Liderazgo y competitividad en las Empresas Colombianas.

Segn el ndice de competitividad Mundial emitido por informe anual del Foro Econmico Mundial, en el ao 2014 Colombia obtuvo la posicin No. 69 entre 148 pases analizados, una posicin que no es para nada alentadora considerando que esta no ha tendido a variar en los ltimos ocho aos de estudio, y que refleja, pese a al gran inters de obtener una posicin diferencial en la regin, un claro estancamiento en la capacidad para aprovechar recursos en pro de la prosperidad de la nacin y sus habitantes.

Colombia. ndice de competitividad Global.FechaRanking de Competitividadndice de Competitividad

2014694,19

2013694,18

2012684,20

2011684,14

2010694,05

2009744,05

2008694,04

2007634,10

Este escalafn que contempla 12 factores de estudio (incluyendo instituciones, tamao del mercado, educacin, infraestructura, y salud) nos da una alerta general para poder entender que el mercado mundial es dinmico y complejo, y por ende son enormes los esfuerzos que debemos en generar para poder ser competitivos en este mbito.

Esta posicin no responde al resultado de accin de un solo actor, sino por el contrario vincula la interaccin de instituciones, estado e individuos como elementos generadores de la solucin. Y para ello es fundamental adquirir conciencia de la realidad del mercado, el escenario y las nuevas reglas que se imponen para ser competitivos.

En las dos ltimas dcadas la tendencia mundial de los mercados se ha enfocado hacia su globalizacin. Los desarrollos tecnolgicos han acelerado la evolucin de los sectores industriales, la conectividad entre naciones e individuos, y el desarrollo de nuevos escenarios de competencia. Esta nueva realidad llena de desafos nos recuerdan que nos encontramos en mercados tan competitivos donde el lema que prevalece es innovar o morirY es precisamente la innovacin la carateristica principal que nos permite ser competitivos. A mediados del siglo 20 el foco estaba en los estandares calidad, pero hoy por hoy esto ya es elemental en toda clase de producto o servicio, luego sobre entre los 80 y 90 el foco fue los__________, pero hoy en da la regla de la competitividad est en innovar o morir. Bien sea para una nueva empresa que deber hacerse al mercado con una estrategoia diferenciadora para poder posicionarse, o para la mas tradicional compaa que deber;a reinventarse y adaptarse a las exigencias del mercado.

Estamos en un mercado globalizado. Nuestra industria depende de procesos, maquilas, e insumos que se desarrollan en diversos pases del mundo. Los mercados son cambiantes. Los grupos econmicos estn en constante evolucin, y replican los resultados de sus decisiones hasta en los sectores mas inesperados. Es necesario entender el contexto global, y para esto Colombia debe abrirse un paso real a las econocmias internacionales.

Desafortunadamente vivimos aun con un nivel de desinstitucionalidad bastante elevado, donde existe un ambiende de desxonfianza ciudadana por un sistema judicial que no es evidentemente eficiente, donde se requieren aun grandes avances en educacin, salud y sistemas de pensiones, dond ela productividad por trabajador debe alcanzar estndares comparables al de la regin, donde las infraestructura debe mostrar un desarrollo programado y donde deben adoptarse estndares y normas internacionales como las NIFF, para poder trabajar sobre esquemas similares en la regin.

El reto es bastante grande, pero es hora cambiar nuestro pensamiento. Como lo mencionar W.Chan Kim y Rene Mauborgne, empezar a visualizar ocanos azules. De reinventarnos. Evolucionar en nuestros procesos, en nuestra economa. Somos un pas que ha estado en conflicto por mas de 60 aos, pero no podemos esperar a una guerra total para aprender a levantarnos de la nada como muchas grandes potencias de hoy lo han logrado. Tenemos recursos, tenemos ingenio, pero el reto es salir de la zona de confort y ver mas all de nuestras fronteras. Dejar las preocupaciones a un lado y atrevernos a hacer ms; porque henos logrado dar pequennos saltos pero hace falta la confianza y el sentido de pertenencia de toda una nacin para que seamos una real economa emergente.

Nuestra economa basada en la produccin de bienes primarios sin valor agregado es la gran limitante. Tenemos un amplio potencial de habitantes con habilidades para desarrollarse y generar desarrollo cientfico y tecnolgico, en explorar nuevas posibilidades de crecimiento y aprovechar como lo han hecho otros pases de la regin (chile, mxico y per, para exportar a mercados como el asitico) productos elaborados, desarrollar y expandir sus industrias manufactureras, evolucionar en sus mercados de servicios. Estas han sido apuestas que han funcionado y han logrado ventajas competitivas frente y se han convertido en modelos de la regin. Estrategias de ocanos azules: crecimiento rpido y rentable.

La solucin empieza desde nuestra manera de pensar y actuar. Desde nuestra misma academia, sin pretender generalizar, se promueve un estilo de pensamiento taylorista. No somos enfocados a emprender, sino para ser empleados. Las escuelas de administracin ensean a gestionar grandes empresas, pero no a generar negocios en base a las necesidades del mercado; pero aun as quienes se aventuran a realizarlo como una alternativa a la falta de oportunidades laborales en un mercado cerrado, no cuentan necesariamente con las garantas de desarrollo. De fuentes de financiacin, y de informacin relevante que permita hacer un anlisis bsico de nuestro mercado y sus oportunidades.

Ahora, desde las mismas instituciones encaramos la gran realidad de contar con estructuras piramidales en las cuales las jerarquas y el estilo militar de trabajo siguen imperando. Contamos con Gerentes de nombre, pero no siempre lderes. En un mercado tan cambiante el liderazgo empresarial debe adaptarse de igual manera, y no referimos necesariamente a que esta sea una condicin exclusiva de multinacionales que enfrentan retos regionales, o locales, sino a lideres locales que deben entender como actuar ante las adversidades y condiciones propias del mercado.

La generacin de jvenes milennialls que viene tan conectada a los desarrollos tecnolgicos, a la adopcin de nuevas metodologas, y con la facilidad de asumir grandes retos con manejos rapidos y prcticos , desafotunadamente no es en este mmento la alternativa de corto plazo. Sus intereses son muy ambiciosos, y estn dispuestos a asumir riesgos por conseguir meritos propios, por encima de los comunes. Frecuentemente se cometen errores de seleccin adumiendo que su asombrante preparacin academica es suficiente p[ara asumir retos emoresariales, pero se caen en vacios por falta de experiencias para emprender y aprender del fracaso.

Cada empresa busca tener a la mejor nomina en su plantilla, pero no siempre est; com[prometida con su desarrollo y con el enfoque en competencias. El gran error como lo menciona Clayton < Christensen en su articulo How to pick uo managers for a disruptive Growth, radica en realizar suposiciones sin haber proyectado los posibles riesgos, sin haber identificado las caracteriasticas y habilidades requeridas por sus directivos en su modelo de negocio particular, y si =n haber determinado las situaciones que son necesarias que ya se hayan asimido previamente y por experiencia por parte de estos candidatos.

Toda compaia es ess si una academia gestora de exeriencias, y como tal debe soportar las decisiones de sus ejecutivos. Aprender de los errores, y vinculr las acciones necesarias para dar una correccin inmediata de la que se genere experiencia para no caer posteriormente en el mismo error. Desistir de un empleado que haya generado este expertise en retroceder en el proceso, bloquear la productividad y debilidar la identidad.

Contando con un enfoque de inversin social, enfocado en la educacin, infraestructura y salud, podemos empezar a sacar a generar el cambio de conciencia necesario para recuperar la identidad y orgullo que nos diferencie como nacin. Con esto se evitar que los jvenes universitarios eviten emigrar al terminar sus estudios, y se enfoquen mas en la investigacin y desarrollo de nuestras industrias. Un sentido de pertenencia que le genere provecho de nuestros recursos y potencial como nacin,

Las ventajas de empezar pronto con un cambio social son ventajas que se vern a largo plazo. Evidentemente continuar pensando en el petrleo como nuestra mayor y nica fuente de ingreso ante las realidades del mercado con su precio en reduccin, y aun mas crtico al esperar cambios de mercado que nos favorezcan, son errores que se pagarn tarde o temprano. Es fundamental adoptar modelos de negocio efectivos que se soporten en esquemas de liderazgo legitimo (en base a la experiencia) que permitan generar factores diferenciadores y deriven en ventajas competitivas.

El desarrollo del sector financiero desde la pasada dcada a fortalecido al pas, permitido facilidades para la inversin extranjera, y dado reconocimiento a la economa como estable ante las variaciones mundiales que han golpeado a otros vecinos de la regin. No obstante la gestin distributiva de los recursos generados ha quedado centralizada. Es aqu donde se genera desconfianza y comportamientos preventivos hacia el cambio.

Johan Magretta en su articulo Why Business Models Matter acierta al mencionar que los buenos modelos de negocios empiezan con una visin a las motivaciones humanas y termina con una amplia distribucin de las utilidades. Pero si bien el modelo puede ser exitoso, lo que le da esencia es la estrategia que se emplee para obtener resultados positivos. El consumidor, los inversionistas, y las utilidades son los focos para que la estrategia funcione. Deben ser incluidos dentro de cualquier modelo de negocios, pero lo que genera valor, ventaja competitiva es la estrategia nica que se desarrolle.

La solucin a la discusin de competitividad planteada a lo largo de este escrito radica en la manera como se moldee la misma. Segn John Hagel III, John Seely Brown y Lank Davison en si articulo Shaping Strategy in a Wolrd of constanst disruption las infraestructuras poderosas pueden fortalecer a estos formadores de modelos mientas exponen sus riesgos.

Como se aprecia en la La tabla> cmo formular una estrategia cambiante. Cada elemento nos da una herramienta nueva para resolver el problema planeato

ESTRATEGIA CAMBIANTELa visinLa plataforma Los actos y los activos

La solucin a esta propuesta en nuestro aspecto.Importancia de la tecnologa. Conexin con el mundo. Rapidez. Toma de decisiones.

Conclusion

Ante todos las circunstancias anteriormente planeadas, se espera que los resultados de competitividad en Colombia se mejoren en el corto plazo. El progreso no debe ser una sorpresa sino una necesidad y como tal nuestro pas puede aprovechar el periodo actual para actuar y sobresalir sobre las dems zonas a nivel suramericano.

Colombia es una economa emergente, pero necesita aliarse con los grandes, en lo sectores con mas altos potenciales comerciales, diferentes al petrleo, y caf. Desarollar productos con valor agregado, y generar ventajas competitivas.

Referencias Bibliogrficas. W. Chan Kim and Renee, Mauborgne, Blue Ocean Strategy, HBR, October 2004. Joan Magretta, Why Business Models Matter, HBR, Reprint R0205F, May 2002. Christensen, C., Raynor, M., Managers for disruptive growth, HBS, 2003. John Hagel III, John Seely Brown, Lang Davison, Shaping Strategy in a world of Constant Disruption, HBR October 2008