Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter

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  • 8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter

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    El lder del cambio (John P. Kotter)

    Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a

    nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias,

    programas de calidad, renovacin cultural...

    Errores Observados:

    Permitir un exceso de complacencia

    No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa

    Subestimar el poder de una visin

    Falta de comunicacin de lo que es la visin

    Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visinNo dar lugar a triunfos a corto plazo

    Cantar victoria demasiado pronto

    Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

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    Error 1- Permitir exceso de complacencia

    POR QU?

    Sobreestiman laposibilidad deimponer loscambios, subestimanlas dificultades y noreconocen ser partede las mismas.

    Fuentes de laComplacencia

    No percibiramenazas y

    oportunidades

    Normas dedesempeoglobal bajas

    Naturaleza humana,

    con su capacidad denegacin,especialmente antetensin

    Estructuras queorientan a losempleados haciaobjetivos funcionalesestrechos

    Demasiadas palabras dealegra por parte de los altosdirectivos

    Cultura orientada aaniquilar al portadorde malas- noticias

    Sistemas de medicininternos que seconcentran en ndices dedesempeo equivocados

    Falta de suficienteretroalimentacinacerca deldesempeo por partede fuentes externas

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    Error 2 - No crear la coalicin conductora losuficientemente poderosa

    Causas Subestimar lasdificultades para

    producir el cambioAsumir que puede ser

    dirigido por el responsable decalidad o planificacin

    estratgica en lugar de undirectivo de alto nivel.

    Creer que sepuede emprender

    slo el Proyecto.

    COMO?

    Se designa a un Comitque carece de:Autoridad; Experiencia;Credibilidad; Liderazgo

    No existe cultura detrabajo en equipo niexperiencia enprocesos detransformacin

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    Error 3 - Subestimar el poder de una visin

    No reconociendosu funcin

    esencial para elcambio

    Manipulando losacontecimientos

    Evitando la discusinpblica sobre ladireccin futura

    Disolviendo lasdecisiones en debatesinterminables

    Generando planes,procedimientos, etc.,

    sin definir unaorientacin

    Con sentidos de direccin,

    complicados y/o difusosque no inspiran a la accin

    De qu forma?

    SNTESIS

    Una Visinprofundamentecompartida, crea unmarco de referencia,una gran unidad, y uncompromiso de grantrascendencia en lamente y en el coraznde las personas

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    Error 4 - No comunicar intensamente la visin

    Patrones decomunicacin

    ineficaz

    La cabeza de la

    organizacin se dedicaa discursos y la planagerencial se mantieneen silencio

    Mayor volumen deinformacin, pero semantienen comportamientoscontradictorios

    Visin transformadorapero pobremente

    comunicada

    CONSECUENCIASSin una comunicacincreble, y abundante,jams se capturar elcorazn y la mente de

    la gente

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    Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueenla visin

    CONSECUENCIA

    Se agudiza el cinismo

    Los esfuerzos seenlentecen

    Se restan facultades alos empleados

    Socavan los cambios

    Las

    estructurasformalesdificultan quelos empleados

    puedan actuar

    Los jefes desalientan

    las acciones orientadasa instrumentar la nuevaVisin

    La carencia de lasaptitudes necesariassocava la accin

    Las reas de personal ysistemas de informacindificultan que losempleados puedan actuar

    Los empleadoscomprenden lavisin y deseanconvertirla enrealidad , pero

    estn atrapados

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    Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo

    Un esfuerzo derenovacin pierdempetu sin logros

    a corto plazo.

    No planificarsistemticamente

    Asumir de

    hecho quesucederncosas buenas

    Concentrarsesolamente enla Visincentral

    No visualizar el impacto

    sobre la motivacin delos resultados tangiblesen el corto plazo

    Generar

    expectativas,manteniendoactitudes pasivas

    Sobredimensionar lasvariables de planificacin

    dilatando los tiempos deejecucin

    CONSECUENCIAImpotencia,desmotivacin yfrustracin

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    Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

    Fijar tiemposbreves que nopermitan que los

    cambios searraiguen

    Predominio deintensas fuerzasasociadas a latradicin

    Perder el mpetu,

    seguramenteconduce al fracaso

    La Visin no es lo

    suficientemente clara

    El nivel depremura no es lo

    suficientementeintenso

    La coalicinconductora no eslo suficientementepoderosa

    La celebracinprematura dela victoria,

    mata el mpetu

    Los esfuerzos exitosos,generan credibilidad, lacual debe ser utilizadacomo trampoln paralograr metas msdesafiantes

    Descontinuar elproceso alobtener losprimeros logros

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    Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente loscambios en la cultura

    CambioCultural

    Ocurre a lo ltimo,no al principio. Se

    transformanicamentedespus que sehan alterado conxito las accionesde las personas

    Depende de

    los resultados

    Las sucesiones enel organigrama soncruciales.

    Requiere de muchacomunicacin,

    capacitacin oinstruccin y apoyoverbal

    Puede implicar rotacin delpersonal. En ocasiones la

    nica forma de transformaruna cultura es cambiar apersonas clave

    REQUISITO

    Si los procesos depromocin no semodifican de modo que laseleccin sea compatiblecon las nuevas prcticas,la vieja cultura volver aafirmarse.

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    Cmo superar estoserrores?

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    Pasos para el cambio

    Descongelamiento:

    Suavizar el

    status quo

    Nuevas Prcticas

    Siembra yconsolida

    1. Infundir sentido de premura (urgencia)2. Crear la coalicin conductora

    3. Desarrollo de una vision y de una estrategia

    4. Comunicar la vision del cambio

    5. Facultar a los empleados el poder paraemprender acciones de amplio alcance

    6. Generar logros a corto plazo

    7. Consolidar las ganancias y generar mas

    cambios

    8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura