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  • 8/14/2019 liderazgo, coaching y gestin de equipo

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    EOI - Escuela de NegociosAutor: Enrique Salas

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    EX MBA EX MBA

    EEXECUTIVEXECUTIVEMBAMBA

    Liderazgo,Liderazgo,CoachingCoaching y Gestiy Gestin de Equiposn de Equipos

    nrique Salas

    25 de Noviembre de 2005

    : Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).Documentacin elaborada por EOI-Escuela de Negocios.Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de EOI-Escuela de Negocios.

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    Qu es un lider?

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    Galera de liderazgoNelson

    Mandela

    Martin Luther King

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    EX MBA EX MBA

    Galera de liderazgo

    Gandhi

    Madre Teresade Calcuta

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    Galera de liderazgoErnest

    Schackleton

    Matsushita

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    DefinicionesLiderazgo

    Poder

    Autoridad

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    DefinicionesLiderazgo

    El arte de influir sobre las personas para que trabajencon entusiasmo en la consecucin de objetivoscomunesPoder

    La capacidad de forzar o coaccionar a alguien,para que ste, aunque preferira no hacerla,

    haga tu voluntad debido a tu posicin de fuerza

    AutoridadEl arte de conseguir que la gente haga

    voluntariamente lo que t quieres debido a tu influenciapersonal

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    Cualidades del lder

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    Cualidades del lder Honrado

    Ejemplar Generoso Comprometido

    Humilde Exige responsabilidad a su

    equipo

    Trata a las personas con respeto Anima y motiva a la gente Actitud positiva

    Entusiasta

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    Cualidades del lder

    Innatas?

    Cuntaspracticamos?

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    EX MBA EX MBA

    Antiguo paradigma

    D. GeneralPresidente

    Comit de Direccin

    (Directores de rea)Managers, Jefes, Mandos

    Intermedios y Supervisores

    E M P L E A D O S

    C L I E N T E S

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    EX MBA EX MBA

    Nuevo paradigma

    C L I E N T E S

    Comit de Direccin(Directores de rea)

    E M P L E A D O SManagers, Jefes, Mandos

    Intermedios y Supervisores

    D. GeneralPresidente

    I N T E N T A R S E R U N LIDER A LS E R V I C I O D E S U O R G A N I Z A C I O N

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    Cualidades del lder

    A U T O R I D A D

    S E R V I C I O

    S A C R I F I C I O

    E S F U E R Z O

    V O L U N T A D

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    Comportamientos del lder/jefeFacilitador

    Entorno de trabajo favorable Fomenta la aportacin de ideas Se involucra Considera todas las

    sugerencias

    Foco versus faro Facilita orientacin y gua Fomenta la creatividad Sopesa los objetivos con criterio

    Pasivo

    No se involucra El mensajero Se lava las manos Delega todas las decisiones Falta de orientacin Falta de direccin Otorga demasiada libertad Poco eficaz

    Autoritario y controlador A mi manera Pretende saberlo todo No hay preguntas, hazlo! Toma todas las decisiones

    Autocrtico Desconfiado de las capacidades Ignora y rechaza opiniones

    Tradicional

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    EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Escucha activa Comparte informacin Pregunta para animar,

    clarificar, explorar einterpretar informacin

    Escucha sugerencias eideas de los miembros desu equipo

    Comunicacin

    En contra de lacomunicacin abierta

    No comparte informacincon su equipo

    Da instrucciones yrdenes

    Comunicacin en un solo

    sentido y no escucha

    Ni da ni se interesa por lacomunicacin con su equipo

    Deja las decisiones al equipo

    La comunicacin es cosa delequipo

    Comunica de forma vaga ygeneral

    Se anticipa a lasnecesidades de laorganizacin

    Analtico e intuitivo

    Fomenta la capacidad deanlisis de los miembrosde su equipo

    Comprometido con lashabilidades de su equipo

    Resolucinde problemas

    Solamente vale sucapacidad de resolucinde problemas

    No considera las ideas desus colaboradores

    Ante el desconocimientode las cosas, pretendeincluso saberlo todo

    Rechaza las aportacionesde su equipo

    Utiliza poco su capacidadde resolucin de problemas

    Deja que su equiporesuelva sus propiosproblemas

    Si observa errores, dejaque su equipo se confundacon la disculpa queaprendan de sus errores

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    EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Conducto de comunicacin

    entre su equipo y terceros Acta como fuente de

    informacin de la compaa Facilita recursos a su equipo Se preocupa por los detalles Busca informacin y la

    transmite a su equipo

    Coordinacin

    Piensa que es algo de loque solamente l se

    debe preocupar Solamente transmite la

    informacin y los detallescuando es necesario

    El equipo est paracumplir sus deseos y

    atender los detalles quel considere

    Como est tan alejado delas actividades del equipo,presta poca atencin a lacoordinacin

    Cuando se han dado ya lasinstrucciones considera quepoco ms hay que hacer

    No se quiere involucrar enlas actividades del grupo

    Asesora a los miembros delequipo

    Orienta y gua a su equipoen el manejo de sus asuntos

    Fomenta la aportacin desoluciones en lugar de decirlo que hay que hacer

    Influye positivamente paraque sus colaboradorestrabajen en equipo pararesolver problemas

    Influencia

    Est al mando, exige,asigna y controla la tarea

    Ni asesora ni se sientecmodo dejando que elequipo maneje suspropios asuntos

    No delega ni cedeninguna autoridad

    Ignora las sugerencias eideas de los dems

    Intencionadamente no leinteresas influir en el equipo

    Promueve la idea de que elequipo debe arreglrselaspor su cuenta

    Les da toda la libertad paratrabajar por s solos

    Se resiste a liderar o ayudaral grupo

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    EstiloFacilitador Tradicional Pasivo Promueve las relaciones

    interpersonales, dentro del

    equipo y con otros grupos Considera que el xito se

    basa en lainterdependencia delequipo y sus clientes

    Maneja bien los conflictos

    Valora la contribucin delos miembros de su equipo

    Relacionesinterpersonales

    Se preocupa por la tarea

    Las relacionesinterpersonales las considerairrelevantes y las mantiene almnimo

    Evita que sus colaboradorestrabajen en equipo

    Ignora la creatividad y lasaportaciones de su equipo

    Generador de problemasinterpersonales

    Cuando un equipo no tiene niorientacin ni gua, la tensinaflora

    Se quita de en medio y deja queel equipo maneje sus conflictos

    Su actitud provoca frustracin

    Le gusta el cambio e ircontra corriente

    Promueve la creatividad ycumplir los requerimientosde la empresa y los clientes

    Maneja bien situaciones deriesgo e incertidumbre

    Busca opciones y fomentaque su equipo explore

    alternativas

    Gestin delcambio

    No le interesa el cambio Considera que solamente hay

    una nica manera de cumplirlos objetivos pase lo que pase

    l decide como hacer las cosas Cualquier decisin sobre como

    manejar situacionesimprevistas, la tomar l y sincontar con la opinin del equipo

    Flexible al extremo Se desentiende del proceso de

    toma de decisiones y lo dejaenteramente a su equipo

    Sin fijar los lmites, el ldercontinuar vacilando y el equipoperder el norte

    Delega tanto que no se interesapor su equipo ni siquiera antesituaciones imprevistas o cambios

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    Modelo de liderazgo participativo

    Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

    Ajuste(0-6 meses)

    Despliegue(6-9 meses)

    Participacin yreflexin

    (9-18 meses)

    Tranformacin(18-24 meses)

    Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

    Comportamiento del miembro del

    equipoEquipo no

    desarrollado

    rea de controldel miembro del

    equipo

    Control del lder facilitador

    Control del miembro delequipo

    Equipotradicional

    Equipoautogestionado

    Lleva a cabo lasinstrucciones del lder

    Demanda feedback,comprueba, dialoga

    Participa cuando se lerequiere en la

    planificacin, direccin,control, anlisis y toma

    de decisiones

    Toma responsabilidades,para planificar, dirigir y

    controlar

    rea decontrol delfacilitador

    Comportamiento del lder facilitador

    Liderazgotradicional

    Liderazgoinstructivo

    Liderazgo deexcelencia

    Planifica,

    dirige y controla

    Orienta, gua, asesora,entorno de comunicacin

    abierto

    Involucra a travs de laparticipacin en el

    proceso de resolucin deproblemas y toma dedecisiones

    Ensea a los dems aliderarse a s mismo y a

    ser un lder

    EX MBA

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    Qu es el coaching

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    EX MBA EX MBA

    Coaching

    ?Michael Jordan Phil Jackson

    EX MBAEX MBA

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    EX MBA EX MBA

    Coaching

    ?Nadia Comaneci Bela Karolyi

    EX MBAEX MBA

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    EX MBA EX MBA

    Coaching

    ?J.C. Ferrero Antonio Cascales

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    El trminocoach proviene del deporte y significaentrenador .

    Coachinges ayudar a la gente a sacar sumximo potencial.

    El coaching se ha convertido en una de lashabilidades de liderazgo ms importantes

    Es fundamental creer en el potencial que tienen laspersonas y en sus capacidades individuales

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    El coach trabaja hacia el futuro.

    Se trabaja en los sistmico.

    El coach se hace con referentes

    Efecto zoom con el colaborador.

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    El coach debe de tener una actitud positiva respectoa la capacidad de aprendizaje de su colaborador. Esun facilitador.

    La relacin deber de estar basada en dos aspectosclave:

    Confianza: expresarse abiertamente, sentirsevalorados y respetados, sin temer represalias.

    Responsabilidad: ambos comprometidos con los

    resultados del otro

    EL COACH

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    Impulsa dirige personas Les dice y sienta ctedra Cree que sabe la respuesta Seala y corrige errores Cree que hace correctamente las

    cosas Se centra en los resultados

    Trata de motivar

    Trabaja para s mismo

    Potencia y apoya a las personas Les pregunta, solicita y escucha Busca la respuestas Reconoce y valora el aprender Cree que hace lo correcto

    Se centra en el proceso queconsigue los resultados

    Crea condiciones para que lagente se auto motive Trabaja para su equipo

    LIDER/COACHJEFE

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    5 Competencias del Coach Construir la relacin

    Observar y analizar

    Preguntar y escuchar

    Dar feedback

    Facilitar el aprendizaje.

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    CONSTRUIR LA RELACION

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    Una buena relacin mejora la eficiencia y el rendimiento

    La relacin tiene mucho que ver con la comunicacin, laconfianza y la colaboracin

    Los conflictos son productivos, no destructivos

    Para construir una buena relacin hay que:

    Buscar puntos en comn

    Comunicacin abierta y autntica

    Ser consecuente:hacer lo que uno dice y hacer loque uno piensa

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    OBSERVAR Y ANALIZAR

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    Hay que establecer metas bajo las que se medir alcolaborador

    Hay que observarle en todo tipo de situaciones

    Prestar atencin en lo que sucede entorno alcolaborador

    Para observar y analizar es importante:

    Acordar el resultado con una meta realista

    No juzgar prematuramente

    Analizar su comportamiento y preguntar

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    PREGUNTAR Y ESCUCHAR

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    Preguntando y escuchando eficazmente, se obtieneinformacin de calidad

    Hay que prestar atencin no slo a las palabras sino a lasemociones

    Para preguntar y escuchar de manera sencilla hay que:

    No tener miedo a preguntar

    Probar que lo has entendido

    Establecer un entorno de buena comunicacin

    Evitar los errores de falta de escucha

    EX MBA EX MBA

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    DAR FEEDBACK

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    El gran valor para los colaboradores es dar feedback deforma continuada con informacin til, concreta yrelevante

    Significa tomar toda la informacin recogida y compartirlacon el colaborador con el nico objetivo de su mejora

    Cuando se da feedback es importante:

    Dar feedback a tiempo

    Considerar el valor del feedback para el colaborador

    Mirar la totalidad (las causas ms que los efectos)

    EX MBA EX MBA

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    FACILITAR EL APRENDIZAJE

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    Tomar decisiones, resolver problemas y cometer erroresforman parte del aprendizaje en los negocios

    Hay que animar a los colaboradores a experimentar yprobar nuevas formas, sin crearles miedo por lasconsecuencias de cometer un error

    La forma de ayudar a otros a aprender ms es:

    Actuando como quieres que los dems acten

    Animando a buscar oportunidades para aprender

    Hacer un seguimiento sin robarles su responsabilidad

    EX MBA EX MBA

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    JUEGO DE PREGUNTAS YRESPUESTAS

    T b j E i C d E i

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    Trabajo en Equipo Concepto de Equipo

    Qu es un Equipo?

    T b j E i C d E i

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    Trabajo en Equipo Concepto de Equipo

    Un nmero de personas queinteraccionan, con capacidades

    complementarias y comprometidas

    con un objetivo comn del que se

    sienten mutuamente responsables

    T b j E i C i

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    Trabajo en Equipo - Caractersticas

    Tiene su propia cultura

    Sentido de identidad y pertenencia

    Objetivo comn, conocido y compartido

    Respeto mutuo, confianza y apoyo continuo

    Responsabilidades claramente definidas ycompartidas

    Orientacin a resultados

    T b j E i C t ti

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    Trabajo en Equipo - Caractersticas

    Experimenta y funciona creativamente

    Son conscientes de sus fortalezas y debilidades

    Se comunica abiertamente Se gestionan bien los conflictos y desacuerdos

    Las decisiones se toman por consenso

    Autoevalan su eficiencia permanentemente

    T b j E i C t i

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    Trabajo en Equipo - Competencias

    Cooperacin Positividad y Respeto

    Solicita opiniones

    Anima y motiva

    Defiende la identidad

    Trabajo en Equipo Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    Existen etapas naturales por las que pasan los equipos

    La personalidad del equipo es clave

    Las 5 etapas son:

    Formacin y Orientacin

    Conflicto

    Colaboracin

    Produccin

    Cambio

    Trabajo en Equipo Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    1.- Formacin y Orientacin:

    Se establecen objetivos

    Se evala y observa continuamente

    Se disimulan los puntos dbiles

    Se generan situaciones de confusin Se dan malas interpretaciones, equivocaciones

    Trabajo en Equipo Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    2.- Conflicto:

    Confusin y sensacin de fracaso

    Se cuestiona la autoridad y las capacidades

    Falta de unidad

    Aparecen conflictos Hay respuestas emocionales

    Trabajo en Equipo Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    3.- Colaboracin:

    S es ms que un grupo de individuos

    Se anan posturas

    Existe cohesin

    Espritu comn y metas compartidas Se reconocen los xitos de los miembros

    Trabajo en Equipo Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    4.- Produccin:

    S trabaja juntos con muy buen nivel

    Orientacin completa a resultados

    Se compensan debilidades y fortalezas

    Existe armona Se mejoran pautas de trabajo

    Trabajo en Equipo - Evolucin

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    Trabajo en Equipo - Evolucin

    5.- Cambio:

    Orgullo de los miembros

    Confianza mutua

    Se acepta tomar riesgos

    Se es flexible Se apuntan nuevos objetivos y mejoras

    Diferencias entre Grupo y Equipo

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    Diferencias entre Grupo y Equipo

    Grupo Poca confianza

    Retraimiento Independencia Falta de orgullo

    Reglas Egocentrismo Baja moral

    Falta deentusiasmo Falta de

    compromiso Rigidez

    Equipo Mucha confianza Apertura Interdependencia Mucho orgullo Valores Lealtad

    Alta moral Gran entusiasmo Gran

    compromiso Flexibilidad

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    TITULARES DEL DA

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    : Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos).Documentacin elaborada por EOI-Escuela de Negocios.Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de EOI-Escuela de Negocios.