Libro-Interactivo Calidad Beritas

Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin

Ttulo: Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin

ISBN: 978-84-606-7079-7

Primera edicin: 2015

Editorial: Bureau Veritas Formacin Calle Valportillo Primera, 22-24, 28108 Alcobendas - MADRID

Direccin editorial: Cristina Pascual Pascual

Autores:

Seleccin y edicin: Antonio Ayuso Prez

Maquetacin y diseo de cubierta: Sandra Martnez Fernndez

Ruth Ballesteros Gmez

Lorena Bermdez Camblor

Alberto Cuervo Rodrguez

Eduardo Dez Fidalgo

Erica Fellinger Jusue

Carolina Garca Mata

Eva Gmez Rodrguez

Pedro Gonzlez Colilla

Csar Gonzlez Cantn

Eva Iglesias Guzmn

Beln Macas Calero

Sergio F. Martn Gonzlez

Manuel Medina Fernndez-Regatillo

Mara del Mar Muoz Amor

Lorena Quidiello Vzquez

Noelia Snchez Vallina

Prlogo.................................................................................................................................................................................5

Introduccin........................................................................................................................................................................7

1. Sistemas Integrados de Gestin

LauninhacelafuerzaenlaintegracindeSistemasdeGestin.............................................................................12

SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?.................................................................................14

BeneficiosdelaintegracindeSistemasdeGestin..................................................................................................18

CuleselperfildeundirectordeHSE?.....................................................................................................................20

2. Calidad y Excelencia

LaCalidadcuesta?.......................................................................................................................................................26

ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001......................................30

LaresponsabilidaddelaDireccin,segnISO9001...................................................................................................34

EvolucindelaISO9001-prximaparada2015.........................................................................................................36

LanuevanormaISO9001:2015.....................................................................................................................................39

ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo................................................................42

LaExcelenciacomohbito............................................................................................................................................45

ElModeloEFQM.............................................................................................................................................................47

3. Medio Ambiente

FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental................................................................................................52

CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015........................................................................................................55

EmpleoVerde:unasalidaalasituacinactual?.......................................................................................................60

Esposiblelaproduccinsostenibledealimentos?...................................................................................................63

ExperienciasdeimplantacindelaAgenda21LocalpararevalorizacindelosAyuntamientos...........................67

ndice


Necesitamosotroresurgirdelaconcienciaambiental:laCumbredeRodeJaneiro+20.................................71

ElCambioClimticoesunhechoincuestionable...................................................................................................76

Lagestinderesiduos,unaapuestadefuturo.......................................................................................................78

Culserelcombustibledelfuturo?......................................................................................................................81

AlgunasnotassobreEnergasRenovables..............................................................................................................83

AlgunossecretosdelaLogsticaInversa.................................................................................................................86

CmodeterminarlasllamadasMTD(MejoresTcnicasDisponibles)enunsectorindustrial............................88

Importanciadeltratamientofsico-qumicodeaguas.Contaminacinconherbicidas......................................95

Laboratoriosdecontencinbiolgica,normativaaseguirysurealidad...........................................................101

4. Responsabilidad Corporativa

BuenasprcticasenlagestindelaResponsabilidadCorporativa:latransparencia......................................108

LaResponsabilidadCorporativatambinesasuntodelasAdministracionesPblicas..................................116

Decisionessabias,decisionesticas.....................................................................................................................118

ElmarcoRuggieparalasempresasylosderechoshumanos.............................................................................120

Losvalores,caminodeinnovacinempresarial...................................................................................................122

LaCalidaddevidaenunaflor...............................................................................................................................124

5. ndice de los Autores...............................................................................................................................................127


En 1828, Alexandre Delahaye, Louis Van Den Broek y Aguste Morel se unieron en Amberes para fundar la Oficina de Informacin para Seguros Martimos;suobjetivoeraproporcionarinformacinverazysegurasobreelniveldeconfianzadelosbuquesysusequipos.Unaomstarde,cambiaron

elnombreparadenominarseBureau Veritas, yadoptarelemblemade laverdad como smbolo corporativo.

Desde entonces y manteniendo el mismo esquema y principios fuertemente sustentados en una

profundacapacitacintcnica,unadilatadaexperienciayunelevadoconceptodelaintegridad,latica

ylatrasparencia;nos hemos convertido en los lderes del mercado dentro del mundo industrial y empresarial, estando presentes en ms de 140 pases a travs de 1330 oficinas, ayudando anuestrosclienteseneldesarrollodesusnegociosenmuydiversosmercados,ysiendonuestros61.600

trabajadoreselmssolidoargumentoparaconvertirnosenunossocioseficacesyfiablesdeviaje.

Porello,meproduceespecialorgullo,poderpresentarestelibro,Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin,yaqueconstituyesinlugaradudaselfielreflejodelaesenciaqueconformaBureauVeritas.

Elproyectoiniciadoen2012,sehaconvertidorpidamente,motivadoporlacalidaddesusartculos,

en un referente dentro de la comunidad educativa, y ha ido creciendohasta ser una esplndida y

demandadaherramienta de consulta para el sector profesional. Esto sin lugar a dudas dicemucho

de lacalidad profesional, investigadora y docente de nuestro Claustro de profesores; estar a la vanguardia del conocimiento (y ellos lo estn) requiere esfuerzo, dedicacin, adems de una gran capacidad analtica, de investigacin y de desarrollo.UnaclaramuestradequeenBureauVeritasnosgustaapostarporlosmejores.

Los artculos de este libro estn agrupados en diversos bloques, a travs de ellos y con anlisis

rigurosamentetcnico, los autores nos harn recorrer y profundizar en los conceptos de Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestin, Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, conceptos que actualmente constituyen la columna vertebral de nuestras organizaciones actuales

Prlogo

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yquedebernconsolidarseydesarrollarseparaasegurarlarentabilidadysostenibilidadfuturadelas

organizaciones,suspersonasysusentornossociales.

Este conjunto de artculos nos permitir conformar una visinms analtica de estos conceptos y

manejarlos con soltura. Desde el Centro Universitario de Bureau Veritas, llevamos investigando y

desarrollando desde hace mucho tiempo; porque estamos firmemente convencidos de que su aplicacin es apostar por un futuro slido, sostenible y respetuoso, que aporte un alto valor a nuestra sociedad.Pruebadeellossonnuestrosreputadosydemandadosprogramasformativos.

Por ltimo, quiero felicitar a todos los autores de este libro, e invitarles a continuar avanzando en

sus investigaciones y reflexiones. Tambinquiero felicitar a los coordinadoresde este libro, porque

entre todoshabis sabido entender claramente la necesidad actual de nuestros alumnos, y las necesidades de los profesionales cuando manejan estos campos de conocimiento.

Jos Luis Manglano Borso di CarminatiPresidente Ejecutivo de Bureau Veritas para Espaa y Portugal

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Enelmesde juliodelao2012elequipodocentedeBureauVeritasCentroUniversitarioarrancaba

una aventura apasionante.El blog del alumno naca con el claro objetivo de recoger, en forma de artculos, el excepcional conocimiento del Claustro de dicha institucin educativa.Pretendaserunaherramientaatravsdelacualponeradisposicindelacomunidadeducativayprofesional

las reflexionesypuntosdevistadeestosapasionadosprofesoresydirectoresdePosgrado.Muchos

mesesymuchosartculosdespus, el proyecto se ha convertido en un canal para la difusin, del conocimiento, no solo hacia los alumnos sino tambin para especialistas en las reas de expertise de Bureau Veritas,queacudensemanalmenteyutilizannuestroblogcomounreferenteendistintasmaterias.

Fruto de una seleccinde losmejores artculos publicados en este tiempo,Bureau Veritas Centro Universitario ha decidido aunar las reas y los temas de conocimiento que ms inters han despertado ysiguenhacindoloparapresentaruncompendiodelasmejoresreflexionesypost,queguan al lector y le embeben sin darse cuenta en contenidos de alto nivel, de una forma sencilla y

cercanaalavez.

El libro est compuesto por cuatro bloques diferentes, aunquemuy relacionados entre s, que hoy

en da son cada vezms valorados y empiezan a hacerse imprescindibles en todas y cada una de

las organizaciones, no solo a nivel nacional, sino tambin internacional. Trminos tales, como Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestin (SIG), Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, han de ser ahora de uso comn para todos los tipos de estructura o formacin de las organizaciones.Desdeestaobraseintentanabordardichosaspectosdeunaformanovedosayfcildeseguirparaellector.Elobjetivoesacercarestascuestionesconunaorientacinprcticaytilquenose

ciaenningncasoauncompendiodeteorafcilmenterecogidoenotrotipoderecursos;sinoquese

tratadeunaseriedeartculosbasadosenlaexperienciayenelconocimientodecadaunodenuestros

expertosdocentesenlasreasmencionadas.

ElprimerbloquehacereferenciaalosSistemas Integrados de Gestin.Muchosehamencionadoyaacercadela importancia de integrar los Sistemas de Gestin en las organizaciones,peroeneste

Introduccin

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casovamosairmsallpreguntndonossirealmentees una opcin que puedan las empresas elegir, o est siendo una obligacin a la que se estn enfrentando las compaas.Culessonlasventajasde implantar estos sistemas? Nuestros expertos recorren, a travs de sus artculos, los verdaderos

beneficiosqueconllevayelperfilquedebetenerlapersonaquegueestecambiodentrodelaempresa;

ya que ha ido sufriendo cambios y variaciones en los ltimos aos de una formaque no todas las

organizacioneshanpodidoasimilaryponerenprctica.

ElsegundobloquerecogeartculosrelacionadosconlaCalidad y la Excelencia.Ambostrminosvansiempredelamano,perosuimplantacinescostosayrequieredeesfuerzosadistintonivelcuando

hablamosdeunouotrosistema.ElterminoCalidadescasiindisolubledetodoloreferidoalaISO9001,normativaenprocesodeimportantescambiosquevanasuponerunarevolucindentrodelas

organizaciones.Dichasnovedades implicanmodificacionesdepensamientoalmsaltonivelde las

estructurasybasadasenelriesgoyenelenfoqueaprocesos.TantolaresponsabilidaddelaDireccin

comolaevolucinalanuevanormativayasuenfoque,vanasertratadosendetalleyconrigurosidad

para favorecer en su mayor medida el entendimiento de un cambio trascendente en la forma de

organizarlosSistemasdeGestinbasadosenlaCalidad.

Estebloquetambinabordavariosartculosrelacionadosconel trminodeExcelenciaentendidocomo un pasoms all de cumplir requisitos de Calidad, normativa o legislacin vigente. Se va a

abordarlacuestindelasdiferenciasentrelasnormasISOylosmodelosdeExcelenciayseentraren

detalleenelModeloEFQM.

Eltercerbloquehaceunrecorridoatravsdeaspectosrelacionadosconlapreservacin del Medio Ambiente.El rea de la gestin ambiental es apasionante a la par que extensa al igual que los diferentes tipos de organizaciones que nos podemos encontrar. Tanto los fundamentos comoelprocesoderevisinde lanorma ISO14001deSistemadeGestinAmbientalsonanalizadospor los

profesionalesdeBureauVeritasenestebloque.

Al igual que un adecuado Sistema de Gestin Ambiental, trminos tales, como Empleo Verde,produccinsostenible,concienciaambiental,CambioClimticooLogstica Inversa,handeserconocidosportodosycadaunodelosrepresentantesdelasorganizaciones.

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Lacorrectagestindelosrecursos,combustiblesyenergas,ascomotambindelosresiduos,hande

serunaapuestadefuturo,ysobreestostrminosyvisionesversaesteltimobloque.

La Responsabilidad Corporativaeslatemticaqueserecorreenelcuartoyltimobloquedellibro.Estetrminocomienzapocoapocoaserfamiliarparatodosycadaunodenosotros,peroquizssea

complejoeldefinirloadecuadamentesincaerentpicosoendefinicionesvanas.Todolocontrariose

halogradoenrelacinaestacuestinenestelibro;yaquese han definido explcitamente y de una

forma til una serie de cuestiones relevantes como son valores, tica y buenas prcticas de la Responsabilidad Corporativa.SehaestudiadoelimportantepapelquelasAdministracionesPblicasrepresentan,nosoloparaelbuencumplimientodeestesistema,sinosimplementeparaconseguirla

implantacindeestetipodemedidasquea,priori,podranparecernecesariasobsicasenlasociedadenlaquenosencontramos.UnmarcodeResponsabilidadCorporativa,comoelas llamadomarcoRuggie,enrelacinalasobligacionesticasdelasempresaspararespetarlosderechoshumanosyremediareldaocausadocontraellosensusoperaciones,nodeberasernecesariohoyenda.

Sindudaestaobra,querecogeelexpertisedeBureauVeritasenestasmateriasyelconocimientodelClaustrodocentedeBureauVeritasCentroUniversitario,estllamadaaserun referente, no solo entre nuestros alumnos y en el entorno universitario, sino tambin en el mundo profesional y dentro del tejido empresarial e institucional en el que se mueve Bureau Veritas.

Lesdeseamosunaamenaydidcticalectura.

Ruth Ballesteros GmezResponsable acadmica de Bureau Veritas Centro Universitario

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SistemasIntegrados de Gestin

Sistemas Integrados de Gestin

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Haceunosdasleunacomparativaquemeparecimuybuenaparaentenderquesestodelaintegracin

desistemasdeunaformasencilla.Decaalgoas,comoquela integracin de sistemas desempea el mismo papel en las empresas que un traductor que ayuda a comunicarse y a entenderse a personas que hablan distintos idiomas.Yescierto!

La integracin de sistemas, ms all de definiciones y tecnicismos, es una herramienta fundamental que tienen las organizaciones para favorecer y potenciar la comunicacin y las sinergias entre los distintos Sistemas de Gestin que pueden convivir en ella y en consecuencia, se evitan

malentendidos, duplicidades y se optimizan recursos y costes.

Hace 15 20 aos, cuando solo habitaban dos personas en la casa, ISO 9001 e ISO 14001, erarelativamentefcileseentendimientopuesson dos normas que, a pesar de tener objetivos distintos, tuvieron desde el principio muchos puntos en comny,dehecho,cadavezseparecenms.

Lacuestinesque,a medida que han pasado los aos, la casa se ha ido llenando de ms gente, de ms normasqueestablecenrequisitosparadesarrollarSistemasdeGestinsobretemticasdiversas.Ahorahaynormasparatodo:ResponsabilidadCorporativa(RC),

SeguridaddelaInformacin,I+D+i,cadenadesuministro,productossanitarios,inocuidad

alimentaria,etc.Las organizaciones de hoy pueden ser verdaderas torres de Babel, si no hay una herramienta que relacione esos sistemas y ayude a gestionarlos como si de uno solo se tratase, y ah la integracin de sistemas juega un papel fundamental.

As que, cuando hablamos de Sistema Integrado de Gestin, ya no solo nos referimos

a Calidad, Medio Ambiente y Prevencin. Se ha abierto tanto la horquilla quehay tantos sistemas integrados como empresas los desarrollen pues, dependiendo del sector al que pertenezca cada empresa, puede tener una combinacin de normas implantadas u otra. De todos modos,afortunadamente,todaslasnormasseasientanenlosmismospilaresfundamentalesyesofavorecelas

relacionesentreellas:

La unin hace la fuerza en la integracin de Sistemas de GestinEvaGmezRodrguez


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LauninhacelafuerzaenlaintegracindeSistemasdeGestin

Compromiso y liderazgo de la Direccin, clave para lograr el xito.

Bsqueda de la satisfaccin de los stakeholders: clientes, personal, accionistas, y toda lasociedadengeneral.

Proyecto dinmico,setrabajaenarasdelainnovacinymejoracontinua.

Planteamientodeacciones preventivas.Esfundamentalactuarantesdequeocurranlosfallos.

Sistema medible,dadoqueloquenosepuedemedir,nosepuedecontrolar.

Implicacin y formacin del personal. El personal debe tener las competencias necesariasparaasegurarquelasactividadessedesarrollendeformaadecuada.

Anlisis del ciclo de vida de los productos, los servicios y los procesos.

Establecimiento de un sistema documental:poltica,objetivos,procedimientos,instruccionesyregistros.

Mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, para controlaraquellosresultadosoprocesosquenosatisfacenlasespecificaciones.

Evaluacin del desempeodelsistemaatravsdeauditorasinternas.

Revisin del sistema deformaperidicaporpartedelaDireccin.

Portanto,unaorganizacinque,porlasrazonesquesea,tengavariasnormasimplantadas,debebuscar

lasrelacionesexistentesentreellas,eintegrar sus Sistemas de Gestin;porquesoloaspodrndisfrutardeunainnovacin,una mejora y un aprendizaje continuos,provocandoundesarrollo empresarial sostenible.Dichodeotra forma, la integracindesistemascontribuyea laeficaciayeficienciade laorganizacinenellogrodesusobjetivos.

Yesqueyalodiceelrefrn,la unin hace la fuerza!


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Ttulo Sistemas de Gestin y su integracin: eleccin u obligacin? LorenaBermdezCamblor

Desde que la ISO 9001 ech a andar all por 1987, son varios los Sistemas de Gestin que han ido

germinandoenlosdistintosmbitos.

Estohaocasionadoque,en la actualidad, nos encontremos con variedad de normas que regulan los diferentes aspectos de los Sistemas de Gestin.Porcitaralgunos:

ISO 9001,paralaGestindelaCalidad.

ISO 14001,paralaGestinAmbiental.

OHSAS 18001,paralaGestindelaSeguridadySaludenelTrabajo.

ISO 27001,paralaGestindelaSeguridaddelaInformacin.

ISO 22000,paralaGestindelaInocuidaddelosAlimentos.

Antetalemborrachamientodeestndares,sonvariaslasdudasquepuedensurgiraalguienqueseinicie

enestosmomentosenlamateria.Aellotratardedarrespuestaenesteartculo.

Las organizaciones tienen obligacin de aplicar estas normas? Algunas s, otras no? De qu depende?

En principio la aplicacin de estas normas a las que estoy haciendo referencia, son de carcter voluntario, salvo que la Administracin competente las haga de obligado cumplimientomedianteley,decreto,reglamento,oexijasucumplimientoendeterminadostiposdeproyectos.

Cabedestacartambinquepuededarseelcasodequeseaelclientequienloestablezcacomorequisito.

Porejemplo,sonmuchaslasorganizacionesquefijanestecriteriodecaraaseleccionarasusproveedores.

Si deseo implantar en mi organizacin ms de un Sistema de Gestin, por cul debo comenzar?


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SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?

Larespuestaessencilla:por aquel o aquellos que ms le interese a la organizacin.

Sibienesciertoque(bienseaporsuantigedadoporsucarctergeneral)lamayoradelasempresas

hanidocreciendodelamanodelaISO9001;larealidadesquenotodastienenlamismaactividadnilos

mismosintereses.Aspues,tododepender de las circunstancias particulares de cada organizacin y de su estrategia.

Por ejemplo, una papelera, dada la gran regulacin

medioambientalalaqueestsujeta,puederesultarleinteresante

comenzar con un Sistema de Gestin medioambiental. Una

siderrgicaquizsinicieconunsistemadePrevencindeRiesgos

Laborales. Yunbufetedeabogados,quizsporunSistemade

Gestin de la Calidad. O quizs no. Insisto, depender de sus

propiosintereses.

Encualquiercaso,hayquetenermuypresentequedeberaser

unadecisinmeditadaytomadadesdelaAltaDireccin.

Cmo pueden convivir en una organizacin distintos Sistemas de Gestin? Estos deben ser independientes, o dadas las similitudes existentes, pueden integrarse?

Nuevamenteaesterespectonohaynadaescrito.HayempresasquedisponendeSistemasdeGestin

implantadosyfuncionandoperfectamentedeformaindependiente,yotrasquesehandecantadopor

la integracin.Ambasmedidas soncorrectaspues,endefinitiva,de lo que se trata es de que cada empresa se sienta cmoda con su/s sistema/s, y sea/n fiel reflejo de su correcta forma de actuar.

Muchasempresashancomenzadoconlaplanificacin,desarrolloeimplantacindeunprimersistema,

al cual posteriormente y de forma natural le han ido incorporando otros sistemas, bien de forma

independiente,bienintegrandolosnuevosrequisitosalosyaexistentes.


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Ttulo Otras,sinembargo,directamentehancomenzadoadesarrollarloseimplantarlosdeformaintegrada.

Laexperiencialoquehapuestodemanifiestoesquemuchos de estos sistemas comparten requisitos y similitudes, y es por ello que se hace ms sencillo iniciar el proceso desde la integracinpermitiendo,nosolounificarlossistemasquelasgestionan,sinotambinlosprocesosquelossoportan,ascomolas

actividadesquecomponenlosprocesos.

Entreotras,estasituacineslaquehadesencadenadoqueestasnormas,a prioriindependientesentres,hayanentradoenunprocesoderenovacin,quefacilitarlagestineintegracindeestossistemas.

Cmo se debe llevar a cabo la integracin?

Nomeextendermuchoenestacuestin,puesesuntemaquedaparaescribirunlibrocompleto.

Enrealidadnohayunarecetanica.Debemostenerclaroquecadaorganizacindeberaadaptar los requisitos de las normas a su cultura y modo de operacin,detalmodoquenocabraencontrarnoscondosSistemasdeGestiniguales.

Encualquiercaso,osdejounsencilloesquemaquecondensalasetapasqueenmayoromenormedida

lasempresasdeberanseguir,yquenoesmsqueotraversindelarchiconocidociclo PDCA de Deming.

Loprimeroquehabraquehaceresdiferenciar los elementos comunes yfcilmente integrables,de aquellos que requieren un trato especfico.

Unavezvaloradalasituacinactual,habraqueidentificar las actividades y procesos sobre los que

se actuara,definiendoelgradodeintegracinalograr,ladocumentacinquelosoportara,ascomoelmtododegestinymantenimientodelsistema.

Convieneafrontarelprocesode integracinmedianteunprogramaquefije lastareas, losplazos, losrecursos,responsables,etc.



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A laparque seejecuta el programa, sedebera llevar en todomomentoun controlde lasposiblesdesviacionesrespectoalosrequisitosydirectricesquesehubieranestablecido.

Indudablemente,todoellodeberairacompaadodeactividadesdeformacin y difusin,conelfindeirdandoaconocerelsistemayquelasmodificacionesnosupusieranunhandicapenlasistemticadetrabajohabitual.

Conesteartculo,hepretendidodaralgodeluzaesasdudasinicialesquepuedenaflorarenunaempresa

alhablarleporprimeravezdelosSistemasdeGestinydesuintegracin.Luzquepermitahacerver,

entreotrascosas,elamplioabanicodeposibilidadesqueseabreenestecampo.

Pero sin lugaradudas,amedidaque seprofundiceenello, surgirnnuevas idease incertidumbres.

Afortunadamente para apoyarnos en todo el proceso contamos con normas,quepuedenayudarnosaarrancaryconducirabuenpuertonuestroSistemadeGestinintegrado.Taleselcasodelanorma espaola UNE 66177, o de la britnica PAS 99.Peroestoyalodejamosparaotroartculo.

PDCAdeDeming


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Beneficios de la integracin de Sistemas de Gestin NoeliaSnchezVallina

Desde la aparicindel hombre, la unificacinde esfuerzos para lograr un objetivo comnha sido el

puntalbsicodelassociedadesdelbienestar.Amedidaquelaevolucinsiguesucaminoenelmbito

empresarial,sedebeintentaraprovecharalmximolosbeneficiosquereportaunauninslida de las diferentes reas de trabajo.

Lasorganizacionesdebenenriquecerseconaquellosaspectosdiversosdelentornoeintentararmonizar

loselementoscomunes,paralograrunequilibriofavorableenlaempresa,querepercutirnosoloensus

beneficiossinotambinenlasociedaddemodogeneral.

Sonmuchaslasorganizacionesqueoptanporlaimplementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo y la Responsabilidad Corporativanormalizados.La integracindelossistemas aumenta la eficacia de la gestin. Apesardeello, todava, es elevadoelnmerodeorganizaciones que utilizan varios Sistemas de Gestin; ya que

el proceso de integracin tiene algunas dificultades que han

desanimadoalasempresas.

CuandounaorganizacindecideimplantarunSistema Integrado de Gestin (SIG)hadeserconscientedequetendrquesuperarunaseriederetos,quehadeinterpretarcomooportunidades de mejora yquesesumarnalosbeneficiospropiosdelaintegracin.

Uno de los principales retos que ha de afrontar la organizacin que comienza la integracin de sus

SistemasdeGestinesconseguirlaimplicacindetodossusmiembros.

Es por esta razn que no se deben escatimar esfuerzos en hacer conscientes a los miembros de la organizacin de la importancia de realizar las funciones asignadas, segn las directrices establecidas, adems de proporcionarles la formacin necesaria para llevar a cabo esas funcionesadecuadamente.


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BeneficiosdelaintegracindeSistemasdeGestin

Deformaresumida,sepuededecirquelosprincipales beneficios de la integracin de sistemas son:

Simplificacin y reduccindelossistemas documentales.

Conocimientodeunmodoglobaldelosavances logrados por la organizacinenmateriadeCalidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Corporativa; por lo que aumenta la

eficaciadelaevolucinyseguimiento.

Incremento de la participacin del personal,loqueimplicaunnivelmsaltodesatisfaccindelostrabajadores,sintindosemsimplicadosenelproyectoempresarial.

Aumento de la participacin de los clientes y proveedores,queconllevaunamejoradelasrutinasyprocesostcnicosdelaempresa,queredundaenelentornolaboralylosclientes.

Disminucin de costes.Yaque,porejemplo,elcosteenauditorasesmenor,debidoaquesepuedenrealizardeformaconjunta.Ademssepuedeaprovechardocumentacin,estructuras,

recursoscomunes,etc.

Mejora del control de la organizacin,ascomodesusactividadesyprocesos.

Participacin de forma solidaria en la mejora de la Calidad y la Responsabilidad Corporativa,enlareduccindelosriesgosyenlapreservacindelMedioAmbiente,traducindoseenuna

optimizacindesu funcionamiento,unaumentodesucompetitividadyun incentivopara la

innovacin.

Enlosltimosaoslaintegracindesistemashatomadofuerzaenlasorganizacionesycadavezson

mslasqueoptanporimplantarunSistemadeGestinIntegradoyaque,comoacabamosdecomentar,

losbeneficiosquesepuedenlograrsonmuy significativos.


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Cul es el perfil de un director de HSE? EvaIglesiasGuzmn

Enlosltimosaos,lasnecesidadesdelmercadohanhechoquepocoapocosedemandenprofesionales

msespecializados,yhanllevadoalanecesidaddequelasorganizacionescuentenconpersonasdeun

perfil profesional altamente cualificado y con capacidad de organizacin en la Alta Direccin.

Es el caso deldirector de HSE (Healthy, Safety and Environmental) que, en los ltimos aos, es imprescindible en la mayora de las organizaciones lderesensussectoresdeactuacin.

Inicialmente,cadareadegestindelaempresaseentendaindependientedelasdems,yportanto,se

asignabaunnicoresponsabledependiendodelagerenciadelasorganizaciones.

Su origen est, primero, en los responsables de Calidad de las organizaciones preocupadas por sus clientes,porentregarproductosy/oserviciosconunaaltacalidadquelesposicionaseenelmercado,yllegaraserlderesensusector.

Posteriormente, al aumentar elmarco legal vigente sobre el impactode losprocesosproductivos en

elMedioAmbiente,surgi la necesidad de que hubiera en las empresas un responsable de Medio Ambiente que se encargara de controlar dicho impacto ambiental, y a la vez entregar productos con altos estndares de Calidad.SimilarsucedeenelmbitodelaSeguridadySaludocupacional,yaqueningunaempresaescapazdeproducirnideproporcionarningnservicio,sinafectarasustrabajadores

porelmerohechodedesempearunpuestodetrabajo.

Los acuerdos internacionales y la normativa en estas reas han llegado adems a adelantarse a la

posibilidad de malas prcticas de produccin que generen malos productos, impactos en el Medio

Ambienteydaosasustrabajadores,esdecir,se ha pasado de la normativa correctiva y sancionadora a promover desde la normativa una conducta preventiva, logrando evaluar y poner medidaspreventivas para que dichos riesgos ambientales y profesionales no se lleguen a materializar para

proporcionarcualquiertipodeproductoy/oservicio.

Tambin ha ayudado a esta conducta preventiva empresarial las normas voluntarias de organizaciones Internacionales como ISO u OHSAS, -ISO 9001:2008 para Calidad, ISO 14001:2004


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CuleselperfildeundirectordeHSE?

para Medio Ambiente y el estndar OHSAS 18001:2007 para Seguridad y Salud en el Trabajo-,queconsuimplantacinvoluntarialasempresasasumencompromisosdemejoracontinua,prevencinde

lacontaminacin,prevencindedaosydeteriorodelasalud,cumplimientodelalegislacinaplicable

acadaactividad,etc.Planificandocadaproceso,actuandosobreestosconmedidasdeminimizacinde

riesgos,comprobandoqueseestdesarrollandoeimplantandoadecuadamenteentodalaorganizacin,

yactuandosobreaquellasreassusceptiblesdemejoracontinua(cicloPDCAdeDeming).

De esta manera, las empresas entienden que, para

ser competitivas, no producir daos ambientales a

los trabajadores y posicionarse en el mercado con

sus productos y/o servicios, necesitan una persona

queseencarguedecoordinarlosSistemasdeGestin

de laCalidad, elMedioAmbiente y laPrevencinde

Riesgos Laborales (Seguridad, Higiene y Ergonoma

y Psicosociologa Aplicada). Pero el perfil de un

director de HSE va ms all de un mero gestor de sistemas; sus responsabilidades son muy exigentes y se demanda que tengan la capacidad y competencia de:

Evaluar y organizar los riesgos medioambientales y para la salud, los puntos crticos de los procesos productivos para la Calidad y poner en marcha soluciones,convistasaaseguraromaximizar la Seguridaddel personal, laHigiene y elMedio Ambiente (control de vertidos,

emisionesalaatmsfera,estudiosacsticos,ingenieradeproduccin,etc.).

Manejar fcilmente tareas administrativas y de control financierodelasorganizacionesen

dependenciadirectadelaAltaDireccindecualquierempresa.

Concienciar y formar al personal con el fin de que las medidas de HSE sean aplicadas yentendidasatodoslosniveles.


22

Organizar equipos de trabajo en estrecha colaboracin con responsables de otrosdepartamentos.

Comprobar la influencia de su organizacin frente a los stakeholders(opartesinteresadas),decaraaanalizarenqumedidaafectalaactividadempresarialalentornoenelquesedesempea.

Es evidente que un perfil de este tipo de trabajador requiere de una formacin slida exhaustiva

que permita desempear tan importante papel en las organizaciones.

Anadieseleescapaqueeste perfil profesional requiere una formacin universitaria superior, a nivel

de Licenciatura o Ingeniera, y de una experiencia profesionalensectoresdeactividad,enlosquesehayatenidoquedesempeartareasdealtoniveltcnicoenlasreasdeconocimientorelacionadas:

Calidad,MedioAmbiente,PrevencindeRiesgosLaborales,ResponsabilidadCorporativa,etc.

Pero lo ms normal es que este tipo de perfil profesional sea adquirido desde la promocin

interna de las organizaciones,esdecir,responsablesdeCalidadquehanidoasumiendofuncionesdegestinycontrolmedioambiental,yposteriormente,deSeguridadySaluddelostrabajadores.Perolos

conocimientosenestasreassonadquiridosdirectamentedesdelaexperienciaydespusdeenfrentarse

aproblemasreales,puestoquelasnecesidadesorganizacionalesmandan.

Estoesdebidoenparteaque hasta hace relativamente pocos aos no ha existido una formacin reglada universitaria,nideGradonidePosgrado, relacionada con los Sistemas Integrados de Gestin (enEspaatambinabreviadoscomoSIG).

Actualmente, podemos encontrar una oferta formativa universitaria adaptada al Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES) en este mbito y dirigida a profesionales con amplia experiencia enalgunadelasreas,peroquequieranespecializarseenSistemasIntegradosdeGestin,ycomplementar

suformacinysuposibilidaddemejoraenlasorganizaciones.

As comoa recinLicenciadosquedeseenespecializarseparaafrontar labsquedadeempleocomo

responsableHSE,tantoenlaUninEuropeacomoanivelinternacional.



23


Ayudaaconseguiresteobjetivoelhechodeque la formacin tambin haya avanzado a travs de la metodologa eLearning y de la Tecnologa Educativa que se est desarrollando, que permiten compaginar la actividad profesional con un Mster Oficial Universitarioquemejoreelcurrculoy

habiliteparalaconsecucindeunpuestoporpromocininterna,conmayorprestigioynivelsalarial,o

bienparaconseguirunpuestodetrabajoconunaformacinmuyespecializadayslidaparacomenzar

lacarreraprofesional.

Para satisfacerdichanecesidadenBureauVeritasCentroUniversitariohemosdesarrolladoelMster

OficialUniversitarioenGestindelaPrevencindeRiesgosLaborales,laExcelencia,elMedioAmbiente

ylaResponsabilidadCorporativaconlaUniversidadCamiloJosCela,enelquecontamosconelbagaje

adquiridoporlamultinacionalBureauVeritascomolderevaluandoycertificandoalasempresassus

SistemasdeGestindeQHSE&SA.

YbasndonosenlaexperienciadelosMsteres,encolaboracinconlaUniversidadCamiloJosCela,

desarrolladosenlosltimosaoscongranxito,comoporejemplo,elMsterenSistemasIntegrados

deGestin HSEQ,que est orientado a profesionales y universitarios de Latinoamrica y que,


24

Ttulo hasta la fecha, y en apenas un ao y medio, ha formado a ms de 500 alumnos en 15 convocatorias,aglutinandoalumnosdediferentespases,principalmenteColombia,Per,Chile,Ecuador,Mxico,yque,

porelniveldeespecializacinadquirido,laaplicabilidadinmediataparalamejoralaboraldenuestros

alumnos,elniveldeconocimientosaplicablesadquiridos,yelprestigiodelequipodocentedelMster

y de Bureau Veritas a nivel internacional, ha llegado a ser un referente en el mbito universitario totalmente novedoso para las universidades latinoamericanas.


Calidad y Excelencia


26

Megustaracomenzaresteartculo,planteandolasiguientecuestin:la Calidad cuesta?

Haciendousodeunjuegodepalabras,meatrevoaafirmarquela Calidad no cuesta, lo que cuesta es la NO Calidad. Yesenesepuntoenelqueconsideroquesedeberancentrarlosesfuerzosalahoradereducircostesempresariales.

Estoseentenderbienconelsiguiente casoqueosrelato:

Una compaa qumica que fabricaba tintes, realiz una venta a una compaa textil, por un importe de 1.000 . La empresa fabricante de telas, ti tejidos con ese producto qumico, con lo que estos tejidos adquirieron un valor de 6.000 . Finalmente una multinacional del sector textil elabor prendas de ropa a partir de los tejidos, por un valor de 30.000 .

Al final de la fabricacin, en un proceso de lavado, se observ que el tinte se iba de la zona teida, manchando el resto del diseo.

Es entonces cuando se produjo la reclamacin en cadena. El fabricante de las prendas reclam a quien le suministr las telas, y este se ofreci a devolverle los 6.000 que costaba el material. Por otro lado, el fabricante de telas reclam a la empresa qumica, la cual nicamente se hizo cargo del importe del tinte.

Para impedir que las relaciones comerciales se rompieran, todos trataron de remediar en parte el problema. Pero, en definitiva, nadie se hizo responsable de la totalidad de los daos, y todos se vieron perjudicados al mismo tiempo.

Si observamos, el dao fue aumentando paulatinamente a medida que el producto defectuosoavanzabaen la cadena,de ah la importancia de controlar laCalidaddesdeun inicioparaque losproblemas se detecten cuanto antes, y conseguir de este modo que disminuyan los costes asociados.

La Calidad cuesta?LorenaBermdezCamblor


27

LaCalidadcuesta?

Vemos,pues,quelaCalidadalalarga,nuncaimplicacostes,yaquedenorealizaruncontroldeesta,los

costesseranmuysuperiores.

La NO Calidad s que implica costes,

y este hecho se pone de manifiesto

en el da a da de las empresas,

traducindose en prdidas que

puedenllegarasermillonarias.

Para poder mejorar, debemos conocer los problemas asociados a las actividades que estamos desempeando.Sinoreconocemoslaexistenciadeproblemas,noaparecer

elespritunecesarioquenosimpulsea

resolverlos.

Novoyaentrarenesteartculoadesmembrar todos losaspectos relativosa lagestinycontrolde

costes.Esamplialabibliografaquepodemosencontrarnos.Noobstantea modo de sencilla receta, s me gustara recordar muy brevemente los famosos desperdicios o mudas de los que nos habla el Kaizen,conelfindeevitarincurrirencostesdeNOCalidad.Lareduccindeestosdesperdicios,sonaspectosenlosqueenmayoromenormedidatodospodemoscolaborar:

Sobreproduccin: Eslaaccindeproducirmasdeloqueelclienterequiere,odemanda.

Es el resultado, no solo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado losproductos,sinoqueademsesunaformadeprotegersedelasinterrupcionesenlaproduccin

debidasafaltademateriasprimas,roturasdeequipos,fallosenlosprocesos,etc.


28

LaCalidadcuesta?

No obstante, es necesario darse cuenta de que todo lo que se produzca por encima de la demanda de cliente conlleva consumo de recursos,tantodemanodeobracomodemateriaprimay,portantoesundesperdicio.La solucin pasa, pues, por producir cuando lo demanda el cliente.

Exceso de inventarios:Esteexcesodemateriasprimasyproductosterminadosoenproceso,originalanecesidaddemayoresespaciosfsicos,incrementandoloscostesdemanipulacin,los

costesdeadministrar losstocks,mayorescostesfinancieros,costesporroturas,caducidades,ademsdeentorpecerlaslaboresdiarias.

Transporte: Los desperdicios de transporte hacen referencia a los traslados internosinnecesarios,debidosamalosdiseos,tantodelasplantascomodelosprocesosproductivos,

loscualesgenerancostes,peronoagreganvalorparalosconsumidoresfinales.

Movimientos innecesarios:Sontodosaquellosque,pornocontemplarunmejordiseodeloscircuitos,procesosyactividades,generanmenoresnivelesdeproductividadenlostrabajadores,

productodelarealizacindemovimientosinnecesariosyunmayordesgastefsico.

Tiempos de espera:Serefierentantoalostiemposdesaprovechadosporlafaltadeinsumosolaroturadeequipos,comoalostiemposdepreparacindelasmquinasyherramientas.

Fallos y reparaciones:Losfallosyerroresgeneranposteriormente actividades de correccin, o bien la

prdida de los elementos. Estos desperdicios estn

ocasionadospor la faltadeuncontrolcontinuoyde

la aplicacin demedidas preventivas, que permitan

generar los productos y servicios correctos a la

primera.

Procesos: Disear correctamente los procesos ensudebidomomento incidesignificativamenteen los

costesposterioresdeproduccin.


29

Deuntiempoaestaparte,seestnincorporandoaestos,otros nuevos conceptos de desperdicio:

Despilfarrodeenerga.

Improductividadporfaltadecontroldegestin.

Prdidasocasionadasporfaltadecontrolesinternos.

Malagestindetesoreraydecrditos.

Nulaomalainvestigacinyanlisisdelasnecesidadesyexpectativasdelosconsumidores.

Diseosincorrectos,conmsfuncionesdelasnecesarias.

Malagestindeltalento.

Sobreinversinparalaproduccinrequerida.

Desequilibriosenlacargadetrabajo.

Comprenderlarazndeserdecadaunodeellos,ascomodetectar,preveniryeliminarcadaunode

ellos,deberaserunodelosprincipalesobjetivosenmateriadegestinycontroldegastos.

LaCalidadcuesta?


30

Obstculos a evitar en la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 LorenaBermdezCamblor

Harunpardeaos,decidllevaracabounestudioparticularatravsdelasredessociales,acercadelas

principalesdificultadesque,concarctergeneral,seestabanencontrandolosprofesionalesalahorade

implantarunSistemadeGestindelaCalidad.

Decidacometerelestudio en la red social LinkedIn,dadoquesuorientacinalmbitoprofesionaly laboralme permita hacer una seleccin del grupo al quemejor dirigirme. Finalmente,plante la consulta en dos grandes gruposde la red, uno de ellos centrado en temas de auditora de Calidad, y otro de ellos en Sistemas de Gestin en general.

Mi propuesta consisti, en primera instancia, en listar los principales problemas con los que se haban ido encontrando a la hora de llevar a cabo la implantacin,conelfindequeunavezcreado,pudiramosabrirnuevaslneasdediscusinparatratardeaportar ideas que permitieran solventar esas dificultades.

Debo comentar, en primer lugar, queme quedmuy gratamente sorprendida por la disposicin de

muchosdelosmiembrosdeambosgruposparacolaborarenlapropuesta.Vayapordelantemi gratitud a todos ellos,sincuyacolaboracinnopodraestarcompartiendohoyconvosotrosestainformacin.

Concluidalaconsulta,obtuveunlistado extenso y bastante exhaustivo,cuyoresumenosmuestroacontinuacin:

Falta de dedicacin y tiempoporpartedelpersonalconconocimientosyresponsabilidadparadesarrollaradecuadamenteelsoportedocumentaldelsistema.

Diseodeprocesos engorrosos.

Falta de coherenciaentreloquesediceyloquesehace.

Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la informacinnecesaria,etc.

Faltadeunbuen sistema de medicinorganizativaoindicadores.


31

Actitud de los evaluadores (inspectores,auditoresexternos,etc.)frentealevaluado.

Falta de homologacindemetodologas.

Actividades que no se complementan.

Falta de implicacinocompromisoporpartedelaDireccin.

Falta de liderazgo.

Falta de conocimiento delossistemas.

Falta de formacindealtoniveleintegraldelosresponsablesdeCalidad.

Falta de asignacindeunpresupuestooderecursosparalaimplantacindelsistema.

Falta de recursos(tiempo,materiales,personal,informacin)

Produccin frente a Calidad.

Deficiente propuesta del sistemaquenovaacordealaempresa(puedeestarsobredimensionado

oinfradimensionado).

Falta de planificacin estratgicadelaempresa.

Falta de organigramasyfuncionesasociadasclaras.

Imposibilidad de gestionarlosprocesosdeDireccin.

Bsqueda de rentabilidad,basadoenladisminucindecostosenlacompaa.

Excesivo inters por el certificado.

Imposicin.

Falta de conocimientodelaimportanciadetenerunSistemadeGestindelaCalidadysusbeneficiosdesdeelenfoquesistmico.

Resistencia al cambio.

ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001


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Fallo en la metodologa de gestin del proceso de cambio organizacional, que implicaeldesarrolloe implantacindeunSistemadeGestinde laCalidad.Se tratadecambiosde

hbitos,recetas,deactitudes,redefinicionesdepuestos,deaprenderydesaprender,etc.

Desinters,locualllevaalaexcusadenotenertiempo.

Inadecuadosistemaparamedirlasatisfaccindelosclientes.

Resistencia de parte de la Direccinaqueelpersonalparticipeactivamentedelproyecto.

Designacin de un responsable sinlaautoridaddebida.

Ausencia de proactividaddelcoordinador,quiendebemonitorearoayudaraellobuscandolaparticipacindeloscolaboradores.

Faltadeunobjetivoclaro,por qu y para qu sehandecididoaimplementarunSGC?

Pudeobservarquemultituddeproblemasseibanrepitiendo,llegandoaconvertirseenunaconstante

comnaportadapormuchosdelosmiembros.Engranmedidalasdificultadesmanifestadassecentraban

enunafalta general de compromiso e implicacin en la implantacin.

Paraunmejoranlisisyvisualizacindelosresultados,acontinuacinoslosmuestroagrupadosenun

diagrama de Ishikawa encuatrograndescategoras:

Talycomoseibavislumbrandoenloscomentariosdelosparticipantes,las mayores dificultades se

encontraban asociadas a dos de los bloques:

Enmayormedida,enlaincorrectaasuncindelaDireccin y el liderazgoalahoraderealizarlaimplantacin.

Enlamentalidad y la cultura organizacional arraigadaenlaempresa,queactuabadebarreraparaelcorrectodesarrolloeimplantacin.

Documentacin/Metodologa/Sistema.

Direccin/Liderazgo.

Medicin/Anlisis/Mejora.

Mentalidad/Culturaorganizacional/Recursos/

Formacin.


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Laexperienciademuestraquelosproblemasterminanporrepetirseentodaslasorganizaciones.Peroen

cualquiercaso, todos estos obstculos son salvables.Sehace,pues,imprescindibletomarconcienciadequeverdaderamentelaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadnoessiempreuncamino

derosas.Sedebetenerpresenteelobjetivoylamotivacin,esdecir,loquequeremos,yelporqulo

queremos.Yantesdecomenzar,analizarsiverdaderamenteestamosendisposicindepoderacometer

conxitoelproyecto.Delocontrario,nosencontraremosconsistemasincorrectamentedesarrolladose

implantados,quenoproporcionanlosbeneficiosesperados.


34

La responsabilidad de la Direccin, segn ISO 9001 EvaGmezRodrguez

CreisquellegarabuentrminolaimplantacindeunSistemadeGestinsinelapoyodelaDireccin

delaorganizacin?Supongoqueestarisdeacuerdoconmigo,siafirmoquenada es posible dentro de una organizacin sin el total apoyo e implicacin de su Direccin, incluyendolaimplantacinymantenimientodeunSistemadeGestindelaCalidad.

CuandounaorganizacindecideimplantarunSistemadeGestin,esmuyimportantequelaDireccin

delaorganizacinestconvencidadelpasoquevaadar,yseaconscientedequelosbeneficiosllegarn

siempreycuandotodalaorganizacinestremandoenlamismadireccin.Parallegarabuenpuertoes

indispensablequehayaunaverdaderaimplicacinporpartedetodalaorganizacin,teniendoqueserla

Direccindeellaunejemplo a seguirparatodoelpersonal.

Nocabedudadequelos trabajadores de la organizacin se implicarn ms desde el comienzo, si ven a la Direccin implicada tambin.Sidesdearribanohayuncompromisofirmeytangible,difcilmentelostrabajadorescreernquesutrabajovalelapenayselimitarnalmnimoesfuerzo.

SepuededecirquelaDireccin,mediantesucapacidadparaliderarlaorganizacin,debetransmitirun

ambienteenelquetodossusmiembrosseencuentrentotalmenteinvolucrados,loquefacilitarqueel

SistemadeGestindelaCalidadacteconeficacia.

Independientementedequeunaorganizacintengaimplantadoonounsistema,es responsabilidad de la Direccin definir la estrategia a seguir por este y asegurar que se implemente.Laestrategia

puedepasarporexpandirse,contratarpersonal,remodelarlasinstalaciones,proporcionarlosrecursos

queseannecesariospararealizarunadeterminadatarea,ytambinpuedeincluirlaimplantacindeun

SistemadeGestindelaCalidad.

LaNormaISO9001facilitaeltrabajoalaDireccindelasorganizaciones,estableciendolosrequisitos

quedebetenerencuentacomopuntodepartidaparalabuenamarchadelsistema,yqueamodode

resumen,puedenconcretarsedelasiguienteforma:


35

LaResponsabilidaddelaDireccin,segnISO9001

Establecer la poltica de Calidaddelaorganizacin,ascomopromover y alcanzar los objetivos.

Transmitir a todo miembro de la organizacin la poltica de Calidad y los objetivos enestamateriacon el fin de aumentar la toma de conciencia, la

motivacin,implicacinyparticipacin.

AsegurarqueelSistema de Gestin implantado es acorde conlosobjetivosmarcadosyproporcionarlaeficaciayeficienciabuscadas.

Asegurar que a los clientes se les d la importancia que tienenyqueelsistemaestenfocadohaciaelcumplimientodesusrequisitos.

Garantizar que se implantan procesos que satisfagan los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas yqueademsasegurenelcumplimientodelosobjetivosmarcados.

Ratificar la existencia de los recursosnecesariosparalaimplantacindelsistema.

Realizarunarevisin peridica detodoelSistemadeGestindelaCalidad.

Tomar las decisiones pertinentes enrelacinconlapolticadeCalidadyconlosobjetivos.

Adoptar decisiones en cuanto a las acciones para la mejora delSistemadeGestinde laCalidad.

En resumen, la norma ISO 9001 deja bien definidas las obligaciones de la Alta Direccin, ya que el

xitodelsistemasolosepuedeconseguiratravsdeunseriocompromisodeeste,quelopuedehacer

patentecomunicandoalaorganizacinlaimportanciadelcliente,asegurndosedequeseestablecen

losobjetivosdeCalidadyestableciendounsistemaconrecursossuficientesparalogrardichosobjetivos.


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Evolucin de la ISO 9001 - Prxima parada 2015 LorenaBermdezCamblor

LanormaISO9001es,sinlugaradudas,unreferenteanivelmundialencuantoaloqueSistemasde

Gestinserefiere.Peroparallegaraella,talycomolaconocemoshoyda,hahabidoquerecorrerun

largoperiploquetratardesintetizarenesteartculo.

AlfinalizarlaSegundaGuerraMundial,conlareactivacindelcomercioentrelospases,sehizopatente

lanecesidaddenormasquetuviesenunalcanceinternacional.Estoabrilaspuertasalacreacin de la Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO.

Acomienzosde1980,ISOdesignunaseriedecomitstcnicos,conelfindetrabajareneldesarrollode

normascomunesparalagestindelaCalidadquefuesenaceptadasuniversalmente.Elresultadodeeste

trabajofuepublicadosieteaosmstarde,atravsdelafamilia de normas ISO 9000.

Paraquelasnormasmantuviesensuvigenciayutilidad,seacordqueserevisaranaproximadamente

cada5aos.As,pues,ydesdeentonces, se han ido disponiendo las siguientes versiones.

1987: La serie denormas ISO 9000 de 1987 suministr un modelo para el aseguramiento de la Calidad,centrandoestaenelcumplimientodelosrequisitosdelproducto.Abordaba,pues,unaspectolimitadodelaCalidad.Sinembargo,jugunpapeldecisivoenelestablecimientodeunabaseslida

paraposterioresmejorasyparalaimplementacindeSistemasdeGestindelaCalidadmssofisticados.

Se consolidaron tres modelos para el aseguramiento de la Calidad: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

1994:En 1994 se public una nueva versin,quenomodificsensiblementelostresanterioresmodelosconlosrequisitos.

2000:Traslarevisindelaversindel94,dentrodelcomitISO/TC176encargadodeldesarrolloymejoradelaserieISO9000,seplanteunaencuestaglobalentrelosusuariosyclientesdelaserieISO9000.

Comoresultadodeesteanlisis,surgilaversindel2000,quetrajoconsigocambios significativosen

cuantoalaadopcindeunenfoque de procesos,introduccindelosocho principios de la gestindelaCalidad,compatibilidadconotrasnormasdeSistemasdeGestinolamejora continua,entreotros.


37

EvolucindelaISO9001-Prximaparada2015

Sinembargo,unode loscambiosmssignificativosdeestaversinfue la consolidacin de los tres modelos de aseguramiento de la Calidad existentes ISO 9001, 9002 y 9003 en uno solo. Elresultadofueeldesarrollodeunafamiliadecuatronormas,quesepuedeverenelsiguienteesquema:

2008: Ocho aos despus, se public una nueva versin que trat de clarificar algunos de losrequisitos,peronotrajoconsigocambiosdefondonideformarespectoasuantecesora.

2015:Enlaactualidadseest llevando a cabo un profundo anlisis y revisin de la norma,queverlaluzesteao.

Sevislumbrangrandescambios.Apartedeunamodificacin en la redaccin parahacerlamsgeneral

yentendibleaempresasdeservicios,seadviertenlassiguientesmodificaciones:

Cambio de estructura: Se busca establecer una estructura comn en todas las normas deSistemasdeGestin,centradaen10puntos:


38

EvolucindelaISO9001-Prximaparada2015

1. Alcance. 2. Planificacin.

3. Referenciasnormativas. 4. Soporte.

5. Trminosydefiniciones. 6. Operaciones.

7. Contextoorganizacional. 8. Evaluacindeldesempeo.

9. Liderazgo. 10.Mejora.

Gestin de riesgos: Adoptaun carctermspreventivo, fomentandoque lasorganizacionesllevenacabounanlisisinicialderiesgosinternosyexternosquepermitatomaraccionesdesde

laplanificacindeCalidad.

Partes interesadas:Ademsdelosrequisitosdelosclientes,loslegalesylosreglamentarios,se contempla la existencia de requisitos de otras entidades que deban ser determinados y

cumplidos.Enestamismalnea,lapropiedaddelclientepasaaexpresarsecomopropiedad

departesexternas,ampliandodeestemodoelalcancedelainformacinqueseranecesaria

proteger.

Aplicacin de herramientas de mejora continua: Se incide en que las organizacionesdesarrolleniniciativasdemejora,quepermitanquelamejoracontinuanoquederelegadaala

merarealizacindeauditorasyalcierredeaccionescorrectivas.

Informacin documentada: Se sustituyen los trminos procedimiento documentado yregistrosporinformacindocumentada.

Gestin del cambio:Haceespecialhincapienlaplanificacinycontroldecambios.

Comosepuedeapreciar,sonbastantesloscambiosdelanuevaversin2015delanormaISO9001.


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Aunquesolohanpasadoseisaosdesdelaltimarevisin(2008),lanuevanormaISO9001:2015es muy esperada puesto que la versin del 2008 introdujo pocos cambios en relacin con su antecesora,laversindelao2000.Estosignificaqueloscambiosprofundosseestnproduciendocada15aos.

EneldesarrollodelasnormasdeSistemasdeGestinqueexistenenlaactualidad,sehademostradoque

una de sus mayores desventajas ha sido la diferencia entre las estructuras de sus contenidos.Esto ha originado que ISO haya definido una estructura nica, denominada estructuradealtonivel,

descritaenelAnexoSLApndice2delaISO/IECDirectiva,Parte1,ConsolidatedISOSupplement,2013.

(anteriormente,ISOGuide83),desarrolladaporelJointTechnicalCoordinationGroup.Estosignifica

quela estructura es idntica con ttulos y texto bsico comunes, as como el mismo vocabulario genrico. En consecuencia,cada nueva norma tendr por lo menos un 30 % de texto idnticos.

El primercambioimportantees,portanto,este cambio en la estructura.Lastresprimerasclusulasde la norma se han mantenido iguales (Alcance,

Normas de referencia, Trminos y definiciones),

mientras que el contenido siguiente se ha

distribuido en las siete clusulas (Contexto de la

organizacin, Liderazgo, Planificacin, Apoyo,

Operaciones,EvaluacindeldesempeoyMejora).

La estructura de la norma se ha alineado con uno de los objetivos principales: la norma debe tener un mayor impacto en el negocio. Por lotanto, se ha puestomayor nfasis en el liderazgo

(nueva clusula completa) y en la evaluacin del

rendimiento que se ha desplazado al final de la

norma.La nueva estructura de la norma sigue el ciclo PDCA.

La nueva norma ISO 9001:2015 ManuelMedinaFernndez-Regatillo


40

Elsegundocambioimportanteesla inclusin del trmino servicio, productos y servicios, y no solo productos.Lanuevaestructuratraerms consistencia a los productos y servicios que la empresa proporciona a sus clientes.Dehecho,hastaahora,eltrminoservicioestabaincorporado,perodeunamaneraocultadetrsdeltrminoproducto,sinembargo,losautoresdelanuevaversinquieren

enfatizarlosserviciosydejarclaroquela norma se aplica en su totalidad al sector de Servicios,queestsiendocadavezmsimportante.

Uncambioimportanteesla introduccin del concepto denominado risk-based thinkingo enfoque basado en el riesgo. Estonosignificaquese requieraexplcitamenteunaevaluacin formalde losriesgosounprocesodeevaluacinderiesgos,sibienpodrasernecesarioenalgunosprocesoscrticos.

Dehecho,estedenominadoenfoquebasadoenelriesgoesunaevolucindelconceptodeaccin

preventivadelanormaactualque,aunquetodavapermanece,serefuerzaenrealidadalolargodela

normaporestetratamientodelriesgo.Sereconocequealgunos procesos tienen un mayor impacto en relacin con la conformidad de los productos y servicios que otros procesos.Sepermitiralasorganizacionespriorizary,almismotiempo,mantenersuenfoqueenlagestindeprocesos.

La gestin de comprasha sido sustituida por la expresin suministros y servicios externos, que tambin incluye los procesos externalizados.Seprestamsatencinaltipoyalcancedeloscontrolesadecuadosacadaproveedorexterno,ytodosuministroexternodeproductosyservicios.

Lanormacontiene requisitos especficos menos explcitos, lo que significa que es menos prescriptiva.

Porejemplo,eldenominadomanualdeCalidadnosenecesita.Significaestoquelasorganizaciones

tendrnqueeliminarlo?No,enabsoluto,lasorganizacionespuedenmantenersuSistemadeGestinde

laCalidaddescritoenunmanualdeCalidaddelaformaenquelohanhechotradicionalmente,pero

nohayningnrequisitonormativoespecficoquerequieraquetienenquehacerlo.

OcurrealgomuysimilarconelrepresentantedelaDireccin.Stendrquehaberalguienresponsable

delacoordinacindelaimplantacindelSistemadeGestindelaCalidad,peroesunadecisindela

organizacincmo llamaraesapersona.Sinembargo, la nueva norma eleva el nivel de exigencia y compromiso de alto nivel y el empoderamiento de la Alta Direccin, lo que significa que la

LanuevanormaISO9001:2015


41

responsabilidadnorecaersoloenunapersona,quees loquehabitualmentehavenidoocurriendo,

inclusoenlasorganizacionescertificadas.LaAlta Direccin debe tener una participacin mucho ms activa.

Un lenguaje y estilo de redaccin ms sencillos ayudan a la comprensin y a la interpretacin coherente de los requisitos.Lanuevanormasehaalineadoconlasprcticasempresarialesmodernas,loquesignificaquela Calidad tiene que ser un objetivo dentro del propio plan de negocios, alineado con la estrategia a largo plazo de la organizacin.

Hayotrospequeoscambiosintroducidos,peronotendrnunmayorimpactosobreelcontenidodela

norma.

Elperodo en transicinparalaintroduccindelosrequisitosdelanuevanormaparalasorganizacionescertificadasISO9001seiniciardespusdelapublicacindelanorma,a finales de este ao y tendr

una duracin de tres aos.

Sin embargo, las organizaciones pueden empezar a familiarizarse con los requisitos y nuevos enfoques sintenerquereorganizarsusmanualesdeCalidadexistentes,sinintroducirnuevanumeracinenlosprocedimientosdesuSistemadeGestindelaCalidad,o inclusosinlanecesidaddeeliminar

documentacindemasiadoprescriptivaperoconunaformadiferentedeverlagestindelaCalidad.

Losnuevos requisitos de la norma deben ser utilizados para transformar los Sistemas de Gestin de la Calidad de las organizaciones,paramejorarlaCalidaddeloselementosdesuSistemadeGestinyparaayudaralaestabilidadyalcrecimientocontinuodelnegocio.

LanuevanormaISO9001:2015


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LanuevaversinISO9001:2015sebasaespecialmenteentresconceptosfundamentales:

Elenfoquebasadoenprocesos,cuyoxitoyanace en laversindelao2008.

LametodologaPDCA:Plan,Do,ChechyAct(Planificar,Hacer,VerificaryActuar).

Elpensamiento basado en el riesgo,novedadenlaversin2015delaISO 9001.

Es fundamentalqueno lleveaconfusineste trmino,yaqueel riesgo,por logeneral, seasociacon

algonegativoquesedebemitigar,eliminar,reducirsuimpacto,etc.;perodebetenerseencuentaque

tambin puede hacer referencia a la generacin de oportunidades,cuyoimpactoascomoposibilidaddeocurrenciasequiereaumentar.

Lanuevaversindela norma ISO 9001 trata la gestin del riesgo centrndose especialmenteenlosriesgosestratgicos,amenazasyoportunidades,conunadeterminadaprobabilidaddeocurrenciayundeterminadoimpactoenlaconsecucindelavisinydelosobjetivosqueladespliegan.

Deestaforma,apareceunavinculacin directa del enfoque basado en el riesgo con el desempeo de los procesos.Sereconoce,comofactornecesarioparalaaplicacindeesteenfoque,laflexibilidadquerequiereconsiderardistintostiposdeprocesosyactividades,yportanto,losdistintosgradosderiesgoy

oportunidadesquepuedenrepresentarparacumplirsusobjetivos.

Debeser,durante la planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad y sus procesos,cuando la organizacin identifique estos riesgos y oportunidades de cada procesoparacumplirlosresultados

esperados,ydefinirlasaccionesnecesariasparatratarriesgosolograresasoportunidades.

Sinembargo, resulta importanteaclararque la ISO 9001:2015 no exigir un Sistema de Gestin de riesgos, sinoque requerirque laorganizacin identifique los riesgosquepuedanafectaral sistemadeCalidadylaconformidaddelproductooservicio,demaneraqueelsistemasepuedaplanificaren

baseaesta informacin.Loque la norma exige es un enfoque al pensamiento basado en riesgos.

ISO 9001:2015, nuevo enfoque hacia el pensamiento basado en el riesgo BelnMacasCalero


43

As,laversinISO9001:2015dejatotallibertadalaorganizacinparaestablecerlasmedidasnecesarias

ydesarrollarunenfoquebasadoenelriesgo,pudiendoapoyarseparaelloenherramientasespecficas,

comolanorma ISO 31000, Gestin de Riesgos. Principios y Aplicacin,queproporcionadirectricessobrelagestindelriesgoquepuedenadaptarsealasnecesidadesdelaempresa.

HaciendousodeladefinicinaportadaporlanormaISO31000deGestindeRiesgos,riesgo es:

La combinacin de la probabilidad de que algo ocurra y las consecuencias que podra tener. Posibilidad de que una determinada actuacin pueda afectar, en positivo o en negativo, al resultado de los procesos y/o al logro

de los objetivos de la organizacin.

Realizandounanlisisdeestadefinicin,seconcluyequeelenfoquebasadoenelriesgorepresenta el carcter preventivo delSistemadeGestindelaCalidad,quedemaneraimplcitahaestadosiemprepresenteenlanorma.

A tales efectos, esta nueva versin prescinde de apartados especficos sobre

acciones preventivas, y se vincula el enfoque basado en el riesgo con eldesempeodelosprocesosdelSistemadeGestin.Esporelloquela norma ISO 9001:2015 recoge la prevencin a un ms alto nivel alineada a la gestin de los riesgos.

Cmo se llevarn a cabo por la organizacin los pasos para el tratamiento del riesgo?Digamosque,amodogeneralydesdeunpuntodevistaglobal,seasociaranalasecuenciadeactividadesquefiguraacontinuacin:

Identificacindelosriesgosyoportunidadesdelaorganizacin.

Anlisis y priorizacindelosriesgosyoportunidadesquesehandetectado.

ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo


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Planificacin de accionesparahacerfrentealosriesgos,identificandocmosepuedeneliminar

estosriesgossisonevitables,yencasodequenolosean,cmosepuedenreducir.Encuanto

alasoportunidades,setrataradeestudiarcmoaumentarsuimpactoascomosuposibilidad

deocurrencia.

Implementacin de un plan de actuacin, tomando para ello las medidas que mejor seadecuen.

Verificacin de la eficaciadeestasacciones.

Aprendizaje de la experiencia, traducindolo a la aplicacin de la mejora continua en laorganizacin.

Enresumen,laorientacindelanuevanormaISO9001respaldalaimplementacindeunsistemamucho

mspreventivoymejorplanificadoapoyndoseparaelloenelenfoque basado en la gestin del riesgo,concepto que,parasertotalmenteeficaz,debe formar parte de la cultura de una organizacin.

Veremospues,enpocotiempo,cmolasorganizacionesseadaptanaestenuevoenfoquequesurge

comonovedadenlaversin2015delaISO9001.

ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo


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Somos lo que hacemos da a da, de modo que la Excelencia no es un acto, sino un hbito Aristteles (384 a. C. - 322 a. C.)

Hace unos das, me preguntaban qu relacin haba entre la norma ISO 9004 y los modelos de Excelencia,ysiestarelacinimplicabaqueexistierandosrutasparaalcanzarlaExcelencia.Sinlugaradudas,mepareciunainteresantecuestin.

EnrealidadhabrtantasrutashacialaExcelencia,comosequierandefinir.Comosesueledecir:todosloscaminosllevanaRoma.Indudablemente,unossernmsdirectos,otrosdarnmsrodeos;unostendrnun recorridoms sencillo,otrosmsabrupto... Encualquier caso,habr que buscar el que mejor se adapte a la realidad de la organizacin, y a sus necesidades.

Ambos estndares (normas ISO y modelos de Excelencia), aunque diferentes, estn plenamente relacionados y, sin lugar a dudas, compatibilizan.

En sumomento las normas ISO abrieron al mundo el concepto de Calidad organizacional, en elsentidomsampliodelapalabra.FacilitaronmecanismosparalaimplantacindeSistemasdeGestin

quepermitieranalcanzarundeterminadoestndardeCalidad.

Losmodelos de Excelencia, por su parte, incorporaron como variable a tener en cuenta los procesos de medida y evaluacin de los resultados, requiriendoque lasorganizacionesanalizarande formasistemticalosresultadosobtenidos,enyparatodaslaspartesinteresadas.

Dadoquenotodaslasempresassoniguales,nisufineselmismo, cada cual podr tomar como gua la que mejor le sirva para alcanzar sus objetivos.

Encualquiercaso,elprincipalcaminohacialaExcelencia,eslamejora continua,elnoestancarse,elseguiravanzando, lasganasdecontinuarprogresando.Digamosqueesaes ladireccinquesedebe

tomar.Yluegotenemosherramientas,comopuedenserlasnormasISOylosmodelosdeExcelencia,quenos guan y nos ayudan a alcanzar esa Excelencia.

La Excelencia como hbito Lorena Bermdez Camblor


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LaExcelenciacomohbito

En unmomento dado, podemos hacer una fuerte inversin, una reingeniera de procesos dentro de

nuestraorganizacin... Endefinitiva,un acto que nos haga dar un salto cualitativo y nos permita posicionarnos en un determinado nivel de Calidad.

Perotalycomomuestraelgrficoinferior,tambinpodemos alcanzar ese nivel de Calidad, a travs de pequeas actuaciones constantes,deformaprogresiva,pasitoapasito,ysinapenasdarnoscuenta.

Esasegundaopcinesla mejora continua; el hbito; el camino hacia la Excelencia.

Empresa A:Mejora continua

Mismo nivel de calidadalcanzado

Empresa B:Salto Cualitativo


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El Modelo EFQM EvaGmezRodrguez

TodoshemosodohablaralgunavezdelModeloEFQM,perosabemosenquconsiste?oparaqu

sirve?Elobjetivodeesteartculoesaclararestasyotrascuestiones,quequizosestisplanteando

ahoramismoyqueoshayanmotivadoaleerestaslneas.Asque,empecemosporelprincipio!

ElModeloEFQMhatomadoelnombredelafundacinsinnimodelucroyconsedeenBruselasquelo

creen1991,laEuropean Foundation for Quality Management(Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad).Suobjetivoprincipalesimpulsar y estimular la mejora continuaenlasorganizaciones,ypermitirlesobtenerunavisin general de sus fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento.

En realidad, estemodelomuestra una nueva visin a la hora de buscar laCalidad y la Excelencia empresarial,yms,enesteentornotancambianteenelquelasorganizacionessemuevenactualmente,dondeexisteunaaltacompetitividadentreellasydondelasexigenciasdelmercadolasobliganano

quedarseenlamejoracontinuasinobuscarlaExcelenciaenestamejora.

Pero, a qu llamamos Excelencia? Este trmino se puede definir como la filosofa de gestin que persigue el xito sostenible de una organizacin, mediante la satisfaccin equilibrada y continua de las necesidades de expectativas de todos los grupos de inters de la misma.

Esimportantedestacarqueeste modelo de gestinnosebasaenunanorma,sinoquese basa en la autoevaluacin de la organizacin,enlaquesehaceunanlisisinternopormediodeunamemoria de evaluacin delfuncionamientodelaorganizacin,usandocomoguaunconjuntodecriterios de Excelencia y reglas de evaluacin,queseorganizanenagentes facilitadores,quesonaspectosdelSistemadeGestindelaorganizacinqueincluyenelliderazgo,laspersonas,laestrategiaylasalianzas.


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Estosdanlugaralos resultados,esdecir,representanloquelaorganizacinconsigueparacadaunodesusactores(laspersonas,losclientesylasociedad).Los resultados son causados por los agentes y se mejoran mediante la retroalimentacin.EFQMrepresentasusnuevecriteriosdelasiguienteforma:

En definitiva, el Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico y no prescriptivo queproporcionamltiplesbeneficiosalasorganizacionesentrelosquedestacanlossiguientes:

Evaluar dnde se encuentran en su camino hacia la Excelencia,ayudndolesaidentificarsusfortalezasclaveyposiblescarenciasconrelacinasuvisinymisin.

Disponerdeunnico lenguaje y modo de pensar sobre la organizacin,loquefacilitalaeficazcomunicacindeideasdentroyfueradelamisma.

Integrar iniciativasexistentesyplanificadas,eliminar duplicidades e identificar carencias.

Disponerdeunaestructura bsicaparaelSistemadeGestin.

ElModeloEFQM

LiderazgoProcesos,productosyservicios

Resultadosclave

Personas

Agentes facilitadores Resultados

Estrategia

Alianzayrecursos

Personas:resultados

Clientes:resultados

Sociedad:resultados

Aprendizaje, creatividad e innovacin


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ElModeloEFQM

Desdesucreacin,elModeloEFQMseharevisadoennumerosasocasiones,siendolaversin actual en vigor la correspondiente al ao 2013, que entr en vigor el 1 de enero de ese ao(yquehaconvividohastael1deenerode2014conlaversinanteriorcorrespondientealao2010).

Enestaocasin,sehaintentadodarmayorprotagonismoaalgunoselementosdelagestinqueson

importantestenerencuentaenelentornodecrisiseincertidumbreenelqueestamosinmersos,yque

deberandeimpulsarelcambioenlasorganizacionesexcelentes.

Deestemodo,elactualModeloEFQMsecentraenunagestin empresarial ms gil, la utilizacin del diseo de escenarios para anticipar el entornoenelquetendrqueoperarunaorganizacin,ladisposicin de estructuras flexible, la gestin de riesgos,porsupuesto!,estratgicosyoperativos,

yespecialmente losquecontemplenelacceso a la financiacin necesaria, la responsabilidadante

terceros,latransparencia y la importanciadelareputacindenuestrasorganizaciones,elpotencialdelossistemasdepriorizacindeideasparalamejoraylainnovacinolaatraccin,desarrolloyretencin

deltalento.


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ElModeloEFQM

EsimportantedestacarqueelModeloEFQMtambinsepuedecomunicaralosgruposdeinterspor

mediodelossellos EFQM(200+, 300+, 400+ y 500+),dondesedetallanlospuntosobtenidosenunaevaluacinporpartedeunaentidadcertificadora.Lapuntuacindelossellosseobtieneatravsdela

matrizREDER,dondeseleasignaunpesoespecficoacadaunodelosnuevecriteriosparacalcularel

nmerodepuntosasignadosfinalmenteacadacriterio.

Estemodelo,comohabriscomprobado,tienemuchamigayescomplicadoexplicarloenunaspocas

lneas.Esperohaberarrojadounpocodeluzrespectoaesteapasionantetema.Detodosmodospodis

encontrarmsinformacinalrespectoenel portal de EFQM,enlawebdelClub Excelencia en Gestin,enelperidicodigitalglobaldelaExcelenciaempresarial, VISION,yenBureau Veritas.

Medio Ambiente

Medio Ambiente

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ConlaperspectivadelDesarrollo Sosteniblenaceunaestrecha relacin entre el Medio Ambiente y la empresa, loquehaprovocadoqueestaltimasufracambiosrelevantesensumododeenfocar lorelativoalMedioAmbiente,hastaconsiderarcompatibleslaminimizacindesudeterioroconlacontinua

evolucindelasorganizaciones.

A finales de la dcada de los aos 70, en Estados Unidos, debido al incremento, tanto en nmero

como en complejidad, de la normativa medioambiental desarrollada por la EPA, la Agencia de Proteccin Ambiental, y las importantes sanciones econmicasimpuestasporsuincumplimiento;lasorganizacionescomienzanapreocuparseporsurepercusinenelMedioAmbiente.Estoimpulsalas

empresasarealizarauditoras del cumplimiento legal en materia de Medio Ambienteparaverificarel desempeo de las normasmedioambientales e identificar los puntos o procesos en que estaban

incumpliendoconlalegislacin.

ElobjetivoinicialdeesteprocesofueinformaralaDireccindelaempresasobrelasituacinambientalde

lasplantasdefabricacinparapodertomarlasdecisionesconconocimiento.Deestaauditorarealizada

internamenteyparafinessolode lapropiaempresa, se pas a una exigencia peridica y a que su realizacin fuera efectuada por empresas no vinculadas a la actividad auditada.Eldesarrollodeesteconceptoinicialfueaprovechadoporlasempresasamericanascomomotorparaimplementaruna

herramienta de gestin medioambientalconelfindecontrolar los aspectos ambientales asociados a su actividad.

Lasobligaciones legales,juntoconelcreciente inters social hacia el Medio Ambiente,hansidoloselementosquehanpotenciadoque,enEstadoUnidosyEuropa,lasempresasintrodujeranlasauditoras

ambientales y posteriormente se decidieran por implantar Sistemas de Gestin Ambiental (SGA),canalizndosedeunaformasimilarqueenCalidad,tomandocomoherramientalosSistemasdeGestin,

yestableciendounmtodoestructuradodetrabajoqueseintegredentrodelagestindelaempresa.

Ellograrunaevolucin de las empresas de un modo sosteniblesuponeungranreto,peroproporcionalaoportunidad de mejorar tantosuproductividadcomosuimagen.

Fundamentos de los Sistemas de Gestin Ambiental Noelia Snchez Vallina

Medio Ambiente

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FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental

Enlaactualidad,seconsideraquesolo perdurarn en el tiempo aquellas industrias que acaten los requisitos de mayor calidad ambiental.

Se puede definir un Sistema de Gestin Ambiental como la parte del Sistema de Gestin de una organizacin empleada para desarrollar e implementar su poltica ambiental y gestionar sus aspectos ambientales, es decir, aquellos elementos de las actividades, productos o servicios que pueden interactuar

con el Medio Ambiente.

Entre ellos, se encontrarn las emisiones residuales,

gaseosas,slidas,lquidasoenformadeondas,comoel

ruido,elconsumodemateriasprimasyrecursosnaturales,

etc.

Por tanto, segn su definicin, un Sistema de Gestin

Ambiental permite a una organizacin alcanzar y

mantenerunascondicionesdeoperacindeacuerdocon

losprincipios de proteccin ambiental yobjetivos de mejoraquelapropiaorganizacinsehayamarcado,ydaruna respuesta eficaz a los cambios en las disposiciones

legales,sociales,financierasycompetitivas,ascomoalos

riesgosambientales.

El SGA es la herramienta para anticipar, identificar y

gestionar sus interacciones con el Medio Ambiente;asegurarquesusoperacionessellevenacabodeunamaneraconsecuente con la legislacin aplicable y otros requisitosquelaorganizacinsuscribavoluntariamente,as como con la poltica ambientalquelaorganizacinhayadefinido.

El SGAnoesunfinen smismo; esunaherramienta de prevencin quedebeayudara reducir losimpactos ambientales perjudiciales ocasionadospor las actividades, productos y servicios,msque

Medio Ambiente

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FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental

paracorregirlosunavezocurridos.Sedebeoptarporunosprocedimientosqueconsiganunaproteccin

preventivadelMedio Ambiente, as comounmayor rendimientode la actividad y un aumentode la

competitividad.

Unaempresapuedeoptarporlimitarseacumplirlasimposicioneslegalesodar al Medio Ambiente una importancia similar a otros factores o reasquelaforman,eintegrarlavariableambientalentodoslosmecanismosdedecisinempresarial.Elcumplimientodelosrequisitoslegalesdeberatomarsecomoel

nivelceroapartirdelcualestableceruncompromiso de mejora continua,enelqueseincluyantodoslosaspectosquetenganrepercusinenlaproteccinmedioambiental.

CuandounaempresadeseaimplantarunSGApodradisearporsmismasupropiosistemadecidiendo

quelementosconsideraoportunocontemplareste.Pero,obviamente,lo ms razonable es adoptar alguno de los modelos existentes e imperantes en este momento,queademslepermitirequipararseconotrasmuchasempresasquesiganesemodeloyainstaurado.Losmodelosmsextendidosson:

La norma ISO 14001, sobre Sistemas de Gestin Ambiental.

El Reglamento Europeo de Ecogestin y Ecoauditora, EMAS.

Ambos modelos proporcionan un Sistema de Gestin para la mejora del desempeo ambiental de

lasorganizacionesquecreaunmarcode referenciaparaequilibrare integrar intereseseconmicosy

ambientales.Son,portanto, coherentes con el concepto de Desarrollo Sostenible,ycompatibles condiversasestructurasculturales,sociales,delaorganizacin,ysusSistemasdeGestin.

Enlaactualidad,elmodelodeSistemadeGestinAmbientalpredominanteeselbasadoenlanorma ISO 14001,queespecificalosrequisitos de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) aplicable a todos los tipos y tamaos de organizaciones y vlido para ajustarse a diversas condiciones geogrficas,

culturales y sociales.

Medio Ambiente

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Cambios esperados de la nueva ISO 14001:2015 PedroGonzlezColilla

LaISO 14001 (International Organization for Standardization ISO) esunanormavoluntariaqueespecficalosrequisitosparalaimplantacin de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) eficaz,deformaquepermitaaunaorganizacindesarrollarunapolticayunosobjetivosentornoasusaspectos

ambientales significativos. Un SGA aporta a una organizacin, como principal ventaja, reducir los

impactosambientalesnegativosdesusactividades,ascomolosriesgosdeaccidentesambientales.

LanormainternacionalISO14001estenprocesoderevisin,yseesperaquelanuevaversinentreen

efectoalolargodeesteaoreemplazandolaversinactualde2004.

UnavezpublicadalanormaISO14001:2015,laOrganizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y el Foro Internacional de Acreditacin (IAF) determinarnenconjuntoelperododetransicin.

Presumiblemente, las empresas certificadas tendrn tres aos para actualizar su SGA a los nuevos

requisitosde lanorma ISO14001:2015.Por lo tanto, todos los certificados conformea lanorma ISO

14001:2004sernvlidoshastaelprimersemestrede2018.Durantelosdosprimerosaosdevigencia,

lasorganizacionestendrnlaopcindeelegirauditarsuSGAenbasealaversinde2004olaversin

de2015.

Acontinuacin,seanalizanlosprincipalescambiosasociadosaloscaptulosdelanuevanorma.

Estructura de alto nivelLaestructuradeISO14001hasidomodificadaparaseguirlallamadaestructura de alto nivel.

ISOenelAnexoSL(antesconocidocomoGua83)delimitalaestructura y el formato comn para todas las nuevas normasdeSistemasdeGestinISOylasrevisionesdelasnormasexistentes.

LasdiferentesnormasdeSistemasdeGestin(ISO9001, ISO14001,OHSAS18001- futuraISO45001,

etc.)sonconvergentesennmerosyrequisitos;elAnexoS.L.defineunaestructuracomnatravsdela

homologacindettulosdelasclusulas,secuenciadettulos,textoydefiniciones.

Medio Ambiente

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CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015

Laestructuradealtonivelcontieneahoralossiguientes10 elementos:

1. Objetoycampodeaplicacin.

2. Referenciasnormativas.

3. Trminosydefiniciones.

4. Contextodelaorganizacin.

5. Liderazgo.

6. Planificacin.

7. Soporte.

8. Operacin.

9. Evaluacindeldesempeo.

10. Mejora.

Contexto de la organizacinLanuevaversinincluyedosnuevosaspectos:

I)Comprensin de la organizacin y su contexto.UncontextoqueafectaaladeterminacindelalcanceyalaplanificacindelSistemadeGestinAmbiental.

II) Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Es el cambio msrelevante;dentrodel contextoenqueunaorganizacinopera,adquierenunamayor importancia las

necesidadesyexpectativasdelaspartesinteresadas.

La organizacin debe determinar las partes interesadas que son pertinentes al Sistema de Gestin

Ambiental; lasnecesidadesyexpectativaspertinentes(esdecir,requisitos)deestas,yculesdeestas

necesidadesyexpectativas,seconviertenenobligacionesdecumplimiento.

Medio Ambiente

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LiderazgoMayorcompromisodelaAltaDireccin,queadquieremsresponsabilidadenlosresultadosdeeficacia

delSistemadeGestin,ydebeasegurarlaintegracindelagestinambientalenlosprocesosdenegocio.

Explcitamenteya no se solicita un representante de la Direccin, pero la Alta Direccin debe asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el Sistema de Gestin Ambiental es conformeconlosrequisitosdelanormaydequeseleinformasobreelmismo.

Planificacin

Concepto de ciclo de vida

LanuevaISO14001:2015introduce por primera vez el concepto de ciclo de vida.Enlaidentificacinde los aspectos ambientales, la organizacin debe aplicar una perspectiva de ciclo de vida. Sin

embargo, para esto no se requiere una evaluacin de ciclo de vida detallada; es suficiente con una

simpleconsideracindelasetapasdelciclodevidaquepuedenestarbajoelcontroloinfluenciadela

organizacin.

Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades

LagestindelriesgosuponeundiseopreventivodelSistemadeGestin;eselnuevoenfoquede la

planificacinenlosestndaresqueestnsiendoactualizadosporISO.

La organizacin debe determinar el riesgo asociado con amenazas (impactos adversos) y oportunidades (impactos beneficiosos)quepuedenafectarasucapacidad,afindequesuSistema

deGestinAmbientallogreelresultadodeseadoparapreveniroreducirlosefectosindeseadosopara

alcanzarlamejoracontinua.Losresultadosdeestadeterminacinsonloselementosdeentradapara

planificarlasaccionesyparaestablecerlosobjetivosambientales.

Medio Ambiente

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SoporteComunicacin

AunqueeltratamientoessimilaralrecogidoenlaISO14001:2004,lanuevaversinsdesarrollamseste

apartado,entendiendolacomunicacincomounaherramientaestratgicafundamental.

Se requiereunproceso de comunicacin ms elaborado, y explcitamente lanormasolicitaqueensu planificacin se tenga en cuenta: obligaciones de cumplimiento; que la informacin ambiental

comunicada sea transparente, veraz, basada en hechos y fiable; que el proceso de comunicacin

posibilitequecualquierpersonaquetrabajebajoelcontrolde laorganizacincontribuyaa lamejora

continua (comunicacin interna); y que la decisin sobre las comunicaciones externas permanezcaenlaorganizacin,aunqueteniendoencuentasiempresusobligacionesdecumplimientoyquedebe

satisfacerlasnecesidadesdelaspartesinteresadas(comunicacin externa).

Informacin documentada

UnodeloscambiosprevistosparalanuevaISO14001:2015eslautilizacin del trmino informacin documentada conrespectoalosdocumentosyregistros.

Medio Ambiente

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La intencin de este cambio es asegurarse de que las organizaciones mantienen informacin

documentadasuficienteparalaimplementacinefectivadelSistemadeGestinmedioambiental,sin

necesidaddeunsistemadecontroldedocumentacincomplejo,sinoadaptadoaltipodeorganizacin

ySistemadeGestin.

La nueva versin deja claro la flexibilidad para la utilizacin de cualquier tipo de formato (manual,

grfico,software)ymododesoporte(porejemplo,papel,electrnico...)

OperacinLanovedadenesteapartadoes la inclusin de la perspectiva de ciclo de vida. Esdecir, sedebenconsiderar losprocesosrelacionadoscon lacontratacinexternaoadquisicindebienesoservicios,

ascomoestablecercontrolesparaasegurarquelosrequisitosambientalesseconsiderenenelproceso

dediseo,paraeldesarrollo,entrega,usoytratamiento,alfinalizarlavidadesusproductosyservicios.

DentrodelSistemadeGestinAmbiental,sedebedefinireltipo,ygradodecontroleinfluenciaquese

vaaaplicaraestosprocesos.

DesempeoSeincrementanodetallanlosrequisitos relacionados con la evaluacin del desempeo ambiental.Destacamoscomonovedadesquelanuevaversinhacereferenciaexplcitaalusodelosindicadores,y

estableceeldeberdelaorganizacindecomunicarexternaeinternamentelainformacinpertinentea

sudesempeoambiental.

MejoraNohaygrandescambios,peroresaltamosdosaspectos:Desaparece el trmino accin preventiva,yaqueelSistemadeGestinsediseacomounaherramientapreventivamediantelagestindelriesgo

asociadoaamenazasyoportunidades.Yse incluyeunapartadocomonica referenciaa la mejora continua.

Medio Ambiente

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Empleo Verde: una salida a la situacin actual? EvaIglesiasGuzmn

Nos encontramos en un momento en el que el desempleo supone la mayor preocupacin para la

poblacin, y en el que el deterioro medioambiental es una preocupante realidad. Cmo podemos

solventar estosdos gravesproblemas?Una de las principales soluciones pensadas para ello es la creacin de Empleo Verde.

AntesdecomenzaraanalizarsielEmpleoVerdesepuede

considerar una nueva salida a la situacin actual, hay

que tener claro a qu se refiere este concepto. Lamejor

definicindeEmpleoVerdelaproporcionaelPrograma de Naciones Unidas para el Medio Ambiente(PNUMA) quenos lodefinecomo todo aquel que reduce el impacto ambiental de las empresas y sectores econmicos hasta sus niveles ms sostenibles.

Hayquebuscar en losmercados, industrias, gobiernos,

sociedadesyempresasatodoslosniveles,unaformade

producirdeformarentable,perosostenibleyecolgicacon

elentornoentodoslosprocesos.Estaesunapreocupacin

centralenlosltimosaosanivelmundial.Y las personas que trabajan en estos sectores, y cuya actividad est ntimamente relacionada con una contribucin a ello, se podran considerar un trabajador en el sector del Empleo Verde.

Haydatosesperanzadores;hayprevisionesqueindicanqueenelsectordebiocombustiblessepodran

crear hasta 11millones de puestos de trabajo en todo elmundo para el ao 2030; y se estima que

actualmentehayunmillnde trabajadoresenelmundoquesededicana lasenergasalternativasy

renovables, que hace unas dcadas eran desconocidas y no se crean una alternativa al problema

energticoglobal.

Tambin tiene un componente social muy fuerte que podemos relacionar con la Responsabilidad

Corporativa, pues los empleos relacionados con el Medio Ambiente pretenden tambin fomentar el

desarrollorural,econmicoysocialdeformasostenible.

Medio Ambiente

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EmpleoVerde:unasalidaalasituacinactual?

ElEmpleoVerdeerrneamentesehaasociadonicamentealasEnergasRenovables,perosepueden

incluiraquellosqueconsiganunDesarrolloSostenibleyquenopertenezcanadichosector.

En los ltimos aos, ha aumentado el porcentaje de empleos dedicados al Medio Ambiente, ya sea de manera directa y tambin de forma indirecta en gran medida. En este concepto tan amplio, podemos incluir la ganadera y agricultura ecolgica, la movilidad sostenible, la construccin de viviendas ecoeficientes, el ecodiseo, la consultora, ingeniera y gestin medioambiental, l

Libro-Interactivo Calidad Beritas

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