Logística Mercadotécnica en la Comercialización de ... · Esta situación ha llevado unificar a...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Magíster en Gerencia de Empresas. Mención Mercadeo Autora: Lcda. Adriana Soto Negrón Tutora: MSc. Gaitanina Simonaro Maracaibo, Octubre de 2012
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Magíster
en Gerencia de Empresas. Mención Mercadeo Autora: Lcda. Adriana Soto Negrón Tutora: MSc. Gaitanina Simonaro
Maracaibo, Octubre de 2012
LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
DEDICATORIA
A Dios, por darme la fortaleza necesaria para
realizar mis estudios y trabajar al mismo tiempo, la
salud y a ser quien soy hoy día.
A mis padres y hermanos y sobrinos, por su
cariño y estímulos para seguir adelante a pesar de
las vicisitudes.
A mi Novio, por su apoyo incondicional,
paciencia, comprensión, y sobre todo por darme
ánimos en todo momento.
AGRADECIMIENTO
A Dios, ser supremo, que ilumina mi camino y libra de
obstáculos.
A mi familia, por apoyarme siempre.
A mi Tutora, por compartir su tiempo y experiencia en
pro de lograr este objetivo.
A las personas que laboran en las empresas de pinturas
arquitectónicas de la ciudad de Maracaibo por su apoyo, sin
su ayuda no hubiese logrado este objetivo.
A la empresa Inversiones Soto Negrón, por la
colaboración prestada en el tiempo que duro este trabajo.
A todas aquellas personas que me ayudaron.
ÍNDICE GENERAL pp.
FRONTISPICIO
VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 17
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ....................................................................................... 20
1. Planteamiento del problema .................................................................................. 21
1.1. Formulación del problema ............................................................................. 26
1.2. Sistematización del problema ........................................................................ 27
2. Objetivos de la investigación.................................................................................. 27
2.1. Objetivo general ............................................................................................ 27
2.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 27
3. Justificación de la investigación ............................................................................. 28
4. Delimitación de la investigación ............................................................................. 29
4.1. Delimitación poblacional ................................................................................ 29
4.2. Delimitación temporal .................................................................................... 29
4.3. Delimitación espacial ..................................................................................... 29
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 30
1. Antecedentes de la investigación ........................................................................... 31
2. Bases teóricas ....................................................................................................... 37
2.1. Logística de mercadotécnica ......................................................................... 37
2.2. Características de las empresas ................................................................... 40
2.3. Estructura organizativa de las empresas ....................................................... 46
2.4. Distribución física .......................................................................................... 50
2.5. Indicadores de gestión .................................................................................. 57
2.6. Sistema de información ................................................................................. 61
2.6.1. Sistema de Información & Logística inalámbrica: tecnologías
aplicadas ........................................................................................... 62
3. Sistema de variable ............................................................................................... 67
3.1. Definición conceptual .................................................................................... 67
3.2. Definición operacional ................................................................................... 67
3.3. Operacionalización de la variable .................................................................. 67
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 70
1. Tipo de investigación ............................................................................................. 71
2. Diseño de la investigación ..................................................................................... 72
3. Población y muestra .............................................................................................. 72
4. Técnica e instrumento de recolección de datos ..................................................... 73
5. Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos ........................... 74
6. Confiabilidad .......................................................................................................... 74
7. Plan Análisis de datos ............................................................................................ 75
8. Procedimiento de la investigación .......................................................................... 75
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 78
1. Análisis e interpretación de los resultados ............................................................. 79
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 102
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 108
ANEXOS ...................................................................................................................... 112
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO pp. A Instrumento de la Investigación ................................................................... 113
B Instrumento de Validez de Contenido .......................................................... 120
C Confiabilidad del Instrumento ...................................................................... 137
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO pp. 1 Operacionalización de la variable .................................................................. 68
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA pp. 1 Clases de Empresas ..................................................................................... 41
2 Patrón de crecimiento de la estructura .......................................................... 47
3 Distribución física .......................................................................................... 52
4 Proceso de la distribución física .................................................................... 55
5 Grupo de indicadores .................................................................................... 57
6 Clasificación de indicadores .......................................................................... 58
7 Indicadores – Tipología ................................................................................. 59
8 Mapa factores clave de éxito de la gestión .................................................... 61
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Sector de la actividad donde se ubica su empresa ....................................... 80
2 Número de empleados que posee su empresa (Tamaño)............................. 80
3 Propiedad del capital de la empresa ............................................................. 81
4 Región que abarca su empresa..................................................................... 81
5 Clasificación del destino de los beneficios de su empresa ............................ 82
6 Clasificación de la institución jurídica de su empresa .................................... 82
7 Funcionamiento de la estructura organizativa de la empresa ....................... 83
8 Caracterización de la empresa ...................................................................... 83
9 Especialización de funciones de su empresa ................................................ 84
10 Estructura de las dimensione operativas ....................................................... 84
10.1 Unidades Estratégicas ................................................................................... 85
11 Canal de distribución de su empresa ............................................................ 86
12 Actualmente cuál es el canal de distribución de su empresa ........................ 86
13 Sistema vertical de mercadotecnia con que funciona su empresa ................ 87
14 Su empresa posee departamento para entrega y envío de productos .......... 87
14.1 ¿De quién depende? En caso de afirmativo .................................................. 88
15 El sistema de distribución física comienza con una orden de procesamiento ...... 88
16 En su empresa cuales de estas tareas se cumplen en el procesamiento ..... 89
17 Con cuántos almacenes cuenta su empresa en el Municipio Maracaibo ...... 89
18 Materiales utilizados para embalar la pintura arquitectónica ......................... 90
19 La pintura es transportada desde la fábrica al punto de venta ...................... 90
20 Considera que el nivel de inventario que maneja influye en el cliente ........... 91
21 Conforme al inventario se reduce, el gerente realiza como pedido ............... 91
22 Factores que han llevado a la contratación del servicio de almacenaje ........ 92
23 Factores que han llevado a gestionar directamente sus almacenes ............. 92
24 Orden de los factores de selección de transporte ......................................... 93
25 Miden el logro de metas y objetivos en su franquicia .................................... 93
25.1 En caso de hacerlo, ¿quién lo realiza? .......................................................... 94
26 Actividades medidas y monitoreadas por la empresa ................................... 94
27 Índices de gestión utilizados por la empresa ................................................. 96
28 Factores que han llevado a gestionar directamente sus almacenes ............. 97
29 Consideración de los índices de gestión ....................................................... 97
30 Sistema de información y aplicaciones informáticas utilizadas por la empresa ..................................................................................................... 99
31 Consideración de los sistemas de información.............................................. 99
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA pp. 1 Población de estudio ..................................................................................... 70
Soto Negrón, Adriana. LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Mercadeo. Maracaibo – Venezuela. Julio 2012. 127 pp.
RESUMEN
Actualmente, debido al crecimiento de la población que ha traído como consecuencia el incremento de edificaciones, el uso de las pinturas arquitectónicas como agente protector y decorativo ha pasado a ser un producto de alto consumo en los habitantes de la ciudad de Maracaibo. El desarrollo del presente trabajo Logística de Mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia tiene como finalidad detectar las falencias logísticas en el área de abastecimiento. Para ello se debe, caracterizar a las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en dicho municipio, identificando la estructura organizacional de estas empresas, determinando la distribución física de pinturas e identificando los medidores de desempeño de las mismas y determinando los sistemas de información utilizados. Los autores que sustentaran la presente investigación serán: Kotler (2000), Gutiérrez y Prida (1999), y Balow (2004). La metodología a utilizar en la investigación es descriptiva y con diseño de campo no experimental, transversal ya que está orientada a determinar su comportamiento en la realidad, mediante la obtención de datos de fuentes primarias. En esta investigación la población se considera finita y accesible pues, estas se encuentran registradas con la figura de Franquicias Maestras cuatro (04) empresas que trabajan bajo éste modelo comercial. Para el caso de éste estudio se tomaron como referencia cada una de las franquicias individuales que funcionan en el municipio Maracaibo del Estado Zulia. De esta manera se encontraron un total de veintiséis (26) franquicias individuales instaladas. En cuanto a los resultados esperados, estos determinan que de las características de la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas arquitectónicas están acordes con las condiciones que exige los diferentes aspectos evaluados, destacando que los canales de distribución son adecuados, recomendado preponderantemente, crear un departamento especifico para la distribución, eliminando la responsabilidad al departamento administrativo. PALABRAS CLAVE: Franquicia, distribución física, estructura organizacional, sistemas de información, logística de mercadotecnia. Dirección electrónica: [email protected]
Soto Negrón, Adriana. LOGISTICS OF MARKETING FOR ARCHITECTURAL PAINTS' FRANCHISES IN THE CITY OF MARACAIBO. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas. Mención: Gerencia de Mercadeo. Maracaibo – Venezuela. Julio 2012. 127 pp.
ABSTRACT
Currently, due to population growth has resulted in an increase in both residential buildings, commercial and industrial, architectural paints and decorative protective agent have become a high-consumption in the population of the city of Maracaibo. The development of this work Logistics Marketing Architectural paints franchises in the Municipality of Maracaibo, Zulia State is designed to detect the flaws in the logistics supply area. This is due to characterize the architectural paint sales companies in the Municipality of Maracaibo, Zulia State, identify the organizational structure of architectural paints marketing companies in the Municipality of Maracaibo, Zulia State, determine the physical layout of architectural paints in the Municipality Maracaibo, Zulia State, identify performance gauges marketers of architectural paints in the Municipality of Maracaibo, Zulia State, identify the information systems of architectural paints marketing companies in the Municipality of Maracaibo, Zulia State. The authors that would support this research are: Kotler (2000), Gutierrez and Prida (1999), and Balow (2004). The methodology used in research is descriptive and non-experimental field design, cross as this aimed at determining their actual behavior, by obtaining data from primary sources. In this research the population is considered as finite and accessible, these are registered with the figure of four Master Franchise (04) firms operating under this business model. In the case of this study were taken as a reference each individual franchises operating in the city of Maracaibo, Zulia State. In this way, found a total of twenty (26) individual franchises installed. As for the expected results, they determine that the characteristics of the logistics of marketing franchises architectural paints are consistent with the conditions required by the different aspects evaluated, noting that distribution channels are adequate, recommended overwhelmingly, create a specific department for distribution, eliminating the administrative department responsible. KEY WORDS: Franchising, physical layout, organizational structure, information systems, logistics, marketing. e-mail: [email protected]
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El mundo de la mercadotecnia ha vuelto a transformarse. Los negocios tienden en
la dirección de darle importancia a la logística de mercadotecnia. Los triunfadores han
comprendido que el verdadero desafío está en la construcción y el manejo de todo el
proceso que va desde la fabricación del producto, hasta llegar a manos del consumidor
final.
Estos, lazos tienen que ver con la fidelización y la maximización de su valor, tanto
para los clientes como para las empresas, lo cual se traduce en beneficios para los
primeros y ganancias para los segundos. Esta situación ha llevado unificar a la
mercadotecnia y a la logística, actividades que se habían estudiado por separado.
La logística es un campo relativamente nuevo, si se compara con los tradicionales
campos de las finanzas, el marketing y la producción. Las empresas se han ocupado
continuamente de las actividades de movimiento y y almacenamiento (transporte –
inventario). La novedad de este campo, radica en el concepto de dirección coordinada
de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de
manera separada.
En un enfoque de Logística de mercadotecnia el cliente se convierte en referencia
para desarrollar estrategias dirigidas al todo el proceso que hay desde la fabricación del
producto hasta que llegue a manos del cliente y así capturar su valor a lo largo del
tiempo, por lo tanto se busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de los clientes y
así lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos.
Con base a lo antes expuesto, surge el propósito de la siguiente investigación:
Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas
en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
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A tal fin, el contenido de este proyecto se estructuró en cuatro capítulos. En el
primero se presenta El Problema, en el cual se hace un análisis de la situación
problemática; también se presentan en esta parte los objetivos, justificación,
importancia y delimitación del caso de estudio.
El segundo capítulo se refiere al Marco Teórico, donde se exponen los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustentan el proceso de
investigación, de acuerdo a la variable de estudio y el sistema de variables.
En el tercer capítulo se presenta el Marco Metodológico, donde se describe el tipo
y diseño de investigación, población, muestra, las técnicas e instrumentos a utilizar para
la recolección de datos.
En el cuarto capítulo, Resultados de la Investigación, se analizan e interpretan los
datos obtenidos al aplicar las encuestas, se presentan las estrategias de Logística de
Mercadotecnia dirigidas a los gerentes de las franquicias de pinturas arquitectónicas del
Municipio Maracaibo del estado Zulia, y finalmente las conclusiones y recomendaciones
derivadas del estudio realizado.
1. CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema
Ya el hombre primitivo conoció la potencia expresiva del color, y se valió de él,
mediante tierras coloreadas para resaltar los grafismos de sus cuevas. Si se estudia la
historia del arte se puede comprobar su utilización en casi todas las creaciones del
hombre. La propia naturaleza hace uso del color para animar todo cuanto en ella se
encuentra. El arte de todos los tiempos lo ha utilizado como un complemento de vital
expresividad, como factor de belleza o como protagonista o complemento de una
creación. Todas las civilizaciones utilizan el color; es importante en la vida de todos los
pueblos porque no sólo se asocia con la belleza, sino que posee una intrínseca fuerza
psicológica.
Los colores originan sensaciones subjetivas que pueden ser de calor o de frío, de
agitación o de descanso, de atracción o de rechazo, de alegría o de tristeza. El color es
un símbolo que expresa ideas, sentimientos y emociones, nuestro cuerpo percibe los
colores, por ello reacciona en consecuencia. Los colores tienen, además de su potencia
psicofísica, una fuerza simbólica además una relación definida con las actividades y
sentimientos propios del hombre.
Las pinturas rupestres de la Edad de Piedra en las cuevas de Lascaux, en el sur
de Francia, y en las de Altamira, en el norte de España, son testigos de las obras de
arte más antiguas de la historia de la humanidad. Las pinturas hechas a base de grasas
animales, tierras coloreadas, minerales, hojas, flores y tierras coloreadas mezcladas a
mano, así como la utilización de manteca de cerdo como aglomerante y del ocre como
pigmento en aquellos tiempos son, en principio, métodos parecidos a los utilizados hoy
en día. Con el paso del tiempo, las diferentes culturas empezaron a usar los pigmentos
22
para pintar sus edificaciones. Las pirámides egipcias, los templos griegos, los edificios
chinos y las construcciones mayas gozaron de la pintura desde muchos siglos antes de
la presente era.
La apertura de los mercados y la globalización de las economías han sido los
principales estímulos para que empresas productoras de pinturas y recubrimientos
decidan emprender la búsqueda de nuevos mercados mediante inversiones directas.
Debido al acelerado incremento de la demanda en la exportación de pinturas, las
empresas de ésta industria han avanzado en el proceso de internacionalización a través
de adquisiciones, fusiones y alianzas con multinacionales, en busca de obtener
tecnologías y know-how para producir localmente, principalmente en las estrategias de
distribución, pues la pintura es un tipo de producto con un alto grado de especialización
por los insumos y la tecnología.
Los productos de recubrimiento como las pinturas, sirven de doble
propósito al proteger todo tipo de estructuras arquitectónicas de las inclemencias del
tiempo, y de proporcionar una mayor estética a los productos y estructuras recubiertas,
son relativamente sólidos y opacos, que sirven para aplicación de capas delgadas.
Los elementos constitutivos constan de un pigmento adecuadamente disperso en un
líquido compuesto por una resina y un solvente volátil, el compuesto líquido se
denomina vehículo y generalmente se trata de aceites, secantes y aditivos. Los aceites
cumplen la función de ayudar a formar una película protectora y plastificada le permite a
los pigmentos que queden fijados en la superficie donde se aplicaron.
Así mismo, algunas resinas sintéticas pueden, en lugar de los aceites, cumplir el
papel de crear la película protectora. Las resinas sintéticas para las pinturas se pueden
elaborar de ácidos grasos, ácidos polibásicos y resinas polihídricas.
La incertidumbre económica que actualmente atraviesa el país ha afectado
profundamente al sector de empresas distribuidoras de productos de consumo masivo,
hasta el punto de llevarlas a reorganizarse, reducirse y fusionarse, con el fin de
sobrevivir en un mercado fuertemente competitivo y contraído por la crisis. Dentro de
este contexto, las empresas distribuidoras de pinturas arquitectónicas, no han escapado
23
a esta realidad y su situación se hace más grave, ya que no se trata de productos de
primera necesidad.
En el mercado venezolano se observó, a mediados del año 1999, la adquisición de
la empresa Pinturas Pinco Pittsburgh por parte del Grupo Corimón (al cual pertenece
Pinturas Montana), constituyéndose en Corimón Pinturas; así como la asociación entre
el Grupo Químico e Inversiones Mundial, para la fabricación y distribución de Pinturas
Pintuco y Venezolana de Pinturas (bajo licencia de Sherwin Williams), con el objeto de
disminuir costos e incrementar la eficiencia y rentabilidad de la empresa (Producto
Online, 2001).
Estas reorganizaciones y fusiones han llevado que actualmente destaquen en el
país tres grandes empresas encargadas de la producción y comercialización de pinturas
(Corimon Pinturas, Venezolana de Pinturas y Flamuko), en donde el segmento
arquitectónico siempre ha sido el líder, representa el 70% del mercado, seguido de los
reacabados automotrices, acabados marinos y de madera (Producto Online, 2001).
Después de la 2da Guerra Mundial, existen problemas de comercialización, las
mercancías que la gente deseaba, o bien no se producían donde ellos deseaban
consumirlas, o no estaban disponibles en el momento que les apetecían. Se
conformaban con lo que se producía en su zona o en los poblados cercanos, los
adquirían y guardaban para su posterior consumo. Debido a que no existían sistemas
de transporte ni almacenamientos de mercancías, las personas se limitaban sólo a lo
que pudiese llevar y los obligaba a vivir cerca de las fuentes de producción.
Al transcurrir el tiempo y a medida de la evolución del mundo, dichos problemas se
fueron minimizando, las industrias empezaron a crecer y a extenderse por toda la
tierra. Pero el hombre se fue catequizando como más exigente; y las organizaciones
empezaron a prestar atención a esas exigencias, introduciendo la mercadotécnica como
una nueva disciplina que se ha venido utilizando desde la segunda mitad del siglo XX,
la cual está enfocada en las necesidades del mercado y al aumento de la producción
debido a que la demanda del mercado generalmente excedía a la oferta de productos.
24
A raíz de esto el pensamiento empresarial ha atravesado por varias etapas hasta lo que
se conoce por mercadotecnia.
(1) Etapa de prioridad de la producción: las actividades de la economía mundial
fueron primeramente extractivas, luego agrícolas y finalmente industriales a la
transformación. El éxito de las empresas estaba basado en su capacidad productiva,
puesto que la producción no alcanzaba a cubrir las necesidades de toda la población y
la demanda era mayor.
(2) Etapa de la prioridad de las finanzas: a raíz de la salida de la Primera Guerra
Mundial, las empresas comenzaron a enfocar su atención en las finanzas se vieron
forzados en saber cómo producir eficientemente sin tener disposición para financiar
dicha producción.
(3) Etapa de la prioridad de las ventas: al culminar las Segunda Guerra Mundial
para los países de América del Norte se creó una gran demanda para sus industrias
puesto que la industria europea estaba desmantelada. Estados Unidos tenía entonces
la capacidad técnica en producir en grandes cantidades y el dinero para financiar la
producción, esto hace que las empresas necesitan compradores para esa producción
masiva, lo cual hace que las empresas pongan énfasis en la fuerza de ventas.
(4) Etapa de la prioridad de la mercadotecnia: en esta etapa las empresas se
dieron cuenta que no sólo se podía producir sin conocer las necesidades del
consumidor para vender, sino que resulta más eficiente analizar primero las
necesidades de los consumidores para luego producir lo que ellos quieran (Arellano,
2001).
Debido al auge que adquirió y que se mantiene al transcurrir los años la
mercadotecnia como nueva disciplina es de gran importancia, es por ello que se puede
definir; según Kotler (2003: 7) “como un proceso social y administrativo mediante la cual
grupos individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e
intercambiar productos de valor con sus semejantes”.
25
La mercadotecnia se ocupaba también de la transferencia de la propiedad,
almacenamiento y entrega de bienes. Todo el proceso de comercialización del producto
estaba en sus manos. Posteriormente, fue necesario acceder a mercados más
complejos, más competidos y alejados, con medios de transporte más caros pero más
eficientes en tiempo. El concepto de mercadotecnia se enfoca entonces más en la
estimulación de la demanda y en desarrollar actividades para satisfacerla, y pone
menos énfasis en los intercambios físicos (Gigola, 2010: 3). La mercadotecnia pasó a
ser la disciplina encargada de las actividades que facilitan el intercambio de bienes
entre la empresa y el consumidor final, estimulando la demanda a través del diseño,
promoción y establecimiento de precios de productos adecuados a las necesidades del
mercado.
Desde un principio, la Logística se ocupó de las actividades requeridas para el
flujo efectivo y eficiente de los bienes y servicios desde el punto de origen al de destino,
con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado. El alcance de la logística se
ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva
amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para
un posicionamiento en tiempo y oportunidad correctos, según un costo correcto, del
producto correcto conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar
los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el
adjetivo evaluatorio haya sido justamente correcto (Antun, 2010:1).
En este mismo orden de ideas se puede definir con un concepto más preciso y
uniendo la logística con la mercadotecnia, como:
“La logística de mercadotecnia es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociados), que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes” (Gutiérrez y Prida 1998:18).
Para que una empresa sea exitosa y perdurable en el tiempo, tiene que tomar
en cuenta estas dos actividades: la logística y la mercadotecnia como una sola, pues el
fin de la mercadotecnia es realizar intercambio de producto a través de estrategia
26
previamente diseñadas, tomando en cuenta todas la actividades que conllevan desde la
elaboración del producto hasta su compra por parte del consumidor final, incluyendo a
la logística como la columna vertebral de la distribución, la cual tiene como finalidad,
hacer que ése producto final llegue a manos del consumidor.
En el marco de la logística se puede notar que en el sector de pinturas
arquitectónicas, debido al crecimiento natural de la población, hoy en día, ha traído
como consecuencia el incremento de edificaciones tanto habitacionales, comerciales e
industriales, las pinturas arquitectónicas como agente protector y decorativo han pasado
a ser un producto de alto consumo en los habitantes de la ciudad de Maracaibo. Para
contrarrestar dicho crecimiento y evitar que la distribución física se vea afectada por la
acumulación de pedidos en las fábricas por parte de las distribuidoras y/o franquicias
por no contar con suficientes medios de transporte y estrategias logísticas, que puedan
abastecer dicha demanda de productos, y que puedan ocasionar insatisfacción en el
cliente, se deben tomar en cuenta estrategias logísticas que pueda prevenir esta
situación.
El tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas
específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la
actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer
mundo.
Por todo lo anterior mencionado la presente investigación determinará la logística
de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
1.1. Formulación del problema
Partiendo de las consideraciones anteriores se formula el problema a través de la
siguiente interrogante:
¿Cómo se puede determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de
pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
27
1.2. Sistematización del problema
¿Cuál es la estructura organizacional de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia?
¿Cómo debe ser la distribución física de pinturas arquitectónicas en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia?
¿Cuáles son los medidores de desempeño de la logística de las empresas
comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado
Zulia?
¿Cuáles son los sistemas de información de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia?
2. Objetivos de la investigación
2.1. Objetivo general
Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas
Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
2.2. Objetivos específicos
Identificar la estructura organizacional de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Determinar la distribución física de pinturas arquitectónicas en el Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Identificar los medidores de desempeño de la logística de las empresas
comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia.
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Determinar los sistemas de información de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
3. Justificación de la investigación
La necesidad de determinar los procesos de Logística mercadotécnica incidirá en
la optimización de los mismos, ya que mediante su análisis se podrán realizar
recomendaciones a seguir en cuanto al mejoramiento de los canales de intermediarios
para lograr de esta manera la utilidad esperada y la optimización de procesos. Esta
investigación también se justifica desde cuatro puntos de vista.
Desde el punto de vista práctico, ya que la misma determinara la logística
de mercadotecnia lo cual servirá de base para el conocimiento del sector de
pinturas arquitectónicas por parte de los gerentes de los miembros participantes del
canal de distribución. Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigación
abrirá nuevos caminos para empresas que presenten situaciones similares a la que
aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a éstas y puedan tomar las
recomendaciones planteadas para el mejor funcionamiento de su empresa.
En relación al punto de vista teórico La investigación propuesta busca, mediante la
aplicación de la teoría y los conceptos básicos de mercadeo, encontrar explicaciones a
situaciones internas en cuanto a la logística de mercadotecnia que afectan a las
empresas del sector de pinturas arquitectónicas. Ello le permitirá al investigador
contrastar diferentes conceptos de logística de mercadotecnia en una realidad concreta.
Desde el punto de vista metodológico, esta investigación estará generando la
aplicación de un nuevo método de investigación para generar conocimiento válido y
confiable dentro del área de la Gerencia de Mercadotecnia y por último la justificación
social pues aportara recomendaciones que mejorara el desempeño de cada uno de los
miembros de los canales de distribución así como la reducción de costos que se
tomaran en cuenta al momento de establecer el precio de venta, con lo cual beneficiará
al consumidor que no tendrá que pagar por un producto de un costo elevado.
29
4. Delimitación de la investigación
4.1. Delimitación poblacional
El estudio comprende a los gerentes de las fábricas de las pinturas
arquitectónicas, los distribuidores y/o franquicias.
4.2. Delimitación temporal
Esta investigación se desarrolla durante el periodo 2010 - 2011.
4.3. Delimitación espacial
Dada la diversidad de fábricas de pinturas arquitectónicas a nivel nacional, se
decidió circunscribir la investigación al l Municipio Maracaibo del estado Zulia.
2. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la investigación
En la búsqueda de antecedentes que sustentan la investigación y con el propósito
de fundamentar la variable de estudio, se hizo necesaria la revisión de diversos trabajos
de investigación referente es éste estudio.
En el estudio realizado por Valera (2005), titulado “Estrategias de Marketing
Relacional dirigidas a compradores minoritarios de pinturas arquitectónicas” para optar
al grado de Magister en Gerencia de Mercado de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín, tuvo como propósito diseñar estrategias de marketing relacionado dirigidas a
los compradores minoritarios de pinturas arquitectónicas en la ciudad de Maracaibo,
estado Zulia. La investigación es descriptiva no experimental. La población estuvo
conformada por 86 sujetos.
Para la recolección de datos se diseñaron dos instrumentos tipo encuesta. El
primero para ser aplicado a los compradores minoritarios, conformado por 12 ítems. El
segundo instrumento para ser aplicado al proveedor, conformado por 14 ítems. Los dos
instrumentos en su mayoría tienen 5 alternativas de respuestas, de acuerdo a la escala
tipo Lickert. Los instrumentos fueron sometidos a validez de contenido, por cinco (5)
expertos. Se calculó la confiabilidad del instrumento aplicado a los compradores, a
través del Coeficiente Alfa Cronbach, el cual arrojo r=0.83. Para el análisis de datos se
aplico la estadística descriptiva. Los resultados arrojaron que el proveedor no realiza
acciones o procedimientos tendientes a lograr la lealtad de los compradores
minoritarios.
32
Finalmente se diseñaron estrategias de marketing relacional que permitan la
lealtad entre los compradores minoritarios y el proveedor de pinturas arquitectónicas.
El aporte de ésta investigación con son las recomendaciones de diseñar
estrategias de mercado relacional que permitan fomentar las relaciones entre
compradores, proveedores y que trae como consecuencia la satisfacción de
necesidades y el logro de objetivos.
En el Trabajo de grado Torres (2006), titulado “Diseño y análisis de escenarios
logísticos de una empresa de mantenimiento de aparatos electrodomésticos de línea
blanca”, busca mejorar en cada uno de los eslabones de la logística, pues el auge del
comercio electrónico ha llevado a la necesidad de trabajar más eficientemente el área de
transporte, sobretodo en cumplir con los compromisos de entrega y servicio al cliente. Por lo
tanto la incorporación de herramientas orientadas a automatizar y administrar éstos
recursos debe tomarse en empresas de servicios logísticos y de distribución de productos o
servicios.
El objetivo de la presente investigación es plantear 3 posibles escenarios de ruteo de
acuerdo a la operación en una empresa dedicada al mantenimiento de aparatos de la línea
blanca de los cuales se eligió el escenario 2 optimización de infraestructura, siendo éste el
escenario con mayores beneficios económicos y el cual se utilizó para ejecutar el balanceo
de territorios y ruteo dinámico.
Para ello se utilizó el software Route Pro de Caps Logistics, que se configuró con
base a una reconducción en kilómetros del 21.4% debido al armado de rutas y una
reducción de kilómetros de 17.8%, debido al balanceo de los territorios, lo cual da como
resultado una reducción total de 39.2% kilómetros, en el análisis previo a la
implementación de éstas dos (2) prácticas. Después de más de un año de que la
empresa implementará la práctica de balanceo de territorios y obteniendo ahorro reales
de 35% con lo que respecta al área de kilómetros y por ende un ahorro en su operación
además de mejorar al cliente.
33
Esta investigación aportara una herramienta que facilitara recomendaciones para
lograr la reducción de los tiempos de entrega y lograr una mayor fluidez de mercancía
que pueda abarcar las necesidades de los consumidores, tomando en cuenta la
distribución y adaptarla al objeto de la investigación que se está manejando.
En el articulo arbitrado de Arellano (2008) titulado “Sistemas de información:
¿adecuación a los cambios tecnológicos o herramienta de gestión?”, se desarrolla el
avance de las nuevas tecnologías propicia el desarrollo e integración de los sistemas de
información en una organización privada o pública, con el propósito de optimizar la
gestión mediante una adecuada toma de decisiones. El presente trabajo pretende
establecer la distinción entre diseñar un sistema de información para adecuarse a los
cambios tecnológicos o concebirlo como una herramienta de gestión.
Se realizó una investigación documental sobre la caracterización de los sistemas de
información y la formulación de indicadores de gestión. Se manifiesta una desconexión
entre quién diseña el sistema (técnico) y quién utiliza la información (decisor), ya que
durante el desarrollo del sistema los fines no logran ser compartidos, y prevalece la
búsqueda de objetivos individuales. El técnico posee información clave para el diseño y
tiende a crear relaciones de superioridad tecnológica.
Se concluye que una actualización tecnológica, en el caso de instituciones
públicas, requiere adecuación a sus requerimientos específicos, siendo una
responsabilidad conjunta del técnico y el gerente, como actores clave en el desarrollo
de un sistema. De esta manera, la capacidad del sistema de información y sus
resultados contribuyen al uso como herramienta de gestión, tanto para los decisores
como para los beneficiarios de la organización. Dicha investigación aporta y afirma que
en todo sistema de información deben trabajar conjuntamente la gerencia y el
departamento técnico para poder contribuir al uso de ésta herramienta y refleje altos
índices de gestión, lo cual genera información importante para éste trabajo de
investigación.
Se encuentra el estudio realizado por García (2007), titulado “Canal de distribución
de Empresas del Sector Palmicultor”, para optar por el grado de Magister de Gerencia
34
de Mercado en la Universidad Rafael Belloso Chacín, con el propósito de analizar el
canal de distribución de las empresas del sector palmicultor en el Municipio de Becerra.
Departamento del Cesar – Colombia y Machiques de Venezuela, así como identificar el
canal de distribución que actualmente utilizan estas empresas y como determinar las
funciones y satisfacción de las mismas, basándose en las teorías de Arellano (2000),
García (1999), Páez y Kotler (2006).
El tipo de Investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo, no experimental,
ya que está orientada a determinar su comportamiento en la realidad, mediante la
obtención de datos de fuentes primarias, la población estuvo compuesta por ocho (8)
empresas del sector palmicultor Colombia y Venezuela, donde se utilizo el censo
poblacional y como instrumento un cuestionario de 32 ítem, validado mediante el juicio de
cinco (5) expertos, donde se determinó una confiabilidad de (0,94).
Los resultados obtenidos permitieron conocer fallas presentadas en los canales de
distribución de dichas empresas que de no subsanarse podrían generar retrasos de los
productos al consumidor final además observándose ciertas debilidades en las mismas,
relacionado a la satisfacción en el servicio de transporte utilizado. De la investigación
expuesta, se pudo deducir, que es indispensable para cualquier empresa analizar el canal
de distribución, el cual es fundamental para lograr el crecimiento del mercado del sector
objeto de estudio, tomando esto como base para esta investigación; en cuanto a los
requerimientos que permitan obtener el éxito deseado.
En la investigación de Galaviz (2009), para optar por el Trabajo de Grado (MSc. en
Gerencia de Mercadeo) de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (Urbe), titulado
“Sistemas de información gerencial y el proceso de toma de decisiones en las empresas
manufactureras del sector de alimentos concentrados para animales”.
Tuvo como finalidad determinar la relación entre el sistema de información
gerencial y el proceso de toma de decisiones, en las empresas manufactureras del
sector de alimentos concentrados para animales. De carácter descriptivo, correlacional,
bajo la modalidad de los estudios de campo, no experimental, transeccional. Se
fundamentó teóricamente en los planteamientos de Mcleod (2000), O'Brien y Marakas
35
(2006) entre otros, para la variable Sistema de Información, y para la variable Toma de
decisión Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Schermerhorn (2002), entre otros.
La población estuvo conformada por 28 sujetos. Para la recolección de datos se
utilizaron dos cuestionarios, contentivos de 109 ítems para sistema de información y 60
para toma de decisiones, dirigidos al personal directivo de estas empresas, ubicadas en
el Estado Zulia y afiliadas AFACA; su validación fue realizada por diez expertos,
alcanzando un índice de confiabilidad de 0.96 para la primera variable y 0.79 para la
segunda. Se utilizó un cuadro de trabajo denominado matriz de doble entrada para
procesar la información. En el análisis de los resultados se utilizaron estadísticas
descriptivas para la elaboración de tablas de frecuencias: (fa) y (por ciento), rango e
interpretación estadística; además se calcularon medidas de tendencia central así como
la desviación estándar.
Se logró determinar que la relación existente entre los sistemas de información
gerencial y la toma de decisiones en el personal directivo de dichas empresas, (a través
del coeficiente de correlación de Pearson r= 0.4878), es como positiva débil.
Es importante señalar que el sistema de información gerencial influye en la toma
decisión, sin embargo no es tan determinante al momento de asumir una decisión. Se
propuso lineamientos gerenciales que permita el aprovechamiento del sistema de
información para la toma de decisión gerencial. Por medio de esta investigación se
podrá medir cuan efectivo es el sistema de información manejado actualmente por las
fabricas de pinturas arquitectónicas y si se debieran tomar en cuenta a la hora de
diseñar una estrategia de logística de mercadotecnia.
Como ultima investigación se presenta a Leal (2009) titulado “Criterios para un
centro de distribución en el canal de comercialización del sector papelero para optar por
el Trabajo de Grado (MSc. en Gerencia de Mercadeo) en la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, tuvo como objetivo fue proponer criterios para la selección de un Centro
de Distribución en el Canal de Comercialización del Sector Papelero.
36
Para cumplir con tal objetivo se consultaron teorías de autores especialistas en el
área como: Kotler (2007), Honrad, Fischer, Rossi (2004), Fernández y Fernández
(2006), Castro (2004), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, y de campo;
el diseño fue de tipo no experimental transeccional descriptivo.
La población estuvo conformada por los Gerentes de Ventas Nacionales de la
industria (4) y los Gerentes de los Centros de distribución del canal comercialización en
Maracaibo. Se utilizaron dos instrumentos, una entrevista de 19 ítems dirigida a los
gerentes de la industria y un cuestionario de 27 preguntas diferentes tipos de
alternativas de respuestas, validado por siete (7) expertos, la confiabilidad fue 0.84, por
el método estabilidad.
De los resultados se estableció que este canal comercializa los productos en
zonas urbanas y rurales, estableció que el tamaño del espacio de almacén es
importante para el manejo de los inventarios.
Se conoció que tamaño ha de ser mayor a 2000 mts2. precisó que el almacén han
de presentar un ambiente seco e iluminado, los bultos ubicados en estibas, el pedido
debe ser entregado cuando el cliente lo requiera, han de contar con una flota de
transporte conformado entre cuatro - siete unidades en buenas condiciones, el propio
centro distribuidor debe manejarlas, es importante el conocimiento para el manejo de
los inventarios, determinándose que se ejecuta a través de sistema computarizado,
para los centros distribuidores es importante fijar un mínimo y máximo de existencia, se
aplica el método promedio para la evaluación de inventarios.
La mayoría no aplican el control de costo administrativo, se conocieron los
parámetros de costo de ventas, de operaciones, entre otras conclusiones, finalmente,
se propusieron los criterios.
Debido a que la cadena de distribución es similar a la cadena del presente trabajo
objeto de estudio, se podrán tomar en cuenta las recomendaciones propuestas en dicho
trabajo y aplicarlas para lograr que todo el proceso de logística se cumpla eficazmente y
se pueda llegar al objetivo propuesto.
37
2. Bases teóricas
La finalidad de esta investigación es determinar la logística de mercadotecnia de
las franquicias de pinturas arquitectónicas del Municipio Maracaibo, del Estado Zulia.
De acuerdo a los objetivos del estudio, se presentan a continuación las referencias
teóricas sobres la variable que orienta la ejecución de esta investigación, según sus
principales exponentes.
2.1. Logística de mercadotécnica
Es importante mencionar que actualmente la logística va de la mano con la
mercadotecnia, pues, para que se pueda llegar a ofrecerle un óptimo servicio al cliente,
tiene que haber un equilibrio y una comunicación entre las estrategias que se van a
diseñar para cada una de las actividades logísticas y formar todo un sistema integrado
con el propósito de poder cumplir con un excelente servicio al cliente.
En estos años comentan Gutiérrez y Prida (1999) a finales del siglo XX debido a la
globalización, las empresas han ido reconociendo la importancia de la logística y dentro
de ella la distribución física a la hora de obtener ventajas competitivas, es decir,
conseguir un posicionamiento que sobresalga a de los competidores en relación con las
preferencias del cliente. Éste proceso requiere de agrupar (almacenar) y mover
físicamente (transportar) artículos desde los lugares donde se obtienen hasta los puntos
en los cuales se consumen. A lo largo de la historia, el mencionado proceso se ha
convertido en la piedra angular de la actividad económica.
En efecto, siempre existen individuos u organizaciones de una sociedad que
disponen de un exceso de productos donde hay quienes los necesitan, se dan las
condiciones para que tengan un lugar en el proceso de intercambio. Una tendencia la
cual logre que el producto llegue de manera oportuna y donde engloban todos los
procesos los cuales intervienen entre el fabricante y el consumidor final es la logística
mercadotécnica.
38
La Logística mercadotécnica Gutiérrez y Prida (1999:18) la definen como
“el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y de
flujo de información a él asociado), que comienza con el aprovisionamiento de
materias primas y finaliza con la entrega de los productos al cliente”. Entendida así, se
puede notar que para Gutiérrez y Prida (1999) es de gran importancia que el producto esté
al alcance del cliente en el momento que éste lo requiera, no maneja costos, ni
satisfacción del cliente, pues centra únicamente en la calidad y efectividades de los
procesos.
Para ésta investigación se tomará como referencia la plantada por Gutiérrez y
Prida (1998), debido a que es la definición que más se adapta al objeto de estudio pues
no se tomaran en cuenta la satisfacción del cliente, ni los costos, factores que si son
puntos de interés para el resto de los autores.
Paralelamente Kotler y Lane (2009:523) incluye otros factores dentro de lo que es
la logística y la nombra de otra manera:
“es lo mismo hablar de logística y/o distribución física, la cual consiste en planear la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda, implementarla y controlar los flujos físicos de los materiales y los productos finales desde su origen hasta los puntos de uso, con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de obtener utilidades”. Se asemeja con lo planteado por Gutiérrez y Prida (1999) en cuanto a los
procesos desde la obtención de las materias primas (fabricantes) hasta los puntos de
uso (puntos de ventas), y como diferencia es objeto de estudio la satisfacción del cliente
y la rentabilidad o utilidad que éste le pueda generar.
Desde un principio, la Logística se ocupó de las actividades requeridas para el
flujo efectivo y eficiente de los bienes y servicios desde el punto de origen al de destino,
con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado. El alcance de la logística se
ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva
amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para
un posicionamiento en tiempo y oportunidad correctos, según un costo correcto, del
39
producto correcto conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar
los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el
adjetivo evaluatorio haya sido justamente correcto (Antun, 2010:1)
Igualmente a la definición Gutiérrez y Prida (1999) no toma en cuenta la
satisfacción del cliente y a diferencia sí hace referencia a los costos de cada uno de los
procesos que intervienen en el proceso logístico, para que el producto llegue a manos
del consumidor, su teoría parte que el producto este en el lugar, con el precio y en el
momento correcto en el momento que el cliente lo requiera, toma en cuenta los
intercambios logísticos los cuales son: costos por llevar inventarios, costos por cantidad
de lotes de producción, costos por procesamiento de pedidos de información, costos de
almacenamiento y costo de transporte. Como no es objeto de estudio manejar los
costos, no se toman en cuenta para ésta investigación.
Para Ballou (2004:4) los sistemas de logística eficientes permiten a los negocios
del mundo tomar ventaja del hecho que las tierras y las personas que las habitan no
son igualmente productivas. La logística es la esencia del comercio. Contribuye a
aumentar el estándar económico de vida de los individuos.
La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio
integrado de la gerencia. Las empresas se han ocupado continuamente de las
actividades de movimiento y almacenamiento (transporte e inventario). La novedad de
éste campo estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades
relacionadas, pues la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para
la satisfacción del cliente y para las ventas, es decir, incluye todas las actividades que
tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los
clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos.
Como último autor se cita los planteamientos de Anaya (2007: 24), quien define al:
“sistema logístico como el proceso de planificación, implementación y control eficiente del fluyo efectivo de costes, almacenaje de materiales, inventanados en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde
40
el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”. Estos dos últimos autores al confrontarlos se puede observar que ambos manejan
los costos de los procesos, los inventarios, pero para Ballou (2004) es objeto de interés
la satisfacción del cliente, lo contrario de Anaya (2007) que al igual que Gutiérrez y
Prida (1998), el proceso de la logística finaliza cuando el cliente obtiene el producto sin
importar su satisfacción.
2.2. Características de las empresas
Es de gran importancia para ésta investigación definir los tipos de empresas que
se manejan actualmente, de acuerdo a Arellano (2001:520) clasifica a las empresas
dentro de tres sectores de la actividad, dependiendo de su relación con los insumos y
de su intervención en la transformacion de éstos. Se habla así de actividades primarias
o exastivas, secundarias o de transformación y terciarias o servicios.
- Entidades extractivas o primarias: son aquellas empresas cuya actividad
fundamental es la generación de riqueza mediante la extracción de riquezas naturales.
Sus principales áreas son la minería, la pesquería, el petróleo, la agricultura y la
ganadería.
- Empresas de transformación o del sector secundario: son las que generan
riqueza mediante el aporte de valor a los bienes e insumos que reciben. Son conocidas
como empresas industriales manufactureras y de gran transformación. Las industrias de
gran transformación son aquellas cuyo mayor aporte está en el proceso de grandes
cantidades de insumos sin mucha intervención de la mano de obra. Aquí podemos
incluir a industrias tales como la generación de electricidad y la fabricación de cemento
y acero.
- Las industrias manufactureras son las que transforman los bienes con una
mayor intervención de mano de obra, lo cual generalmente implica un trabajo más
41
delicado y acabado de aporte de valor. Esta tarea puede ser bastante simple como en
la industria del calzado, o sumamente especializado en la fabricación de computadoras.
En América latina la industria manufacturera que se encuentran más desarrolladas son
la textil y la de calzado.
- Empresas de servicio o del sector terciario: son las que realizan actividades que
no necesariamente proveen sus clientes de un bien tangible.
Para De Zuani (2005:113), son más amplios los criterios con los cuales se
clasifican las empresas, que los que describe Arrellano (2000), pues lo clasifica según
el sector, el ámbito de actividad, tamaño, destino de beneficios, propiedad de capital y
forma jurídica como se muestra en la Figura 1:
Según la Propiedad del Capital
Según la Forma Jurídica
Según el Tamaño
Según el Destino de Beneficios
Según el Sector de Actividad
Según el Ámbito de Actividad
Clases de Empresas
Figura 1. Clases de empresas Fuente: De Zuani (2005:113).
Al igual que Arellano (2000) y de acuerdo a los sectores de la actividad se pueden
clasificar en: actividades del sector primario, empresas del sector secundario, empresas
del sector terciario, pero a diferencia De Zuani (2005:113), también clasifica a las
empresas según el tamaño: según el número de empleados se clasifican en:
- Grandes empresas: son las que poseen más de 250 empleados.
- Medianas empresas: aquellas que emplean entre 50 y 250 empleados.
42
- Pequeñas empresas, la que tienen menos de 50 empleados. En este grupo, se
distinguen como microempresas la que no alcanzan los 10 empleados.
Igualmente para Isolve (2000) plantea que los tipos de empresa se pueden
clasificar según el tamaño como pequeñas, medianas y grandes empresas. También
menciona que las empresas se dividen en Industriales (primarias y secundarias),
Comerciales pero a diferencia de Zuani (20059 las divide en empresas Comerciales
Financieras (Bancos) y de comunicación de distribución y a su vez esta la subdivide en
Mayoristas: compran en grandes cantidades para revender y en Detallistas:
consumidor, menudeo, y por ultimo están las empresas de Servicio.
En relación a si el capital está en poder de los particulares o de organismos
públicos, se puede categorizar a las empresas en tres grupos:
- Empresa Privada: es el tipo de empresa en la cual la propiedad de su capital
está en manos privadas. Algunas pueden tener la particularidad de que los propietarios
del capital sean a la vez trabajadores de la misma, o clientes proveedores.
- Empresa pública: es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
estado, que puede ser nacional, provincial o Municipal.
- Cuando se habla de la clasificación según el ámbito de actividad están los
siguientes tipos de empresas:
- Empresas Locales: son aquellas empresas que operan en el pueblo, ciudad o
municipio.
- Empresas Provinciales: aquellas que operan en el ámbito geográfico de una
provincia o estado de una país.
- Empresas Regionales: son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias
o regiones.
43
- Empresas Nacionales: cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el
territorio de un país o nación.
Según el destino de los beneficios se mencionan: según el destino que la empresa
decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos) que
obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
- Empresas con ánimos de lucro. Cuyos excedentes pasan a poder de los
propietarios, accionistas, etc.
- Empresas sin ánimos de lucro: en este caso los excedentes se vuelcan a la
propia empresa para permitir su desarrollo.
Por último se tiene según la forma jurídica se nombran:
- La empresa unipersonal: empresario o propietario, persona con capacidad legal
para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las
personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.
- Sociedad colectiva: en este tipo de empresas de propiedad de más de una
persona, los socios responden también de forma ilimitada a su patrimonio, existe
participación en la dirección o gestión de una empresa.
- Cooperativas: no poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las
necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también a la
vez son trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la
empresa.
- Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad
se limita a la aportación de capital efectuado.
44
- Sociedad de Responsabilidad Limitada: los socios propietarios de estas
empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada,
respondiendo sólo por el capital o patrimonio que aportan la empresa.
- Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital
que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier
persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Para culminar éste punto es primordial describir la definición de Pyme (pequeñas y
medianas empresas) en Venezuela, según el Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de
2001 de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI.
“Artículo 3º. A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por: 1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una
persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:
1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.
2. Medina Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una
persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros:
2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil (250.000).
3. Emprendedor: Persona interesas y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización.
45
Cuando una industria no cumpla con algunos de los parámetros establecidos en el
presente artículo, el Ministerio competente, en materia de la producción y el comercio,
determinará su clasificación como pequeña o mediana industria, con base a la
metodología que establezca el Reglamento del presente Decreto Ley. Adicionalmente,
podrán establecerse otros parámetros de clasificación.
Definición de Pyme (Unión Europea): los criterios utilizados por la Comisión de las
Comunidades Europeas para definir a la Pequeña y Mediana Empresa son:
- Plantilla de la empresa: No más de 250 trabajadores.
- Volumen de facturación: No superior a 40 millones de euros
- Balance general anual: No superior a 27 millones de euros
- Independencia: que el 25% o más de su capital o de sus derechos de voto no
pertenezca a otra empresa, o conjuntamente a varias empresas que no respondan a la
definición de PYME
Este umbral podrá superarse en los dos casos siguientes:
a) Si la empresa pertenece a sociedades públicas de participación, sociedades
de capital riesgo o a inversores institucionales, siempre que estos no ejerzan, individual
o conjuntamente, ningún control sobre la empresa.
b) Si el capital está distribuido de tal forma que no es posible determinar quién lo
posee, y si la empresa declara que puede legítimamente presumir que el 25% o más de
su capital no pertenece a otra empresa o, conjuntamente, a varias empresas que no
responden a la definición de PYME.
Cuando se requiere distinguir entre empresas pequeñas y medianas, se define
como empresa pequeña aquella que:
46
- No tenga más de 50 trabajadores.
- Tenga un volumen de negocios anual no superior a 7 millones de euros, o un
balance general no superior a 5 millones de euros.
- Cumpla el criterio de independencia.
Sin embargo, es necesario precisar que el Banco Europeo de Inversiones (BEI),
en sus programas, considera como pequeñas y medianas empresas aquellas con
menos de 500 trabajadores y con una participación máxima de un tercio del capital en
manos de una empresa de grandes dimensiones.
Al comparar a los autores se puede resumir que para Arellano (2000) los tipos de
empresa son las tradicionales, De Zuani (2005) a diferencia, los plantea de una forma
más completa, pues abarca todas las características con las que se puede describir a
las empresas, Islove (2000) por su parte toma como objeto de estudio el tamaño y si
son primarias o secundarias. Debido a las características que presentan las empresas
(franquicias) objeto de ésta investigación se seguirán los lineamientos de Kotler (2003)
en lo que se refiere al servicio vertical de marketing y para las características de las
empresas se seguirán los lineamientos expuestos por De Zuani (2000) y el Decreto N°
1547.
2.3. Estructura organizativa de las empresas
Las investigaciones, según Hitt (2009:336), revelan que la estructura
organizacional y los controles que forman parte de ella afectan el desempeño de la
empresa, pues una estructura organizacional específica las relaciones formales de
dependencia que existen en una empresa, así como sus procedimientos, controles,
autoridad, y los procesos de toma de decisiones.
El autor Hitt (2009) divide la estructura organizativa en tres (3) tipos: la estructura
simple, la estructura funcional y la estructura multidivisional.
47
Estructura Simple
Crecimiento de las ventas Problemas de coordinación y control
Estructura Funcional
Crecimiento de las ventas Problemas de coordinación y control
Estructura Multidivisional
Implementación eficiente de la estrategia formulada
Implementación eficiente de la estrategia formulada
Figura 2. Patrón de crecimiento de la estructura Fuente: Hitt (2009:342).
- La estructura simple: es aquella en la cual el dueño – administrador toma las
decisiones importantes y vigila todas las actividades, y en las que el staff funciona sólo
como una extensión de la autoridad del gerente para la supervisión. La estructura
simple se caracteriza por tener relaciones informales, pocas reglas, escasa
especialización de las tareas y sistemas de información poco sofisticados.
- La estructura funcional: consta de un director general o presidente del staff
corporativo limitado, con gerentes de líneas funcionales en las áreas dominantes de la
organización, como las de la producción, contabilidad, marketing, investigación y
desarrollo, ingeniería y recursos humano. Esta estructura permite la especialización de
funciones, y con ello facilita que el conocimiento se comparta de forma activa en cada
área funcional.
- Estructura multidivisional: está compuesta por divisiones operativas que
representan, cada una, un negocio o un centro de utilidades por separado, y el director
48
general o presidente delega en los gerentes de división la responsabilidad de las
operaciones diarias y la estrategia de la unidad de negocios. Cada división representa un
negocio distinto y auto contenido, que tiene su propis jerarquía funcional.
A diferencia de Hitt (2009), para Lusthaus (2002: 54), existe dos tipos de
estructuras: la estructura de gobernabilidad y la estructura operativa.
- La estructura de gobernabilidad: en organizaciones no gubernamentales la
estructura de gobernabilidad proporciona una función de vigilancia y es responsable de
actuar en nombre del sus miembros o por el bien público. En una organización del
sector privado la pregunta crítica es: ¿qué puede hacerse para asegurar que la
administración actúe según los mejores intereses de los propietarios o accionistas
(aumentar al máximo la riqueza de los propietarios que es lo mismo el valor de la
organización)?. En este contexto la estructura de gobernabilidad, la junta directiva y el
documento constitutivo de la organización proporcionan el marco jurídico y de la política
así como la dirección para el funcionamiento de la organización.
- Estructura operativa: es el sistema de relaciones de trabajo a las que se llega
para dividir y coordinar las tareas de las personas y grupos que trabajan con un objetivo
común. La mayoría de las personas visualizan una estructura organizacional en
términos del organigrama conocido. No obstante, la estructura es mucho más que eso.
Comprende la división de trabajo, incluidas las funciones, la responsabilidad y la
autoridad, así como la coordinación del trabajo en las unidades y grupos interunidades
e intraunidades.
Por otro lado, Stair (2000:45) divide a la estructura organizacional en:
- Estructura tradicional: los directores de grandes departamentos rinden informes
a un presidente o administrador de alto nivel.
- Estructura organizacional plana: una estructura con un reducido número de
niveles jerárquicos, suele ser producto de la cesión de autoridad a empleados de
49
niveles inferiores para la toma de decisiones y resolución de problemas sin necesidad
de ser supervisados por administradores del nivel intermedio.
- Estructura organizacional por proyectos: éste se centra en grandes productos o
servicios. Las grandes unidades de una compañía ejercen por sí mismas las funciones
tradicionales de mercadotecnia, finanzas y producción. Muchos equipos de proyectos
son de carácter provisional. Una vez concluido el proyecto, los miembros del equipo
responsables se integran a nuevos equipos, encargados a su vez de realzar otros
proyectos.
- Estructura organizacional por equipos: se centra en equipos o grupos de
trabajo. En algunos casos, tales equipos son pequeños; en otros pueden ser muy
grandes. Por lo común, cada equipo cuenta con un líder, el cual rinde informes a un
administrador de alto nivel en la organización. Dependiendo de las tareas que habrá
que realizar, el equipo puede ser provisional o permanente.
- Estructura muldimensional: integra varias estructuras al mismo tiempo. Una
organización podría contar tanto con áreas funcionales tradicionales como grandes
unidades a cargo de proyectos.
Como último planteamiento se cita a Ballou (2004), quien describe tres tipo de
organizaciones: la informal, semiformal y formal:
- La Organización informal: el objeto principal de la organización logística es
lograr la coordinación entre las actividades de la logística para su planeación y control.
Si hay existe en la empresa un ambiente de apoyo, ésta coordinación se puede realizar
de manera informal, y por lo general no requieren cambio en la estructura
organizacional existente y confían en la cooperación de aquellos que son responsables
de las mismas.
- La Organización semiformal: reconoce que la planeación y operación de la
logística por los regular ataja las diversas funciones dentro de la estructura
organizacional de la empresa. El responsable de la logística, es entonces asignado a la
50
coordinación de proyectos que incluyen la cadena de suministro y que cubren varias
áreas funcionales, El gerente de logística no tiene autoridad directa sobre las
actividades que lo componen, ésta la comparte con el gerente de cada área.
- Organización formal: es aquella que establece líneas clara de autoridad y
responsabilidad para la logística. Esto implica: (1) Colocar un gerente en una posición
superior relacionadas con actividades logísticas, y (2) colocar la autoridad del gerente
en un nivel de la estructura de la organización que permita el compromiso efectivo con
las otras áreas funcionales importantes de la empresa. Esto estimula y alienta al
personal de logística de manera que promueva la coordinación de las actividades.
Se puede observar al confrontar a los cuatro autores mencionados anteriormente
que cada uno especifica diferentes tipo de estructuras organizacionales, Hitt (2009) se
basa en a la estructura jerárquica que posee la empresa en cuanto a la toma de
decisiones de la misma, a diferencia de éste autor Lusthaus (2002), se enfoca en el
poder según el sector donde se encuentre la empresa y además en el área operativa
tomando en cuenta las divisiones de trabajo, por otro lado Stair (2000),a diferencia de
los anteriores los divides por unidades de trabajo y por último Ballou (2004) se orienta a
quien toma las decisiones en los procesos, tomando en cuenta el objeto de estudio de
esta investigación seguirán los lineamientos y definiciones planteadas por Hitt (2009),
pues se busca conocer los niveles jerárquicos y los canales que se siguen para la toma
de decisiones.
2.4. Distribución física
Debido a que en ésta investigación se estudia a la franquicia, es importante
describir qué es y cuáles son las características de un sistema vertical de marketing
(SVM).
Para Kotler y Armstrong (2003:403) un sistema vertical de marketing consta de
productores, mayoristas y detallistas que actúan como un sistema unificado. Un
miembro del canal es dueño de los otros, tiene contratos con ellos o tiene tanto poder
51
que todos se ven obligados a cooperar. Existen tres tipos principales de SVM:
corporativo, contractual y administrado.
Corporativo: combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo
propietario. En tales sistemas corporativos la cooperación y el control de conflictos se
manejan a través de canales normales de la organización.
- Contractual: los sistemas contractuales están basados en la obligación legal o
moral de cumplir con ciertos acuerdos a los que se han llegado libremente. En otras
palabras, una serie de empresas independientes, situadas en distintos niveles dentro
del proceso de distribución, coordinan sus actividades sobre la base del contrato. Los
sistemas contractuales típicos corresponden a los grupos voluntarios de mayoristas que
aceptan ciertas limitaciones en su libertad de acción y decisión a cambio de los
beneficios que obtienen por producciones a gran escala, mejor coordinación, mayor
poder de negociación, etc.
Los sistemas contractuales son de espacial interés en el caso de las Franquicias,
en las que, mediante un acuerdo contractual, una persona, socio o corporación
(otorgante) vende a otras personas (beneficiario) ciertos derechos para comercializar
determinados productos o servicios. Típicamente al beneficiario se le permite el uso del
nombre de marca y los productos otorgante a cambio de una regalía sobre las ventas
brutas. Por otra parte, el otorgante aporta soportes de marketing, a pesar de que en
ocasiones también exige que le compren algunos productos. Existen fabricantes que
patrocinan el sistema de franquicias entre detallistas, fabricantes que patrocinan a
mayoristas con el sistema de franquicias y empresas de servicios que patrocinan
franquicias.
- Administrado: en los sistemas verticales administrados, la coordinación se logra
mediante un acuerdo básico para el desarrollo de un plan.
Por otro lado se menciona al autor Cariola (2007:91), quien define al sistema
vertical de marketing como el encadenamiento de firmas relacionadas entre sí,
operando a distintos niveles dentro de los canales de distribución.
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En base a lo antes planteado se puede decir que, éste autor se enfoca a una
distribución del sistema que se relaciona entre si, por cada una de las partes
involucradas, y Kotler (2003) a diferencia de él se enfoca al SVM como un sistema de
distribución. Pero como puntos similares Cariola (2007), divide también al SVM en tres:
corporativos, contractuales y administrados.
Hoy en día cada vez son más complejos los procesos de fabricación,
aprovisionamiento y distribución. Las decisiones de los departamentos de planificación
de ventas y producción deben dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente según
los cambios de la demanda. La distribución física se relaciona con los conceptos de
tiempo y lugar, y garantiza que un producto específico esté en el lugar adecuado en el
momento oportuno.
Para Kotler y Amstrong (2003:585) comprende la planeación, instauración y
control de los flujos de materiales físicos y bienes finales desde los puntos de origen
hasta los puntos de uso para satisfacer los requerimientos del cliente con una utilidad.
El objetivo de la distribución física es manejar las cadenas de abastecimiento, Como se
puede observar en la Figura 3.
ProveedoresAdquisición Fabricación
Distribución FísicaCanales Clientes
Figura 3. Distribución física
Fuente: Kotler y Amstrong (2003:585).
De manera que, la tarea de la logística es coordinar las actividades de los
proveedores, agentes de compra, comerciantes, miembros del canal y clientes.
La distribución física comprende varias actividades: la primera es la predicción de
las ventas, con base en la cual la compañía programa la producción y los niveles de
inventario. Los planes de producción indican los materiales que debe pedir el
departamento de compras. Estos materiales llegan por medio de transportes enalzados,
entran al área de recepción y se almacenan en el inventario de materias primas. Las
53
materias primas se convierten en bienes terminados. El inventario de bienes
terminados, es la unión entre los pedidos de los clientes y la actividad de fabricación de
la compañía. Los pedidos de los clientes reducen el nivel de inventario de bienes
terminados y la actividad de fabricación lo eleva.
Los bienes terminados salen de la línea de ensamblaje y pasan por el empacado,
el almacenaje en la planta, el procesamiento de la sala de embarque, el transporte
hacia el exterior, el almacenaje en el campo y la entrega y los servicios al cliente.
Siguiendo con los planteamientos de Kotler y Amstrong (2003), el pensamiento
tradicional de la distribución física empieza con los bienes en la planta y trata de
encontrar soluciones economizando costos para hacerlos llegar al consumidor final.
Actualmente se sigue el pensamiento de la logística de la mercadotecnia, el cual
empieza con el mercado y funciona en retroceso hasta la fábrica.
Como se menciono anteriormente, dentro de las actividades de la distribución
física se encuentran:
- Procesamiento de la orden: la distribución física comienza con la orden de un
cliente. Lo primordial de las empresas hoy en día es aminorar el ciclo de la orden a
remisión, es decir, el tiempo que transcurre entre el levantamiento de un pedido y el
pago. Este ciclo comprende varios pasos, como la transmisión de la orden por parte del
vendedor, la entrada de ésta y la revisión del crédito del cliente, la programación de
inventario y la producción, el embarque de la orden y la factura y la recepción del pago,
cuanto más tiempo tome este ciclo, menores serán la satisfacción de cliente y las
utilidades de la compañía.
- Almacenaje: todas las empresas tienen que almacenar bienes terminados hasta
que se venden. La función del almacenaje es necesaria porque los ciclos de producción
y consumo rara vez coinciden. La compañia debe decidir acerca de una cantidad
adecuada de lugares de almacenamiento. Contar con mas lugares significa que los
bienes se pueden entregar a los clientes con mayor rapidez. Sin embargo, los costos de
almacenaje se incrementan. La cantidad de lugares de almacenamiento debe
54
representar un equilibrio entre los niveles de servicio al cliente y los costos de
distribución.
- Inventarios: los niveles de inventarios representan una decisión importante
sobre la distribución física que afecta la satisfacción del cliente. La toma de decisiones
sobre el inventario comprende en saber cuándo y cómo pedir. Conforme el inventario se
reduce, el gerente debe saber en qué nivel de existencias debe hacer un nuevo pedido.
Mientras más grande sea la cantidad que se pide, menor será la frecuencia con que se
tenga que hacer el pedido.
- Transporte: las decisiones de transporte afectaran los precios de producción, la
realización de entrega a tiempo y la coordinación de los bienes y sus bienes a los
almacenes, la compañía puede elegir entre cinco modos de transporte: ferrocarril, vía
aérea, terrestre, marítima y conductos. Los embarcadores consideran criterios como
velocidad, frecuencia, dependencia, capacidad, disponibilidad y costo. Si un
embarcador busca velocidad, el transporte aéreo y el camión son las opciones
principales. Si el objetivo es costo bajo, entonces las opciones son el transporte
marítimo y por conductos. En la mayor parte de los criterios, los camiones ocupan un
lugar predominante y eso contribuye a que su participación cada vez sea mayor.
Las decisiones de transporte deben tomar en cuenta los intercambios complejos
entre los diversos modos de transporte y sus implicaciones para los otros elementos de
la distribución, como almacenaje e inventario. Conforme los costos de transporte
cambian con el tiempo, las compañías necesitan volver a analizar sus opciones en la
busque de disposiciones optimas de distribución física.
Por otro lado se expone el pensamiento de Agueda (2008:572), quien define a la
distribución física como: El conjunto de actividades interrelacionadas llevadas a cabo
por una organización o por la integración de varias necesarias para la gestión eficiente
del flujo de productos desde el almacén o la fabrica hasta el usuario, desarrollando para
ello un sistema de comunicaciones que posibilite su estrega en el momento oportuno,
en la forma y lugar adecuados.
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A partir de esta definición se pueden distinguir dos tipos de destinarios de la
distribución física: (a) Compradores finales, que adquieren bienes terminados para su
uso, e industriales que adquieren los bienes elaborados o semiterminados para
incorporarlos a sus procesos productivos (b) Intermediarios, que no utilizan o consumen
los productos sino que obtienen un beneficio mediante su reventa a otros
intermediarios, como es el caso de los mayoristas o, mediante su venta a consumidores
finales, como en el caso de los minoristas.
El sistema de distribución física se compone de una serie de actividades
interrelacionadas, que abarca todos los aspectos necesarios para el movimiento de los
productos a través de los canales e intermediarios. (Figura N° 4)
Figura 4. Proceso de la distribución física Fuente: Agueda (2008:576).
Al igual que Kotler y Amstrong(2003), Agueda (2008) menciona que dentro de las
actividades de la distribución física están: el procesamiento de pedidos, almacenaje,
inventario y transporte, sin embargo menciona otras adicionales como:
- Servicio al cliente: todas las actividades de distribución física se encamina la
satisfacción de las necesidades de los consumidores.
- Manejo de materiales y embalaje: los productos son trasladados dentro de
almacenes de la organización, de los puntos de venta o para ser transportados. En este
56
proceso es necesario utilizar medios materiales y humanos que faciliten su manejo,
agilizando dichas operaciones. Su protección, mediante un embalaje especialmente
diseñado que facilite su almacenamiento y transporte, es otra de las actividades que
permite ofrecer un buen servicio al cliente.
A diferencia de Kotler y Amstrong (2003) y Agueda (2008), Mora (2008)
define a la distribución física un canal adicional de canal de abastecimiento físico,
el cual se refiere al intervalo de tiempo y espacio entre las funciones inmediatas
de material y sus puntos de procesamiento. Igualmente al intervalo de tiempo y espacio
entre los puntos de procesamiento de la empresa y sus clientes. Debido a las
similitudes en las actividades de dos canales, el abastecimiento físico y la
distribución física comprenden aquellas labores que están integradas en la logística de
negocios.
Dentro de éste canal de abastecimiento al igual que Kotler y Amstrong (2003) y
Agueda (2008), Mora (2008) como parte del proceso de la distribución física maneja: los
inventarios, almacenamiento, transporte, pero, adicional a éstos, toma en cuenta las
compras en función de la logística. El inicio de este proceso depende de las
necesidades de materias primas y materiales se empaque identificadas para los
procesos productivos, es decir, la gestión de compras se presenta como la adquisición,
reposición y, en general, a la administración y entrega de materiales e insumos
indispensables para el adecuado desempeño de la organización; con el objeto de
obtener calidad, cantidad y precio justo; con un equilibrio sostenido entre la compañía y
el proveedor para beneficio mutuo.
A pesar que Mora (2008:35) define muy bien el proceso de la distribución física, y
expone detalladamente cada uno de los de los procesos, se seguirán los lineamientos
de Kotler y Amstrong (2003), pues toma en cuenta la orden de pedido como parte del
proceso, el cual es de gran importancia para el estudio, porque se puede medir que tan
efectivos son los procesos desde las fechas de la orden de pedido y el tiempo de
entrega del mismo.
57
2.5. Indicadores de gestión
El autor Serna (2005:33), define al indicador de gestión:
“Como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos. Dicha comparación permite observar la situación y la tendencia de evolución de la situación o fenómenos observados”. Los indicadores poseen en los cuatro niveles, como se muestra en la Figura 5:
ESTRATÉGICOS
(Monitorean y miden fundamentalmente el desempeño de los macroprocesos)
IMPACTO
TÁCTICOS
(Monitorean y miden los procesos)
RESULTADOS
OPERATIVOS
(Monitorean y miden las actividades)
GESTIÓN
FRONTERA O COMPARTIDOS
(Monitorean y miden el desempeño de los procesos donde existe
responsabilidad compartida)
Figura 5. Grupo de indicadores Fuente: Serna (2008:36).
Y además según Serna (2008) se pueden clasifica según sus características,
como se observa en la figura N° 6 en:
a) Indicadores Genéricos o de Desempeño: son aquellos que miden resultados
de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy poco. Tal es el
caso de los indicadores financieros.
b) Indicadores Impulsores o Motores de Desempeño: conjunto de indicadores
que impulsan acciones para generar resultados en el largo plazo. Tal es el caso de los
indicadores de desempeño de la entidad frente a su actividad y frente al cliente. Índices
relacionados con el mejoramiento en eficiencia de la empresa y los relacionados con la
58
generación de conocimiento de la misma. Buscan resultados a largo plazo pero exigen
acciones de intervención a corto plazo.
Figura 6. Clasificación de indicadores Fuente: Serna (2008:37).
Por último, según su tipología, como se observa en la figura N° 7, los indicadores
pueden ser:
a) De economía: miden la austeridad, oportunidad, y la mensura en la
adquisición de bienes y servicios.
b) De efectividad: miden la generación de valor al cliente.
c) De eficiencia: deben lograr objetivos con el uso adecuado de los recursos y se
alcanzan al mejorar la relación Valor agregado- Producto (Proceso).
d) De eficacia: consiste en volver los insumos más productivos en el logro de los
objetivos (resultados).
Indicadores Impulsores de desempeño Objetivos de largo plazo
Indicadores genéricos de desempeño Objetivos de corto plazo
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e) De riesgo: miden los niveles de riesgo institucional y colectivo y su impacto
institucional.
Figura 7. Indicadores - Tipología Fuente: Serna (2008:38).
Por otro lado se señala el enfoque presentado por Anaya (2007), quien se
direcciona a los indicadores de gestión logística, los cuales se pueden utilizar para el
control de la gestión logística en el sector de distribución.
a) Grado de servicio (G.S.): es el índice de disponibilidad de stock, medido a
nivel de ítem o referencia comercial.
G.S= (Unidades servidas/Unidades solicitadas) x 100
b) Lead time de pedidos pendientes (L.P.P): tiempo medido de suministro de los
pedidos pendientes de entrega, por falta de stocks
c) Tiempo de ciclo de suministros (T.C.S): es el tiempo que media desde que un
cliente solicita un pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o puntos de destino,
Insumos
Procesos
Producto
Cliente
Efectividad
Impacto estratégico
Resultados Eficiencia
Eficacia
Proceso - Recursos
- - Materiales
- - Métodos
- - Mano de obra
Eficacia - - Calidad - -
Oportunidad
- - Confiabilidad
Efectividad - -
Satisfacción
- - Participación
- - Producti
Impacto - - Marca - -
Credibilidad
- - Valor agregado
- - Reconocim
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éste dato se suele dar como promedio ponderado a nivel de zonas o segmentos de
mercado. Conviene distinguir entre tiempo de recepción, tramitación del pedido,
despacho de la mercancía en almacén y transporte.
d) Indicador de nivel de stocks (I.N.S): es el stock promedio mensual, o posición
del stock al final del mes, como % del stock normativo. Este dato se suele facilitar a
nivel de familia de producto.
e) Fiabilidad de entregas: es decir porcentajes de los casos, en que un pedido no
se entrega en la fecha prevista
Índice de fiabilidad: (1- índice de fallos)
Índice de fallos: % de pedidos no entregados en fecha provista (+ o – tolerancia admitida
f) Fiabilidad del planning de ventas: demanda real de un producto, como % de la
demanda prevista. Se suele tomar un promedio a nivel de familia de producto.
Y como último autor se menciona a Beltrán (2005), un indicador se define como la
relación de variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y
las tendencias de cambio generadas con el objetivo o fenómeno observado, respecto
de objetivos y metas e influencias esperadas.
Los indicadores de gestión, son ante todo, información, es decir, agregan valor, no
solo son datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los atributos
de la información, tanto en forma individual como cuando se presenten agrupados.
Los indicadores de gestión se clasifican según los factores de éxito, deben reflejar
el comportamiento de los signos vitales o factores claves. Así se encuentran
indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfacción del cliente, de
impacto), de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programación,
etc.), de productividad.
61
La figura N° 8 muestra la interrelación de los factores clave mencionados. Contar
con un conjunto se indicadores que abarquen los factores clave descritos, es garantizar
la integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones.
Figura 8. Mapa factores clave de éxito de la gestión Fuente: Beltrán (2005:42).
Al comparar a los tres autores, se puede observar que cada uno expone su propio
punto de vista, Serna (2008), por su lado se enfoca detalladamente en los índices que
miden los resultados de los objetivos a corto y largo plazo, Anaya (2007), se orienta a
los índices que inciden en la gestión logística, específicamente en la distribución y por
último se cita a Beltrán (2005), quien no ahonda mucho en los tipos de indicadores,
pues expresa muy superficialmente.
2.6. Sistema de información
Para el autor Mora (2008:221), los sistemas de información deben garantizar que
los datos obtenidos en las mediciones se presenten debidamente al momento de la
toma de decisión, con la finalidad de obtener la retroalimentación rápida en las
actividades. Sus objetivos son:
- Medir cambios en condiciones o situaciones a través del tiempo.
- Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Eficiencia
Efectividad
Calidad Satisfacción al cliente Resultado
Productividad
Tiempos de Proceso Costos Operativos
Desperdicios
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- Son instrumentos importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
- Son instrumentos para gerenciar por excelencia.
- Constituyen un eficaz apoyo para la toma de decisiones.
- Se centran en el cómo, a más de la producción de resultados.
- Emplean normas y patrones operativos.
- Proyectan el futuro de la organización.
- Es integrador, alinea y articula todas las áreas de la organización en pos de los
objetivos planteados desde la función de planeación.
Continuando con Mora (2008:302), existen varios tipos de sistemas de información
como:
2.6.1. Sistema de Información & Logística inalámbrica: tecnologías aplicadas
- Intercambio electrónico de datos: éstos eliminaban las dificultades y retrasos del
papeleo de ciertas transacciones mercantiles como facturas y órdenes de compra, entre
otras, logrando minimizar los costos. De allí surge el EDI (Electronic Data Interchange)
o Intercambio electrónico de datos, el cual permite intercambiar información entre
empresas, mediante un formato común, deja a un lado la intervención humana, pues se
maneja a otra vez de ordenadores. La información incluidas en una transacción EDI,
suele ser mayormente la misma que se maneja en los formatos impresos
convencionales, tales como facturas, órdenes de compra, documentos de embarque,
entre otros
- Aplicación del código de barras: es una herramienta para capturar información de
manera automática, permite identificar productos, servicios, localizaciones y activos de
manera única a nivel mundial. El código de barra tiene dos elementos: (a) El Código es la
representación numérica, y (b) el Símbolo es la representación grafica del código. Está
compuesto por barras claras y oscuras de diferente grosor, los cuales permiten la captura
63
automática de toda la información a través de un lector. Este mismo código puede ser
representado en diferentes simbologías.
- Radio Frecuency Identification (R.F.I.D): o identificación por radiofrecuencia, es
un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos
denominados etiquetas, transpondedores o tags El propósito fundamental es transmitir
la identidad de un objeto mediante ondas de radio. Una etiqueta RFID es un dispositivo
pequeño, que puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona.
Contienen antenas que permiten recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia
desde un emisor-receptor RFI.
- Sistema de Gestión del Transporte – TMS: posibilita al usuario visualizar,
racionalizar, simplificar y controlar diariamente toda operación y el costo de transporte
de una manera integrada. El sistema busca identificar y controlar los costos inherentes
a casa operación, midiendo su desempeño, simulando modelos de fletes, monitoreando
eventos de cargas y descarga de vehículos, rastreando transmisiones de documentos
asociados y manifiestos de carga, así como tasas o tarifas. Permite la entrega de
productos en días específicos y a una hora acordada.
- Sistema de localización satelital (GPS) Global Positioning System): es un nuevo
proyecto de localización mundial, posee un sistema de precisión centrimétrica en tiempo
real, es decir, con un error mínimo y en el instante en que se necesita conocer la
posición del receptor.
Está compuesto por tres segmentos: (a) Segmento espacial, los satélites son una
parte esencial del sistema, ya que estos son los que emiten constantemente las señales
hacia los receptores GPS, cubriendo todo el mundo. (b) Segmento control, o por cinco
está compuesto por cinco estaciones de monitores, una estación de control y tres
estaciones terrenas, localizadas en sitios estratégicos, para un control permanente de la
localización de los satélites del sistema, y por ultimo compuesto (c) Segmento usuario,
está compuesto por los receptores, que proporcionan la posición, altitud, velocidad y
tiempo preciso al usuario desde cualquier parte del mundo a cualquier hora.
64
Como se puede observar Mora (2008) se enfoca en la tecnología para medir y
obtener los sistemas de información que pueden proporcionar datos de suma
importancia para la toma de decisiones.
El autor Ballou (2004), tiene similitud en cuanto a la definición de los sistemas de
información, con respecto a Mora (2008), pues ambos se describen en términos de
funcionalidad y su operación interna para la toma de decisiones, pero a diferencia de él,
Ballou (2004), dice que dentro del sistema de información logístico se encuentran tres
subsistemas, los cuales son: un sistema de manejo de pedidos (OMS); un sistema de
manejo de almacén (WMS) y sistema de manejo de transportes (TMS).
- Sistema de manejo de pedidos: dirige el contacto inicial con el cliente en el
momento de preguntar por el producto y hacer el pedido. El OMS se comunica con el
sistema de administración del almacén y comprueba la disponibilidad del producto, ésta
da información sobre su ubicación en la red de suministros y la cantidad existente tal
vez un tiempo estimado de entrega. Después de que esté disponible el producto y el
cliente lo acepta se da una comprobación de crédito, donde el OMS se comunica con el
sistema de información financiero con el fin de comprobar la situación del cliente y
corroborar su línea de crédito, cuando éste sea aceptado, el OMS, le asignará el
producto pedido al cliente, lo disminuirá del inventario, y cuando el envío esté
confirmado, preparará la factura.
- Sistema de manejo de almacén: es un subsistema de información que ayuda en
el manejo del flujo del producto, los elementos claves se identifican como:
(a) Recepción, es el punto de registro o entrada del producto, el cual es
descargado por el transportista en el punto de descarga de entrada del almacén e
identificado por código y producto y cantidad. Los datos del producto como el peso se
introducen en el WMS usando los lectores de código de barras.
(b) Salvaguarda, el producto entrante se almacena temporalmente. El WMS
retiene la disposición de espacio y el inventario almacenado en cada ubicación; el WMS
asigna una ubicación disponible para su posterior recuperación.
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(c) Manejo de inventario, el WMS vigila los nivele del producto en cada ubicación
de existencias en el almacén.
(d) Procesamiento y recuperación de pedidos: la recuperación de existencias es la
operación más intensa en mano de obra, una vez recibido el pedido, el WMS,
descompondrá el pedido en grupo de artículos entre los distintos operadores
encargados de acomodar los pedidos para equilibrar su trabajo de carga.
(e) Preparación de embarque, los pedidos son surtidos simultáneamente para que
lleguen al mismo tiempo a la plataforma de embarque y al camión. La codificación con
colores de las mercancías que tienen en el almacén, ayudan a reunir la mercancía
común a un pedido y ordenarla dentro del vehículo de reparta para una ruta más
eficiente.
- Sistema de manejo de transporte: se enfoca en el transporte de llegada y de salida
de una empresa. Su objetivo es ayudar a la planeación y control de la actividad de transporte
de la empresa. Eso implica:
(a) Selección de la modalidad: almacena los datos de modalidades múltiples, tarifas de
flete, tiempo esperado de envío, disponibilidad de la modalidad y frecuencia de los servicios,
y sugerirá el mejor transportista para cada envío.
(b) Consolidación del flete: el TMS puede conseguir con atención y en tiempo real los
tamaños del envío, destinos y fechas prometidas de la entrega.
(c) Ruta de programación de embarques: mantiene datos de las ubicaciones de
parada; tipo de vehículo, numero y capacidad; tiempos de parada para carga, momentos
oportunos y otras restricciones de la ruta.
(d) Procesamiento de quejas: es inevitable que algunos envíos se dañen durante el
transporte. Si se manutiene información del contenido del envío valor de producto,
transportista, origen y destino y límites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden
procesarse automáticamente.
66
(e) Rastreo de envío: puede ser posible para los receptores de los envíos a través de
internet u otros medios electrónicos, y se pueden hacer hasta estimaciones de tiempos de
llegada.
Como ultimo autor y al confrontarlo con Mora y Ballou, se encuentra a Agueda
(2008), quien difiere de los dos autores anteriores, pues él se enfoca y es objeto total de
estudio el sistema de información en el Marketing. Para Agueda (2008:266) el sistema
de información de marketing (SIMk) se encarga de proveer al ejecutivo, una vez
evaluadas sus necesidades de información, de los datos y herramientas necesarias
para realizar auditorías de marketing. El SIMk está dividido en cuatro subsistemas
- Subsistema de Informes Internos: permite al ejecutivo disponer de datos
estandarizados de la gestión propia de la organización: numero y naturaleza de los
clientes, periodicidad y volumen de las transacciones, ventas por segmentos,
previsiones de ventas.
- Subsistema de Investigación de Mercados: a través de los datos recogidos la
organización dispone de una visión en profundidad de algún aspecto de un área
específica, y permite dar respuesta a múltiples cuestiones que la función de marketing y
la organización en su conjunto se plantean en la planificación y dirección estratégicas.
- Subsistema de Inteligencia de Marketing: permite filtrar, evaluar y almacenar la
información relacionada con el entorno de la organización, sistematizando los esfuerzos
de recopilación de datos por parte del personal de ventas y documentación.
- Subsistema Analítico de Marketing: pretende mediante el uso de modelos y
herramientas estadísticas, auxiliar al ejecutivo en sus funciones de analizas,
planificación implantación y control, mediante la manipulación de datos, tantos
cualitativos como cuantitativos, contenidos en el resto de los subsistema, éstos
permiten la elaboración de informes, modelos representaciones geográficas. Como se
expuso anteriormente cada autor expone el sistema de información desde su propio
punto de vista: Mora (2008) y Ballou (2004) se enfocan únicamente en la tecnología
utilizada en el proceso de operativo, tomando cada uno sus propios sistemas
67
tecnológicos, y diferenciándose completamente de éste enfoque Agueda (2008) tiene
como norte el sistema de información direccionado en el mercadeo, que aunque es área
de estudio de ésta investigación, se tomaran como referencia los lineamientos de Mora
(2008) y Ballou (2004) por tener definiciones vanguardistas y que proporcionara
información dentro del proceso operativo de distribución de ésta investigación.
3. Sistema de variable
Tanto la conceptualización como la operacionalización de las variables, son
elementos relevantes, que se deben incluir en toda investigación. La primera se refiere
a como desea el investigador que se interprete la o las variables que analiza, y la
segunda, es la manera como se medirá en términos de proceso. La variable de estudio
es Logística de Mercadotecnia definida conceptualmente y operacionalmente de la
siguiente manera:
3.1. Definición conceptual
Se entiende como logística mercadotécnica al conjunto de actividades que se
ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado), que
comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los
productos al cliente (Gutiérrez y Prida, 1999:18)
3.2. Definición operacional
Es el conjunto de actividades que comienzan desde el pedido de materia prima
para elaborar las pinturas arquitectónicas (fábrica) hasta que éste llegue a manos del
cliente a través de las franquicias tomando en cuenta las características de las
empresas, su distribución física, indicadores de gestión y sistemas de información.
3.3. Operacionalización de la variable
En la Cuadro 1 se puede observar la operacionalización de la variable:
68
Cuadro 1. Operacionalización de la variable Objetivo General: Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DIMENSIÓ
N INDICADOR ÍTEMS
Identificar la estructura organizacional las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia Logística
Mercadotécnica
Características de las empresas
Tamaño Empresas Grandes. Medianas, Pequeñas, Microempresas
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
10
Sector de Actividad Entidades primarias, Secundarias y terciarias
Según la propiedad de capital Privada o publica
Ámbito de Actividad Locales, Provinciales, Regionales o Nacionales
El destino de los beneficios
Con ánimos de lucro, sin ánimos de Lucro
La forma jurídica
Unipersonal, Sociedad Colectiva, Cooperativas, Comanditarias, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima
Estructura Organizativa
Estructura Simple, Funcional o Multidivisional
Determinar la distribución física de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Distribución Física
Sistema Vertical de Marketing
Corporativo, Contractual y Administrado
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
25
Procesamiento de la orden, Almacenaje, Inventarios, Transporte
Identificar los medidores de
Indicadores de Sus características Indicadores Genéricos o
Impulsores 26, 27, 28, 29
Objetivo General: Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DIMENSIÓ
N INDICADOR
desempeño de la logística de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Gestión Su tipología De economía, de efectividad, de
eficiencia, de eficacia y de riesgo
Distribución
Grado de servicio, Lead time de pedidos pendientes, tiempo de ciclo de suministros, indicador de nivel de stocks, fiabilidad de entregas, fiabilidad de planning de ventas
información de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Sistemas de
Información
Intercambio Electrónico de datos (Edi), Aplicación de Código de Barra, Radio Frecuency Identification (RFID), Sistema de gestión del transporte TMS y Sistema de localización satelital GPS, Sistema de manejo de pedidos, de almacén, de transporte ruta de programación de embarques
Fuente: Soto (2010).
3. CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La función del marco metodológico se hace referencia a las herramientas, técnicas
y métodos que son utilizadas en la investigación, y que permiten realizar los objetivos
previamente establecidos, orientados por un tipo de investigación y metodología. De
acuerdo al estudio y los objetivos que el investigador se plantea, se define entonces el
tipo de investigación.
1. Tipo de investigación
Según Chávez (2007:133), el tipo de investigación se determina de acuerdo al
problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretende lograr y la
disponibilidad de recursos con que se cuenta.
Para tal efecto, la presente investigación estuvo enfocada hacia la logística de
mercadeo de las franquicias de pinturas arquitectónicas en el municipio Maracaibo. Se
estudió la problemática desde el punto de vista descriptivo, tomando en cuenta que,
según Naghi (2005:91), la investigación descriptiva, es una forma de estudio para saber
quién, dónde, cuándo y por qué el objeto de estudio. En otras palabras, la información
obtenida es un estudio descriptivo, explica perfectamente a una organización el
consumidor, objetos, conceptos y cuentas.
En este sentido el presente estudio estuvo abocado a recolectar información sobre
las acciones que realiza las franquicias de pinturas arquitectónicas en función de la
logística de mercadotecnia, para que el producto llegue a manos del consumidor final.
Esta información se obtuvo sin manipular los hechos, se recopilaron tal y como estaban
en el entorno, utilizando instrumentos de recolección de datos diseñados para ello.
72
2. Diseño de la investigación
El diseño de la presente investigación, se clasifica como no experimental, debido a
que solo se describe la situación actual de la empresa. Según Hurtado y Toro
(2007:102), una investigación de tipo no experimental, es aquel en que el investigador
que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir, que se observa el
fenómeno como se presenta en su contexto natural, para después proceder a su
análisis respectivo.
Dentro de los diseños no experimentales y desde el punto de vista de la
evaluación del fenómeno analizado, la investigación se ubica dentro del tipo
transeccional o transversal, en virtud de que la variable es medida una sola vez, es un
periodo corto de tiempo, y sin realizar un posterior seguimiento. En otras palabras, el
análisis que se realiza es puntual, debido a la especialidad temporal con la que se
maneja y se realiza, ignorando cualquier modificación que pueda producirse a razón de
tiempo transcurrido y por circunstancias externas que pueden influir sobre el fenómeno
en cuestión.
En función de su diseño, este estudio también es considerado: de campo. Estuvo
enmarcada en la modalidad de campo, tal y como indica Chávez (2007: 137), quien
destaca que los datos necesarios para el estudio son tomados directamente de la
organización, pero sin influir en ellos, a través de la aplicación de un instrumento de
recolección de datos diseñado para tal fin.
3. Población y muestra
Para la elaboración de una investigación, es necesario determinar el espacio
donde se desarrollará la misma y los sectores e individuos a los que se van a dirigir los
esfuerzos de la investigación. Según Zapata (2005:127), la población es el conjunto de
personas, sucesos o cosas con respecto a las cuales el investigador desea generalizar
los resultados de su indagación.
73
En esta investigación la población se considera finita y accesible pues, según
investigaciones de internet y por parte de personas conocidas en el sector de pinturas
arquitectónicas en la ciudad, se encuentran registradas con la figura de Franquicias
Maestras cuatro (04) empresas que trabajan bajo éste modelo comercial. Para el caso
de éste estudio se tomaron como referencia cada una de las franquicias individuales
que funcionan en el municipio Maracaibo del Estado Zulia. De esta manera se
encontraron un total de veintiséis (26) franquicias individuales instaladas, las cuales
serán objeto de investigación para este estudio. Pues no se encontró información por
parte de la Cámara de Comercio del Estado Zulia ni por parte de la Cámara Venezolana
de Franquicias.
Debido a que resulta ser una población pequeña, no es necesario la toma de una
muestra, sino la realización de un censo poblacional. Al respecto afirma Naghi
(2007:191), si en lugar de tomar muestreo se estudian todos los miembros de la
población (censo)tal vez sea posible observar a todos los individuos.
Tabla 1. Población de estudio
Franquicia Maestra Gerente Franquicia Individual
Pinta Oferta 1 La Tienda del Pintor 11 Tiendas Montana 11 Pinta Casa 3
Total 26 Fuente: Investigación propia (2010).
4. Técnica e instrumento de recolección de datos
La técnica de recolección de datos son definidos por Zapata (2005:202) como la
parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y
lugar de la recolección de datos. Los instrumentos de recolección de datos son
definidos por Chávez (2007:173) como “los medios que utiliza el investigador para medir
el comportamiento o atributos de las variables”.
74
Para efectos de esta investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la
observación directa, a través de un cuestionario, la observación directa, es definida por
Hernández, Fernández y Baptista (2006:205), “cuando el investigador forma parte activa
del grupo observado y asume comportamientos “el uso sistemático de nuestros sentidos,
orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar, y el cuestionario es
definido por Zapata (2005:202), como un instrumento que consiste en una serie de
preguntas a las que contesta el mismo respondedor.
Como instrumento de medición se utilizo un cuestionario auto administrado
aplicado a los gerentes de las franquicias de pinturas arquitectónicas, compuesta de
treinta y un (31) preguntas, de las cuales compuestas por 4 preguntas son
semiestructuradas 8 estructuradas, 19 de tipo cafetería de acuerdo a Blanco (2001:222)
(Ver Anexo A).
Todas las preguntas fueron elaboradas de acuerdo a las dimensiones e
indicadores de la variable.
5. Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos
Según el autor Zapata (2005:129), destaca que la validez son las técnicas de
recolección de datos, para que sean útiles, deben producir información libre de errores
sistemáticos, o sea, de información valida. En ésta investigación se determina la validez
de contenido, definida igualmente por Zapata (2005:129), como el grado con el cual el
instrumento contiene, examina o es representativo de los aspectos que pretende
evaluar. La misma será realizada por cinco (5) expertos del área de Gerencia de
Mercadeo a través del formato de validación (Ver Anexo B).
6. Confiabilidad
El autor Zapata (2005:129), define la confiabilidad como la exactitud y estabilidad de los
resultados obtenidos al aplicar un instrumento. Esta cualidad es determinable
cuantitativamente, según las características del instrumento. Se seleccionará para la prueba
piloto una muestra del 10% de la población, semejante a la de objeto de estudio.
75
Para el instrumento de los gerentes de las franquicias de pinturas arquitectónicas
se utilizó para calcular la confiabilidad el Coeficiente de Alpha de Cronbach, cuya
fórmula es la siguiente, según Tornimbeni y Col (2008:88):
2
2
St
S1
1kk
Donde:
K = Número de ítems
2S = Sumatoria de la varianza de cada ítem
2St = Varianza del total de las puntuaciones del test.
Los cálculos se realizaron a través de un software estadístico llamado, paquete
Estadístico para las Ciencias Sociales versión 18 (PASW Statistics 18), obteniéndose
para el instrumento de recolección de datos diseñado para los gerentes de pinturas
arquitectónicas seleccionadas un coeficiente de confiabilidad igual a 0.80, lo que
evidencia una alta confiabilidad (Ver Anexo C).
7. Plan de Análisis de Datos
Una vez aplicado el instrumento y organizado los datos, se procedió al análisis
estadístico, utilizando para esto, las técnicas más adecuadas para el tipo de
investigación. Dicho análisis se abordó de acuerdo a los objetivos de la investigación.
Es por ello que se recurrió al tratamiento estadístico con frecuencias absolutas y
relativas, identificando las tendencias de los sujetos encuestados, los mismos se ven
reflejados en tablas en donde se observa las respuestas de las preguntas realizadas.
8. Procedimiento de la investigación
Para llevar a cabo esta investigación se ejecutó el siguiente procedimiento:
76
1) Solicitud y autorización de LUZ para llevar a cabo la investigación.
2) Investigación y recopilación de las referencias teóricas que comprenden la
fundamentación de la investigación, además de la búsqueda de los antecedentes
relevantes para el estudio y la conceptualización correspondiente con la variable de
estudio.
3) Definición de la metodología a seguir, así como de los criterios descriptivos
para la selección de la población de la investigación.
4) Identificación de la población.
5) Diseño del instrumento de recolección de datos de la investigación, es decir,
las encuestas semi estructuradas empleadas para este fin.
6) Validez de expertos.
7) Calculo de la confiabilidad.
8) Aplicación de los instrumentos, para lo cual el investigador se dirigió a cada
empresa seleccionada, abordando al gerente, explicándole los objetivos de la
investigación. Luego se le entregó una encuesta, para que ofreciera sus opiniones.
9) Tabulación de los datos, con el correspondiente diseño de las matrices de
doble entrada y tablas de frecuencia relativa y absoluta.
10) Definición de los procedimientos de análisis de los datos con la especificación
de la tabulación y del tratamiento estadístico a seguir.
11) Organización y presentación de los resultados partiendo del establecimiento
del análisis e interpretación de los datos recogidos mediante los instrumentos de la
investigación.
77
12) Elaboración de las conclusiones y recomendaciones del estudio.
13) Organización final de la investigación, incluyendo preliminares, entre otros
aspectos y anexos del estudio.
4. CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Una vez aplicados a la muestra seleccionada los instrumentos de medición, se
obtuvo una serie de datos para cada ítem, de acuerdo a las dimensiones e indicadores
de la variable, sustentado por las bases teóricas y desglosado según los objetivos que
se pretenden alcanzar en esta investigación, los cuales tienen como objetivo general,
“Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas arquitectónicas
en el Municipio Maracaibo del estado Zulia”.
1. Análisis e interpretación de los resultados
A continuación, se presenta el análisis de los datos del instrumento dirigido al
gerente de la empresa de franquicias de pinturas arquitectónicas, quien constituye la
población objeto de estudio, seguido de los gráficos de valores con las frecuencias
absolutas y relativas.
La interpretación de los resultados se realizó tomando en cuenta los resultados
más importantes de los gráficos por objetivo específico desde el punto de vista de la
variable objeto de ésta investigación referida a la Logística de Mercadotecnia. Esta
discusión de resultados se hizo confrontando la teoría de los autores utilizados en las
bases teóricas, con los resultados obtenidos a través de la aplicación del instrumento de
recolección de datos a las 26 franquicias de pinturas arquitectoricas del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Objetivo Específico 1: Identificar la estructura organizacional de las empresas
comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
80
Dimensión: Características de las empresas
Indicadores: Tamaño
0,0 0,0 0,0
100,0
0
20
40
60
80
100
120
Sector Primario Sector segundario(transformador)
Sector Manufacturero Sector Terciario
.
Gráfico 1. Sector de la actividad donde se ubica su empresa Fuente: Soto (2012).
En cuanto al sector de la actividad a la cual se dedica las empresas evaluadas, se
observa en el Gráfico 1, que el 100 % de las empresas del sector de pinturas
arquitectónicas del Estado Zulia integran el sector terciario.
.
Gráfico 2. Número de empleados que posee su empresa (Tamaño) Fuente: Soto (2012).
81
En el Gráfico 2, se puede observar que el mayor número de personas
encuestadas representadas en un 73,1%, indican tener menos de 10 empleados, en
contraposición un 26,9% el cual señala que existen empresas del sector con menos de
50 empleados.
100,0
0,00
20
40
60
80
100
120
Capital Privado Capital del Estado
.
Gráfico 3. Propiedad del capital de la empresa Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 3, se observa que la totalidad de los Gerentes encuestados afirman
que las Franquicias de las pinturas arquitectónicas son pertenecientes a un capital
netamente privado.
84,6
0,0
15,4
00
20
40
60
80
100
Local Provincial Regional Nacional
.
Gráfico 4. Región que abarca su empresa Fuente: Soto (2012).
82
En el Gráfico 4, se observa que en el ámbito de la actividad de la franquicia de
pinturas arquitectónicas, el 84,6% afirma de los entrevistados que estas están
representadas en el ámbito local y un 15,4%, indica un ámbito regional.
100,0
0,0 00
20
40
60
80
100
120
Con ánimos de lucro Sin ánimos de lucro No sabe / No responde
.
Gráfico 5. Clasificación del destino de los beneficios de su empresa Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 5, se observa que en el 100 % de los Gerentes encuestados afirman
que el destino de los beneficios es con ánimos de lucro, en cuanto a esta clasificación
referencial.
0,0 0,0 0,0 0,0 0
42,357,7
0
20
40
60
80
100
.
Gráfico 6. Clasificación de la institución jurídica de su empresa Fuente: Soto (2012).
83
En el Gráfico 6, en cuanto a la clasificación de la forma jurídica de la franquicia de
pinturas arquitectónicas, el 57,7% afirma que es consiste en compañías anónima y un
42,3 % destaca que están representadas en una sociedad anónima.
42,3 38,5
19,2
0
20
40
60
80
100
El dueño toma las decisionesimportantes y vigila lasdecisiones importantes
Cada gerente de departamentotienen sus funciones y decide,
pero éste es supervisado por eldirector general
El director delega en el gerentede división la responsabilidad
de las operaciones diarias
.
Gráfico 7. Funcionamiento de la estructura organizativa de la empresa Fuente: Soto (2012).
Al analizar el Grafico 7, existe una diferencia en cuanto al manejo de toma
decisiones, en el primer caso el 42,3% de los encuestados, el dueño toma las y vigila
las decisiones importantes, un 38,5% destaca que cada gerente de departamento
tienen sus funciones descritas y decide, pero supervisado por el director general y un
19,2 % destaca que el director delega en el gerente de división la responsabilidad de las
operaciones diarias.
34,6
65,4
020406080
100
Si No
.
Gráfico 8. Caracterización de la empresa Fuente: Soto (2012).
84
En el Gráfico 8, se observa que las franquicias de pinturas arquitectónicas se
caracterizan en un 65,4% por tener relaciones informales, pocas reglas, escasa
especialización de tareas y sistemas de información pocos sofisticados, a diferencia de
un 34,6 % las cuales si las posee.
76,9
23,1
0
20
40
60
80
100
Si No
.
Gráfico 9. Especialización de funciones de su empresa Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 9, se puede observar que el 76,9% de las empresas evaluadas se
manejan con la especialización de funciones dentro de su estructura organizacional.
88,5
11,5
0
20
40
60
80
100
Si No
.
Gráfico 10. Estructura de las dimensione operativas Fuente: Soto (2012).
85
La Grafica 10, indica que en su mayoría el 88,5% de las franquicias de pinturas
arquitectónicas si están compuestas por unidades estratégicas de negocios o centro de
utilidades.
34,6 30,823,1
0
20
40
60
80
100
2 3 4
.
Gráfico 10.1. 11Unidades Estratégicas Fuente: Soto (2012).
La Grafica 10.1, indica que el 34,6 % de las franquicias de pinturas arquitectónicas
están compuestas por dos unidades estratégicas de negocios o centro de utilidades.
Al caracterizar las franquicias de pinturas arquitectónicas se pudo observar que son
empresas del sector terciario, que cuenta con menos de 10 empleados por lo que se
consideran según su clasificación como pequeñas, coincidiendo en que la propiedad de
capital es privado, en un ámbito local, con ánimo de lucro como compañías anónimas. Se
describe además que básicamente la toma de decisiones es realizada por el dueño de la
empresa, manteniendo relaciones informales, bajo la especialización de funciones y
compuestas básicamente por dos unidades estratégicas.
Lo antes mencionado va en sintonía con lo expuesto por De Zuani (2009), en
referencia al amplio criterio para la clasificación de las empresas, el cual puede ir más a
fondo y cubriendo todos los aspectos en la cual una empresa pude ser catalogada, ésta
caracterización refleja una idea clara de cómo son y cómo funcionan éste tipo de
empresas, generalmente son empresas familiares donde el dueño es quien maneja toda
la toma decesiciones
86
Objetivo Específico 2: Determinar la distribución física de pinturas arquitectónicas
en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Dimensión: Distribución Física
Indicadores: Sistema Vertical de Marketing, Distribución Física
.
Gráfico 11.12 Canal de distribución de su empresa Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 11, se observa que un 92,3 % de los sujetos destacas, que el canal
de distribución de las franquicias de pinturas arquitectónicas manejan de la siguiente
manera: fabricante – detallista – consumidor final.
61,5
23,1 23,1
46,2
23,1
0
20
40
60
80
100
Eficiente Rápido Lento Costoso Económico
.
Gráfico 12. 13 Actualmente cuál es el canal de distribución de su empresa Fuente: Soto (2012).
87
En el Gráfico 12, se puede observar que las empresas encuestadas el 61,5 %
opinan que es eficiente. Los otros calificadores no cubren el mínimo del 50 % para ser
catalogados de otras formas.
0,0
100,0
0,00
20406080
100120
Sistemas que combina etapassucesivas de producción ydistribución bajo un solopropietario (Corporativo)
Sistema que están basados en laobligación legal y coordinan susactividades sobre la base de un
contrato. (Contractual -Franquicias)
Sistemas que funcionan donde lacoordinación se logra mediante
un acuerdo básico para eldesarrollo de un plan
(Administrado)
.
Gráfico 13. 14 Sistema vertical de mercadotecnia con que funciona su empresa Fuente: Soto (2012).
Como se observa en el Gráfico 13, ante los gerentes encuestados, el 100% opinan
que el sistema vertical de mercadotecnia con que funciona su empresa está basado en
una obligación legal y coordinan sus actividades sobre la base de un contrato, es decir
bajo la figura de franquicia.
92,3
7,7
0
20
40
60
80
100
Si No
.
Gráfico 14. 15 Su empresa posee departamento para entrega y envío de productos
Fuente: Soto (2012).
88
Otro que se destaca tal y como se visualiza en el grafico 14, consiste en que la
empresa posee un departamento de entrega y de envió de productos, en virtud de la
opinión del 92,3 % de los sujetos encuestados.
.
Gráfico 14.1. 16 ¿De quién depende? En caso de afirmativo Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 14.1 se aprecia que el 26.9 % de los sujetos encuestados destaca
que el 38.5 % de la responsabilidad de entregas de producto recae de la administración
de las franquicias.
.
Gráfico 15. 17 El sistema de distribución física comienza con una orden de procesamiento
Fuente: Soto (2012).
89
Como se observa en el Gráfico 15, el 100 % de las empresas las empresas afirma
que el sistema de distribución física comienza con una orden de procesamiento.
84,6 80,873,1 73,1
92,3
0
20
40
60
80
100
Transmisión de laorden por parte del
vendedor
Entrada de la ordende compra a
Administración
Revisión del créditodel cliente
Programación deInventario yproducción
Embarque de laorden, factura y
recepción de pago
.
Gráfico 16. 18 En su empresa cuales de estas tareas se cumplen en el procesamiento
Fuente: Soto (2012).
En referencia al Gráfico 16, un 84.6 % indica que la transmisión de la orden por
parte del vendedor se presenta adecuadamente, un 80.8 % destaca que se da
correctamente la entrada de la orden de compra a administración, un 73.1 % determina
que se presenta una revisión del crédito del cliente, así como la programación de
inventario y producción y un 92.3 % destaca que el embarque de la orden, factura y
recepción de pago es realizada eficazmente.
88,5
11,50,0 0,0 0,0
0
20
40
60
80
100
1 almacén 2 almacenes 3 almacenes 4 almacenes Más de 5
.
Gráfico 17. 19 Con cuántos almacenes cuenta su empresa en el Municipio Maracaibo
Fuente: Soto (2012).
90
En el Gráfico 17, se destaca el número de almacenes que posee cada franquicia
en Maracaibo, donde se observa que el 88,5% de las empresa poseen sólo un almacén,
y un 11.5 % destaca tener solo dos.
.
Gráfico 18.20 Materiales utilizados para embalar la pintura arquitectónica Fuente: Soto (2012).
El Gráfico 18, refleja a un 100 % de las franquicias indica que la cubierta que utilizan
para embalar la pintura arquitectónica es por medio de una cubierta plástica.
96,2
3,8 0,0 0,00
20
40
60
80
100
Por camiones Por barco Por avión Otro
.
Gráfico 19. 21 La pintura es transportada desde la fábrica al punto de venta Fuente: Soto (2012).
91
El Gráfico 19 sobre el modo de transporte de la pintura, el 96.2% afirma que el
producto es transportado por camiones desde la fábrica.
96,2
3,8
0
20
40
60
80
100
Si No
.
Gráfico 20. 22 Considera que el nivel de inventario que maneja influye en el cliente
Fuente: Soto (2012).
El 96.2% de los encuestados coincide que el nivel de inventario influye en el
cliente y por ende repercute en su satisfacción, según lo demuestra el Gráfico 20.
100,0
0,0 0,00
20
40
60
80
100
120
Si No Otro
.
Gráfico 21. 23 Conforme al inventario se reduce, el gerente realiza como pedido
Fuente: Soto (2012).
92
La totalidad de las personas encuestadas, según lo indica el Gráfico 21, afirman
que el gerente realiza nuevo pedido conforme el inventario se va reduciendo, lo cual
indica que las franquicias tratan de no quedarse sin inventario, y siempre mantener un
stock.
19,230,8
19,230,8 23,1
3,8
69,2
020406080
100
Menor inversión Simplificaciónde la gestión
Profesionalidaddel operador del
almacén
Rapidez deentrega
Mejorinformación
sobre entrega einventarios
Relaciones alargo plazo
Otros
.
Gráfico 22. 24 Factores que han llevado a la contratación del servicio de almacenaje
Fuente: Soto (2012).
En cuanto a los factores que han llevado a la contratación del servicio de
almacenaje, un 69.2 % de los puntajes denota que son variados los motivos de esta
decisión, tal y como se puede visualizar en el Gráfico 22.
61,5
26,919,2
61,5
38,5
23,1
0
20
40
60
80
100
Mayor garantíade servicio al
cliente
Inexistencia odesconocimientode empresas que
presten elservicio
Valor comercialdel almacén
propio
Rapidez deentrega
Mejorinformación
sobre entregas ystocks
Otros
.
Gráfico 23. 25 Factores que han llevado a gestionar directamente sus almacenes
Fuente: Soto (2012).
93
En cuanto a los factores que han llevado a gestionar directamente sus almacenes,
el 61.5 % destaca que se debe a que este presenta una mayor garantía de servicio al
cliente y por la rapidez de entrega, tal y como lo refleja el Gráfico 23.
38,5
69,2 69,2
34,6
7,7
57,7
11,5
53,8
0,00
20
40
60
80
100
Plazo mediode entrega
Fiabilidad enplano yentrega
Costo medio Simplicidadde tarifas
Información alcliente
Confirmaciónde fecha de
entrega
Relaciones alargo plazo
Disponibilidada realizarservicios
especiales
Otros
.
Gráfico 24. 26 Orden de los factores de selección de transporte Fuente: Soto (2012).
En referencia a los factores de selección de transporte, un 69.2 % de los sujetos
destaca básicamente por la fiabilidad en el plazo de entrega y por los costos medios. Un
57.7 % expresa que otro factor de importancia consiste en la confirmación de fecha de
entrega y un 53.8 % destaca disponibilidad a realizar servicios especiales.
96,2
3,80
20
40
60
80
100
Si No
.
Gráfico 25. 27 Miden el logro de metas y objetivos en su franquicia Fuente: Soto (2012).
94
En cuanto a la medición del logro de las metas y objetivos de las franquicias, un
96.2 % destaca que este proceso de medición se lleva acabo efectivamente.
.
Gráfico 25.1. 28 En caso de hacerlo, ¿quién lo realiza? Fuente: Soto (2012).
En el Gráfico 25, detalla que la medición de las metas es principalmente
ejecutadas por los distribuidores, destacado en la opinión del 46.2 % de los sujetos
encuestados.
.
Gráfico 26. 29 Actividades medidas y monitoreadas por la empresa Fuente: Soto (2012).
Posteriormente, los ítems evaluados en referencia a las actividades medidas y
monitoreadas por la empresa, se destaca que básicamente está supeditado a el
95
desempeño de las actividades asociadas a la gestión, tal y como expresan el 38.6 % de
los sujetos, en virtud del Gráfico 26.
En éste objetivo se puede encontrar que la distribución en las franquicias de
pinturas arquitectónicas maneja el sistema fabricante-detallista-consumidor final,
destacando ser eficiente.
El sistema de mercadotécnica esta básicamente dirigido en una obligación legal
coordinando actividades sobre la base de un contrato, bajo figura de franquicia. Se
destaca además que la empresa posee un departamento de entregas, manejado por el
departamento de administración, donde se señala que el sistema de distribución física
comienza con una orden de procesamiento, donde se realizan las diversas tareas
asociadas a dicho procesamiento, donde las empresas cuentan por lo menos con un
almacén, utilizan cubierta plástica para el embalado del producto, transportado por
camiones desde la fábrica, señalando además que los niveles de inventario repercuten
en la satisfacción del cliente, posibilitando de que el gerente realice el nuevo pedido
conforme el inventario se va reduciendo, manteniendo siempre un stock mínimo.
Ester servicio es contratado en algunas oportunidades, donde la gestión de los
almacenes es directa, bajo una fiabilidad del transporte basado en los plazos de
entregas y costos medio, ante la confirmación de las fechas de entrega y ante la
disponibilidad de realizar servicios especiales. Los logros de las metas y objetivos es
realizado mediante una medición realizada principalmente por los distribuidores,
evaluando el desempeño de las actividades asociadas a la gestión.
En tal sentido, se destaca se puede evidenciar que todas las empresas que se
tomaron en consideración para ésta investigación son consifderadas franquicias basado
en el concepto de Kotler y Armstrong (2003:403), pues ellos destacan que la franquicia
forma parte de éste, ya que el sistema vertical de marketing consta de productores,
mayoristas y detallistas que actúan como un sistema unificado basado en una
obligación legal, en cuanto a la distribución se puede conocer que el departamento de
Administración cumple muchas funciones, lo que en una saturación podría causar bajo
96
rendimiento por parte de éste, lo que se reflejaría a la larga en la rentabilidad de la
organización.
Se puede observar que en cuanto a la distribución manejan bien la teorías
expuestas por Kotler y Armstrong, pues ellos hacen mención en todo el proceso que
conlleva el producto desde q sale de la fabrica y llegue a manos del consumidor final.
Objetivo Específico 3: Identificar los medidores de desempeño de la logística de
las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo
del Estado Zulia
Dimensión: Indicadores digestión
Indicadores: Según sus características, su tipología y su distribución
76,9
61,5
7,7
61,5
0,0 0,00
20
40
60
80
100
Índices de medición deobjetivos a corto plazo
resultado puede modificarsemuy poco
Índices que impulsan a lasacciones para generar
resultados a largo plazo
Índices que miden laausteridad, oportunidades yla mesura en la adquisición
de bienes y servicios
Índices que miden lageneración de valor al cliente
Índices que vuelven losinsumos mas productivos en
el logro de objetivos
Índices de riesgoinstitucional y colectivo y su
impacto organizacional
Títu
lo d
el e
je
.
Gráfico 27. 30 Índices de gestión utilizados por la empresa Fuente: Soto (2012).
En cuanto a los índices de gestión utilizados por la empresa, se destaca que el
76.9 % de los puntajes determinaron que los índices de medición son a corto plazo,
destacando que los resultados pueden modificarse, adicional según un 61.5 % donde
se destaca que los índices que impulsan las acciones para generar resultados son a
97
largo plazo, y los índices medición en un mismo porcentaje de respuestas, meden la
generación de valor al cliente.
92,3
38,526,9
84,6
61,576,9
0
20
40
60
80
100
La disponibilidadde stock
El tiempo demedido de
suministro de lospedidos pendientes
de entrega porfalta de stock
El tiempo derecepción,
tramitación delpedido, despachode mercancía en
almacén ytransporte
El promediomensual de stock
Los pedidos noentregados a la
fecha
Tomar unpromedio de
pedido en base alpedido real con el
previsto
.
Gráfico 28. 31 Factores que han llevado a gestionar directamente sus almacenes
Fuente: Soto (2012).
Particularmente a los factores que han llevado a gestionar directamente sus
almacenes, el 92.3 % de los sujetos en cuanto a sus puntajes destaca una necesidad
de mantener una disponibilidad de stock, un 84.6 % expresa en tener un promedio
mensual de stock, un 76.9 % por el motivo de tomar un promedio de pedido en base al
pedido real previsto y un 61.5% expresa que los pedidos no fueron entregados a la
fecha, visualizado en el grafico No. 28.
88,5
11,50,0
0
20
40
60
80
100
120
Necesarios Nulos Innecesarios
.
Gráfico 29. 32 Consideración de los índices de gestión Fuente: Soto (2012).
98
La totalidad de los encuestados como se observa en el Gráfico 29, considera de
suma importancia los índices de gestión para el buen funcionamiento de la empresa,
ante la opinión del 88.6 % de los sujetos.
En líneas generales se destaca que la medición de índices de gestión
básicamente es a corto plazo, destacando que ante esta situación los resultados
pueden modificarse. En cuanto a los índices que impulsan las acciones para generar
resultados son a largo plazo, y los índices medición en un mismo porcentaje de
respuestas, miden la generación de valor al cliente.
En cuanto al manejo directo de los almacenes e inventarios, se destaca que los
motivos son la necesidad de mantener una disponibilidad de stock, teniendo un
promedio mensual de stock, en base a un promedio de pedido real previsto y un
evitando que los pedidos no sean entregados a la fecha.
En tal sentido, se puede observar, que en líneas generales se utilizan los
indicadores de gestión con lo cual según Serna (2008) lo define como la relación entre
variables que permiten observar una situación y compararlos con las metas y objetivos
propuestos, cada franquicia utiliza sus propios índices, los cuales le permiten tomar las
mejores decisiones, es de suma importancia tomar en cuenta éstos índices, pues ellos
indicarán, si los objetivos a corto y largo plazos establecidos por la organización se
están cumpliendo, y así obtener perdurabilidad y ser exitoso a través del tiempo.
Objetivo Específico 4: Determinar los sistemas de información de las empresas
comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
Dimensión: Sistemas de información
Indicadores: Tipos de Sistema de Información
99
47,9 43,8
2,1 2,1 0,0 0,0 2,1 2,1 0,0 0,00
20
40
60
80
100
.
Gráfico 30. 33 Sistema de información y aplicaciones informáticas utilizadas por la empresa
Fuente: Soto (2012).
En referencia a los sistemas de información y aplicaciones informáticas utilizadas
por la empresa, se destaca que un 47,9 % determina el intercambio electrónico de
datos (EDI) interno con clientes, ante un 43.8 % que basa el sistema en el código de
barras, tal y como lo refleja el Gráfico 30.
100,0
0,0 0,00
20
40
60
80
100
120
Necesarios Nulos Innecesarios
.
Gráfico 31. 34 Consideración de los sistemas de información Fuente: Soto (2012).
100
En el Gráfico 31, el 100% coincidió que son necesarios los sistemas de
información, y que ayudan a mejorar los procesos. Para las franquicias de pinturas
arquitectónicas los sistemas de información son de suma importancia pues éstos
garantizan que los datos obtenidos en las mediciones se presenten debidamente al
momento de una toma de decisión. Cada una maneja el tipo de sistema que más se
adecue a sus necesidades.
En líneas generales, se destaca la utilización de intercambio electrónico de datos
interno con clientes y el uso de sistema en el código de barras, basados en la teoría de
Mora, el intercambio electrónico de datos , éste sistema de información permite
intercambiar información entre empresas, mediante un formato común con la misma
información que se manejan los formatos impresos, y los código de barras capturan
información de manera automática y permiten identificar al producto a nivel mundial, la
información se obteniene de una manerá rápida y con riesgos mínimos de equivocación
y nos puede proporcinar datos reales y válidos para la toma de decisiones.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Con el fin de darle respuesta a los diferentes objetivos planteados en la
investigación, se destacan las siguientes conclusiones:
Al identificar las franquicias de pinturas arquitectónicas se pudo observar que son
empresas del sector terciario, que cuenta con menos de 10 empleados por lo que se
consideran según su clasificación como pequeñas, coincidiendo en que la propiedad de
capital es privado, en un ámbito local, con ánimo de lucro como compañías anónimas.
Se describe además que básicamente la toma de decisiones es realizada por el dueño
de la empresa, manteniendo relaciones informales, bajo la especialización de funciones
y compuestas básicamente por dos unidades estratégicas.
En referencia a la distribución en las franquicias de pinturas arquitectónicas, estas
manejan el sistema fabricante-detallista-consumidor final, destacando ser eficiente.
El sistema de mercadotécnica está básicamente dirigido en una obligación legal
coordinando actividades sobre la base de un contrato, bajo figura de franquicia. Se
destaca además que la empresa posee un departamento de entregas, manejado por el
departamento de administración, donde se señala que el sistema de distribución física
comienza con una orden de procesamiento, donde se realizan las diversas tareas
asociadas a dicho procesamiento, donde las empresas cuentan por lo menos con un
almacén, utilizan cubierta plástica para el embalado del producto, transportado por
camiones desde la fábrica, señalando además que los niveles de inventario repercuten
en la satisfacción del cliente, posibilitando de que el gerente realice el nuevo pedido
conforme el inventario se va reduciendo, manteniendo siempre un stock mínimo.
Ester servicio es contratado en algunas oportunidades, donde la gestión de los
almacenes es directa, bajo una fiabilidad del transporte basado en los plazos de
entregas y costos medio, ante la confirmación de las fechas de entrega y ante la
103
disponibilidad de realizar servicios especiales. Los logros de las metas y objetivos es
realizado mediante una medición realizada principalmente por los distribuidores,
evaluando el desempeño de las actividades asociadas a la gestión.
En cuanto a la medición de índices de gestión, son básicamente a corto plazo,
destacando que ante esta situación los resultados pueden modificarse. En cuanto a los
índices que impulsan las acciones para generar resultados son a largo plazo, y los
índices medición en un mismo porcentaje de respuestas, miden la generación de valor
al cliente.
En cuanto al manejo directo de los almacenes e inventarios, se destaca que los
motivos son la necesidad de mantener una disponibilidad de stock, teniendo un
promedio mensual de stock, en base a un promedio de pedido real previsto y un
evitando que los pedidos no sean entregados a la fecha. En líneas generales, se
destaca la utilización de intercambio electrónico de datos interno con clientes y el uso
de sistema en el código de barras.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Una vez obtenidos los resultados de la investigación, así como el desarrollo cabal
el respectivo análisis y discusión, determinadas las diferentes conclusiones, se plantean
las recomendaciones en base al objetivo general, que consiste en determinar la
logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas arquitectónicas en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia.
Para tal efecto, se destaca el objetivo específico referido a identificar la estructura
organizacional de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se destaca que se recomienda proponer la
integración de las diferentes empresas de este ramo en un grupo o asociación que
ermita darle competitividad al sector, mediante estratégicas conjuntas y el
establecimiento de acuerdos entre empresas para eliminar cualquier posibilidad de
competencia desleal.
Posteriormente, el objetivo específico que consiste en determinar la distribución
física de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se
recomiendo reducir la carga de trabajo relacionada a la distribución al departamento
administrativo, mediante la propuesta o creación de un departamento de logística
relacionado a este aspecto, que permitan optimizar los tiempos de entrega.
Se recomienda que definan una estrategia de proceso la cual tiene el objetivo de
lograr la máxima eficiencia al trasladar productos desde la fabrica hasta finalizar que
éste llegue a manos del consumidor fiana , pasando por el trabajo en proceso y como
la segundaria la estrategia del mercado orientada al servicio del cliente.
En cuanto al objetivo establecido en identificar los medidores de desempeño de la
logística de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio
106
Maracaibo del Estado Zulia, se recomienda que la medición de índices de gestión
básicamente se realice a media y a largo plazo, señalando la posibilidad del análisis de
variaciones.
Se recomienda además implementar adiestramiento al uso positivo de los
sistemas de información, con la finalidad de lograr de forma expedita la utilización de
herramientas informáticas.
Igualmente, el resultado pertinente al objetivo específico que busca determinar los
sistemas de información de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas
en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se recomiendo que el uso de los códigos de
barra suelan utilizarse en todos los procesos de distribución y ventas.
Por último, se recomienda además introducir en sus organizacione, la utilización
de las tecnologías de información y comunicación, como medio de motivación a los
empleados en los procesos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Anexo A. Instrumento de la Investigación
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
Nombre de la empresa: 1.- Según el sector de la actividad donde se ubica su empresa. (Seleccione una sola alternativa) □ A) Sector Primario: minero, pesquero, agrícola, pecuario, ganadero y petrolero.
Especifique____________ □ B ) Sector secundario (transformador) □ C) Sector Manufacturero □ D) Sector terciario 2.- ¿Cuántos números de empleados posee su empresa? Según el tamaño (Seleccione una sola alternativa) □ A) Más de 250 empleados □ B) Entre 50 y 250 empleados □ C) Menos de 50 empleados □ D) Menos de 10 empleados 3.- Indique ¿A cuál pertenece? Según la propiedad de capital de la empresa: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Capital Privado □ B) Capital del Estado
4.- Indique ¿Qué región abarca su empresa? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Local □ B) Provincial □ C) Regional □ D) Nacional 5.- Según el destino de los beneficios de su empresa, se clasifican en: (Seleccione una sola alternativa)
114
□ A) Con ánimos de lucro □ B) Sin ánimos de lucro
6.- La constitución jurídica de su empresa se clasifica en: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Unipersonal □ B) Sociedad Colectiva □ C) Cooperativas □ D) Comanditarias □ E) Sociedad de Responsabilidad Limitada □ F) Sociedad Anónima □ G) Otros. Especifique:_____________________________ 7.- La estructura organizativa de la empresa funciona que manera. (Seleccione una sola alternativa) □ A) El dueño toma las decisiones importantes y vigila las decisiones importantes □ B) Cada gerente de departamento tienen sus funciones y decide, pero éste es
supervisado por el director general □ C) El director delega en el gerente de división la responsabilidad de las operaciones diarias 8.- ¿Su empresa se caracteriza por tener relaciones informales, pocas reglas, escasa especialización de tareas y sistemas de información poco sofisticados? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 9.- ¿Se maneja en su empresa la especialización de funciones? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 10.- ¿La estructura está compuesta por dimensiones operativas que representan unidades estratégicas de negocio? (Centro de utilidades) (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si ¿Cuántas? Especifique____________________ □ B) No 11.- El Canal de distribución de su empresa es: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Fabricante–Mayorista–Detallista-Consumidor Final □ B) Fabricante–Detallista–Consumidor Final □ C) Fabricante–Consumidor Final □ D) Otros, Especifique
115
12.- Considera usted que el canal de distribución que maneja su empresa actualmente es: (Opción Multiple) □ A) Eficiente □ B) Rápido □ C) Lento □ D) Costoso □ E) Económico □ F) Otro, especifique:_____________________________________________ 13.- ¿Su empresa funciona con cual sistema unificado que consta de productores, mayoristas y detallistas y donde un miembro del canal es dueño de los otros? (Sistema Vertical de Mercadotecnia) (Seleccione una sola alternativa) □ A) Sistemas que combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo
propietario (Corporativo) □ B) Sistema que están basados en la obligación legal y coordinan sus actividades
sobre la base de un contrato. (Contractual -Franquicias) □ C) Sistemas que funcionan donde la coordinación se logra mediante un acuerdo
básico para el desarrollo de un plan (Administrado) 14.- Existe un departamento que se encargue del conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales que comienza con el aprovisionamiento de la materia prima y finaliza con la entrega de los productos terminados al cliente? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No. □ C) ¿De quién depende? En caso de que responda
afirmativo_________________________________________ 15.- ¿El sistema de distribución física de su empresa comienza con una orden de procesamiento? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 16-. Indique cuáles de estas tareas se cumplen en el procesamiento que es utilizado en su empresa (Opción múltiple), □ A) Transmisión de la orden por parte del vendedor □ B) Entrada de la orden de compra a Administración □ C) Revisión del crédito del cliente □ D) Programación de Inventario y producción □ E) Embarque de la orden, factura y recepción de pago
17.- En cuanto al proceso de almacenaje, ¿Su empresa cuenta con cuántos almacenes en el Municipio Maracaibo? (Seleccione una sola alternativa)
116
□ A) 1 almacén □ B) 2 almacenes □ C) 3 almacenes □ D) 4 almacenes □ E) Más de 5. Especifique:______________________________ 18.- ¿Qué tipo de materiales utiliza para embalar la pintura arquitectónica? (Seleccione
una sola alternativa) A) Cubierta Plástica B) Cubierta de Papel C) Ninguno de las anteriores. Especifique: ______________________ D) No se embala. 19.- ¿Cómo es transportada la pintura desde la fábrica hasta el punto de venta (franquicia)? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Por camiones □ B) Por barco □ C) Por avión □ D) Otro. Especifique: __________________________________ 20.- ¿Usted considera que el nivel de inventario que se maneja influye en la satisfacción del cliente? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 21.- Conforme al inventario se reduce, ¿El gerente realiza un nuevo pedido en base al nivel de existencia del producto? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No □ C) Otro. Especifique ________________________ 22.- Indique que factores han llevado a contratar el servicio de almacenaje (si aplica, Opción Múltiple) □ A) Menor inversión □ B) Simplificación de la gestión □ C) Profesionalidad del operador del almacén □ D) Rapidez de entrega □ E) Mejor información sobre entrega e inventarios □ F) Relaciones a largo plazo □ G) Otros (indicar) _____________________________ 23.- Indique que factores han llevado a gestionar directamente sus almacenes (si aplica)
117
Opción Múltiple □ A) Mayor garantía de servicio al cliente □ B) Inexistencia o desconocimiento de empresas que presten el servicio □ C) Valor comercial del almacén propio □ D) Rapidez de entrega □ E) Mejor información sobre entregas y stocks □ F) Otros (indicar) ____________________________ 24.- Ordene los siguientes factores de selección de transportistas Opción Múltiple □ A) Plazo medio de entrega □ B) Fiabilidad en plazo y entrega □ C) Costo medio □ D) Simplicidad en tarifas □ E) Información al cliente □ F) Confirmación de fecha de entrega □ G) Relaciones a largo plazo □ H) Disponibilidad a realizar servicios especiales □ I) Otros (indicar) ____________________________ 25.- ¿Miden en su franquicia el logro de metas y objetivos propuestos? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No □ C) En caso de hacerlo. ¿Quién lo realiza? _________________________ 26-. ¿Con cuál de éstas actividades miden y monitorean su empresa? (Opción Múltiple □ A) El desempeño de los macroprocesos (impacto) □ B) El desempeño de los procesos (resultados) □ C) El desempeño de las actividades (gestión) □ D) El desempeño de los procesos donde existe responsabilidad compartida (Frontera
o compartidos) □ E) Todas las anteriores □ F) Ninguna de las anteriores 27.- ¿Cuáles de estos índices de gestión se utilizan en su empresa? (Opción Múltiple) □ A) Índices de medición de objetivos a corto plazo resultado puede modificarse muy
poco □ B) Índices que impulsan a las acciones para generar resultados a largo plazo □ C) Índices que miden la austeridad, oportunidades y la mesura en la adquisición de
bienes y servicios. □ D) Índices que miden la generación de valor al cliente. □ F) Índices que vuelven los insumos más productivos en el logro de objetivos □ G) Índices de riesgo institucional y colectivo y su impacto organizacional.
118
28.- ¿Cuál de éstas acciones se evalúan en su empresa? (Opción Múltiple) □ A) La disponibilidad de stock □ B) El tiempo de medido de suministro de los pedidos pendientes de entrega por falta
de stock □ C) El tiempo de recepción, tramitación del pedido, despacho de mercancía en
almacén y transporte □ D) El promedio mensual de stock □ E) Los pedidos no entregados a la fecha □ F) Tomar un promedio de pedido en base al pedido real con el previsto □ G) Todos los anteriores □ H) Ninguno de los anteriores
29.- Considera que los índices de gestión son : (Seleccione una sola alternativa) □ A) Necesarios □ B) Nulos □ C) Innecesarios 30.- ¿Qué sistemas de información y aplicaciones informáticas se utilizan en su empresa en la gestión de la distribución física? (Opción Múltiple) A) Intercambio electrónico de datos (EDI) interno o con clientes B) Códigos de barras C) Identificación de radiofrecuencia D) Sistema de gestión del transporte E) Sistema de localización satelital F) No utiliza ningún tecnología o sistema de información G) Sistema de manejo de pedidos H) Sistema de manejo de almacén I) Sistema de manejo de transporte J) Otras (indicar) _______________________________________________________________________
31.- Considera que los sistemas de información son: □ A) Necesarios □ B) Nulos □ C) Innecesarios
Anexo B. Instrumento de Validez de Contenido
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO
LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Magíster
en Gerencia de Empresas. Mención Mercadeo Autora: Lcda. Adriana Soto Negrón Tutora: MSc. Gaitanina Simonaro
Maracaibo, Junio de 2010
121
Maracaibo, Junio de 2010
Estimado Profesional:
Respetuosos saludos:
Me dirijo a usted para solicitarle su valiosa colaboración en dar su opinión sobre el
contenido de los instrumentos de recolección de datos que se han elaborado para la
investigación titulada: “LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO”.
Usted ha sido seleccionado para formar parte de un grupo de expertos que se han
considerado convenientes para el efecto de la validación de contenido de los
instrumentos suministrado a continuación.
Agradezco de ante mano su valiosa cooperación en la evaluación del contenido
del instrumento en lo referente a la pertinencia con los objetivos, dimensiones,
indicadores, así como los ítems.
Atentamente,
Lcda. Adriana Soto Negrón
122
1. Título de la Investigación
Logística de Mercadotecnia de las franquicias de pinturas arquitectónicas en el
municipio Maracaibo
2. Objetivos del Estudio:
2.1. Objetivo General
Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas
Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
2.2. Objetivos Específicos:
1. Identificar la estructura organizacional de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
2. Determinar la distribución física de pinturas arquitectónicas en el Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
3. Identificar los medidores de desempeño de la logística de las empresas
comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia.
4. Determinar los sistemas de información de las empresas comercializadoras de
pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
3. Definición operacional de la Variable:
Operacionalmente se entiende Logística de Mercadotecnia como el conjunto de
actividades que comienzan desde el pedido de materia prima para elaborar las pinturas
arquitectónicas (fábrica) hasta que éste llegue a manos del cliente a través de las
123
franquicias tomando en cuenta las características de las empresas, su distribución
física, indicadores de gestión y sistemas de información.
4. Población de la Investigación
En el caso de estudio de esta investigación y de acuerdo con la delimitación, se
tomó en cuenta el universo constituido por todas las franquicias de pinturas
arquitectónicas que para la fecha funcionan en el Municipio Maracaibo, del Estado
Zulia, quedando conformada por los gerentes de las franquicias de pinturas
arquitectónicas de la ciudad de Maracaibo. Según la Cámara Venezolana de
Franquicias se encuentran registradas con la figura de Franquicias Maestras cuatro (04)
empresas que trabajan bajo este modelo comercial. Para el caso de este estudio se
tomaron como referencia cada una de las franquicias individuales que funcionan en el
municipio Maracaibo del Estado Zulia. De esta manera encontramos un total de 26
franquicias individuales instaladas, las cuales serán objeto de investigación para este
estudio.
5. Estructura del Instrumento
12
Cuadro 1. Operacionalización de la variable Objetivo General: Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DIMENSIÓ
N INDICADOR ÍTEMS
Identificar la estructura organizacional de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia Logística
Mercadotécnica
Características de las empresas
Tamaño Empresas Grandes. Medianas, Pequeñas, Microempresas
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
10
Sector de Actividad Entidades primarias, Secundarias y terciarias
Según la propiedad de capital Privada o publica
Ámbito de Actividad Locales, Provinciales, Regionales o Nacionales
El destino de los beneficios
Con ánimos de lucro, sin ánimos de Lucro
La forma jurídica
Unipersonal, Sociedad Colectiva, Cooperativas, Comanditarias, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima
Estructura Organizativa
Estructura Simple, Funcional o Multidivisional
Determinar la distribución física de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Distribución Física
Sistema Vertical de Marketing
Corporativo, Contractual y Administrado
11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
25
Procesamiento de la orden, Almacenaje, Inventarios, Transporte
Identificar los medidores de
Indicadores de Sus características Indicadores Genéricos o
Impulsores 26, 27, 28, 29
Objetivo General: Determinar la logística de mercadotecnia de las franquicias de pinturas Arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia
OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE DIMENSIÓ
N INDICADOR
desempeño de la logística de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Gestión Su tipología De economía, de efectividad, de
eficiencia, de eficacia y de riesgo
Distribución
Grado de servicio, Lead time de pedidos pendientes, tiempo de ciclo de suministros, indicador de nivel de stocks, fiabilidad de entregas, fiabilidad de planning de ventas
información de las empresas comercializadoras de pinturas arquitectónicas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia
Sistemas de
Información
Intercambio Electrónico de datos (Edi), Aplicación de Código de Barra, Radio Frecuency Identification (RFID), Sistema de gestión del transporte TMS y Sistema de localización satelital GPS, Sistema de manejo de pedidos, de almacén, de transporte ruta de programación de embarques
Fuente: Soto (2010).
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
LOGÍSTICA DE MERCADOTECNIA DE LAS FRANQUICIAS DE PINTURAS ARQUITECTÓNICAS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
Nombre de la empresa: 1.- Según el sector de la actividad donde se ubica su empresa. (Seleccione una sola alternativa) □ A) Sector Primario: minero, pesquero, agrícola, pecuario, ganadero y petrolero.
Especifique____________ □ B) Sector secundario (transformador) □ C) Sector Manufacturero □ D) Sector terciario 2.- ¿Cuántos números de empleados posee su empresa? Según el tamaño (Seleccione una sola alternativa) □ A) Más de 250 empleados. □ B) Entre 50 y 250 empleados. □ C) Menos de 50 empleados. □ D) Menos de 10 empleados. 3.- Indique ¿A cuál pertenece? Según la propiedad de capital de la empresa,: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Capital Privado. □ B) Capital del Estado.
4.- Indique ¿Qué región abarca su empresa? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Local □ B) Provincial □ C) Regional □ D) Nacional 5.- Según el destino de los beneficios de su empresa, se clasifican en: (Seleccione una sola alternativa)
127
□ A) Con ánimos de lucro □ B) Sin ánimos de lucro
6.- La constitución jurídica de su empresa se clasifica en: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Unipersonal □ B) Sociedad Colectiva □ C) Cooperativas □ D) Comanditarias □ E) Sociedad de Responsabilidad Limitada □ F) Sociedad Anónima □ G) Otros. Especifique:_____________________________ 7.- La estructura organizativa de la empresa funciona que manera. (Seleccione una sola alternativa) □ A) El dueño toma las decisiones importantes y vigila las decisiones importantes □ B) Cada gerente de departamento tienen sus funciones y decide, pero éste es
supervisado por el director general □ C) El director delega en el gerente de división la responsabilidad de las operaciones diarias 8.- ¿Su empresa se caracteriza por tener relaciones informales, pocas reglas, escasa especialización de tareas y sistemas de información poco sofisticados? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 9.- ¿Se maneja en su empresa la especialización de funciones? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 10.- ¿La estructura está compuesta por dimensiones operativas que representan unidades estratégicas de negocio? (Centro de utilidades) (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si ¿Cuántas? Especifique____________________ □ B) No 11.- El Canal de distribución de su empresa es: (Seleccione una sola alternativa) □ A) Fabricante – Mayorista – - Detallista- Consumidor Final □ B) Fabricante – Detallista – Consumidor Final □ C) Fabricante – Consumidor Final □ D) Otros, Especifique
128
12.- Considera usted que el canal de distribución que maneja su empresa actualmente es: (opción Múltiple) □ A) Eficiente □ B) Rápido □ C) Lento □ D) Costoso □ E) Económico □ F) Otro, especifique:_____________________________________________ 13.- ¿Su empresa funciona con cual sistema unificado que consta de productores, mayoristas y detallistas y donde un miembro del canal es dueño de los otros? (Sistema Vertical de Mercadotecnia) (Seleccione una sola alternativa) □ A) Sistemas que combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo
propietario (Corporativo) □ B) Sistema que están basados en la obligación legal y coordinan sus actividades
sobre la base de un contrato. (Contractual -Franquicias) □ C) Sistemas que funcionan donde la coordinación se logra mediante un acuerdo
básico para el desarrollo de un plan (Administrado) 14.- Existe un departamento que se encargue del conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales que comienza con el aprovisionamiento de la materia prima y finaliza con la entrega de los productos terminados al cliente? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No. □ C) ¿De quién depende? En caso de que responda
afirmativo_________________________________________ 15-. El sistema de distribución física de su empresa comienza con una orden de procesamiento? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 16-. Indique cuáles de estas tareas se cumplen en el procesamiento que es utilizado en su empresa (Opción múltiple), □ A) Transmisión de la orden por parte del vendedor □ B) Entrada de la orden de compra a Administración □ C) Revisión del crédito del cliente □ D) Programación de Inventario y producción □ E) Embarque de la orden, factura y recepción de pago
17-. En cuanto al proceso de almacenaje, ¿Su empresa cuenta con cuántos almacenes en el Municipio Maracaibo? (Seleccione una sola alternativa)
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□ A) 1 almacén □ B) 2 almacenes □ C) 3 almacenes □ D) 4 almacenes □ E) Más de 5. Especifique:______________________________ 18-. ¿Qué tipo de materiales utiliza para embalar la pintura arquitectónica? (Seleccione
una sola alternativa) □ A) Cubierta Plástica □ B) Cubierta de Papel □ C) Ninguno de las anteriores. Especifique: ______________________ □ D) No se embala. 19. ¿Cómo es transportada la pintura desde la fabrica hasta el punto de venta (franquicia)? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Por camiones □ B) Por barco □ C) Por avión □ D) Otro. Especifique: __________________________________ 20-. ¿Usted considera que el nivel de inventario que se maneja influye en la satisfacción del cliente? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No 21.- Conforme al inventario se reduce, ¿El gerente realiza un nuevo pedido en base al nivel de existencia del producto? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No □ C) Otro. Especifique ________________________ 22.- Indique que factores han llevado a contratar el servicio de almacenaje (si aplica). Opción Múltiple □ A) Menor inversión □ B) Simplificación de la gestión □ C) Profesionalidad del operador del almacén □ D) Rapidez de entrega □ E) Mejor información sobre entrega e inventarios □ F) Relaciones a largo plazo □ G) Otros (indicar)_____________________________ 23.- Indique que factores han llevado a gestionar directamente sus almacenes (si aplica)
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Opción Múltiple □ A) Mayor garantía de servicio al cliente □ B) Inexistencia o desconocimiento de empresas que presten el servicio □ C) Valor comercial del almacén propio □ D) Rapidez de entrega □ E) Mejor información sobre entregas y stocks □ F) Otros (indicar) ____________________________ 24.- Ordene los siguientes factores de selección de transportistas Opción Múltiple □ A) Plazo medio de entrega □ B) Fiabilidad en plazo y entrega □ C) Costo medio □ D) Simplicidad en tarifas □ E) Información al cliente □ F) Confirmación de fecha de entrega □ G) Relaciones a largo plazo □ H) Disponibilidad a realizar servicios especiales □ I) Otros (indicar) ____________________________ 25-. ¿Miden en su franquicia el logro de metas y objetivos propuestos? (Seleccione una sola alternativa) □ A) Si □ B) No □ C) En caso de hacerlo. ¿Quién lo realiza? _________________________ 26-. ¿Con cuál de éstas actividades miden y monitorean su empresa? (Opción Múltiple) □ A) El desempeño de los macroprocesos (impacto) □ B) El desempeño de los procesos (resultados) □ C) El desempeño de las actividades (gestión) □ D) El desempeño de los procesos donde existe responsabilidad compartida (Frontera
o compartidos) □ E) Todas las anteriores □ F) Ninguna de las anteriores 27.- ¿Cuáles de estos índices de gestión se utilizan en su empresa? (Opción Múltiple) □ A) Índices de medición de objetivos a corto plazo resultado puede modificarse muy
poco □ B) Índices que impulsan a las acciones para generar resultados a largo plazo □ C) Índices que miden la austeridad, oportunidades y la mesura en la adquisición de
bienes y servicios. □ D) Índices que miden la generación de valor al cliente. □ F) Índices que vuelven los insumos mas productivos en el logro de objetivos □ G) Índices de riesgo institucional y colectivo y su impacto organizacional.
131
28.- ¿Cuál de éstas acciones se evalúan en su empresa? (Opción Múltiple) □ A) La disponibilidad de stock □ B) El tiempo de medido de suministro de los pedidos pendientes de entrega por falta
de stock □ C) El tiempo de recepción, tramitación del pedido, despacho de mercancía en
almacén y transporte □ D) El promedio mensual de stock □ E) Los pedidos no entregados a la fecha □ F) Tomar un promedio de pedido en base al pedido real con el previsto □ G) Todos los anteriores □ H) Ninguno de los anteriores
29.- Considera que los índices de gestión son : (Seleccione una sola alternativa) □ A) Necesarios □ B) Nulos □ C) Innecesarios 30.- ¿Qué sistemas de información y aplicaciones informáticas se utilizan en su empresa en la gestión de la distribución física? (Opción Múltiple) □ A) Intercambio electrónico de datos (EDI) interno o con clientes □ B) Códigos de barras □ C) Identificación de radiofrecuencia □ D) Sistema de gestión del transporte □ E) Sistema de localización satelital □ F) No utiliza ningún tecnología o sistema de información □ G) Sistema de manejo de pedidos □ H) Sistema de manejo de almacén □ I) Sistema de manejo de transporte □ J) Otras (indicar)
_______________________________________________________________________
31.- Considera que los sistemas de información son: □ A) Necesarios □ B) Nulos □ C) Innecesarios
13
PERTINENCIA TIPO DE PREGUNTA REDACCIÓN
IN
DI
CA
DO
R
Car
acte
rístic
as d
e la
em
pres
a
REACTIVO
CONTEXTO TEÓRICO OBJETIVOS INDICADOR
ADECUADO
INADECUADO
ADECUADO
INADECUADO
ADECUADO
INADECUADO
ADECUADO
INADECUAD
O
ADECUADA
INADECUAD
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Dis
tribu
ción
Fís
ica
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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de
Ges
tión 21
22 23
24 25 26 27 28 29
Sistema de Informació
n
30
31
134
6. Datos del Experto
Nombres / Apellidos:
Profesión:
Postgrado:
Institución donde Trabaja:
Teléfono:
7. Juicios del Experto
(a) En líneas generales, ¿Considera que los indicadores de la variable en estudio
están inmersos en su contexto teórico de forma?
Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente _____
Observaciones:
(b) Considera que los reactivos de los instrumentos miden los indicadores
seleccionados para la variable de estudio.
Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente _____
Observaciones:
(c) El instrumento diseñado mide la variable en estudio.
Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente _____
135
Observaciones:
(d) El instrumento diseñado es:
Firmo _____________________________________ en señal de que el instrumento es
válido para ser aplicado.
Anexo C. Confiabilidad del Instrumento
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Confiabilidad Alfa de Conbrach
Cronbach's Alpha N of Items
,800 63 Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items 128,00 1213,000 34,828 63
