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Calidad y Formacin:Binomio inseparable

Edita:INSTITUTO NACIONAL DE EMPLEO

Cofinancia:FONDO SOCIAL EUROPEO

Reservados todos los derechos de ediccin, adaptacin o reproduccin para todos los pases. No estpermitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la trasmisin de nin-guna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otrosmedios, sin permiso del editor.

Impresin: MAINZER s.l.N.I.P.O.: 210-02-038-2Depsito Legal: M-16307-2003

INTRODUCCIN. La Europa del conocimiento. ......................................................... 7

CAPITULO 1. Las organizaciones como generadoras de conocimiento. ...................... 15

CAPITULO 2. Concepto y evolucin de la calidad. ....................................................... 45

CAPITULO 3. Normas Y Modelos de gestin de calidad. ......................................... 81

Introduccin .................................................................................................................................... 831.Gua de aplicacin de la norma ISO 9001: 2000 en Centros de Formacin .............. 872.Modelo EFQM aplicado a los Centros de Formacin ...................................................... 933. Modelo Q*FOR para evaluacin y reconocimiento de la calidad de la formacin ......... 1014. E-QUIS, Sistema Europeo de reconocimiento y mejora de la calidad de las

Escuelas de Negocio ............................................................................................................... 1075.Modelo de escenarios organizacionales:VERO ................................................................ 1116.Calidad Total y Formacin Continua. Razones para una posicin crtica .................. 137

CAPITULO 4. Experiencias de calidad en entornos de formacin. ....................... 145

Introduccin ................................................................................................................................. 1471.Aplicacin del Modelo de Calidad EFQM a los Centros Nacionales de Formacin

Ocupacional del INEM ........................................................................................................... 149 2. Implantacin del Modelo EFQM en el Centro de Formacin Ocupacional

de Moratalaz Comunidad Autnoma de Madrid ............................................................. 165 3. Experiencia de aplicacin de Norma ISO 9000 al Centro de Formacin

Profesional Ocupacional de Torrelavega. Comunidad Autnoma de Cantabria ....... 171 4.Certificado de ISO 9001 en Fondo Formacin................................................................. 1755. Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad sobre la base de la Norma UNE

en ISO 9002 en TAU Formacin ......................................................................................... 183 6. Implantacin de la Norma ISO 9001 en el Grupo DOXA - Formacin ................... 1897. Situacin y experiencia de aplicacin de un Modelo de Indicadores de Calidad:

SECAI. Universidad Politcnica de Madrid ........................................................................ 193 8. Experiencia de Aplicacin del Proyecto Doble Evolucin. Proyecto Leonardo da Vinci.

Empresa FASE-NET ................................................................................................................................. 199

CAPITULO 5. Sntesis de los Talleres realizados en el Seminario de Calidaden la Formacin. Red TTnet- Espaa 2002. ............................................................... 207

Introduccin ................................................................................................................................. 2091.Taller 1: Los Formadores y los procesos de formacin ................................................. 2092.Taller 2: Los Directivos y los procesos de gestin .......................................................... 2203. Taller 3: Las TICs, las Plataformas digitales y los procesos de gestin y formacin ... 2264.Taller 4:Variables Socioeconmicas e impacto de la formacin .................................. 231

CAPITULO 6.Tendencias actuales y futuras de la calidad en la formacin. ............. 233

BIBLIOGRAFA. Por captulos - Calidad. .................................................................. 247

ANEXO 1.Autores y Colaboradores. ........................................................................ 257

Hacer la presentacin de este libro constituye para mi, como Directora General delINEM, una satisfaccin, y ello por dos razones principalmente. De una parte porque bajoel ttulo "Calidad y Formacin: Binomio inseparable" se incluyen una serie de reflexiones,recomendaciones y conclusiones de un selecto y nutrido nmero de personas de reco-nocido prestigio que, en representacin de sus respectivas instituciones y organismos,nos adentran en un terreno, el de la calidad, de candente actualidad. De otra parte por-que el contenido del libro es el resultado de uno de los primeros trabajos tcnicos, quedesde el proyecto comunitario Training of Trainers network (Red TTnet), se realiza enEspaa a travs del INEM.

La red TTnet es una iniciativa del CEDEFOP que, dentro de la tendencia general de cre-acin de redes informales de profesionales que potencian las comunicaciones, decidicrear un foro de encuentro para facilitar el intercambio de ideas, proyectos y acciones enmaterias de inters relacionadas con la Formacin de Formadores.

En Espaa la coordinacin de dicha red corresponde al INEM y en torno a ella se agluti-na un colectivo que representa a ms de 60 Instituciones y organizaciones del mbito dela formacin.

Dentro de las actividades de la Red TTnet Espaa, en abril de 2002 se realizo un semina-rio sobre calidad en la formacin en el que surgi un interesante debate as como la ideade elaborar una publicacin en la que se profundizara en las reflexiones del seminario yse diera, adems, la oportunidad a todos los miembros de la red de enriquecer su con-tenido con las experiencias adquiridas en el campo de la calidad en la formacin.

La tarea, aunque apasionante, no ha estado exenta de dificultades. De una parte porquecoordinar a un equipo "virtual" (no nos olvidemos que estamos en presencia de una red)integrado por representantes de todo el espectro de la formacin: administraciones(general y autonmica, educativa y laboral) Universidades, Agentes Sociales y empresasdel sector, es una tarea complicada, y de otra, porque cuando hablamos de calidad lo hace-

PRESENTACINDirectora General del INEM.

mos, desde hace dcadas, refirindonos al conjunto de normas y modelos que garantizanel "cambio hacia la mejora" en los procesos industriales. Trasladar estos conceptos, sur-gidos desde el mundo industrial, a los procesos de formacin nos plantea problemas debi-dos no solo a la variedad de situaciones que van desde la educacin a la formacin deadultos sino tambin a la dificultad de objetivar o medir procesos en los que intervienenelementos abstractos y ms complejos que los presentes en el mundo industrial.

Este trabajo est presidido por la pregunta de s deberamos adaptar los modelos y lasnormas de calidad existentes al mundo de la formacin o si lo que procede es disearotros especficos y ms ajustados a esta realidad. La diversidad de experiencias que sepresentan, de escenarios formativos muy heterogneos, hacen que solo podamos sacarconclusiones muy generales.

La riqueza o valor aadido que aporta este documento es la diversidad conceptual y losdiferentes enfoques a la hora de abordar este tema que ha dado lugar a interesantes dis-cusiones. Extraer conclusiones de las experiencias sean propias o ajenas es una buenaforma de aprender.

Por ltimo quiero terminar esta presentacin agradeciendo la colaboracin de todos losparticipantes, tanto autores, correctores, equipos de coordinacin de los talleres, de esti-lo, de los miembros de la TTnet que han constituido un verdadero equipo de trabajo, ascomo la de los directores, presidentes, gerentes, rectores y jefes de departamento quecreen en el proyecto de la Red TTnet y no han escatimado en ofrecer sus recursos huma-nos y materiales para que este foro de encuentro se haya hecho realidad y la Calidad yla Formacin constituyan un verdadero Binomio Inseparable.

Gracias a todos.

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INTRODUCCIN

Paco Ibez

La Europa del conocimiento

El inicio de este nuevo siglo ha estado marcado por una serie de cambios estratgicosque han modificado sustancialmente el escenario organizacional. En las ltimas dcadasdel siglo pasado, las organizaciones desarrollaban su activo en una rbita definida por lossiguientes elementos nucleares:

- La Sociedad de la Informacin, en la que la informacin era materia prima y pro-ducto. Fue el momento de las ". com".

- Los recursos tangibles, que constituan el valor contable o patrimonio de laempresa y eran su referente a la hora de realizar la valoracin de las mismas.

- Los procesos como sistema de organizacin y funcionamiento, que han aportadogran valor aadido a las organizaciones que los han adoptado, ya que es la pre-misa de cualquier planteamiento de calidad, innovacin o de mejora que se pre-tenda llevar a cabo en una organizacin.

En medio de este panorama organizacional se ha producido un cambio econmico ace-lerado y una turbulencia en los mercados, que han dado lugar a una situacin en la quela nica certidumbre es la incertidumbre en que nos encontramos.

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Actualmente nos hallamos ante un escenario organizacional totalmente distinto, en el quehan cambiado sustancialmente los elementos nucleares sobre los que giran las organiza-ciones, siendo stos:

- La Sociedad del Conocimiento, basada en la produccin, distribucin y uso delconocimiento y la informacin (OCDE). Este trmino fue acuado por PETERDRUCKER en su libro "La sociedad postindustrial" (1993). En l nos seala queel recurso bsico de las organizaciones ya no es el capital, ni el trabajo, ni losrecursos naturales, sino que "es y seguir siendo el CONOCIMIENTO". Para lse trata del RECURSO.El conocimiento segn Platn es "una creencia verdadera justificada"; este con-cepto epistemolgico fue recogido por el racionalismo, y subraya que la base delmismo es la veracidad de la propuesta, cuya evidencia ha de ser demostrada paraser creda.

- Los recursos intangibles seran la parte sumergida del iceberg. Constituyen elCapital Intelectual de la organizacin y determinan el verdadero valor de sta.Actualmente son los causantes de la crisis del "Mercado de Valores", ya que sudesconocimiento por los propietarios/accionistas produce una falta de confianzaque hace desmoronarse a las empresas en las bolsas mundiales.Tambin se les conoce como el "Balance Invisible" que aporta ventajas competi-tivas a las organizaciones.

- Las competencias, como comportamientos observables de los empleados enun lugar de trabajo (especficas) y en su organizacin (genricas), casualmenterelacionadas con el desempeo, forman parte del capital humano de las orga-nizaciones, componente fundamental del Capital Intelectual anteriormentereferido.

INTRODUCCINSociedad del conocimiento

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Como podemos apreciar, el contexto es totalmente distinto: las organizaciones han degenerar su conocimiento a travs de la construccin de sus propias prcticas de formasistemtica, de tal manera que permita su transformacin mediante un proceso de inno-vacin continua.

Dicho de otro modo, ya no es suficiente aprender a partir de unas premisas determina-das, sino que tenemos que abordar "aprendizajes de 2 ciclo" en el que se construyannuevas premisas (desaprender) para resolver problemas. Crear nuevo conocimiento, inin-terrumpidamente para reconstruir enfoques, masas conceptuales y premisas existentes;la organizacin se recrea a s misma a travs de nuevos pensamientos y actuaciones, expe-rimentos y experiencias.

Se trata de generar conocimiento, generalizarlo entre todos los miembros de la organi-zacin y materializarlo en productos y/o servicios, procesos o sistemas.

EUROPA Y EL CONOCIMIENTO

El Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en marzo de 2000, estableci el objetivo estra-tgico de "convertir la Unin Europea en una economa basada en el conocimiento, mscompetitiva y dinmica del mundo, capaz de producir un crecimiento econmico soste-nible, con ms y mejores empleos y mayor cohesin social.

Esta nueva situacin va a producir cambios en la forma de trabajo y en los estilos de vida;por ejemplo, los ciudadanos y sus normas de actuacin han de adaptarse para no crearuna sociedad europea de castas. Todo europeo debe tener acceso a una informacinactualizada, y de esta forma evitar la "informarginalidad", debe ser motivado en la adqui-sicin permanente de los conocimientos para su vida diaria.

Adems, han aparecido dos nuevos paradigmas que van a modificar el panorama formati-vo, stos son:

El aprendizaje permanente

El Consejo de Feira de Junio del 2000, invit "a los Estados miembros, al Consejo y a laComisin, dentro de sus mbitos respectivos de competencias, a definir estrategias cohe-rentes y medidas prcticas para fomentar la educacin permanente para todos", y estatarea se ha convertido en el elemento clave de la Europa definida en la Cumbre de Lisboa.

La Comisin Europea ha elaborado una Comunicacin que pretende "hacer realidad unespacio europeo de aprendizaje permanente" bajo el lema:

"Para un ao, sembrad cereales. Para una dcada, plantad rboles. Para toda la vida, edu-cad y formad a la gente". (Proverbio chino. Guanzi (c.645 a. C.).

En esta Comunicacin se contempla al europeo como la clave para construir la futuraEuropa convertido, por tanto, en un ciudadano activo.

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El aprendizaje permanente abarca todo el espectro del aprendizaje: Formal, no Formal eInformal. Se pretende crear una cultura de aprendizaje vinculada a la investigacin, que soslayela trampa social de que el ms atrasado acumula ms atraso, y que el aprendizaje sea un dere-cho universal (para todos a lo largo de la vida), evitando las desigualdades y la exclusin social.

Se dibuja ante nosotros un escenario en el que el alumno es el actor principal, y su futu-ro un flujo del presente que se actualiza constantemente.

e-Learning

Se trata de concebir la educacin y formacin del futuro, que requiere el mximo com-promiso de todos los que participan en la educacin y formacin europea para podervivir y trabajar en la Sociedad Europea del Conocimiento.

Para ello, el ciudadano europeo necesita una nueva cultura, la "digital", que permitir eluso generalizado de las TIC, (incluido Internet), en la enseanza y el aprendizaje. Hay quellevar a todas partes y en todo momento (24/7) el mensaje educativo/formativo.

Para dar respuesta a lo anteriormente expuesto se ha creado la "Iniciativa e-learning", quepretende movilizar a las comunidades educativas y culturales europeas, as como a susagentes econmicos y sociales, y de esta forma acelerar dicha evolucin creando unaEuropa dinmica y cohesionada.

Tambin pretende potenciar la innovacin en las Nuevas Tecnologas al servicio de la for-macin permanente, y la mejora de las prcticas pedaggicas mediante la creacin deCentros Polivalentes. Se podr, de esta forma, disponer de mayores equipamientos y pro-gramas informativos y multimedia, conseguir el europeo-TIC, elevar las competencias tec-nolgicas del profesorado para incorporarlas a las prcticas pedaggicas, producir ms pro-gramas, productos y servicios multimedia educativos y formativos, as como desarrollarcontenidos atractivos, pedaggicos, interactivos, significativos y relevantes para conseguir ele-europeo/a.

ORGANIZACIONES INTELECTUALES

Son organizaciones basadas en las personas que crean algo inherentes a ellas: el CONO-CIMIENTO.

Aportan valor aadido a los clientes mediante ventajas competitivas; es decir, se diferen-cian de la competencia buscando, a ser posible, la singularidad.

Estn basadas en la innovacin y el aprendizaje soportados por ideas e ideales, y adoptanla mejora como estilo de conducta dentro de un contexto de riesgos calculados (Pideperdn y no permiso).

Pretenden adquirir un sentido colectivo de identidad que fortalezca sus actuaciones, ycrear un "Paraguas Conceptual" para dar sentido a su experiencia.

INTRODUCCINEuropa y el conocimiento

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Entorno relacional

El mercado actual no deja sitio a los mediocres, por lo que se debe liderar el sector ydiferenciarse de la competencia, conocer puntualmente el mercado dual (virtual y real) ysatisfacer necesidades locales en un mundo global.

El cliente debe sentir personalizado el producto y/o servicio; hay que llegar antes que lacompetencia con un mensaje nico (calidad de servicio) y no hacer favores sino tratos(negociacin).

Personas y equipos

La seleccin de las personas es un valor estratgico; debe recompensarse su valor aa-dido as como su ejemplaridad y potencialidades.

Las organizaciones deben detectar activamente los problemas cuando son pequeos yfciles, pues en grandes y difciles ya se convertirn, y buscar soluciones innovadoras a tra-vs del conocimiento til (Proactividad). En definitiva, trabajar con el cerebro -las herra-mientas estn entre odo y odo- y aprovechar la capacidad intelectual colectiva(Brainpower), que segn estudios realizados slo se utiliza en un 20%.

Deben trabajar con equipos multidisciplinares en sintona (DRUCKER) que faciliten laconfianza y el compromiso. Promover el conocimiento compartido y la generacin deconocimientos para conseguir resultados excepcionales con personas normales.

Organizacin y estructura

Las organizaciones requieren una estructura plana y reducida en la que el Sistema deInformacin realice el control. stas tienen su propia dinmica, como si de un organismovivo se tratara, disponen de redes formales e informales que hay que conocer y saberaprovechar.

Los objetivos a conseguir tienen que estar claros y ser ambiciosos, deben tener capaci-dad para gestionar los imprevistos y lograr concentrarse en los ncleos competenciales,subcontratando el resto.

Debe prevalecer la flexibilidad en la forma de trabajar, utilizar la organizacin en red(Intranet-Extranet) y promover la responsabilidad informativa de cada uno de los emple-ados:A quien manda informacin y de quien recibe informacin.

El ritmo de innovacin y aprendizaje debe ser superior a la velocidad de cambio del mer-cado:

- El pez rpido se come al lento.- El pez ligero se come al pesado.- El pez grande no se come al chico (subcontratacin).

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Evolucin organizativa

Como resumen a todo lo anteriormente expuesto y con un enfoque de reflexin haciael cambio que se est produciendo, se aporta un cuadro comparativo de los conceptosque han aparecido en estas lneas, y de aquellos que son imprescindibles en el mundo quese aproxima, con un mercado turbulento, una competencia imprevisible, unos clientesms informados y con un nivel de exigencia mucho mayor.

Para concluir, considerando a la persona como un todo de mente y cuerpo, evitando asel dualismo cartesiano, el conocimiento debe estar presente en todos los mbitos: per-sonal, profesional, familiar, cvico y social.

INTRODUCCINOrganizaciones intelectuales

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Capital contable

Finanzas y tecnologa

Sistemas internos

Flujo secuencial (mquinas)

Recursos internos

Calidad

Jerarqua

Control

Informacin

Formacin

Subordinados

Capital intelectual

Conocimiento y tiempo

Sistemas abiertos (Internet)

Flujo en red (ideas)

Recursos del entorno (subcontratacin)

Excelencia

Equipo

Compromiso

Conocimiento

Aprendizaje permanente

Colaboradores

CONCEPTOS ACTUALES NUEVOS CONCEPTOS

Las organizacionescomo generadoras de conocimiento

1.

Guillermo Domnguez

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LAS ORGANIZACIONES COMO GENERADORAS DE CONOCIMIENTO:El nuevo Continuum Cultural y sus repercusiones en las dimensiones de unaorganizacin.

INTRODUCCIN:

El continuum sociocultural como escenario organizativo: De la Sociedad Industrial(la factora) a la Sociedad de la Informacin (las organizaciones inteligentes o queaprenden) y a la Sociedad del Conocimiento (las organizaciones que generan cono-cimiento).

Como introduccin a este primer apartado hemos credo conveniente empezar por anali-zar los continuum culturales como escenarios organizacionales previos, puesto que enmuchas sociedades actuales, todava conviven con desigual peso especfico, segn los pases,y este primer contexto o macrocontexto sociocultural nos debe ayudar a comprender elproceso de generacin del conocimiento en las organizaciones.

Por esa razn vamos a analizar tres escenarios organizacionales o continuum socio-cul-turales en los que se desarrollaron algunos de los procesos claves de la generacin delconocimiento en el campo organizacional: la Sociedad Industrial y la corriente eficientis-ta o cientfico-racional; la Sociedad de la Informacin y la corriente interpretativo simb-lica o fenomenolgica; y la Sociedad del Conocimiento y las corriente colaborativa-parti-cipativa o democrtica, como introduccin a los otros dos continuum: organizacional ode la direccin y gestin, y curricular o de formacin.

En cada continuum socio-cultural y tecnolgico como escenario organizacional en el quese ha generado conocimiento es importante analizar el contexto, la propuesta de concep-cin y el modelo de funcionamiento de la organizacin y, por ltimo, la concepcin odemandas de la educacin. Este anlisis nos puede servir para definir como se ha genera-do conocimiento en cada escenario organizacional y servirnos de referente a todo el libro.

Los tres Escenarios Organizacionales o Continuum Culturales ms importantes, que hangenerado y configurado el conocimiento de la Organizacin como campo cientfico y quese pueden ver en el cuadro que a continuacin se desarrolla, son: La corriente eficientis-ta, con la humanista o de desarrollo de recursos humanos; la interpretativo simblica ocultural; y la colaborativa o participativa.

Esta construccin del conocimiento del campo de la organizacin se puede visualizar a travs dela figura 1con todas las aportaciones de cada corriente y concepcin.

a) El primer escenario organizacional es el continuum socio-cultural de la SociedadIndustrial de principios del S. XX, con la aparicin de la segunda fase de la RevolucinIndustrial y el desarrollo de las grandes siderometalrgicas y, sobre todo, con la apari-cin y desarrollo de la industria qumica y la electrnica del consumo, que debe plan-tear otro tipo de organizacin para poder responder a las nuevas exigencias de las revo-luciones tecnolgicas de la produccin en serie y en cadena.

1. LAS ORGANIZACIONES COMO GENERADORAS DE CONOCIMIENTOIntroduccin

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Figura 1.- La Generacin del Conocimiento en el campo cientfico de la organizacin: Elcontinuum cultural eficientista y humanista; el interpretativo simblico y elsociopoltico o colaborativo.

Estas demandas industriales tecnolgicas generan la necesidad de nuevas formas de orga-nizacin, y son el contexto en el que se desarrollan los trabajos cientficos racionales deTaylor (1910), con la divisin de funciones, la especializacin y la definicin de objetivosen trminos de conductas o tareas y como unidades de resultados a medir, complemen-tados por los trabajos de Fayol (1910) y Weber (1923). Esta revolucin tecnolgica quetiene su continuum socio-cultural en la organizacin y las corriente cientfico racional efi-cientista, demanda de la formacin, personas que "sepan hacer", es decir, una cultura curri-cular formativa basada en el conductismo y el desarrollo individualizado de una socializa-cin conductual para este tipo de organizaciones.

En este escenario las organizaciones se configuran como factoras de produccin (ya seanindustriales o educativas), basadas en el concepto mecanicista, con un funcionamientoperfecto al considerar a las personas o a los miembros piezas perfectas, que como talestienen que realizar o desarrollar sus funciones, que posteriormente fue suavizado con lasteoras del desarrollo de los recursos humanos.

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PROCESO DE GENERACIN DEL CONOCIMIENTO: CONTRUCCIN DEL CAMPO

PARADIGMAY MTODOS

CUANTITATIVOS

PARADIGMAY MTODOS CUALITATIVOS

CONOCIMIENTO

TCNICAS:FUNCIONES

Y TAREAS

OBJETIVOSESTRUCTURAS

LIDERAZGO TEJIDO POLTICO

CULTURA

GRUPOS DE PODER:PACTOS Y

NEGOCIACIONES

SIGNIFICADOSY SIMBOLOS:

RITOS Y LITURGIAS

Modelo cientfico:SOCIOLOGA

CONCEPCIN INTERPRETATIVO SIMBLICA

FENOMENOLGICA

CONCEPCINCIENTFICO RACIONAL

EFICIENTISTA

Modelo cientfico:C. EMPRESARIALES

CONCEPCINRECURSOS HUMANOS

HUMANISTA

Modelo cientfico:PSICOLOGA

Guillermo Dominguez Fernndez

CONCEPCINSOCIOPOLTICA

TICA

Modelo cientfico:C.POLTICAS

DINMICA RELACIONAL:RASGOS Y

CARACTERSTICAS

b) Frente a este escenario organizacional o continuum cultural aparece la Sociedad dela Informacin de finales de la dcada de los sesenta,y que se desarrolla en las dca-das de los setenta y ochenta con la aparicin de la Tercera fase de la Revolucinindustrial o de la Telemtica y la integracin de los mass media y el desarrollo de lasprimeras generaciones de la informtica.

Este nuevo escenario organizacional demanda y genera un nuevo continuum socio-cultural,que se caracteriza por la necesidad de organizaciones y estructuras ms flexibles y abiertas, yfunciones ms autnomas de cada uno de los miembros, con el objetivo de que puedan adap-tarse rpidamente a los cambios, nuevas dinmicas y demandas. Este tipo de organizacionesvan a desarrollar la generacin y produccin de la informacin como fuente de energa y pro-ducto, y va a ser el contexto en el que se va a generar las aportaciones de los trabajos sist-micos de Bertalanffy, March y Simn (1958), y los culturales de Ouchi y Weick, entreotros, que van a configurar la concepcin interpretativo simblica y cultural de las organiza-ciones, como un constructo social dbilmente articulado y una anarqua organizada configu-rada en base a unos valores, creencias y prejuicios (ritos, liturgias y hroes, etc.).

Este continuum socio-cultural demanda la formacin de un tipo de persona que "sepapensar y aprender", basado en las teoras curriculares cognitivistas de la educacin.

Esta cultura curricular demanda organizaciones muy flexibles, integradas entorno a una cul-tura comn, y en la que sus miembros, en la mayora de los casos con alto nivel de forma-cin, sean capaces de aportar su trabajo desde la autonoma y la independencia respecto alos otros estamentos, pero unidos por los fines y los resultados como cultura comn, lasorganizaciones inteligentes o capaces de aprender.

c) Por ltimo, el tercer escenario organizacional o continuum socio-cultural es el dela Sociedad del Conocimiento,que nos va a servir de base para este captulo comomacrocontexto de la propuesta desarrollada en este libro. La Sociedad delConocimiento viene como consecuencia de la llamada III Gran RevolucinIndustrial, la del Conocimiento (la primera fue el fuego y la segunda la del S.XIX),en la que la Informacin es la fuente de energa o materia prima y los resultadosson los conocimientos, en funcin de los cuales se debe desarrollar todo un sis-tema de produccin basado en la telecomunicacin a travs de redes o estructu-ras de Internet e intranet, que no son simplemente nuevas tecnologas o instru-mentos, sino, sobre todo, una nueva forma de organizacin para la generacin yproduccin de conocimiento, que adems genera una nueva forma de vivir, y pen-sar, y con ello la aparicin de valores culturales diferentes.

Este escenario organizacional que ha dado lugar a la aparicin de las teoras de las organizacio-nes colaborativas o participativas, desde dos perspectivas diferentes: la sociocrtica de los traba-jos de Habermas y Foucault, adaptados a las organizaciones educativas por los trabajos deBates (1990), Ball (1992) y Tyler (1992), entre otros, en el que la organizacin es una micro-poltica, frente al concepto de tribu social de los interpretativos simblicos; y la corriente que apartir de Drucker (1989) y la Escuela de Harvard, con Nonaka y Takeuchi (1995), entreotros, plantean la necesidad de generar conocimiento en las organizaciones. En ambos casos,

1. LAS ORGANIZACIONES COMO GENERADORAS DE CONOCIMIENTOIntroduccin

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desde diferentes perspectivas y finalidades de la sociedad, manifiestan la necesidad de una orga-nizacin ms democrtica,colaborativa,capaz de poner en comn no solo aprendizajes,sino nue-vas soluciones y conocimientos,de ofrecer nuevas perspectivas a los problemas o de definir nue-vos, pero de ofrecer soluciones (conocimientos) con el fin de desarrollar las organizaciones yconseguir los objetivos que cada tendencia o perspectiva se plantea.

Esta concepcin demanda una cultura curricular basada en la necesidad de que una personasea capaz de "aprender a transferir" o "aprender a desaprender", y en la cultura de la poten-cialidad del aprendizaje en grupo y su adaptacin crtica y creativa a las necesidades y deman-das del escenario organizacional. Demanda la aparicin de unos diseos y un curriculumbasados en los centros de inters y en los temas transversales, la interdisciplinariedad y lamultidisciplinariedad, y un concepto de competencias ms complejo, pero ms verstil y poli-valente, en el cual es fundamental la competencia organizacional.

Dicha cultura curricular y organizativa demanda unas organizaciones cuyas estructuras posibili-ten la aparicin y uso de intranet y su integracin en redes o estructuras holnicas, capaces degenerar nuevos conocimientos, cada vez con mayor rapidez de respuesta a estos cambios y suritmo y, por otra parte, en base a nuevos procesos de generacin y gestin de conocimientos.

El macrocontexto socio-cultural escenario organizativo y continuum cultural que desarrolla-mos a continuacin es para demostrar las necesidades y demandas socioculturales (1.1), lasdemandas organizacionales y curriculares e institucionales (1.2) y sus consecuencias en lasorganizaciones formativas (1.3).

Dicho Escenario Organizacional o Continuum Socio-Cultural que es la Sociedad delConocimiento, se ha configurado como base de la propuesta de este captulo, y se puede veren este primer grfico:

Figura 2.- El "continuum" socio-cultural de la educacin en el nuevo escenario organiza-cional de la Sociedad del Conocimiento (Domnguez, 2001).

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Cultura sociocultural

Cultura organizacional institucional

Cultura curricularInformacin / formacin

nuevos perfiles sociolgicos alumnado

Los centros de formacin como organizaciones generadorasde conocimiento frente a la diversidad, igualdad:

centros de inters y temas transversales

sociedad del conocimiento: nuevos perfiles ocupacionales,nuevas demandas de la formacin: aprender a desaprender y la

lucha contra la desigualdad: equidad y competitividad.

1.- LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO COMO NUEVO ESCENARIOORGANIZACIONAL. Los nuevos retos de las organizaciones educativascomo generadoras del conocimiento (ADN de las organizaciones en el con-texto sociocientfico de Investigacin, Desarrollo y Formacin (I+D+F).

Como hemos visto en la introduccin vamos a desarrollar en este primer apartado elescenario organizacional de la Sociedad del Conocimiento, como base del continuumsocio-cultural que vamos a completar con los niveles organizacional e institucional delsegundo apartado y curricular del tercero.

Hemos analizado en la introduccin la aparicin del Internet como una fase ms de laTercera Gran Revolucin Tecnolgica de la Microelectrnica (la primera sera laRevolucin del Fuego y la segunda la Revolucin Industrial del Siglo XIX), pero plantea unmarco macrocontextual socioeconmico y cultural (costumbres y valores) diferente cua-litativamente del que hasta estos momentos habra planteado la Informtica y la Sociedadde la Informacin, y la aparicin de la mquina de vapor y la Sociedad Industrial.

Internet no es slo una red de transmisin de informacin, sino sobre todo, de creacin,generacin y gestin de la informacin, decodificada y procesada como conocimiento, entrminos de soluciones concretas, capaces de ser transferidas y aplicadas a nuevas situa-ciones y problemas, y abiertas a contextos diferentes. Esta nueva dimensin de Internetcomo Red no slo de intercambio y comunicacin de la informacin, sino como una redtecnolgica, generadora y gestora del conocimiento, le confiere una nueva dimensin quees la de generar cultura, que podramos denominar en el mbito de la Educacin, comola cultura social de la Sociedad del Conocimiento: configurada por la necesidad de gene-rar conocimiento en las organizaciones a travs una cultura curricular basada en los"Temas Transversales" y "Aprender a transferir y a Desaprender".

Esta nueva forma de estructura y cultura que es Internet est desarrollando la informa-cin a un ritmo exponencialmente mayor de lo que se ha desarrollado en otras revolu-ciones tecnolgicas anteriores, y obliga a organizarse de forma diferente, no slo a otrasorganizaciones y estructuras ligadas directamente con ella, como es el mundo de lasempresas y del mercado, sino tambin obliga a reestructurarse y a plantearse su reorga-nizacin y funcionamiento a las Instituciones de Formacin.

El nuevo escenario organizativo plantea nuevas necesidades de formacin y de organiza-cin de las Instituciones formativas, desde diferentes mbitos escolares, sociales o labo-rales, ya sean formales o no, y habra que enmarcarlo, a nivel organizativo en el contextode lo que los expertos llaman la Sociedad del Conocimiento y de lasOrganizaciones que Generan y Gestionan el Conocimiento como desarrollan ensus trabajos autores como Drucker (1989;1993), CEE (1995; 1996), Nonaka yTakeuchi (1995;1999), Choo (1998), o el Grupo de Harvard (Harvard BusinessReview, 2000), entre otros. Este mismo escenario organizacional ha tenido otras acep-ciones como la de Castells (1997), de la "Sociedad en Red" e incluso la denominacinde Sociedad Virtual de diferentes autores como por Hedberg, Dahlgren, Hansson yGran Olve (2000).

1. LAS ORGANIZACIONES COMO GENERADORAS DE CONOCIMIENTO1. La sociedad del conocimiento como nuevo escenario organizacional

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De esta forma Internet, no slo es una organizacin y una estructura, sobre la que se dis-tribuye la informacin, sino tambin genera y crea nuevos conocimientos, configurndo-se como una cultura, toda una nueva forma de concebir el mundo, valores, costumbres yformas de vivirlo, como un estadio ms avanzado de la evolucin de las Sociedades de laInformacin (Massuda, 1985; Andru, Ricart y Valor, 1996) y de las Organizacionesque Aprenden o Inteligentes (Argyris y Shn, 1978; Senge, 1990; Stahl, Nyhan y D'Aloha 1993; Peters, 1994; Choo, 1998; Gil Estallo, 1999; Mayo y Lank, 2000;Bolivar, 2000; Santos, 2000; entre otros.) o las organizaciones en continuo aprendizaje(Aubrey y Cohen, 1995), con el desarrollo de las redes intranet como redes de comu-nicacin interna de informacin de este tipo de organizaciones, y entre diferentes insti-tuciones y redes holnicas, en las que se integren como veremos ms adelante.

En este sentido, la figura 3, que a continuacin se describe, plantea un nuevo escenario orga-nizacional: la cultura social de la Sociedad del Conocimiento y sus consecuencias en estetipo de organizaciones de formacin. En el grfico se puede ver que esta nueva Sociedaddel Conocimiento y los nuevas Organizaciones que Crean y Gestionan Conocimiento, apli-cadas a la campo de la formacin, se caracterizaran por dos ejes o coordenadas: a) el ejeprocesual, configurado en base a dos ncleos, el de las competencias y su nuevo conceptode competencias multidimensional con sus tres zonas de cualificacin, y el de la evaluacinde las mismas, no slo como un proceso de investigacin evaluativa permanente durante elproceso de aprendizaje, sino al terminar el mismo a travs de la evaluacin del impacto; b)el otro eje sera el funcional u organizativo, configurado en base a dos ncleos tambin, elde la creacin y generacin del conocimiento y el de sus consecuencias en el desarrollo denuevos procesos y en la adecuacin de la organizacin, sus estructuras y funcionamiento,que ser el centro del segundo apartado de este trabajo.

Figura 3.- La Sociedad del Conocimiento como Escenario Organizacional de lasOrganizaciones que Crean y Gestionan el Conocimiento, aplicadas a lasInstituciones formativas: Ejes funcional y organizativo.

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LA CREACIN, GENERACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA ORGANIZACIN DE INSTITUCIONES NO FORMALES

LA GESTIN DE COMPETENCIAS Y LOS NUEVOSPERFILES PROFESIONALES

Zonas y ejes-dimensiones de las competencias

ORGANIZACIONES CREADORAS Y GESTORAS DE CONOCIMIENTOS

VENTA Y FORMACIN

TRANSFERENCIAE INNOVACIN

I + DEvaluacin de impacto

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTOY LAS ORGANIZACIONES QUE CREAN Y

GESTIONAN CONOCIMIENTOS

- Nuevos perfiles ocupacionales - Nuevas necesidades de competencias- Nuevas formas de organizacin

CREACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTOS

Centros de Investigaciones y Universidades I+D

INSTITUCIONES DE FORMACIN NO REGLADA Reestauracin y procesos

En esta Sociedad del Conocimiento, las Organizaciones que Generan y GestionanConocimiento en el campo de la formacin y las nuevas necesidades de la formacin,deberan formar un continuum socio-cultural: a) la cultura social o Sociedad delConocimiento; b) la cultura institucional u organizativo del centro formativo como orga-nizaciones que generan conocimiento; y c) la cultura curricular de la actividad formativaen torno a los temas transversales e intereses de los perfiles sociolgicos.

Entorno a estos tres niveles del continuum socio-cultural un directivo debe reorganizary reestructurar el funcionamiento de las Instituciones formativas como organizacionesque generan y gestionan conocimientos en este nuevo escenario organizativo socio-eco-nmico, tecnolgico y cultural del Conocimiento. Este nuevo escenario organizacionalcomo es la Sociedad del Conocimiento define un nuevo continuum cultural social y tec-nolgico, organizativo y curricular de la Formacin, que vamos a analizar en los siguien-tes apartados de este primer capitulo. Por esa razn nos ha parecido conveniente comen-zar por este anlisis del macro contexto o escenario organizativo que es la Sociedad delConocimiento y sus consecuencias en las nuevas demandas respecto a las Institucionesde formacin como organizaciones que generan y gestionan conocimientos, que nospuede ayudar a clarificar, contrastar y a poner en comn conceptos utilizados en estelibro y a definir las finalidades del mismo y su fundamentacin terica y sociolgica. Estecontinuum socio-cultural sera el hilo que nos ayudara a comprender la necesidad deestos cambios organizativos de las instituciones de formacin ante las nuevas demandasde la Sociedad del Conocimiento.

La nueva cultura social viene configurada por la Revolucin de Internet y la aparicin detrminos como la aldea global, el pensamiento nico, la globalizacin de la economa, queconlleva formas de pensar, valores, creencias, comportamientos, hbitos y, en general, for-mas de vida muy diferentes, pero muy cerradas en cuanto a la posibilidad de plantearalternativas crticas y divergentes, y que en este apartado intentaremos realizar un anli-sis crtico respecto a los mismos.

Entre las nuevas coordenadas que deben tener en cuenta las Instituciones de Formacinpara su organizacin y funcionamiento, habra que destacar las siguientes:

a) La aparicin de una cultura social distinta a la Sociedad Industrial y de la SociedadPostindustrial (Bell, 1982) y de la Informacin (Massuda, 1985), la llamada laSociedad del Conocimiento (Drucker, 1993; CEE, 1995) y de la Sociedad en Red(Castells, 1997), entre otras acepciones, que va a demandar fundamentalmente dela Formacin un cambio cualitativo importante como es abandonar la culturainformativa, memorstica y de reproduccin, por una nueva cultura formativa dementes bien hechas, que no slo sepan buscar informacin (fuentes de informa-cin actualizadas y diversas), procesarla y transferirla como estrategias de solu-cin para situaciones concretas y problemas concretos, sino que tambin la pue-dan transferir de forma flexible y polivalente a nuevos escenarios organizaciona-les, situaciones y problemas, que van a ir surgiendo y para los que, posiblementeen estos momentos, todava no hay creadas estrategias de solucin y, en estalnea, sobre todo, a generar nuevos conocimientos, aprendiendo a desaprender.


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b) Es una nueva cultura social que est generando una nueva cultura institucional u orga-nizativa en base a planteamientos organizativos y estructurales ms verstiles, flexiblesy polivalentes, que permitan una direccin y gestin ms integral e interactiva parapoderse adaptar y responder a travs de la generacin de los conocimientos a estenuevo cambio y al ritmo que se estn produciendo. Para ello necesitar generar nue-vas estructuras, ms flexibles, abiertas y polivalentes, nuevos conceptos deOrganizaciones Inteligentes y/o en continuo aprendizaje, que sera el contexto organi-zativo de la sociedad de la informacin y del conocimiento (Aubrey y Cohen,1995;Heselbein,Goldsmith y Beckhard,1997;Shn yArgyris,1997,entre otros) y suestadio superior las organizaciones que generan y gestionan conocimiento (Drucker,1991; Nonaka,1993; y Nonaka y Takeuchi,1999) entre otros.

Esta nueva cultura institucional demanda de las organizaciones de formacin,que sean capaces de generar y gestionar conocimientos (investigacin didcticay del aprendizaje), y les va a obligar a reestructurarse internamente (estructurascefalpodas), capaces de incorporarse a nuevas redes y organizaciones mscomplejas (estructuras reticulares de tipo holnico). La nuevas demandas socio-culturales y formativas de los nuevos perfiles sociolgicos del alumnado, las nue-vas funciones de las instituciones de formacin (ocupando roles familiares ysociales) y la necesidad de articular los Proyectos Curriculares entorno a losejes transversales, y estos, como ejes de inters sociolgico y de respuesta aeste nuevo escenario socio-cultural, estn generando un nuevo marco organiza-tivo de cambio, basado en la versatilidad, la complejidad y la polivalencia.

c) Este continuum de la nueva cultura social e institucional u organizativa de lasOrganizaciones de Formacin, conlleva la aparicin de una nueva cultura curricu-lar, que debe responder a los nuevos perfiles sociolgicos del alumnado y a losintereses socioculturales y tecnolgicos de esta nueva cultura social, que obliga aque los centros articulen la cultura curricular en torno a los centros de inters desu contexto y perfil sociolgico del alumnado, y articulen la oferta formativa (noslo informativa, sino sobre todo, de formacin) en funcin de temas transversa-les, que integren de forma convergente diferentes disciplinas y materias.

Debe caracterizarse por la polivalencia, versatilidad y flexibilidad, y deber tener comoreferencia lo que genricamente se han llamado las competencias bsicas y en su polidi-mensionalidad como proceso en continuo cambio, y no conductas, funciones y tareas estticas einamovibles (Gonczi, 1995; Hooper, 1997; Bellier, 1997; y Mertens, 1997; 1998; entreotros), cuyo objetivo ltimo sera desarrollar la capacidad de transferencia y conseguirmayor impacto de la formacin, como veremos ms adelante, que consiga facilitar el des-arrollo de capacidades para "aprender a desaprender".

Como se puede ver en la siguiente figura 4, donde se describe el nuevo concepto multi-dimensional de las competencias de la formacin y las zonas de cualificacin resultantesde la aplicacin de este nuevo concepto, debe ser la base de esta nueva cultura curricu-lar, que va a traer como consecuencia la configuracin de la formacin y de los currculade forma diferente.

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Figura 4: El concepto multidimensional de las competencias: ejes o escenarios de des-arrollo y zonas de cualificacin (Domnguez, 1999; 2000)

Esta nueva cultura de formacin se caracterizara, fundamentalmente, por" la capacidadde aprender y aprender a desaprender a lo largo de toda la vida con el fin de ubi-carse de forma crtica y creativa en tres dimensiones: la formativa o de aprendiza-je para el mundo laboral, la del ocio o disfrute personal (en todas sus dimensiones)del contexto sociocultural y la de la plena participacin (en derechos y deberes)en el contexto socio-poltico".

Los currcula (las ofertas formativas), como una de las formas de generar y gestionar elconocimiento en las instituciones de formacin, se deben basar en dos pilares: la integra-cin de los tres sistemas en el continuum de la Formacin Permanente; y el desarrollo deesta integracin a travs de itinerarios formativos para los diferentes grupos destinata-rios de la formacin, y en los que la transversalidad del curriculum y de los contenidossea el eje fundamental, as como la transferencia e impacto de las competencias y de laformacin.

La situacin de cambio cultural, tecnolgico y social, que tiene como exponente bsico elcrecimiento exponencial de la informacin y del conocimiento, va a repercutir muchoms en las instituciones de formacin, que en cualquier otro tipo de instituciones, y ellonunca haba sucedido anteriormente. Estos cambios, como veremos ms adelante y msdetalladamente, tienen una mayor complejidad, un mayor ritmo temporal de implantacinsocial en el tiempo y en cada una de las actividades del centro (no slo en el curriculum,sino en las formas de organizarse, comportamientos y relaciones entre profesorado yalumnado, etc.). Esta nueva Cultura Social, que repercutir en el curriculum como porta-dor de estos valores sociales y tecnolgicos, parece importante que la describamos comoel primer nivel cultural de anlisis.


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MULTIDIMENSIONALIDAD DE LAS COMPETENCIAS: EJES OESCENARIOS Y ZONAS DE CUALIFICACIN

Estructura

Grupal

Organizacin

Saber Transferir y Aprender a Desaprender

Dinmico

ZONA DE FORMACINPOLIVALENTE,INNOVACINY CAMBIO

ProcesualSaber Hacer

ZONADE FORMACIN OCUPACIONAL

Saber Individual ZONA DEFORMACINBSICA

La evaluacin de la transferencia de las competencias y el impacto de la formacin,siguiendo a autores como Silverman (1985), Wade (1998) Chang (1998), Valds(2000), Gairn (2001) entre los ms significativos, y nuestros trabajos sobre el tema(Domnguez 2000; 2001) plantean esta fase de la evaluacin como el tipo de evaluacinque tiene como finalidad saber el alcance del impacto de la formacin respecto a dife-rentes aspectos y que podramos clasificarlos por los siguientes mbitos o niveles: a)Individual y personal (entorno inmediato socio-competencial); b) Grupal y organizacional(entorno intermedio socio-laboral); y c) Ocupacional y profesional (entorno macrosocio-econmico).

El otro eje es el estructural u organizacional, que a continuacin vamos a desarrollar en elsiguiente apartado, con el fin de definir el marco organizativo que nos permita establecerlas demandas en trminos de indicadores de evaluacin para la mejora de la calidad de unainstitucin educativa, como una organizacin que genera y gestiona el conocimiento.

2.- REPERCUSIONES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO EN LASORGANIZACIONES DE FORMACIN: Estructuras y gestin para, generar ygestionar conocimientos. El Modelo de Escenarios: bidimensionalidad yelementos.

Las Instituciones de Formacin como organizaciones, no slo deben aprender, sino quetambin deben generar y gestionar conocimientos en este escenario. Debemos configu-rar una propuesta capaz de generar este conocimiento en otros escenarios organizativosdistintos, tanto espacialmente como temporalmente. Por eso a esta propuesta la llama-mos de escenarios, por el intento de crear elementos suficientemente abiertos o vers-tiles para adaptarse a estas nuevas situaciones.

El nivel de Cultura Social de la Sociedad del Conocimiento, que acabamos de analizar enel anterior apartado, est generando la necesidad de desarrollar una nueva cultura orga-nizacional de las instituciones de formacin en dos dimensiones: como organizacin socialy como institucin educativa o de formacin.

As como el continuum cultural de las organizaciones de la Sociedad Industrial generla necesidad y la aparicin de una organizacin, cuyo funcionamiento y concepcin seasemejaba a la organizacin que produce (factora), la Sociedad de la Informacin gene-r una nueva necesidad que es la organizacin que aprende, en este nuevo estadio, laSociedad del Conocimiento demanda una nueva forma de la organizacin que generaconocimiento.

La organizacin que crea y genera conocimiento debe reunir una serie de nuevas carac-tersticas como ese estadio superior al de la organizacin que aprende. Este estadio onivel superior organizativo y de funcionamiento se caracterizara por los aspectos ydimensiones que a continuacin vamos a describir.

La nuevas necesidades de organizacin y funcionamiento de las Instituciones de Formacincomo organizaciones que generan y gestionan conocimientos en este nuevo escenario

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organizativo, se caracterizara por la necesidad de configurar y definir dos dimensionesorganizativas: la dimensin esttica o elementos estructurales y la dimensin dinmica oelementos procesuales. Esta bidimensionalidad de las Instituciones Educativas comoOrganizaciones, que no slo deben aprender y ser Inteligentes o estar en continuo apren-dizaje, como hemos descrito anteriormente, sino que deben crear conocimiento, ademsde gestionarlo, lo debern generar a travs de la configuracin de los currcula en base alos temas transversales, a la diversidad sociolgica, caractersticas de los grupos destina-tarios, en torno a la necesidad de la integracin de los tres subsistemas en el continuumde la formacin permanente y de una nueva cultura curricular integrada en ese conti-nuum cultural (social, institucional y curricular).

2.1.- Dimensin esttica o elementos estructurales:El escenario organizacional,la cultura y el conocimiento (el 5 elemento).

La primera dimensin es la estructural, configurada por los elementos que son comunesa todas las organizaciones, ya sea del tipo que sea y se dediquen a cualquier actividad.Estos elementos se han configurado en base a las aportaciones de las diferentes concep-ciones y autores y sus aportaciones de la organizacin (Domnguez, 1996; 1999; 2001),son los que denominamos elementos estticos o estructurales, que configuran la estruc-tura organizativa de toda las instituciones y, por supuesto, las instituciones de formacin.

Estas organizaciones deben ser capaces de plantear ofertas formativas abiertas y flexiblesen base a los currcula, configurados en torno a los temas transversales y a los aspectos for-mativos integrales de los mismos, rompiendo con el estancamiento de la especializacin,potenciando la integracin y la polivalencia de los perfiles en el nivel del profesorado, y laespecializacin en los otros niveles de expertos y directivos.

La demanda de la oferta formativa curricular conlleva la necesidad de generar un nuevotipo de estructuras de carcter ms reticular o cefalpodo y la necesidad de que estanueva forma de reestructurarse posibilite la integracin con otras instituciones formati-vas en redes, que llamaremos holnicas.

Este tipo de estructuras, que son las nicas que pueden posibilitar el funcionamiento de lasorganizaciones de estas caractersticas, tienen tambin la necesidad de una nueva forma dedireccin y gestin ms integral. Esto posibilitara la aparicin de una cultura colaborativa,que permita desarrollar estructuras, de generar y gestionar el conocimiento, con el objeti-vo de conseguir configurar organizaciones capaces de, no solo de aprender de otras o desu experiencia, sino de crear,desarrollar nuevas estrategias, nuevos planteamientos para res-ponder a las demandas y a los problemas planteados. Esto les dara su valor aadido con lapotenciacin de los recursos intangibles y el desarrollo del capital intelectual, como ele-mentos claves de desarrollo organizacional, frente a los recursos tangibles.

Este tipo de organizaciones de formacin que generan conocimiento, y que configuramoscomo un Modelo organizativo, llamado el "Modelo de Escenarios", debern tener lossiguientes elementos estructurales para responder a las nuevas necesidades:

1. LAS ORGANIZACIONES COMO GENERADORAS DE CONOCIMIENTO2. Repercusiones de la sociedad del conocimiento en las organizaciones de formacin

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A) El contexto y las caractersticas de la Institucin.Este es el primer elementoestructural de cualquier institucin, y de las formativas sobre todo, cuando estamosen un continuum cultural de escenarios cada vez ms cambiantes y complejos. Es elelemento que marca la diferencia y especificidad de cada organizacin, y que se defi-nira por las caractersticas de los diferentes escenario organizativos y su interaccincon las instituciones de formacin. Denominamos a este modelo como Modelo deEscenarios, por la capacidad de adaptarse a diferentes instituciones, demandas, con-textos y continuum culturales, as como diferencias espaciales y temporales.

Esta capacidad de adaptacin y generacin de nuevas alternativas de organizacin y fun-cionamiento requerir de sus estructuras una mayor flexibilidad y capacidad de adaptacinpara el cambio, pero tambin le va a demandar otro tipo de formacin (objetivos y planesinstitucionales), de procesos y de productos con mayor impacto y ms complejos en cuan-to a las dimensiones de las competencias a conseguir, como hemos descrito en el primerapartado. Esta situacin va a obligar a replantear los otros elementos estructurales que vancaracterizarlas de forma especfica y diferente, como a continuacin describimos.

B) Los objetivos, finalidades y prioridades de la Institucin: la configuracinde ofertas formativas por itinerarios y temas transversales como gene-racin del conocimiento. Como hemos descrito tambin anteriormente, losobjetivos de este tipo de instituciones y sus prioridades no van a ser ya asignatu-ras o cursos, o cursillitos, idnticos para todos en funcin de una determinada filo-sofa de los diferentes profesores que participan en los procesos o slo respondera distintas demanda de mercado y segn las diferentes fuentes de financiacin, sinoque debe replantearse sus objetivos institucionales con el fin de ofrecer ofertas for-mativas y currcula, como veremos en el siguiente apartado, articuladas en base adistintos itinerarios integrados en funcin de los centros de inters, segn el con-texto sociolgico, y los temas transversales con diferentes finalidades (el mbitosocial y participativo, el cultural y de ocio y el de conocimientos cientficos o mate-rias), que den respuesta a la diversidad y la integracin de diferentes tipo de alum-nado de distintos grupos socio-culturales y econmicos (equidad), creando nuevasnecesidades y expectativas a travs del aprender a desaprender (competitividad).

Esta respuesta debe permitir la integracin de los tres mbitos y de los diferentes grupos dealumnado como una respuesta crtica y creativa a los mismos y a las demandas del continuumcultural.Esta demanda deber ser como uno de los elementos claves de la generacin del cono-cimiento y debe ser la prioridad del plan estratgico de este tipo de instituciones.

Se va a necesitar ofertas ms formativas y menos informativas, capaces de generary crear actitudes y valores respecto a la formacin permanente y a la vida, adems dehabilidades, destrezas y conductas, que ms que la reproduccin de los sistemas y el tra-bajo rutinario y en serie, generen nuevas actitudes respecto al aprender a lo largo de todauna vida y a aprender a desaprender.

De ah la necesidad de reestructurar las ofertas por itinerarios de tres tipos horizontal, verticaly diagonal, como se puede ver en la figura 5 que a continuacin se desarrolla.

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Los nuevos perfiles de esta mano de obra ms polivalentes y con mayor necesidad de for-macin de base, que permitan una mayor insercin laboral y social de los trabajadoresdemandaran la configuracin de ofertas formativas en base a itinerarios formativos, comohemos explicado en anteriores trabajos (Domnguez, 1998). Este tipo de itinerarios debenpermitir la formacin de base y la formacin polivalente, en funcin de las necesidadesactuales de formacin ocupacional, ser la nica forma de poder integrar los dos continuumde formacin: el curricular (procesos de formacin y zonas de cualificacin de competen-cias) y el organizativo (estructuras e integracin en redes). Esta oferta formativa debe serla base de los objetivos de cualquier organizacin de Formacin y configurara el primer ele-mento estructural en funcin del cual deberamos plantear los siguientes elementos.

En la configuracin de cualquier oferta formativa de este tipo estara la generacin y gestindel conocimiento en base al impacto de la formacin realizada anteriormente, no slo comorespuesta a las demandas del exterior (no solo empresarial y tecnolgica, sino tambin socialy cultural) y como respuesta prospectiva a problemas que puedan surgir en los prximosaos en materia de formacin y las nuevas demandas del trabajo y el bienestar social.

En el figura 5 se puede ver esa articulacin de la oferta formativa en base a itinerarios: elhorizontal u ocupacional, que respondera al modelo de certificacin; el vertical o de for-macin de base, que respondera al modelo de cualificacin; y el diagonal que responde-ra al modelo que proponemos de integracin de los tres subsistemas en itinerarios for-mativos como una buena formacin de base, que permita la polivalencia de nuevos esce-narios ocupacionales y organizacionales, integrado tambin los dos continuum el curricu-lar y el formativo, por un lado, y demandando, por otro, nuevos planteamientos de la orga-nizacin de este tipo de instituciones, estructural y de gestin, sobre todo.

Esta propuesta de oferta formativa como objetivo institucional nos plantea la obligacinde organizar los procesos, los perfiles, las funciones de forma diferentes, es decir rees-tructurar la organizacin y gestionar su funcionamiento de forma distinta.

Figura 5.- Configuracin de ofertas formativas abiertas, flexibles y polivalentes sobre labase de itinerarios formativos: horizontales, verticales y diagonales dentro de lapropuesta de una nueva cultura de la Formacin para las Organizaciones en laSociedad del Conocimiento.


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BASES PARA LA INTEGRACIN DE LOS DOS CONTINUUM DE FORMACIN(CURRICULAR Y FORMATIVO A TRAVS DE LOS ITINERARIOS)

FUNCINA

T1 T2 T1 T2 T1 T2 T1 T2 T1 T2 T1 T2 T1 T2

FUNCINB

FUNCINC

FUNCIND

FUNCINE

FUNCINF

FUNCING

Mdulos Mdulos Mdulos Mdulos Mdulos Mdulos Mdulos

FUNCIONESPERFIL

NIVELES DE FORMACIN

TITULACIN SUPERIOR

BACHILLERATO

ESTUDIOS PRIMARIOS

NEOLECTORES

C)Las estructuras y las funciones de sus miembros. Esta nueva CulturaSocial como hemos visto est basada en una nueva estructura como es Internety las intranet, que no es slo una nueva forma de generar informacin y gestio-narla, sino tambin de organizarse, de redefinir nuevas funciones, roles y perfilesocupacionales y organizacionales, que est acarreando tambin un cambio en lacultura, en los valores y en los comportamientos sociales y organizativos, esdecir est creando nuevos escenarios para las instituciones. Esta nueva forma deorganizarse y estructurar una organizacin determina la necesidad de estructu-ras mucho ms polivalentes, flexibles, verstiles y abiertas, como ya hemos visto,y debe acarrear una nueva cultura dentro de la organizacin que posibilite estecambio estructural y que debe ser una de las nuevas funciones claves (compe-tencias) del directivo. Los cambios de roles y funciones en cada uno de los nive-les de las nuevas estructuras van a variar el concepto de especializacin y poli-valencia, que tradicionalmente se utilizaban, lo cual conlleva la necesidad de irunidos, a travs de la gestin, los cambios estructurales y los cambios culturalesde valores, costumbres, comportamientos, etc.

En diferentes trabajos previos ya hemos llamado la atencin en el mundo educativo de lanecesidad de redisear nuevas estructuras en el mundo escolar (en plena reconversindel sector y de los centros del perfil profesional del profesorado) para responder a nue-vos procesos como son los itinerarios formativos, los temas transversales o la tutora,entre otros, como eje de la nueva actividad curricular de los centros escolares(Domnguez, 1999; 2000) y hemos seguido abundando en esta lnea con investigacionesy experiencias en diferentes tipos de Organizaciones Educativas, sean formales o no.

Esta nueva configuracin de procesos en base a ofertas formativas y currcula integrados,nos obligan ms an a plantearnos la formacin y la organizacin de la misma y sus insti-tuciones desde otra perspectiva y, teniendo en cuenta otro tipo de perfiles, roles, rela-ciones y estructura en las instituciones educativas.

En el siguiente cuadro se pueden apreciar las nuevas necesidades de estructuras queestn demandando a las Organizaciones de formacin en la Sociedad del Conocimiento.Las estructuras tendran dos coordenadas y/o tipos: a) la estructural o de las funciones yroles de los miembros organizacin, cuya forma sera la de un cefalpodo (estructuracefalpoda, por semejanza en cuanto a la de forma a la de un pulpo); b) la procesual o defuncionamiento interno de la organizacin, cuya forma se asemejara al sistema reticulardel funcionamiento del sistema nervioso (estructura dendrtica o neurona, de ah sudenominacin) con el fin de integrarse en otras redes ms complejas; estas dos estruc-turas deben complementarse con el fin de facilitar la incorporacin a otras redes conotras instituciones idnticas o complementarias las estructuras holnicas, como veremosms adelante (Domnguez, 1997; 1998; 1999 y 2000).

a) La dimensin estructural o de funciones y roles de los miembros de la organiza-cin, que configurara lo que llamamos las estructuras cefalpodas, por su forma de pulpo,los tentculos o puntos de recogida de informacin del contexto en la base (los forma-dores y formadoras); ojos y rganos de la cabeza como elementos de apoyo, especializa-

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cin en la decodificacin de la informacin y la elaboracin de respuestas concretas (depar-tamentos, expertos de psicopedagoga, orientacin, de salud, de legislacin y sociologa,entre otros); la cabeza como rganos de coordinacin, toma de decisiones respecto a laestrategia, la opcin a ejecutar, la ejecucin y seguimiento de la misma (los directivos).

En estas estructuras aparecen los siguientes niveles:

1.En la base los profesionales ms polivalentes (formadores cuyo perfil es el de orien-tadores y psicopedagogos capaces de aplicar los conocimientos de este campoeducativo a diferentes materias), ms que especialistas en una sola materia curri-cular y en sus contenidos, como eran la base de las estructuras anteriores.

2. En el segundo nivel, que no exista anteriormente, aparecen los especialistas (el perfilde asesores y expertos en diferentes materias como derecho, higiene y salud en eltrabajo, relaciones laborales, psiclogos, socilogos, pedagogos, etc.), que sirven deapoyo y asesoramiento a los profesores y al equipo directivo, en el desarrollo de losprocesos y productos de formacin e investigacin de una Institucin de Formacin.

3.Y, por ltimo, en el tercer nivel, el de mayor responsabilidad, el de los equipos directi-vos: las nuevas estructuras reclaman, frente a la polivalencia de los equipos directivosde las anteriores estructuras,una profesionalidad y formacin mnima (en las que cual-quier profesor o profesional poda ejercer la funcin de directivo o director). Estasnuevas estructuras,mucho ms complejas, demandan, ms que nunca, la necesidad deuna mayor profesionalizacin y especializacin en los cargos directivos.

Figura 6.- Estructuras cefalpodas o de funcionamiento estructural interno de la organizacionesde formacin que generan y gestionan conocimiento (funciones, perfiles y niveles).


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- Investigacin de Mercados./

- Nuevas Tecnologas. - Psicopedaggico y Sociolgico /

- Legislacin, etc.

Direccin y Gesetin:- Centros: Planificacin- Recursos Humanos- Econmica. etc.

Deteccin de Necesidades

MetodologaDidctica

OrientacinPersonal yProfesional

Evaluacin


E.P. E.P.ESTRUCTURAS POLIVALENTES:FUNCIONES

EQUIPO DIRECTIVO

Staff de Asesoramiento

S.A S.A

b) La dimensin procesual o de funcionamiento interno. Las estructuras en su dimensinprocesual seran de tipo dendrtico y estaran configuradas por tres redes interactivas, que faci-litan y potencian distintos tipos de flujos (multifuncionales y multidireccionales):

1) La red o subestructura perifrica de formadores y de relacin permanente y contac-to con la realidad, que sera el nuevo rol del profesorado ms polivalente (puntos deinformacin y deteccin de necesidades permanente, como estudio de mercado yreplanteamiento de ofertas y procesos, al relacionarse, en su funcin de tutores-orien-tadores, con los padres y madres, alumnado, profesorado de su curso, etc. ).

2) La red o subestructura de apoyo y asesoramiento de los expertos y especialistas, cuyafuncin sera triple: la de servir de apoyo a los profesores, de formadores de estos enalgunos aspectos y de contacto con otros especialistas e instituciones que se necesitenpara resolver algunos problemas de mayor envergadura (investigaciones). Su funcinsera, dentro de la organizacin, la de decodificar la informacin de los diferentes pro-blemas que le surgen a los formadores, en su campo de especializacin, como estrate-gias de solucin operativa y de recetas a aplicar por otros miembros.

3) Redes o subestructuras de coordinacin de las otras subestructuras y flujos de infor-macin y para la toma de decisiones estratgicas, que implica a toda la organizacin, asu visin y misin y la generacin del conocimiento, a travs de la cultura.

Figura 7.- Estructuras dendrticas o de relacin e integracin con otras redes e institu-ciones. Estructuras dendrticas de funcionamiento interno de la organizacin ysu adecuacin para integrarse en otras redes ms complejas configurando lasestructuras holnicas (Domnguez, 1999; 2000; 2001)

Pero no slo es necesario una reestructuracin interna como solucin para poder gene-rar nuevos procesos y funciones, que faciliten la generacin y gestin del conocimiento,

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E.P

S.A S

SS

EQUIPO DIRECTIVO

E

E

E

E

E

EE

sino que es necesario que estas organizaciones se integren en estructuras de redes mscomplejas, configurando las llamadas estructuras holnicas (McHuhg, Merli y Wheeler,1998) y la necesidad de integrar en las mismas (en una o en varias) este tipo de institu-ciones de formacin, a las que no slo aporten su especializacin o aquellas funciones yproductos en las que sobresalgan o tengan un valor aadido, que no ofrezcan otro tipode instituciones de formacin, sino que tambin puedan aprovecharse de otras estructu-ras de redes y/o instituciones que complementen y colaboren en la configuracin de nue-vos procesos y productos en el marco de la formacin para el trabajo.

Va a ser necesario la integracin y la colaboracin entre las instituciones de empleo (talle-res, sindicatos, empresas, etc.), de formacin y de certificacin y cualificacin (Centros deFormacin Profesional, secundaria, universidad, etc.) en redes de diferentes tipos de insti-tuciones especializadas, que pueden complementarse, ante el continuo cambio, con la con-siguiente necesidad de reajustes de roles y perfiles institucionales (reestructuracin inter-na), que permitan una respuesta rpida a las nuevas necesidades, incluso generar nuevasinnovaciones en materia de formacin, competencias y perfiles, con el fin de adelantarse alas necesidades, o evitar que aparezcan los problemas de insercin laboral o desajustesentre el perfil competencial adquirido y el perfil ocupacional demandado.

Tanto las estructuras de redes de instituciones holnicas como la estructuracin interna a basede configuraciones cefalpodas o dendrticas deben facilitar la versatilidad de estas instituciones,y su flexibilidad para la adaptacin al ritmo de cambio y a las nuevas demandas, incluso antici-pndose a ellas, generando, y gestionando nuevos conocimientos en el campo de la formacin.

D)El tejido sociorelacional y la gestin integral de los tres subestructuras: eldesarrollo de las Intranet y la generacin y gestin del conocimiento).Como ya hemos descrito el tejido sociorelacional de una organizacin,y de este tipode instituciones formativas especialmente, debe cambiar, puesto que tanto los flujoscomunicacin, como los niveles de participacin e implicacin en la toma de decisio-nes, son un elemento esencial de su gestin y funcionamiento en este nuevo tipo deestructuras reticulares para generar conocimiento, y eso obliga a los directivos atener que cambiar de rol, de funciones e incluso de perfil como ya veremos, poten-ciando la capacidad de coordinacin y dinamizacin de los RRHH como elementofundamental para que se pueda generar o al menos gestionar el conocimiento y lasnuevas respuestas creativas respecto a las nuevas demandas del contexto de laSociedad del Conocimiento.

El rol del directivo como descentralizador de funciones y dinamizador de la autonoma den-tro de una institucin de formacin va a ser cada vez ms necesaria y ms importante. Lamadurez de los miembros y su capacidad de autonoma para la toma de decisiones va a depen-der directamente de la capacitacin y profesionalizacin de los equipos directivos, y de estacapacidad de autonoma de los miembros la generacin del conocimiento de la organizacin.

El tejido sociorelacional y las relaciones internas y el funcionamiento de este tipo de ins-tituciones, tiene que cambiar tambin como consecuencia de la necesidad de generar unanueva cultura, creando la necesidad de organizar y gestionar estas nuevas estructuras y


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los flujos de comunicacin de forma diferente, mucho ms integrada e interdisciplinar,otorgando ms importancia a estructuras de coordinacin y multifuncionales (multidi-reccionales), como pueden ser la tutora y la orientacin, en definitiva la formacin, ade-ms de las especializaciones curriculares de los diferentes temas.

Esta nueva forma de gestionar debe incorporar elementos bsicos de la cultura colabo-rativa y de implicacin profesional, con el fin de conseguir la mayor capacidad de res-puesta (rpida y acertada) de su institucin formativa a las nuevas demandas del entornosociocultural de desarrollo del individuo para la participacin, el ocio y la cultura (bien-es). Pero es necesario la utilizacin tambin de estructuras de comunicacin tecnolgicacomo son la Intranet y su aprovechamiento integral.

Este proceso de gestin integral, que tiene en cuenta las aportaciones de la investigacin-accin de diferentes autores, entre ellos, Kemmis y McTagart (1988) y, por otro lado, delos diseos de calidad como son los de Juran (1992), parte de la filosofa de integrar el con-cepto lineal de la planificacin estratgica con el concepto procesual de la evaluacin en unproceso interactivo e integral de accin-evaluacin y reflexin para la mejora continua delos procesos en desarrollo, y el carcter preventivo y no curativo que debe tener la funcinde los directivos, como se puede ver por el cuadro que a continuacin se desarrolla.

Figura 8.- Proceso de gestin integral necesario para dirigir una Organizacin DE forma-cin a travs de la Generacin del Conocimiento (Domnguez, 1999; 2001).

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PROCESO INTERACTIVO E INTEGRAL DE LA FUNCIN DIRECTIVA:INVESTIGACIN/GESTIN EVALUATIVA.

INVESTIGACIN EVALUATIVA Y GENERACIN DEL CONOCIMIENTO A TRAVS DE LA FUNCIN DIRECTIVA

Proceso del direccin lineal

2Elaboracin del plan estratgico

3Aplicacin de plan estratgico

y gestin de recursos humanos5

Evalucin sumativa

A) Elaboracin de Teoria einstrumentos

B) Aplicacin y recogida de datos:validacin

C) Reelaboracin y generacindel conocimiento

D) Generalizacin y transferencia

Proceso investigacinEvaluacin

1Evaluacin inicial diagnstica-

Caractersticas y variables(demandas, dafo y deteccin denecesidades, caractersticas delaOrganizacin que inciden los

procesos de la institucin)4

Evaluacin Procesual formativaRecogida de datos

6Evaluacin de contraste de datos y

de impacto(evaluacin demorada)

Nuevas hiptesis Innovacin del plande direccin

Innovacin / cambioGeneracin del conocimiento a travs del plan de direccin

(planificacin estratgica)

El conocimiento organizacional es un nuevo elemento, es el ADN de la organizacin quedebe a travs de la cultura (valores, ideologas, artefactos culturales, etc.), facilitar la capa-cidad de aprender a la organizacin de su propia experiencia, de sus fracasos y de sus xi-tos, de sus debilidades, amenazas, sus fortalezas y oportunidades y de su propia identidad.A travs de su historia, formas especficas (saber hacer, intangibles y valor aadido), con-figurar la formacin y desarrollarla, plantendose la resolucin de problemas entre susmiembros, como parte de su identidad y cultura, creando nuevas formas de desarrolloorganizacional con la colaboracin e implicacin de todos.

No todas las organizaciones saben definir y distinguir este elemento en su configuraciny, sobre todo, aprovecharlo para mejorar y responder mejor a las demandas del contex-to, aunque forma parte de todas las organizaciones. La formacin es uno de los instru-mentos fundamentales para que las organizaciones aprendan (Mayo y Lank, 2000) y lasinstituciones educativas y de formacin (Bolivar, 2000; y Santos, 2000) deben ser lasprimeras por su doble condicin, pero, como hemos aludido antes, deberan adems sercapaces de crear y generar conocimiento como sealan diferentes autores comoNonaka y Takeuchi (1995), Choo (1998); Harvard Business Review, (2000), Dixon(2000), Schreider y Akkermans y otros (2000) y Probst; Raub y Romhardt (2000),Sveiby (2000) Rosenberg (2001) entre otros autores, que hablan de la importancia delcapital intelectual, los intangibles y del conocimiento en las organizaciones y su funciona-miento en este nuevo escenario organizativo que es la Sociedad del Conocimiento.

El conocimiento es "el nico" elemento estructural y dinmico a la vez, que articulara lasdos dimensiones (estructural y dinmica o procesual) de la organizacin.

Todos estos trabajos sealan la necesidad de que una organizacin, no slo debe apren-der de lo que sabe y hace, de sus xitos y fracasos, al aplicar ese conocimiento y gestio-narlo lo mejor posible para mejorar, sino que debe, a travs de esa experiencia y de eseaprendizaje, aplicar soluciones de otros campos o experiencias y problemas que se lepuedan plantear. Debe transferir esos conocimientos a nuevas situaciones y problemas ycrear nuevas soluciones, teniendo en cuenta otras variables, en definitiva aprender a des-aprender, a nivel de competencias individuales y grupales u organizacionales.

De esta forma, la organizacin est no slo gestionando nuevos conocimientos, sinogenerando nuevos conocimientos (I+D+F) a nuevos problemas con nuevos planteamien-tos, e investigando y experimentando esos nuevos escenarios y nuevos problemas posi-bles, y la aplicacin de esos conocimientos como estrategias de solucin en continuocambio y reelaboracin.

La diferencia entre una Institucin de Formacin artesanal y tradicional, que transmitenconocimientos en la mayora de los casos, reproducindolos y memorizndolos comosoluciones de todo, y la Institucin de Formacin que genera conocimientos, es que estaest continuamente buscando, en estas nuevas situaciones y escenarios, replantendose yreelaborando esos conocimientos para configurarlos como nuevas soluciones, nuevasrespuestas exitosas a los problemas de siempre sin solucionar o a nuevos problemas queestn surgiendo.


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En toda Institucin de Formacin hay profesores muy buenos que reproducen y trans-miten conocimientos y otros que investigan nuevas soluciones (estrategias metodolgi-cas didcticas), nuevos conocimientos, nuevas transferencias de los conocimientos a otroscampos, a otras situaciones y a otros escenarios, es decir, profesores que hacen posibleel I+D+F, que crean conocimientos y adems lo gestionan a travs de la docencia para sudifusin y transferencia. Ese seria un ejemplo claro de dos tipos de organizaciones, de dostipos de Instituciones de Formacin, ya sea formal y no formal y de dos tipos de profe-sionales diferentes de esta nueva necesidad de funcionar como organizacin, sobre todo,las educativas o formativas.

En este escenario, el conocimiento es un elemento estructural y dinmico de las orga-nizaciones de formacin y va a ser el instrumento clave de crear cultura y valores,generando el ejemplo de organizaciones que aprenden de s mismas, de su historia, dela que saben de la que hacen y de sus resultados y su impacto (Wade, 1998; Chang,1998, entre otros), pero sin la formacin de los miembros (capital intelectual y des-arrollo de los elementos intangibles) es difcil que una organizacin sea capaz de ir msall de reproducir, transferir o de gestionar el conocimiento, crear nuevos conoci-mientos, nuevos formas de hacer (know how) con valor aadido respecto a otrasInstituciones de Formacin y obtener ventajas especficas en base a su experiencia ya sus logros e impacto (Probst; Raub y Romhardt, 2000; Sveiby, 2000;Rosenberg, 2001, entre otros).

La mayora de las Organizaciones, las llamadas inteligentes o que aprenden, dan una granimportancia a la gestin de competencias y a la gestin del conocimiento, pero slo comomera gestin reproductora de transportar y transferir ese conocimiento de un problemaa otro, aunque no genere nuevos conocimientos como soluciones distintas a problemasdiferentes en contextos cada vez ms cambiantes y ms complejos.

En este nuevo estadio y escenario organizativo, las organizaciones que generan y gestio-nan conocimiento van a necesitar para ello desarrollar procesos de forma diferente ycon funciones distintas por parte de los educadores y de los miembros que colaboranen su gestin. Los procesos deben ser ahora mas interrelacionados, ms interdisciplina-res (currcula a partir de temas transversales), siendo abordados los problemas por dis-tintos especialistas y expertos, desde diferentes campos y perspectivas, pudiendo darsoluciones en las que se tienen en cuenta diferentes estrategias y metodologas de inves-tigacin de diferentes disciplinas cientficas, creando para cada campo y problema unaespecfica. Esto conlleva redefinir funciones, estructuras y plantear una mayor flexibilidady versatilidad en todos los elementos y aspectos de la organizacin, que permita unamayor capacidad de respuesta para responder rpidamente y de forma especfica, a nuevassituaciones y problemas.

Este cambio se caracterizara por el replanteamiento de los procesos y, para ello, se nece-sita redefinir perfiles, funciones y tareas, y reestructurar las relaciones y ubicacin de lasmismas, configurando, previamente, una cultura que permita el desarrollo y funciona-miento de esta nueva estructuracin con los mismos miembros de la organizacin, y suimplicacin y compromiso como primer paso.

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La figura, que a continuacin se desarrolla viene a describir los diferentes elementos deuna Organizacin que genera y gestiona conocimientos como deberan ser, excepcional-mente, las Organizaciones de Formacin.

Figura 9.- Configuracin de la dimensin estructural entorno a cinco elementos:Escenario contextual y caractersticas de la organizacin; ObjetivosInstitucionales; Estructuras; Tejido Sociorelacional; y el quinto elemento: elconocimiento (Domnguez, 1999; 2000).

2.2. La dimensin procesual o dinmica de las organizaciones: Los procesosintegrados.

Las Instituciones formativas son Organizaciones Sociales (ya sean del mbito escolar,social o laboral) que deben adecuar sus procesos continuamente a las nuevas demandasy a los recursos y limitaciones que tiene en cada momento, con el fin, de forma interac-tiva, facilitar la adaptacin de sus estructuras y funcionamiento a las consecuencias queacarrea esta nueva Cultura Social del Conocimiento.

Esta dimensin procesual o dinmica tendra que tener en cuenta cuatro grandes campos. Ladimensin dinmica o los elementos procesuales de la organizacin seran los siguientes:

a) Los procesos de relacin con el entorno. Son todos los procesos en los que unainstitucin se pone en contacto con el entorno ms cercano o escenario ocu-pacional y organizativo. En estos procesos hay que englobar entre otros: elabo-racin de convenios de asesoramiento, investigacin, cooperacin; los estudios oinvestigacin de demandas sociales o de mercados, etc.; el funcionamiento de las


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ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE UNA ORGANIZACINGENERADORA Y GESTORA DE CONOCIMIENTO


CONTEXTO SOCIOCULTURAL DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Finalidades y objetivos institucionales

Estructuras y funciones

Contexto sociocultural del entorno:Caractersticas y tipo de organizacin.

PARTICIPACIN

ESTILO DIRECTIVO

COMUNICACIN

+ CLIMA -CONFLICTO

CULTURA YGENERACIN DELCONOCIMIENTO

Tejido sociorelacional

estructuras mixtas de seguimiento de estos convenios o actividades con agentesexternos del centro o con el escenario ocupacional; los procesos de desarrolloy gestin (seguimiento y mejora) de esas relaciones con este tipo de institucio-nes y del proyecto institucional y las estructuras correspondientes.

b)Los procesos de gestin (de recursos humanos -intangibles, capital intelectual yconocimiento-, econmicos y de infraestructura). Son todos aquellos procesosligados con las funciones del equipo directivo desde la elaboracin del FODA oDAFO, la planificacin estratgica, en la que se deben incluir entre otros el plande gestin comercial, el plan de la oferta formativa configurados por itinerarios,la generacin de intangibles, capital intelectual y conocimiento, del presupuestoeconmico, el Pert, etc., y el funcionamiento, seguimiento y mejora de la gestindel equipo directivo.

c) Los procesos de formacin. Esta rea es especfica de las organizaciones de for-macin, puesto que en otro tipo de organizaciones debera ubicarse la actividadprincipal de produccin o servicios. En una organizacin de formacin, en estosprocesos, se deben ubicar la deteccin de necesidades, la elaboracin del pro-yecto curricular del centro o la oferta formativa con los itinerarios, niveles yacciones o cursos, y el funcionamiento, seguimiento y mejora del claustro oestructuras de formadores, que son los responsables del desarrollo, aplicacin yevaluacin de los currcula del centro, as como los procesos de formacin delpersonal interno, entre otros aspectos.

d)Los procesos de evaluacin (de los objetivos, de los procesos, de los resultados, delos costes y de impacto). En este apartado tenemos que ubicar todos los procesosrelacionados con la evaluacin de todos los aspectos del centro, tanto en la fasediagnstica como en las fases procesuales y finales, y sobre todo, en este tipo deOrganizaciones que generan conocimiento, en la fase demorada con la evaluacin yrecogida de datos de la transferencia de aprendizaje y su impacto organizacional ysocial. En estos procesos de evaluacin hay que tener en cuenta la definicin devariables,criterios e indicadores, la elaboracin de un plan estratgico de evaluacin,su seguimiento y mejora durante el desarrollo del mismo, as como las estructurasde evaluacin que lo llevan a cabo, su funcionamiento y gestin, y por ltimo la eva-luacin de los procesos de evaluacin o meta evaluacin.

Si relacionamos estas dos coordenadas o dimensiones (Esttica y Procesual) se podrconfigurar una rejilla para la autoevaluacin y diagnstico de la situacin de los elemen-tos de una organizacin que genera conocimiento, que sera el primer paso de la aplica-cin del proceso de verificacin, que proponemos ms adelante con el Modelo de Mejorade calidad de Verificacin (VERO) y su aplicacin a cada uno de los campos de los pro-cesos, como veremos en el capitulo correspondiente y que sirve de base para la pro-puesta, que se realiza en el tercer captulo, como una propuesta de modelo de autoeva-luacin contrastada basada en la transferencia y el impacto, para la mejora del funciona-miento de las Organizaciones de formacin, si queremos que generen y gestionen cono-cimientos.

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En esta concepcin de las organizaciones que generan conocimiento, la direccin y el cono-cimiento (su generacin y gestin) debe ser el elemento vertebrador de las dos dimensio-nes y sus elementos estructurales y procesuales, sobre todo,a travs de la gestin que hemosdescrito anteriormente como integral e interactiva, en el apartado del tejido sociorelacional,generando una cultura como instrumento para la generacin y gestin del conocimiento.

3.- EL CONTINUUM CULTURAL Y CURRICULAR DE LAS ORGANIZA-CIONES DE FORMACIN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO:Equidad y competitividad.

En este escenario social y organizativo hay diferentes opciones de desarrollo curricular,relacionado con opciones culturales y paradigmas respecto a la formacin y el posicio-namiento social. Segn se den diferentes valoraciones e importancia, se pueden definirdiferentes modelos de organizacin y de funcionamiento de centros educativos y tambindiferentes "culturas institucionales" respecto a la Cultura Social en funcin de su posi-cionamiento y quienes marcan las pautas:

a) De reproduccin, entre los que tenemos que diferenciar los modelos burocrticosen los que el proyecto institucional el ms importante o en el que las normas y regla-mento marcan el funcionamiento de la institucin; y el modelo eficientista en el quela planificacin estratgica del equipo directivo es el que marca las pautas del fun-cionamiento de la institucin. En general estos centros responden a los objetivos ycriterios externos definidos en funcin de intereses externos a la organizacin.

b) De adaptacin o el modelo innovador en el cual los formadores elaboran laoferta formativa en funcin del contexto y este marca las pautas del funciona-miento institucional.

c) De cambio o emancipacin o el modelo colaborativo o de creacin del conoci-miento en el cual los agentes intervinientes, contrastando con agentes exter-nos, definen y elaboran los objetivos claves de la cultura institucional (princi-pios, valores, etc.), de forma democrtica, participativa y con la implicacin detodos, y en relacin a estos principios de la cultura institucional se configuranel resto de los documentos para la creacin de conocimiento.

Las organizaciones de formacin como una organizacin que aprende a desaprender ygeneradora de su propio curriculum deben generar una nueva cultura del curriculumemergente y estructurada entorno a los temas transversales, teniendo como punto refe-rencia los centros de inters, los grupos destinatarios y sus caractersticas, y como finali-dad ltima la equidad (lucha contra la desigualdad y la marginacin) y la competitividad(desarrollo de competencias y cualificacin y certificacin).

Esta democratizacin de la educacin, que debe facilitar la madurez y lucha contra la mar-ginacin de los jvenes o adultos de familias menos favorecidas, y que debe ser una de laspalancas de cualquier Reforma Educativa ha trado como consecuencia uno de los prin-cipios ms claros de la lucha contra la marginacin, como es la diversidad o la conviven-


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cia de diferentes tipos de alumnos (distintas caractersticas personales, culturales, tnicas,etc.), y que

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