8/3/2019 Liderar El Cambio . Jonh Peter Kotter

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El lder del cambio (John P. Kotter)

Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a

nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias,

programas de calidad, renovacin cultural...

Errores Observados:

Permitir un exceso de complacencia

No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa

Subestimar el poder de una visin

Falta de comunicacin de lo que es la visin

Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visinNo dar lugar a triunfos a corto plazo

Cantar victoria demasiado pronto

Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

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Error 1- Permitir exceso de complacencia

POR QU?

Sobreestiman laposibilidad deimponer loscambios, subestimanlas dificultades y noreconocen ser partede las mismas.

Fuentes de laComplacencia

No percibiramenazas y

oportunidades

Normas dedesempeoglobal bajas

Naturaleza humana,

con su capacidad denegacin,especialmente antetensin

Estructuras queorientan a losempleados haciaobjetivos funcionalesestrechos

Demasiadas palabras dealegra por parte de los altosdirectivos

Cultura orientada aaniquilar al portadorde malas- noticias

Sistemas de medicininternos que seconcentran en ndices dedesempeo equivocados

Falta de suficienteretroalimentacinacerca deldesempeo por partede fuentes externas

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Error 2 - No crear la coalicin conductora losuficientemente poderosa

Causas Subestimar lasdificultades para

producir el cambioAsumir que puede ser

dirigido por el responsable decalidad o planificacin

estratgica en lugar de undirectivo de alto nivel.

Creer que sepuede emprender

slo el Proyecto.

COMO?

Se designa a un Comitque carece de:Autoridad; Experiencia;Credibilidad; Liderazgo

No existe cultura detrabajo en equipo niexperiencia enprocesos detransformacin

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Error 3 - Subestimar el poder de una visin

No reconociendosu funcin

esencial para elcambio

Manipulando losacontecimientos

Evitando la discusinpblica sobre ladireccin futura

Disolviendo lasdecisiones en debatesinterminables

Generando planes,procedimientos, etc.,

sin definir unaorientacin

Con sentidos de direccin,

complicados y/o difusosque no inspiran a la accin

De qu forma?

SNTESIS

Una Visinprofundamentecompartida, crea unmarco de referencia,una gran unidad, y uncompromiso de grantrascendencia en lamente y en el coraznde las personas

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Error 4 - No comunicar intensamente la visin

Patrones decomunicacin

ineficaz

La cabeza de la

organizacin se dedicaa discursos y la planagerencial se mantieneen silencio

Mayor volumen deinformacin, pero semantienen comportamientoscontradictorios

Visin transformadorapero pobremente

comunicada

CONSECUENCIASSin una comunicacincreble, y abundante,jams se capturar elcorazn y la mente de

la gente

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Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueenla visin

CONSECUENCIA

Se agudiza el cinismo

Los esfuerzos seenlentecen

Se restan facultades alos empleados

Socavan los cambios

Las

estructurasformalesdificultan quelos empleados

puedan actuar

Los jefes desalientan

las acciones orientadasa instrumentar la nuevaVisin

La carencia de lasaptitudes necesariassocava la accin

Las reas de personal ysistemas de informacindificultan que losempleados puedan actuar

Los empleadoscomprenden lavisin y deseanconvertirla enrealidad , pero

estn atrapados

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Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo

Un esfuerzo derenovacin pierdempetu sin logros

a corto plazo.

No planificarsistemticamente

Asumir de

hecho quesucederncosas buenas

Concentrarsesolamente enla Visincentral

No visualizar el impacto

sobre la motivacin delos resultados tangiblesen el corto plazo

Generar

expectativas,manteniendoactitudes pasivas

Sobredimensionar lasvariables de planificacin

dilatando los tiempos deejecucin

CONSECUENCIAImpotencia,desmotivacin yfrustracin

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Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Fijar tiemposbreves que nopermitan que los

cambios searraiguen

Predominio deintensas fuerzasasociadas a latradicin

Perder el mpetu,

seguramenteconduce al fracaso

La Visin no es lo

suficientemente clara

El nivel depremura no es lo

suficientementeintenso

La coalicinconductora no eslo suficientementepoderosa

La celebracinprematura dela victoria,

mata el mpetu

Los esfuerzos exitosos,generan credibilidad, lacual debe ser utilizadacomo trampoln paralograr metas msdesafiantes

Descontinuar elproceso alobtener losprimeros logros

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Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente loscambios en la cultura

CambioCultural

Ocurre a lo ltimo,no al principio. Se

transformanicamentedespus que sehan alterado conxito las accionesde las personas

Depende de

los resultados

Las sucesiones enel organigrama soncruciales.

Requiere de muchacomunicacin,

capacitacin oinstruccin y apoyoverbal

Puede implicar rotacin delpersonal. En ocasiones la

nica forma de transformaruna cultura es cambiar apersonas clave

REQUISITO

Si los procesos depromocin no semodifican de modo que laseleccin sea compatiblecon las nuevas prcticas,la vieja cultura volver aafirmarse.

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Cmo superar estoserrores?

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Pasos para el cambio

Descongelamiento:

Suavizar el

status quo

Nuevas Prcticas

Siembra yconsolida

1. Infundir sentido de premura (urgencia)2. Crear la coalicin conductora

3. Desarrollo de una vision y de una estrategia

4. Comunicar la vision del cambio

5. Facultar a los empleados el poder paraemprender acciones de amplio alcance

6. Generar logros a corto plazo

7. Consolidar las ganancias y generar mas

cambios

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura