadimos el dato de que esa planta está recién trasplantada, elvirus procede del semillero, se descarta la hipótesis de tratamiento

y habría que reclamar al semillero.

315


Métodos aplicados en las tareasTASK-METHOD monitorización-basada-en-umbrales REALIZES: proponer-objetivos-terapeúticos CONTROL STRUCTURE: select (caso -> parametros); FOR EACH parametro IN parametros select (parametro -> umbral) obtain(parametro-> valor); compare (umbral + valor ->diferencia); IF diferencia == true THEN select-instance(caso +diferencia -> problema-elemental) objetivos-terapeúticos:=objetivos-terapeúticos ADD problema-elemental; END IF END FOR EACHEND TASK-METHOD monitorización-basada-en umbrales

TASK-METHOD valoración-nuevos-hallazgos REALIZES: descartar-objetivos-terapeúticos CONTROL STRUCTURE: specify(-objetivo-terapeútico ->observables) FOR EACH observable IN observables DO obtain(observables ->hallazgos) END FOR EACH specify (objetivos-terapeúticos +hallazgos -> estado) specify (estado - > recomendacion) evaluate(estado + objetivos-terapeúticos ->resultado)END TASK-METHOD valoración-nuevos-hallazgos

Tabla 5: Los Métodos.

El trabajo de construcción del modelo de conocimiento para latarea de administración de terapia en el dominio de producciónintegrada en agricultura se completaría rellenando las bases deconocimiento con toda la información ligada a la marca de calidadpara poder ser utilizado en la implementación posterior del SBC.

Conclusiones

En este trabajo presentamos el modelado de conocimientorealizado para el desarrollo de un sistema de ayuda a la decisión(SAD) para el control fitosanitario en Producción Integrada (PI),utilizando la metodología CommonKADS.

316



El control fitosanitario es uno de los procesos más complejos de laproducción agraria aplicando la norma de calidad PI. Donde esnecesaria una toma de decisiones rápida basada en múltiplesfactores y el manejo de información de diferentes fuentes. Por estasrazones, la aplicación de SAD basados en conocimiento, facilitan eltrabajo de los técnicos agrícolas y agricultores, y se convirtiéndoseen herramientas fundamentales en el asesoramiento experto ensanidad vegetal.

Este SAD forma parte de los resultados del proyecto deinvestigación “Sistema Inteligente para la Ayuda a la toma deDecisiones en Agricultura”, financiado por la UE y por elMinisterio de Ciencia y Tecnología de España y desarrollado deforma coordinada entre las Universidades de Murcia, Granada yAlmería (España). En este proyecto se ofrece un conjunto deherramientas integradas en la Web de asesoramiento y ayuda a latoma de decisiones a los agricultores y técnicos agrícolas en losaspectos de control fitosanitario, fertirrigación, y evaluación desuelos.

CommonKADS es una metodología de la Ingeniería delconocimiento basada en el paradigma del modelado. En esteparadigma el desarrollo del SAD se centra en el modelado delconocimiento que los expertos utilizan para resolver el problemadel control fitosanitario. Para lo cual, se busca un conjunto depatrones recurrentes de comportamiento o tareas básicas, quedescriben los requisitos de conocimiento necesarios para eldesarrollo del SBC y, por tanto, facilitan la adquisición yreutilización del mismo y por lo tanto, el proceso de gestión deconocimiento dentro de la organización.

En la construcción del modelo de conocimiento se ha reutilizadocomo base las tareas básicas de CommonKADS de monitorización,diagnóstico y valoración, junto con un método de planificación deterapia basada en razonamiento abductivo propuesto por nuestro

317


grupo de investigación para resolver el problema de tratamiento deplagas sólo con lucha química. El conocimiento de tareas, deinferencias y del dominio que forman el modelo de conocimientopropuesto, es, a su vez, reutilizable en dominios donde laadministración de terapia se realiza mediante un seguimientoguiado por patrón o modelo de observación que se compara con losumbrales establecidos según el caso y la decisión final de laadministración de terapia se reconsidera en función de hallazgosadicionales.

Respecto a los trabajos futuros esta previsto ampliar el ámbito delSAD para que incluya más cultivos y plagas, rellenando la base deconocimiento. Además, de extenderlo a los aspectos de inspeccióny de comercialización bajo PI no contemplados actualmente,generando el modelo de conocimiento de estas tareas y suscorrespondientes SAD.

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3 12

RESEÑA DE LOS AUTORES

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Enrique Paniagua Arís es Licenciado en BB.AA. (1992)por la Universitat de Barcelona (UB) y Doctor enCiencias (Informática) (1998) por la UniversitatPolitècnica de Catalunya. Actualmente es Profesor Titulardel departamento de Ingeniería de la Información y lasComunicaciones (DIIC) de la Universidad de Murcia(UM).

Belén López Ayuso es Ingeniero Informático (1998) porla Universidad de Murcia (UM). Actualmente esProfesora Titular del departamento de CienciasPolitécnicas (DCP) de la Universidad Católica SanAntonio de Murcia (UCAM).

Fernando Martín Rubio es Licenciado en CienciasFísicas (1972) por la Universidad de Sevilla (US) yDoctor en Ciencias Físicas (1981) por la Universidad deLa Laguna (UdlL). Actualmente es Catedrático deUniversidad del departamento de Ingeniería de laInformación y las Comunicaciones (DIIC) de laUniversidad de Murcia (UM).

José T. Palma Méndez es Licenciado en Informática(1990) por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria(ULPGC) y Doctor en Informática (1999) por laUniversidad de Murcia (UM). Actualmente es ProfesorTitular del departamento de Ingeniería de la Informacióny las Comunicaciones (DIIC) de la Universidad deMurcia (UM).

324

Rodrigo Martínez Béjar es Ingeniero Informático(1992) por la Universidad de Murcia (UM) y Doctor enInformática (1997) por la Universidad de Murcia (UM).Actualmente es Profesor Titular del departamento deIngeniería de la Información y las Comunicaciones(DIIC) de la Universidad de Murcia (UM).

Juan A. Botía Blaya es Ingeniero Informático (1996) porla Universidad de Murcia (UM) y Doctor en Informática(2002) por la Universidad de Murcia (UM). Actualmentees Profesor Titular del departamento de Ingeniería de laInformación y las Comunicaciones (DIIC) de laUniversidad de Murcia (UM).

Samuel Túnez Rodríguez es Licenciado en CienciasFísicas (1979) por la Universidad de Granada (UGR) yDoctor en Ciencias Físicas (1998) por la Universidad deSantiago de Compostela (USC). Actualmente es ProfesorTitular del departamento de Lenguajes y Computación(DLC) de la Universidad de Almería (UAL).

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