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Liderazgo Estratégico y Gestión en Prevención de Riesgos

1. CONCEPTO DE LIDERAZGO

Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambiosdentro de un grupo u organización, comunicando una imagen clara yunificadora de un ideal. El proceso de liderazgo se define por lacapacidad de influir en un grupo para la obtención de metas.

La esencia del liderazgo es la «disposición a seguir». Las personastienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los mediospara satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades (podemosdetectar la estrecha vinculación entre liderazgo y motivación). Los líderesno sólo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino quelas fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacionalque logran crear.

En síntesis, la efectividad de un líder está definida en términos de lainfluencia que logra sobre otras personas. Esta influencia se logra enla medida que el líder sea capaz de satisfacer las necesidades yexpectativas de los supervisados.

Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al líder, nadie siguea alguien que no quiere seguir. La definición de liderazgo y la evaluaciónde la eficacia del líder está dada por el logro de las metas.

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1.1 DIFERENCIA ENTRE LOS LIDERES Y LAS JEFATURAS

La jefatura propiamente tal no es condición de un liderazgo efectivo. Elliderazgo si bien puede tener un carácter formal o no, está dado por ladisposición de los seguidores de seguir al líder, constituyéndose en unimportante agente de cambio. Es interesante reconocer los erroresfrecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de unliderazgo efectivo. Estas se podrían sistematizar por los siguientesaspectos:

• Manipular

• No establecer límites y normas claras

• Promover rumores

• Olvidarse de la motivación

• Dar y aceptar excusas

• Exceso de amistad

• No delegar

• Criticar y no dar reconocimiento

• Usar el tiempo en repetir tareas mal hechas

• Reprender a los colaboradores en público

• Permitir el by pass

• Mostrar favoritismo

• Descuidar los objetivos

Un buen jefe en su rol de supervisor, debería ser capaz de establecercanales de comunicación claros, ser objetivo para evaluar y calificar eldesempeño, mantener una comunicación amplia con sus subordinados,demostrar un conocimiento superior al del trabajador y transmitirlo yfinalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse en sus problemas.

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2. ENFOQUES BASICOS DEL LIDERAZGO

a) Teoría de los Rasgos UniversalesCaracterísticas específicas. Este enfoque supone que es posibleencontrar un número infinito de rasgos individuales de los lídereseficaces. Estos rasgos se presentarían tanto en características físicas,mentales o de habilidad intelectual y de personalidad. Sin embargo seha demostrado que esta relación es más bien débil e inconsistentedebido a que es interminable la lista de aquellos rasgos potencialmenteimportantes para el liderazgo y que los patrones de comportamientoeficaz, dependen en gran medida de la situación.

b) Teorías ConductualesComportamiento típico. Este enfoque visualiza la incidencia delcomportamiento de los líderes y el impacto que tienen en el desempeñoy la satisfacción de los seguidores. Estas teorías se centran en quéhacen los líderes eficaces y cómo se comportan al llevar a cabo la funciónde liderazgo. Se establecen “estilos conductuales de liderazgo” y engeneral, estas teorías llevan implícita la idea de que el liderazgo es unahabilidad entrenable para cualquier sujeto.

c) Teorías de Contingencia o SituacionalesSe postula que la adecuación de un estilo de liderazgo en particular vaa quedar definido en función del comportamiento del líder, el de losseguidores y de la configuración de la situación. El líder eficaz dependede las siguientes características:• Flexibilidad de adaptación• Diagnóstico de la realidad

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3. ENFOQUE SITUACIONAL

El supuesto básico de estas teorías es que la eficacia del liderazgodepende de la adecuación entre la personalidad del líder, la madurezde los seguidores y la situación o contexto. Plantea que el líder eficaztiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferenciasentre los subordinados y la situaciones.

Se basa en dos principios básicos:• Enfasis en el seguidor: Del rechazo o aceptación de los seguidores

depende la eficacia del liderazgo.• Preparación o madurez adecuada: Grado en el cual los seguidores

tienen la capacidad y disposición para establecer objetivos altos peroalcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de unatarea específica. Las variables críticas para determinar la madurezresultan ser la capacidad y la disposición de los seguidores.

El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar elcomportamiento del líder, los que estan manifestadas por dos tipos deconducta u orientaciones frente a los subordinados: conducta orientadaa la tarea y conducta orientada a la relación.

Conducta Orientada a la Tarea• Establecer metas y objetivos• Clarificar roles• Establecer estándares, límites y estructuras• Enseñar habilidades• Entregar retroalimentación del desempeño.

Conducta Orientada a la Relación• Fomentar la comunicación• Escuchar activamente• Fomentar la participación• Aceptar las diferencias• Construir relaciones de apoyo• Administrar el conflicto

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De esta manera la secuencia del cambio y el respectivo estilo quepuede adoptar un líder es:

1. Conducta alta de tarea - baja de relacionesEstilo expresivo o directivo: Comunicación en un sólo sentido;Ordenador, Directivo o Dedicado (gran orientación a la producción ypoca orientación a las relaciones interpersonales). El líder define losroles y les dice a las personas cuándo, cómo y qué cosas hacer. Sepone de relieve el comportamiento directivo.

2. Conducta alta de tarea - alta de relacionesEstilo coordinador o vendedor: El líder intenta, mediante lacomunicación de doble sentido y conductas de apoyo, influir en losseguidores para que éstos den su acuerdo a las decisiones que debantomarse. Persuasivo, relacionado (gran orientación al rendimiento y granorientación a las relaciones humanas). El líder tiene un comportamientodirectivo y de apoyo a la vez.

3. Conducta alta de relaciones - baja de tareaEstilo participativo o colaborador: El líder y el o los seguidorescomparten la toma de decisiones, mediante una comunicación de doblesentido y una conducta facilitadora de parte del líder. Participativo oIntegrado (poca orientación a la productividad - gran orientación a lasrelaciones interpersonales). El líder y seguidores participan en la tomade decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar.

4. Conducta baja en relaciones - baja en tareaEstilo delegante: Los seguidores pueden trabajar sin una estrechasupervisión, gracias a una madurez psicológica.

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VARIABLES SITUACIONALESSituaciones como la tarea en cuestión (por ejemplo: la complejidad,tipo, tecnología y tamaño del proyecto) constituyen una importantevariable moderadora del liderazgo. Además existen otros factoressituacionales, como el estilo del supervisor inmediato del líder, lasnormas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrés,las exigencias de tiempo y la atmósfera organizacional.

En síntesis, ser líder significa dirigir personas que enfrentan distintastareas o situaciones. Pensemos que el liderazgo no depende de la tareao de la situación en sí, sino más bien de cómo están o qué necesitanlos supervisados para enfrentar dicha tarea o situación. Porque elliderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas,situaciones o máquinas.

Entonces, si un líder quiere serefectivo, debe evaluar cómose encuentran sussupervisados para enfrentaresa tarea concreta en esasituación determinada. A estose denomina Madurez de laTarea .

Roles del Líder en unEquipo:

1. MANTENER AL EQUIPO ORIENTADO HACIA SUOBJETIVO

2.COORDINAR LAS HABILIDADES ESPECIFICASDE CADA MIEMBRO

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Construir un equipo significa:• Definir un objetivo claro, común y compartido• Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente

definidas• Establecer normas y reglas entre todos• Definir canales de comunicación claros permanentes y fluidos• Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compañero

hará lo mismo.

4. LIDERAZGO Y GESTION ENPREVENCION DE RIESGOS

La utilización adecuada de técnicas de liderazgo, constituyenimportantes herramientas de gestión en materias de prevención deriesgos profesionales. El líder es un agente de influencia y cambio.Como actor, su importancia es crucial para el desarrollo de estilos desupervisión más adecuados y efectivos frente a sus trabajadores acargo. Dentro de las características de un supervisor, entre las másrespetadas por los trabajadores se encuentran su inteligencia yresponsabilidad, el carácter objetivo y justo, la capacidad demostraday el grado de conocimiento de su trabajo, la comunicación y seguridadde sí mismo. A continuación se presentan tres herramientas preventivas,que permiten demostrar un efectivo liderazgo del supervisor frente asus trabajadores en materia de Prevención de Riesgos.

TECNICAS DE SUPERVISION

a) Observaciones del Trabajo:Objetivos: Detectar acciones subestándares en los trabajadores cuandorealizan actividades o tareas de alto riesgo.

Beneficios:• Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad

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de reprogramar actividades de capacitación para los trabajadores.• Ofrece la oportunidad de corregir acciones subestándares.• Permite desarrollar actitudes positivas hacia la seguridad.• Mejora el conocimiento de las personas y de sus prácticas laborales.• Proporciona ideas para mejorar métodos de trabajo.

b) Inspecciones de Planeadas de Trabajo:Objetivos: Detectar condiciones subestándares en el área o ambientede trabajo, para controlar los riesgos a que están expuestos lostrabajadores y que por sí mismos o combinados con otras variables,son capaces de causar accidentes.

Beneficios:• Detectar y corregir condiciones subestándares, presentes en el

ambiente de trabajo.• Clasificar las diferentes condiciones detectadas, según nivel de riesgos

presente en ellas, para corregirlas prioritariamente.• Demostrar a los trabajadores que la jefatura está comprometida con

el control de riesgos de accidentes.• Realizando esta actividad con la participación en conjunto con los

trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condicionesexistentes en el ambiente de trabajo.

• Finalmente, a través de un programa de inspecciones, se determinacuáles son las áreas o equipos críticos en nuestras instalaciones.

c) Análisis e Investigación de Incidentes / Accidentes:Objetivo: Esta técnica permite determinar las formas de ocurrencia yel porqué ocurrió el hecho incidente/accidente, verificar las causas quelo ocasionaron e indicar su corrección para evitar que se repita.

Beneficios: La participación del supervisor en la investigación deaccidentes es fundamental porque tiene un interés personal queproteger, sabe mejor que nadie como lograr la información de cómoocurrió el accidente y es quien aplicará las medidas correctivas. Paraanalizar e investigar, debe reunir el máximo de antecedentes que lepermitan tener la visión más exacta del hecho.

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Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buenasupervisión en el control de los accidentes y enfermedadesprofesionales, optimizar técnicas que pueda aplicar para mejorar sugestión y minimizar los riesgos. A continuación veremos algunasimportantes estrategias y recomendaciones a implementar.

a) ESCUCHA EMPATICAEscuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice yentender el significado del mensaje, «poniéndose en los zapatos delotro». El escuchar es un acto activo no pasivo, ya que para encontrarsentido y entender uno debe interactuar con la persona que habla:

Visualicemos algunas estrategias para desarrollar una adecuadaescucha empática:• Busque indicios no verbales• Ponga atención a las ideas y no a las oraciones o frases• Distinga los hechos de las opiniones• No se ponga ansioso en las pausas• Estimule con gestos de aprobación no verbales a la persona que

está hablando• Tome nota, si es oportuno.

Repita las palabras o frases usadas por la persona que está hablandoponiéndose en su lugar. Esto señala su interés, confirma sucomprensión y generalmente permite explayarse sin tener que expresarsus propias opiniones o puntos de vista. "Entonces lo que estás diciendoes.."Hacer un breve resumen de la discusión sirve para:• Verificar la comprensión.• Reforzar los puntos.• Aclarar mensajes claves.• Cerrar un tema o una reunión.

b) RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVAEs la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido elmensaje, como consecuencia de este. La retroalimentación convierte

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a la comunicación en un proceso circular. Su ausencia genera unproceso de información, pero con su presencia hablamos de un procesode comunicación efectivo.

Como retroalimentar a los miembros de un equipo:La capacidad para entregar y recibir una retroalimentación constructivaes una de las habilidades más importantes que los líderes de equipodeben cultivar.

Los problemas frecuentemente se expresan como crítica a la forma deactuar de una persona. Cuando somos criticados por alguien, lareacción común es criticar de vuelta. Por lo tanto, debemosretroalimentar, es decir, expresar nuestro descontento sin provocar unaconfrontación.

Para lograr una retroalimentación personal constructiva se requiere:• Retroalimentar auténticamente, sin sentimientos solapados.• Agradecer/reconocer la necesidad de retroalimentación.• Empatizar antes de hablar.• Entregar retroalimentación tanto positiva como negativa.• Comprender el contexto social y cultural.• Entregar retroalimentación sólo cuando su organismo y su razón como

un todo, lo motivan a hacerlo.

Las características deuna retroalimentaciónadecuada se sintetizanen que ésta debe ser:

ESPECIFICAApunta a conductas concretas y definidas que pueden

ser observadas por los demás.

NO EVALUATIVAEs descriptiva, no contiene juicios de valor.

UTILEstá dirigida a conductas que la otra persona puede

cambiar o fortalecer.

OPORTUNASe entrega inmediatamente después de ocurrida la

conducta que se desea retroalimentar.

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Tenga presente que cuando usted esta retroalimentando esta emitiendoun juicio sobre una conducta o una persona, recuerde que:• Los juicios viven en el dominio de lo válido o inválido; las afirmaciones,

en cambio, en el dominio de lo verdadero o falso, de la evidencia ono evidencia.

• Los juicios están muy relacionados con los estados de ánimo, mientrasque las afirmaciones no producen necesariamente cambios en lasemociones.

• Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son válidos.Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno,para poder conversar sobre ellos y poder producir cambios. Paraello debieran hacerse evaluaciones periódicas al interior de losequipos y para que sean efectivas debe generarse un contextoadecuado.

Para fundamentar un juicio:• Especificar bien qué es lo que se

quiere decir• Especificar el dominio, donde es

válido el juicio• Buscar acciones en el pasado que

fundamenten el juicio• Especificar el estándar con que se

mide

c) ADMINISTRACION DEL CONFLICTOLas situaciones de conflicto tienen múltiples fuentes tanto de naturalezaindividual como organizacional. Entre ellos se cuentan los procesosderivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de lapersonalidad, escalas de valores, percepciones de la situación yamenazas al estatus.En un modelo simplificado de resolución de conflicto, es posibleapreciar estrategias de resolución, cada una de las cuales conlleva aresultados posibles.

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Bajo esta perspectiva, se podría esquematizar tal modelo sobre labase de las siguientes características:

Una administración eficiente del conflicto, por parte de líderes eficacesconstituye una variable crítica de éxito en materias de gestión. Laadministración profesional se basa en los siguientes principios:• Se alienta el conflicto y se discute abiertamente• Se dirige hacia ideas y no hacia personas• Los miembros están dispuestos a confrontar a los demás• Reciben críticas sin sentirse ofendidos

En este contexto, los pasos y estrategias susceptibles de serimplementadas en materias de gestión en prevención, pueden resumirsede la siguiente manera:

Pasos:1. Decida si vale la pena afrontar el conflicto.2. Afronte el problema abiertamente, no defensivamente.3. Defina el problema, llegando a un acuerdo acerca de las causas.4. Proponga muchas soluciones posibles (brainstorm).5. Elija una solución viable y mutuamente aceptada.6. Planifique su implementación.7. Una vez implementada la solución, evalúela.

ESTRATEGIAS DE RESULTADOS RESOLUCION POSIBLES

Evitar Perder - Perder

Conformarse Perder - Ganar Competir Ganar - Perder Ceder

Colaborar Ganar - Ganar

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D) REUNIONES EFECTIVASPara realizar reuniones efectivas, es importante tener presente quebien vale la pena invertir algo de tiempo en planificar una reunión antesde pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.Se recomiendan las siguientes actividades antes de empezar unareunión de trabajo.

ACTIVIDADES PREVIAS A UNA REUNION

En las reuniones efectivas cada persona debe asumir un rol biendefinido, de líder, moderador, secretario o participante. Cada rol implicarealizar acciones específicas entre otras:

Rol del Líder de la Reunión• Iniciar a tiempo la reunión• Motivar brevemente a la reunión• Señalar los roles• Fijar las reglas del juego• Mantener centrada la reunión en los objetivos planteados• Asignar responsabilidades• Sintetizar y relacionar la información

Rol del Moderador(a)• Concentrar la atención en el tema que se está tratando• Orientar hacia los objetivos

1. Decidir si es necesaria la reunión2. Fijar los objetivos3. Preparar la agenda4. Citar oportunamente5. Asegurar la infraestructura necesaria6. Asignar roles7. Prepararse para la reunión

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• Regular los aportes y la discusión• Favorecer la comunicación efectiva entre los participantes• Controlar el tiempo de las intervenciones• Regular las intervenciones problemáticas• Permanecer neutral frente a los desacuerdos

Rol del secretario(a):• Escribir ideas principales• Escribir acuerdos alcanzados• Constatar fidelidad de los escritos• Confeccionar actas• Llevar registro visible

Rol de los participantes• Llegar preparados, ser puntuales• Respetar las reglas del juego• Escuchar activamente• Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunión.

Se recomienda utilizar una citación a reunión donde se establezcaclaramente:

1. Objetivos a desarrollar en la reunión2. Logística: fecha; hora (inicio y término); lugar; materiales y

preparación requerida3. Asistentes a la reunión4. Temas a tratar5. Formas de trabajo de

los temas6. Responsables.

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