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    TALLER DELIDERZAGO

    Marco Antonio Cajas Ros

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    Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

    De esta edicin:

    Universidad Continental S.A.C 2013

    Jr. Junin 355, Miraflores

    Telfono: 213 2760

    Derechos reservados

    Primera Edicin: Aarzo 2013

    Tiraje: 500 ejemplares

    Autor: Marco Antonio Cajas Ros

    Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos.

    Impreso en el Per - Printed in Per

    Fondo Editorial de la Universidad Continental

    Todos los derechos reservados.

    Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de

    recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico,

    magntico, electroptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

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    PRESENTACIN

    UNIDAD I: ASPECTOS BSICOS DE LIDERAZGO (Diagrama de presentacin) ...............................................................10

    TEMA N 1: DEFINICIN DE LIDERAZGO ..................................................................................................................11

    1 Conceptos de liderazgo ....................................................................................................................................11

    2 Naturaleza del liderazgo ....................................................................................................................................12

    3 Principios ms importantes para el Liderazgo en la Organizacin ................................................................12

    4 Elementos clave de la definicin de liderazgo .................................................................................................13

    TEMA N 02: CAPACIDADES DE UN LDER ...............................................................................................................14

    1 Elementos Constitutivos del liderazgo ..............................................................................................................14

    2 Que es un lder, que no es un lder ..................................................................................................................15 3 Co-liderazgo. Por qu es importante el liderazgo?, lderes y seguidores ......................................................16

    4 Importancia del liderazgo .................................................................................................................................17

    LECTURA SELECCIONADA 1: Artculo: Papel e Importancia del Liderazgo en las organizaciones. Tema Lide-razgo. Alexis Codina. http://www.degerencia.com/articulo/papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organi-zaciones .................................................................................................................................................................19

    ACTIVIDAD N 1 ............................................................... ................................................................. ...............................22

    TEMA N 3: RASGOS DEL LIDERAZGO ......................................................................................................................22

    1 La personalidad ..................................................................................................................................................22

    2 Los lderes Nacen o se hacen? .........................................................................................................................25

    3 Rasgos de la personalidad y el liderazgo ..........................................................................................................26

    4 Rasgos de los lderes eficaces ...........................................................................................................................28

    LECTURA SELECCIONADA 1: ARTCULO: Cualidades del lder de hoy Tema: Liderazgo. Marcelo Vsquez Lemahttp://www.degerencia.com/articulo/cualidades_del_lider_de_hoy ..................................................................29

    ACTIVIDAD N 2 ............................................................... ................................................................. ...............................30

    CONTROL DE LECTURA N 1 ....................................................... ................................................................. ...............31

    AUTOEVALUACIN N 1 ....................................................................... ................................................................. .......31

    BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I ...................................................................................................................................34

    UNIDAD II: LA INFANCIA ESTILOS DE LIDERAZGO (Diagrama de presentacin) ...........................................................35

    TEMA N 1: COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO ......................................................................................36

    1 Los estilos de liderazgo ......................................................................................................................................36

    2 Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad estatal de Ohio ...............................................38 3 Estilos de liderazgo de acuerdo a la clasificacin de Bernard Bass ................................................................42

    NDICE

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    LECTURA SELECCIONADA 2: Artculo: Como ser lder cuando no se es jefe. Tema: Liderazgo. Autor: DervyJimnez http://www.degerencia.com/articulo/como_ser_lider_cuando_no_se_es_jefe .............................44

    ACTIVIDAD N 1 ................................................................................................. .............................................................46

    TEMA N 2: TEORAS DE LA MOTIVACIN PARA LIDERAZGO ....................................................................................47

    1 Teoras del contenido de la motivacin ...........................................................................................................47

    2 Teora de la jerarqua de las necesidades ..........................................................................................................50

    3 Teoras de la motivacin para liderazgo ............................................................................................................51

    4 Teora de las necesidades adquiridas. Importancia de equilibrar las necesidades profesionales y per-sonales................................................................................................................................................52

    LECTURA SELECCIONADA 1: Artculo: Los lderes tienen que ser optimistashttp://www.degerencia.com/articulo/los_lideres_tienen_que_ser_optimistas ...........................................................................................52

    ACTIVIDAD N 1 ................................................................................................. .............................................................53

    TAREA ACADMICA N 1 ............................................................ ................................................................. ...................53

    AUTOEVALUACIN N 2 ....................................................................... ................................................................. .......61

    BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................................65

    UNIDAD III: COMUNICACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EL LIDERAZGO (Diagrama de presentacin) ...................66

    TEMA N 1: COMUNICACIN ...................................................................................................................................67

    1 Habilidades para la comunicacin. La comunicacin y el liderazgo. Proceso de transmisin de mensajesorales ....................................................................................................................................................................70

    2 Habilidades para la comunicacin. Recepcin de mensajes ............................................................................73

    LECTURA SELECCIONADA 2: ARTCULO: Como despertar en los trabajadores la vena de un lder Tema:Liderazgo. Luis Eduardo Brochet Pineda http://www.degerencia.com/articulo/como_despertar_en_los_trabajadores_la_vena_del_lider .............................................................................................................75

    ACTIVIDAD N 1 ............................................................... ................................................................. ...............................76

    TEMA N 2: NEGOCIACIN .......................................................................................................................................76

    1 Negociacin y como negociar ............................................................................................................................76

    2 Proceso de negociacin ......................................................................................................................................79

    TEMA N 3: PODER, INFLUENCIA Y GRUPOS DE INTERS ........................................................................................81

    1 Tipos de poder y tcticas de influencia .............................................................................................................81

    2 Redes, desarrollo de una red de contactos .......................................................................................................88

    LECTURA SELECCIONADA 1: Artculo: Conglomerado y alianzas estratgicas Liderazgo y atributos

    gerenciales. Fernando DAlessio Ipinza. Pgs. 321 326 ..............................................................................97ACTIVIDAD N 1 ............................................................... ................................................................. ...............................99

    CONTROL DE LECTURA N 2 ....................................................... ................................................................. ...............99

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    AUTOEVALUACIN N 3 ....................................................................... ................................................................. .....100

    BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................................103

    UNIDAD IV: TRABAJO EN EQUIPO (Diagrama de presentacin) ..................................................................................104

    TEMA N 1: GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO .......................................................................................105

    1 Los equipos de trabajo en las organizaciones .................................................................................................106

    2 Caractersticas de los equipos efectivos de trabajo .........................................................................................116

    TEMA N 2: COACHING ..........................................................................................................................................117

    1 Antecedentes y Definicin del Cohaching ......................................................................................................117

    2 Coaching en las organizaciones .......................................................................................................................119

    3 Que es el coach .................................................................................................................................................1194 Caractersticas del coach ..................................................................................................................................120

    5 Coaching y el arte del managnement ..............................................................................................................124

    ACTIVIDAD N 1 ............................................................................................................. ................................................130

    TEMA N 3: LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA ....................................................................131

    1 Hbito 1 Ser proactivo ......................................................................................................................................131

    2 Hbito 2 Comience con un fin en la mente ...................................................................................................132

    3 Hbito 3 Poner Primero lo Primero ...............................................................................................................133

    4 Hbito 4 Piense en ganar ganar .......................................................................................................................133

    5 Hbito 5 Busque Primero en entender luego ser entendido ........................................................................134

    6 Hbito 6 Sinergice ............................................................................................................................................134

    7 Hbito 7 Afilar la Sierra ....................................................................................................................................135

    LECTURA SELECCIONADA 1: Artculo: El deber de un lder frente a una situacin de cambio cultural en unaorganizacin Tema: Liderazgo. Eric Opitz http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=431 ..................136

    ACTIVIDAD N 1 ............................................................................................................. ................................................139

    TAREA ACADMICA N 2 ...............................................................................................................................................140AUTOEVALUACIN N 4 ............................................................ ................................................................. ................145

    BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV ...............................................................................................................................150

    ANEXO N 1 SOLUCIONARIO DE LAS AUTOEVALUACIONES ....................................................... .........................150

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    INTRODUCCIN

    Taller de Liderazgo, es una asignatura de carcter terico-prctico, que tiene el propsito de ofrecera los estudiantes los conocimientos del liderazgo aplicado a la empresa, ya que este ha tomadomayor relevancia debido a la competitividad del mercado en que se desarrolla. Actualmente elmedio exige innovacin, acceso permanente a la informacin y la mayor cohesin de los equipos humanosde trabajo.

    El lder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que desarrollan un liderazgo poderosocomprenden que una de las tareas esenciales de la administracin es buscar formas para desarrollar perso-nas. La confianza en s mismo de un lder motiva la confianza en sus seguidores y hacer persistentes en lassiguientes reas: seguridad en las personas, ofrece orientacin y fortalece la moral del individuo.

    Trataremos temas de vital inters, Aspectos bsicos del liderazgo, Estilos de liderazgo, Comunicacin y ma-nejo de conflictos en el liderazgo, Trabajo en equipo, Coaching y los Siete hbitos de la gente altamenteefectiva; la cual dice que la esencia de la persona proactiva es la capacidad para subordinar los impulsos alos valores.

    Este texto nos brinda informacin y estudios desarrollados a partir de diversos sectores empresariales conla finalidad de ponderar no slo el importante rol que juega el Liderazgo a nivel empresarial en nuestrosdas; sino tambin la necesidad de tomar la iniciativa y emprender proyectos empresariales innovadores

    debidamente planificados y organizados. Cada uno de los captulos ofrece un panorama al alumno sobrelos temas especficos relativos al curso.

    EL AUTOR

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    COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA

    Conoce y aplica, estilos de liderazgo; teoras de la motivacin influencia: poder,redes, negociacin; liderazgo de equipos: habilidades para la comunicacin, re-troalimentacin, coaching, manejo de conflictos valorando los rasgos y tica delliderazgo eficaz.

    UNIDADES DIDACTICAS

    UNIDAD N 1 UNIDAD N 2 UNIDAD N 3 UNIDAD N 4

    ASPECTOSBSICOS DELIDERAZGO

    ESTILOS DELIDERAZGO

    COMUNICACINY MANEJO DE

    CONFLICTOS ENEL LIDERAZGO

    TRABAJO ENEQUIPO

    TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

    UNIDAD N 1 UNIDAD N 2 UNIDAD N 3 UNIDAD N 4

    1 y 2 semana

    16 horas

    3 y 4 semana

    16 horas

    5 y 6 semana

    16 horas

    7 y 8 semana

    16 horas

    DIAGRAMA DE PRESENTACINDE LA ASIGNATURA

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    UNIDAD I: ASPECTOS BSICOS DE LIDERAZGO

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    DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD

    CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

    Tema N 1:

    Definicin de liderazgo.

    1. Conceptos de liderazgo.

    2. Naturaleza del liderazgo.

    3. Principios ms importantes parael Liderazgo en la Organizacin.

    4. Elementos clave de la definicinde liderazgo.

    Tema N 2:Capacidades de un lder.

    1. Elementos Constitutivos del li-derazgo

    2.. Que es un lder, que no es unlder.

    3. co-liderazgo. Lderes y segui-dores.

    4 . Por qu es importante el li-derazgo?

    Lectura Seleccionada 1:

    Artculo: Papel e Importancia delLiderazgo en las organizaciones.Tema Liderazgo. Alexis Codina.

    http://www.degerencia.com/articulo/papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organizaciones

    Tema N 3:Rasgos del liderazgo.

    1. La personalidad.

    2. Aportes de la psicologa cog-nitiva.

    Tema N 4:

    Fenmenos y procesos cognitivos.1. Fenmeno s y proceso s cog-

    nitivos.

    2. Fenmenos y procesos cogni-tivos.

    3. Rasgos de la personalidad yel liderazgo.

    4. Rasgos de los lderes eficaces.

    Lectura Seleccionada 2:Artculo: Cualidades del lderde hoy Tema: Liderazgo. Mar-celo Vsquez Lemahttp://www.degerencia.com/articulo/cuali-

    dades_del_lider_de_hoy2002. pp,10, 16- 24,29, )

    Autoevaluacin N 1

    1. Identifica los aspectos fun-damentales del campo deestudio del liderazgo.

    2. Compara los plantea-mientos centrales de lasprincipales teoras del li-derazgo.

    3. Desarrolla capacidad deun liderazgo efectivo.

    Actividad N 1:

    Elabora un cuadro compara-tivo con los planteamientoscentrales de las principalesteoras del liderazgo y redac-ta las actitudes y aptitudesadecuadas de un lder de xi-to en la sociedad moderna.

    3. Elabora un esquema enel que se nota los princi-pales representantes de lapsicologa cognitiva con

    sus aportes.4. Desarrolla capacidad de

    identificar rasgos y acti-tudes de un lder.

    Actividad N 2:

    Elabora y describe los dife-rentes rasgos y personalidadde tres lderes en el mundo.Participa en el foro : Los lde-res de Hoy.

    Control de Lectura N 1:Desarrolla el cuestionario de

    lectura.

    1. Se esfuerza porcomprender lashabilidades y actitu-des que poseen loslderes eficaces.

    2. Se esfuerza por de-sarrollar estrategiasque poseen los l-deres eficaces.

    3. Se esfuerza porliderar grupos depersonas de formaefectiva.

    UNIDAD I: ASPECTOS BSICOS DE LIDERAZGO

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    UNIDAD I: ASPECTOS BSICOS DE LIDERAZGO

    TEMA N01: DEFINICIN DE LIDERAZGO.

    A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre elliderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentosde conceptualizarlo, por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema.

    Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las cualidades depersonalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

    1 CONCEPTOS DE LIDERAZGO.Se pueden citar adems otras definiciones con las que la autora se encuentra deacuerdo y sobre las que le gustara destacar la similitud de pensamiento acercadel tema:

    Chiavenato, Adalberto (1993), destaca lo siguiente: Liderazgo es la influenciainterpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comu-nicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

    Fiedler: El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella... El

    liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamenteobjetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lomotiva hacia sus objetivos.

    Koontz y Weihrich: el arte o el proceso de influir sobre las personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

    Stoner: proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a lasfunciones de los miembros de un grupo.

    Robbins: capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.

    Rozenzweig: Manera de ejercer influencia.

    Tannenbaum y Massarick: Influencia interpersonal, ejercida en situaciones ydirigida, a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta ometas especficas.

    Joseph A. Litterer: Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejer-ce sobre otras para obtener determinadas metas.

    Deming: corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deber ayudar a quegente, mquinas y artefactos realicen un trabajo mejor.

    Liderazgo: (segn John P. Kotter) Es el desarrollo de una visin y de unas estra-tegias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder enunos individuos para que hagan realidad esa visin, a pesar de los obstculos. Semanifiesta a travs de las personas y culturas, es suave y clido.

    El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buenresumen de lo que son los deberes de un lder:

    Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro (a veces un futuro lejano) y lasestrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visin.

    Alinear a la gente cuya cooperacin se requiere: comunicar el rumbo verbal-mente y con hechos, de manera que influya en la creacin de equipos y coalicio-nes que entiendan la visin y las estrategias y acepten su validez.

    Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstcu-los polticos, burocrticos y econmicos que se oponen al cambio y satisfacer asnecesidades humanas bsicas, que a menudo permanecen insatisfechas.

    En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cam-bios, muchas veces drsticos.

    Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administracin y liderazgoen los ltimos treinta aos. Ha escrito de manera convincente sobre las ramifica-ciones de la cambiante economa, en especial, sobre el desplazamiento hacia laeconoma del conocimiento impulsado por la tecnologa.

    Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. Cmo pros-peran los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron cr-ticas nicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables paratodos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con slo seguir rdenes. El

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    empleado es cada da ms dueo de s mismo y toma las decisiones de maneraautnoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucio-nan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprenderpor el camino.

    2 NATURALEZA DEL LIDERAZGO.El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las nece-sidades y objetivos de los que le siguen.El liderazgo transformador es dinmico, en el sentido de que los lderes caen enuna relacin con sus seguidores que se sentirn elevados y con frecuencia se volve-rn ms activos.El liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometencon otras en tal forma que los lderes y los seguidores alcanzan niveles de motiva-cin y de moralidad ms elevados, estimulndose mutuamente. La relacin puedeser moralista, pero slo en la medida en que eleve el comportamiento y la aspi-racin tica del que dirige y del dirigido, tendr un efecto transformador sobreambos. En el caso del liderazgo transaccional, sus propsitos, que habrn podidonacer separadamente, estn relacionados, se funden en uno. Los poderes bsicos

    se relacionan, no como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin comn.A este tipo de liderazgo se le dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador,inspirador, exaltador y evangelizador.El lder de la transformacin tambin se ocupa de los ms pequeos detalles, sutarea es mucho ms dura que la del lder transaccional, porque l es un verdaderoartista, un verdadero explorador.El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y en trabajar los ma-teriales humanos y tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos

    y duraderos valores. Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms allde las exigencias tcnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas.El lder es primordialmente un experto en la promocin y proteccin de valores.

    El seor C. Barnard en su libro La naturaleza del liderazgo expresa que la direc-cin parece ser una funcin de por lo menos tres variables complejas:

    El individuo. El grupo de seguidores.

    Las condiciones.

    La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basndose en lo hasta aqu plan-teado comprende al liderazgo de la siguiente manera:Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten conbuena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organizacin. Resulta nece-sario alentar a las personas no slo a desarrollar buena voluntad para trabajar sinotambin una disposicin de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.

    3 PRINCIPIOS MS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA OR-

    GANIZACIN: Armona de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas

    personales con las metas de la empresa, ms eficaz y eficiente ser sta.

    La motivacin: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.

    El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplancomo medio para satisfacer sus metas personales, a medida que los administra-dores atiendan mejor lo que motiva a sus subordinados y la forma que operan losmotivadores, es ms probable que sean ms eficientes.

    Claridad en la comunidad.

    Integridad de la comunicacin: A medida que sean orales, escritos y no verbales,as como tambin la conducta moral del emisor, mayor ser la aceptacin delmensaje por el receptor.

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    4 ELEMENTOS CLAVE DE LA DEFINICIN DE LIDERAZGO.

    GRFICO N 15

    Proceso de desarrollo de nuevos productos

    Fuente IST kalkin- Mxico

    INFLUENCIALa influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobrealguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos yse muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupode personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios deter-minando as el grado de influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se pre-sentan distintos factores que permiten su realizacin, como los recursos polticos quese cuenten, y la habilidad de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodosflexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin

    y deja a criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla.

    OBJETIVOS ORGANIZACIONALESToda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

    situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacinpretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y seconvierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se buscaotro para ser alcanzado.

    A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

    1. La palabra objetivo proviene de objactum, que significa a donde se dirigennuestras acciones.

    2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en unperiodo determinado.

    3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de unaempresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarsetal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.

    4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa admi-nistrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

    5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y even-tos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estninterconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pue-den parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos parala compaa como un todo.

    6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcinde la estrategia que se elija.

    7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa porque es necesa-ria, esencial para su existencia.

    PERSONASHemos hablado de esa relacin de nosotros como seres humanos en cada esfera dela vida humana. Pero si decimos que una organizacin est compuesta de personascon objetivos definidos o metas propuestas, nos debemos de referir de lleno en

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    primer lugar a la Familia, primera organizacin de nuestra vida. Luego tendramosque referirnos a la escuela, liceo, universidad, empresa, etc. Todos estos son substra-tos que forman parte concatenada de una sola esfera: la sociedad.

    CAMBIO

    La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xitoorganizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constan-te ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en lasempresas. La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades queayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implanta-cin de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas.

    LDERES Y SEGUIDORESSe dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el lideraz-go entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgosin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu mueve a las personas a seguira un lder. En el entorno empresarial podramos respondernos que seguiramos acualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesin por su visin del pre-sente y del futuro, por su comportamiento tico y por su inteligencia cognitiva yemocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiramos con poco entusiasmo a undirectivo carente de los atributos apuntados.

    TEMA N02: CAPACIDADES DE UN LIDER.

    1 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:Todo grupo de personas que se desempeen casi al lmite de su capacidad tiene al-guna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitudest compuesta por:

    Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras di-

    ferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas. Aptitud para inspirar.

    Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responderante motivaciones y promoverlas.

    Un lder que cuando menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin ycomprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidadeshumanas y est en mejor situacin para definir y disear formas para satisfacerlas, a la

    vez que acta sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas.El propsito fundamental de la gestin es mantener funcionando el sistema existente.El propsito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio til, especial-mente no cuantitativo.Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro LaQuinta Disciplina, cuando plantea:En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y laorganizacin como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderesson diseadores, guas y maestros. Son responsables de construir organizacionesdonde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la compleji-dad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, sonresponsables de aprender. Son asimismo, responsables de disear mejores procesosde aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera pro-ductiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestra...

    Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar(literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones inteligentes....

    FUENTE: RRPP Portal de relaciones pblicas(http://www.rrppnet.com.ar/lide-razgo1.htm).

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    2 QU ES UN LDER?, QU NO ES UN LDER?

    FUENTE: Peter F. Drucker

    Lder es aquel que tiene seguidores. Algunas gentes son pensadores. Otros son pro-fetas. Ambos roles son importantes y malamente necesarios. Pero sin seguidores,ellos no pueden ser lderes.

    Un lder efectivo no es aquel que es amado y admirado. l o ella es alguien cuyosseguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los resultadoslo son.

    Los lderes son altamente visibles. De aqu que sean ejemplos

    El liderazgo no es un rango, no son privilegios, ttulos o dinero. Es responsabilidad

    El lder: No empieza con la pregunta, Qu quiero? Empieza preguntando, Qu se ne-

    cesita hacer?

    Entonces pregunta, Qu puedo y debo hacer para marcar una diferencia?

    Constantemente pregunta, Cul es la misin y las metas? En qu consisten laproductividad y los resultados en esta organizacin?

    Es extremadamente tolerante de la diversidad en la gente y no busca copias alcarbn de l. Raramente se le ocurre preguntar: Le gustar o disgustar a estapersona?, Pero es totalmente sensible respecto a la productividad, los estndares

    y los valores de la gente.

    No tiene miedo de la fortaleza de sus asociados. Se vanagloria de ellos.

    De una manera u otra, l se somete a la prueba del espejo esto es, se aseguranque la persona que mira en el espejo es la clase de persona a la que l quisieraser, respetar y creer en l. De esta manera se fortalecen en contra de las grandestentaciones de lder hacer cosas populares en lugar de hacer las cosas correctas.

    l no es un predicador, es un hacedor.

    Componentes del Liderazgo. Capacidad para usar el poder.

    Capacidad para comprender los impulsos motivacionales de los seres humanos.

    Capacidad para inspirar.

    Capacidad para crear ambientes de trabajo.

    Capacidades de liderazgo a desarrollar en la era del conocimiento.

    Capacidad para convertir el conocimiento en innovacin.

    Capacidad para integrar gente e informacin a travs de redes.

    Capacidad para compartir el conocimiento.

    Capacidad para crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin.

    Capacidad para generar conocimiento individual y social. Capacidad para generar, nutrir, preservar y utilizar el capital intelectual de un

    individuo o de una organizacin.

    Capacidad para convertir la experiencia en una fuente continua de aprendizaje.

    FUENTE:Peter F. Drucker (Libro).

    El lder en la mejora contnua

    FUENTE:Peter F. Drucker (Libro).

    Receptivo.

    Capaz de conceptuar.

    Inteligente, capaz y dispuesto a aprender nuevos comportamientos. Orientado a los equipos.

    Flexible y adaptable.

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    Autodisciplinado y automotivado.

    Comunicador de ideas de primera clase.

    Leal a su equipo y a su compaa.

    Con capacidad de respuesta frente a sus propios lderes.

    Muy perceptivo y atento.

    FUENTE:Tony Barnes. Cmo lograr un liderazgo exitoso, Editorial mc Graw Hill.

    3 CO LIDERAZGO, LDERES Y SEGUIDORES.

    POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

    Co liderazgo

    Los trminos lder y liderazgo, su utilizacin no siempre ha sido adecuada ala realidad que definen, bien por el abuso y la generalizacin que se ha hecho deellos, se prestan con gran frecuencia a confusin.Si nos remitimos a Shaw (1976), el liderazgo es un proceso en el cual un miembrodel grupo ejerce una influencia positiva sobre otros miembros del grupo. Estadefinicin, centrada exclusivamente en la positividad del lder, no slo me pareceincompleta, sino tambin sesgada, pues primero sera necesario aclarar qu se en-tiende exactamente por influencia positiva, y, por otro lado, preguntarnos si el l-der puede ejercer tambin o adems una influencia negativa sobre los miembrosdel grupo. Siguiendo a Shaw, lo que ste quiere expresar en su definicin es quela positividad debe entenderse centrada en el miembro del grupo que ostenta elliderazgo, es decir en el lder, quien, segn el autor, ejerce su funcin directriz nosiempre en coincidencia con los objetivos del resto de integrantes del grupo. Y esaqu donde el concepto positivo revela que lleva implcito su opuesto: negativo,

    ya que la influencia ejercida por el lder, en tanto y en cuanto se dirige en este casoa satisfacer sus propios intereses, y stos no necesariamente coinciden con los inte-reses de los dems miembros del grupo y a un nivel ms amplio incluso puede que

    coincidan an mucho menos con los intereses de la sociedad de la cual el grupoforma parte, puede tener un efecto totalmente contrario a la positividad deseada yesperada postulada por Shaw.La afirmacin de Brown (1988) en el sentido de que El proceso mediante el cual seselecciona el lder de un grupo y se llega a la decisin de adoptar un liderazgo o unco - liderazgo es a menudo misterioso.Puesto que Brown ha mencionado el co- liderazgo, y dado que el co- liderazgo hapasado a formar parte de la prctica social de grupo, especialmente a partir de lostrabajos realizados en Gran Bretaa, me centrar en este aspecto particular del lide-razgo a fin de efectuar una reflexin acerca de sus posibles ventajas y desventajas, ysiempre en relacin con lo expuesto en las lneas precedentes.Siguiendo a Brown, el co- liderazgo parecera tener unos beneficios potenciales paralos miembros del grupo derivados del hecho de existir dos personas con caracters-ticas sociales diferenciadas que, en combinacin, pueden ofrecer al grupo y a cada

    persona ms de lo que podran ofrecer ambas por separado. En este sentido cita, en-tre otros aspectos, las caractersticas personales bsicas (edad, sexo, raza, extraccinsocial; los conocimientos, experiencias e ideas; los roles posibles; los tipos de persona-lidad determinantes de diferentes estilos directivos, etc. Esta variabilidad permitirauna mayor posibilidad de ajuste entre las caractersticas de los lderes y las diferenciasindividuales de cada uno de los miembros del grupo.El co - liderazgo tendra tambin ventajas potenciales para los lderes implicados co-lderes siempre y cuando stos cumplieran unas condiciones determinadas como lacompatibilidad en relacin a rasgos de personalidad, ideas, objetivos, principios y va-lores; y capacidad para establecer una relacin basada en la afectividad y la confianza.Las desventajas, evidentemente, vendran dadas por la escasa posibilidad de que loslderes puedan reunir en principio, y mantener luego, las condiciones bsicas ne-cesarias del co - liderato; y tambin por las dificultades inherentes a un grupo cuyadinmica de funcionamiento puede ser particularmente compleja.

    Y es precisamente en las relaciones de influencia y de poder propias de esta din-mica, en los supuestos bsicos de grupo y en los mecanismos psicolgicos preva-lentes en particular los mecanismos de defensa, en lo cuales el co - liderazgoencuentra sus mayores obstculos. Los miembros del grupo debern enfrentarse a

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    actitudes de rivalidad y competitividad, a la autoafirmacin autoritaria e irracional,al narcisismo y al sadomasoquismo, a la tendencia a imponer al grupo los propiosobjetivos y a servirse de l para alcanzarlos, y asimismo manejar los mecanismosde defensa desarrollados por el grupo frente a la angustia. En este contexto, esprobable que un lder negativo intente mantener la cohesin grupal por medio delejercicio de la autoridad, y por lo tanto tienda a la autocracia en desmedro de ladireccin compartida y de un sistema de relaciones constructivo. Por el contrario,un lder en verdad positivo se adscribira a un estilo democrtico y favorecera eldesarrollo de las potencialidades del grupo en un sentido de progreso.Se podra deducir de ello que el co - liderazgo, en tanto se ve facilitado por unsistema de relaciones positivo, y en cuanto este sistema slo puede desarrollarse yprogresar dentro de un estilo directivo democrtico, sera el antdoto idneo con-tra los mtodos autoritarios y sus consecuencias. Evidentemente esto no es del todocorrecto, pues si es condicin sine qua non del co - liderazgo el que los colderes seancompatibles en rasgos de personalidad, ideas, objetivos, principios y valores; y mani-fiesten capacidad para establecer una relacin basada en la afectividad y la confianza,se espera que estos colderes acten de comn acuerdo y coordinadamente tantopara un proyecto positivo como para uno negativo.Opino que ambos signos no son, en el tema de nuestro estudio, antagnicos ni mu-

    tuamente excluyentes. Como ya he manifestado en lneas anteriores, positividad ynegatividad son aspectos de un mismo fenmeno como dos caras de una misma mo-neda que han de asumirse en toda su relatividad y, en ltima instancia, valorarse enfuncin de la implicaciones y de nuestra particular interpretacin de las mismas.Consecuentemente, el co - liderato ser ventajoso o no segn las consecuencias quese deriven de l y segn el valor que atribuyamos a dichas consecuencias. Sin embar-go, al margen de este relativismo interpretativo, lo que en realidad deberemos valorares si el co - liderazgo sirve o no al funcionamiento y desarrollo del grupo mejor que elliderazgo tradicional segn el punto de vista de nuestra personal perspectiva terica.Los resultados y las respuestas cuasi definitivas en ciencia no hay nunca nada defini-tivo vendrn dadas seguramente por la profundidad del trabajo que se desarrolle eneste campo tanto desde el punto de vista terico como emprico, y eso, como todo loque se refiere al trabajo cientfico exhaustivo, requiere tiempo, esfuerzo y paciencia.

    FUENTE:DarioAdjemin (socilogo). El co- liderazgo y sus implicaciones.

    4 POR QU ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO?

    IMPORTANCIA

    Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigen-tes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organi-zaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes.Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comu-nicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.El lder adems debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buenatoma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la forta-

    leza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunica-cin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacinliberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple unrol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como losentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta ysin desconexiones.Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formandoda a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales.

    Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expan-dir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre perso-nas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las ener-gas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comna fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cual-quier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para:

    Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

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    Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedi-miento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

    Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

    Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malastcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

    liderazgo dinmico.

    FUENTE:Chvez, Martnez Gustavo. Adminstrate Hoy, Grupo Gasca-Sicco. M-xico 2006.

    LDERES Y SEGUIDORES, INFLUENCIASe dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo, han de desarrollar el li-derazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que no hayliderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu mueve a las perso-nas a seguir a un lder. En el entorno empresarial podramos respondernos queseguiramos a cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesin por su

    visin del presente y del futuro, por su comportamiento tico y por su inteligen-

    cia cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiramos con pocoentusiasmo a un directivo carente de los atributos apuntados.

    Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboracin con l (oella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, ste el compro-miso se presenta en diferentes grados y el ejercicio del liderazgo puede elevarlo:podramos hablar de compromiso emocional. Ponemos la mente y el coraznal servicio de la causa cuando nos sentimos liderados. En el pasado, por cierto,poner el corazn en el trabajo resultaba casi siempre ingrato; pero ahora ya sehabla del capital emocional de las empresas. Podemos preguntarnos qu ha dehacer el directivo para que nos sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funcionesde gestin, el directivo de hoy ha de transmitirnos una aspiracin de futuro quenos cautive, un afn que nos movilice y una disciplina personal que nos sirva dereferencia.

    RELACIN LDERES - SEGUIDORES

    Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonoma si nos senti-mos liderados: entonces no necesitamos motivacin extrnseca. Cubiertas deter-minadas necesidades, todos buscamos satisfaccin profesional en el trabajo: queel trabajo nos satisfaga. El lder da sentido a nuestros esfuerzos, establece siner-gias y nos permite sentirnos contribuyentes a la empresa; nos hace participar deuna aspiracin comn de futuro. Por el contrario, un jefe emocionalmente huecoo vaco frustrara nuestras expectativas y desorientara nuestra energa.Estamos hablando de una relacin de adultos inteligentes. El lder es bien cons-ciente de ello y no incurre en el grave error de considerar manipulable al segui-dor. Si el seguidor se sintiera manipulado, dejara de serlo seguidor para volver aser mero trabajador y reducir su compromiso: algo que las empresas no pueden

    ya permitirse. El directivo, adems de gestor, ha de ser lder; y el trabajador ha dehacer su trabajo asumiendo mayor responsabilidad y siguiendo al lder, es decir,tras una compartida aspiracin de futuro.Hemos de estar de acuerdo en que la funcin directiva es cada da ms compleja,

    y en que tambin se pide cada da ms de los trabajadores. Pero unos y otros esta-mos dispuestos a dar ms de nosotros mismos. Estudios rigurosos vienen a ponerde manifiesto que, todava hoy, directivos y trabajadores sienten desaprovechadassus capacidades en las empresas. Pues se trata de eso: de desarrollar el potencialdisponible en beneficio de todos. Tanto las habilidades cognitivas como las emo-cionales han de ser aprovechadas mejor. Los cambios culturales en las empresashan venido a subrayar la importancia de la inteligencia emocional.En definitiva, la nueva relacin jefes-colaboradores (o lderes-seguidores) con-templa una mayor perspectiva de futuro en los primeros y una mayor autonomaen los segundos. El objetivo del lder sera ser prescindible, pero mientras no lo

    sea, su papel, sea cual fuere el nivel jerrquico que ocupe en la organizacin, esesencial para la acertada andadura de la empresa. El da a da debe conducir alfuturo deseado y a ningn otro lugar.

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    BUENOS LDERES

    Siendo tan incuestionable la necesidad del liderazgo en las empresas, lo cierto esque padecemos una cierta escasez de lderes y cabra preguntarse por qu. Ser unbuen jefe-lder es difcil pero posible: quiz en algunas organizaciones no se haabordado el problema con suficiente acierto o valenta. Puede que todava sea re-

    lativamente frecuente que las empresas promocionen a algunos trabajadores sim-plemente por ser buenos trabajadores, sin que estn bien preparados para ser jefes.Una parte de stos acaban llegando a ser buenos jefes-lderes, pero otros manifies-tan claramente su carencia de habilidades de liderazgo: denotan torpeza o maldisimulada altivez en la relacin interpersonal con sus colaboradores.Obviamente no se trata slo de tener buenas relaciones. Al lder le caracteriza,sobre todo, la consecucin de resultados y la satisfaccin profesional de sus cola-boradores. Teniendo esto presente, resulta ms sencillo dibujar el perfil del buen

    jefe-lder. Se trata, en efecto y sobre todo, de obtener, a corto y largo plazo, el mejorrendimiento de las personas y su satisfaccin profesional. Para ello, el lder ha detener una atractiva aspiracin de futuro y ha de contagiarla a su equipo. WarrenBennis nos proporciona una definicin de liderazgo: La capacidad de crear unaconvincente visin del futuro deseado para la empresa, de traducirla a una actua-cin y de mantenerla. Ya se ve que el lder debe ser un buen comunicador que

    inspire confianza en sus seguidores.Si afinamos en el perfil del buen lder, encontramos individuos competentes e n-tegros de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a s mismos, autnticos,intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emo-ciones, orientados a la consecucin de resultados, empticos, optimistas, con sen-tido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores,receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas clarasque expresan bien, perseverantes, seguros de s mismos, comprometidos, con bue-na capacidad de anlisis y sntesis, con una concepcin sistmica de la empresa,interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor deellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades. Para estos individuos no es difcilencontrar otros que les sigan.

    FUENTE:Lderes y seguidores. Jos Enebral. Formacin y Consultora, S.A.

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    LECTURA SELECCIONADA I:Artculo: Papel e Importancia del Liderazgo en las organizaciones. Tema Liderazgo.Alexis Codina.http://www.degerencia.com/articulo/papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organizaciones.

    PAPEL E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

    El liderazgo, junto con la gestin del cambio, ha sido, probablemente, el tema msrecurrente en la bibliografa sobre management en las ltimas tres dcadas. Se reco-noce en la presentacin del libro ms reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010)cuando se expresa: hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa.Despus, esta fu bruscamente desplazada por el liderazgo.Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generadas desde las ltimas dosdcadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionadoscon el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; losSiete Hbitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, deGoleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestinpor Competencias, la Gestin del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, paramencionar algunos.La Reingeniera, aparentemente el tema ms ingenieril del management, no haescapado a esta influencia. Una dcada despus de su lanzamiento a inicios de los

    aos noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, plante que la causaprincipal de fracasos en proyectos de reingeniera fue un liderazgo deficiente.Si consideramos que, la definicin ms elemental de lo que es dirigir es: obtener re-sultados a travs de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de

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    liderazgo, cuyo propsito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y condu-cir a la gente a resultados superiores.Pero, esto siempre ha sido as, qu es, entonces, lo que ha generado esta atencin, casiobsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicaresto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnolgico, econmico, social)de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales;dos, cambios en el centro de atencin de la gerencia contempornea, de centrarse enlos factores tecnolgico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron endcadas anteriores, al foco de atencin en los recursos humanos, o capital humano, quese considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnologa msavanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva,destacan muchas investigaciones.Otro factor que puede explicar el renovado inters por este tema lo seala un especia-lista que plantea que, a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del conoci-miento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace falta genteque innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante los clientescambiando la forma de hacer las cosas.Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoquespara la conduccin de organizaciones. Se puede dirigir: la formulacin de planes, el

    diseo de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulacinde una visin y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una culturaorganizacional, y la generacin de compromiso, entusiasmo y pasin en la gente, queson prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

    Direccin vs. Liderazgo

    Una definicin sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textosutilizados para la enseanza de la administracin es que el liderazgo es el proceso dedirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo (Stoner). Kotter reco-noce que no existe una definicin generalmente aceptada sobre liderazgo, y lo defineen forma parecida como el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinadadireccin, fundamentalmente por medios no coercitivos.Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disci-plina, cuando plantea: En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus in-

    tegrantes y la organizacin como un todo son capaces de aprender constantemente) loslderes son diseadores, guas y maestros. Son responsables de construir organizacionesdonde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos.Pero, ninguna definicin sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferenciaentre dirigir y liderar. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

    el directivo (manager) administra, el lder innova;

    el directivo mantiene, el lder desarrolla;

    el directivo acepta la realidad, el lder la investiga;

    el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el lder en las personas:

    el directivo depende del control, el lder inspira confianza;

    el directivo pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu;

    el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el lder hace las cosas correctas(eficacia).

    Kotter nos aclara un poco ms esto cuando presenta un comentario donde opera conambos conceptos: Cada vez puede resultar ms til pensar que quienes ocupan cargosdirectivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestin) y visiones (laparte de liderazgo); personas que establecen, a travs de una jerarqua bien organiza-da, redes susceptibles de aplicacin prctica (parte de gestin) y conjuntos de relacio-nes alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a travs de controles (gestin)como de inspiracin (liderazgo). Kotter resume esto planteando que los ejecutivos queno lideran estn prcticamente programados, solamente formulan planes o presupues-tos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

    Mitos sobre el liderazgoLas primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar losrasgos o caractersticas de los lderes que los diferenciaban de los dems.

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    Robbins informa que una revisin de 20 estudios sobre los lderes de diferentes organiza-ciones, identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron co-munes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes tiendena diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad eintegridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobreel trabajo.En su trabajo durante cinco dcadas con lderes de diferentes tipos de organizaciones,Peter Drucker lleg a la conclusin de que no existe tal cosa como una personalidad delder. Tampoco existen los rasgos o las caractersticas de lder. Entre los lderes mseficaces que conozco, dice Drucker, y con los que he trabajado durante 50 aos, algunosse encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no muchos sonbuenos tipos y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rpidos, otros estu-dian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin. Algunos son clidos, otrosdistantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos tienen el don de saberescuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms que su propia

    voz. Lo nico en comn es algo que no tienen: carisma, concluye este gur.Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.Un buen lder no es alguien a quien se ama o se admira. Liderazgo no es populari-

    dad, liderazgo es resultado.Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas,pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que mar-ca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados.Eso lo hacen.Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones yde la Teora de los Rasgos, que fue la primera teora sobre liderazgo. Entre las razonesque aducen destacan cuatro:Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo si conec-ta con las necesidades e intereses de los seguidores).No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismo, o su

    xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas cir-cunstancias y en otras no serlo).Concluye planteando que result demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encon-trar los rasgos de lderes de organizaciones tan dismiles como: una empresa siderr-gica, un hospital o un equipo de ftbol, adems en diferentes momentos del desarrollode esas instituciones y en entornos muy distintos.Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos ms interesantessobre el tema, analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en los que incluyenlos siguientes.-Mito 1- El liderazgo es una habilidad naturalNada ms lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personaspueden ser lderes en una organizacin o circunstancias determinadas y en otras no,plantean.

    -Mito 2- Los lderes nacen, no se hacenMuchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se conviertenen lderes personas que no se haban identificado como tales hasta ese momento. Lamayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, siexisten los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil yque cualquiera puede convertirse en lder, plantean Bennis-Goldsmith.En su experiencia de cinco dcadas trabajando con muchos lderes, que se mencionanteriormente, Drucker lleg a la conclusin de que: aunque los lderes natos existen,son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto,puede y debe aprenderse.Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muydestacados. Sin embargo, por qu todava pensamos que el liderazgo es una cualidadinnata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres y consultoras en los quetrabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de lamitificacin que hacemos de lo que es un lder, pensando en personas que han ejercidouna gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia forma-cin. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como mo-delos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

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    El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales. Un buen maes-tro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean

    valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen seguidores.Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para apren-der idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra acti-

    vidad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constanciason capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadascualidades naturales.-Mito 3- Los lderes son carismticos.

    Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es ms el resultado de unliderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin de losseguidores.-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.-Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el enriquecimiento de otros (em-powerment). Los lderes se apoyan ms en la atraccin que en empujar.

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    ACTIVIDADES:

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    TEMA N03: RASGOS DEL LIDERAZGO.

    1 LA PERSONALIDAD:Personalidad engloba las caractersticas de singularidad, individualidad, emocio-nes, sentimientos y sensibilidad que otorgan identidad e imagen especiales a losintegrantes de los diversos grupos sociales.Personalidad es el conjunto de modalidades adaptativas que el individuo utiliza ensu contacto cotidiano con el ambiente en que se desenvuelve, es el conjunto, rela-tivamente durable, de rasgos y patrones de conducta que presiden el conjunto desituaciones interpersonales caractersticas de la vida humana.El concepto entraa un estilo individual y una nocin de permanencia a lo largo

    de toda la vida del individuo.La personalidad la podemos definir como el auto esquema del individuo que com-prende sus caractersticas psicofsicas y se manifiesta en el comportamiento y estilocognoscitivo peculiar ante las diversas situaciones del medio ambiente.

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    FACTORES QUE CONFIGURAN LA PERSONALIDAD.

    a. Desarrollo y maduracin.

    FREUD, se bas en l estudi de las bases del desarrollo psicosexual durante la in-fancia y la niez. Los trminos oral, anal y flico han alcanzado popularidad tantoen los crculos cientficos como entre al gran pblico.

    PIAGET, prest particularmente atencin al desarrollo cognitivo del nio y, comotal, su contribucin puede no considerarse vinculados al estudio global de la per-sonalidad.ERIKSON, enfatiz la importancia de las influencias sociales en el desarrollo in-dividual, extendiendo la teora psicoanaltica y describiendo conflictos especficosa cada uno de los ocho estados del desarrollo del individuo, concebidos comopolaridades y tareas.

    WINNICOT, MAHLER Y FAIR BAIRN, entre otros proponen la teora de las re-laciones objetables ampla desde otra perspectiva, las formulaciones freudianas

    y describe el desarrollo psquico del individuo como una secesin organizada ycompleja de imgenes internalizadas de la relacin individuo con los llamadosaos significativos a lo largo de su vida, muy en particular en los estadios iniciales.

    b.Factores prenatales.

    Es innegable la influencia que los factores genticos ejercen sobre las caracters-ticas fsicas, capacidad intelectual y rasgos de personalidad del individuo.El ambiente prenatal (que incluye edad materna, hbitos dietticos, salud y en-fermedad, status emocional, actitudes, exposicin a drogas y radiacin).

    Algunos estudios sugieren que traumas psicolgicos en el feto, o alteraciones delproceso de parto, que pueden tener ulteriores repercusiones en el desarrollo dela personalidad.

    c. Cultura y personalidad

    Mltiples trabajos de origen antropolgico y psicoanaltico se han ocupado de larelacin entre cultura y personalidad.Teniendo en cuenta que la cultura se define como un conjunto de normas, valo-res y pautas de comportamiento se traducen el modo de vida de un grupo esteconcepto es un valioso instrumento para, analizar la socializacin de la persona-lidad. En el proceso de aculturacin el individuo aprende las formas de compor-tamiento admitidas por su grupo y tiende a adoptar el tipo de personalidad quese considera en el desarrollo.La personalidad bsica est determinada por las instituciones primarias (familia,instituciones educacionales) y a su vez determina las instituciones secundarias(religiones, mitos, ideologas, valores).

    d.Importancia clnica

    Se ha sealado ya que el concepto de personalidad no implica necesariamentela presencia o produccin de sntomas clnicos.Sin embargo, su carcter clave en la estructura psicolgica del individuo haceque cualquier desorden emocional o mental afecte y se ve afectado por el fun-

    cionamiento de la personalidad.Finalmente, es evidente que existe una psicopatologa propia de la personalidad,un conjunto de desrdenes o trastornos que pueden alterar severamente la ho-meostasis del individuo que reviste caractersticas sindrmicas peculiares y querequiere un manejo teraputico complejo y laborioso.Las consecuencias de los desrdenes psicopatolgicas de la personalidad, entremuchas son la disminucin o prdida de la flexibilidad para actuar coherente-mente en el plano interpersonal, conducta meladoptativa derivada de una limi-tada capacidad de enfrentamiento al estrs provocador, propensin a la ansie-dad y a la subsecuente descompensacin emocional, dificultades ocupacionalese interpersonales.

    e. Cambios de la personalidad

    La personalidad no es una entidad esttica sino que est sometida o transforma-ciones. Los expertos coinciden en esto, pero discrepan acerca de la cuanta y delos elementos en que se opera el cambio. A veces se describen transformacionesdramticas de la conducta, atribuidas a sucesos importantes, pero por lo general,los cambios son graduales y requieren un perodo ms o menos largo de incu-

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    bacin. Las transformaciones de la personalidad se realizan dentro de ciertoslmites, como los determinados por los factores biolgicos, el aprendizaje y otrascircunstancias socioculturales.Por ello a pesar, de los cambios, la persona se experimenta a s mismo comoidntica a lo largo del tiempo. El cambio de la personalidad es un hecho deri-

    vado de las transformaciones fisiolgicas y de la experiencia. Los nios se carac-terizan por un desarrollo orgnico importante y por una maduracin psquicaconsiderable. La pubertad implica transformaciones fisiolgicas, hormonales yafectivas profundas. La vejez tiene la experiencia del declive fsico, de la enfer-medad y de la muerte. Es explicable que todos estos cambios tengan algn afectosobre la personalidad.

    TEMPERAMENTO:El temperamento es una personalidad y estara constituido por aquellos aspectosmotivacionales y emotivos del individuo, en gran parte determinados por factoresbiolgicos o constitucionales.La doctrina ms antigua de Occidente est representada por la teora de los cua-tro humores que fue propuesta en Grecia por Hipcrates, haca en el ao 400a.C.Hipcrates es considerado como el padre de la medicina occidental y su teo-

    ra de los humores fue desarrollada por Galeno, mdico romano del siglo II. Lasuposicin bsica era que el predominio de uno de los humores daba lugar a untemperamento determinado.

    Humores Temperamentos.

    Sangre Sanguneo.

    Bilis negra Melanclico.

    Bilis amarilla Colrico.

    Flema Flemtica

    Esta divisin cuadripartita de los temperamentos ha llegado hasta nuestros dasa travs de los escritos de los rabes de la Edad Media. La influencia de la teorade los humores fue indiscutible no slo en medicina, sino en las manifestaciones

    literarias, escultricas y pictricas, donde puede comprobarse el arraigo que ladoctrina logr incluso; a nivel popular.La divisin clsica de los temperamentos parte de una informacin vlida todavaen la psicologa actual: la influencia de los procesos bioqumicos del organismoen la determinacin del comportamiento. Las tipologas de Kretschmer y Shel-don, aunque tripartitas, partes de la misma suposicin. El influjo de lo somticoen lo psquico y mantienen innegables coincidencias con la doctrina clsica. Se-gn esto, podemos proponer una definicin descriptiva de los que entendemospor temperamento.El temperamento est constituido por factores genticos y constitucionales res-ponsables de las respuestas motivacionales y afectivas, moduladas por el aprendi-zaje. De acuerdo con esta definicin el temperamento es la parte de la persona-lidad ms refractaria al cambio. Con todo, no es completamente inmodificable ypuede cambiar dentro de ciertos lmites, ya que pueden varias a causa de factoresambientales, aprendizaje, adiestramiento, etc. Sus modificaciones, no obstante,

    vienen por factores genticos y constitucionales.

    CARCTER:Los trminos carcter y personalidad a veces se utilizan indistintamente, aunquetambin suelen distinguirse. El trmino carcter tiene origen en el griego y signi-fica marca grabada, seal que se esculpe o dibuja en algn objeto. En su acepta-cin psicolgica pas a denominar el estilo de vida o el sello personal que se ponede manifiesto en el comportamiento del individuo.El trmino carcter en psicologa ha adquirido un significado especial aadido ala aceptacin primitiva de marca o sello, como el modo especfico de comporta-miento del individuo determinado por sus cualidades morales. Es este sentido su-pone una valoracin, esto es, una disposicin a clasificar positiva o negativamentedeterminadas situaciones o entidades. El valor reside en la capacidad del sujetosobre las propiedades placenteras o displacenteras de un objeto determinado.

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    EXPERIENCIA:Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la viven-cia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida. La historia deesta palabra se alinea con el concepto de experimento.Tanto el ser humano como tambin muchos animales pueden obtener esta forma

    de conocimiento llamada experiencia a lo largo de sus vidas.El concepto de experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedimen-tal como hacer algo), en lugar del conocimiento factual (qu son las cosas). Losfilsofos tratan el conocimiento basado en la experiencia como conocimiento em-prico o un conocimiento a posteriori.

    APRENDIZAJE:Definir el Aprendizaje no ha sido tarea fcil, por lo que existen gran cantidad deconceptos, tantos como teoras que lo explican. Para poder entender los estilos deaprendizaje es necesario explorar las diferentes teoras que subyacen en ellos. Sinembargo, antes de explorar dichas teoras, se puede decir de forma eclctica, queel aprendizaje es un proceso de adquisicin de una disposicin, relativamente dura-dera, para cambiar la percepcin o la conducta como resultado de una experiencia.

    Tomando en cuenta la importancia desde el punto de vista pedaggico, se puedenresumir en ocho tendencias o teoras que explican el aprendizaje,: Teoras Conduc-tistas, teora Cognitiva, la teora de Sinrgica, topologa de R. Gagn, teora Humans-tica, teoras Neurofisiolgicas, teoras de la Elaboracin de la Informacin, enfoqueConstructivista.Cmo aprendemos los seres humanos? En dnde ocurre el aprendizaje? Segura-mente, ante tales preguntas, podramos decir que el aprendizaje ocurre como resul-tado de una modificacin en la memoria.El aprendizaje es el acto o proceso por el que se adquiere un cambio de conducta,conocimientos, habilidades y actitudes. Este implica cambio y significa que tiene o hatenido lugar un aprendizaje. Una definicin ms nos dice que el aprendizaje es uncambio en el individuo, producido por su interaccin con el ambiente, que satisfaceuna necesidad y lo hace ms capaz de relacionarse con su entorno (Burton, 1963.)

    FUENTE:Leadership web pages.http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/psicologia/Tema9.htmlhttp://www.mono-grafias.com/trabajos28/la-personalidad/la-personalidad.shtml http://www.sepbcs.gob.mx/telesecundarias/orient_pedag_telesec.htm

    2 LDERES NACEN O SE HACEN?Con frecuencia nos preguntamos si los lderes nacen o se hacen. Igualmente ocurrecon la figura del empresario.En principio se pueden distinguir 2 enfoques. Por un lado son muchas las personasque tienden a pensar que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la ne-cesidad de poseer una serie de caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otrolado, se observa la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y setiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por otra. As, el enfoquepersonalista se basa en que el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de perso-nalidad y que por tanto, lderes slo pueden ser aquellos que han nacido para tales.Se nace con esas caractersticas o no se nace. Frente a los personalistas tenemos alenfoque situacionalista que seala que la situacin, el ambiente, es el que determinala aparicin de un lder en un momento oportuno.

    Ambos enfoques, pese a parecer opuestos, tienen su parte de razn. La personalidadms adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es propicia, eigualmente, la situacin ms oportuna no llevar al liderazgo jams a una personasin la personalidad adecuada. Por ello, el liderazgo podemos sealar que es la uninde una personalidad adecuada en una situacin propicia. Es por eso que cada vez seacepta con ms facilidad y de una forma ms general que los lderes nacen y se hacen.

    No se puede negar que hay un potencial inherente que viene en nuestros genes y seconstruye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la ms importan-te, que es el conjunto de influencias externas, adquiridas mediante el conocimiento,la experiencia, las interacciones, ms o menos guiadas y decididas por la voluntadlibre de cada individuo.

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    No existe una fbrica de lderes. No existe una varita mgica que nos convierta enlderes, de la noche a la maana. Los lderes se van forjando a s mismos, se vanhaciendo a s mismos, y cuando surge el momento, su oportunidad, all estn ellospara dirigir al grupo hacia la meta deseada.De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo sonmuy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todoliderazgo.Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad

    CLASES DE LDERES:

    Existen diversos tipos de lderes segn consideremos un factor u otro: origen oprocedencia del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de direccin.Una primera clasificacin distingue entre los lderes formales que son aquellos quesu poder proviene de su posicin jerrquica en la estructura organizativa. Su in-fluencia sobre sus colaboradores reside en la autoridad funcional que les da sucargo y son las personas que habitualmente conocemos con la denominacin deJefes. Son lderes impuestos.Los lderes informales que aquellos en los que su poder proviene de los seguidores,cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su

    autoridad jerrquica y lo hacen en base a su autoridad tcnica o personal.Parece lgico sealar que el lder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal yel informal, es decir, que adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin laautoridad personal de sus seguidores. Son lderes naturales.Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de carisma que poseen.Siempre se ha sealado de la necesidad o conveniencia de que los lderes tengancarisma. Tambin hay lderes no carismticos que sin tener esa energa, esa em-pata personal, ese gancho, son capaces de arrastrar a un gran nmero de segui-dores y logran conseguir, para su causa, gran cantidad de adeptos gracias a su buenhacer y a la capacidad de ganarse, con el transcurso del tiempo, la confianza demuchas personas.Existen tambin, otras clasificaciones de liderazgo reflejados por diversos autores ensus respectivos trabajos sobre el tema como son: los autocrticos, los democrticos,los burocrticos, los orientados al trabajo o tarea, los orientados a las personas, etc.Pero creo que con lo anterior es suficiente para hacernos una imagen global delliderazgo.

    3 RASGOS DE LA PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGODimensiones de la personalidad: emociones, escrpulos, empata, ajuste y aperturaa la experiencia.

    La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de sin-gular, tiene un individuo; las caractersticas que lo distinguen de los dems.El pensamiento, la emocin y el comportamiento, por s solos, no constituyen lapersonalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos.La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccio-nar una persona bajo diversas circunstancias.

    Vamos a entender por personalidad el conjunto de rasgos fsicos, intelectuales,afectivos, volitivos y morales de un individuo, en constante interaccin unos conotros, es decir, organizados en sistema. La personalidad no es la simple suma detodos esos rasgos, sino la organizacin de los mismos en una estructura o complejobiopsquico dotado de unidad funcional.Hablamos de personalidad, y ms an de su desarrollo, debemos tener bien claro ladistincin entre dos conceptos: genotipo y fenotipo. Genotipo se refiere a las per-sonalidades del sujeto debido a su constitucin biolgica, es decir, a los que podrao debera ser. Est determinado por la herencia y el desarrollo neuropsicolgico delos primeros aos. Fenotipo se refiere a la manifestacin conductual de la persona-lidad del individuo, o sea, lo que hace y cmo se muestra. Est determinado por elgenotipo y por los procesos de aprendizaje a los que se vea sometido el sujeto a loslargo de su vida. Tanto los factores genticos como los ambientales juegan un papelfundamental en el desarrollo de la personalidad.Los elementos de la personalidad son:

    Constitucin:Conjunto de aspectos exteriores e interiores de base gentico-heredi-taria, origen de la reaccin funcional.

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    Temperamento:Tono o disposicin afectiva, se refiere a la naturaleza emocionaldel individuo. Se nace con el temperamento.

    Carcter: Forma concreta y estable que adquieren en un individuo los rasgos afec-tivos-dinmicos heredados.

    Actitudes:Predisposiciones persistentes a responder favorable o desfavorablemen-

    te ante una situacin dada. Aptitudes: Aptitud es la capacidad para hacer algo.

    Rasgos: Caractersticas constantes del comportamiento del individuo en una granvariedad de situaciones.

    La dimensin de empataincluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuandonos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable ysociable significa que tiene acentuado el rasgo de empata, pero si nos referimos aella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tieneeste rasgo de personalidad.

    Definicin 1:habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y senti-mientos de otros, lo que genera sentimientos de simpata comprensin y ternura.

    Definicin 2:capacidad o proceso de penetrar profundamente, a travs de la imagina-

    cin, dentro de los sentimientos y motivos del otro ponerse en los zapatos del otro.Ser empticos es el ser capaces de leer emocionalmente a las personas. La Empatase divide en dos: Empata cognitiva: constituye una comprensin del estado internode otra persona. Empata emocional: involucra una relacin emocional por parte delindividuo que observa las experiencias de otros y se coloca en el lugar del mismo.

    Cmo demostrar empata?

    Disponer fsica y psicolgicamente a prestar atencin a los mensajes centrales desu discurso y mantenernos alerta a sus gestos corporales como tensin, resistencia

    y aceptacin.

    Mantener la cordialidad sin evadir los temas importantes que surgen durante laconversacin.

    Prestar atencin a su respuesta, considerando sus seas corporales que confir-

    man o niegan la exactitud de nuestro entendimiento del mensaje. Cuidar no evaluarlo, juzgarlo o descalificarlo. se busca comprenderlo ponindo-

    nos en su lugar, para ver la situacin desde su perspectiva y entenderla.

    Ejemplo 1: una joven madre quien se siente atrapada en su casa todo el da y quecomenta a una anciana: estoy tan deprimida, confiesa. Estoy resentida con mis hi-

    jos, y los abofeteo cuando traen problemas. Pienso constantemente en la muerte.Eso no tiene sentido, contesta la anciana. Si estos son los mejores aos de tu vida!Que te sucede, no te parece maravilloso tener nios saludables? la joven huy enlgrimasLos Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro.Se sita en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable einformal. Adems otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad

    y la organizacin.El diccionario define escrpulo como una inquietud de conciencia, y as lo suele en-tender el mundo. En este sentido desde luego es conveniente tener escrpulos, puessirven de freno que nos impide tener conductas o actitudes contrarias a las normas y

    valores de la sociedad, es decir, nos ayudan a no cometer actos moralmente malos.La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con nuevas experien-cias que buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen unadimensin baja a la apertura evitando toda modificacin y novedad. Es la dimensinque ha originado ms confusiones y desacuerdos entre todos los modelos de los cin-co factores. Sus elementos constituyentes son la imaginacin activa, la sensibilidadesttica, la atencin a las vivencias internas, gusto por la variedad, curiosidad inte-lectual e independencia de juicio. El individuo abierto es original e imaginativo,curioso por el medio externo e interno, con vidas ms ricas e interesados por ideasnuevas y valores no convencionales. En su polo opuesto el individuo tiende a ser

    convencional en su conducta y apariencia, prefieren lo familiar a lo novedoso y sonsocial y polticamente conservadores.

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    4 RASGOS DE LOS LDERES EFICACESRasgos de los lideres efectivos: Dominio, Gran alegra, Confianza en si mismo, con-trol, integridad, inteligencia, flexibilidad, sensibilidad hacia los dems.

    No hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos y no todos los lidereseficaces poseen todos los atributos; en esta seccin hablaremos sobre aquellos rasgos

    que cuentan con un sustento emprico slido; el que usted no sea fuerte en cada uno,no quiere decir que no pueda ser un buen lder, con esfuerzo puede cultivarlos.Dominio(emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsa-bilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio.Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; paraalcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar paradesarrollar sus habilidades y disfrutarlo.Gran energa(escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusias-tas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen grantolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced asu preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay quedecirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa.Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de sudestino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influyeen forma directa en su desempeo; l