Qu es el liderazgo? Los lderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta.De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:1) Como cualidadpersonaldel lder y2) Como unafuncindentro de unaorganizacin,comunidadosociedad.Si bien , en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad,productoprincipalmente deinvestigacionesen el campo de lateorade lasorganizacionesy dela administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONALEl lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros delgrupo, con atributos especiales.Unindividuoal demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo es decir , nacan con ellos.Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.Actualmente con el auge de lapsicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos.Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes laseguridadque nos proporcionaba el smbolo paterno.Y as , como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes , considerndolos , por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde , finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos mismos en lderes.Durante muchotiempose ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.Estos listados reflejan ,ms que las caractersticas verdaderas de un lder ,los valoresprevalentes en la sociedad o laimagendel lder ideal.Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes , tienen mejor criterio , interactan ms, trabajan bien bajo tensin , toman decisiones , atienden a tomar el mando o elcontrol, y se sientensegurosde si mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIONConforme se consolida la teora de laadministraciny de las organizaciones, sobre todo en este siglo , ha cobradofuerzael estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.Elder es resultado de las necesidades de un grupo .Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios.Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.Por lo tanto ,el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas, su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otrapersona.El lder tiene que distribuir el poder y laresponsabilidadentre los miembros de su grupo.Estadistribucinjuega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.Dependiendo si la situacin requiereaccinrpida e inmediata o permite deliberacin yplaneacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.El lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica.

Teoras del Liderazgo Teoras de los rasgos o caractersticas personales:Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern, etc. Teoras del comportamiento de la persona:Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.Aqu podemos destacar:A.Teora X y Teora Y:Douglas McGregorafirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas:Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X).Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.B.Teora de la Malla Gerencial:Robert BlakeyJane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder:Si est ms preocupado por las personasSi su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional:Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.Paul HerseyyKen Blanchardson los creadores de este modelo de liderazgo situacional.Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:Laconducta directivade tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer el trabajo).Laconducta de relacino apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta o Baja.Lamadurez de los empleadosy sunivel de preparacin(sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).De esa interaccin resultan4 estilos de liderazgodiferentes:

El lder Instructor:Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer. El lder Persuasivo:Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.

El lder Participativo:La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades. El lder que delega:Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente elnivel de preparacin(madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.Teora del Liderazgo de Contingencias de Fred FiedlerLos modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. En primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms efectivo. Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no (1).Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir] (2) del liderazgo, con frecuencia polmico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores (3) .

Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin para un lder:Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder.

Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.Usando el modelo de FiedlerSe pueden combinar relacin lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo.Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.Los lderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del lder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del lder y la medida en que controla la situacin. Fiedler identific la llamada escala del compaero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.

Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados, veamos (4) :

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos muy negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado (5) .

Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones1, 2 y 3) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales.

Finalmente se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8).

Trabajador: el lder debe mostrar unagran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa.Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo.Pero el lder debe ser capaz de llevar unavida equilibrada, decompaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicacin profesional con una rica vida privada.El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con unesfuerzo sostenidose pueden lograr.Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo.Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder.El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo.Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe sercapaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba).El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles.El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se hundir.Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus adversarios,asume riesgos controladostras un anlisis riguroso.El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.Realista: el lder est siemprecon los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.Justo: el lder debeser(y parecer)una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba.No puede dar lugar a agravios comparativos.El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas.Los empleadosentienden y aceptan que se les exija, lo queno tolerarn nuncaserla injusticia.Humano: el lder es unapersona cercana, prxima , clida, comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad,no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.Resulta absurda(y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos(que no lderes)de mostrarse altivos, fros, distantes.Accesible: el lder tiene que ser una personaaccesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems.La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra.Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal.La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa).El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su organizacin.Inquieto: el lder es unapersona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta inmediatamente.Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad.La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores.Optimista:el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin.El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara.Adems, la persona optimistase recupera rpidamente de los fracasosy tiende siempre a mirar hacia adelante.En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar.Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.