LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES...

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES

TRABAJO DE GRADO

Presentado para optar al título de:

LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES

(INDUSTRIÓLOGO)

RESULTADO DEL EXAMEN:

Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de: __________________________________ ( ) puntos.

Nombre:_________________________________Firma:______________________

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Caracas, _____de _____________________de_______

Título: Atribución de características del liderazgo desde la

perspectiva de los trabajadores y dirigentes sindicales.

Realizado por:Marcano Salazar, Gabriel Alejandro.

Skrabal Ross, Diego Alejandro.

Profesor guía:Barrios, Froilan.

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES

CARRERA: RELACIONES INDUSTRIALES

PPP RRR OOO YYYEEE CCCTTT OOO DDDEEE TTT RRR AAABBBAAAJJJ OOO DDDEEE GGG RRR AAADDDOOO

Atribución de características del liderazgo desde la perspectiva de los

trabajadores y dirigentes sindicales.

Tesista: Marcano Salazar, Gabriel Alejandro.

Tesista: Skarbal Ross, Diego Alejandro

Tutor: Froilan Barrios

Caracas, octubre de 2.004

D e d i c o e l p r e s e n t e t r a b a j o a t o d a s a q u e l l a s p e r s o n a s q u e d e u n a u o t r a m a n e r a i n f l u y e r o n o c o m p a r t i e r o n a m i l a d o t o d a e s t a i m p o r t a n t e y a g r a d a b l e

e x p e r i e n c i a , e s p e c i a l m e n t e : A m i s P a d r e s , A n í b a l y L u l e , p o r e n s e ñ a r m e l a i m p o r t a n c i a d e l o s e s tud ios

y o f r e c e r m e t o d o l a n e c e s a r i o , p r i n c i p a l m e n t e s u c a r i ñ o y d e d i c a c i ó n , p a r a p o d e r l o g r a r e s t a m e t a .

A m i t í a N e n a p o r d a r m e l a o p o r t u n i d a d d e c o m e n z a r l a , e s t a r p e n d i e n t e d e m í y a p o y a r m e s i e m p r e e n m i s d e c i s i o n e s .

M i s o t r o s p a d r e s C a p i , R a m ó n y M i g u el p o r r e g a l a r m e s u t i e m p o y a m i s t a d ; y a m i m a m á , m i s h e r m a n a s , m i t í a M a r g i s y m i a b u e l a M a r i a .

Mis amigos , los de an tes , los de ahora y los de s i empre , a todos qu ienes me a c o m p a ñ a r o n y a y u d a r o n e n t a n t o s d e e s t o s m o m e n t o s v i v i d o s , p r i n c i p a l m e n t e

M a r a c u c h i t o , P e r r o , J u a n C a r l o s , N e g r o , P a c a , M a r i e l l a , G o r d i s , H u g u i t o , O r i a n a , M a r i a , E m i l i o , O s c a r , E l e n a , F e r m í n y J u l i o .

A l a s f a m i l i a s L e z a m a , R e m i r o , S o s a y S k r a b a l , p o r t a n t o s m o m e n t o s e n s u h o g a r d u r a n t e e s t a c a r r e r a , s u h o s p e d a j e y s u s c o m i d a s .

M ó n i c a , p o r a c o m p a ñ a r m e e n e s t e m o m e n t o t a n i m p o r t a n t e y d e f i n i t i v o .A conex ión , CECISO y a l o s panas de l a REPA, fue ron y s egu i r án s i endo

exce l en te s momen tos con us t edes .A la escue la de Cienc ias Soc ia les , donde a p r en d í t a n t a s c o s a b u e n a s y

a l g u n a s n o t a n t o y s u s e s t u d i a n t e s y l a d i r e c c i ó n d e d e p o r t e s . A m i E X j e f a , C l a u d i a , g r a c i a s p o r c o n f i a r e n m i y e n s e ñ a r m e t a n t a s c o s a s ,

e n t r e e l l a s a v e r t o d o d e u n a m e j o r m a n e r a y c o n l a m a y o r s o n r i s a .

A m i A m i g o y c o m p a ñ e r o de Tes i s , D iegu i to , Grac ias por todo mi pana , fue u n p l a c e r c o m p a r t i r c o n t i g o e s t a e x p e r i e n c i a , a s í c o m o t a n t a s o t r a s c o s a s B i l l e t e

e ´ yoyo . Y m u y e s p e c i a l m e n t e a t r e s p e r s o n a s q u e d e u n a u o t r a f o r m a m e d i e r o n e l

a p o y o , l a s f u e r z a s y l a s g a n a s d e l u c h a r pa r a l o g r a r m i s o b j e t i v o s , a d e m á s d e e n s e ñ a r m e l a s c o s a s m á s i m p o r t a n t e s d e l a v i d a , M a r i a E l e n a , E d d i e ( é s t a e s t u

TESIS) y Danie l Ale jandro . . .

G A M S .

D e d i c o e s t e t r a b a j o a m i p a d r e q u i e n m e a y u d o y a m o m i e n t r a s t u v o a l i e n t oA m i ma d r e q u i e n m e d i o l a v i d a y q u e c o n d e d i c a c i o n y e s m e r o m e s u p o c o n s t r u i r u n m u n d o h e r m o s o A m i s h e r m a n o s , R o b e r t i c o p o r l a c o m p u t a d o r a y X i o m a r a p o r s u g r a n a y u d aA E r i k a p o r e s t a r c o n m i g o e n u n o d e l o s m o m e n t o s m á s d i f í c i l e s d e m i v i d aA m i a m i g o E d d i e p o r t o d o l o q u e c o m p a r t i ó c o n m i g o a n t e s d e p a r t i rA todos mi s amigos , po rque s in e l l o s mi v ida hub ie se s i do o t r a

D i e g o

M i s a g r a d e c i m i e n t o s v a n d i r i g i d o s p r i n c i p a l m e n t e a l a F a m i l i a S k r a b a l , p o r s o p o r t a r m e y a y ud a r n o s e n c a d a m o m e n t o q u e f u e n e c e s a r i o . X i o m a r a , p o r l a m e t o d o l o g í a , R o b e r t i c o p o r l a c o m p u t a d o r a , S r a . P a t r i c i a p o r s u t i e m p o y compañía , y a us ted Sr . Rober to muy especia lmente por sus c o n v e r s a c i o n e s (d e f ú t b o l) y sus Pizzas . A la Profesora T h a m a r a H a n n o t , p o r e n s e ñ a r n o s q u e t o d o s e p u e d e c u a n d o u n o q u i e r e , s i m p l e m e n t e h a y q u e l u c h a r p o r e s o ; p o r b r i n d a r n o s s u c o l a b o r a c i ó n y t i e m p o ; y p o r gu ia rnos en l o s caminos de e s t e p royec to .A l a s p a l a b r a s d e a p o y o y á n i m o d e t o d o s m i s a m i g o s y p o r c o m p r e n d e r q u e n o e ra que uno no qu i s i e r a , s i no que no se pod ía .A M a r i a E l e n a G u e v a r a , s i n t i , h u b i e r a s i d o m u c h o m á s d i f í c i l , a m i s t a d e s c o m o l a t u y a s o n p o co p robab les de consegu i r , Grac ias por Todo .A l o s i m p o r t a n t e s c o n s e j o s d e c a d a u n o d e a q u e l l o s q u e e n a l g ú n m o m e n t o s e p r e o c u p ó p o r e s t e t r a b a j o . A C a p i , O f e , M ó n i c a , V a n e s a y M a r a c o , q u i e n e s d e u n a u o t r a f o r m a c o l a b o r a r o n e n s u r e a l i z a c i ó n . A l a e s c u e la de C ienc ia s Soc ia l e s , p r inc ipa lmen te a l P ro fe so r Ped ro V icen te N a v a r r o p o r s u c o l a b o r a c i ó n .

GAMS.

M i s a g r a d e c i m i e n t o s m á s s i n c e r o s a t o d o s a q u e l l o s p r o f e s o r e s q u e m e e n s e ñ a r o n c o m o p e n s a r e n e s t e m u n d o s i n f r a c a s a r e n e l in t e n t o .A m i t u t o r F r o i l a n p o r s u a p o y o y a y u d aA e l z o r r o r o s a p o r q u e y a n o c u e n t a c h i s t e s t a n m a l o sA M a r i e l e n a p o r s u g r a n a y u d a y p r e o c u p a c i ó nA t o d o s a q u e l l o s q u e d i r e c t a o i n d i r e c t a m e n t e a y u d a r o n a q u e e s t a t r a b a j o s e t e r m i n a r a .

D i e g o

vii

III NNNDDDIII CCC EEE GGGEEENNNEEE RRR AAALLL

Capítulo I ................................................................................................................... 1 Introducción ...................................................................................................... 1 Planteamiento del problema ............................................................................. 3 Objetivos ........................................................................................................... 7Capítulo II. Marco Teórico ....................................................................................... 8 1.-Movimiento Sindical……………………………………………………….. 8 1.1.- Reseña histórica del movimiento sindical en Venezuela…………….. 8 1.2.-La organización sindical……………………………………………… 10 1.3.-El perfil del dirigente sindical………………………………………… 11 1.4.-Derecho Colectivo del Trabajo……………………………………… 14 2.-El liderazgo…………………………………………………………………. 19 2.1.-Liderazgo transformacional…………………………………………… 19 2.1.1.-La jerarquía de Maslow…………………………………………… 20 2.1.2.-Características del proceso de transformación……………………. 22 2.1.3.-Modelo de liderazgo transformacional……………………………. 23 2.1.4.-Liderazgo y cultura organizacional……………………………….. 24 2.1.5.-Importancia del liderazgo organizacional………………………… 25 2.1.6.-Experiencia y conflicto con el superior…………………………… 26 2.1.7.- Símbolos e imágenes…………………………………………….. 27 2.1.8.-Características del Liderazgo Transformacional……………… 29 2.2.-Liderazgo carismático………………………………………………… 37 2.2.1.-Situaciones que promueven el carisma…………………………… 38 2.2.2.-El carisma depende tanto de los seguidores como de los líderes…. 39 2.2.3.-La relación carismática…………………………………………… 40 2.2.4.-Persistencia del carisma…………………………………………… 41 2.2.5.-Tendencias transformacionales adicionales………………………. 42 2.2.6.-Resolución de conflictos internos………………………………… 43 2.2.7.-Éxito sin carisma………………………………………………….. 43 2.2.8.-Cuando los líderes carismáticos fallan……………………………. 43 2.2.9.-Habilidades requeridas para ser líder transformacional…………... 44 2.2.10.-Características del carisma………………………………………. 44 2.3.-Comparación entre liderazgo carismático y transformacional 47 2.4.-Atribución………………………………………………………….... 48Capítulo III. Marco Metodológico ............................................................................ 50Capítulo IV. Análisis y discusión de resultados ........................................................ 60Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones ....................................................... 102Capítulo VI. Referencias Bibliográficas .................................................................. 105Capítulo VII. Anexos ............................................................................................... 109 Anexo A. Proceso de liderazgo transaccional………………………………. 109 Anexo B. Proceso de liderazgo tranformacional……………………………… 110 Anexo C. Piramide de la jerarquía de las necesidades de Maslow……………. 111 Anexo D. Proceso de liderazgo carismático…………………………………… 112 Anexo E. Operacionalización de la variable………………………………….. 113 Anexo F. Escala tipo Likert para los trabajadores sindicalizados…………… 118

viii

Anexo D. Escala tipo Likert para los dirigentes sindicales………………….. 121

ix

III NNNDDDIII CCC EEE DDDEEE TTT AAABBBLLLAAASSSTabla Nº 1: Numero de empleados sindicalizados y dirigentes pertenecientes a las empresas seleccionadas……………………………………………………………… 53Tabla Nº 2: Numero de empleados sindicalizados y dirigentes a utilizar en la muestra………………………………………………………………………………. 54Tabla N° 3: Rango de valores para analizar las medias de los items de cada subdimensión………………………………………………………………………… 58Tabla N° 4: Rangon de valores para analizar las medias de las sub-dimensiones con 2 items…………………………………………………………………………… 58Tabla N° 5: Rango de valores para analizar las medias de las sub-dimensiones con 3 items………………………………………………………………………………... 58Tabla N° 6: Rango de valores para analizar las medias de las sub-dimensiones con 4items………………………………………………………………………………... 59Tabla N° 7: Rango de valores para analizar las medias de las sub-dimensiones con 4 items………………………………………………………………………………... 59Tabla N° 8:Estadísticos empleados para el análisis de la dimensión Liderazgo Carismático…………………………………………………………………………... 60Tabla N° 9: Prueba de Krukal-Wallis para la dimensión Liderazgo Carismático…... 60Tabla N° 10:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Habilidades de Comunicación Excepcional…………………………………………. 61Tabla N° 11: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Habilidades de Comunicación Excepcional………………………………………………………….. 61Tabla N° 12:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Confianza en sí mismo y Convicción Moral…………………………………………………….. 63Tabla N° 13: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Confianza en sí mismo y Convicción Moral………………………………………………………...... 63Tabla N° 14:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Orientación al Riesgo………………………………………………………………... 65Tabla N° 15: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Orientación al Riesgo………………………………………………………………………………… 65Tabla N° 16:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Gran Energía y Orientación a la Acción…………………………………………………… 67Tabla N° 17: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Gran Energía y Orientación a la Acción………………………………………………………………. 67Tabla N° 18:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Base de Poder Fundada en Relaciones………………………………………………………... 69Tabla N° 19: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Base de Poder Fundada en Relaciones……………………………………………………………….. 69Tabla N° 20:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás…………………………………………………... 71Tabla N° 21: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás…………………………………………………………………………. 71Tabla N° 22:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Personalidad Auto-Promovida 73Tabla N° 23: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Personalidad Auto-Promovida 73

x

Tabla N° 24:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónIdealización…………………………………………………………………………… 75Tabla N° 25: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Idealización………… 75Tabla N° 26:Estadísticos empleados para el análisis de la dimensión Liderazgo Transformacional……………………………………………………………………… 77Tabla N° 27: Prueba de Krukal-Wallis para la dimensión Liderazgo Transformacional……………………………………………………………………… 77Tabla N° 28:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Refuerzo Contingente……………………………………………………………………………. 78Tabla N° 29: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Refuerzo Contingente. 78Tabla N° 30:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónEstimulación Intelectual………………………………………………………………. 80Tabla N° 31: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Estimulación Intelectual……………………………………………………………………………… 80Tabla N° 32:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónAdministración por Excepción………………………………………………………... 82Tabla N° 33: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión………………………. 82Tabla N° 34:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Influencia Ideal……………………………………………………………………………………. 84Tabla N° 35: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Influencia Ideal……... 84Tabla N° 36:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Inspiración 86Tabla N° 37: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Inspiración…………... 86Tabla N° 38:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónConsideración Individual……………………………………………………………… 88Tabla N° 39: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Consideración Individual………………………………………………………………………………. 88Tabla N° 40:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Efectividad 90Tabla N° 41: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Efectividad………….. 90Tabla N° 42:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónSatisfacción……………………………………………………………………………. 92Tabla N° 43: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Satisfacción…………. 92Tabla N° 44:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Esfuerzo Extra……………………………………………………………………………………. 94Tabla N° 45: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Esfuerzo Extra……… 94Tabla N° 46:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensiónTrascendencia………………………………………………………………………...... 96Tabla N° 47: Prueba de Krukal-Wallis para la sub-dimensión Trascendencia………. 96

xi

III NNNDDDIII CCC EEE DDDEEE GGG RRR AAAFFF III CCC OOO SSS

Gráfica N°1: Análisis por item de la sub-dimensión Habilidades de Comunicación

Excepcional……………………………………………………………………………. 62

Gráfica N°2: Análisis por item de la sub-dimensión Confianza en sí mismo y

Convicción Moral……………………………………………………………………... 64

Gráfica N°3: Análisis por item de la sub-dimensión Orientación al Riesgo…………. 66

Gráfica N°4: Análisis por item de la sub-dimensión Gran Energía y Orientación a la

Acción………………………………………………………………………………… 68

Gráfica N°5: Análisis por item de la sub-dimensión Base de Poder Fundada en

Relaciones…………………………………………………………………………….. 70

Gráfica N°6: Análisis por item de la sub-dimensión Delegación de Poder en los

Demás…………………………………………………………………………………. 72

Gráfica N°7: Análisis por item de la sub-dimensión Personalidad Auto-Promovida... 74

Gráfica N°8: Análisis por ítem de la sub-dimensión Idealización…………………… 76

Gráfica N°9: Análisis por ítem de la sub-dimensión Refuerzo Contingente………… 79

Gráfica N°10: Análisis por ítem de la sub-dimensión Estimulación Intelectual…….. 81

Gráfica N°11: Análisis por ítem de la sub-dimensión Administración por Excepción 83

Gráfica N°12: Análisis por ítem de la sub-dimensión Influencia Ideal……………… 85

Gráfica N°13: Análisis por ítem de la sub-dimensión Inspiración…………………… 87

Gráfica N°14:Análisis por item de la sub-dimensión Consideración Individual……. 89

Gráfica N°15: Análisis por item de la sub-dimensión Efectividad………………….. 91

Gráfica N°16: Análisis por item de la sub-dimensión Satisfacción…………………. 93

Gráfica N°17: Análisis por item de la sub-dimensión Esfuerzo Extra………………. 95

Gráfica N°18: Análisis por item de la sub-dimensión Trascendencia……………….. 97

xii

RESUMEN

La presente investigación pretende determinar las divergencias y coincidencias en las

características de liderazgo, atribuidas por los trabajadores sindicalizados y líderes sindicales a

su dirigencia sindical, realizándose específicamente en cinco sindicatos pertenecientes al

sector de consumo masivo y dos concernientes al sector de servicios.

Dicho estudio se encuentra fundamentado en la teoría del liderazgo carismático de

Lussier y Achua (2002) y de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1.985), además de

la teoría de la atribución, elaborada de Schneider, Hastorf & Ellsworth (1982). Para ello, se

implementó una investigación no experimental de tipo transeccional, a través de un estudio

descriptivo.

Para alcanzar los objetivos planteados en la investigación, se reestructuró un

instrumento o escala de Likert previamente diseñada, la cual, fue aplicada a una muestra

seleccionada intencionalmente, dando como resultado tendencias entre el grupo de

trabajadores sindicalizados y dirigentes sindicales en cuanto a las caracteristicas de liderazgo

que estos atribuyen a la dirigencia sindical.

En cuanto a la factibilidad, se lograron solventar de manera satisfactoria todas las

dificultades iniciales de tiempo y disponibilidad por parte de los sujetos de estudio, así como,

los conflictos en cuanto a la colaboración que podían ofrecer los sindicatos, debido a la crisis

política y laboral venezolana en el período comprendido entre marzo y octubre de 2.004; todo

esto enmarcado en el compromiso de respetar el derecho de autor, la confidencialidad y

confiabilidad de los datos suministrados y las empresas que colaboraron, así como el

cumplimiento de las normas requeridas para la elaboración del presente estudio.

CCCAAAPPPIIITTTUUULLLOOO III

IIINNNTTTRRROOODDDUUUCCCCCCIIIÓÓÓNNN

La presente investigación evalúa las características que lo trabajadores sindicalizados

de diversos sindicatos ubicados en el área metropolitana y sus líderes atribuyen a la dirigencia

sindical, partiendo de las premisas establecidas en la teoría de Bernard Bass sobre liderazgo

transformacional y Lussier y Achua acerca del liderazgo carismático.

En el capítulo II, se desarrolla el planteamiento del problema de la investigación, así

como el objetivo general y los objetivos específicos que determinan y fundamentan el alcance

de ésta.

El capítulo III, representado por el marco teórico contiene las teorías y conceptos

vinculados con el liderazgo, así como lo relativo a los sindicatos. Este capitulo intenta dar

sustento teórico a la investigación. En base a esto se encuentra dividido en dos secciones. La

primera, conformada por el devenir histórico de los sindicatos en Venezuela y por el perfil del

líder sindical en este nuevo milenio. La segunda sección contiene las teorías de liderazgo, a

saber el carismático y el transformacional, por medio de las cuales se interpretará, más

adelante, el perfil de la dirigencia sindical desde el punto de vista de los trabajadores

sindicalizados y de los dirigentes sindicales.

Seguido a esto se presenta el capítulo IV, constituido por el marco metodológico en

donde se explica el tipo de estudio y diseño de investigación implementado, así como los

métodos que sirvieron de base para el abordaje, procesamiento y análisis de los datos y

resultados obtenidos.

El capítulo V presenta el análisis y discusión de los resultados obtenidos para cada una

de las dimensiones y sub-dimensiones, para proceder posteriormente con el capítulo VI donde

Marcano & Skrabal Tesis de Grado 2

se plantean las conclusiones y recomendaciones realizadas a nivel académico y empresarial

y/o sindical.

Finalmente, se presenta el capítulo VII que contiene las referencias bibliográficas,

electrónicas y hemerográficas y por ultimo el capítulo VIII que contiene los anexos.


PPP LLL AAANNNTTT EEE AAAMMM III EEE NNNTTT OOO DDDEEELLL PPP RRR OOO BBBLLL EEE MMM AAA

Antecedentes y fundamentación de motivos de la investigación.

Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los trabajadores

en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida, al tiempo

que ayudan a la formación de una clase obrera organizada y combativa.

El sindicato como institución tiene una estructura determinada, compuesta en su base

por trabajadores agremiados y en la cúpula por los dirigentes sindicales. Estos últimos son los

encargados de velar por el buen funcionamiento del sindicato, así como de proteger en todo

momento los intereses del trabajador.

Los dirigentes, como líderes, son considerados por sus seguidores como “uno de

nosotros”, completamente identificados con las necesidades del grupo y capaces de resolver su

problemática. De hecho, son percibidos por los trabajadores como parte de ellos, en tanto que,

logran incorporar en un grado especial, las normas y valores que son básicos para el grupo

(Krech, Crutchfield y Ballachey, 1.972).

Ahora bien, una vez que el líder ocupa un cargo administrativo dentro del sindicato sus

relaciones de poder cambian notablemente, dado que cuentan con una serie de atribuciones

que elevan su status dentro de la organización.

Según Hyman (1.981), el individuo que se convierte en dirigente sindical, se instala en

un mundo nuevo. Sus nuevas labores están enmarcadas dentro de una oficina y en la mayoría

de los casos se presenta un contraste total con las viejas herramientas de su oficio. Sus

relaciones sociales se modifican tanto dentro como fuera del trabajo, su estilo y su nivel de

vida tienden a reflejar lo que el ha llegado a ser: Un profesional. Más aun, lo que genera el

trabajo es una posición de influencia, una amplia área de autonomía, un prestigio en la

comunidad, que pocos trabajadores podrían alcanzar en su posición habitual.


Una vez que el líder ocupa su cargo administrativo en el sindicato, parece sufrir una

suerte de metamorfosis. La causa más común de este cambio es el alejamiento del lugar de

trabajo. El individuo deja de percibir la realidad inmediata de su grupo ya que sus actividades

diarias se han teñido de la burocracia impuesta por la organización, ya no trabaja como obrero,

sino como administrador, sé desenraíza de la misma clase obrera, cada vez le resulta más

difícil comprender los problemas reales de su clase, y todavía más, los intereses estratégicos a

largo plazo, que muchas veces pueden ser contrapuestos a sus intereses personales, (Froilan

Barrios, conversación personal, 03 de diciembre, 2.003).

Urquijo (2.001), expone que como consecuencia del aburguesamiento, los dirigentes

sindicales comienzan a gozar de los privilegios de la clase a la que ahora pertenecen

distanciándose notablemente de los trabajadores que continúan padeciendo el rigor de su

condición de asalariados, produciendo el debilitamiento de la institución sindical. Este estilo

de vida del dirigente es la causa inmediata de su aburguesamiento, en especial cuando hay una

excesiva permanencia en los cargos y una escasa rotación de dirigentes en estas posiciones. La

vida burocrática aleja de la realidad obrera del trabajo manual e introduce al mundo de las

relaciones sociales, que se extienden más allá del lugar de trabajo.

Este autor (2.001) habla de la ambivalencia del trabajador, donde expresa que una de

las consecuencias del aburguesamiento, es que los dirigentes sindicales no luchan como lo

hacían antes para reducir las desventajas de los trabajadores en el sistema capitalista, mientras

que estos últimos, siguen manteniendo una serie de actitudes, tanto de índole reivindicativa

como de negociación, cooperación y aun de concertación

El hecho de la separación de los dirigentes sindicales de la realidad inmediata que se

vive en el lugar donde se lleva a cabo la producción, entre otras cosas, distorsiona la idea del

dirigente acerca de las necesidades reales que tienen los trabajadores.

Como se observa, anteriormente se han elaborado diversos estudios acerca de los

sindicatos, sus trabajadores y la dirigencia sindical, e incluso la relación existente entre estos


últimos, más no se han investigado concretamente las características del liderazgo que podrían

influir directamente en esta relación entre actores sindicales.

El problema

Dado lo anteriormente expuesto, es de gran interés conocer que características de

liderazgo le atribuyen los trabajadores a su dirigencia sindical, en base a los conceptos de

liderazgo de Bernard Bass y Lussier y Achua, ya que es posible que su dirigente actual se haya

alejado de estos atributos. Esto puede ser ocasionado por que dejan de percibir al líder como

“uno de nosotros” y comienzan a verlo como un agente extraño a su grupo, más aun, pueden

dejar de verlo como uno de ellos, en el momento que se desvincula con la realidad que se vive

en el campo de producción.

Barrios afirma que el dirigente sindical antes de posicionarse en un cargo

administrativo dentro del sindicato, pudo haber compartido las mismas opiniones que sus

compañeros acerca de las características que debía tener un líder sindical. Sin embargo, dada

la nueva realidad de este individuo, es posible que hayan surgido cambios en cuanto a su

concepción ideal de lo que debe ser un líder, (Entrevista realizada a Froilan Barrios, 03 de

diciembre, 2.003).

Dado lo anteriormente expuesto, se define la siguiente pregunta de investigación, que

será la directriz del presente estudio: ¿Cuáles son los puntos de divergencia y coincidencia

entre los trabajadores sindicalizados y de los dirigentes sindicales en cuanto a los rasgos

de liderazgo atribuidos a la dirigencia sindical?

De manera más específica se plantean las siguientes interrogantes:

¿En qué grado los trabajadores sindicalizados le atribuyen características de

liderazgo transformacional a sus dirigentes sindicales?

¿En qué grado los trabajadores sindicalizados le atribuyen características de

liderazgo carismático a sus dirigentes sindicales?


¿En qué grado los dirigentes sindicales se atribuyen características de

liderazgo transformacional?

¿En qué grado los dirigentes sindicales se atribuyen características de

liderazgo carismático?


OOOBBBJJJ EEE TTT III VVVOOO SSS

Objetivo general

Determinar los puntos de divergencia y coincidencia entre los trabajadores

sindicalizados y de los dirigentes sindicales en cuanto a los rasgos de liderazgo atribuidos a la

dirigencia sindical.

Objetivos específicos

Puntualizar el grado en que los trabajadores sindicalizados le atribuyen características

de liderazgo transformacional a sus dirigentes sindicales.

Precisar el grado en que los trabajadores sindicalizados le atribuyen características de

liderazgo carismático a sus dirigentes sindicales.

Indicar el grado en que los dirigentes sindicales se atribuyen características de

liderazgo transformacional.

Indicar el grado en que los dirigentes sindicales se atribuyen características de

liderazgo transformacional.


CCC AAAPPP ÍÍÍ TTT UUULLL OOO III III

MMM AAARRR CCC OOO TTT EEE ÓÓÓ RRR III CCC OOO

1.-El movimiento sindical.

1.1.-Reseña histórica del movimiento sindical en Venezuela.

Según Rodríguez (1.983), “... el movimiento sindical venezolano es completamente

nuevo si lo comparamos con el de otros países, por ejemplo con el europeo o el

norteamericano. Todo esto se debe a que mientras en Norteamérica y Europa se alcanzaba un

desarrollo industrial muy dinámico, en nuestro país apenas teníamos un rudimento de

industria. Como es bien sabido los grandes movimientos laborales son producto de los grandes

desarrollos industriales…” (s/p).

En Venezuela el movimiento sindical se retrasó más aun por las formas dictatoriales de

gobierno que lograron implantarse desde comienzos del siglo pasado hasta el año de 1.935.

Cipriano Castro y Juan Vicente Gómez, no permitieron ninguna libertad política y mucho

menos sindical (Rodríguez, 1.988).

El gobierno sustitutivo de la dictadura tampoco fue muy amigo de los trabajadores, no

obstante estos empezaron a organizarse y demostrar su espíritu de lucha. No había una libertad

plena, por lo que se les perseguía como agitadores, calificativo que se les daba para

desbaratarles sus movimientos de asociación y defensa de los intereses laborales. El gobierno

de turno, o sea, el del general Eleazar López Contreras, genuino representante de las castas

oligarcas y de los terratenientes, no podía hacer otra cosa que perseguir a los trabajadores y

defender a como diera lugar los intereses del gobierno (Godio, 1.985).

Al terminar su período, López Contreras escoge como sucesor al General Isaías

Medina Angarita, hombre con un pensamiento más amplio, más receptivo a nuevas ideas. Esto


hace que el movimiento sindical se organice mejor, sin ser un gran movimiento (Godio,

1.985).

Rodríguez (1.983), Ya para 1.945, año en el que se produce el derrocamiento de

Medina Angarita (18 de octubre), es cuando el movimiento sindical comienza a adquirir forma

de poder y fortaleza, en virtud de que el nuevo gobierno revolucionario encabezado por

Rómulo Betancourt abrió y propició todas las puertas para que los trabajadores en todas sus

manifestaciones entraran a formar parte de una nueva Venezuela.

Es tanta la conciencia de clase que se adquirió y la mística que poseía el obrerismo,

que cuando es derrocado el gobierno constitucional de Don Rómulo Gallegos, inmediatamente

la central obrera prepara la resistencia contra los nuevos dictadores; he aquí una de las grandes

consecuencias con su clase y con Venezuela. Diez años de continuo batallar, sin replegarse al

poderoso gobierno, es un "jalón" que avala al movimiento sindical venezolano y como

corolario prepara la célebre huelga de enero de 1.958, que liquidó la dictadura de Pérez

Jiménez (Godio, 1.985).

Por otra parte, el movimiento sindical venezolano fue factor importantísimo para

asentar la nueva democracia; su firme posición contra las guerrillas y los alzamientos militares

son muy conocidos. Derrotada la insurrección, el movimiento sindical se ha dedicó con más

calma y tenacidad a la verdadera defensa y organización, para darle más influencia en el

destino de nuestro país (Rodríguez, 1.983).

Hoy en día ya nadie discute la influencia del movimiento sindical y su poder en los

destinos de Venezuela; y será de gran importancia y de justicia, por así decirlo, que los nuevos

gobiernos que se formen, tomen muy en cuenta a las centrales sindicales. Nadie, por más

poderoso que se sienta puede desconocer su influencia y su organización como motor de lucha

y actor principal dentro del funcionamiento de una nación.


1.2.-La organización sindical.

El estudio y análisis de las organizaciones sindicales ha sido tema de vanguardia en los

últimos tiempos, debido a la gran importancia que éstas representan en un sistema de

Relaciones Industriales, conformándose como el sistema organizativo de los trabajadores con

mayor trayectoria y consistencia en la actualidad en casi todos los países del mundo.

Su influencia ha sido reconocida, tanto en el ambiente local, es decir, a nivel de

empresa o de industria de la cual comúnmente emana como en el ámbito nacional; llegándose

a convertir en una organización que ejerce presión para que se tomen determinadas decisiones

en favor de la clase trabajadora (Godio, 1.985).

Pero el sindicato no sólo se ha limitado a la defensa de los intereses económicos de los

trabajadores, sino que su radio de acción se extiende hasta lo social, cultural y político, siendo

éste último uno de los principales.

Como es sabido, existe una relación muy estrecha entre el aspecto político y las

organizaciones sindicales, llegándose a pensar que sus conexiones son casi inseparables, ya

que por lo general, todo sindicato está enlazado con la filosofía de determinado partido

político, y en todo partido político existe un gran número de militantes que pertenecen a la

clase trabajadora, defendiendo ambos intereses.

Según Godio (1.985) Aunque recientes, los sindicatos en Venezuela han conseguido un

sitial importante, su influencia es grande en la vida socio-política del país, ya que son tomados

en consideración y poseen un fuerte impacto a la hora de omitir sus opiniones o propuestas

dentro de una discusión. Engendrados por el desarrollo industrial, los sindicatos venezolanos y

en consecuencia el movimiento sindical, ha sabido mantenerse aún en contra de todas las

resistencias y oposiciones recibidas en los distintos regímenes dictatoriales que han gobernado

el país, facilitándose sobre manera su constitución y organización en los regímenes

democráticos, ya que en ellos se permite la libertad en casi todos sus aspectos, de lo cual no se

escapa la libertad sindical.


Este sindicalismo aparece como un instrumento apto no solamente para las

reivindicaciones económicas inmediatas de los trabajadores, sino para permitir un avance real

en la correlación de clases dentro de la sociedad, a la vez, que se erige como organismo de

participación permanente de los trabajadores.

1.3.-El perfil del dirigente sindical

Gordillo (2.001), en su libro La Construcción de un Proyecto Sindical indica:

Una y otra vez en el contexto de las distintas asambleas hay un tema que se

lleva a discusión: el perfil del líder sindical. No para describir los rasgos que

caracterizan hoy a la dirección sindical sino, más bien, para dilucidar los

componentes principales que debieran caracterizar al liderazgo sindical en este

fin de siglo. La reflexión colectiva permite un estimulante ir y venir de ideas y

argumentos, y así, en esas reuniones sindicales, poco a poco se van destacando

las propuestas y se van definiendo los trazos de ese perfil.

El origen democrático de la representación es quizás la característica más

recurrente en el debate. Muchas voces insisten en que la dirección debe

sustentarse en el apoyo mayoritario de, las trabajadores. Pero ese, a pesar de ser

un rasgo fundamental, es insuficiente para completar el perfil y pronto aparecen

nuevas cuestiones.

Esta bien el acento en el componente democrático, se dice, pero no basta: ¿de

que sirve un liderazgo de incuestionable origen si es incapaz de leer


correctamente su entorno, de medir la correlación de sus fuerzas, de construir

estrategias viables? Hace falta que la dirección tenga capacidad de diagnostico,

lo que supone un líder oportunamente bien informado, y también sensibilidad

para identificar y articular los intereses y las preocupaciones del gremio, sin

ignorar los del país.

Otros participantes llevan a las sesiones otro ingrediente: la claridad, que a

menudo es también fortaleza ideológica. Una dirección sin proyecto es una

dirección sin rumbo. Es preciso tener un soporte ideológico para construir un

proyecto.

Pero señalan otros compañeros que la responsabilidad de conducir exige al

líder, además, el conocimiento del papel de los sindicatos y de la historia, los

estatutos, programas y proyectos de la organización, de las principales

corrientes y tendencias. El líder también debe tener una capacidad para dirigir y

orientar los debates internos y para negociar con los interlocutores externos. Es

decir una conjugación de experiencia sindical y profesionalismo.

Sin embargo, aun no esta completo el perfil y algunos enfatizan el compromiso

con el proyecto, lo que demanda lealtad a los principios, así como a los

estatutos y a los programas que han definido para su organización los

trabajadores.


El debate no se agota. Alguien llama la atención sobre otro requisito: contar

con lideres activos e intelectualmente solventes que no necesiten “muletas”

para caminar, con el valor necesario para disentir, pero también para coincidir,

en otras palabras, con seguridad en ellos mismos.

El líder sindical debe tener la capacidad de negociación para defender los

intereses del gremio, con firmeza, pero sin terquedad; con respeto, pero sin

debilidad; con buena fe, pero sin ingenuidad.

Hay otro rasgo importante del perfil: creatividad para generar o impulsar

proyectos y encontrar los mejores instrumentos que llevan a su realización así

como la necesidad de que la nueva dirección ofrezca un discurso articulado y

sustancioso que se aleje de la retórica hueca o del silencio que caracterizaron

durante tanto tiempo el discurso sindical.

De gran importancia es la capacidad de trabajo necesaria para asumir sin fatiga

ni pereza las responsabilidades que exige la conducción sindical. Otros sobre el

sentido de responsabilidad para afrontar bien y a tiempo sus compromisos

sindicales. Y así va delineándose el perfil del liderazgo sindical que aspiran los

trabajadores.

Hoy en día no es posible dejar al azar la aparición del liderazgo que reclaman

los trabajadores, esperar la emergencia milagrosa de un conductor excepcional.

Es prec iso , en cambio , desarro l lar proyectos que se propongan,


deliberadamente, pugnar por un liderazgo de un nuevo tipo que, por una parte,

recupere los acervos más valiosos del pasado y, por otra, incorpore nuevos

componentes.

1.4.-Derecho Colectivo del Trabajo.

En lo referente al marco legal en el cual está basado el derecho sindical, debe hacerse

mención a la Ley Orgánica del Trabajo, discutida y aprobada en el Congreso Nacional de la

Republica Bolivariana de Venezuela, y con vigencia para la fecha comprendida entre los

meses de marzo y octubre de 2.004, la cual indica:

Artículo 397. La organización sindical constituye un derecho inviolable de los

trabajadores y patronos. Los sindicatos, federaciones y confederaciones

sindicales gozarán de autonomía y tendrán la protección especial del Estado

p a r a e l c u m p l i m i e n t o d e s u s f i n e s .

Artículo 400. Tanto los trabajadores como los patronos tienen el derecho de

asociarse libremente en sindicatos y éstos, a su vez, el de constituir federaciones

y confederaciones.

Artículo 401. Nadie podrá ser obligado ni constreñido directa o indirectamente

a f o r m a r p a r t e o n o d e u n s i n d i c a t o .

Los sindicatos tienen derecho a redactar sus propios estatutos y reglamentos y a

elegir libremente a los integrantes de su junta directiva; a programar y organizar

su administración y a establecer pautas para realizar su acción sindical.Los

estatutos de los sindicatos determinarán el ámbito local, regional o nacional de

sus actividades.


Artículo 404. Los trabajadores podrán constituir sindicatos o formar parte en

los ya constituidos y participar en la dirección y administración sindical

s i e m p r e q u e h a y a n c u m p l i d o d i e c i o c h o ( 1 8 ) a ñ o s .

Artículo 406. Los sindicatos deben tener carácter permanente. No podrán ser

constituidos transitoriamente para fines determinados.

Artículo 407. Los sindicatos tendrán por objeto el estudio, defensa, desarrollo y

protección de los intereses profesionales o generales de los trabajadores y de la

producción, según se trate de sindicatos de trabajadores o de patronos, y el

mejoramiento social, económico y moral y la defensa de los derechos

ind i v i d u a l e s d e s u s a s o c i a d o s .

Artículo 408. Los sindicatos de trabajadores tendrán las siguientes atribuciones

y finalidades:

a) Proteger y defender los intereses profesionales o generales de sus asociados

ante los organismos y autoridades públicas;

b) Representar a sus miembros en las negociaciones y conflictos colectivos de

trabajo, y especialmente en los procedimientos de conciliación y arbitraje;

c) Promover, negociar, celebrar, revisar y modificar convenciones colectivas

de trabajo y exigir su cumplimiento;

d) Representar y defender a sus miembros y a los trabajadores que lo soliciten,

aunque no sean miembros del sindicato, en el ejercicio de sus intereses y

derechos individuales en los procedimientos administrativos que se

relacionen con el trabajador, y, en los judiciales sin perjuicio del


cumplimiento de los requisitos para la representación; y, en sus relaciones

con los patronos;

e) Vigilar el cumplimiento de las normas destinadas a proteger a los

trabajadores, especialmente las de previsión, higiene y seguridad sociales,

las de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo, las de

construcción de viviendas para los trabajadores, las de creación y

mantenimiento de servicios sociales y actividades sanas y de mejoramiento

durante el tiempo libre;

f) Ejercer especial vigilancia para el fiel cumplimiento de las normas dirigidas

a garantizar la igualdad de oportunidades, así como de las normas

protectoras de la maternidad y la familia, menores y aprendices;

g) Crear fondos de socorro y de ahorro y cooperativas, escuelas industriales o

profesionales, bibliotecas populares y clubes destinados al deporte y a la

recreación o al turismo. No obstante, para la organización de cooperativas

de producción o servicios por trabajadores de una empresa, se requerirá

autorización expresa de la misma, cuando se trate de producir mercancías o

prestar servicios semejantes a los que produzca o preste la empresa

correspondiente. La administración y funcionamiento de las cooperativas se

regirá por las disposiciones pertinentes a ellas;

h) Realizar estudios sobre las características de la respectiva rama profesional,

industrial o comercial o de servicios, costos y niveles de vida, educación,

aprendizaje y cultura y, en general, sobre todas aquellas que les permita


promover el progreso social, económico y cultural de sus asociados; y

presentar proposiciones a los Poderes Públicos para la realización de dichos

fines;

i) Colaborar con las autoridades, organismos e institutos públicos en la

preparación y ejecución de programas de mejoramiento social y cultural y

en la capacitación técnica y colocación de los trabajadores;

j) Responder oportunamente a las consultas que les sean formuladas por las

autoridades y proporcionar los informes que se les soliciten, de conformidad

con las leyes;

k) Realizar campañas permanentes en los centros de trabajo para concientizar a

los trabajadores en la lucha activa contra la corrupción, consumo y

distribución de estupefacientes y sustancias psicotrópicas y hábitos dañinos

p a r a s u s a l u d f í s i c a y m e n t a l , y p a r a l a s o c i e d a d ; y

l) En general, las que señalen sus estatutos o resuelvan sus asociados, para

el mejor logro de sus fines.

Artículo 433. La elección de las juntas directivas y de los representantes de los

trabajadores deberá hacerse en forma directa y secreta, bajo pena de nulidad.

Los cuerpos colegiados serán electos por representación proporcional.

Artículo 434. La junta directiva de un sindicato ejercerá sus funciones durante

el tiempo que establezcan los estatutos del organismo, pero en ningún caso

p o d r á e s t a b l e c e r s e u n p e r í o d o m a y o r d e t r e s ( 3 ) a ñ o s .

Esta disposición no será aplicable a las federaciones y confederaciones.


Artículo 435. Transcurridos tres (3) meses de vencido el período para el cual

haya sido elegida la directiva del sindicato sin que se haya convocado a nuevas

elecciones, un número no menor del diez por ciento (10%) de los trabajadores

miembros de la organización, podrá solicitar al Juez del Trabajo de la

j u r i s d i c c i ó n q u e d i s p o n g a l a c o n v o c a t o r i a r e s p e c t i v a .

Artículo 443. Los patronos no podrán:

a) Imponer a la persona que solicita trabajo, como condición de admisión a su

servicio, abstenerse del ejercicio de sus derechos sindicales o formar parte

de un sindicato determinado; y b) Intervenir por sí o por interpuesta persona

en la constitución de una organización sindical de trabajadores o en alguno

de los actos que deben realizar los sindicatos de trabajadores en ejercicio de

su autonomía, como la elección de su junta directiva, las deliberaciones

ace rca de p l i egos de pe t i c iones y o t r a s de igua l na tu ra l eza .

La violación de estos preceptos se sancionará en la forma prevista por esta

Ley.

Artículo 447. No podrá negarse a un trabajador afiliarse a un sindicato, a un

sindicato afiliarse a una federación, o a una federación afiliarse a una

confederación, si están cumplidos los requisitos de esta Ley y de los

respectivos estatutos. La afiliación deberá efectuarse dentro del término de

quince (15) días.


2.-Liderazgo.

Según Smith & Peterson (1.990) el liderazgo es uno de los diferentes modos que

existen de influencia social, donde el líder guía a sus seguidores para lograr la consecución de

objetivos inmanentes o trascendentes al grupo.

Este tipo de influencia social se evidencia en el mundo sindical, donde es importante

definir las características que posee un individuo para ser considerado un líder por sus

compañeros, para lograr esto se revisarán dos teorías de liderazgo. La primera de ellas es la del

liderazgo transformacional expuesta por Bass (1.985). La segunda teoría hace referencia al

liderazgo carismático de Lussier y Achua (2.002). Es importante destacar que aunque Bass

considera el carisma como parte del liderazgo transformacional, para efectos de este estudio se

tratarán como dos puntos aparte, dado que es necesario estudiar a profundidad el liderazgo

carismático como proceso de gran relevancia dentro de la dinámica sindical.

2.1.-Liderazgo Transformacional.

Según Bass y Avolio (1.990) el liderazgo transformacional, constituye uno de los

enfoques más serios y completos acerca del liderazgo, definen dos tipos de liderazgo, el

transaccional (ver anexo A) y el transformacional (ver anexo B). El transaccional es incluido

porque dos de las cinco dimensiones del líder transformacional son propiamente

transaccionales. El líder transformacional es explicado en cada uno de sus componentes o

dimensiones: carisma, consideración individual, estimulo intelectual, recompensas

contingentes y dirección por excepción, sobre la necesidad del líder transformacional, para

luego explicar cada una de sus dimensiones por separado.

Una condición indispensable para lograr que los subordinados se desempañen en su

trabajo, mas allá de los límites ordinarios establecidos es, la de adoptar un rol de líder

transformacional, que a diferencia del líder transaccional busca un intercambio económico y

rentable que cubra las necesidades materiales y psíquicas reales de sus subordinados y que a

su vez le proporcione servicios “contratado” de parte de sus empleados. Según Burns (1.978),


el liderazgo transformacional también reconoce las necesidades existentes en los dependientes

potenciales, pero tiende a ir más allá para buscar despertar y satisfacer las necesidades más

importantes que logren un compromiso total del seguidor. Los líderes transformacionales

pueden intentar y lograr elevar con éxito los niveles de necesidad de las personas atraídas,

yendo de menor a mayor grado, según la teoría de necesidades de Maslow (1.954).

2.1.1.-La jerarquía de Maslow

Un individuo debe satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas para poder sobrevivir

de manera razonable antes de preocuparse conscientemente por su seguridad y estabilidad.

Solo después de haber logrado un mínimo de seguridad y estabilidad, se podrán despertar en el

individuo las necesidades de amor y asociación con familiares y amigos. Una vez satisfechas

estas necesidades razonablemente se podrá buscar el reconocimiento y la estima de la persona.

La primera en el orden de la jerarquía es la necesidad realización, para poder poner en práctica

nuestro propio potencial, para convertirse en lo que uno es capaz de ser. Por ser la necesidad

más alta en la jerarquía, al satisfacer la necesidad de autorrealización se cumplen también las

de menos rango. Las contribuciones creativas de los empleados de una organización suelen ser

mayores cuando los miembros se sienten autorrealizados (ver anexo C).

Maslow (1.943), no vio la jerarquía de satisfacción de necesidades como etapas

independientes, sino que cada una debe ser completada antes que se pueda evidenciar un

progreso individual hacia un nivel de necesidad más alto. Los niveles están sobrepuestos y

son interdependientes. Cada nivel de necesidad mayor, emerge antes que se hayan cumplido

totalmente las necesidades de menor nivel. Maslow (1.943) consideró que una persona

promedio se sentía satisfecha en un 85% en lo que respecta a sus necesidades psicológicas,

70% en sus necesidades de seguridad, 50% en sus necesidades de asociación, 40% en sus

necesidades de estima y 10% en sus necesidades de autorrealización.

La investigación empírica que Aldefer (c.p. Basss, 1.985) condujo sobre las respuesta

de los trabajadores frente a sus necesidades, demostró que la jerarquías de Maslow era un

fenómeno observable, pero que se podía simplificar en una jerarquía de tres niveles, en lugar


de los cinco clasificados por Maslow. Necesidad de existencia (seguridad y estabilidad)

necesidad de relaciones (amor y asociación) necesidad de crecimiento (estima y

autorrealización).

Si son ciertos los porcentajes que Maslow (1.943) presentó, parecería que las

oportunidades para el líder transformacional en la afluente sociedad moderna, se encuentran

principalmente en los niveles más altos, haciendo que estos motiven a sus dependientes a

preocuparse más por sus propias relaciones y crecimiento. Pero aun en los casos en que las

necesidades básicas de existencia están lejos de ser cubiertas en su totalidad, el líder

transformacional puede hacer que las personas bajo su influencia trasciendan sus propios

intereses individuales por el bien del grupo, la organización o el país, como es el caso de

Mahatma Gandhi en La India.

Si bien, tanto en el liderazgo transaccional como en el transformacional es esencial

percibir la necesidad más importante de sus seguidores, es el líder transformacional quien hace

que sus subalternos tomen conciencia sobre las consideraciones más relevantes gracias a la

articulación y formación de un cargo modelo. Para Burns (1.978), experto en ciencias

políticas, los niveles de aspiración se elevan, legitiman y se vuelven exigencias políticas

gracias al trabajo del líder transformacional.

La jerarquía es suficiente más no necesaria.

Burns (1.978) consideró las jerarquías de las necesidades de Maslow, un paso

fundamental para el proceso de transformación. Sin embargo, se piensa que un cambio

ascendente en el nivel de necesidad, es evidencia suficiente para demostrar que ocurre una

transformación, más no significa que sea una condición necesaria. Las necesidades deben ser

extendidas al nivel jerárquico e inclusive con cambios descendentes. En el campo laboral, los

procesos transformacionales exigen a veces un mejoramiento de las necesidades. Como

resultado de este mejoramiento, se podrá notar que tanto subordinados como seguidores se

volverán auto-directivos y emplearán mecanismos de auto-esfuerzo; comenzarán a asumir

mayores responsabilidades y ellos mismos se transformarán en líderes (Burns 1.978, p.3).


Bandura (1.982), ha proporcionado evidencia sobre la importancia de la

autorregulación. Las personas pueden crear sus propios mecanismos individuales de acción,

generar apoyo cognoscitivo para decidir hacer una cosas en lugar de otras y crear sus propios

mecanismos de refuerzos y sentimientos de satisfacción por las cosas que deciden hacer.

Así mismo, pueden regular su propio comportamiento, recompensándose por haber

cumplido con los parámetros de exigencia auto-impuestos. En cierto modo, los líderes

transformacionales logran realizar una tarea por sí mismos, de tal manera que trasmiten a sus

subordinados confianza para lograr auto-realización y volverse auto-reguladores y auto-

interventores (Bandura, 1.982).

Esto lleva al líder transformacional, hasta un nivel en que sus seguidores adquieren

auto-realización y sus logros funcionan como mecanismo de auto-refuerzo, permitiendo de

esta manera, una relación efectiva, en donde la confianza y la seguridad, surgen como

elementos primordiales provenientes de dicha regulación.

2.1.2.-Características del proceso de transformación.

Según Martin Luther King Jr., citado por Bass (1.985) en su obra Leadership and

Performance Beyond Expectations, se debe ubicar el punto interno que hace que las personas

superen los cálculos egoístas para llevarlos a la conversión. Es necesario para ello, estimular

cambios en el corazón de los individuos que hagan posible el desarrollo de ideas. Estas ideas

representan mucho más que un deseo de cambio superficial de actitud o reducidos aumentos

en el nivel de motivación que pueda lograr un líder de transición.

Como se detalla más adelante, los líderes transformacionales, por lo general intentan y

logran con éxito elevar la conciencia en colegas, subordinados, dependientes, clientes o

constituyentes a un nivel mayor en lo que se refiere a la consecución de los objetivos. Para

lograr esta elevación de conciencia, se necesita un líder con visión, auto-confianza y fuerza

interior para argumentar, defender o rechazar con éxito lo que considere correcto ó incorrecto,


no lo que es popular o aceptable según los convencionalismos establecidos en la época. Con

frecuencia la visión del líder transformacional, implica soluciones simbólicas de conflictos que

resuelvan contradicciones psicológicas inherentes en la experiencia de aquellas que reciben la

influencia de las ideas. Lamentablemente, puede ser que el simbolismo ya sea empleado en su

mayoría por demagogos para apoyar soluciones demasiado simplificadas (Bennies y Nanas,

1.985).

2.1.3.-Modelo de liderazgo transformacional.

Para resumir, podemos decir que el líder transformacional es aquel que nos motiva a

hacer más de lo que originalmente esperamos hacer. Esta expectativa original de desempeño,

se basa en nuestro nivel original de confianza en lograr lo deseado, cuyos resultados son

designados según los medios empleados en nuestro desempeño.

Según Bass (1.985), dicha transformación se puede lograr por medio de uno de los tres

siguientes procesos interrelacionados entre si:

- Elevando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y

valor de los resultados designados, así como también de los números y las

maneras de alcanzarlos.

- Dejando a un lado nuestros intereses individuales por el bien común del

equipo, la organización o una doctrina mayor.

- Alternado nuestro nivel de necesidad según la jerarquía de Maslow (o

Aldefer) o expandiendo nuestro portafolio de necesidades y deseos.

Gran parte de lo nombrado arriba se puede encontrar en Burns, sin embargo, existen

tres aspectos en los que el autor no coincide con Burns (1.978). Como primer cambio, agregó

el “portafolio de necesidades y deseos para la expansión de los seguidores”. En segundo lugar

entiende que Burns, vio la transformación como necesariamente progresiva, es decir, que


estimulaba lo bueno y no lo malo de una persona y la política, pero cree sin embargo, que se

puede transformar algo aun cuando el liderazgo sea inmoral, brutal e inclusive signifique la

perdida de la libertad, la propiedad y la vida.

Conceptualmente prefiere enfatizar los cambios observados en los seguidores y

concluir que las mismas dinámicas de comportamiento de los líderes, pueden ser beneficiosas

o perjudiciales para sus subalternos a corto y a largo plazo. Lo que importa es que las actitudes

y el comportamiento de los subalternos sean trasformados por el desempeño del líder. Burns

(1.978), enfatiza el hecho de que la sociedad, finalmente debería sostener algún beneficio de

la acción del líder. Sin embargo, desde el punto de vista del autor el líder transformacional no

es necesariamente beneficioso, las acciones podrían ser costosas y no provechosas para todos

los implicados.

Finalmente Bass (1.985), difiere de la opinión de Burns por una tercera razón. Él, ve al

líder transformacional como el extremo opuesto del liderazgo transaccional dentro del mismo

medio continuo. Conceptualmente y empíricamente, se evidencia que los líderes exhiben una

variedad de modelos que van desde transformacional al transaccional, empleando la mayoría

de estos ambas estrategias, pero en distintas cantidades.

2.1.4.-Liderazgo y Cultura Organizacional.

La cultura organizacional, es una de las bases fundamentales para el desarrollo y la

permanencia de una institución, esta, referida al sentido de pertenencia y compromiso, que sus

integrantes poseen con respecto a las normas y directrices que ostenta determinada

organización, por ello, se observará, como el líder es capaz de influir dentro de esta cultura y

producir cambios para con la misma.

El líder transaccional se desenvuelve dentro de la cultura existente en una

organización, mientras que el líder transformacional cambia la cultura de la organización. El

líder transaccional acepta las identidades y los grupos tal y como están definidos actualmente,

en tanto que el líder transformacional cambia dichas identidades. El líder transformacional


inventa, introduce y hace avanzar las formas culturales. El líder transformacional cambia la

realidad (Bass y Avolio, 1.990).

El fenómeno transformacional, ocurre generalmente en organizaciones modernas,

industrializadas y militares, teniendo estos líderes presencia casi absoluta en las grandes y

complejas empresas.

Con respec to a los es t i los de d i recc ión que pueden asumir los l ideres

transformacionales, tenemos que éste puede adoptar un estilo directivo, negociador o

persuasivo, participativo o delegativo (Álvarez y Paredes, 1.990).

El líder transformacional puede identificar las metas trascendentales hacia los cuales

poder dirigir el trabajo de los seguidores, también, puede proveer de símbolos persuasivos que

le den un rango distintivo a la organización, consultar a los partidarios sobre la importancia de

los objetivos organizacionales, buscar consenso participativo para reestructurar la

organización o delegar funciones en sus subalternos para estimular el desarrollo de los

adeptos.

El liderazgo transformacional, estimula los intereses trascendentes en los seguidores y

eleva su nivel de necesidades y aspiraciones. Al hacer esto, el líder puede lograr un alto nivel

de satisfacción y efectividad entre la organización y sus miembros.

2.1.5.-Importancia del liderazgo Transformacional.

Si el liderazgo transformacional es importante tanto para las organizaciones

productivas y de servicios como también para la acción política, la sociedad y la historia,

entonces va a ser indispensable aprender a desarrollar en los líderes sindicales la sensibilidad y

competencia interpersonal necesaria para que funcionen como líderes transformacionales y

aplicar un mecanismo de selección para liderazgo transformacional en potencia. El líder

transaccional estimula el sentimiento entre los subalternos a través de una negociación de

intercambio de incentivos por cumplimiento de labores. El líder transformacional despierta


intereses trascendentales en los súbditos y eleva sus niveles de necesidades y aspiraciones. Al

hacer esto, el líder transformacional podría conducir finalmente a un nivel más alto de

satisfacción y efectividad entre sus subordinados.

En al análisis de un cuestionario hecho a 176 altos oficiales del ejercito estadounidense

(Álvarez y Paredes, 1.990) emergieron tres factores transformacionales, el liderazgo

carismático (que incluye el liderazgo inspiracional), la consideración individual y el estímulo

intelectual y dos factores del liderazgo transaccional, incentivo contingente y gerencia por

excepción. Los factores transformacionales, que lograron mayor esfuerzo adicional por parte

de los subordinados son la efectividad en el trabajo en equipo y satisfacción en los empleados.

La contribución intelectual de un líder para ayudar a los subordinados, debe quedar

clara a la luz de las habilidades de estos. El líder debe ser superior en habilidad a los otros

miembros, en uno o más aspectos relevantes con respecto a los problemas que enfrente el

grupo, pero no tan superior que impida la comunicación entre el líder y sus dependientes. El

líder, debe tener la habilidad de hacer entender sus ideas, ser líder potencial implica por lo

general, ser “listo, pero no tanto” (Riley & Flowerman, c.p. Bass, 1.985).

Además de los problemas de comunicación, muchos factores podrían ponerse en contra

de que un miembro excesivamente intelectual fuese el líder. Un líder potencial con una

inteligencia considerablemente superior podría dejar de apreciar los problemas de sus

subordinados, o no preocuparse o interesarse en resolverlos. Adicionalmente, las ideas

demasiado creativas, originales y novedosas pueden requerir de un cambio demasiado grande

por parte de los subordinados, quienes se podrían oponerse a dicho propósito (Bass, 1.990).

2.1.6.-Experiencia y conflicto con el superior.

Según Fiedler & Leister (1.977), para que las habilidades intelectuales de un líder

marquen la diferencia, se debe tomar en cuenta su experiencia y la frecuencia con que entra en


conflicto con la autoridad superior. Los gerentes experimentados pueden aplicar mejor su

intelecto para manejar y orientar a sus jefes.

Fiedler & Leister (1.977) sugirieron, que los lideres con mayor nivel de intelecto

producirán más grupos efectivos para las tareas si se sienten motivados a dirigir, tienen

experiencia, enfrentan pocos conflictos con sus supervisores y creen tener buenas relaciones

con sus subordinados.

2.1.7.-Símbolos e imágenes

Los líderes transformacionales pueden proyectar sus ideas como imágenes que

despiertan emoción en sus seguidores y colegas. Con estas imágenes logran enviar mensajes

claros y no ambiguos.

Según Eoyang ( c.p. Bass y Avolio, 1.990), la contribución intelectual del líder

transformacional se mide en su capacidad de creación, interpretación y elaboración de

símbolos. Estos son representaciones de fragmentos de información o signos que representan

conjuntos de percepciones vinculadas a las asociaciones funcionales de supervisión (Eoyang,

1.983). Este autor, coincide con Burns (1.978) , cuando plantea que los l íderes

transformacionales no solo alteran los niveles de motivación, valores y creencias, sino que

también ofrecen soluciones simbólicas aceptables a los problemas.

Los sistemas de creencias no pueden ser completos y autónomos basándose sólo en la

lógica. El líder de transformación puede ofrecer un marco simbólico externo que permita la

resolución sicológica de conceptos y experiencias que quedaron confusas o malentendidas

(Eoyang, c.p. Bass 1.985).

El líder transformacional emplea una serie de formas simbólicas como ceremonias o

insignias que demuestran que ellos son quienes mandan. Estas “coronas o coronaciones,

limosinas y conferencias”, delimitan el terreno en el que se centran su atención los

subalternos, que es además el espacio donde se reúnen las ideas del líder con las instituciones


principales. Los eventos importantes que ocurren en este espacio son, según los seguidores, los

que “transforman la intención en realidad (Bennies y Nanus, 1.985).

Relación entre símbolos e imágenes y liderazgo transformacional.

En resumen, el l iderazgo transformacional efectivo, es la introducción y

establecimiento de un nuevo sistema de valores, creencias y asociaciones que sea duradero y

estable. Los aspectos duraderos que captan los nuevos símbolos y que sustituyen a las

imágenes viejas, son un componente importante en el estímulo intelectual de los subalternos,

ellas ayudan a articular, propagar y recordar las nuevas ideas y creencias, así como también a

darles valor emocional. El cambio a través del simbolismo es un elemento universal del

repertorio del líder transformacional.

2.1.8.-Características del Liderazgo Transformacional.

Según Bernard Bass (1.985), existen una serie de características fundamentales que

identifican al líder transformacional:

1. Refuerzo Contingente: Según Bass (1.985), “…el líder transaccional es un

reforzador contingente, donde el líder y el seguidor llegan a un acuerdo sobre

las necesidades de este último, que deben ser recompensadas o inclusive la

forma de cómo evitar el castigo. Si el seguidor cumple con lo acordado, el líder

recompensa su conducta o al menos no aplica refuerzos aversivos tales como

correctivos, reprimendas, penalización o castigo…” (p. 121).

En el proceso transaccional está implícita una negociación, donde

seguidor y líder realizan una especie de “contrato” o intercambio, donde el líder

y el subordinado aceptan el cumplimiento de determinados roles y

responsabil idades para alcanzar las metas establecidas. Directa o

indirectamente los líderes pueden proveer recompensas por los progresos hacia

tales metas o por alcanzarlas, o también, pueden imponer metas por fracasar en

el acuerdo establecido. El refuerzo contingente positivo, es aplicado cuando el


comportamiento acordado es alcanzado, pretendiendo con esto mantener la

conducta deseada y el desempeño actual del empleado (Bass, 1.985).

2. Administración por Excepción: “Los líderes que practican una gerencia

por excepción, y aplican reforzamientos contingentes negativos, intervienen

solo cuando las situaciones atraviesan un mal período. Este tipo de

recompensas, puede proveer a los subordinados las conductas que no deben

realizar, pero cuando esta práctica se aplica frecuentemente, y forma parte de la

relación líder-subordinado, tiene una gran probabilidad de ser inafectiva.

Cuando la intervención incluye la reprobación o la penalización, podría ser

contraproductiva” (Bass, 1.985, p.135).

La razón aducida por quienes suelen hacer uso de este tipo de

recompensas, es que el desempeño de los subordinados ha declinado por debajo

de los estándares establecidos. Esta respuesta aversiva o negativa por parte de

los líderes, puede tomar diversas formas, desde moderada hasta severa. Según

esto, los líderes pueden proveer información sobre lo que va bien; pueden

reprimir, censurar o culpar; pueden castigar o despedir.(Bass, 1.985). Cuando el

líder interviene utilizando sólo estos refuerzos negativos, está poniendo en

práctica la administración por excepción.

3 . Consideración Individual: Los elementos en consideración para este

componente de desarrollo se encuentran en el concepto de Confucio sobre el

liderazgo como u ejemplo moral y la imagen de Platón del líder, como un

médico, un pastor o el capitán de un barco. Paige (c.p Bass, 1.985). Es el líder

transformacional quien tiene una orientación de desarrollo hacia sus

subordinados. El potencial de todos los subordinados es evaluado dependiendo

de su “satisfacción por el trabajo actual y por la oportunidad de ocupar futuras

posiciones de mayor responsabilidad” Hays & Thomas (c.p Bass 1.985). El

líder pone ejemplos a seguir o asigna tareas individuales a sus subordinados


para ayudarlos a alterar significativamente sus habilidades y motivaciones, así

como también, para favorecer necesidades inmediatas de la organización.

El líder transformacional servirá, consciente o inconscientemente, de ejemplo

para sus subordinados. Margerison (c.p Bass, 1.985) descubrió en un estudio

que 208 altos ejecutivos atribuían su propio desarrollo exitoso como gerentes al

hecho de haber tenido a comienzos de su carrera un gerente que actuaba como

su modelo y del cual se podía aprender mucho.

Conducta Orientada hacia el Desarrollo

Según los subordinados, la conducta de los líderes orientada hacia el desarrollo

incluye asesoría sobre carreras, observación y anotación cuidadosa del progreso

que muestran los empleados en sus tareas y la motivación a los subordinados

para que asistan a cursos técnicos.

Delegar obligaciones.

Delegar obligaciones, parece ser particularmente importante cuando se quiere

ofrecer tareas y delegar responsabilidades que sean un reto para los

subordinados. Peters (1.980) se dio cuenta que los jefes ejecutivos de una

empresa que tenían éxito, ponían en practica el delegar funciones a sus

empleados hasta el cargo más bajo en la escala de trabajo. “No hay mejor

manera de desarrollar liderazgo que no sea dándole a un individuo un trabajo

que implique responsabilidad y dejar que lo resuelva solo. General Omar

Bradley (1.951).


Orientación Individualizada.

Zalesnik (1.975), llegó a la conclusión de que la relación de influencia personal,

la de tu a tu y la de superior – subordinado son de vital importancia para el

desarrollo de los líderes. El argumentó que se debería estimular una cultura del

individualismo en la organización, incluso destacar un grupo élite al identificar

con anticipación algunos prospectos de líderes entre los subordinados.

Promover la Familiaridad y el Contacto.

Lo consideración individual implican que los gerentes superiores mantengan

contacto directo en persona con los nuevos gerentes, o al menos contacto

telefónico frecuente. En algunas empresas la “gerencia de recorrido” promueve

el contacto individual y la comunicación entre los que se encuentran en el nivel

más bajo y en el nivel más alto de la jerarquía.Bass (1.985)

Comunicación Informal contra la Formal.

Bass (1.985) esperaba que los ingenieros del departamento de planificación de

proyectos, dependiera ampliamente de los sistemas formales de información

gerencial, pero por el contrario descubrieron que los 400 ingenieros dependían

más y recibían mayor información relevante para la toma de decisiones del

contacto informal y las discusiones individuales, en lugar de depender de la

comunicación escrita. De igual forma, consideró un mito la creencia de que los

sistemas de información de la gerencia, y la información manejada a través de

estos, fuesen los mecanismos de recolección de datos básicos importante para

la toma de decisiones. Por el contrario apuntó que dos tercios de los tres cuartos

del tiempo total de los gerentes los invierten en comunicación oral. Son estos

momentos inmediatos, improvisados, con su pequeña dosis de chisme,

especulación, opinión y hechos relevantes que mayormente influyen en la toma


de decisiones y no los reportes generalizados, donde se revisan las condiciones

laborales durante un período de tiempo reciente.

La atención individualizada del superior hacia el subordinado ofrece una

oportunidad de recibir información actualizada y en el momento justo en que

ocurran. Sin embargo, Bass (1.985) descubrió que los gerentes estaban más

propensos a realizar este contacto en persona con colegas de su mismo nivel en

la organización. Según ellos, la comunicación entre superiores y subordinados,

a pesar de las implicaciones a ser consideradas, continuaba siendo más

frecuente a través de memorándums escritos. No obstante, llegó a la conclusión

de que las reuniones cara a cara de los supervisores ante los subordinados para

hacerles llegar información importante, garantizará una base más sólida para la

toma de decisiones en una organización y para reducir la superficialidad del

superior en el momento de enfrentar flujos irregulares de exigencia sobre su

tiempo, su cargo de trabajo y las abruptas que puedan ser sus decisiones. Aún

así, si esta práctica no se vuelve materia de políticas de la empresa, como las

vistas en la “gerencia de recorrido”, la comunicación entre superiores y

subordinados continuará ocurriendo a través de un documento escrito y no con

el contacto de persona a persona. La “gerencia de recorrido” sobrepasa las

barreras de la distancia y los niveles jerárquicos que bloquean la comunicación

cara a cara, abierta e inmediata.

Llenar el deseo individual de información del subordinado.

La consideración individual se puede ver en cada superior que mantiene

completamente informado a su subordinado sobre lo que ocurre y el porque

ocurre, hecho preferiblemente en persona o por teléfono en lugar de usar de

usar un memorando, de manera que ocurre una conversación entre dos canales

y no una transmisión unidireccional del supervisor al subordinado. Los

empleados comienzan asentir que forman parte de los avances de la empresa y

que no son dejados a un lado, ya que los cambios de planes no los


sorprenderán. Si la interacción es a través de dos canales de comunicación, los

subordinados tienen la oportunidad de hacer preguntas para aclarar su

entendimiento sobre los temas discutidos. De igual forma, los superiores

conocen directamente las reacciones y preocupaciones.

Atención a la diferencia entre subordinados.

Meyer (c.p. Bass, 1.985) enfatizó la importancia que tiene para los líderes la

individualización en la consideración de los supervisores. Los líderes tienen

que evitar tratar a todos sus supervisores por igual. Al contrario, deben tratar de

descubrir lo que más motiva a cada uno individualmente y como empleado en

una manera más efectiva. Tienen que ser generosos en el uso de su tiempo para

lograr esto. Su interés debe ser genuino. Según Meyer, la consideración se

demuestra a través de un respeto auténtico hacia los subordinados, que será

recompensado en forma recíproca.

Asesoría Individual.

Las habilidades de asesoría personal dependen en gran parte de saber escuchar

los problemas, y van dirigidas a la identificación del problema. Estas

habilidades las necesitan principalmente los líderes que tienen un gran nivel de

interacción con sus seguidores.

La asesoría personal que se realice, probablemente tendrá que ver con una

necesidad de reforzar la identificación de los subordinados; por lo tanto los

líderes pueden sentir que tienen que asesorar a aquellos individuos que

expresan o manifiestan dificultades para seguir las normas de comportamiento

de la organización en lo que respecta a la conducta dentro y fuera del trabajo. A

este nivel es crucial mantener los ojos abiertos para encontrar signos de tensión

o descontento en el grupo.


4. Estimulación Intelectual: El líder transformacional estimula el rendimiento

entre sus seguidores gracias al carisma y/o la consideración individual . también

evoca altos rendimientos empleando el estímulo intelectual.

El componente intelectual.

Se llama Estimulación Intelectual del líder transformacional a la habilidad de

despertar excitación y cambiar en los seguidores la percepción del problema y

sus alternativas de solución del pensamiento y la imaginación, de las creencias

y valores y no a la habilidad de despertar emoción y cambiar su acción

inmediata. El estímulo intelectual del líder transformacional se ve en el cambio

directo de la concepción, comprensión y discernimiento de la naturaleza de los

problemas de los subordinados y las posibles soluciones. Esto contrasta con el

estímulo de acción inmediata en los seguidores, pues tiene que ver con un

despertar de ideas, contemplaciones y pensamientos antes de actuar. Cuando se

dice intelectual no se refiere necesariamente al sentido académico de la palabra.

Bass (1985)

Bass (1.985), sostiene que en lugar de concentrarse en las operaciones a corto

plazo, los altos ejecutivos de la firma deben concentrarse más en el

pensamiento estratégico y las actividades intelectuales que los comprometa

junto a sus subordinados a las tareas de análisis, formulación, instrumentación ,

interpretación y evaluación. De esta manera los líderes jugarán un papel de

líderes transformacionales al punto que puedan discernir, comprender,

visualizar, elaborar conceptos y articular ante sus colegas las oportunidades y

riesgos que enfrenta la organización, así como también los puntos fuertes y

débiles de la organización, y las ventajas comparativas. La transformación de

una organización y su gerencia también puede ocurrir cuando se logra ubicar e

innovar estrategias alternativas y a través de su evaluación continua.


Tipos de estimulación intelectual.

Según Bernard Bass (1.985), existen cuatro tipos de estimulación intelectual que se

explican a continuación:

Estimulación intelectual orientada racionalmente: los líderes orientados

racionalmente tienen mayores probabilidades de tender hacia el logro y

hacia la motivación. Hacen especial énfasis en la competencia,

independencia y la industria. Dependen fundamentalmente de la estructura

formal y la lógica. Son decisivos en el sentido de que ellos requieren sólo

una pequeña cantidad de información para generar soluciones específicas.

Sus decisiones son definitivas, utilizan como estilo de dirección la

autocracia, la orientación a las metas y una fuerte iniciación de la estructura

en su estímulo intelectual.

Estimulación intelectual orientada existencialmente: es te t ipo de

liderazgo está más concentrado en incrementar la confianza y seguridad, así

como en la formación de equipos. Se apoya en procesos informales y en la

creencia de que la capacidad intelectual puede surgir solamente en el

proceso de interactuar en su toma de decisiones. En sus esfuerzos

intelectuales, usan gran cantidad de información y generan soluciones para

implantarlas, le dan mayor prioridad a la creatividad que a la lógica y

utilizan su intelecto para apoyar las ideas de los otros tanto como las suyas.

Estimulación intelectual orientada empíricamente: los líderes empíricos

se orientan hacia el mejoramiento de la seguridad, protección y continuidad.

Se apoyan en datos generados externamente. Las decisiones son tomadas en

la alta gerencia y utilizan una gran cantidad de información para generar


cuidadosamente la mejor respuesta. Son líderes conservadores y precavidos

en la estimulación intelectual de los subordinados.

Estimulación intelectual orientada idealísticamente: estos líderes se

orientan hacia el crecimiento, la adaptación, el aprendizaje, las metas

cognitivas y la variedad. Se apoyan en la información generada

internamente e intuitiva. Su estilo de toma de decisión es flexible. Utilizan

una mínima cantidad de información para formular sus conclusiones, pero

están constantemente en búsqueda de información adicional, así como

proponiendo nuevas soluciones si es necesario. Valoran la adaptabilidad, la

intuición y el compromiso. Estos líderes transformacionales hacen

particularmente bien los cambios orientados por una visión y la adquisición

de recursos y un alto grado de inventiva y de toma de riesgos es observado

frecuentemente en estos Líderes.

5. Influencia Ideal: El líder ofrece a sus seguidores un ideal y una sensación

de misión, infunde orgullo, gana respeto y confianza.

6. Inspiración: El líder le comunica a sus subordinados, grandes expectativas,

utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos y expresa propósitos importantes

con gran sencillez.

7. Efectividad: El líder representa a sus seguidores ante una autoridad mayor,

obteniendo de esta manera la posibi l idad de lograr los objet ivos

organizacionales.

8. Esfuerzo Extra: El líder induce a sus seguidores a esforzarse más allá de lo

esperado y motiva al éxito individual.

9. Trascendencia: El líder pretende ir más allá de su propio contexto, desea

que sus actos permanezcan en el tiempo y se difundan.


10. Satisfacción: El líder responde a los sentimientos, quejas y peticiones de

sus seguidores, logrando de esta manera, establecer un ambiente de trabajo

agradable y ameno, para la búsqueda de los objetivos de la organización.

2.2-Liderazgo Carismático.

En los medios de comunicación masiva, el carisma ha pasado a tener muchos

significados, desde el nivel de una celebridad humana hasta el de una caricatura. Se ha

convertido en un “cliché” demasiado trabajado para describir personalidades fuertes, atractivas

e inspiradoras. En el campo de las Ciencias Sociales y Políticas, la palabra carisma ha sido

empleada para describir los líderes que sólo con el poder de su persona tienen efectos

profundos y extraordinarios en sus seguidores. Los líderes carismáticos inspiran en sus

creyentes una lealtad y devoción indiscutible sin consideración alguna de los intereses

particulares que tienen sus simpatizantes, los líderes con esta habilidad pueden cambiar el

orden establecido de cualquier institución, organización o inclusive sociedad.

Weber (c.p. Portantiero, 1.977), empleó el término carisma para explicar una forma de

influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la

percepción de los seguidores, en la cual el líder está dotado de un don divino o de cualidades

sobrenaturales.

Lussier y Achua (2.000) definen carisma como el proceso de influencia en las actitudes

y premisas de los miembros de las organizaciones, para que realicen cambios significativos

comprometiéndose así con los objetivos organizacionales (ver anexo D).

El carisma ha sido analizado en áreas como la sociología, la psicología y la política,

pero evadido mayormente por psicólogos experimentales, sociales y organizacionales, así

como también estudiosos de comportamiento organizacional. Una excepción fue un ensayo

hacho por House (c.p. Robbins, 1.987), sobre el posible valor conceptual del carisma en las

ciencias organizacionales. Pero aún en 1.976, House no podía encontrar fuerza empírica


efectiva para estudiar el fenómeno, lo cual podría representar una razón por la que los críticos

se quejan de que a pesar de los miles de estudios empíricos sobre liderazgo que existen, estos

son de poca ayuda para los practicantes serios. Aún así, está claro que la apreciación sobre el

comportamiento del liderazgo debe ir más allá de los conceptos de iniciación y consideración,

o tareas y orientación de relación o incluso dirección y participación. Los estudios de

comportamiento del liderazgo deben tratarse empíricamente con fenómenos como el carisma y

la inspiración (Bernard Bass, 1.985).

2.2.1.-Situaciones que promueven el carisma.

El carismático es un ídolo idealizado, un Mesías y Salvador que aparece en tiempos de

gran descontento, una salvación del sufrimiento o lo que significa la intensidad especial de la

respuesta carismática. Los seguidores responden al líder carismático con lealtad apasionada

porque la salvación (o al menos la promesa de ella) que él parece representar, significa la

satisfacción de las necesidades consideradas de mayor urgencia (Tucker, c.p. Bass, 1.985).

Los componentes de una crisis aguda y crónica son elementos necesarios en toda teoría

sobre el carisma. Mientras más grande sea la crisis, mayor será el descontento emocional y en

mayor cantidad se orientará esta emoción hacia el salvador. Pero no son sólo las crisis agudas

las que hacen aparecer el liderazgo carismático, éste se origina también cuando la crisis es

crónica, como cuando los valores fundamentales de una cultura están siendo atacados

(Hummel, c.p. Bass y Avolio, 1.990). El carismático, representa un desafío para el viejo orden,

una ruptura de la continuidad, una aventura arriesgada, agitación y cambio. Las culturas

organizacionales en transición se encuentran listas para que aparezca el liderazgo carismático

en la industria. El carisma aparece cuando ha fallado la autoridad y los medios legales,

racionales y burocráticos tradicionales. No se puede buscar liderazgo carismático en las ya

exitosas organizaciones tradicionales y altamente estructuradas, sino en aquellas viejas que

están fallando o en las nuevas que están luchando por sobrevivir, esto porque las tradiciones

van perdiendo legitimidad en las viejas organizaciones en crisis y no se han hecho

completamente legítimas en las nuevas.


La competencia entre viejos y nuevos sistemas de valores donde no se han hecho

legítimos los nuevos cambios también es un escenario que da origen al carisma. El aumento de

desempleo estructural crónico puede también ser un nexo para que surjan nuevos tipos de

líderes sindicales carismáticos.

Los líderes carismáticos poseen cualidades excepcionales que inspiran y motivan a los

individuos a realizar mas de lo que harían en circunstancias normales. Es más probable que los

líderes con carisma surjan como guías en periodos de gran crisis social, desempeñando un

papel decisivo para dirigir la atención del grupo hacia los problemas que éste enfrenta y a una

visión radical que ofrece una solución a dicha crisis (Lussier y Achua, 2.000).

Según Erickson (c.p. Bass,1.985), la gente siente “hambre de carisma” en tiempos de

malcontento debido a la cauda de los viejos valores y rituales, golpes a la cultura, temores

crecientes, ansiedades y crisis de identidad, siendo más fácil para los carismáticos aparecer en

sociedades que buscan, esperan y estimulan su aparición.

Finalmente, es importante señalar como afirma Erickon (c.p. Bass, 1.985), que las

relaciones carismáticas entre líderes y seguidores, están latentes en un amplio rango de

situaciones que no sólo aparecen en formas extravagantes y momentos efímeros, sino también

en aspectos duraderos de la vida social que ocasionalmente desatar una transformación

repentina en cuanto al liderazgo.

2.2.2.-El carisma depende tanto de los seguidores como de los líderes.

Según Max Weber, también se tenía que buscar carisma en las reacciones de los

simpatizantes, los cuales demostraban devoción, heroísmo o carácter ejemplar de un

individuo, y de los patrones normativos o el orden revelado u ordenado por sí mismo (Weber,

1.964, p. 328).

Para los politólogos el carisma está cargado de un sobresalto emocional, para los

seguidores que están por encima y van más allá de los niveles normales de estima, afecto,


admiración y confianza; tiene un inmenso componente emocional de “…devoción,

admiración, reverencia y fe ciega…” (Wilner, c.p. Bass, 1.985). Es una creencia incondicional

en el hombre y su misión “…sobre lo que es, lo que debería ser y lo que se debería hacer…”

Es una identificación emocional y cognoscitiva absoluta con el líder (Wilner, c.p. Bass,

1.985).

Es por eso que siente de cada nueve comunidades utópicas exitosas tenían ideologías

que estimulaban ampliamente a sus miembros para que ofrecieran a sus líderes grandes dosis

de carisma (Kanter 1.972.).

El punto hasta el cual los seguidores están dispuestos a ofrecer carisma a sus líderes

depende tanto de la personalidad de los simpatizantes como de la de su líder.

2.2.3.-La relación carismática.

Según la teología, el carisma fue un obsequio de gracia espiritual otorgado por Dios.

Para la ciencia social secular, es un premio que se obtiene gracias a un alto nivel de

autoestima, valores, popularidad y al estado de celebridad atribuida por otros. Esto crea en las

demás personas fuertes reacciones emocionales de amor y odio. El poder con carisma logra

una influencia generalizada del tipo transformacional. Ella trasciende la situación inmediata y

los intercambios ordinarios de cumplimientos con promesas de incentivos racionales o

amenazas de castigo inmediato. Complacerse en la gloria del carismático puede ser un

incentivo suficiente para el principiante así como hacer el trabajo de Dios es recompensa

suficiente para el devoto. La admiración hacia los líderes carismáticos y el deseo de

identificarse con ellos e imitarlos, son influencias poderosas sobre los seguidores. El carisma

se ve como un atributo en los ojos de quien lo posee, por eso es relativo al espectador. Sin

embargo, los carismáticos dan forma e incrementan sus audiencias activamente a través de su

propia energía, autoconfianza, convicción, ambición y toma de oportunidades.

El proceso dinámico implícito según House (c.p. Robbins, 1.987) es el siguiente: llenos

de autoconfianza en su propia competencia, convicción en sus propias creencias e ideales, y


una fuerte necesidad de poder; los líderes carismáticos están motivados intensamente a influir

sobre sus seguidores. Su autoconfianza y fuertes convicciones, aumentan en los seguidores la

credibilidad hacia sus ideas. Los líderes carismáticos se comprometen con una gerencia de

impresión para reforzar su imagen de competencia, logrando con esto un aumento en el

cumplimiento y la fe de los subordinados hacia ellos.

El líder carismático vincula el trabajo y la misión de su grupo con principios

fuertemente establecidos, así como también con ideales y aspiraciones compartidas según las

normas culturales de la organización. En el momento de establecer una organización, ellos

ofrecen a sus subordinados una atractiva visión de lo que podría ser el resultado de su

rendimiento, lo cual hace que ellos valoren más su trabajo. Además, se logra elevar el

entusiasmo, el estímulo, la participación emocional y el compromiso con los objetivos

grupales. Las obligaciones de cada cual en la organización son definidas en términos

ideológicos que son atractivos para los empleados. Los líderes carismáticos emplean sus

propias experiencias como ejemplos a seguir para los subalternos.

El éxito como líder influye del carisma que uno tenga, pero igualmente el carismático

debe seguir demostrando efectividad como líder, es decir, que sus acciones continúen siendo

beneficiosas para la comunidad de seguidores. Con frecuencia el carisma sobrevive prestando

mayor atención a lo aparente y no a lo real. Se busca la imagen de éxito y efectividad y

siempre que el líder carismático la mantenga continuará siendo identificado por sus

simpatizantes (Gerth & Mills, c.p. Bass, 1.985).

2.2.4.-Persistencia del carisma.

Aunque la influencia de los líderes carismáticos puede ser contingente en la situación,

el atributo del carisma continúa vivo.

Los mismos líderes carismáticos se preocupan mucho por saber cuánto durará su efecto

de transformación. Algunos han tenido éxito en prolongar su impacto, mientras que otros no.


Las transformaciones que el líder carismático lleva a cabo pueden durar con frecuencia mucho

tiempo después que el líder haya muerto.

En vista de que la relación entre el líder carismático y sus seguidores se basa en lo

expresivo, lo emocional y lo irracional, es necesario que la relación se concretice a través del

desarrollo de leyes organizacionales y mecanismos que permitan lograr la estabilidad (Weber,

1.944).

La persona del líder carismático es difícil de seguir. Por ello, las prácticas rutinarias

institucionales y los imperativos culturales que el construye, deben remplazarse cuando ya no

esté. Aún así, es posible que éstas colapsen luego de su defunción.

2.2.5.-Tendencias transformacionales adicionales.

Los carismáticos se aprovechan del efecto Pigmaleón y responden en forma recíproca a

sus seguidores con confianza y expectativas optimistas sobre su rendimiento como súbditos.

De esta manera, se eleva el entusiasmo y la autoestima de los simpatizantes y la energía para

que ellos cumplan con las expectativas expresadas por los líderes.

Los líderes carismáticos buscan elevar las expectativas de cumplimiento de objetivos,

la afiliación y el estímulo de poder entre los subordinados que participan en la misión del

grupo. “Pueden dar más de lo que creían que era posible”, “uno para todos y todos para uno”,

y “los tipos agradables siempre llegan de último”, ilustran respectivamente como el líder

afecta al cumplimiento, afiliación y estímulo de poder.

Los líderes carismáticos pueden generar un marco de referencia y una imagen de la

realidad a sus seguidores (Smircich & Morgan, c.p. Bass y Avolio, 1.990). Aunque esto puede

ser un proceso interactivo y de consulta, es una imagen particularmente sentida y percibida

con fuerza si viene asociada al carisma. Los líderes carismáticos interfieren con lo que es

figurado y lo que es real, hasta el punto en que definen la situación para los seguidores. Esta


libertad puede deberse a la habilidad que tiene el carismático de resolver estos conflictos fuera

de sí mismo.

2.2.6.-Resolución de conflictos internos.

Los psicoanalistas sugieren que la visión poco usual de los líderes carismáticos, la cual

les permite ver donde los demás no pueden, deriva de su gran libertad de conflictos internos.

Los líderes comunes que carecen de carisma están más propensos a experimentar conflictos

entre distintas emociones, impresiones, sentimientos y asociaciones que emergen de su

inconsciente y la fuerte conciencia del súper ego que lo controla. El líder carismático puede

estar más seguro de que lo que el valora es correcto e importante. Puede proponerse fines en

nombre de la organización con lo cual puede despertar entusiasmo en colegas y seguidores y

estos pueden a su vez encontrar el significado y la satisfacción que trascienda sus propios

intereses individuales. Otro resultado del fuerte ideal de ego del líder carismático es que, como

el está convencido de que su propio punto de vista es bueno y correcto, tiende a ser más

directo y franco en sus reprimendas hacia los subordinados.

2.2.7.-Éxito sin carisma.

Es muy probable que una persona carismática logre el éxito como líder, pero el

carisma en sí, no es esencial para el éxito. Es por ello, que los líderes pueden alcanzar el éxito

de muchas maneras sin necesitar los atributos del carisma. Estos pueden obtener resultados

positivos satisfactorios en la negociación de acuerdos entre grupos con conflictos de intereses,

al ofrecer incentivos contingentes para el logro de objetivos, al aprobar iniciativas que

estimulen soluciones participativas que tendrán que aceptar las decisiones aprobadas

(Zalernick & Kets de Vries, 1.975).

2.2.8.-Cuando los líderes carismáticos fallan.

Lussier y Achua (2.002) indican que los líderes carismáticos no son todos

necesariamente efectivos en las posiciones de influencia que logran. A pesar de su auto-


confianza, auto-determinación y libertad de conflictos internos, algunos fracasan parcial o

completamente en sus gestiones, debido a deficiencias particulares o tendencias exageradas.

En oportunidades, pueden fallar por las agobiantes restricciones que tienen que cumplir y la

manera en que tratan de hacerlo. Es por ello, que la forma en que los líderes manejan las

restricciones organizacionales que intervienen con sus objetivos, también va a determinar si

se logra transformar con éxito el estilo de gerencia de una organización o si se fracasa en tratar

de conciliar lo que se quiere hacer con lo que se puede hacer.

2.2.9.-Habilidades requeridas para ser un líder transformacional.

Los líderes carismáticos, tienen la habilidad tanto para concebir como para articular

metas que permitan a las personas olvidarse de sus preocupaciones más triviales. Tales líderes

pueden unificar a la gente para logran objetivos que justifiquen el valor de su esfuerzo.

Además, ellos están siempre y de manera continua proyectando en sus seguidores extrema

auto-confianza y convicción. Estos líderes deben ser capaces de presentarse a sí mismos como

trabajadores milagrosos que pueden tener más probabilidades que otros de alcanzar el éxito.

2.2.10.-Características del Carisma.

Lussier y Achua (2.000), plantean que el líder carismático tiene las siguientes

características:

1. Visión de futuro. Los líderes orientan su mirada y sus acciones hacia el

porvenir. Tienen la capacidad de articular una visión idealizada del futuro

significativamente mejor que el presente. Reconocen con toda oportunidad

la distinción fundamental entre el statu quo y la forma en que las cosas

pueden hacerse. Formulan su visión sintetizando aspectos, valores y

problemas en apariencia dispares provenientes de muchas fuentes de la

organización.


2. Habilidades de comunicación excepcionales. los líderes poseen la

capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y

convincente, de modo que todos, desde la alta dirección hasta las bases de

la organización, entiendan y se identifiquen con su mensaje. Sus maneras

elocuentes, imaginativas y expresivas aumentan los niveles emocionales de

los seguidores y los inspiran a sumarse a su visión. Los líderes con carisma

aprovechan sus grandes habilidades retóricas para estimular la

insatisfacción con el statu quo, con el fin de ganar apoyo para su visión de

un futuro nuevo.

3. Confianza en sí mismo y convicción moral. Los líderes generan confianza

en sus acciones gracias a su confianza personal, fe, sólida convicción moral

y capacidad de sacrificio.

4. Capacidad para inspirar confianza. Los líderes se ganan el respaldo y la

confianza mostrando su compromiso con las necesidades de los seguidores

por encima del interés personal. Esta cualidad, inspira a los seguidores y

genera una confianza mutua entre el líder y quien lo sigue.

5. Orientación al riesgo. Los líderes asumen los grandes riesgos como algo

personal. Se dice que idealizan el riesgo y la gente admira ese valor. El que

se pongan en peligro, es una forma de defender personalmente su visión y,

como consecuencia, obtienen la admiración y el respeto de sus seguidores.

6. Gran energía y orientación a la acción. Los líderes están llenos de

energía y sirven como modelos para hacer que las cosas se realicen a

tiempo. Logran que sus emociones se involucren en su vida laboral

cotidiana, lo que alimenta de energía, y entusiasma y atrae a los demás.

Suelen ser expresivos emocionalmente, pero recurren sobretodo a una

expresividad no verbal, constituida por ademanes o gestos, movimientos,

tono de voz, contacto visual y expresiones faciales llenos de calidez. Es en


parte por sus comportamientos no verbales por lo que se dice que poseen

una personalidad magnética.

7. Base de poder fundada en las relaciones. El líder se basa profundamente

en las relaciones para lograr empatía con sus seguidores.

8. Conflicto interno mínimo. Por lo común, los líderes están convencidos de

hallarse en lo correcto en cuanto a su visión y estrategias. Por su

convicción, experimentan una menor culpa e incomodidad al presionar a los

seguidores a que resistan aunque enfrenten amenazas.

9. Delegación de poder en los demás. Los líderes entienden que no pueden

hacer que la visión sede sola: necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores.

Por tanto, confieren autoridad a los demás y con ello fortalecen la

efectividad personal de los seguidores. Lo hacen asignándoles tareas que

los llevan acertadamente a experiencias cada vez más positivas y que

acentúan su confianza en ellos mismos, convenciéndolos así de sus

capacidades y creando un entorno de emociones positivas y mayor

entusiasmo.

10. Personalidad autopromovida. Los líderes no temen reconocer sus propios

logros, poseen la capacidad de difundirlos y hacer ver en que medida él y

sus seguidores son responsables del éxito obtenido.

Para completar las características del líder carismático es importante considerar la

inspiración como factor influyente dentro de este tipo de liderazgo, siendo definido el

comportamiento inspiracional como aquel con el cual se estimula el entusiasmo entre los

subordinados para el trabajo en equipo y se dicen cosas para crearles confianza en su habilidad

de realizar con éxito las asignaciones y alcanzar los objetivo grupales (Yuw y Van Fleet,

c.p.Bass, 1.985).


Algunas características de comportamiento inspiracional son las siguientes:

1.- Infundir el orgullo en los individuos.

2.- Emplear palabras de exhortación para elevar la moral.

3.- Dar e jemplo de lo que se espera de los demás con e l p rop io

comportamiento.

4.- Dar ánimo a un subordinado personalmente para reforzar su confianza.

5.- Hacer que se sientan orgullosos de su unidad dándoles créditos por su buen

rendimiento.

2.3-Comparación entre liderazgo carismático y transformacional

Lussier y Achua (2.002) indican que todo líder transformacional es carismático, pero

no todos los líderes carismáticos son transformacionales. Los líderes transformacionales llevan

el carisma un poco más allá, en cuanto a que tienen más posibilidades de trascender la etapa

visionaria y pasar a la acción, con vistas a transformar sus organizaciones. Los líderes

carismáticos transmiten una visión y establecen fuertes lazos emocionales con los seguidores.

Los líderes transformacionales son similares a los carismáticos en la medida que se

forman una visión convincente del porvenir e influyen en los seguidores, haciendo que

experimenten fuertes emociones. Dicha visión así como la relación entre líder y seguidor,

deben concordar con el sistema de valores de los seguidores a fin de vincular las necesidades

de estos con las de la organización.

Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización; por

tanto, en una empresa puede haber diversos líderes de esta clase. Por el contrario, los líderes

carismáticos son poco numerosos. Es más probable que estos surjan durante una crisis, cuando

dentro de una organización se vive una absoluta confusión, debido a la difícil convivencia de

sistemas de valores y creencias encontradas.


2.4.-Atribuciones

Para Schneider, Hastorf & Ellsworth (1.982), la atribución forma parte del proceso de

percepción personal donde el perceptor desea saber más de la persona estímulo y puede tratar

de determinar por quÉ esa persona se comporta de una manera particular.

Los investigadores de la percepción de personal estudian la manera en que los

perceptores infieren las causas del comportamiento. El proceso general de determinar las

causas del comportamiento se llama atribución. Existen dos clases fundamentales de procesos

de atribución: las atribuciones reactivas, ocurren cuando vemos el comportamiento de una

persona como una respuesta relativamente no conciente, a menudo involuntaria, a algún

estimulo interno o externo. La otra forma de atribución ocurre cuando el perceptor decide que

el comportamiento tiene un propósito o intención.

Heider (c.p. Schneider et al., 1.982) considera tres suposiciones fundamentales para dar

explicación a la percepción de personas y objetos. La primera es que el entendimiento

adecuado del comportamiento social de las personas se apoya en una descripción de cómo

estas perciben e informan acerca de sus mundos sociales. La segunda supone que a las

personas les gusta predecir y controlar sus ambientes, desean estructurar su mundo de modo

que le produzca efectos favorables. La tercera suposición cree que el proceso de predecir el

ambiente físico no difiere fundamentalmente del proceso de predecir el comportamiento de los

demás.

Jones & Davis (c.p. Schneider et al., 1.982) indican que el perceptor trata de inferir la

causa del comportamiento a partir de sus efectos. Los actores están conscientes de los efectos

que resultarán de su acción. En la medida que el comportamiento se aparta de lo que haría la

persona promedio o de lo que las normas dicen que se debe hacer, podemos inferir más acerca

de la persona en relación con las otras personas y nuestras atribuciones se hacen más

correspondientes. Los autores confirman que el comportamiento impopular, no normativo y

estadísticamente infrecuente produce inferencias más fuertes.


En ocasiones, no existe correspondencia entre las verdaderas actitudes de otra persona

y su comportamiento público, entonces tenemos un problema de atribución. La expresión

pública de las actitudes puede ser función de factores internos (actitudes reales) o externos

(exigencias normativas).Cuando se aspira a un cargo político, el individuo debe equilibrar

varias presiones en competencia. Los políticos pueden tratar de presentar sus propias

opiniones acerca de varios asuntos, pero también se deben asegurar que tales expresiones

públicas sean suficientemente populares entre el electorado y suficientemente congruentes con

la política del partido para que les permitan ser elegidos. El grado de popularidad con el

público que existe en la opinión preferida por un político influye en la percepción de esa

opinión como una expresión de sus verdaderas creencias (Schneider et al., 1.982).

Autoatribución.

Para Schneider, Hastorf & Ellsworth (1.982), cuando pensamos en las otras personas,

por lo regular nuestro propósito es descubrir sus intenciones, capacidades y rasgos, pero

presumiblemente nosotros tenemos acceso inmediato a nuestros propios estados internos. Con

seguridad, en condiciones ordinarias, yo sé lo que quiero hacer y para mí el único misterio

consiste en saber si las circunstancias externas (en relación con mis capacidades) me

permitirán lograrlo. Así, con frecuencia parece que tenemos diferentes perspectivas,

disponemos de distinta información y formulamos diferentes preguntas cuando tratamos de

explicar nuestro comportamiento y cuando tratamos de explicar el de los otros.

Partiendo de estas definiciones de atribución, para efectos de esta investigación la

definición a utilizar será: Emisión de Juicio de manera distintiva, consistente, sobre las

cualidades que tiene la persona y que lo distingue de los demás.


CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Estudio.

El diseño de investigación es el plan o estrategia que se va a seguir para alcanzar el

objetivo de estudio. (Hernández, Fernández y Baptista, 1.996), haciendo referencia a Kerlinger

afirma en su libro que es por esta razón que el diseño debe estar bien concebido, ya que de ser

así, el producto final tendrá más posibilidades de ser valido.

Dado que se busca establecer cuáles son los puntos de divergencia y congruencia en

cuanto a los rasgos de liderazgo que presenta la dirigencia sindical según la percepción de los

trabajadores sindicalizados y de los dirigentes sindicales, se pretende medir y describir los

puntos de acuerdo y desacuerdo existentes entre la atribución de características de liderazgo

carismático y transformacional que ambos grupos observan en su dirigencia sindical. La

presente investigación, es de tipo descriptivo puesto que busca especificar las propiedades

importantes de un fenómeno (atribución de las características del líder), seleccionando una

serie de cuestiones (liderazgo carismático y liderazgo transformacional) y midiendo cada una

de ellas en dos grupos independientes (Hernández, Fernández y Baptista, 1.996).

Por ser una investigación descriptiva ésta busca la caracterización de un fenómeno con

el fin de determinar cuál es su estructura o su comportamiento, específicamente los puntos de

congruencia y divergencia entre las atribuciones de dos grupos.

Según la estrategia de investigación, se establece que el tipo de investigación que se

utilizara será la No Experimental, dado que no se pretende manipular deliberadamente las

variables, en este caso la atribución de características del líder por los trabajadores

sindicalizados, así como también la de los propios dirigentes, sino más bien observar su

comportamiento tal cual se produce para poder de esta manera describir el perfil del líder

sindical.


En este tipo de investigaciones no se somete a los sujetos de estudio a estímulos

determinados, no se crea ninguna situación de forma intencional, sino que se limita a estudiar

lo ya existente, los sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad (Hernández

et al., 2.001).

A su vez, el tipo de investigación no experimental conlleva una clasificación, donde la

ideal a utilizar para el estudio es la transeccional o transversal, ya que el proceder de la

investigación concuerda con lo que esta división establece: se recolectaron datos en un preciso

momento, en un tiempo único, es decir, describir variables y analizar su incidencia en un

momento dado.

Población.

La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones (Hernández, Fernández y Baptista, 1.996), se tomaron en consideración cinco

sindicatos pertenecientes a los sectores de consumo masivo y dos concernientes al sector de

servicios del Área Metropolitana. Las diferencias existentes entre los sectores escogidos,

permitirá abarcar la diversidad de atribuciones con que un trabajador sindicalizado observa el

perfil de su líder sindical dentro de su dirigencia, así como también las auto-atribuciones de

los dirigentes sindicales.

La delimitación al Área Metropolitana, se debe a que en ésta confluye una variedad

significativa e importante de sindicatos con los cuales se pueden alcanzar los objetivos de la

investigación, además de superar limitaciones de carácter económico y de tiempo.

Para efectos de la investigación, la población será estratificada en trabajadores

sindicalizados y dirigentes sindicales. Esto se debe al hecho de que la base del sindicato será

cuestionada sobre los rasgos de liderazgo que definen a su dirigente, mientras que a la cúpula

sindical se le pide una suerte de autodefinición.


Los trabajadores tomados en cuenta para el estudio son sólo aquellos que estén

sindicalizados, ya que tienen mejor conocimiento de la estructura y función de los sindicatos.

Por tanto, pueden tener una mejor idea del perfil que debe tener un líder sindical.

Esto no quiere decir que la percepción que puedan tener los trabajadores no

sindicalizados acerca de esta situación carezca de importancia, sólo que para este estudio en

particular no son relevantes. Los individuos que no pertenecen a la institución sindical, aunque

se beneficien de ésta, se encontrarían formando parte del extragrupo, ya que no se encuentran

dentro del grupo de pertenencia, lo cual indica que no participan activamente en la dinámica

de la institución, como en elecciones, asambleas, etc.

El otro parámetro que delimita la población es la antigüedad, establecida en un

mínimo de seis años como activista del sindicato a estudiar. Los trabajadores, con este tiempo

dentro de la institución, han estado presentes en al menos dos gestiones de los dirigentes

sindicales ya que en el artículo 434 de la Ley Orgánica del Trabajo se expresa claramente que

el periodo máximo en que podrá ejercer sus funciones la directiva sindical será de tres años.

Con la antigüedad se pretende también seleccionar a trabajadores que posean un

criterio bien formado sobre las diversas gestiones sindicales y puedan, por tanto, emitir una

opinión sobre la base de su experiencia.

Finalmente, la población está constituida por todos los trabajadores sindicalizados y

dirigentes sindicales que formen parte de sindicatos pertenecientes a los sectores de consumo

masivo y servicios del Área Metropolitana y que tengan por lo menos 6 años como activistas

de la institución. A continuación se presentan el número de trabajadores y dirigentes que

pertenecen a la población seleccionada:


Tabla Nº 1: Numero de empleados sindicalizados y dirigentes pertenecientes a las

empresas seleccionadas

Empresas o Instituciones Trabajadores Sindicalizados Dirigentes Sindicales

Consumo masivo (Bebidas) 420 7


Consumo masivo (Tabaco) 300 7

Consumo masivo (Alimentos) 200 7


Servicios (Vivienda) 390 7

Servicios (Aseo) 190 11

Total Muestra 1980 56

Muestra.

Una vez seleccionados los sindicatos, se procedió mediante un muestreo no

probabilística, a la escogencia de los individuos a investigar. En este sentido, la elección de los

sujetos fue realizada de forma intencional y no al azar, debido a que, para ejecutar la

investigación era necesario contar con la disposición, tanto de tiempo como de aporte de

información por parte de los trabajadores y dirigentes sindicalizados. Al tratarse de un

muestreo intencional, se pudo ubicar a los informantes claves, es decir, a sujetos que por su

conocimiento y experiencia pudieron suministrar datos relevantes que ayudaron a la

consecución de los objetivos y al enriquecimiento de la investigación.


La población de dirigentes fue tomada en su totalidad, para obtener una mayor

representatividad de los datos y por no existir limitaciones que impidiesen ubicarlos a todos.

En el caso de los trabajadores sindicalizados se tomo la población (1980 individuos), y se

imputó en SPSS. Se realizaron los cálculos utilizando una confiabilidad del 95 % y un margen

de error del 5 %, lo cual arrojo una muestra de trabajadores de 322. Para definir cuantos

trabajadores se tomaron en cuenta para cada sindicatos se utilizo un promedio ponderado,

quedando la distribución como se muestra a continuación:

Tabla Nº 2: Número de empleados sindicalizados y dirigentes a utilizar en la muestra.

Empresas o Instituciones Trabajadores Sindicalizados Dirigentes Sindicales



Consumo masivo (Tabaco) 50 7



Servicios (Vivienda) 66 7

Servicios (Aseo) 32 11

Total Muestra 322 56


Instrumentos para la recolección de los datos.

Para determinar el Perfil esperado de los líderes sindicales, se construyó un

instrumento, basado en el estudio psicométrico de la versión abreviada (Forma 5X), del

cuestionario multifactorial de liderazgo de Bernard Bass, al cual se le realizó un adaptación

con el fin de adecuarlo al liderazgo sindical y se completó añadiendo los ítems referentes al

liderazgo carismático utilizando un sistema similar, el cual está constituido por una escala

tipo Likert sustentada por la operacionalización de la variable (ver anexo E); el mismo

contiene un conjunto de ítems basados en una búsqueda bibliográfica extensa acerca de ambos

tipos de liderazgo.

Estos ítems, en concordancia con la operación de variables, se presentaron en forma de

afirmaciones o juicio y se les aplicó a los trabajadores sindicalizados y a los dirigentes

sindicales seleccionados en la muestra. Este instrumento fue autoadministrado, es decir, el

respondiente seleccionaba respecto a cada afirmación, la categoría que mejor describe su

reacción o respuesta, utilizando la siguiente escala: Totalmente en desacuerdo, parcialmente

en desacuerdo, ligeramente de acuerdo, muy de acuerdo y totalmente de acuerdo, en este caso,

el instrumento fue proporcionado a los sujetos de la muestra personalmente, y luego se realizó

el seguimiento, con el fin de confirmar la fecha de entrega.

El instrumento proporcionado a los trabajadores sindicalizados es en composición

idéntico al suministrado a los dirigentes sindicales, ya que, se busca determinar las

características que ambos grupos le atribuyen a la dirigencia, variando únicamente la persona

en la cual fue redactado. Esto debido a que se pretende determinar los rasgos sobre liderazgo,

que según la atribución de los trabajadores sindicalizados presenta su dirigencia y a la vez una

auto-atribución de los dirigentes sindicales.

Validez y Confiabilidad del instrumento.

Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:

confiabilidad y validez. Según Hernández, Fernández y Baptista (1.996), la validez se refiere


al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Por tal razón,

el siguiente paso fue establecer la validez de contenido con un grupo de expertos, quienes

analizaron el instrumento, enunciado por enunciado, y evaluaron si las afirmaciones que se

presentaban medían los indicadores respectivos y si la redacción de los mismos era clara, fácil

de entender y con una sola interpretación (ver anexo F y G). Para ello, se seleccionaron cuatro

expertos:

1. Lic. Pedro Vicente Navarro, Industriólogo- Coordinador y profesor de la

escuela de Ciencias Sociales de la UCAB.

2. Lic. José Taricani, Psicólogo- Gerente de Desarrollo Organizacional en

Bigott

3. Lic. Ofelia Pérez, Socióloga, Consultora del Instituto Iberoamericano de

Gerencia de Proyectos.

4. Lic. Ana Margarita Salazar, Industriólogo, Gerente RRHH R.C.I.

Una vez que los evaluadores hicieron las observaciones al instrumento preliminar, las

mismas se incorporaron de forma selectiva y se modificó ciertas partes del instrumento, para

obtener un instrumente idóneo que permitiera obtener en forma adecuada los objetivos

planteados.

El siguiente paso fue evaluar la confiabilidad, que según Hernández, Fernández y

Baptista (1.998), se refiere al grado en que la aplicación repetida del instrumento al mismo

sujeto, produce resultados iguales. Para ello, el instrumento se le administró a un grupo piloto,

compuesto por 15 trabajadores sindicalizados y a 6 dirigentes sindicales, los cuales fueron

seleccionados al azar, con el propósito de obtener información sobre la confiabilidad del

instrumento

.

El resultado de esa prueba piloto se analizo a través del Coeficiente alfa de Cronbach

que arrojó un valor de 92.4 %, lo que indica que el instrumento es confiable entre una escala

del 0 al 100.


Procesamiento y análisis de resultados.

Siendo recolectada la información, se vació la data en SPSS. Luego se clasificaron los

ítems según la sub-dimensión a la que pertenecían y éstas a su vez según la dimensión de la

cual formaban parte. Seguidamente, se codificó la condición de dirigente o trabajador para

poder diferenciar ambos grupos al momento de obtener los estadísticos y realizar los gráficos.

Posteriormente, se realizaron los cálculos estadísticos necesarios para analizar los

resultados. Los estadísticos utilizados fueron la media aritmética, coeficiente de variación,

puntaje máximo y puntaje mínimo.

Una vez obtenidas las medias, se procedió a realizar el análisis de varianza, el cual

según Tejedor (1.999) permite superar la ambigüedad que representa la estimación de

diferencias significativas entre medias cuando se comparan varios grupos o muestras. La

prueba utilizada para este análisis, fue la de Kruskal-Wallis dado que las varianzas entre los

grupos eran diferentes. Al obtener el nivel de significancia arrojado por esta prueba, se pudo

hablar de diferencias significativas entre las medias de los grupos.

Luego, se crearon las tablas y gráficos que contenían la información estadística de los

grupos, las cuales arrojaron medias que contenían decimales, por tanto, se hizo necesaria la

creación de escalas valorativas que permitieran incluir estos datos en un solo rango de

atribución. En la misma se contemplaron, amplitudes más pequeñas en los extremos y más

grandes en los valores centrales, dado que la escala tipo Likert considera que los valores

extremos tienen una menor probabilidad de ocurrencia que los valores centrales. La tabla de

valoración quedó como se muestra a continuación:


Tabla Nº 3: Rango de valores para analizar las medias

de los ítems de cada sub-dimensión

Muy en Desacuerdo De 1 a 1.49

En Desacuerdo De 1.5 a 2.49

Indiferente De 2.5 a 3.49

De Acuerdo De 3.5 a 4.49

Muy de Acuerdo De 4.5 a 5


de las sub-dimensiones con 2 items

Muy en Desacuerdo De 2 a 3

En Desacuerdo De 3 a 5

Indiferente De 5 a 7

De Acuerdo De 7 a 9

Muy de Acuerdo De 9 a 10






De Acuerdo De10.5 a 13.49





Muy en Desacuerdo De 4 a 6

En Desacuerdo De 6.1 a 10

Indiferente De 10.1 a 14

De Acuerdo De 14.1 a 18







De Acuerdo De 17.5 a 22.49



CAPITULO VI

ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS

Análisis de la Dimensión Liderazgo Carismático

Tabla Nº 8: Estadísticos empleados para el análisis de la dimensión Liderazgo Carismático

Estadísticos Media Aritmética

Desviación Estándar

Coeficiente de Variación

Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 88,4984 23,1024 26.10% 26,00 125,00

Dirigentes 112,3273 4,8574 4,32% 101,00 120,00

Tabla Nº 9: Prueba de Kruskal-Wallis para la dimensión Liderazgo Carismático

Con respecto al liderazgo carismático se observa que las medias que reportaron el

grupo de trabajadores y el grupo de dirigentes son significativamente diferentes. Las

respuestas de los trabajadores, en los 25 ítems que conforman este tipo de liderazgo, arrojaron

un puntaje mínimo de 26 y un máximo de 125 mientras que los dirigentes mostraron un

puntaje mínimo de 101 y un máximo de 120. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se

puede apreciar que el grupo de los trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más

heterogéneos que el grupo de dirigentes quienes, de hecho, tienen una tendencia muy marcada

hacia la homogeneidad.

Chi-Cuadrado 69,416

Grado de Libertad 1

Nivel de Significancia ,000


Análisis de la sub-dimensión Habilidad de Comunicación Excepcional.

Tabla Nº 10: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Habilidad de Comunicación Excepcional

EstadísticosMedia

AritméticaDesviación Estándar


Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 14,4720 3,4398 23,70% 4,00 20,00

Dirigentes 17,5714 1,8376 10,45 % 14,00 20,00

Tabla Nº 11: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Habilidades de Comunicación Excepcional

En la Tabla N°10, se observa que las medias que reportaron el grupo de trabajadores y

el grupo de dirigentes son significativamente diferentes. Las respuestas de los trabajadores, en

los 4 ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje mínimo de 4 y un

máximo de 20 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 14 y un máximo de

20. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo de los

trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes. Es

importante resaltar que es en esta sub-dimensión donde los trabajadores reportaron el

coeficiente de variación más bajo.

Chi-Cuadrado 45,423

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 1: Análisis por ítem de la sub-dimensión Habilidades de Comunicación Excepcional

En esta sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados expresaron

estar de acuerdo en que sus dirigentes sindicales tienen como característica el plantear

objetivos comunes (ítem 3). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de acuerdo

con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes poseen la

característica de expresar ideas claramente (ítem 1), mientras que los dirigentes sindicales

expresaron estar muy de acuerdo con poseer esta característica.

Seguidamente se observa como los trabajadores sindicalizados no expresaron

tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto que su dirigente posea la característica de

transmitir ideales comunes (ítem 8). Los dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo en

que poseen esta característica.

DIRIGENTE SINDICALTRABAJADORES

Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_3

ITEM_1

ITEM_8

ITEM_5

4,1

3,7

4,3

3,4

4,6

3,7

4,6

3,7


Por ultimo los trabajadores sindicalizados están de acuerdo de acuerdo en que sus

dirigentes utilizan historias y anécdotas (ítem 5). Con respecto a esta característica los

dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo con tenerla.

Análisis de la Sub-Dimensión Confianza en si Mismo y Convicción Moral

Tabla Nº 12: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Confianza en sí mismo y Convicción Moral

EstadísticosMedia



Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 17,3292 5,6753 32,74% 5,00 20,00

Dirigentes 23,0893 1,2102 5,24% 20,00 25,00

Tabla Nº 13: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Confianza en sí mismo y Convicción Moral

En esta sub-dimensión se aprecia la mayor diferencia entre las medias dentro de la

dimensión liderazgo carismático. Las respuestas de los trabajadores, en los 5 ítems que

conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje mínimo de 5 y un máximo de 20, lo cual

indica que si bien existieron trabajadores que respondieron con la mínima valoración a todos

los ítems ningún trabajador respondió con la máxima valoración en todos. Por su parte los

dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 20 y un máximo de 25. Por otro lado, dado el

coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo de los trabajadores, en cuanto a sus

respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes, quienes presentan una tendencia

marcada a la homogeneidad de criterios. Cabe destacar que en esta sub-dimensión se encontró

el coeficiente de variación más bajo para los dirigentes.

Chi-Cuadrado 65,987

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 2: Análisis por ítem de la sub-dimensión Confianza en sí mismo y Convicción Moral

En esta sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados expresaron estar

de acuerdo en que sus dirigentes sindicales tienen como característica el expresar confianza en

decisiones (ítem 10). Por su parte los dirigentes sindicales están de acuerdo con el hecho de

tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes actúan en

pro del bien común (ítem 13), mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar muy de

acuerdo con poseer esta característica.


tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que su dirigente posee la característica

de sacrificarse en busca de mejoras (ítem 15). Los dirigentes sindicales expresaron estar muy

de acuerdo en que poseen esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_10

ITEM_13

ITEM_15

ITEM_18

ITEM_24

4,5

3,5

4,8

3,5

4,7

3,3

4,8

3,6

4,4

3,6


Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes actúan

honestamente y de buena fe (ítem 18). Con respecto a esta característica los dirigentes

sindicales expresaron estar muy de acuerdo con tenerla.

Por ultimo los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes

expresan valores y creencias (ítem 24). Con respecto a esta característica los dirigentes


Análisis de la Sub-Dimensión Orientación al Riesgo

Tabla Nº 14:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Orientación al Riesgo

EstadísticosMedia



Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 7,1118 1,9781 27,81% 2,00 10,00

Dirigentes 8,7321 1,2576 14,14% 6,00 10,00

Tabla Nº 15: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Orientación al Riesgo

En la sub-dimensión orientación al riesgo se aprecia que las medias que reportaron el

grupo de trabajadores y el grupo de dirigentes guardan cierta correspondencia. Las respuestas

de los trabajadores, en los 2 ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje

mínimo de 2 y un máximo de 10 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de

6 y un máximo igual al de los trabajadores. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se


heterogéneos que el grupo de dirigentes. Es importante destacar, que es en esta sub-dimensión

donde los dirigentes arrojaron el coeficiente de variación más alto.

Chi-Cuadrado 33,644

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 3: Análisis por ítem de la sub-dimensión orientación al Riesgo

En esta sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados no expresaron

tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes sindicales tienen como

característica el asumir riesgos en mejoras (ítem 21). Por su parte los dirigentes sindicales

estuvieron de cuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes actúan con

valentía (ítem 23), mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo con

poseer esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_21

ITEM_23

4,5

3,8

4,2

3,3


Análisis de la Sub-Dimensión Gran Energía y Orientación a la Acción

Tabla Nº 16:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Gran Energía y orientación a la Acción




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 10,3727 3,5683 34,40% 3,00 15,00

Dirigentes 13,6786 1,1459 8,37% 11,00 15,00

Tabla Nº 17: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Gran Energía y orientación a la Acción

En esta sub-dimensión se observa que las medias que reportaron el grupo de

trabajadores y el grupo de dirigentes son significativamente diferentes. Las respuestas de los

trabajadores, en los 3 ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje mínimo

de 3 y un máximo de 15 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 11 y un

máximo de 15. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo

de los trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de

dirigentes, los cuales presentan una tendencia marcada hacia la homogeneidad de criterios.

Chi-Cuadrado 48,828

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 4: Análisis por ítem de la sub-dimensión Gran Energía y Orientación a la Acción



característica el ser determinante en decisiones (ítem 26). Por su parte los dirigentes sindicales

estuvieron muy de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Seguidamente se puede observar como los trabajadores sindicalizados indicaron estar

de acuerdo en que su dirigente transmite entusiasmo (ítem 29). Los dirigentes sindicales

expresaron estar muy de acuerdo en que poseen esta característica.


expresan valores y creencias (ítem 33). Con respecto a esta característica los dirigentes



Med

ia A

ritm

étic

a5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_26

ITEM_29

ITEM_33

4,5

3,5

4,6

3,6

4,6

3,3


Análisis de la Sub-Dimensión Base de Poder Fundada en Relaciones

Tabla Nº 18: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Base de Poder fundada en Relaciones




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 10,4255 3,2834 31,49% 3,00 15,00

Dirigentes 13,3214 1,1459 8,60% 11,00 15,00

Tabla Nº 19: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Base de Poder fundada en Relaciones

En esta sub-dimensión, se observa que las medias que reportaron el grupo de







Chi-Cuadrado 43,459

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 5: Análisis por ítem de la sub-dimensión Base de Poder fundada en Relaciones


de acuerdo en que sus dirigentes sindicales tienen como característica el fomentar relaciones

sólidas (ítem 35). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de acuerdo con el

hecho de tener esta característica.


tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que su dirigente presenta la característica

de tratan a los seguidores como amigos (ítem 38). Los dirigentes sindicales expresaron estar

muy de acuerdo en que poseen esta característica.


comparten su problemática laboral y personal (ítem 40). Con respecto a esta característica los

dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo con tenerla.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_35

ITEM_38

ITEM_40

4,1

3,5

4,7

3,4

4,5

3,5


Análisis de la Sub-Dimensión Delegación de Poder en los Demás

Tabla Nº 20:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 10,1429 3,7539 37,01% 3,00 15,00

Dirigentes 13,1607 1,3318 10,11% 9,00 15,00

Tabla Nº 21: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás

En la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás se observa que las medias que

reportaron el grupo de trabajadores y el grupo de dirigentes son significativamente diferentes.

Las respuestas de los trabajadores, en los 3 ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron

un puntaje mínimo de 3 y un máximo de 15 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje

mínimo de 9 y un máximo de 15. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se puede

apreciar que el grupo de los trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos

que el grupo de dirigentes, los cuales presentan una tendencia marcada hacia la homogeneidad

de criterios. Cabe destacar, que es en esta sub-dimensión donde los trabajadores reportaron el

coeficiente de variación más alto.

Chi-Cuadrado 34,763

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 6: Análisis por ítem de la sub-dimensión Delegación de Poder en los Demás



característica el delegar responsabilidades (ítem 44). Por su parte los dirigentes sindicales

estuvieron de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Seguidamente se observa como los trabajadores sindicalizados no reportaron


de trabajar en grupo (ítem 46). Los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo en

que poseen esta característica.

Por ultimo los trabajadores sindicalizados no expresaron tendencias ni al acuerdo ni al

desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes consideran sus opiniones (ítem 48). Con respecto a

esta característica los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo con tenerla.


Med

ia A

ritm

étic

a5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_44

ITEM_46

ITEM_48

4,6

3,4

4,6

3,4

4,0

3,4


Análisis de la Sub-Dimensión Personalidad Auto-Promovida

Tabla Nº 22:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Personalidad Auto-Promovida




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 7,2391 2,1066 29,10% 2,00 10,00

Dirigentes 9,2143 ,9088 9,86% 7,00 10,00

Tabla Nº 23: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión dimensiónPersonalidad Auto-Promovida

Para este análisis se puede observar que las medias reportadas por el grupo de







Chi-Cuadrado 48,018

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 7: Análisis por ítem de la sub-dimensión Personalidad Auto-Promovida

La presente sub-dimensión muestra como los trabajadores sindicalizados expresaron

estar de acuerdo en que sus dirigentes sindicales tienen como característica el comunicar

oportunamente los logros (ítem 50). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de

acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes muestran

constancia en ideales (ítem 23), mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar muy de

acuerdo con poseer esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_50

ITEM_52

4,6

3,6

4,6

3,6


Análisis de la Sub-Dimensión Idealización

Tabla Nº 24:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Idealización




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 11,3696 3,1785 27,95% 3,00 15,00

Dirigentes 13,4286 1,2484 9,29% 11,00 15,00

Tabla Nº 25: Prueba de Kruskal-Wallis de la sub-dimensión Idealización

En base a los estadísticos de la tabla 5.17 se observa que las medias reportadas por el


respuestas de los trabajadores, en los 3 ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron un

puntaje mínimo de 3 y un máximo de 15 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje




de criterios.

Chi-Cuadrado 22,367

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 8: Análisis por ítem de la sub-dimensión Idealización

En esta sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados indicaron estar

de acuerdo en que sus dirigentes sindicales cuentan con su apoyo incondicional (ítem 17). Por

su parte, los dirigentes sindicales también estuvieron de acuerdo con el hecho de tener esta

característica.

Consecutivamente se observa como los trabajadores sindicalizados reportaron estar de

acuerdo en que su dirigente presenta la característica de inspirarles un sentimiento de

confianza (ítem 28). Los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo en que poseen

esta característica.

Por ultimo los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que su dirigente es

el mejor que han tenido (ítem 43). Con respecto a esta característica los dirigentes sindicales

expresaron estar muy de acuerdo con ser los mejores en su trabajo.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_17

ITEM_28

ITEM_43

4,7

3,8

4,6

3,7

4,13,9


Análisis de la Dimensión Liderazgo Transformacional

Tabla Nº 26: Estadísticos empleados para el análisis de la dimensión Liderazgo Transformacional




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 84,5373 35,4718 41.95% 30,00 145,00

Dirigentes 129,5000 7,6800 5.93% 110,00 142,00

Tabla Nº 27: Prueba de Kruskal-Wallis para la dimensión: Liderazgo Transformacional

Para la dimensión liderazgo transformacional se observa que las medias que

reportaron el grupo de trabajadores y el grupo de dirigentes son significativamente diferentes.

Las respuestas de los trabajadores, en los 29 ítems que conforman este tipo de liderazgo,

arrojaron un puntaje mínimo de 30 y un máximo de 145 mientras que los dirigentes mostraron

un puntaje mínimo de 110 y un máximo de 142. Por otro lado, dado el coeficiente de

variación, se puede apreciar que el grupo de los trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son

más heterogéneos que el grupo de dirigentes quienes, de hecho, tienen una tendencia muy

marcada hacia la homogeneidad.

Chi-Cuadrado 75,338

Grado de Libertad 1



Análisis de la Sub-Dimensión Refuerzo Contingente

Tabla Nº 28:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Refuerzo Contingente




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 9,0280 1,9724 21,84% 3,00 12,00

Dirigentes 13,8750 1,1451 8,25% 11,00 15,00

Tabla Nº 29: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Refuerzo Contingente




puntaje mínimo de 3 y un máximo de 12, estos resultados indican que existieron trabajadores

que opinaron estar muy en desacuerdo con los tres ítems mientras que no existieron

trabajadores que estuviesen muy de acuerdo con todos. Los dirigentes mostraron un puntaje

mínimo de 11 y un máximo de 15 . Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se puede



de criterios.

Chi-Cuadrado 22,367

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 9: Análisis por item de la sub-dimensión Refuerzo Contingente


tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes sindicales les proveen

de asistencia cuando la necesitan (ítem 2). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron

muy de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Seguidamente se puede observar como los trabajadores sindicalizados no reportaron


de especificar recompensas por desempeño (ítem 4). Los dirigentes sindicales expresaron estar

muy acuerdo en que poseen esta característica.


desacuerdo en cuanto a que su dirigente expresa satisfacción cuando las cosas salen bien (ítem

7). Con respecto a esta característica los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo

con ser los mejores en su trabajo.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_2

ITEM_4

ITEM_7

4,5

3,3

4,5

3,0

4,9

2,7


Análisis de la Sub-Dimensión Estimulación Intelectual

Tabla Nº 30: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Estimulación Intelectual




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 13,1366 1,9189 14,60% 5,00 16,00

Dirigentes 17,7321 1,2720 7,17% 15,00 20,00

Tabla Nº 31: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Estimulación Intelectual




puntaje mínimo de 5 y un máximo de 16, esto indica que si bien existieron trabajadores que

puntuaron con el mínimo todos los ítems, ningún trabajador puntuó con el máximo todos. Por

su parte, los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 15 y un máximo de 20. Por otro lado,

dado el coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo de los trabajadores, en cuanto

a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes. Es importante destacar, que

es en esta sub-dimensión donde los trabajadores y dirigentes reportaron el coeficiente de

variación más bajo.

Chi-Cuadrado 73,041

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 10: Análisis por item de la sub-dimensión Estimulación Intelectual



característica el reexaminar las críticas que se le hacen (ítem 9). Por su parte los dirigentes

sindicales estuvieron muy de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados no reportaron una tendencia marcada ni al acuerdo ni al

desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes poseen la característica de identificar diversas

perspectivas en la solución de problemas (item 11), mientras que los dirigentes sindicales

expresaron estar muy de acuerdo con poseer esta característica.


tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que su dirigente les muestra como

percibir los problemas de distintos ángulos (ítem 14). Los dirigentes sindicales expresaron

estar de acuerdo en que poseen esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_9

ITEM_11

ITEM_14

ITEM_16

4,4

3,3

4,2

3,4

4,6

3,1

4,5

3,4



desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes sugieren nuevas formas de cómo completar las

asignaciones (ítem 16). Con respecto a esta característica los dirigentes sindicales expresaron

estar de acuerdo con tenerla.

Análisis de la Sub-Dimensión Administracion por Excepcion

Tabla Nº 32:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Administración por Excepción




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 6,4379 1,4525 22,56% 2,00 10,00

Dirigentes 8,1964 1,2852 15,68% 6,00 10,00

Tabla Nº 33: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Administración por Excepción

Para este análisis se observa que las medias reportadas por el grupo de trabajadores y el

grupo de dirigentes son significativamente diferentes. Las respuestas de los trabajadores, en




trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes.

Cabe resaltar que en esta sub-dimensión es donde el grupo de los dirigentes presentan mayor

heterogeneidad en sus respuestas.

Chi-Cuadrado 45,832

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 11: Análisis por item de la sub-dimensión Administración por Excepción

La presente sub-dimensión muestra como los trabajadores sindicalizados no expresaron


característica el atender a irregularidades y errores (ítem 20). Por su parte los dirigentes

sindicales estuvieron de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados no reportaron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo

en cuanto a que sus dirigentes centran su atención en el manejo de errores, quejas y faltas

(item 22), mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo con poseer esta

característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_20

ITEM_22

4,0

3,1

4,2

3,3


Análisis de la Sub-Diemnsión Influencia Ideal

Tabla Nº 34: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Influencia Ideal




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 14,5217 3,7376 25,73% 4,00 20,00

Dirigentes 17,8750 1,5023 8,40% 15,00 20,00

Tabla Nº 35: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Influencia Ideal




puntaje mínimo de 4 y un máximo de 20, mientras que los dirigentes mostraron un puntaje




de criterios.

Chi-Cuadrado 45,832

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 12: Análisis por item de la sub-dimensión Influencia Ideal

En la presente sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados no

expresaron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes sindicales

actúan por el bienestar del grupo (ítem 31). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron

muy de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes se han

ganado su respeto por su forma de actuar (item 32), mientras que los dirigentes sindicales

expresaron estar de acuerdo con poseer esta característica.

Seguidamente se observa como los trabajadores sindicalizados indicaron estar de

acuerdo en que su dirigente transmite poder y confianza (ítem 37). Los dirigentes sindicales

expresaron estar de acuerdo en que poseen esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_31

ITEM_32

ITEM_37

ITEM_54

4,6

3,7

4,4

3,6

4,3

3,9

4,7

3,4



fomentan entusiasmo (ítem 54). Con respecto a esta característica los dirigentes sindicales

expresaron estar muy de acuerdo con tenerla.

Análisis de la Sub-Dimensión Inspiración

Tabla Nº 36:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Inspiración




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 15,4565 3,7224 24,08% 4,00 20,00

Dirigentes 18,3214 1,6961 9,25% 14,00 20,00

Tabla Nº 37: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Inspiración

En base a los estadísticos de la Tabla N° 36 se observa que las medias reportadas por el



puntaje mínimo de 4 y un máximo de 20, mientras que los dirigentes mostraron un puntaje




de criterios.

Chi-Cuadrado 79,474

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 13: Análisis por item de la sub-dimensión Inspiración

En esta sub-dimensión se observa como los trabajadores sindicalizados expresaron

estar de acuerdo en que sus dirigentes sindicales tienen como característica el transmitir

optimismo (ítem 39). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de acuerdo con el


Los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes comunican

entusiasmo en necesidades (item 42), mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar

muy de acuerdo con poseer esta característica.

Seguidamente se observa como los trabajadores sindicalizados indicaron estar de

acuerdo en que su dirigente tiene como característica el comunicar su visión (ítem 45). Los

dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo en que poseen esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_39

ITEM_42

ITEM_45

ITEM_47

4,7

3,9

4,6

3,9

4,5

3,9

4,6

3,8


Por ultimo, los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus dirigentes

expresan confianza en objetivos (ítem 47). Con respecto a esta característica los dirigentes


Análisis de la Sub-Dimensión Consideracion Individual

Tabla Nº 38:Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Consideración Individual




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 12,4783 3,6216 29,03% 4,00 20,00

Dirigentes 18,0000 1,2933 7,185% 16,00 20,00

Tabla Nº 39: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Consideración Individual

En este análisis se observan las diferencias más grandes entre las medias dentro de la

dimensión liderazgo transformacional. Las respuestas de los trabajadores, en los 4 ítems que

conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje mínimo de 4 y un máximo de 20

mientras que los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 16 y un máximo de 20. Por otro

lado, dado el coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo de los trabajadores, en

cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes, los cuales presentan

una tendencia marcada hacia la homogeneidad de criterios.

Chi-Cuadrado 78,919

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 14: Análisis por item de la sub-dimensión Consideración Individual

En la presente sub-dimensión se aprecia como los trabajadores sindicalizados no

expresaron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes promuevan

su desarrollo (ítem 6). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de acuerdo con el


Los trabajadores sindicalizados no exhibieron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo

en cuanto a que sus dirigentes invierten tiempo en demandas (ítem 49), mientras que los

dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo con poseer esta característica.


tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que su dirigente les trata individualmente

(tem 51). Los dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo en que poseen esta

característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_6

ITEM_49

ITEM_51

ITEM_53

4,6

2,8

4,3

3,4

4,5

3,3

4,6

2,9


Por ultimo los trabajadores sindicalizados no reportaron tendencias ni al acuerdo ni al

desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes consideran sus habilidades y aspiraciones (ítem 53).

Con respecto a esta característica los dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo

con tenerla.

Análisis de la Sub-Dimensión Efectividad

Tabla Nº 40: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Efectividad




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 6,5901 1,9285 29,26% 2,00 10,00

Dirigentes 9,0179 1,1360 12,59% 6,00 10,00

Tabla Nº 41:Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Efectividad

Para este análisis se observa que las medias reportadas por el grupo de trabajadores y





trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes, los

cuales presentan una tendencia marcada hacia la homogeneidad de criterios

Chi-Cuadrado 72,815

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 15: Análisis por item de la sub-dimensión Efectividad

La presente sub-dimensión muestra como los trabajadores sindicalizados no expresaron


característica el logro de requisitos organizacionales (ítem 12). Por su parte, los dirigentes

sindicales estuvieron de acuerdo con el hecho de tener esta característica.

Los trabajadores sindicalizados no expresaron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo

en cuanto a que sus dirigentes los representan ante las autoridades de la empresa (item 19),

mientras que los dirigentes sindicales expresaron estar de acuerdo con poseer esta

característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_12

ITEM_19

4,6

3,2

4,4

3,4


Análisis de la Sub-Dimensión Satisfacción

Tabla Nº 42: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Satisfacción




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 6,2857 1,7630 28,04% 2,00 10,00

Dirigentes 9,1786 ,8335 9,08% 7,00 10,00

Tabla Nº 43: Prueba de Kruskal-Wallis de la sub-dimensión Satisfacción

Para este análisis se observa que las medias reportadas por el grupo de trabajadores y





trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes, los

cuales presentan una tendencia marcada hacia la homogeneidad de criterios.

Chi-Cuadrado 72,815

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 16: Análisis por item de la sub-dimensión Satisfacción

En esta sub-dimensión se aprecia como los trabajadores sindicalizados no reportaron

tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que sus dirigentes sindicales los liderizan

satisfactoriamente (ítem 25). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron muy de acuerdo


Los trabajadores sindicalizados no expresaron tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo

en cuanto a que su dirigente trabaja con ellos satisfactoriamente (item 30), mientras que los

dirigentes sindicales expresaron estar muy de acuerdo con poseer esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_25

ITEM_30

4,7

2,9

4,5

3,4


Análisis de la Sub-Dimensión Esfuerzo Extra

Tabla Nº 44: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Esfuerzo Extra




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 7,3956 1,8748 25,35% 2,00 10,00

Dirigentes 8,6071 1,1705 13,59% 6,00 10,00

Tabla Nº 45: Prueba de Kruskal-Wallis para la sub-dimensión Esfuerzo Extra

En esta sub-dimensión se aprecian las diferencias mas pequeñas entre la medias dentro

de la dimensión de liderazgo transformacional. Las respuestas de los trabajadores, en los 2

ítems que conforman esta sub-dimensión, arrojaron un puntaje mínimo de 2 y un máximo de

10 mientras que los dirigentes mostraron un puntaje mínimo de 6 y un máximo igual al de los

trabajadores. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se puede apreciar que el grupo de

los trabajadores, en cuanto a sus respuestas, son más heterogéneos que el grupo de dirigentes.

Chi-Cuadrado 61,141

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 17: Análisis por item de la sub-dimensión Esfuerzo Extra


de acuerdo en que sus dirigentes sindicales poseen la característica de inducir esfuerzo más

allá de lo esperado (ítem 36). Por su parte, los dirigentes sindicales estuvieron de acuerdo con

el hecho de tener esta característica.


en cuanto a que su dirigente los estimula a ser exitosos (item 41), mientras que los dirigentes

sindicales expresaron estar de acuerdo con poseer esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_36

ITEM_41

4,3

3,4

4,3

4,0


Análisis de la Sub-Dimensión Trascendencia

Tabla Nº 46: Estadísticos empleados para el análisis de la sub-dimensión Trascendencia




Puntaje Mínimo

Puntaje Máximo

Trabajadores 6,2702 1,4720 23,47% 2,00 8,00

Dirigentes 8,6786 ,8335 9,60% 7,00 10,00

Tabla Nº 47: Prueba de Kruskal-Wallis de la sub-dimensión Trascendencia

En base a los estadísticos de la Tabla N° 46 se observa que las medias reportadas por el



puntaje mínimo de 2 y un máximo de 8, estos resultados indican que existieron trabajadores

que opinaron estar muy en desacuerdo con los dos ítems mientras que no existieron

trabajadores que estuviesen muy de acuerdo con los mismos. Los dirigentes mostraron un

puntaje mínimo de 11 y un máximo de 15. Por otro lado, dado el coeficiente de variación, se


heterogéneos que el grupo de dirigentes, los cuales presentan una tendencia marcada hacia la

homogeneidad de criterios

Chi-Cuadrado 64,655

Grado de Libertad 1



Gráfica Nº 18 Análisis por item de la sub-dimensión Trascendencia

En esta sub-dimensión se aprecia como los trabajadores sindicalizados no expresaron

tendencias ni al acuerdo ni al desacuerdo en cuanto a que los ideales de su dirigente sean

reconocidos por ellos (ítem 27). Por su parte los dirigentes sindicales estuvieron de acuerdo



en cuanto a la permanencia de los logros de sus dirigentes (ítem 34), mientras que los

dirigentes sindicales expresaron muy de acuerdo con poseer esta característica.


Med

ia A

ritm

étic

a

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

ITEM_27

ITEM_34

4,6

3,3

4,1

3,0


DISCUSION DE RESULTADOS

Dentro de la dimensión liderazgo carismático se encontró que en la sub-dimensión

confianza en sí mismo y convicción moral existieron trabajadores que puntuaron todos los

ítems con el mínimo (muy en desacuerdo) sin encontrase casos en que puntuaran todos con el

máximo (muy de acuerdo). Sin embargo la tendencia general en los trabajadores fue la de estar

de acuerdo en que sus dirigentes poseen estas características. En otras palabras, consideran

que su dirigente, como bien lo definió Lussier y Achua (2.000), les genera confianza gracias la

fe, sólida convicción moral y capacidad de sacrificio que tiene .En esta misma sub-dimensión

se aprecio la mayor homogeneidad en las respuestas de los dirigentes las cuales mostraron una

tendencia marcada a estar de acuerdo con poseer las características que representan la

confianza en sí mismo y convicción moral.

Por otro lado, los trabajadores sindicalizados, reportaron la mayor homogeneidad de sus

respuestas en la sub-dimensión habilidades de comunicación excepcional donde la tendencia

da las puntajes indicaron que estaban de acuerdo en que su dirigentes poseían esta

característica. Dado esto, se puede decir que los dirigentes sindicales poseen la capacidad de

comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente de manera elocuente e

imaginativa que aumenta los niveles emocionales de sus seguidores (Lussier y Achua, 2.000).

En la sub-dimensión delegación de poder en los demás, se encontró la mayor

hetereogenidad de respuestas por parte de los trabajadores, donde la tendencia no expreso una

orientación marcada ni al acuerdo ni al desacuerdo. Por tanto se puede decir que los

trabajadores no están seguros si su dirigente sindical les confiere tareas que refuercen la visión

y razón de ser del sindicato. En contraparte, los dirigentes sindicales mostraron tendencias a

estar muy de acuerdo con delegar actividades y tareas que refuercen la visión del sindicato en

los trabajadores.

Según Lussier y Achua (2.000) los lideres que tienen gran energía y orientación a la

acción sirven como modelos para que las cosas se realicen a tiempo al igual que logran que


sus emociones se involucren en la vida laboral alimentando de entusiasmo y energía a sus

seguidores. En este sentido los trabajadores sindicalizados estuvieron de acuerdo en que sus

dirigentes tenían estas características. Los dirigentes, por su parte, expresaron estar muy de

acuerdo con los ítems que planteaba esta sub-dimensión.

En grandes rasgos, podemos decir que en la dimensión liderazgo carismático tanto los

trabajadores como los dirigentes reportaron una tendencia a estar de acuerdo con los ítems que

se le plantearon. La tendencia por parte de los dirigentes fue más marcada ya que reportaron

en varias sub-dimensiones estar muy de acuerdo. Es importante destacar que dentro de esta

dimensión se observo claramente que los dirigentes sindicales fueron muy homogéneos en sus

respuestas los cual indica que en general se perciben de la misma manera mientras que los

trabajadores presentaron una mayor hetereogenidad en sus respuestas variando dentro de los

rangos muy en desacuerdo y muy de acuerdo. Según Lussier y Achua (2.002) Los líderes

carismáticos, tienen la habilidad tanto para concebir como para articular metas que permitan a

las personas olvidarse de sus preocupaciones más triviales. Tales líderes, pueden unificar a la

gente para logran objetivos que justifiquen el valor de su esfuerzo. Además, ellos están

siempre y de manera continua proyectando en sus seguidores extrema auto-confianza y

convicción. Estos líderes deben ser capaces de presentarse a sí mismos como trabajadores

milagrosos que pueden tener más probabilidades que otros de alcanzar el éxito.

Siguiendo la línea de discusión anterior, dentro de la dimensión liderazgo

transformacional se observo que la sub-dimensión estimulación intelectual fue la que reporto

mayor homogeneidad tanto en las respuestas de los trabajadores como en las respuestas de los

dirigentes. En este sentido los trabajadores no reportaron una tendencia ni al acuerdo ni al

desacuerdo. Por su parte los dirigentes reportaron una tendencia a estar muy de acuerdo con

poseer esta característica. Es importante mencionar que ha diferencia de los dirigentes, ningún

trabajador puntuó en todos los ítem con el máximo (muy de acuerdo). Según Bass (1.990) la

estimulación intelectual le permite al líder despertar excitación y cambiar en los seguidores la

percepción de un problema y sus alternativas de solución. Dado esto se puede decir que los

trabajadores no están seguros, o por lo menos no aseveran, que su dirigente les muestre como

Marcano & Skrabal Tesis de Grado100

percibir problemas desde puntos de vista diferentes o que les sugiera nuevas formas de

completar sus asignaciones.

La sub-dimensión consideración individual fue la que presento las mayores diferencias

entre las atribuciones de los trabajadores y la de los dirigentes. En este sentido, los

trabajadores no indicaron una tendencia ni al acuerdo ni al desacuerdo. Por su parte los

dirigentes sindicales mostraron una clara tendencia a estar muy de acuerdo con poseer esta

característica. Según Bass (1.990), mediante la consideración intelectual el líder alienta la

inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de problemas de cada seguidor.

La sub-dimensión esfuerzo extra fue la que presento las diferencias más leves en

cuanto a las media reportadas por parte de los trabajadores y de los dirigentes sindicales. La

tendencia observada indica que los trabajadores están de acuerdo en que sus dirigentes los

estimulan a esforzarse más allá de lo esperado compartiendo esta atribución con los dirigentes.

Sin embargo, la posición de los trabajadores en cuanto a que su dirigentes los estimulen a ser

exitosos es neutra. Por parte de los dirigentes sindicales se observaron tendencias a estar de

acuerdo en que inducían a sus seguidores a hacer mas de lo que originalmente esperaban

hacer.

Los trabajadores reportaron la mayor hetereogenidad de sus respuestas en la sub-

dimensión efectividad en donde la tendencia no presento inclinaciones ni al acuerdo ni al

desacuerdo. Los dirigentes en esta sub-dimensión expresaron estar de acuerdo en que

representan a sus seguidores ante las autoridades y de igual manera logran cumplir los

objetivos que se plantea la institución sindical. Es importante destacar que el representar a los

trabajadores ante las autoridades de la empresa es una de las principales funciones de los

dirigentes. En este sentido Gordillo (2.001) indica que el líder sindical debe tener la capacidad

de negociación para defender los intereses del gremio con firmeza, pero si terquedad; con

respeto, pero sin debilidad y con buena fe pero sin ingenuidad.

De manera general se observo que la dimensión liderazgo transformacional en la

mayoría de sus sub-dimensiones reporto tendencias por parte de los trabajadores a no expresar


acuerdo ni desacuerdo con los ítems planteados, lo cual indica que no reconocen totalmente

las características transformacionales en sus dirigentes. Estos últimos presentaron una clara

tendencia a estar de acuerdo en el hecho de poseer las características del l íder

transformacional. En esta dimensión se presento de manera más marcada la hetereogenidad de

respuestas en los trabajadores mientras que los dirigentes en general se caracterizaron por la

coincidencia de criterios.

Todo lo expuesto anteriormente muestra que las tendencias generales de los

trabajadores indican estar de acuerdo en que sus dirigentes tienen la mayoría de las

características de un líder carismático, sin embargo no están claros si poseen o no las de un

líder transformacional. Sobre este punto Lussier y Achua (2.002) indican que todo líder

transformacional es carismático, pero no todos los líderes carismáticos son transformacionales.

Más aun, Kets (et.al 1.975) indica que los carismáticos pueden fracasar en el intento de

transformar o inspirar a sus seguidores aun cuando logran el éxito como líderes. Esto

dependerá de cómo se combina su carisma con los otros factores transformacionales de

consideración individualizada y estímulo intelectual en liderazgos específicos.

Finalmente, estos resultados explican de manera empírica las teorías de Urquijo

(2.001) y Hyman (1.981) donde expresan que el dirigente sindical una vez que ocupa cargos

administrativos en el sindicato pierde de cierta manera la conexión que los unía con los

trabajadores y comienzan a ver la realidad desde una perspectiva diferente, debilitándose así

su capacidad para lograr cambios, retar el status quo y obtener reivindicaciones que vayan

alineadas con las necesidades de los trabajadores.

.


CAPITULO V

CONCLUSIONES

Mediante el estudio realizado se pueden hacer las siguientes afirmaciones:

Con respecto a la atribución de características de liderazgo carismático a la dirigencia

sindical los trabajadores sindicalizados no presentan ni acuerdo ni desacuerdo en la sub-

dimensión: Delegación de Poder en los Demás; presentándose de acuerdo en las sub-

dimensiones: Habilidad de Comunicación Excepcional, Confianza en sí mismo y Convicción

Moral, Orientación al Riesgo, Gran Energía y Orientación a la Acción, Base de Poder Fundada

en Relaciones, Personalidad Auto-promovida, Idealización. Inspiración

En esta misma línea, los dirigentes sindicales reportaron estar de acuerdo en poseer las

siguientes características: Habilidades de Comunicación Excepcional, Orientación al Riesgo;

estando muy de acuerdo en tener las características de: Confianza en sí mismo y Convicción

Moral, Gran Energía y Orientación a la Acción, Base de Poder Fundada en Relaciones,

Delegación de Poder en los Demás, Personalidad Auto-promovida, Idealización

Por otro lado, en cuanto a la atribución de características de liderazgo transformacional

a su dirigencia sindical, los trabajadores no presentan tendencias al acuerdo ni al desacuerdo

en las sub-dimensiones: Refuerzo Contingente, Estimulación Intelectual, Administración por

Excepción, Consideración Individual, Efectividad, Satisfacción, Trascendencia; estando de

acuerdo en que sus dirigentes poseen las siguientes características: Influencia Ideal,

Inspiración, Esfuerzo Extra.

Por su parte línea los dirigentes sindicales reportaron estar de acuerdo en poseer las

siguientes características de liderazgo transformacional: Estimulación Intelectual,

Administración por Excepción, Influencia Ideal, Efectividad, Esfuerzo Extra, Trascendencia; y

reportaron estar muy de acuerdo en tener las siguientes: Refuerzo Contingente, Inspiración,

Consideración Individual, Satisfacción.


Los trabajadores sindicalizados y los dirigentes sindicales están de acuerdo en las

siguientes sub-dimensiones: Habilidad de Comunicación Excepcional, Confianza en sí mismo

y Convicción Moral, Orientación al Riesgo, Gran Energía y Orientación a la Acción, Base de

Poder Fundada en Relaciones, Personalidad Auto-promovida, Idealización, Influencia Ideal,

Inspiración, Esfuerzo Extra.

Los trabajadores y dirigentes sindicales diferenciaron sus atribuciones en las siguientes

sub-dimensiones: Delegación de Poder en los Demás, Refuerzo Contingente, Estimulación

Intelectual, Administración por Excepción, Consideración Individual, Efectividad,

Satisfacción, Trascendencia.

Se puede observar como la mayoría de las sub-dimensiones en que concuerdan los

trabajadores y dirigentes sindicales pertenecen a la dimensión de liderazgo carismático,

mientras que la mayoría de las diferencias se encuentran en las atribuciones otorgadas por

ambos grupos a las sub-dimensiones del liderazgo transformacional.

Finalmente, tenemos que los trabajadores le atribuyen a su dirigente sindical mayor

cantidad de características de liderazgo carismático que transformacional y que por su parte

los dirigentes se atribuyen todas las características tanto de liderazgo carismático como de

transformacional.


RECOMENDACIONES

Dirigida a otros estudios:

Se recomienda para futuras investigaciones, realizar una distinción sobre los sindicatos

de empresas públicas y privadas ya que se pudo constatar que la tendencia de puntuación por

parte de los trabajadores de las empresas públicas eran inferiores a la de los trabajadores de las

empresas privadas.

Realizar un estudio explicativo que indague en las características obtenidas del líder

sindical, a saber, las del líder carismático.

Llevar a cabo una investigación que diferencie sindicatos oficialistas y federados para

verificar si las atribuciones de características de liderazgo están, en algún sentido atadas, a la

dinámica política actual.

Dirigida a los dirigentes sindicales:

Si bien, el liderazgo carismático es eficiente en mantener estrechas relaciones con los

seguidores, se queda incompleto a la hora de alcanzar los objetivos que la dinámica sindical

plantea. En consecuencia es importante que se conozcan cuales son las necesidades mas

inmediatas que presentan los trabajadores sindicalizados, con el fin de elaborar un plan de

trabajo serio y consistente, que logre detectar los puntos más críticos de cambio y de esta

manera incrementar el bienestar del trabajador y su visión de satisfacción con la gestión de su

dirigencia.


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CAPITULO VII

ANEXOS

Anexo A. Proceso de liderazgo transaccional

L: Reconoce lo que S. tiene que hacer para alcanzar los

resultados designados.

S: Siente confianza en cumplir con los requisitos

del papel (probabilidad subjetiva del éxito).

S: Reconoce el valor de los resultados designados (el valor de la satisfacción de

sus necesidades).

L: Aclara el papel de S.L: Aclara como la satisfacción de las necesidades de S. se intercambiará

por el desempeño del papel que sirve para alcanzarlos resultados

designados.

L: Reconoce lo que S. necesita.

S: Desarrolla la motivación para alcanzar os resultados deseados

(esfuerzo esperado).

L: Lider.S: Seguidor.


Anexo B. Proceso de liderazgo transformacional

L: Trasciende los intereses egoístas de S.

L: Expande las necesidades de S.

L: Lleva las necesidades a un nivel más alto de

L: Eleva las posibilidades subjetivas de éxito de S.

L: Crea la confianza de S. en sí mismo.

L: Trasciende los intereses egoístas de

S:

L: Eleva el valor de los resultados

designados para S.

Fig.Proceso

Transaccional.

S: Desempeño esperado.

S: Estado actual del esfuerzo esperado.

S: Desempeño de S. más allá de lo esperado.

S: Motivación elevada para alcanzar los

resultados designados de S. (esfuerzos adicionales).


Anexo C. Piramide de la jerarquia de las necesidades de Maslow


Anexo D. Proceso del liderazgo carismático

L: Requisitos de habilidades e intelecto.

L: Energía, autocracia y autodeterminación. Ideales de un fuerte

ego

L: Articulación ideal de metas y fracasos

L: Gerencia de impresión.

S: Crisis, falta de confianza en sí mismos

y en otros.

S: Rechazo hostil del líder.

S: Claridad, focalización y valencia de las

S: Alejamiento del líder.

S: Odio, envidia y entusiasmo.

S. Elevación Emocional.

S: Reverencia y veneración hacia los líderes.

S: Confianza ciega, fe y lealtad.

Comunicación de la Mis

S. Fantasías grupales e individuales

S: Esfuerzo adicional.

S: Incremento de la atención, sesgo en los

juicios.

Liderazgo Transformacional.

S: Confianza Magnificada.

S: Desempeño más allá de lo esperado.

S: Desempeño esperado.

S: Esfuerzo esperado

Liderazgo Transaccional


Anexo E. Operacionalización de la variable

Variable Definición

Nominal

Dimensiones Sub-Dimensiones Indicadores

Habilidades de comunicación excepcionales: El líder posee la capacidad de comunicar ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente, de modo que todos entiendan y seidentifiquen con su mensaje.

-E x p r e s a r i d e a s

claramente. (Ítem 1)

-Plantear objetivos

comunes.(Ítem 3)

-Utilizar historias y

anécdotas. (Ítem 5)

-Transmitir ideales comunes. (Ítem 8)

Confianza en sí mismo y convicción moral: El líder genera confianza en sus acciones, gracias a su confianza personal, fe, sólida convicción moral y capacidad de sacrificio.

-Expresar confianza

en decisiones. (Ítem

10)

-Actuar en pro del

bien común. (Ítem

13)

-S a c r i f i c a r s e e n

busca de mejoras.

(Ítem 15)

- A c t u a r

honestamente y de

buena fe. (Ítem 18)

-Expresa valores y

creencias. (Ítem 24)

Atribución de características de Liderazgo

Emisión de juicio de manera distintiva, consistente y consensual sobre las cualidades que tiene otra persona y que lo distinguen de los demás por su capacidad de influenciar y conducir a su grupo.

Liderazgo Carismático

Orientación al


riesgo: El líder asume los grandes riesgos como algo personal, obteniendo la admiración y el respeto de sus seguidores.

-Asume riesgos en

mejoras. (Ítem 21)

-A c t u a r c on

valentía. (Ítem 23)

Gran energía y orientación a la acción: El líder esta lleno de energía y sirve como modelo para hacer que las cosas se realicen a tiempo, entusiasmando a sus seguidores.

-Determinante en

decisiones. (Ítem

26)

-Transmitir

entusiasmo. ( Í tem

29)

-Tener ges tos de

simpatía. (Ítem 33)

Base de poder fundada en relaciones: El líder se basa profundamente en las relaciones para lograr empatía con sus seguidores.

-Fomentar

relaciones sólidas.

(Ítem 35)

-T r a t a r a l o s

seguidores como

amigos. (Ítem 38)

-Compartir

problemática laboral

y personal. (Ítem

40)

D e l e g a c i ó n d e

poder en los demás:

El l íder confiere

a u t o r i d a d a l o s

-Delegar

responsabilidades.

(Ítem 44)

-Trabajar en grupo.


demás y con ello

f o r t a l e c e n l a

efectividad personal

de sus seguidores.

(Ítem 46)

-Considerar

opiniones. (Ítem 48)

Personalidad autopromovida: Los líderes no temen a reconocer sus propios logros.

-Comunicar

oportunamente los

logros. (Ítem 50)

-Mostrar constancia

en ideales. (Ítem 52)

Idealización: Ellíder infunde una sensación de confianza y de apoyo incondicional en sus seguidores haciendo que estos lo consideren como el mejor en su labor.

-Apoyo

incondicional. (Ítem

17)

-S e n t i m i e n t o d e

confianza. (Ítem 43)

-Percibido como el

mejor. (Ítem 28)

Refuerzo contingente: El líder trata el intercambio de recompensas por un buen rendimiento, reconoce los logros

-Apoyar a otros.(Ítem 2)-Especificar recompensas por desempeño. (Ítem 4)-Expresar satisfacción. (Ítem 7)

Liderazgo Transformacional

Estimulación intelectual: El líder alienta la inteligencia, racionalidad y solución atenta de problemas.

-Reexaminar críticas. (Ítem 9)-Identificar diversas perspectivas en la solución de problemas. (Ítem 11)-Inducir distintas percepciones. (Ítem 14)-Seguir diversas


formas de trabajo. (Ítem 16)

Administración por excepción: El líder controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y normas, toma medidas correctivas.

-Atender irregularidades y errores. (Ítem 20)-Maneja errores, quejas y faltas.(22)

Influencia ideal: El líder ofrece un ideal y una sensación de misión, infunde orgullo, gana respeto y confianza.

-Fomenta entusiasmo. (Ítem 54)-Actuar por el bienestar del grupo. (Ítem 31)-Ganar el respeto de los otros. (Ítem 32)-Transmitir poder y confianza. (Ítem 37)

Inspiración: El líder comunica grandes expectativas, usa símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propósitos importantes con gran sencillez.

-Transmitir optimismo. (Ítem 39)-Comunicar entusiasmo en necesidades. (Ítem 42)-Comunicar visión. (Ítem 45)-Expresar confianza con objetivos. (Ítem 47)

Consideración individual: El líder alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de problemas de cada seguidor

-Invertir tiempo en demandas. (Ítem 49)-Tratar individualmente a otros. (Ítem 51)-Considerar necesidades, habilidades y aspiraciones. (Ítem 53)-Desarrollar fortalezas. (Ítem 6)


Efectividad: El líder representa a sus seguidores ante una autoridad mayor, logrando así los objetivos organizacionales.

-Logro de requisitos organizacionales. (Ítem 12)-Representar ante autoridad. (Ítem 19)

Satisfacción -Liderizar satisfactoriamente. (Ítem 25)-Trabajar satisfactoriamente.(30)

Esfuerzo extra: El líder induce a los seguidores a esforzarse más allá de lo esperado y motiva al éxito individual.

-Inducir esfuerzo más allá de lo esperado. (Ítem 36)-Estimular el éxito personal. (Ítem 41)

Trascendencia: El líder pretende ir más allá de su propio contexto, desea que sus actos permanezcan en el tiempo y se difundan.

-Ideales reconocidos. (Ítem 27)-Permanencia de los logros. (Ítem 34)


Anexo F. Escala tipoLikert para los trabajadores sindicalizados:

A continuación se le presenta el siguiente cuestionario, el cual está destinado a describir el liderazgo sindical, tal y como usted lo percibe. Para ello se presentan una serie de afirmaciones acerca de su dirigente sindical. Para responder debe hacer uso de la siguiente escala: 1.Totalmente en desacuerdo / 2.Parcialmente en desacuerdo / 3. Ni acuerdo ni desacuerdo / 4.Muy de acuerdo / 5.Totalmente de Acuerdo. Una vez que tenga seleccionada su respuesta marque con una X el recuadro que corresponda con la opción seleccionada. En caso de dudar o no conocer la respuesta deje el espacio en blanco.

La información recolectada será de carácter confidencial y utilizado estrictamente para fines académicos.

Agradecemos de antemano su valiosa colaboración.

1 2 3 4 51. Presenta sus ideas con claridad.2. Me ofrece asistencia cuando la solicito.3. Plantea objetivos con los cuales estoy de acuerdo.4. Expone claramente lo que podemos obtener al alcanzar

los objetivos.5. Utiliza historias y anécdotas al plantear sus ideas.6. Promueve mi desarrollo.7. Expresa satisfacción cuando las cosas salen bien.8. Plantea ideales que son muy parecidos a los que yo

tengo.9. Considera las criticas que se le hacen en busca de

mejoras.10. Toma decisiones en las cuales confío.11. Analiza diferentes enfoques para solucionar un

problema.12. Es efectivo alcanzando la búsqueda de los objetivos

del sindicato.13. Trabaja por mi bienestar.14. Me muestra como percibir los problemas de diferentes

ángulos.15. Es capaz de sacrificarse para lograr mejoras en

nuestras condiciones laborales.16. Sugiere nuevas formas de cómo completar las

asignaciones.17. Cuenta con mi apoyo incondicional18. Actúa de manera honesta y de buena fe.


1 2 3 4 519. Me representa ante las autoridades de la empresa.20. Se da cuenta de omisiones y desviaciones de las

normas.21. Busca mejorar nuestras condiciones laborales actuales

asumiendo riesgos de manera personal.22. Centra su atención en el manejo de errores, quejas y

faltas.23. Actúa con valentía, logrando así mi respeto.24. Expresa sus valores y creencias más importantes.25. Nos lideriza satisfactoriamente26. Es determinante en las decisiones que toma y no

titubea ante situaciones difíciles.27. Difundo los ideales de mi dirigente.28. Es el mejor dirigente que he tenido.29. Me transmite entusiasmo con su forma de actuar.30. Trabaja conmigo de manera satisfactoria.31. Va más allá de sus propios intereses por el bienestar

del grupo.32. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar.33. A menudo tiene gestos de simpatía como por ejemplo:

apretones de mano, palmadas en el hombro, etc.34. Sus logros permanecen a través del tiempo.35. Tiene buenas relaciones conmigo.36. Nos estimula a esforzarnos más allá de lo esperado.37. Actúa acorde a su autoridad.38. Es mi amigo.39. Habla del futuro con optimismo.40. Me permite compartir con el los problemas laborales y

personales.41. Se preocupa por que sea exitoso en lo que hago42. Habla entusiastamente sobre las necesidades que deben

ser satisfechas.43. Confío en el como persona44. Me delega responsabilidades.45. Insiste constantemente las necesidades de mejoras.46. Piensa que es mejor el trabajo en grupo que el

individual.47. Tiene confianza en que los objetivos serán alcanzados.48. Considera mis opiniones a la hora de tomar decisiones.49. Invierte tiempo para escuchar y resolver mis

demandas.50. Comparte oportunamente los logros obtenidos.51. Me trata mas como persona que como miembro del

grupo.


52. Muestra constancia en sus ideales. 53. Reconoce que cada persona tiene diferentes

necesidades, habilidades y aspiraciones.54. Genera entusiasmo y esto me hace apoyarlo.


Anexo G. Escala tipo Likert para los dirigentes sindicales:

A continuación se le presenta el siguiente cuestionario, el cual está destinado a describir el liderazgo sindical, tal y como usted lo percibe. Para ello se presentan una serie de afirmaciones acerca de su rol como dirigente sindical. Para responder debe hacer uso de la siguiente escala: 1.Totalmente en desacuerdo / 2.Parcialmente en desacuerdo / 3.Ni acuedo ni desacuerdo/ 4.Muy de acuerdo / 5.Totalmente de Acuerdo. Una vez que tenga seleccionada su respuesta marque con una X el recuadro que corresponda con la opción seleccionada. En caso de dudar o no conocer la respuesta deje el espacio en blanco.

La información recolectada será de carácter confidencial y utilizado estrictamente para fines académicos.

Agradecemos de antemano su valiosa colaboración.

1 2 3 4 51. Presento mis ideas con claridad.2. Ofrezco asistencia a otros cuando la solicitan.3. Planteo objetivos comunes a la mayoría de las personas que

represento.4. Aclaro lo que se puede esperar recibir cuando los objetivos

son alcanzados.5. Utilizo historias y anécdotas al plantear mis ideas.6. Promuevo el desarrollo profesional de los trabajadores que

represento.7. Expreso satisfacción cuando las cosas salen bien.8. Planteo ideales que son muy parecidos a los de la mayoría

de los trabajadores.9. Analizo las críticas para preguntar si son apropiadas.10. Tomo decisiones que son aceptadas por los trabajadores.11. Busco diferentes perspectivas cuando soluciono problemas.12. Soy efectivo alcanzando los objetivos del sindicato.13. Actúo por el bienestar de los trabajadores.14. Logro que otros enfoquen los problemas desde diferentes

ángulos.15. Soy capaz de sacrificarme para lograr mejoras en nuestras

condiciones laborales.16. Sugiero nuevas formas de cómo completar las asignaciones.17. Cuento con el apoyo incondicional de mis seguidores.18. Actúo de manera honesta y de buena fe.19. En todo momento represento a los trabajadores ante las

autoridades de la empresa.20. Focalizo mi atención en las omisiones y desviaciones de las

normas.


21. Busco mejorar las condiciones laborales actuales asumiendo posiciones personales riesgosas.

1 2 3 4 522. Centro mi atención en el manejo de errores, quejas y faltas.23. Actúo con valentía, logrando así el respeto de los

trabajadores.24. Expreso mis valores y creencias más importantes.25. Liderizo a los trabajadores satisfactoriamente.26. Soy determinante en las decisiones que tomo y no titubeo

ante situaciones difíciles.27. Mis ideales son difundidos por mis seguidores28. entusiasmo a otros para que se asocien conmigo.29. Transmito entusiasmo con mi forma de actuar.30. Trabajo con las personas de manera satisfactoria.31. Voy más allá de mis propios intereses por el bienestar del

grupo.32. Soy respetado por mi forma de actuar.33. A menudo tengo gestos de simpatía como por ejemplo:

apretones de mano, palmadas en el hombro, etc.34. Mis logros permanecen a través del tiempo35. Tengo buenas relaciones con los trabajadores.36. Estimulo a los trabajadores a esforzarse más allá de lo

esperado.37. Actuó acorde a mi autoridad.38. Veo a los trabajadores como amigos.39. Hablo del futuro con optimismo.40. Comparto con los trabajadores los problemas laborales y

personales.41. Procuro el éxito de mis seguidores42. Hablo entusiastamente sobre las necesidades que deben ser

satisfechas.43. Confían en mi como persona44. Delego responsabilidades a los trabajadores.45. Insisto constantemente las necesidades de mejoras.46. Pienso que es mejor el trabajo en grupo que el individual.47. Tengo confianza en que los objetivos serán alcanzados.48. Considero las opiniones de los trabajadores a la hora de

tomar decisiones.49. Invierto tiempo en escuchar y resolver las demandas de los

trabajadores.50. Comparto oportunamente los logros obtenidos.51. Trato a otros como personas más que como miembro del

grupo.52. Muestro constancia en mis ideales. 53. Reconozco las diferentes necesidades, habilidades y

aspiraciones que tienen las personas.54. Soy el mejor haciendo mi trabajo

LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES...

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