Liderazgo Situacional

LIDERAZGO SITUACIONAL: Cómo Crear la dirección

hacia el cambio

Texto titulo presentación.

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¿Qué es el liderazgo situacional?


Liderar personas

• Liderar consiste en la gestión del rendimiento de otras personas para alcanzar unos objetivos prefijados.

• El líder sólo tiene éxito cuando sus colaboradores lo obtienen, por lo que liderar es hacer triunfar.

• La preparación técnica de los líderes suele contrastar con la falta de habilidades relacionales, esto propicia la continuidad de estilos autocráticos incompatibles con la implicación y el desarrollo del talento.

• Todo lo anterior nos lleva a la necesidad de plantearnos una evolución del rol del

líder y de sus habilidades.

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Liderazgo situacional

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Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las

habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los colaboradores como individuos y como

grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo,

normas, costumbres, hábitos...


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El líder ha de comportarse de modo diferente con cada uno de sus

colaboradores, porque están en diferentes niveles de madurez

Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso debe consistir

en lo siguiente: cambios graduales de desarrollo,como resultado de un

crecimiento planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza



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La teoría del liderazgo situacional

está basada en la interacción entre:

La interacción entre la cantidad de dirección que ha de ofrecer

un líder (tarea)

El apoyo emocional que ha de proporcionar (Relación)

El nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, función u objetivo

específico

Liderazgo empresarial


CONCEPTO DE MADUREZ EN LIDERAZGO

En base a la tarea específica que ha de ser ejecutada:

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Capacidad de formular metas altas pero

alcanzables (motivación de logro)

Disposición y habilidad para asumir

responsabilidades

Educación y/o experiencia de un individuo o grupo



COMPORTAMIENTO DE TAREA

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Grado en que el líder dirige a las personas diciéndoles lo que deben hacer, y cuándo, dónde y

cómo deben hacerlo, estableciendo metas para ellos y definiendo roles

COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN

Grado en que el líder establece una comunicación de doble vía que abarca una escucha activa y la aportación de comportamientos de apoyo y

facilitación



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Estilos de LIDERAZGO


Estilos de liderazgo

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Para determinar cuál es el ESTILO DE LIDERAZGO apropiado en una situación dada

El jefe debe antes determinar el nivel de madurez del colaborador, pero en relación a un objetivo o tarea específica que él, como líder, ha de lograr a

través de los esfuerzos de sus colaboradores


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CONDUCTA DE ALTA TAREA/BAJA RELACIÓN

MADUREZ BAJA

La denominamos “DIRIGIR” (Dar órdenes), porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente,

mediante la cual el líder decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar,

cómo, cuándo y dónde han de realizarla



CONDUCTA DE ALTA TAREA/ALTA RELACIÓN

MADUREZ BAJA A MODERADA

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La denominamos “PERSUADIR” porque en este estilo el líder juega un papel preponderante

El líder sigue proporcionando la mayor parte de la dirección; sin embargo, mediante la comunicación de doble-vía y la explicación de los motivos por los que

deben hacerse determinadas cosas, el líder trata de que los colaboradores se impliquen y tomen consciencia respecto a cuáles son los comportamiento deseados



CONDUCTA DE ALTA RELACIÓN/BAJA TAREAMADUREZ MODERADA A ELEVADA

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La denominamos “PARTICIPAR”

La función principal que incumbe al líder es la de facilitación y comunicación. Dado que en este caso el colaborador tiene capacidad

para hacer lo que el líder desea, pero le falta confianza en sí mismo o entusiasmo, el líder ha de abrir camino mediante la comunicación de doble vía y la escucha activa al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el colaborador para emplear la capacidad que ya posee



CONDUCTA DE BAJA RELACIÓN/BAJA TAREA

ELEVADA MADUREZ

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La denominamos “DELEGAR TAREAS” porque este estilo implica que el seguidor/es tiene/n la total

iniciativa

Se permite a los colaboradores que hagan las cosas por su cuenta y decidan sobre el cómo, el cuándo y el dónde. Los colaboradores están psicológicamente maduros y, por tanto, no necesitan de contingentes de comunicación de dos sentidos ni

de comportamiento de apoyo superiores al promedio



Liderazgo según la situación

COERCITIVO

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El seguidor de baja madurez necesita generalmente de un comportamiento

fuertemente directivo para llegar a ser productivo

El comportamiento de personas que se hallan en niveles bajos de madurez parece estar influenciado por la conciencia de que les surgirán inconvenientes si no aprenden y siguen las “reglas del juego”


CONEXIÓN

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Para el seguidor es necesario un comportamiento directivo, pero también es importante que

aumente el comportamiento de apoyo

El seguidor que se encuentra en este nivel de madurez tiende a desear evitar los castigos o conseguir las recompensas que pueda obtener

a través de la conexión poderosa



RECOMPENSA

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Se trata de un tipo de seguidor que necesita grandes dosis de comportamiento de apoyo y de

comportamiento directivo

Se trata de colaboradores dispuestos a “ensayar” un nuevo comportamiento. El líder debe mostrar que

tiene acceso a recompensas, para conseguir el cumplimiento de parte de ellos con el objeto de reforzar

el crecimiento en la dirección deseada



RELACIÓN

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El seguidor tiende a necesitar escasa dirección a nivel de tarea, pero precisa todavía de un elevado nivel de comunicación y apoyo de parte del líder

El líder mantiene buenas relaciones personales con el colaborador

Colaboradores que son capaces pero no están dispuestas o son inseguros. El líder ha de infundir confianza, aportar aliento, reconocimiento y otros comportamientos de apoyo



INFORMACIÓN

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El colaborador busca en el líder información para mantener o mejorar su rendimiento y sabe que

puede acudir al líder para aclarar y obtener explicaciones sobre determinados asuntos

El líder da acceso al colaborador a los datos, informaciones y

correspondencia pertinentes, en caso necesario



EXPERTO

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El seguidor es capaz y está dispuesto a realizar las tareas exigidas y tiende a responder fácilmente a un estilo de liderazgo de “delegación” y al poder de los

conocimientos

El líder puede conseguir respeto e influir con suma facilidad en una persona que posee competencia y confianza, cuando él tiene

experiencia, conocimientos y capacidades que colaborador reconoce como importantes



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Patrones de conducta del líder

Comportamiento de relación

(Elevado)

(Escaso)

Elevada Relación y

Escasa Tarea

3

Elevada Tarea y Elevada Relación

2

Comportamiento de tarea (Elevado)

(Escaso)

CO

MP

OR

TA

MIE

NT

O D

E A

PO

YO

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

Escasa Relación y

Escasa Tarea

4

Elevada Tarea y Escasa

Relación

1


22


Relación

Tarea

Madurez

participación

persuasión

delegación órdenes

3 2

4 1


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Elevada Relación Escasa Tarea

Elevada Tarea

Elevada Relación

Escasa Relación Escasa Tarea

S3 S2

S4 Elevada Tarea

Escasa Relación

ELEVADA

ESCASAMODERADA

CO

MPO

RTA

MIE

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RELA

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LE

VA

DO

)ESTILO DE LIDERAZGO

MA

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RO

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AD

UR

O

(ESCASO) COMPORGTAMIENTO DE TAREA (ELEVADO)

Determinación de un estilo apropiado de liderazgo

(ESC

ASO

)

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES(ESCASO) (ELEVADO)


Modificación de los niveles de madurez en los colaboradores

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El líder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor para que este asuma una responsabilidad

significativamente mayor

Para ello ha de seguir los siguientes pasos:

Reducir un poco la dirección (conducta de tarea)

Dar al seguidor una oportunidad para que asuma una responsabilidad mayor

Reforzar el líder esta conducta incrementando la conducta de relación si observa que el colaborador se maneja bien asumiendo responsabilidades

PROCESO DE DOBLE ETAPA

1. Reducir tensión

2. Si se produce un rendimiento adecuado aumentar el apoyo socioemocional como refuerzo


Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual:

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Se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su conducta volviendo atrás en la curva para hacer frente al nivel actual de

madurez del colaborador

Es posible que resulte apropiado que el gerente aumente MODERADAMENTE

tanto la dirección como el apoyo, hasta que el colaborador recobre su

nivel

Modificación de los niveles de madurez en los colaboradores


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Competencias del LÍDER


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Competencias del Líder

ROLES COMPETENCIAS CLAVE

DIRECTOR 1. Tomar la iniciativa 2. Fijar metas 3. Solucionar problemas

PRODUCTOR 1. Ejecutar la tarea 2. Distribuir la tarea 3. Gestionar el tiempo

COORDINADOR 1. Planificar/ programar 2. Organizar y diseñar 3. Controlar

MONITOR 1. Recibir información 2. Evaluar/filtrar información

3. Transmitir información

MENTOR 1. Mantener flujo de comunicación 2. Comunicación interpersonal 3. Desarrollar a los subordinados

FACILITADOR 1. Desarrollar y cohesionar equipo 2. Toma decisiones participativas 3. Gestionar el conflicto

INNOVADOR 1. Convivir y gestionar el cambio 2. Estar conectado con el entorno 3. Impulsar la mejora continua

BROKER 1. Negociar clientes y proveedores 2.Negociar superiores/colaterales 3. Obtener recursos


Þ Crear un sentido de misiónÞ Comprometer y motivar a las personasÞ Construir una estructura social flexibleÞ Generar y mantener la confianzaÞ Desarrollar líderesÞ Obtener resultados

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LAS SEIS COMPETENCIAS

DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Competencias del Líder


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Aspectos que debe corregir y evitar un LÍDER


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Aspectos que debe corregir y evitar un líder

QUERER ABARCARLO TODO

Es muy común pesar que se es “superhéroe” y creer que solos podemos resolverlo todo. Y más aún, que nadie puede

hacerlo mejor

Si se permite a otro que nos ayude con ciertas funciones, se podrá tener más tiempo para pulir el trabajo y para pensar, que es una tarea a la

que todo líder debe dedicarle tiempo


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SELECCIONAR / NO PRESCINDIR DE COLABORADORES INEFICIENTES

Quizá se rechaza la idea de tener al lado gente tan capaz como nosotros por temor a que nos opaquen en el trabajo

Un buen líder tiene la humildad de rodearse de individuos que saben, incluso más que él.

Es importante complementar el equipo con este tipo de personas.



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SER INCONGRUENTE

Una persona que dice una cosa y hace otra pierde el respeto o, incluso, gana el desprecio de sus

subordinados. Y así no se puede ser líder.

Nuestros valores deben estar siempre firmes ante los miembros de la organización:

El comportamiento y forma de trabajo deben ser congruentes con lo que se piensa y con lo que se dice

que se piensa.



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OLVIDAR ACTUALIZARSE

Aunque seas un profesional, tengas un master o un doctorado, no pienses que lo sabes todo

Un líder debe actualizarse constantemente. Una persona debe prepararse

constantemente, para estar actualizada.



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DESCUIDAR LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES

¿Cuándo fue la última vez que aplaudió el trabajo de uno de los miembros de su equipo?. ¿Cuándo le ha dado el crédito a

uno de sus subordinados ante sus superiores?.

La motivación es fundamental para que el quipo se sienta a gusto trabajando y para que desempeñe bien

las funciones que tiene asignadas.



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ALIARSE A SU ENTORNO

¿Ocurren cosas a su alrededor y no se ha dado cuenta por estar inmerso en la operación?.

Un líder debe ser observador y perceptivo. La comunicación es fundamental para percibir el

entorno inmediato.



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“ABANDONAR” A LOS COLABORADORES

Un líder que lucha por su equipo siempre será respetado y apoyado. Antes de negociar, es

importante ubicar qué es lo que más le conviene a su equipo (no a usted) y

establecer argumentos para lograrlo.



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NO PLANIFICAR NI ORGANIZAR

Algunas veces, la falta de planeación y organización lleva a cometer errores.

No se puede liderar a un equipo y llevarlo a cumplir sus objetivos sin definir paso a paso

cómo lograrlos.



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EVADIR LA TOMA DE DECISIONES

A veces se tiene que tomar decisiones que no son muy buenas para el quipo, pero son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa.

No se debe titubear, si se tiene dudas es importante consultarlas, pero no se debe

quedar sin tomar una decisión.



39

REHUIR EL COMPROMISO

Un directivo comprometido con lo que hace motiva con su ejemplo y es imitado por sus colaboradores de

inmediato.



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LOS GRUPOS DE TRABAJO


Trabajo en equipo y liderazgo

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Un equipo surge cuando:

Þ Es la mejor manera de alcanzar un objetivo

Þ Existe un reto de rendimiento excepcional que no puede ser alcanzado de forma individual

Þ Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un mejor resultado que de forma individual


DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Grupo Equipo

* Cada uno va a lo suyo * Tienen un objetivo común

* Son independientes * Son interdependientes

* Responsabilidad individual * Responsabilidad individual y colectiva

* Control individual * Control individual y colectivo

* Jefe: enfoque colaborador * Jefe: enfoque equipo

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El que cada miembro del equipo “sepa” claramente cual es su misión dentro del

mismo y que un “líder” asuma la responsabilidad de conducir a todos lo miembros hacia un objetivo común, es lo que determina la eficacia del trabajo

en equipo



Papel del líder respecto a los miembros del equipo

Funciones directivas: Þ Prever Þ Organizar Þ Tomar decisiones Þ Coordinar y controlar al equipoÞ Marcar el camino Þ Decir lo que hay que hacerÞ Facilitar los medios y dejar actuar Þ Tratar de rentabilizar al máximo las potencialidades del

equipo por encima de los individualismos

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Papel del líder respecto a los miembros del equipo

Funciones sociales:

Þ Hacer equipo Þ Formar Þ Informar Þ MotivarÞ Evaluar el rendimiento Þ Atender individual y colectivamente a cada miembro cuando

sea necesarioÞ Actuar con eficiencia y eficacia con el menor protagonismo

posible

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Cómo delegar correctamente


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COMPONENTES DE LA DELEGACIÓN DE UN LÍDER:

• Responsabilidad• Autoridad• Responsabilidad extrema• Asunción de riesgos• Control

Saber delegar


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¿QUÉ TAREAS SE DEBEN DELEGAR?

Saber delegar

http://www.revistainterforum.com/images/040802Delegacion3.jpg


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Antes de delegar una tarea debemos tenerla muy bien definida

Saber delegar

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://sepiensa.org.mx/contenidos/d_tipo_tarea/img/tipotarea_2.jpg&imgrefurl=http://sepiensa.org.mx/contenidos/d_tipo_tarea/tipotarea_1.htm&h=325&w=350&sz=34&hl=es&start=3&tbnid=QIAOc1cLMAoq8M:&tbnh=107&tbnw=116&prev=/images?q=tareas&svnum=10&hl=es&lr=


Estas tareas son las que ampliarán la capacidad de tus colaboradores y por tanto formarán parte del proceso de

desarrollo de tu área de responsabilidad

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Si eres una persona especialmente buena en

algo, esto es precisamente lo que has

de delegar Poco ganarás haciéndolo tú mismo, y, al ser

competente en este ámbito podrás pasar ese conocimiento o técnica a

otra persona

Saber delegar


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PASOS A SEGUIR A LA HORA DE DELEGAR CON ÉXITO:

Revisar la tarea y determinar el objetivo

Decidir a quién se delega la tarea

Fijar los parámetros Asegurarnos de que se nos ha

entendido Aportar la información

necesaria Seguir de cerca los avances Valorar el trabajo

Saber delegar

http://fotoblog.fbarbagallo.com.ar/2004/fotos/pasos_perdidos.jpg


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ESTILOS DE DELEGACIÓN

INSTRUCTOR

ASESOR COORDINADOR

CONTROLADOR

Saber delegar


Qué, cómo, cuándo, a quién y por qué debe delegar el Directivo o Mando

Qué delegarÞ Aquellos trabajos que llevarían más tiempo.

Qué es lo que no hay que delegarÞ El establecimiento de objetivos.Þ Las políticas de la compañía o del departamento.Þ El liderazgo del grupo.Þ Las actividades “ascendentes”.

A quién hay que delegarÞ A los colaboradores más capacitados.Þ A los subordinados en vías de promoción.Þ A los subordinados que desean asumir nuevas responsabilidades.

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Saber delegar


Beneficios de la delegación de funciones

Con respecto al Gerente o persona que delega:

1. Dispondrá dé más tiempo

2. Podrá dedicarse a actividades más gerenciales

3. Trabajará más relajado

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Saber delegar


Requisitos para una delegación eficaz

A. Decidir qué actividad es la que se va a delegarB. Decidir a qué persona se va a delegarC. Definir, previamente, el tipo y grado de delegaciónD. De ser posible, delegar en función de objetivos, no de tareasE. Adiestrar oportunamente al subordinadoF. Definir los puntos de controlG. Comprobar que el subordinado comprende:

Resultados que debe producir Normas Limitaciones Responsabilidades

H. Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad delegadaI. Delegar motivandoJ. No aceptar la devolución de la responsabilidad delegadaK. Tener asumido que toda delegación incluye siempre riesgos

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Saber delegar


Condiciones que deben existir para que la delegación se efectúe de

forma correcta

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Þ Confianza de la persona que delega en sí mismo

Þ Confianza de la persona que delega en el desempeño del colaborador

Þ Confianza del colaborador en su propia valía y capacidad

Þ Confianza del colaborador en su superior y en las acciones de éste

Saber delegar

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