Liderazgo ClíNico 28 10 08 (V 3)

1

Liderazgo clínico

¿sólo palabras?

Dr. Joan EscarrabillInstitut d’Estudis de la SalutValència, 28 de octubre de 2008

2

Objetivos de la presentación

Los actos tienen consecuencias.

La queja sistemática genera poca (o nula) innovación.

Solo se equivocan los activos

3

Agenda

Médicos: ¿una profesión perpleja?

Algunos tópicos

Gestión clínica: Motivación y trabajo en equipo

Pregunta clave: ¿profesionales o empleados?

5

Agresiones

7

www.who.int/violence_injury_prevention/violence/global_campaign/en/

1.6 M de muertes anuales

La violencia es la causa de muerte más importante en las personas de 15 a 44 años

8

Poco valorados

9

www.msc.es/organizacion/sns/docs/satisfacion.pdf

11

Fuente: Col·legi Oficial de Meteges de Barcelona (COMB), 2007

27.833 colegiados (2007) 1,5%

12

Fuente: COMB, 2007

13

Cambian las reglas del juego

14

Tiranía de lo urgente

Sistema diseñado para la atención aguda

Visitas breves poco “planificadas”

Poca división del trabajo: Escara resposanbilidad para el personal no médico

Bodenheimer. JAMA 2002;288:1775-9

15

Cambios en el espacio y en el tiempo

Espacio Tiempo

Cerca del domicilio

Alternativas a la visita cada a cara

Continuidad de cuidados

16

Asimetría de conocimiento

Conocimiento técnico

Transferencia del poder de decisión

Médico

Paciente

Impacto personal

Paciente

Médico

17

Múltiples proveedores

Hospital

Atención primaria

?ConvelescenciaHospiceServ. Sociales...

18

Consumerismo

Lancet 2005;366:343

¿El paciente debe adoptar la posición del “cliente de un suprmercado”?

19

Annals de Medicina 2008;91:54-58

Asalariado vs profesional

Valores de la profesión Confianza

20

BMJ 2002;325:1352-55.

Las organizaciones sanitarias raramente hacen explícitos sus valores.

Los valores van ligados a la visión de la organización.

Ethos gapLos clínicos y los gestores tienen “agendas” diferentes.

21

La tensión...

Gestores

Profesionales

Pendleton D. BMJ 2002;325:1352-5

“Ethos gap”Los profesionales creen que los

gestores y ellos tienen “agendas” distintas

Piensan en pacientes anónimos

Conocen pacientes concretos

22

Agenda


Algunos tópicos



23

Algunos tópicos

Sobrecarga asistencial

Demanda imprevisible

Faltan médicos

Mal pagados

24

Sobrecarga asistencial

¿Todos los médicos del servicio trabajan igual?

¿Rendimiento?

25

Hora de llegada al Servicio de Urgencias

Hospitales ICS

26

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6

Hora

Nº v

isit

as

acu

mu

lad

as

1990

1995

2003

Organización basada en guardias

27

Percepción de falta de médicos

Situaciones desencadenantes

Áreas alejadas

Algunas especialidades

Algunas actividades

Falta temporal

Pediatria, Ginecologia, Anestesia...

Atención urgente

Substituciones vacaciones

La percepción de falta de profesionales se puede dar, incluso cuando el número total es superior a la media

OCDE 2006

28

Evolución del número de licenciados y de la oferta MIR 1980-2007

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Licenciados

Plazas MIR

7752

42002070

6.517

www.curso-mir.com/mercado_trabajo/02.htm

29

Preferencias en la elección de especialidad

B. González, 2007

30

Las necesidades de médicos aumentarán, especialmente en las dos próximas décadas

Ann Intern Med 2004;141:705-714

31

Mal pagados

Fuente: INE

www.ine.es/daco/daco42/salarial/eaes05.xls

SMI 2008 = 600€/mes

¿Cobrar más para hacer lo mismo?

32

Mal pagados

Salario vs condiciones de trabajo

Elementos del salario

El (mal) ejemplo de los maestros

Desarrollo profesionalVariableCondiciones de trabajo

33

Agenda


Algunos tópicos



34

Líderes del siglo XX

Vol. 325 7 de diciembre de 2002

35

Liderazgo efectivo

Descubren los valores de la organización y reflejan estos calores en la vía de avance que proponen

Los valores no son necesariamente buenos

Richard Smith, Editor. BMJElectronic response, 7 dec 2002

Los médicos somos malos líderes

36

Definición de liderazgo

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

Se refiere a personas

Implica identificar visiones compartidas

Actúa motivando equipos humanos

Se relaciona con la conducción de procesos de cambio

NO es lo mismo liderar que gestionar

37

Robert Rauschenberg, 1964

I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the Earth.

25 de mayo de 1961

38

Características del liderazgo

Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

Visión

Comunicación de la visión

ConfianzaEmpowerment

Comparte poder, no lo acapara

Trabajo en equipoAcción

Modelo

39

Problemas de los médicos en relación al liderazgo

Adaptado de R. Smith

Médicos

Líderes

Individualistas

Equipos

40

Problemas de los médicos en relación al liderazgo

Adaptado de R. Smith

No se siente confortables con el “poder” No les gusta ceder poder Prefieren decir lo que hay que hacer (p. ej. a los pacientes) No tienen pensamiento estratégico (son más reactivos) Organización jerárquica. Piensan poco en términos de organización Tienen problemas para tener un visión general Más tendencia a dominar que a liderar A menudo son malos comunicadores. Más analíticos que creativos Prefieren puzzles a problemas

41

Trabajo en equipo

Cambia el rol de los profesionales sanitarios

Aiken L. NEJM 2003;348:164-6

Wagner. BMJ 2000;320:569-72.

42

Algunos elementos clave del trabajo en equipo

Comunicación efectiva.

Voluntad de triunfo.

Sentido de pertinencia ( = dosis de altruismo)

Motivación. Incentivos Actitud ejemplar

Disciplina

43

La posición del trabajo en equipo

www.isixsigma.com/library/content/c021230a.asp

44

... One of the biggest failings of modern health-care systems is that they so seldom provide integrated

medical care

.. Effective co-ordination of this care results in better and cheaper treatment, yet too often it does not happen.

46

La actividad de una institución sanitaria

(hospital/AP) se organiza por FUNCIONES

Se generan AMBIGÜEDADES

...y a veces catástrofes

1

Cada día nos enfrentemos a los mismos grandes

problemas sin resolverlos

Ineficiencias

Irritaciones

2

47

Complejidad

=...más AMBIGÜEDAD

¿Cómo debe hacer el trabajo cada individuo?

¿Cómo debe coordinarse el trabajo de múltiples individuos?

48

Ambigüedad

Se generan más AMBIGÜEDADES

Fixing Health Care from the Inside, TodayStephen J Spear

16.8%Cambian más de 3 veces de Servicio durante el ingreso

...si falla la integración

49

Ann Intern Med 2005;142:121-8

41%

...se reciben resultados después del alta

9.5% de los resultados requieren acciones inmediatas

31

53%

9%

20%18%

Alta

Neale G. J R Soc Med 2001;94:322-330.

Neale G. J R Soc Med 2001;94:322-330.

Incidentes adversos en dos hospitales universitarios de Londres

Ambigüedad

50

Competencias del liderazgo médico

www.institute.nhs.uk/

51


CalidadTrabajo con otros: equipos / redes

Cualidades personales

Visión

Gestión de servicios

IntegridadConocer las propias limitacionesAuto-organizarseCrecimiento profesional

52




Visión



RedesRelacionesTrabajo en equipoPromover la cooperación

53




Visión




PlanificaciónGestión de personas y recursosGestión del desempeño profesional

54




Visión





Seguridad clínicaEvaluación críticaInnovación

55




Visión





Seguridad clínicaEvaluación críticaInnovación

Identificar contextos de cambioTomar decisionesEvaluar el impacto

56

Liderazgo clínico

Cambiar la manera de trabajar

Compromiso con los resultados

57

Agenda


Algunos tópicos



58

La cultura de la queja

Si uno lamenta caer a veces en la queja es porque esta se degrada muy deprisa complaciendo las pequeñas miserias. Esta forma de no doblegarse ante el orden de las cosas se convierte entonces en la forma charlatana de la renuncia.

Pascal BrucknerLa tentación de la inocencia, 1995

59

Quien tiene un

culpable tiene un

tesoro !

60

Culpa Queja

No hay derecho

61

Teoría de la remota posibilidad©

Todo es una “m.....”

El hospital se sostiene por el trabajo de cuatro

Si los médicos trabajaran como los directivos la mortalidad aumentaría.

Trabajan como directivos porqué no han aprobado el MIR.

Es necesario invertir más dinero

Algunos antecendentes

© Joan Escarrabill - 1999

62


Algún interrogante

¿Los mejores lo hacen todo bien, siempre?

¿Los directivos lo hacen todo mal, siempre?

¿Haces bien lo que tú crees que tienes que hacer o lo que se necesita?


63


Pregunta fundamental

¿Existe una remota posibilidad de

hacer algo (algo que tú puedas hacer

inmediatamente) para mejora un poco

(aunque sea muy poco) la situación

actual?


64


Si puedes hacer algo....

...¿por qué no lo haces?


65


Hay un montón de cosas que se hacen muy bien

El hospital se sostiene porque trabajan muchos

No todos los médicos trabajan bien.

Hay directivos muy buenos.

El dinero ayuda, pero no lo arregla todo

Respuestas a los antecendentes


66


Corolario ad hoc

¿Existe una remota posibilidad de

mirar la realidad (aunque sólo sea

durante poco rato) de una manera

distinta?


67

Es posible enfocar las cosas desde un punto de vista (algo) distinto

68

Papel de la administración. Medicina hospitalaria (= equipo, organización) Gestores sanitarios Asalarización y burocratización Sindicalización


69

Liderazgo clínico


Autonomía profesional

Compromiso resultados

Libre elección de médicoAutoorganización del trabajoRetribuciones flexiblesCondiciones “higiénicas” de trabajo

Continuidad asistencialNuevos valores Medicina deliberativa vs paternalismoNuevos roles profesionalesCoresponsabilidad con los resultados.Recertificación

70

A modo de conclusiones

Los profesionales asumen las responsables de sus actos, los empleados buscan “culpables”.

Las bases de la innovación están en la observación, la reflexión y el espíritu crítico.

La acción redime, la pasividad condena.

71

http://elforasterodelclavel.blogspot.com/

72

Muchas gracias por su tiempo

y por la atención...

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