FACULTAD DE INGENIERAE.A.P. INGENIERA DE SISTEMAS

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

CURSO:tica y liderazgoDOCENTE:Vidal Tassara ManuelALUMNOS:Carpio Zavaleta LilianaOlivari Daz Milagros Ramrez Quispe EvelynSaucedo correa Brayan Vera Vsquez OmarVerstegui Ramos RuthCICLO:IGUADALUPE PERU2015

INDICEINDICE1AGRADECIMIENTOS2PRESENTACION3INTRODUCCION4LIDERAZGO TRANSFORMADOR5Componentes del liderazgo transformador (Bass):6Caractersticas del liderazgo transformacional7Caractersticas del lder transformacional9Ventajas y desventajas del liderazgo transformador:10Liderazgo transformador en la empresa11Sin liderazgo transformador no hay futuro12Cmo convertirte en un lder transformador?12Seudo lder transformador13ANEXOS16BIBLIOGRAFIA17LINKOGRAFIA 18

AGRADECIMIENTOSEn esta pequea hoja queremos dejar constancia nuestro ms sincero agradecimiento y gratitud por la ayuda tanto econmica, moral y espiritual por la ayuda prestada tanto econmica, moral y espiritual a nuestros queridos padres porque ellos han sido la base fundamental para lograr nuestros objetivos que ahora llenan de mucha alegra y satisfaccin.Agradecemos tambin al distinguido profesor Mg. Manuel Vidal Tassara, quien con nobleza y entusiasmo deposit en nosotros sus vastos conocimientos en la realizacin de este proyecto.A la prestigiosa e inolvidable Universidad Nacional de Trujillo, por las enseanzas recibidas, facilidades brindadas para el acceso a la biblioteca y a todas aquellas personas que estn a nuestro lado presentndonos su ayuda.

PRESENTACIONEl grupo de alumnos de primer ciclo de la escuela acadmico profesional de Ingeniera de Sistemas muestra a usted el presente informe con el tema Liderazgo Transformador, un rea de inters creciente que se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. Muchas compaas grandes (entre ellas algunas que siempre han tenido gran xito, como Apple, la IBM, La General Motors) emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en perodos cortos.Presentamos este informe con la visin de mostrar y ensear todo lo que debe una persona debe saber para ser un lder que sea influyente en el cambio y transformacin de una organizacin. Esperamos que el presente trabajo sirva a usted y cumpla sus expectativas con respecto al tema.

Los autores

INTRODUCCIONEl liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los hombres. Se remonta en la poca de la prehistoria, ya que el liderazgo es la clave de la supervivencia de la familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el grupo se enfrenta a una emergencia, instintivamente se busca un lder. El reconocimiento por el grupo que haya un objetivo comn, lleva a darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto se necesita un control para esto es necesario alguien al frente del grupo, quien asuma la responsabilidad, sino tambin la autoridad necesaria para que guie al grupo para lograr el objetivo.En los aos 80s la preocupacin por que los dirigentes deberan transformar y revitalizar las organizaciones, implicando derribar las pesadas culturas burocrticas, metacntricas y tradicionales, dieron pie a las primeras teoras sobre liderazgo. Estos estudios, precursores de las concepciones ms recientes del Liderazgo, analizaron por un lado la relacin funcional entre personalidad y comportamiento del lder, por otro sus efectos en los seguidores y la efectividad del trabajo de los grupos a cargo del lder.El liderazgo trasformador surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativita para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional".Segn Bryman (1996), el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, Con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin.Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de cambios, que garanticen pro actividad y sobre todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

LIDERAZGO TRANSFORMADOREl liderazgo transformador, llamado tambin transformacional, se basa en la presencia de lderes capaces de llevar a cabo con xito las transformaciones que requiere la comunidad, asociacin o una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una la comunidad o empresa para crecer.Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles ms altos de la satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados.El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivacin.James M. Kouzes considera que los lderes transformacionales inspiran a otros a superarse; proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar; facilitan la identificacin o subordinacin de sus propios intereses a los objetivos del grupo, etc.Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quin desarroll el concepto original, elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass. ste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los mismos.Diferentes autores como Zamora y Salazar A., plantean y enfatizan que para tener un liderazgo transformador se requiere: El liderazgo requiere de un cambio a la forma de actuar, precedido de una transformacin de cmo se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo nueva de precepcin, es un cambio radical. El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin. Un lder sabe que el desempeo debe acelerarse.

Componentes del liderazgo transformador (Bass):1. Estimulacin intelectual: el lder transformador fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.2. Consideracin individualizada: cuando hay inters por el seguidor o subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta n expresiones de elogio, contacto estrecho y personal don el subordinado, etc.3. Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes transformadores tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organizacin.4. Carisma o Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la organizacin ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.Mahatma Gandhi es considerado un lder transformador, el demostr que se puede conseguir la libertad sin guerra, generando un cambio radical en las naciones.En palabras del General George C. Marshall, Secretario de Estado norteamericano, Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de toda la humanidad; fue un hombre que convirti la humildad y la simple verdad en algo ms poderoso que los imperios. Y Albert Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar creer que un hombre as, de carne y hueso caminara una vez sobre la Tierra.Veamos qu hace a Gandhi un lder transformador:1. Estimulacin intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido (principio de la no violencia)2. Consideracin individualizada: Para Gandhi, las personas eran lo ms importante. l no hizo diferencias entre las castas hindes.3. Inspiracin y motivacin: Gandhi traza la visin (India libre) y lo comparte con su gente (recorre todo el pas, comunic los ideales de manera personal y reiterada en todos los niveles).4. Carisma o Influencia idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad. l predic dos principios: la no violencia y la verdad.Caractersticas del liderazgo transformacionalSi bien es cierto que los lderes conocidos por su liderazgo transformacional tienen una gran dosis de carisma, este no es el nico rasgo que los caracteriza.Dentro de las caractersticas principales del liderazgo transformacional figuran visin, confianza, coraje y determinacin para hacer lo necesario para cumplir con la visin. Estos lderes pueden fcilmente transformar una compaa, una industria o incluso el mundo como es el caso de individuos como Walt Disney, George Washington, o Napolen.Pero uno de los rasgos ms crticos de estos seres es la capacidad de inspirar el liderazgo en otros, en estimular la autoconfianza de sus seguidores para que stos persigan sus propios intereses y asuman los riesgos y desafos necesarios para alcanzar objetivos personales. As es como los lderes que practican liderazgo transformacional obtienen la lealtad, el compromiso y el entusiasmo de sus empleados.El lder transformacional destaca por las siguientes caractersticas: Creatividad: La creatividad es un elemento clave del lder transformacional. Hackman y Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el statu quo; sin embargo es tpico en los directivos querer mantener el statu quo a toda costa. Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones. Interactividad: Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder interactivo consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere conocer las necesidades de sus colaboradores, deber tener una postura de abierta participacin y de comunicacin con los mismos. Un lder transformacional efectivo debe tener competencias en comunicacin, as como saber comprender y adaptarse a los distintos niveles sociales de su organizacin. Visin: Un lder efectivo comunica y hace partcipes a sus colaboradores de la visin; puede que esta sea la caracterstica ms importante de un lder transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran que el lder transformacional debe crear una visin compartida con sus colaboradores, adems, dicen que los lderes no slo deben hablar de la visin, sino que deben establecer la visin tanto para los individuos como para la Organizacin. Conocer el Empowerment: Es una necesidad de las organizaciones modernas; consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse guiar por su propio juicio y as obtener beneficios para la organizacin y los clientes (internos y/o externos).Si no existiesen lderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, est claro que nunca se podra dar un desarrollo pleno del potencial de estos. Pasin: El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con las personas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la direccin y la visin son muy efmeras. tica: Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las situaciones a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en las personas. Prestigio: La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva. Esto se produce como consecuencia de la credibilidad e integridad demostrada con sus acciones, as como por saber transmitir entusiasmo y por dar confianza a sus colaboradores. Orientacin hacia las personas: Considera importante las diferencias individuales y, por supuesto, acta en consecuencia, preocupndose por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores. Su misin es aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales. Desarrollo de los colaboradores: Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin. Formacin y asesoramiento de los colaboradores: Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores, facilitadores y asesores. Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio necesario, debern actualizarse y formarse de manera continuada. Coherencia entre sus actuaciones y la misin, visin y valores de la organizacin. Actitud de colaboracin y participacin.Los estudios muestran que el liderazgo transformacional es sin duda el estilo de liderazgo ms efectivo. Y probablemente tambin sea el que mejor se ajuste a las necesidades del siglo XXI. Hay amplios ejemplos de los cambios positivos que organizaciones de todo tipo han experimentado en manos de lderes con un estilo de liderazgo transformacional. Pensemos en la radical transformacin de Apple cuando Steve Jobs regres a la empresa, o en General Electric cuando Jack Welch la transform de una organizacin burocrtica en una empresa gil y lder en el mercado.Caractersticas del lder transformacionalHellriegel, Jackson y Slocum (2002), nos presentan un esquema de las caractersticas de los lderes transformacionales: Visionario: El lder transformador debe ver y crear un nuevo futuro, pero adems, tener varios caminos para llegar a l. Esa visin deber convencer a las personas para que crean en sus ideas, las emocionan para que lo sigan, ya que dichas ideas las saben comunicar de forma clara. Inspirador: Los lderes transformadores inspiran a la gente, pero de forma tica ofrecen apoyo respaldo, atencin, predican con el ejemplo. No son rgidos, pueden aceptar crticas pero tambin defienden sus ideas. Considerado: El lder transformador es emptico, es decir, se pone en los zapatos de las personas y las escuchan para lograr tener contacto dentro y fuera de la organizacin, tales como clientes, proveedores, empleados, etc. Valoran las aportaciones de sus trabajadores y no usan el poder para su propio beneficio. Digno de confianza: Debido a su esfuerzo por ser ticos, los lderes transformacionales se ganan la confianza de sus seguidores, generalmente son conocidos por su sinceridad, as estn sometidos a presin. Por otro lado ellos tambin confan en sus seguidores dndoles autoridad y delegacin de tareas, lo que hace que mantengan una excelente relacin con sus trabajadores. Seguro de s: Los lderes transformadores mantienen siempre optimismo y confianza en su persona. Sus seguidores debern percibir en l la confianza de que lograran los objetivos que se propongan ya que confan plenamente en su visin, sin embargo saben tambin que en el proceso diario se cometern errores, por lo que debern estar abiertos a cualquier tipo de correccin para que stos sean los menos en las actividades del da a da.

Ventajas y desventajas del liderazgo transformador: Ventajas: Desarrollo de habilidades sociales. El lder es un ejemplo a seguir. Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios. Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores. Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas. Aprendizaje corporativo. Desventajas: Asume que hay motivacin por parte del trabajador. Los resultados son visibles a largo plazo. No todos los lderes pueden ser transformadores. Carece de detalles de aplicacin. Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.

Liderazgo transformador en la empresaLas organizaciones necesitan trasformase de manera rpida para adaptarse a los constantes y acelerados cambios que caracterizan a nuestra sociedad. Aquellas organizaciones que se anticipen a las nuevas necesidades y demandas, que sean capaces de transformarse de manera eficaz, tendr ms garantas de sobrevivir y alcanzar el xito.En este proceso de transicin, los lderes juegan un papel primordial, pues en sus manos est que el cambio tenga lugar y, de las estrategias que utilice, depender el resultado del mismo.En 1978, James Mc Gregor Burns, quien haba realizado una investigacin descriptiva sobre las caractersticas y habilidades de los dirigentes polticos, introdujo por primera vez al mbito empresarial el concepto de Liderazgo Transformacional. Consider como lderes transformacionales a todas aquellas personas capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones de los dems para dirigir cambios positivos en las personas y al interior de una organizacin.Posteriormente otro investigador, Bernard M. Bass, desarroll el concepto a travs de su Teora del Liderazgo Transformacional en la que establece que estos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de sus seguidores, lo que contribuye a que alcancen sus objetivos y metas a travs del trabajo en equipo.En diversos estudios se han observado que las mujeres manifiestan, en mayor medida que los hombres, un estilo de liderazgo transformacional. Adems, presentan una mayor tendencia a recompensar el trabajo bien hecho y menor predisposicin a conductas asociadas al estilo laissez-faire. (Abarca y Majluf, 2010).El liderazgo transformacional, cada vez ms valorado y demandado en el mundo empresarial, se caracteriza por buscar un cambio, una trasformacin significativa en la empresa, a travs del equipo de profesionales que en ella trabaja.Un lder transformacional posee, y domina, ciertas habilidades que les permite transmitir sus ideas, contagiar al resto de su entusiasmo, motivar a sus seguidores, despertar en ellos un compromiso hacia su figura y generar un cambio real en la percepcin de stos. Estos lderes cuidan de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo, se preocupa por su salud, su bienestar y desarrollo, a la vez que vela por los intereses de la empresa.Los lderes transformacionales son personas carismticas, que aman lo que hacen y saben transmitir y contagiar su pasin.Para muchas de las organizaciones contemporneas el liderazgo transformacional es aquel que les reporta mayores beneficios, ya que fomenta la creatividad y la innovacin entre sus empleados, logrando mejorar o al menos mantener su posicin competitiva dentro de un mercado complejo y cambiante. Sin embargo, no todas requieren este estilo de liderazgo, ya que su ambiente es ms estable, simple y predecible, lo que contribuir a que se recurra a estilos ms directivos y tradicionales.Sin liderazgo transformador no hay futuroNinguna caracterstica directiva se iguala en importancia a la del liderazgo, nada destruye tantas empresas y tanto talento, nada crea tanto dolor organizativo o ralentiza tanto el cambio. Es la caracterstica directiva bsica que debe desarrollarse en estos momentos, donde los hbitos del pasado no dejan a nuestros directivos liberar el talento y la inteligencia organizativa de nuestras organizaciones.El lder transformador es el protagonista de la era de la innovacin, pues impulsa el cambio en las nuevas organizaciones, es el lder que crea las condiciones, la cultura, para que otros lideren; un lder que gestiona personas de acuerdo con un nuevo entorno ms rpido e incierto.Conseguir la reinvencin de los directivos en este nuevo contexto es el principal factor de xito o fracaso de la reinvencin organizativa, por ello es el principal reto empresarial al que nos enfrentamos y que debemos planificar con sumo cuidado. Sin liderazgo transformador no hay futuro.Cmo convertirte en un lder transformador?Si estas convencido de querer asumir el cambio, tendrs que comenzar por llevar a cabo las siguientes acciones:Ponle pasin al trabajo. Alguna vez te has visto contagiado por la pasin de otra persona? La pasin es una emocin que se transmite si se siente realmente. No puedes pretender que tu equipo cambie si t no crees en el cambio, que tu equipo asuma el proyecto como propio si t no sientes ese proyecto.Predica con el ejemplo. No hay mejor forma de ensear que a travs del ejemplo. Si deseas realmente provocar el cambio, debers actuar acorde a tus ideas y palabras y ser un modelo a seguir para tus seguidores.Estimula a tu equipo. Si deseas que tu equipo sienta el proyecto como propio, debers invitarles a participar de manera activa en l. Deben poder dialogar abiertamente sobre los problemas que encuentran para buscar soluciones, aportar ideas y ser creativos. Proponles retos estimulantes y potencia su crecimiento laboral. De este modo ellos crecern y ayudarn a crecer a la empresa.Cuida de cada miembro. Todo lder transformacional entiende que cada persona es nica, con unas habilidades especficas, pero tambin con unas necesidades y circunstancias personales diferentes. La mejor manera de demostrar a tu equipo que realmente te preocupas por ellos, es conocindoles de manera individual. Este conocimiento favorecer la creacin de vnculos y el establecimiento de un compromiso del trabajador hacia ti y hacia el proyecto empresarial.Motiva a tu equipo. La motivacin es el motor del cambio. Si conoces a tu equipo sabrs cmo motivarles para el cambio. Reconoce el esfuerzo que realizan, tanto a nivel individual como en grupo, recompnsales por l y celebra los xitos empresariales con ellos.Seudo lder transformadorEl liderazgo que no se ejerce correctamente lleva, de manera inevitable al equipo hacia su fracaso absoluto. Existen distintas formas de ejercer mal el liderazgo, esto es de practicar lo que hemos llamado seudo liderazgo: El autcrata: es el liderazgo intolerante, celoso, manipulador, ansioso de controlar todo y de que nada se le escape. Simplemente sufre una deformacin del carcter, alberga desconfianza hacia todo y hacia todos y solamente elige colaboradores entre gente de su confianza, es decir, entre los que no cree que puedan hacerle sombra (es decir no le gusta la gente que tiene opinin; solo le gusta los tteres que dicen si a todo, los camaleones que cambian de color buscando cuotas de poder y los que siempre dicen amen y que no tienen identidad ni personalidad, gente sin espritu valiente) El paranoico: la paranoia es una obsesin, frecuentemente una mana persecutoria o bien una forma incorrecta de apreciar la realidad. El lder paranoico tiende a culpabilizar a otros de sus propios fracasos y ver conspiraciones inexistentes ,(ms cuando tiene una sombra de un verdadero lider antecesor) El aventurero: es un tipo de liderazgo en el que apenas existen las componentes de prudencia, realismo y objetividad de las que hemos hablado antes. En lugar de eso prima el elemento activista, suele caer en provocaciones o, simplemente, las desata l mismo. (Su lema es divide y venceras) El pasmarote: es la forma de seudo liderazgo opuesta a la anterior. El sujeto carece de valor y energa suficiente como para conseguir el movimiento, no se atreve a realizar una actividad, quizs, entre otras cosas porque carece de imaginacin y le falta conviccin en la responsabilidad que ha asumido. El analfabestia: es el seudo-lder cuya sensibilidad cultural, doctrinal es similar a la de la piedra pmez. Literalmente, es ms bestia que un arado, cree que con una mano de hostias y cuatro palabras bien dichas, su movimiento triunfar. El ultraidealista: no cae en la cuenta de que los ideales estn bien y ser fiel a ellos mucho es mucho mejor que traicionarles, pero le falta realismo. Cree que con buenas intenciones ya basta para triunfar. Desprecia los anlisis objetivos Su discurso tiene muy poco que ver siempre con las necesidades de la toda la gente.Los seudo lderes suelen cortar la posibilidad a toda libertad de expresin interior en una organizacin.Los seudo-lderes se autodenominan yes-men, es decir, los que siempre dicen tener la razn. Su ego est por encima del bien comn.Lo peor que se puede hacer es permanecer impasibles, callados, ante la mala gestin de los seudo lderes. El silencio contribuye a que se alarguen las situaciones de crisis y las agonas son interminables.

CONCLUSIONESEl liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovacin entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su posicin competitiva; en otras palabras el objetivo del liderazgo transformador es transformar a la gente y a las organizaciones, cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.Este tipo de liderazgo es ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas, segn lo manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A.El liderazgo transformador se da entonces cuando el lder cambia a sus colaboradores: Los hace conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Los hace conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Los motiva para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacinLos lderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emocin en su trabajo y en su vida. Pero tambin pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas ven en contra de los principios bsicos del mundo civilizado.Creemos que un factor clave del liderazgo transformador es comenzar por gerenciarse a s mismo: Comprender quin es y responsabilizarse de su vida y su futuro; tener claro el sentido de su vida, su razn de ser, su visin de a dnde quiere llegar, sus creencias, valores, actitudes y comportarse coherentemente; vivir plenamente con pasin, mtodo, disciplina y determinacin logrando un desarrollo equilibrado en sus distintas reas de inters, avanzando hacia su autorealizacin y dejando un mundo mejor que el que se recibi.ANEXOS Steve Jobs; cofundador de Apple. Tena la habilidad para comunicar con claridad y eficiencia los objetivos de la empresa, logrando que todos sus empleados trabajen por una idea en comn y, sobretodo, compartan su visin.Martin Luther King; lder carismtico que luch por los derechos civiles para que negros y blancos tengan los mismos derechos.Mahatma Gandhi; lder transformacional, el demostr que se puede conseguir la libertad sin guerra, generando un cambio radical en las naciones.David Fischman; escritor, columnista y consultor internacional. Ha dedicado los ltimos aos a la investigacin y enseanza de temas de liderazgo.

BIBLIOGRAFIA

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