LIDERAZGO Y COMUNICACIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

INDICE

TRABAJO PRCTICO: LIDERAZGO Y COMUNICACION2

I.CAPTULO 15: LIDERAZGO21.DEFINICIN22.COMPONENTES23.CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO24.LA REJILLA ADMINISTRATIVA35.LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS46.ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER57.DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO58.ESTILOS DE LIDERAZGO59.ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO610.LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL6

II.CAPITULO 17: COMUNICACIN71.PROPSITO DE LA COMUNICACIN72.COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN93.LA NECESIDAD DE SABER DE LOS GERENTES94.FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN105.COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL116.BARRERAS E INTERRUPCIOBES DE LA COMUNICACIN127.PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN158.ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER169.SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA1710.SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ORAL1711.MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN18

III.TRABAJO PRCTICO19

TRABAJO PRCTICO: LIDERAZGO Y COMUNICACION

I. CAPTULO 15: LIDERAZGO

1. DEFINICIN

Es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio en la conducta de personas o grupo; y asi mismo una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea.Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. Se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

2. COMPONENTES

El poder Profundo conocimiento de los individuos Capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto Estilo el lder y el ambiente que ste genera

3. CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Los lderes aplican tres estilos bsicos:3.1. Lder autocrtico:Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

3.2. Lder democrtico o participativo:Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.

3.3. Lder liberalHace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlas.

4. LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Es uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton.Es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores.

i. DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones: Preocupacin por las personas: Significa cmo se interesan los administradores en las personas.

Preocupacin por la produccin:Incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la eficiencia laboral y el volumen de produccin.5. LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. Estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida): Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.6. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

7. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz. Poder otorgado por el puestoEs el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Estructura de las tareasFiedler entiende pro esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Relaciones lder-miembrosFiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se halle en gran medida bajo control de la empresa.

8. ESTILOS DE LIDERAZGO

Fiedler propone dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el lder obtiene satisfaccin al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal.

9. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

TEORA DEL CAMINO-META: Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos.Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz: Las caractersticas de los subordinados (necesidades, grado de seguridad en s mismos y capacidades) Las condiciones de trabajo (tareas, sistema de recompensas y relaciones con los compaeros de trabajo)La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos: Liderazgo de apoyo: Se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea una ambiente organizacional agradable. Liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. Liderazgo instrumental: Ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. Liderazgo orientado a logros: Implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

10. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

i. LDERES TRANSACCIONALES:

Identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.

ii. LDERES TRANSFORMACIONALES:

Articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

II. CAPITULO 17: COMUNICACIN

1. PROPSITO DE LA COMUNICACIN

El propsito de la comunicacin en una empresa es disponer de informacin para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la accin para lograr el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno delas empresas porque integra las funcionesgerenciales; es necesaria sobre todo para: Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su logro. Organizar los recursos humanos, de la manera ms eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz. Seleccionar, desarrollar y evaluar alos miembros de la organizacin. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir. Controlar el desempeo.

a) PROCESO DE LA COMUNICACINA continuacin se examinan con ms detalle los pasosespecficos del proceso:

EL EMISOR DEL MENSAJELa comunicacin empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender; si bien es usual pensar en la codificacin de un mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas de codificacin, como traducir el pensamiento en unlenguaje de cmputo.USO DE UN CANAL PARA TRANSMITIR EL MENSAJELa informacin se transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisin puede lograrse a travs de un memorando, una computadora, el telfono, u otros medios digitales.Dado que sedispone de muchas opciones, cada una con ventajas y desventajas, la seleccin apropiada del canal es vital parauna comunicacin efectiva.

EL RECEPTOR DEL MENSAJEEl receptor debe estar dispuesto a larecepcindel mensaje para, as, decodificarlo en pensamientos.El paso siguiente del proceso es la decodificacin, en la que el receptor convierte el mensaje en pensamientos; la comunicacin precisa slo ocurre cuando emisor y receptor asignan un mismo significado, o al menos uno similar, a los smbolos que componen el mensaje.RUIDO QUE ENTORPECE LA COMUNICACINRuido es cualquier cosa, trtese del emisor, la transmisin o el receptor, que entorpece la comunicacin. Ejemplos: El ruido o unambiente limitado entorpece el desarrollo de unpensamiento claro. La transmisin puede interrumpirse por esttica en el canal, como la que se experimenta en una mala conexin telefnica. La decodificacin tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras yotros smbolos. Entre culturas, pueden ocasionar una mala comunicacin no slo la expresin verbal, sino tambin los gestos y lasposturas.FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES En el ambiente externo pueden ser educativos, sociolgicos, poltico-legales y econmicos.Otro factor situacional es la distancia geogrfica: no es lo mismo la comunicacin directa y en persona quela conversacin telefnica con una persona al otro extremo del mundo o unintercambio de correos electrnicos.El modelo de comunicacin ofrece una panormica de su proceso, identican las variables decisivas y muestra sus relaciones, AYUDANDO a los gerentes a precisar los problemas de comunicacin con la intencin de que puedan tomarse medidas para resolverlos, a prevenir las dicultades antes de que ocurran.

2. COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

En las empresas de hoyla informacin debe fluir ms rpido quenunca, hasta una breve interrupcin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede ser muy costosa en trminos de prdidas productivas; por tanto, esesencial comunicar rpidamente los problemas de produccin para tomar una accincorrectiva.

3. LA NECESIDAD DE SABER DE LOS GERENTES

Para ser efectivos, los gerentes requieren de la informacin necesaria para desempear sus funciones y actividades gerenciales; sin embargo, hasta un vistazo casual a los sistemas de comunicacin muestra que a menudo carecen dela informacin vital para la toma dedecisiones, o quiz reciban demasiada informacin, lo que ocasiona una sobrecarga.

4. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada.

a. COMUNICACIN DESCENDENTE

La Comunicacin descendente fluye desde quienes estn en los niveles superiores hasta los inferiores en la jerarqua organizacional.Ejemplos de comunicacin descendente escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y desplegados electrnicos denoticias.

El ujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que se enve la informacin directamente a la persona o grupo que larequiere.

b. COMUNICACIN ASCENDENTE

Comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hasta los superiores y sube por la jerarqua organizacional. Los tpicos medios de comunicacin ascendente, adems de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, radio pasillo, reuniones de grupo, y el ombudsman.

El Ombudsman, es aquella persona que investiga las preocupaciones de los empleados y proporciona as, un valioso enlace de comunicacin ascendentec. COMUNICACIN CRUZADA:

La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de informacin, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos.

Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.Como es posible que el ujo de informacin no siga la cadena de mando, deben instrumentarse medidas preventivas para impedir problemas potenciales; en concreto, la comunicacin cruzada debe fundarse en que se fomentarn las relaciones cruzadas donde sean apropiadas, los subordinados se abstendrn de adquirir compromisos ms all de su autoridad y mantendrn informados a los superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes.

5. COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicacin escrita y oral tienen caractersticas favorables y desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades favorables de cada uno puedan complementar las limitaciones del otro.a) COMUNICACIN ESCRITA

La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo masivo.

Un gerente francs declar que algo no es real a menos que est por escrito.

Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montaas de papel o perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal expresados por redactores inecaces y no brindar realimentacin inmediata.b) COMUNICACIN ORAL

Su principal ventaja es que posibilita el rpido intercambio con realimentacin inmediata; las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos; en una interaccin cara a cara se puede notar el efecto, y una reunin con el superior puede dar al subordinado una sensacin de importancia.

c) COMUNICACIN NO VERBAL

Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que alguien dice puede verse reforzado (o contradicho) por su comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los gestos corporales.

Los gerentes pueden declarar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretaria filtre con cuidado a las personas que quieren verlos: esto crea incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen.

6. BARRERAS E INTERRUPCIOBES DE LA COMUNICACIN

Los problemas de comunicacin casi siempre son sntomas de problemas ms enraizados, por ejemplo, una mala planeacin ocasionar incertidumbre sobre la direccin de la empresa, y una estructura organizacional mal diseada no comunica con claridad sus relaciones organizacionales.a) FALTA DE PLANEACIN

Muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el propsito del mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensin.

b) SUPUESTOS NO ACLARADOSUna clienta enva una nota anunciando que visitar la planta de un vendedor y luego asume que ste la recibir en el aeropuerto y se encargara de toda su estada pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudad principalmente para asistir a una boda y que la visita a la planta es slo cuestin de rutina.

Son los supuestos no comunicados que subyacen a los mensajes, Estos supuestos no aclarados en ambos casos pueden ocasionar confusin y la prdida de buena voluntad.

c) DISTORSIN SEMNTICA

Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental, unos pueden interpretar una palabra de un modo y otro de manera diferente; o simplemente que cree ambigedad.

d) MENSAJES MAL EXPRESADOS

El mensaje puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala organizacin, rara estructura de la frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de aclarar sus implicaciones.

e) BARRERAS DE LA COMUNICACIN EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

La comunicacin en el ambiente internacional se vuelve ms difcil debido a los distintos idiomas y diferentes culturas y normas de etiqueta.Traducir los lemas publicitarios es muy arriesgado, el eslogan Put a Tiger in Your Tank (ponga un tigre en su tanque) de Exxon fue muy efectivo en Estados Unidos, pero puede ser un insulto para el pueblo de Tailandia.

Los colores tienen diferentes signicados en las distintas culturas: en muchos pases occidentales el negro se asocia con la muerte, en tanto que en el Lejano Oriente el blanco es el color del duelo.En las relaciones comerciales estadounidenses se tratan con el nombre de pila; sin embargo, en otras culturas, en especial aquellas con una pronunciada estructura jerrquica, es comn que las personas se dirijan por su apellido.

f) PERDIDAS EN TRANSMISIN Y MALA RETENCIN

En una serie de transmisiones entre dos personas el mensaje se hace cada vez menos preciso. La mala retencin de la informacin es otro problema grave, por lo que la necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia.

g) ATENCIN DEFICIENTE Y ATENCIN PREMATURA

A menudo las Personas al entrar en una discusin con comentarios fuera del tema tratado, son porque estn considerando sus propios problemas en lugar de escuchar la conversacin.Escuchar exige una atencin completa y autodisciplina, tambin requiere que el que escucha evite la evaluacin prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en lugar de tratar de comprender el marco de referencia de quien habla; sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer a toda la empresa mucho ms efectiva, eficiente y, por consiguiente, eficaz.Escuchar con amabilidad genera mejores relaciones laborales

h) COMUNICACIN IMPERSONAL

La comunicacin efectiva es ms que simplemente transmitir informacin a los empleados, requiere contacto cara a cara en un ambiente de apertura y confianza. Para mejorar la comunicacin casi nunca se requieren medios costosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposicin de los superiores a entablar una comunicacin personal.

i) DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR

La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin: en un clima con estas fuerzas presentes, cualquier mensaje se ver con escepticismo. Lo que se necesita es un clima de confianza que facilite una comunicacin abierta y sincera.

j) PERIODO INSUFICIENTE PARA AJUSTARSE AL CAMBIO

Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo la reflexin sobre todo el significado de un mensaje; en consecuencia, para una mxima eficiencia es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus consecuencias.

k) SOBRECARGA DE INFORMACIN

Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas: Pueden Ignorar cierta informacin. Abrumarse con mucha informacin y procesarla mal. Las personas pueden Demorar el proceso de informacin. Simplemente al escapar de la labor de comunicacin.

l) OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN

Hay muchas barreras ms a la comunicacin efectiva. En la percepcin selectiva las personas tienden a darse cuenta de lo que esperan percibir. En la comunicacin esto significa que escuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra informacin relevante. Estrechamente relacionada con la percepcin est la inuencia de la actitud, que es la predisposicin a actuar de cierta manera: es una postura mental relativa a un hecho o estado. Es evidente que si las personas ya han tomado una decisin no pueden escuchar lo que se dice con objetividad. Otras barreras ms a la comunicacin son las diferencias de estatus y poder entre el emisor y receptor de la informacin; adems, cuando la informacin debe pasar por varios niveles organizacionales tiende a distorsionarse.

7. PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organizacin, gerentes y no gerentes, para trabajar hacia una meta comn, la cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen. Las siguientes pautas son auxiliares para superar las barreras a la comunicacin.

i. ACLARAR EL PROPSITO DEL MENSAJE

Los emisores de los mensajes deben tener claro qu es lo que quieren comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.

ii. UTILIZAR UNA CODIFICACIN INTELIGIBLE

La comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se hagan con smbolos familiares al emisor y receptor del mensaje. As, el gerente (y en especial el especialista asesor) deben evitar palabras tcnicas innecesarias, que slo son inteligibles para expertos en su campo particular.

iii. CONSULTAR LOS PUNTOS DE VISTA DE LOS DEMS

La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco, sino que debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar datos, analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados.iv. CONSIDERAR LAS NECESIDADES DE LOS RECEPTORES

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms distante. A veces las acciones impopulares a corto plazo pueden aceptarse con mayor facilidad si tienen beneficios a largo plazo para quienes se ven afectados.

v. UTILIZAR EL TONO Y LENGUAJE APROPIADOS PARA ASEGURAR LA CREDIBILIDAD

Dice el dicho: el tono hace la msica; en la comunicacin tambin el tono de voz, la eleccin del lenguaje y la congruencia entre qu se dice y cmo se dice influyen en la reaccin del receptor del mensaje. vi. OBTENER REALIMENTACIN

Muy a menudo la informacin se transmite sin comunicar: la comunicacin slo se completa cuando el receptor comprende el mensaje, y el emisor nunca sabe si lo comprendieron a menos que reciba realimentacin, lo que se logra al hacer preguntas, solicitar respuestas a una carta y animar a los receptores a presentar sus reacciones al mensaje.

vii. CONSIDERAR LAS EMOCIONES Y MOTIVACIONES DE LOS RECEPTORES

La funcin de la comunicacin va ms all de transmitir informacin, tambin trata con emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados y colegas de una organizacin; ms an, la comunicacin es vital para crear un ambiente donde se motive a las personas a trabajar hacia las metas de la empresa, al tiempo que logran sus metas personales. Otra funcin de la comunicacin es el control, como se explic en el anlisis de la APO, ste no necesariamente significa un control descendente, sino que la filosofa APO resalta el autocontrol, que demanda una comunicacin clara en la que se entiendan los criterios frente a los que se mide el desempeo.

viii. ESCUCHAR

La comunicacin efectiva es responsabilidad no slo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin. As, escuchar es un aspecto que requiere algunos comentarios adicionales.

8. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER

El gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces tendr una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en el mensaje del comunicador son prerrequisitos para entender. Las personas quieren que las escuchen y tomen en serio: que las comprendan; as, los gerentes deben evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la defensiva. Tambin es prudente dar y pedir realimentacin, ya que sin ella nunca se puede estar seguro de que se entendi el mensaje; para que sta sea sincera, los gerentes deben desarrollar una atmsfera de confianza y un estilo de liderazgo que d apoyo y reste importancia al estatus. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. John W. Newstrom y Keith Davis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de escuchar: Deje de hablar. Permita a su interlocutor sentirse cmodo. Demustrele que quiere escucharlo. Evite las distracciones. Cree empata con su interlocutor. Sea paciente. Contngase. Cuide sus argumentos y crticas. Haga preguntas. Deje de hablar!El primero y ltimo de los puntos son los ms importantes: las personas deben dejar de hablar para poder escuchar.

9. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA

La escritura efectiva puede ser ms la excepcin que la regla, y tampoco la educacin y la inteligencia garantizan una buena redaccin. Muchas personas tienen el hbito de utilizar un lenguaje tcnico que slo pueden entender expertos en su campo. Cuando los autores omiten la conclusin, utilizan demasiadas palabras y mala gramtica, palabras inapropiadas, estructuras ineficaces de frases y mala ortografa, surgen los problemas comunes de la comunicacin escrita; sin embargo, algunas pautas permiten mejorarla bastante: Utilice palabras y frases sencillas. Utilice palabras cortas y conocidas. Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea apropiado. Presente ilustraciones y ejemplos: use grficas. Utilice oraciones y prrafos breves. Utilice verbos activos, como El gerente proyecta Evite palabras innecesarias. John Fielden sugiere que el estilo de redaccin debe ajustarse a la situacin y el efecto que el escritor quiere lograr; especcamente, recomienda un estilo enrgico cuando el escritor tiene capacidad, con un tono rme pero corts. El estilo pasivo es apropiado cuando el escritor est en una posicin inferior a la del receptor del mensaje. El personal se recomienda para comunicar buenas noticias y hacer solicitudes persuasivas de accin. El impersonal es en general correcto para transmitir informacin negativa. El animado o festivo es para las buenas noticias, anuncios y cartas de venta. En cambio, un estilo menos festivo, que combina el impersonal con el pasivo, puede ser apropiado para los escritos comerciales comunes.

10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ORAL

Los gerentes necesitan inspirar, liderar y comunicar una visin. Tener una idea clara del propsito organizacional es esencial, pero insuciente para dirigir: esta visin debe expresarse bien, lo que signica no slo denir los hechos, sino transmitirlos de una manera que inspire a las personas al apelar a sus valores, su orgullo y sus objetivos personales. La mayora de las sugerencias para la comunicacin escrita tambin se aplican en la comunicacin oral.

11. MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN

La mayora de las organizaciones han adoptado dispositivos electrnicos para mejorar la comunicacin, como computadoras centrales (mainframes), minicomputadoras, laptops y correo electrnico (e-mail), as como telfonos celulares para hacer llamadas mientras se est en movimiento y localizadores para mantenerse en contacto con la oficina.

11.1. TELECOMUNICACIONES

Hoy las telecomunicaciones tienen un amplio uso. Varias organizaciones ya han utilizado de manera efectiva la nueva tecnologa de muchas formas, por ejemplo hoy en da los bancos ofrecen servicios bancarios por telfono e internet a todos sus usuarios y la informacin puede transmitirse en segundos o minutos a pases en el otro lado del mundo por fax o correo electrnico.

11.2. TELECONFERENCIAS

Este mtodo de comunicacin es til para mostrar grcas o ilustraciones durante un anlisis tcnico. Algunas de sus ventajas potenciales son los ahorros en gastos y tiempo de traslado, y pueden celebrarse cuando sea necesario, ya que no se requiere hacer planes de viaje con mucha antelacin. Tambin tienen sus desventajas: por la facilidad para tener reuniones de este tipo, pueden celebrarse con mayor frecuencia de la necesaria, y como este enfoque utiliza tecnologa relativamente nueva, el equipo suele tener interrupciones; quiz lo ms importante es que es un mal sustituto de las reuniones cara a cara. A pesar de estas limitaciones es probable que su uso se acreciente en el futuro.

11.3. EL USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIN Y EL TRABAJO EN REDES

Hoy el procesamiento de datos electrnicos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin al alcance de una gran cantidad de personas. As pueden obtenerse, analizarse y organizarse datos oportunos de manera bastante econmica; pero nunca debe olvidarse que los datos no necesariamente son informacin, sta debe informar a alguien. Las nuevas tecnologas de la informacin han cambiado radicalmente a la comunicacin.

III. TRABAJO PRCTICO

1. Cul considera que es la esencia del liderazgo?

La esencia del liderazgo es la capacidad de una persona de influir en otras para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Esta influencia se traduce como motivacin. Por tanto, decimos que se necesitan de seguidores para ser un verdadero lder; ms an, los individuos tienden a seguir a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades.

2. Cmo se relaciona la teora y los estilos de liderazgo con la comunicacin?

El lder como cabeza de un grupo debe de ser capaz de transmitir la informacin de manera que esta sea accesible al grupo o sociedad sino que adems debe de jugar con aspectos de la misma que transmitan y refuercen valores al grupo.El lder por tanto debe de ser un comunicador impecable, que constantemente refuerce su faceta comunicadora, que estudie el lenguaje del grupo y sus peculiaridades, que domine el mensaje en todas sus facetas y que emple la comunicacin tanto ascendente como descendente no solo para hacer fluir las ideas dentro del grupo sino que adems le sirva para consolidar su posicin dentro del mismo.

3. Por qu el enfoque en las caractersticas como medio para explicar el liderazgo han sido tan cuestionado?

Esa teora perdi mucha de su aceptacin con el surgimiento de la escuela psicolgica del comportamiento.En general el estudio de las caractersticas de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo: no todos ellos poseen todas las caractersticas y muchos que no lo son pueden tener la mayora o todas; adems, este enfoque no ofrece un lineamiento respecto de la cantidad de cualquier caracterstica que debera tener una persona.

4. Cul es la teora del liderazgo de FIEDLER?

Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo por su personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Es decir una combinacin entre su estilo para interactuar con los dems, la situacin en que lo haga y su influencia con los colaboradores.Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado en el cual un cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.Para ello, estableci tres variantes:

Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido. Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores. Relaciones lder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho con el lder. Esta, se considera la variable ms importante y lo considero lgico por todos nos desempeamos de mejor manera cuando tenemos un lder con actitud, que podamos confiar en l y lo ms importante que tengamos una buena relacin.

5. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque ruta-meta del liderazgo?

Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar la meta.

6. Si le eligieran para ser lder de grupo de un proyecto de Marketing de una empresa Qu estilo de liderazgo utilizara?

Adoptaramos un liderazgo democrtico, ya que este prioriza la participacin de todo el grupo, promueve el dialogo entre su grupo para que entre todos lleguen a la mejor conclusin; en este caso, para un proyecto de marketing se necesita ideas creativas, y utilizando este estilo fomentara una participacin de los subordinados, pudiendo complementar el plan de trabajo necesario para el cumplimiento del proyecto. As mismo lo completaramos con el enfoque ruta meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, permitiendo a la ves establecer metas e identificar obstculos con los dems integrantes del equipo.

7. Cules son algunos tipos de comunicacin descendente? Analice los que se utilicen con mayor frecuencia en una empresa que Ud. conozca Qu tan efectivos son?

Los medios utilizados para:

La comunicacin oral descendente: Instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces y hasta comunicacin informal. La comunicacin descendente escrita: Recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y desplegados electrnicos de noticias.

Los ms utilizados son los folletos, estos son muy poco efectivos ya que cuando pasa por los diferentes niveles se distorsiona la informacin.En grandes empresas comnmente se hace la utilizacin tambin de paneles, murales y/o manuales; esto para mantener informados a los miembros de la organizacin de cmo proceder en tal operacin y en qu tiempo hacerlo.Estos tipos de comunicacin son muy efectivos porque permiten el flujo de informacin que se requiere en una organizacin.

8. Cales son algunos problemas de la comunicacin ascendente? Qu sugerira para superar las dificultades?

La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarqua organizacional.El problema que se suscita ms a menudo es porque los gerentes entorpecen la informacin, ya que filtran los mensajes y no transmiten la informacin completa; en algunas ocasiones por falta de confianza.En otros casos no se les da la confianza necesaria a los subordinados para trasmitir sus opiniones respecto a los inconvenientes que puede surgir en su centro de trabajo y es esencial que la alta gerencia se entere de manera especfica los hechos del desempeo de la produccin, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc.La alta gerencia necesita saber de manera especfica los hechos del desempeo de la produccin, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc. Para mejorar este tipo de comunicacin.Adems sera adecuado que los mandos superiores cambien de actitud en cuanto a no trasmitir jerarquas, solo de esa manera se le dar confianza al subordinado para que exprese lo que en realidad siente.

9. Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita? Cul prefiere usted? , bajo qu circunstancias?

VENTAJASDESVENTAJAS

COMUNICACIN ESCRITAProporciona registros y referenciasPueden crear montaas de papeles

Defensas legalesPerderse en la bandeja de entrada

Comunicacin masivaMensajes mal expresados

Promueve la uniformidad en las polticas y procedimientosNo brinda retroalimentacin inmediata

Informacin formalMensajes ambiguos

COMUNICACIN ORALRetroalimentacin inmediata

No siempre ahorra tiempo

Hacer preguntas

No se puede llegar a acuerdos

Aclarar dudas

Costosas en tiempo y dinero

Nosotros como grupo preferimos la comunicacin oral porque me parece un tipo de comunicacin ms abierta, puedo expresar mis ideas de una forma ms clara y sin limitaciones para as poder profundizar en los dems mi punto de vista y as compartir diversas formas de pensar y por consiguiente escuchar diferentes puntos de vista, entrando en un dialogo para y llegar a una conclusin.

10. Qu es la sobrecarga de la informacin? , Alguna vez la ha experimentado?, Cmo la enfrenta?La sobrecarga de informacin tiene lugar cuando te enfrentas a ms informacin de la que eres capaz de procesar y, como consecuencia de ello, o bien pospones algunas de las decisiones que debes tomar o bien tomas decisiones equivocadas.Lo primordial cuando existe un flujo mayor de informacin al que ya estabas acostumbrado es saber ordenar, dar prioridad y descartar informacin irrelevante, slo as se proceder a tomar decisiones correctas y adems evitar el estrs.Otra medida posible a tomar, es cuando la informacin ha llegado por mensajera instantnea; por ejemplo, para la recepcin de correos electrnicos existe un servicio que trata de marcar ciertos mensajes de correo electrnico como publicidad o no deseados, evitando as recibirlos en la bandeja de entrada la siguiente vez.Algunas medidas para tratar el exceso de informacin son: Los rastreadores de informacin. Son unos programas capaces de rastrear en Internet y encontrar y clasificar la informacin que se busca (datamining). Se trata de tecnologas del sector de lasingenieras del contenido, que permiten la extraccin y organizacin de datos que provienen de unidades de contenido sin estructurar (como sitios web o documentos de texto). Estos programas son especialmente tiles en empresas y compaas que precisan diferenciar la informacin que les afecta de la que no, entre millones de datos existentes. Otra forma de tratar el problema de sobrecarga es reducir la demanda de informacin, y esto puede lograrse dentro de una empresa al insistir en que slo se procesen los datos esenciales, por ejemplo, la informacin que muestre las desviaciones importantes de los planes. Reducir la demanda externa de informacin casi siempre es ms difcil, pues los gerentes no pueden controlarlo bien, un ejemplo sera la peticin del gobierno de documentacin detallada para los contratos gubernamentales, las compaas que hacen negocios con el gobiernos implemente tienen que cumplir esos requisitos. Administrar la informacin obtenida a travs del apoyo de medios electrnicos. Realizacin de grficos para facilitar y agilizar la comprensin.

11. Analice la funcin de los medios electrnicos en la comunicacin?Son de gran ayuda, pues permiten que el mensaje se transmita de manera ms rpida y efectiva.Hoy en da todos tienen acceso a cualquier medio electrnico, se recomienda su uso por que facilita la comunicacin, es de forma instantnea, no importando la distancia a la que se encuentre el emisor del receptor. En la actualidad han surgido avances tecnolgicos que permiten la comunicacin desde distintas ubicaciones con el fin de lograr objetivos determinantes. La mayora de las organizaciones han adoptado dispositivos electrnicos para mejorar la comunicacin, como computadoras, minicomputadoras, laptops y correo electrnico, as como telfonos celulares para hacer llamadas mientas es esta en movimiento y localizadores para mantener en contacto con la oficina. La funcin de los medios electrnicos en la comunicacin juega un papel muy importante, ya que es un beneficio tanto para las organizaciones como para los clientes, proveedores; existe ms facilidad para el manejo de informacin. Se pueden concretar contratos por medio electrnico, se maneja informacin por medio de email. Se utilizan aplicaciones de hardware y software, la informacin puede transmitirse en segundos o minutos a distintos destinos.

DISEO DE SISTEMAS DE GESTIN5