Libro Motivar Para Ganar

8/19/2019 Libro Motivar Para Ganar

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Cualquier dirigente con una comprensión profunda de qué es lo que motiva

a las personas tendrá a su disposición uno de los instrumentos más ecaces

para tratar con ellas. Históricamente, el Management ha sido considerado

como una destreza para dirigir el músculomás que el cerebro de los

individuos. La principal tarea del equipo gestor consista en pensar,

organizar, planicar ! transmitir instrucciones claras a los tra"a#adores para

que realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Ho!, por el

contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el

activo intelectual que representan sus empleados. Las empresas no

necesitan tanto del rol del gestor como del lder. $ es aqu donde la

motivación #uega un papel esencial.

%&iste una gran diferencia entre motivar a las personas ! manipularlas. La

manipulación consiste en que los otros hagan algo porque alguien as lo

quiere, mientras que la motivación supone realizar algo llevados por el

propio deseo. 'urante mucho tiempo, en la historia reciente de losnegocios, la dirección de las empresas ha estado in(uida por un régimen de

manipulación go"ernado por gestores mediocres. 'e hecho, en numerosas

organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos

simplemente porque son "uenos en el desempe)o de su tra"a#o. %s rara la

empresa que invierte en formación so"re cómo tratar a las personas. *or el

simple hecho de ha"er desempe)ado su papel con ecacia, se piensa que,

por arte de magia, una persona será aceptada entre sus compa)eros como

dirigente ! automáticamente sa"rá como motivarlos, comunicarse con ellos

! gestionar la organización.

+e trata de un crculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de

estos nuevos dirigentes ine&pertos siguen ciegamente el estilo manipulador

de sus antecesores. %s cierto que la manipulación logra resultados, pero

estos no son duraderos, ! además lleva oculto en su seno el germen de la

desconanza. n estilo manipulador de gestión no se apro&ima al ideal en el


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que los gestores ! el resto de empleados caminan en una misma dirección

para conseguir unos o"#etivos comunes. - lo largo de este resumen irán

desvelándose una serie de principios ! técnicas para desarrollar no solo la

ha"ilidad de motivar a otras personas, sino la propia capacidad de

automotivarse. uena parte de las armaciones que aparecen posi"lemente

le parezcan de sentido com/n, pero como !a se)aló 0oltaire, 1el sentido

común no es nada común2.

Las leyes de la motivación

He aqu un catálogo con las 34 le!es que regulan la motivación. *odra

o"#etarse que se trata más "ien de principios que de le!es, pero es

preferi"le utilizar el término 1le!2 por sus connotaciones, pues en el caso de

saltárselas, a cam"io se reci"irá un castigo5 la desmotivación.

• LEY 15 %s necesario estar motivado para motivar a otros.

• LEY 25 La motivación requiere un o"#etivo.

•

LEY 35 na vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.• LEY 45 La motivación e&ige reconocimiento.

• LEY 55 La participación motiva.

• LEY 65 6esaltar el progreso individual aumenta la motivación.

• LEY 75 Los retos solo motivan si se puede ganar.

• LEY 85 7odo el mundo puede ser motivado.

• LEY 95 La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.

• LEY 105 Los lderes motivan a las personas con sus acciones.

Es necesario estar motivado para motivar a otros. 8 lo que es lo

mismo, resulta imposi"le motivar a otra persona si uno mismo no se siente

motivado. 9:ué tipo de persona le gustara tener como #efe; +eguramente

pensará en alguien que llega al tra"a#o antes que el resto, que des"orda

entusiasmo, que es positivo ! siempre tiene alguna "uena noticia que

comunicar, es leal con la empresa ! predica con el e#emplo.


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La motivación requiere un obetivo. %s imposi"le que un individuo o un

grupo de personas se sienta espoleado en su tra"a#o si no e&iste un o"#etivo

claro a la vista. -lgo tan o"vio como esto es frecuentemente olvidado en las

empresas. +i preguntáramos a cualquiera de las personas que tiene usted a

su cargo, 9sa"ra decirnos cuál es el o"#etivo marcado para ho!, para la

pró&ima semana o para el mes en curso; :uizá fuera capaz de se)alar la

meta esta"lecida para todo el a)o, pero ha! que sa"er que los o"#etivos a

largo plazo no consiguen efectos inmediatos.

!na ve" a#can"ada #a motivación$ esta no dura eternamente. La

motivación se aseme#a a un glo"o5 si no se ata "ien, el aire se escapa de

inmediato. n gran n/mero de organizaciones mantiene alg/n tipo de

reunión


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La participación motiva. =ulian 6icher, fundador de 6icher +ounds, una de

las cadenas de distri"ución de electrodomésticos de más é&ito en los

/ltimos a)os, relata cómo en los primeros momentos de andadura de su

empresa era él mismo quien pensa"a ! pona en práctica todas las ideas

so"re cómo gestionarla. Ho! e&ige por contrato que todos los empleados

proporcionen un mnimo de >4 nuevas ideas por a)o. 7odas estas

propuestas están remuneradas entre los 34 ! los >4.444 dólares,

dependiendo de su ecacia. Con esto no solo ha conseguido un caudal de

innovación altamente renta"le, sino que 6icher +ounds posee uno de los

ratios de retención de empleados más altos del sector. Cuando las personas

se sienten involucradas en un pro!ecto ! se tienen en cuenta sus opiniones

?incluso pagándoles por ellas@, la motivación crece.

'esa#tar e# pro&reso individua# mu#tip#ica #a motivación. %s curioso

o"servar cómo la ma!ora de la gente recupera totalmente la tranquilidad

tras una "ancarrota o un suceso irrepara"le. %l ser humano tiene una

capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los hechos no tienen

solución. -fortunadamente, en el da a da no nos enfrentamos con

"ancarrotas continuas o accidentes irremedia"les, sino que convivimos con

peque)as victorias! derrotas. Los lderes empresariales de"eran ser

conscientes de que en todas las personas crece la motivación si se hace

hincapié en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos

resultados. %l miedo de preguntarse de forma ha"itual qué es lo que puede

ir mal es lo que hace que el optimismo ! el empu#e se "loqueen5 el ldertiene que ser la persona que reequili"re esta tendencia per#udicial.

Los retos so#o motivan si se puede &anar. Ha! que ser mu! ingenuo

para creer que esta"leciendo unos o"#etivos desor"itados, la gente se

crecerá ! luchará por conseguirlos. na empresa ofreció un via#e a las

ahamas como premio para el me#or vendedor. %l equipo comercial lo

forma"an más de A4 personas !, o"servando las ventas del a)o anterior, !a

se sa"a de antemano quién ganara la recompensa5 el encargado del


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espacio fsico más amplio donde además se asenta"an los clientes con

ma!or poder adquisitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen

como o"#etivo conseguir una renta"ilidad económica más alta, sino aquellos

que aumentan la responsa"ilidad que se tiene en el tra"a#o ! el sentimiento

de que se está haciendo algo que merece la pena. Crear e&pectativas solo

da sus frutos si las personas creen que cuentan con posi"ilidades reales de

alcanzar el é&ito.

(odo e# mundo puede ser motivado. %l reto al que se enfrenta el lder de

una organización es descu"rir dónde está situado el 1interruptor de la

motivación2 de cada empleado, para as poder activarlo ! transformar su

comportamiento. +in em"argo, es posi"le que llegue un momento en que la

"/squeda de esa chispa que dispara la motivación de#e de ser renta"le. %n

ese caso, el lder se verá ante la tesitura de tener que despedir a un

tra"a#ador. $ es que, no nos enga)emos, ha! personas que afrontan su

tra"a#o como lo más horri"le de sus vidas ! otras que se sienten

afortunadas por la actividad que realizan.

La pertenencia a un &rupo motiva a #os individuos. %s un hecho que

cuanto más peque)o es el grupo al que uno pertenece, más se refuerzan los

lazos personales !, por e&tensión, la motivación. 7odos los empleados se

pueden sentir parte de la organización en su con#unto, pero el sentimiento

de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento ma!or es

mucho más poderoso. 'e aqu deriva la importancia de planicar

actividadesextracurriculares dentro de los equipos para potenciar el

sentimiento de pertenencia.

Los #)deres motivan a #as personas con sus acciones. Los empleados

se sienten más motivados ! muestran más lealtad hacia una empresa

cuando se ven respaldados por las acciones de un lder e#emplar. %n todas

las organizaciones se presentan situaciones en las que el gestor de"e dar la

cara por sus su"ordinados ! defenderlos frente a los ataques o crticas de

otras personas. %s en esos momentos cuando el papel de gestor de"e ser


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reemplazado por el del lder ! ofrecer un apo!o que sin lugar a dudas se

verá recompensado por una ma!or motivación.

Los enemigos de la motivación

7an importante es conocer los factores que pueden activar la motivación

como aquellos otros capaces de apagarla. +u primer ! principal 1enemigo2

es la *a#ta de con+an"a. %ste sentimiento paraliza la actividad de las

personas ! puede de"erse al carácter del individuo, al efecto devastador de

los comentarios hirientes de otros compa)eros o #efes o al condicionamiento

que supone el ha"er vivido e&periencias negativas en el tra"a#o. %l rol

principal del lder en esta materia de"e ser la de nunca destruir o minar la

conanza de sus su"ordinados ! a!udar a superar la frustración acumulada

en el pasado.

%l miedo a equivocarse es otra causa de desmotivación. %ste fenómeno

tiene un efecto enormemente per#udicial so"re la toma de decisiones, !a

que puede llevar a la parálisis de las organizaciones donde se e&tiende. Ha!personas que preeren no arriesgarse ante la posi"ilidad de perder el

empleo o de ser ridiculizadas por los compa)eros o superiores #erárquicos.

n estilo de liderazgo positivo siempre de"erá reconocer que, para el

progreso ! supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que

tomar decisiones ! siempre ocurrirá que una parte de ellas aca"en siendo

un error. Lo decisivo es que los aciertos superen con creces a los errores !

que los empleados tengan claro que es inevita"le que ciertas lneas de

actuación terminen por malograrse, pero las personas #amás pueden ser

#uzgadas como fracasadas por ello.

Cuando alguien empieza a perci"ir que no tiene *uturo en una empresa, la

pérdida de motivación está a la vuelta de la esquina. %ste sentimiento

negativo tiene más posi"ilidades de e&tenderse en las empresas donde los

ascensos se rigen e&clusivamente por la antigBedad en el puesto de tra"a#o,

donde siempre se recurre a contrataciones e&ternas para los me#ores


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puestos o en empresas familiares donde el apellido es sinónimo de un

estatus superior. %stas formas de poner topes a un posi"le desarrollo

profesional no son intrnsecamente perversas. +in em"argo, está claro que

disminu!en los niveles de motivación ! es misión de los gestores el tratar de

aminorar su impacto. *ueden hacerlo mostrando reconocimiento sincero por

el tra"a#o "ien realizado, involucrando a más personas en la toma de

decisiones, compartiendo responsa"ilidades !, quizá lo más importante,

proporcionando oportunidades para aumentar de forma signicativa la

formación de todos los empleados.

8tro factor que quie"ra el entusiasmo es el de no sentirse importante. +i

se acerca a un edicio en construcción ! pregunta a distintos operarios qué

están haciendo, sus respuestas seguramente caerán entre alguna de estas5

• 1%sto! poniendo ladrillos2.

• 1%sto! haciendo un muro2.

• 1%sto! constru!endo una casa2.

Los tres están haciendo lo mismo !, sin em"argo, cada uno de ellos e&presaun nivel de motivación diferente. Ha! que ser realistas ! aceptar que, por

mucho que luchemos por que todo el mundo desempe)e un tra"a#o

interesante, incluso "ien reconocido socialmente, las empresas no de#an de

ser una cadena. - este respecto, la la"or de los lderes de las organizaciones

estri"a en sa"er realizar gestos sencillos en los momentos adecuados5

desde dar las 1gracias2 cuando la situación lo requiere a conocer ! llamar a

todos los empleados por su nom"re.

%l /ltimo elemento que incide de forma negativa en el nivel de motivación

es la *a#ta de comunicación. La sensación de 1soy el último en enterarme

de lo que pasa en la empresa2 no solo desmorona el ánimo de quien lo

siente, sino que llega a hacer que la información se transmita mediante

rumores o de forma totalmente ine&acta, con lo que esto supone de

per#uicio para el normal desarrollo de las actividades la"orales. La

prevención de este fenómeno es "ien simple5 los tra"a#adores tienen que


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disponer de información de primera mano. o pueden esperar a enterarse

de cuestiones relevantes, que además les conciernen, por alguna

conversación informal, por rumores o, como lamenta"lemente muchas

veces es el caso, por la prensa.

Construir la autoconfianza

%&iste una relación directa entre la conanza que uno tiene en s mismo ! la

motivación personal. uestro cere"ro funciona de forma similar a una

computadora5 dependiendo de la información que se le suministre, as será

la respuesta que o"tengamos de él. aturalmente, el cere"ro tiene dos

componentes


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futuro deparará, hace pro"a"le que llegue a suceder en la realidad. -l

contrario ocurre lo mismo. *or lo tanto, es importante crear en nuestro

interior una imagen vvida de nuestros anhelos ! aspiraciones ! convertir

esta actitud en un há"ito.

Etapa , 3- o temer a# *racaso. +on muchas las personas que nunca se

arriesgan con nada porque durante a)os han cultivado en su interior el

miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo desafo, de"era

preguntarse qué es lo peor que podra llegar a suceder ! determinar, de

forma realista, si esa situación puede considerarse un verdadero fracaso.

na vez visualizado el peor de los escenarios posi"les, conviene tener

preparado un plan de contingencia para, a continuación, olvidarse de los

peligros ! concentrarse e&clusivamente en el camino que ha! que recorrer

hasta el o"#etivo.

Etapa , 4- 'ecordar #os %itos pasados. 7odo el mundo ha

e&perimentado alguna vez el é&ito en su vida, aunque ha!a sido en

aspectos aparentemente insignicantes o triviales. %sas victorias nuncade"en olvidarse5 ha"ra que anotarlas ! releerlas para refrescar la memoria

cuando la autoconanza empieza a declinar hacia horas "a#as.

%n el camino para edicar so"re una "ase sólida la autoconanza ! la

motivación es mu! importante #arse o"#etivos. +eguramente ha"rá odo

alguna vez la e&presión de que 1una persona que no va a ninguna parte,

normalmente consigue llegar allí 2. Lo e&traordinario de este asunto es que

mu! pocas personas sa"en con certeza lo que quieren en las facetas

principales de la vida. +uelen ha"lar en términos generales ?quieren ser

felices, tener éxito, encontrar un trabajo@, pero no se plantean o"#etivos

concretos.

-l ha"lar del cere"ro ! del sistema nervioso, los ma!ores e&pertos en

psiquiatra de ho! en da los descri"en como dos mecanismos altamente

comple#os, programados automáticamente con la misión de alcanzar


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o"#etivos. *or lo tanto, todos disponemos del equipo necesario para

conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos seriamente. %s preciso

ela"orar con realismo una lista de las metas que se quieren alcanzar en la

vida privada ! profesional ?tanto a corto como a largo plazo@, descri"irlas

con el má&imo detalle posi"le, esta"lecer hitos, revisiones ! fechas lmite

para su consecución.

Motivar a los demás

Casi todo el mundo se ha encontrado alguna vez con el desvelo por motivar

a una persona o un equipo porque está convencido de que al"erga un

ma!or potencial de lo que muestran sus resultados actuales.

Dndefecti"lemente, surgen interrogantes como este5 1¿Qué podría hacer

para cambiar su actitud2. *ara dar respuesta a esta pregunta, es primordial

encontrar antes el causante de la pérdida de motivación de esa persona a la

que pretendemos a!udar. %l origen puede residir en alguno de los factores

de desmotivación mencionados más arri"a ?miedo a equivocarse, falta de

conanza, de perspectivas profesionales, de sentimiento de pertenencia o

de comunicación@, pero tam"ién de"erse al modo de actuar de la propia

persona que está intentando inspirar ese cam"io de actitud.

+i la causa ?! la solución@ del pro"lema no es evidente, se requiere un

análisis en profundidad para averiguar con certeza qué es lo que "usca esa

persona ! qué es lo que se puede hacer para que lo consiga. 'escu"rir lo

que un empleado quiere hacer de su vida profesional es algo mucho más

comple#o que ir sencillamente a preguntárselo. $a sa"emos que muchas

personas no vislum"ran un horizonte claro hacia dónde dirigirse, pero,

además, es preciso ganar previamente la conanza de la gente para que

comparta sus anhelos. Con la conanza ?! su mantenimiento@ surge la

conversación sincera de la que ir e&tra!endo conclusiones, a las cuales el

gestor puede aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de

manipular al otro.


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La segunda etapa


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no signica que cuando cualquier dispositivo se estropea,

automáticamente se desmorone el ánimo de la plantilla, pero no prestar

la atención de"ida a los /tiles ! herramientas de tra"a#o es causa de

desmotivación tarde o temprano.

• (rabao en equipo. %l gestor de"era asegurarse de contratar tan

solo a personas que sa"en tra"a#ar en equipo. +i entre los empleados

e&iste alguno que o"staculiza el normal funcionamiento del con#unto,

de"e pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que

genere ! haga cundir el desánimo entre los demás.

• rioridades individua#es. 7odo equipo tiene por delante un plan

que alcanzar, pero cada componente del mismo ha de tener una idea

ntida de cuál de"e ser su contri"ución personal.

• betivo comn. %s imposi"le motivar a un equipo si este no

dispone de una causa por la que luchar. *or supuesto, esa meta no de"e

ser la que simplemente satisfaga al gestor o lder del equipo, pues de lo

contrario no despertará el interés del resto del grupo. Los o"#etivos en

cu!a ela"oración participan todos son mucho más fáciles de llevar a la

práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arri"a. -demás,

los o"#etivos no de"en ser conce"idos como algo estático, sino que cada

cierto tiempo es conveniente redise)ar nuevas metas que mantengan el

estmulo vivo.

• (ener una visión. 7odas las empresas suelen tener una 1misión2

que, formulada en pocas pala"ras, es lo que esperan aportar a la

sociedad. %l pro"lema es que estas aspiraciones suelen ser el producto

de los deseos o de la pala"rera de alg/n consultor poco inteligente.

Misiones como 1queremos ser la compa)a más renta"le del sector2 no

e&presan a"solutamente ning/n contenido. +in llegar al e&tremo de

fa"ricar un eslogan revolucionario o estram"ótico, s es necesario tener

una visión de la empresa que logre apasionar al equipo.

•

(ener presente a# individuo. n equipo está formado por personas

interdependientes, pero cada una de ellas tiene que sentir


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individualmente que reci"e un trato #usto ! que es reconocida por su

contri"ución.

• dentidad de# equipo. %l sentido de pertenencia a un equipo eleva

el grado de motivación, por lo que el lder ha de "uscar aquellos

elementos capaces de construir la 1imagen de marca2 de todos ellos.

• ompartir e# %ito. 7odos los miem"ros del equipo de"eran

compartir las mieles del é&ito. %#emplo paradigmático de esto lo

constitu!e 0irgin -irFa!s, que acusó a su má&ima rival, ritish -irFa!s,

de competencia desleal. -m"as empresas llegaron a un acuerdo

e&tra#udicial por la que la demandada tuvo que entregar G millones de

dólares a 0irgin -irFa!s. +u C%8, 6ichard ranson, tomó la decisión de

repartir esa cantidad entre todos los empleados de la compa)a.

• Esp)ritu positivo 'e todos es conocido que una manzana podrida

puede estropear un cesto completo. %l estilo de liderazgo del gestor de

un equipo tiene que prevenir de forma activa la proliferación de

cualquier sentimiento de tipo destructivo, con o"#eto de impedir que,

gradualmente, se deteriore el espritu colectivo.

Incentivos

Muchas personas parecen acudir al tra"a#o ! realizar all un esfuerzo

razona"le, aunque no e&cepcional. +in em"argo, esas mismas personas, al

salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen con pasión a sus

aciones o se involucren en asociaciones sin ánimo de lucro, sin esperar una

recompensa económica a cam"io !, además, llevando a ca"o una la"or

e&cepcional. 9:ué es lo que les mueve a ello; +in lugar a dudas, al

implicarse en estas actividades o"tienen como contrapartida una de las

ma!ores drogas que e&isten5 el reconocimiento. %stá claro que si esas

personas desplegaran el mismo esfuerzo ! compromiso en el tra"a#o, los

resultados seran asom"rosos.


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*or orden de importancia, las recompensas que ca"e o"tener en el tra"a#o

se pueden clasicar de la siguiente forma5

3. 'ea#i"ar actividades que a uno #e &ustan por el mero placer de

hacerlas es, sin lugar a dudas, la má&ima recompensa que una persona

puede reci"ir en el tra"a#o.

>. E# reconocimiento, en cualquiera de sus formas5 un simple

1gracias2 delante de los compa)eros, la pu"licación de la lista de los

me#ores en su especialidad ventas, administración,...


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La motivación parte de la premisa de que se tiene un o"#etivo. 9:ué se

quiere conseguir en la vida; 9n tra"a#o me#or; 9na nueva casa; 9Más

salud; +ea lo que sea, es posi"le lograrlo con tal de proponérselo. o

importan los o"stáculos o las situaciones crticas que se atraviesen.

Mantener una determinación inque"ranta"le es crucial para conseguir

alcanzar las metas que uno se ha marcado, previendo contratiempos !

enfrentándose con las dicultades que a "uen seguro irán surgiendo so"re

la marcha. 'emasiadas personas cometen el error de permitir que su ego o

sus emociones se interpongan entre ellos mismos ! sus o"#etivos.

Fin del resumen

Autor

'ic/ard .enn es una de las má&imas autoridades del 6eino nido en

materia de ventas, formación ! desarrollo personal. *reside el 6ichard

'enn! Jroup, desde donde desarrolla una intensa actividad como

conferenciante por todo el mundo.

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