LIDERAZGO

*

El liderazgo sigue siendo un enigma. El liderazgo es un componente de la direccin, el liderazgo es necesario pero no suficiente para lograr un directivo eficaz, hace falta conocimientos, carisma, competencias. En el lder es fundamental lo que piensa, lo que siente y lo que hace.

INTRODUCCIN

*

*

El nuevo lder es alguien que sabe escuchar, comunicarse y desarrollar a otros; es una persona que expresa sus emociones, que inspira a los dems, que sabe crear la atmsfera apropiada para que sus colaboradores alcancen sus metas.

Jan CarlzonLDER

*

El lder del futuro liderar bsicamente..emociones, actitudes y voluntades de su genteLDER

*

Liderazgo lo podemos definir?Los dos elementos fundamentales son:

tener seguidores influir en otros

*

LDER

tener seguidores influir en otrosautonomaresponsabilidadLiderazgo lo podemos definir?

*

LDER

Cun autnomo soy para tomar mis decisiones?Cun responsable soy para asumir las consecuencias de mis elecciones?

autonomaresponsabilidadLiderazgo lo podemos definir?

CONF IANZACONF IANZA

*

El Liderazgo es ms integral cuando incorporamos la accin tica que me va permitir influir y ejercer poder

sobre los dems con la finalidad de generar un cambio en beneficio del bien comn.

*

TEORAS SOBRE LIDERAZGO Leo F. Jeri DAGE/ UNALM

*

El liderazgo pasa por la relacin interpersonal y por la relacin con uno mismo.

*

TEORAS SOBRE LIDERAZGO Teora de los las caractersticas o rasgos1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder. Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son. Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda. Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, personalidad y capacidades.

*

LOS RASGOS MAS INVESTIGADOS DEL LDER

InteligenciaPersonalidadCapacidades Juicio DecisinConocimientos Facilidad de palabra Adaptabilidad Creatividad Confianza en s mismo Equilibrio emocional y autocontrol Capacidad para entusiasmar a otros Capacidad para cooperar y trabajar en equipo Tacto, diplomacia

*

VISIN CRTICA DE LA TEORA DE LOS RASAGOSNo existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo.No existe un rasgo universal que pueda preveer el liderazgo.Esta teora, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce.Los rasgos preveen el comportamiento del lder en situaciones dbiles ms que en situaciones fuertes. Ej cuando hay fuertes incentivos y normas muy claras, el liderazgo se opaca.

*

TEORAS DEL COMPORTAMIENTOConcentracin en las acciones, comportamientos de los lderes ms que en sus rasgos.1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo.Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial).

*

*

*

2) ESTUDIOS DE LA UNIV. DE MICHIGAN (1947)Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados.

Le llamaron orientacin al empleado y orientacin a la produccin

(b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que: los lderes orientados a la persona (subordinados) tienden a lograr ms productividad y satisfaccin de los subordinados.

*

3) Estudios de la Univ. De Ohio: La Cuadrcula GerencialR.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin (trabajo); y plantean cinco estilos de liderazgo:Preocupacin por las personasPreocupacin por la produccin1919

1.9Estilo club campestre9.9Estilo de equipos(compromiso)Estilo a mitad de camino(mediocre) 5.5 Estilo empobrecidoEstilo de tarea1.1 9.1

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromiso1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personas5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentos9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidas

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personas5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentos9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidas

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.Coexistencia pacfica, los grupos evitan los problemas, armona aparente9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin y mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personas5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentos9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidas

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.Coexistencia pacfica, los grupos evitan los problemas, armona aparente9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personasHostilidad entre grupos, sospecha desconfianza ganar/perder5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentos9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidas

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.Coexistencia pacfica, los grupos evitan los problemas, armona aparente9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personasHostilidad entre grupos, sospecha desconfianza ganar/perder5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentosTregua inquieta, regateo y adaptacin para mantener la paz9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidas

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.Coexistencia pacfica, los grupos evitan los problemas, armona aparente9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personasHostilidad entre grupos, sospecha desconfianza ganar/perder5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentosTregua inquieta, regateo y adaptacin para mantener la paz9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidasComunicacin abierta franca flexible constructiva

*

EstiloSignificadoParticipacinFrontera entre grupos1.1 PobrePreocupacin mnima por la produccin y por las personasPoca participacin y poco compromisoAislamiento, falta de colaboracin entre grupos1.9Club Campestrenfasis en las personas con mnima preocupacin por la produccinComportamiento superficial y efmero.Coexistencia pacfica, los grupos evitan los problemas, armona aparente9.1AutoridadObediencianfasis en la produccin mnima preocupacin por las personasNo hay participacin de las personasHostilidad entre grupos, sospecha desconfianza ganar/perder5.5Medio CaminoActitud de conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzoAdaptacin que deja a todos descontentosTregua inquieta, regateo y adaptacin para mantener la paz9.9.EquiposEstilo de excelenciaPersonas y Produccin AltasElevada participacin, comprometidasComunicacin abierta franca flexible constructiva

*

1900194019601980..Teora de los rasgosTeora de los comportamientosTeoras del desarrollo dinmicas

*

*

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)1.) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos:

estilo directivoestilo entrenadorestilo de apoyoEstilo delegador

*

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lder decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas

Estilo Directivo

*

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo EntrenadorVender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y convence a los subordinados

*

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo de ApoyoParticipar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones

*

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo DelegadorDelegar, Bajo comportamiento del lider a la tarea y a la relacin: El lder prcticamente no es necesario

*

Liderazgo Situacional

S3S2S4S1

D4D3D2D1BAJOALTOConductade respaldoConducta directivaNivel de desarrollo del individuoMADUROIMMADUROdelegacinapoyoadiestramientodireccinTransferir las responsabilidades en las decisionesCompartir ideas y facilitar la toma de decisionesExplicar decisiones y ofrecer oportunidades para esclarecerlasDar instrucciones especficas y supervisar el desempeo

*

*

*

El Liderazgo TransformacionalIncorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada.El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.Para conseguir ello, el lder transformador posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).

*

*

La Consideracin IndividualizadaCuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc. El Estimulo IntelectualEl lider transformador es intelectualmente brillante y competente, y tiene mucho de visionario.El Liderazgo Transformacional

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*