Liderazgos Situacionales y Contemporáneos

©_mta Estilos de Liderazgo Situacionales1/37

Objetivos Teorías de LiderazgoSituacionales Contemporáneos

Reconocer las teorías de liderazgo basados en lasituación

Caracterizar las condiciones situacionales paraadoptar los estilos de liderazgo de contingencia

Comprender los estilos de liderazgo Camino y meta;rejilla gerencial, de decisión, contingencia F. Fiedler,situacional Hersey y Blanchard, transaccional,transformacional.

Evaluar la aplicación de un estilo de liderazgo decontingencia


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia oSituacionales

3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)La función del líder es aclarar y establecer metas consus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor rutapara lograrlas, recompensarlos, y eliminar obstáculos

necesidadescapacidadesgrado de seguridad en sí mismos

Característicasde los

subordinados

Conductadel líder

Funcionesdel líder

Condicionesde trabajo

Subordinadosmotivados

Organizacióneficaz

tareas, sistema de recompensasrelaciones con los compañerosde trabajo


3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)Conductas que debe presentar el líder:

3.1 Liderazgo de apoyoExpresar interés por su bienestar e inquietudes,aumenta el desempeño y satisfacción de losempleados cuando las tareas son estructuradas

3.2 Liderazgo participativoHacerlos partícipes de las decisiones que lescompeten, mayor motivación

3.3 Liderazgo instrumental o directivoOfrecer orientación y claridad sobre lo que se esperade ellos en aspectos de planeación, organización,coordinación y control

3.4 Liderazgo orientado a logrosAlentarlos a dar su mejor esfuerzo, incrementar susexpectativas, cuando las tareas son ambiguas


3.1 Liderazgo Camino – Meta (R. House y T. Mitchell)El líder influye en la ruta y las metas:

• define puestos y funciones

• elimina obstáculos al desempeño

• integra la participación de los miembros en laformulación de metas

• promueve la cohesión grupal y el esfuerzo de equipo

• incrementa las oportunidades de satisfacción personalen el desempeño laboral

• reduce tensiones y controles externos

• fija expectativas claras y hace lo posible porsatisfacerlas


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situacionales3.2 La Rejilla Gerencial (R. Blake y J. Mouton)

Preocupación por la producción

• calidad de las decisiones sobre las políticas, procesos yprocedimientos, la creatividad de la investigación

• calidad de los servicios de staff• la eficiencia laboral y el volumen de producción

Preocupación por las personas

• compromiso personal con el cumplimiento de metas• la preservación de la autoestima de los empleados• la asignación de responsabilidades con base en la

confianza y no en la obediencia• el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo• mantener relaciones interpersonales satisfactorias


La Rejilla Gerencial o Administrativa

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

PR

EO

CU

PAC

IÓN

PO

R L

AS

PE

RS

ON

AS

Bajo

Alto

Bajo Alto

CAMPESTRE EQUIPO

HOMBRE EMPRESA

EMPOBRECIDO AUTORITARIO

1 53 42 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9


“Estilo Empobrecido” (1.1)

Se interesan poco en las personas y en laproducción y se involucran mínimamente ensus funciones, abdican a sus labores y marcanel paso, se limitan a servir como conductos deinformación


“Administradores de Equipo” (estilo 9.9)

Ponen en sus acciones la mayor dedicacióntanto en las personas como en la producción,capaces de combinar las necesidades deproducción, rendimientos, calidad laboral conlas relaciones interpersonales y necesidadesde los individuos


“Estilo Club Campestre” (1.9)

Escasa o nula preocupación en la producción yexclusiva en las personas. Promuevencondiciones de relajamiento, amabilidad ysatisfacción en las que nadie deba preocuparsepor hacer esfuerzos coordinados para el logrode las metas de la empresa


“Estilo Autocrático de Tarea” (9.1)

Sólo les preocupa el desarrollo deoperaciones eficientes, muestran escaso onulo interés en las personas y ejercen unestilo directivo agudo


“Estilo Hombre de Empresa” (5.5)

• Buen desempeño organizacional si consigueequilibrar la realización del trabajo y la moraldel personal en un nivel satisfactorio

• No se fijan metas muy ambiciosas y esprobable que adopten una actitud autocráticabenevolente frente a las personas


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yetton

Grado de participación del empleado y la facultad paratomar de decisiones.

a) Estilo Autócrata Ib) Estilo Autócrata IIc) Estilo Consultivo Id) Estilo Consultivo IIe) Estilo de Grupo II


3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yettona) Estilo Autócrata I

El líder solucione todos los problemas y toma demanera individual una decisión empleando lainformación disponible.

b) Estilo Autócrata II

El líder obtiene de sus subordinados la informaciónnecesaria y luego toma la decisión personalmente sininvolucrarlos en la formulación y evaluación de lasdecisiones alternativas.

c) Estilo Consultivo I

El líder comparte la información relativa al problemacon los empleados en forma individual, solicita yobtiene sus sugerencias respecto a la solución para ladecisión, y considera esta información para tomarpersonalmente la decisión.


3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yettond) Estilo Consultivo II

El líder comparte los problemas con los subordinadoscomo grupo colectivo, obtiene ideas y sugerencias delgrupo, y luego personalmente toma la decisión enbase a la influencia, recomendaciones y sugerenciasalternativas de los subordinados.

e) Estilo de Grupo II

El líder comparte los problemas con todo el grupo yjuntos generan y evalúan alternativas en un intento dealcanzar un consenso en la solución del problema. Eneste estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta lassoluciones recomendadas por todo el grupo.


3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. YettonEste modelo sugiere siete preguntas para determinar elestilo más apropiado ante las decisionesadministrativas:

a) ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

b) ¿Poseo la información necesaria y la competenciapara el tipo de decisión?

c) ¿Qué tan estructurado está el problema?

d) ¿La aceptación de la decisión por los subordinados ysu cometido son críticas para la ejecución efectiva dela decisión?


3.3 Liderazgo de Decisión V. Vroom y P. Yettone) ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar

seguro de que será aceptada por mis subordinados yde recibir su cordial cooperación?

f) ¿Qué tan motivados están los subordinados paraalcanzar los objetivos organizacionales como serepresentan en este problema?

g) ¿Será probable el conflicto entre los subordinados porla solución o decisión tomada para este problema?


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler

El desempeño eficaz de un grupo depende de la justacorrespondencia entre el estilo del líder y el grado enque ”la situación” le da el control Identificar el estilo básico de liderazgo del individuo

Cuestionario del compañero menos preferido (CMP),pretende medir si la persona se orienta a las tareas o alas personasFiedler supone que cada persona tiene una tendenciafija de liderazgoSi no hay adecuación entre el estilo del líder y lasituación, se tendrá que cambiar el líder, o bienmodificar la situación


3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler“La situación” se puede caracterizar por tresdimensiones críticas:

• Relaciones líder-miembros: grado de satisfacciónen las relaciones de trabajo, confianza y respeto,disposición a seguirlo

• Estructura de tareas: el grado de claridad en laformulación de las tareas y precisar laresponsabilidad

• Poder otorgado por el puesto: en qué grado elpoder le permite obtener más fácilmente buenasrespuestas de sus seguidores (contratar, disciplinar,ascender, premiar, despedir, etc.)


3.4 Liderazgo de Contingencia Fred Fiedler

Adecuación entre Estilos y SituaciónLa administración de contingencias ha determinado quéclase de líderes orientados a las tareas o a laspersonas, pueden lograr un mejor desempeño de grupo:

• El líder orientado a las tareas es más eficaz cuando lasituación es “favorable” o bien cuando la situación es“desfavorable”

• El líder orientado a las relaciones humanas es máseficaz cuando la situación es “medianamentefavorable”


3.4 Liderazgo de Contingencia Fred FiedlerSituación Favorable• El poder otorgado por el puesto es fuerte• La estructura de las tareas es clara• Las relaciones líder-miembros son buenas

Situación Desfavorable

• El poder del puesto es débil• Las tareas son inciertas y no estructuradas• Las relaciones líder-miembros son deficientes Situación “Moderada” favorable o desfavorable

• La orientación a las relaciones humanas es más eficaz

• El líder debe alentar la cooperación y las buenasrelaciones con las personas


Modelo de Liderazgo de Freed Fiedler

Favorable

Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas líder-miembros

Estructura Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Pocade tareas

Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débilpuesto

DesfavorableDes

empe

ño E

ficaz

de

grup

o

Orientación a las Personas

Orientación a las Tareas

Medianamente Favorable

I II III IV V VI VII VIII


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia oSituacionales

3.5 Liderazgo Situacional Hersey y BlanchardAgrega la dimensión de la madurez de los seguidores ala situación del liderazgo

• Madurez (M): la capacidad y disposición de laspersonas para asumir la responsabilidad de dirigir supropia conducta frente a la tarea asignada

• El líder debe ofrecer una combinación diferente decomportamiento, orientado a la tarea y a lasrelaciones ante los cambios de madurez en losdiversos aspectos del trabajo de los empleados


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard• El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard

presenta cuatro estilos de liderazgo: Tarea (S1),Persona – Tarea (S2), Persona (S3) y Cultura deLiderazgo (S4), cada uno es una combinación decomportamiento orientado a la tarea y a lapersona

• Cada estilo es idóneo para un nivel final demadurez de los seguidores, graduados de menora mayor madurez (M1, M2, M3 y M4)


Modelo Situacional de Hersey y Blanchard

Cultura deLiderazgo

Persona- TareaPersona

ConvencimientoParticipación

Delegación

Com

porta

mie

nto

de R

elac

ión

Comportamiento de TareaBajaAlta

Bajo

Alto

M4 M3 M2 M1Alta BajaMadurez de los Seguidores

Maduro Inmaduro

S3

S4

S2

S1 Tarea

Ordenar


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S1 “Tarea”: ordenar, decidir, controlar, definir

• Combina un alto grado de comportamiento centradoen la tarea (dar instrucciones concretas de trabajo),con un bajo grado de comportamiento de relaciones(como brindar apoyo psíquico), para empleados conbajos niveles de madurez (M1)

• Madurez M1: “no está dispuesto ni es capaz” deasumir la responsabilidad de hacer algo que requieradirección y claridad

• Piensa que el exceso de conducta de apoyo equivalea la tolerancia y cree que un desempeño deficiente esaceptable


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard

S2 “persona-tarea”: inducir, explicar, persuadir,clarificar

• Combina una conducta muy orientada a la tarea o alas relaciones, conviene a las personas de madurezbaja a alta (M2)

• Madurez M2: “no pueden pero quieren” asumir laresponsabilidad. El comportamiento directivo dellíder compensa en cierto modo esta falta decapacidad, el comportamiento de apoyo refuerza sudisposición y entusiasmo


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S3 “Persona”: integrar, estimular, colaborar,

comprometer• Combina un comportamiento poco orientado a la

tarea y muy orientado a las relaciones, es adecuadopara las personas de madurez M3

• Madurez M3: “pueden pero no quieren” asumir laresponsabilidad. Requiere comunicación empáticapara suavizar la negativa a actuar


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard S4 “Cultura de liderazgo”: confiar, observar, facilitar,

guiar• Combina un comportamiento poco orientado a la

tarea y poco orientado a las relaciones, esapropiado para personas de madurez M4

• Madurez M4: “pueden y quieren” asumir laresponsabilidad. La competencia y seguridad de lossubordinados disminuyen la necesidad de direccióny apoyo


3.5 Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard Ventajas del modelo

• Reconoce la capacidad y motivación de lossubordinados en el concepto de madurez ydesarrollo dinámico.

• Los cambios en la conducta del líder parecenadaptaciones apropiadas a los cambios de madurez

Desventajas del modelo• Falta de una forma sistemática de medir la madurez• Supuesto de que los líderes son capaces de

observar una conducta tan flexible como la queindica el modelo


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.6 Liderazgo Transaccional

• Sostiene que las relaciones líder-subordinado sebasan en una serie de cambios o pactos implícitos

• “Es un buen administrador que no pretende cambiarradicalmente el estado de las cosas”

• Su regla de conducta es la adaptabilidad es decir,satisfacer las inquietudes de los subordinados paraque se esfuercen en la dirección adecuada

• El líder transaccional comienza definiendo losobjetivos que espera de sus subordinados


3.6 Liderazgo Transaccional• Premia el desempeño y otorga un feedback positivo

(elogio) o negativo (reprimenda) según alcancen o nolos objetivos

• El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona unincentivo para que el subordinado se esfuerce en ladirección deseada

• Toman en cuenta las necesidades sociales de susseguidores

• Trabajan intensamente para dirigir la organización coneficiencia y eficacia


3. Teorías de Liderazgo de Contingencia o Situac.3.7 Liderazgo Transformacional

• Articulan una visión y misión, inspiran a sus seguidoreshacia logros más elevados e impulsan el autodesarrolloy el desarrollo de la organización

• El líder transformador es un apasionado del cambio,logra modificar la base motivacional del individuo,desde una motivación regular hasta el compromiso dellogro de la visión organizacional

• Puede modificar las aspiraciones, ideales,motivaciones y valores de sus seguidores

• El líder transformacional siempre conlleva un matiz desuperación de la rutina, el que se manifiesta en lossiguientes aspectos de su comportamiento:


3.7 Liderazgo TransformacionalEste líder siempre conlleva un matiz de superación de larutina, el que se manifiesta en las siguientes conductas:

• Hacer explícita y mantener presente la visión y misióndel equipo y de la organización

• Establecer expectativas que suponen retos y un mayorrendimiento

• Estimular a los demás para que empleen perspectivasdiferentes en sus trabajos

• Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial paraque alcancen logros más allá de lo que creían posible

• Motivar para que integren sus propios intereses en losdel equipo y la organización


3.7 Liderazgo TransformacionalComponentes básicos:1. Influencia idealizada (carismático)

Tienen una visión y sentido de misión, se ganan elrespeto, confianza y seguridad, y adquieren unaidentificación individual fuerte de sus seguidores

Son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido porlos seguidores para lograr niveles óptimos de desarrolloy desempeño

2. Consideración individualizada

Se concentran en diagnosticar las necesidades ycapacidades de los seguidores y las atiendenindividualmente. Delegan, entrenan, aconsejan yproveen retroalimentación para el aprendizaje ydesarrollo


3.7 Liderazgo TransformacionalElevan el nivel de necesidad y seguridad de losseguidores para aumentar su grado deresponsabilidad que incluyen autodesarrollo ymayores desafíos del trabajo mismo

3. Estimulación intelectual

Fomentan la creatividad, un re-pensamiento y re-examinan los supuestos subyacentes a losproblemas, emplean la intuición y la lógica formalpara solucionarlos


3.7 Liderazgo TransformacionalDesarrollan seguidores que enfrentan los problemasusando sus propias perspectivas, únicas e innovadoras

Los seguidores se transforman en solucionadores deproblemas más efectivos con y sin la facilitación del líder

4. Estimulación inspiracional

Dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo,comunican sus visiones de futuro realizables conseguridad y fluidez.

Proveen una visión compartida de posibilidadesconjuntas aceptables, que estimula la energía paralograr altos niveles de desempeño y desarrollo


¿Qué aprendiste sobre? Las teorías de liderazgo basados en la situación Las condiciones situacionales para adoptar los

estilos de liderazgo de contingencia El liderazgo camino y meta El modelo liderazgo rejilla gerencial El modelo liderazgo de contingencia F. Fiedler El modelo de liderazgo situacional Hersey y

Blanchard El liderazgo transaccional El liderazgo transformacional

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