LogísticayDistribución

8/12/2019 LogsticayDistribucin

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EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la ComunidadValenciana (CEEI CV)

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la ComunidadValenciana (CEEI CV)

En la elaboracin de este documento ha participado la empresaFORINTEC, Servicios Generales de Formacin y Consultora, S.L.

2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)

Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic46690 Paterna (Valencia)

DISEO Debase Estudio Grco

MAQUETACIN Neto estudio creativo, S.L.

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titularesde Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin totalo parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidasla reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplaresmediante prstamo pblico.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA(Instituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana)a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo delPrograma de Asistencia al Emprendedor.


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Manual

Logstica

y

distribucin

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www.redceei.comwww.emprenemjunts.es


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IndiceI n d i c e

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1 INTRODUCCIN

2 LOGSTICA Y DISTRIBUCIN

2.1 FUNCIONES DE LA LOGSTICA

2.1.1 COMPRAS

2.1.2 ALMACENAMIENTO

2.1.3 GESTIN DE INVENTARIOS

2.1.4 MANIPULACIN DE MERCANCA

2.1.5 ENVASADO DE LOS PEDIDOS

2.1.6 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

2.1.7 TRANSPORTE 2.1.8 SERVICIO AL CLIENTE

2.1.9 GESTIN DE LA INFORMACIN

2.2 LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO

2.2.1 TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

2.2.2 ESTRATEGIAS AVANZADAS DE APROVISIONAMIENTO

2.2.3 TIPOS DE DESCUENTOS

2.2.4 SELECCIN DE PROVEEDORES

2.3 ALMACENES

2.3.1 FUNCIONES DE LOS ALMACENES

2.3.2 TIPOS DE ALMACENES 2.3.3 PRINCIPIOS DEL ALMACENAJE

2.3.4 ZONAS DEL ALMACN

2.4 EL CANAL LOGSTICO: LA DISTRIBUCIN

2.4.1 PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA DISTRIBUCIN

2.4.2 TIPOS DE FLUJOS DE MATERIALES

2.4.3 OPERADORES LOGSTICOS

2.4.4 LA LOGSTICA INVERSA

2.4.5 INFORMATIZACIN DE LA GESTIN

2.5 TIPOS DE TRANSPORTE POR CARRETERA

2.6 CONDICIONES INCOTERMS


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productividad productividad produc

tividad productividad productivida





productividad productividad productividad productividad productivida






tividad productividad productividaproductividad productividad produc












tividad productividad productividaproductividad productividad produc










LOGSTICA YDISTRIBUCIN


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ividad productividad productividad productividad productividad produc

d productividad productividad productividad productividad productivida

ductividad productividad productividad productividad productividad proLOGSTICA Y DISTRIBUCIN

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oductividad productividad productividad productividad productividad pro-

uctividad productividad productividad productividad productividad produc-

vidad productividad productividad productividad productividad productivi-

ad productividad productividad productividad productividad productividad








ad productividad productividad productividad productividad productividadINTRODUCCIN01

a) Denicin de logstica

La logstica tiene un origen militar. Segn la primera den-icin del DRAE, la logstica es la Parte de la organizacinmilitar que atiende al movimiento y mantenimiento de lastropas en campaa.

Posteriormente, pas al uso civil, pudiendo denirse como el

proceso de administrar estratgicamente el ujo y almace-

namiento eciente de las materias primas, de las existenciasen proceso y de los bienes terminados del punto de origenal de consumo.

Es decir, la logstica es la funcin de controlar los transportesy los almacenamientos de los materiales necesarios en unaempresa: materias primas, stocks y productos terminados.

b) Componentes de la logstica

Segn lo antes expuesto, la logstica va a tener tres etapas

representativas:

Logstica de aprovisionamiento.

Logstica interna.

Logstica de distribucin.

Dentro de cada una de ellas se considera tanto los trans-portes y plazos como la gestin de los almacenes corre-spondientes.

Evidentemente segn las caractersticas de cada empresa

cada una de las partes de la logstica tendr una importancia


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ctividad productividad productividad productividad productividad produ

dad productividad productividad productividad productividad productivi

oductividad productividad productividad productividad productividad pr

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relativa distinta que puede ir desde ser el principal proce-so en el caso de empresas de distribucin, hasta dejarlareducida a la mnima expresin como en aquellos casos

en los que con el just-in-time se recibe el material yapuesto en las lneas de produccin, dejando la logsticade los acopios en manos del proveedor.

En esta cpsula de conocimiento se describen las guaspara cada una de las fases implicadas en el procesologstico.

c) Objetivos de una gestin logstica Objetivos de tipo Financieros:

Disminucin de los costes nancieros de los

stocks.

Optimizacin de los costes de almacenamiento y

de transporte.

Reduccin de los costes de planicacin y puesta

en marcha.

Reduccin de los costes de personal. Precios ventajosos de los servicios logsticos

subcontratados.

Objetivos cara al mercado y los clientes:

Mantenimiento de relaciones ms estrechas con

los clientes.

Creacin de una logstica orientada a los merca-dos.

Flexibilidad frente a las variables exigencias de

todos los clientes en general.

Satisfaccin creciente de los clientes mediante la

disminucin de las tasas de error.

Objetivos de gestin de stocks y del transporte:

Reduccin de los plazos e itinerarios de entrega.

Mayor rotacin de stocks.

Reduccin de los stocks, costes de manutencin

(manipulacin de los productos o mercancas

dentro del almacn) y de preparacin de pedi-dos.

Optimizacin de la utilizacin de las capacidades

de almacenamiento y de transporte.

Disminucin de los costes de control de la cadena

logstica.

Objetivos dentro de la empresa:

Transparencia creciente dentro de la cadena

logstica.

Denicin y reparto claro de tareas.

Estructuras de informacin ecaces, que se pueden

obtener gracias a los sistemas informatizados.


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ad productividad productividad productividad productividad productividadLOGSTICA Y DISTRIBUCIN02

2.1 FUNCIONES DE LA LOGSTICALa complejidad del sistema logstico va a venir denida por

el servicio que se precise dar al cliente, pudiendo llegarsehasta niveles altamente exigentes sobre la funcin logstica.

En general las actividades que mayor coste representan yque por tanto requieren de mayor esfuerzo de planicacin

y control, son las compras, la gestin de los inventarios yel transporte. De todos modos, segn las caractersticas decada empresa, estas lneas generales pueden variar

Dentro de la logstica pueden distinguirse las siguientes fun-ciones que pueden ser desarrolladas por las mismas perso-nas/departamentos o ser agrupadas junto a otras funcionesde la empresa:

2.1.1 COMPRAS

Se trata de una funcin que habitualmente est separadadel resto de la logstica, especialmente cuando el volumende compras de la empresa es importante con respecto a sufacturacin. Consiste en:

a) Seleccin de las fuentes de suministro.

b) Clculo de las cantidades a comprar.

c) Seleccin de la emisin de un pedido.


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2.1.2 ALMACENAMIENTO

a) Determinacin del espacio de almacenamiento.

b) Diseo del almacn.

c) Ubicacin de los productos en almacn.

d) Eleccin de los elementos de manutencin: carretillaselevadoras, carretillas trilaterales, almacenes semiau-tomticos o inteligentes, etc.

2.1.3 GESTIN DE INVENTARIOS

De forma coherente con la poltica de produccin, aco-pios o las previsiones de ventas, se trata de realizar:

a) Denicin de la poltica de stocks.

b) Proyeccin de las ventas a corto plazo.

c) Nmero, tamao y localizacin de los puntos de al-macenamiento.

d) Control de los stocks: inventario continuo, inventariosperidicos u otros.

2.1.4 MANIPULACIN DE MERCANCA

a) Formacin del personal.

b) Procedimientos de preparacin de pedidos.

c) Almacenamiento y recuperacin de mercancas.

2.1.5 ENVASADO DE LOS PEDIDOS

a) Diseo del tratamiento.

b) Denicin del almacenamiento.c) Denicin del nivel de proteccin contra prdidas y

desperfectos.

2.1.6 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

En cooperacin con el departamento de produccin setiene la responsabilidad de:

a) Establecimiento de las secuencias y ciclos de produc-cin.

b) Especicacin de las cantidades de los componentes.

2.1.7 TRANSPORTE

En el transporte de las expediciones o incluso de las re-cepciones, cuando se llega a cierto nivel de complejidad,se trata de una operacin subcontratada en parte contransportistas, o completamente si se toma la decisinde buscar un operador logstico.

a) Seleccin del modo y medio de transporte.

b) Consolidacin de los envos.

c) Establecimiento de rutas de transportes.

d) Distribucin y planicacin de los vehculos de trans-porte.

e) Eleccin de un operador logstico con quien subcon-tratar los servicios.

2.1.8 SERVICIO AL CLIENTE

En cooperacin con el departamento comercial, de reali-zan las siguientes operaciones:

a) Determinacin de las necesidades logsticas de losclientes.

b) Establecimiento de los niveles de servicio requeridos.

c) Conocimiento de la respuesta del cliente al nivel deservicio que recibe.

d) Gestin de la logstica inversa: la recogida de devolu-ciones de materiales o envases.

2.1.9 GESTIN DE LA INFORMACIN

a) Recogida y almacenamiento de datos.

b) Establecimiento de procedimientos de control.

c) Anlisis de la informacin.

2.2 LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTOEs la parte de la logstica que tiene la responsabilidad deponer a disposicin de la empresa todos aquellos pro-ductos, bienes y servicios exteriores que sean necesarios

para su funcionamiento. Sus responsabilidades son:


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Prever las necesidades, planicarlas en el tiempo y

expresarlas en trminos adecuados.

Buscar y adquirir en el mercado las necesidades de

la empresa.

Recibir las necesidades dentro del plazo previsto.

Realizar la previsin de los pagos.

En la empresa de hoy, el aprovisionamiento se ha con-vertido en una funcin estratgica, cuando no clave en elxito de la empresa, salvo en casos poco frecuentes en

los que el volumen econmico de las compras sea muybajo con respecto a la facturacin.

Las razones de esta importancia estn en:

Agilidad de los mercados, con mltiples empresas

candidatas a ser suministradoras, cada una con suscaractersticas de precios y servicios.

Variaciones en la demanda de los productos y en

sus precios.

Dicultad de nanciacin de las empresas e im-portancia de los costes nancieros. Siempre hay

que considerar que los inventarios tienen un valoreconmico y considerar la proporcin circulante/ac-tivos.

Estrechos mrgenes de benecios, que hace que

una reduccin en el coste de las compras genereuna mejora apreciable del benecio.

De modo que los objetivos de la logstica de aprovi-sionamiento sern la seleccin de los proveedores msadecuados por precios y condiciones de servicio (plazode entrega, abilidad en los plazos, etc.) y la reduccin

de los inventarios buscando la combinacin econmica-mente ms favorable a la empresa.

2.2.1 TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

Hay varias formas de acometer el estudio de los aprovi-sionamientos de una empresa, de forma que se debenelegir las ms adecuadas a cada caso segn las posi-

bilidades de almacenamiento, la posibilidad de sustituirlos productos por otros, su riesgo de caducidad o quedarobsoletos, su fcil disponibilidad en el mercado o bajopedido, si son compras habituales o espordicas, etc.

Algunas de las formas de acometer el estudio de losaprovisionamientos son los siguientes:

a) Por el riesgo del suministro y el impacto sobre elbenecio:

Bsicos: Son aquellos productos cuyo impacto so-

bre el benecio es alto, pero gracias a tener alta di-sponibilidad en el mercado su riesgo de suministroes bajo. Son los casos de mercancas estndaresen el mercado: harina de trigo, cemento, acero deconstruccin, etc.

Estratgicos: Tienen alto impacto sobre los ben-ecios as como un alto riesgo de suministro. En

este caso es fundamental la seleccin de los prov-eedores porque las relaciones con estos son fun-damentales. Por ejemplo es el caso de materiales

realizados bajo pedido como aluminio laminado,tubos soldados, etc.

No crticos: Materiales de bajo impacto sobre elbenecio y bajo nivel de suministro. Su abastec-imiento no representa dicultades especiales.

Cuellos de botella: Pese a tener un impacto bajosobre el benecio tienen un riesgo alto de suminis-tro y no pueden ser sustituidos por otros materiales.Su disponibilidad debe ser asegurada por todos

los medios. Un ejemplo de material con estas car-actersticas puede ser la tornillera no comercial (deacero inoxidable, de calidad 10.8, etc.) necesaria

para un montaje.

b) Por el tipo de gestin de las existencias:

Punto de pedido: Es la gestin de las compras enlas que se envan las ordenes de compra para losnuevos acopios cuando se alcanza cierto nivel destock llamado punto de pedido.


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Para realizar esta gestin es necesario tener uncontrol continuo de los stocks de los productos ascomo el clculo del punto de pedido basndose en:

La previsin del consumo.

Los plazos de entrega previstos.

El tamao de lote del pedido.

El stock de seguridad que se decide que debe hab-er en el momento de la llegada del siguiente envo.

Se recomienda que una vez estimado el consumo, se ex-presen los tamaos de los stocks y los lotes en unidadestemporales (das, semanas,) para tener la visin delalcance de los stocks y el impacto del plazo de entrega.

El stock de seguridad se utiliza para absorber las po-sibles variaciones del plazo de entrega y las diferenciasentre consumo previsto y real.

En el primer caso corresponde a 3 das x 120 uds/da =

360 unidades.Tambin hay que contabilizar dentro del plazo de en-trega el tiempo administrativo que va desde que se re-aliza el inventario que genera el pedido hasta que el pe-dido llega efectivamente al proveedor. En determinadasocasiones este tiempo puede ser mayor que el plazo deentrega del proveedor.

Para la denicin del tamao del lote debe consider-arse el coste del mantenimiento de los inventarios y el

coste de envo de cada uno de los pedidos para buscar

Considerando el consumo previsto en uds/da, el stockde seguridad en das y el plazo de entrega en das h-biles, la frmula para el punto de pedido en unidadesser la siguiente:

Frmula 1: CLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO

Por ejemplo para el caso siguiente, la primera lnea qui-ere decir que se deber hacer un pedido cuando se lle-gue a 480 unidades:

la solucin ms econmica posible.

Existe una frmula terica para el clculo del tamao de

lote econmico(Q) llamada frmula de Wilson:

Frmula 2:CLCULO DEL LOTE ECONMICO

Siendo: D: Demanda anual en unidades.

S: Coste de la emisin de un pedido.

C: Coste de mantener el inventario por unidad.

i: Intereses pagados por el mantenimiento.

del inventario.

Punto pedido = (Das stock seguridad + Plazo de

entrega) x Consumo diario

Das stock seg. (das) Consumo diario (uds) Plazo entrega (das) Punto pedido (uds)

3 120 1 480

5 60 5 600

7 300 15 6.600

Q =2 D S

i C


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Por ejemplo, para demanda anual D = 100.000 uds, S =

30 EUR, C= 2 EUR e i=8%, se obtiene:

Equivalente a 16 pedidos anuales.

Se recomienda que esta frmula se utilice nicamentecomo referenciaporque solo tiene en cuenta parmetroseconmicos olvidando otros: capacidad de almacn,riesgo de obsolescencia, capacidad de la empresa dehacer grandes acopios, etc.

Adems, resulta difcil de estimar el coste de emisin deun pedido y el de mantener cada unidad de inventario.

Por fecha ja de pedido: Similar a la gestin por puntode pedido, solo que en vez de realizarse el pedido alalcanzar cierto nivel, lo que se hace es reponer lasexistencias cada cierto tiempo. Es una opcin menos

aconsejable por ser menos eciente econmicamente

(requiere de mayores stocks de seguridad y reduce larotacin) y entraar ms riesgo de rotura de stocks.

Por programacin: Se realiza una previsin de losconsumos y con ella se acuerda con el proveedorun calendario de entregas.

Por ejemplo, en el caso de consumir 120 uds/da ypretender tener un stock de seguridad de 3 das sehara un primer pedido de 5x120 = 600 uds, y cada

2 das laborables se pondra un pedido de 2x120 =

240 uds.

La evolucin del stock sera la siguiente:

4/2/08 5/2/08 6/2/08 7/2/08 8/2/08 11/2/08 12/2/08 13/2/08 14/2/08 15/2/08

Stock 600 480 600 480 600 480 600 480 600 480

700

600

500

400

300

200

100

0

Uds

Cuadro 1:EVOLUCIN DEL STOCK PARA PEDIDOS PROGRAMADOS

Q = = 6.124 uds

2

2 x 100.000 x 30

8100


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Es importante observar que slo se contabilizan los daslaborables.

Se crea un grco similar al que aparecera en el caso

del punto de pedido, pero esto slo ocurre si la teora deconsumir 120 uds/da se cumple siempre perfectamente.En caso contrario es mejor utilizar el punto de pedidoque nos va a proteger de quedarnos sin stock por unexceso de consumo inesperado.

Pedido abierto: Se acuerda un precio y condicionesde entrega para cierto volumen de mercancas queson solicitadas segn las necesidades de la em-presa. La ventaja de este tipo de gestin es que elproveedor puede mantener un stock a disposicindel cliente, reduciendo los plazos de entrega, acambio de que se le asegure que esos productossern consumidos en un plazo razonable.

Especulativos: Son aquellos pedidos que se cur-san para aprovechar ciertas ofertas o condicionespuntuales del mercado con el objetivo de obtener

un benecio o ahorro de costes futuro. Para ciertasmercancas con continuas variaciones del precioexisten los llamados mercados de futuros que fa-cilitan conocer un precio con antelacin.

c) Por la cantidad de suministradores disponibles:

nico: Se compra la totalidad de las necesidadesde un producto o gama de los mismos a un soloproveedor, con la ventaja de que se le puede con-trolar ms fcilmente reduciendo los riesgos de fal-

los de calidad o plazos de entrega.Por el contrario, existen inconvenientes que hay

que sopesar, como es la fuerte dependencia delproveedor, la dicultad de conocer si las condi-ciones y plazos de entrega son mejorables por nopoder comparar con otro y la posibilidad de que unproblema de calidad o plazos del proveedor resultecatastrco para el cliente.

Mltiples: Se realizan los acopios a varios sumi-

nistradores para evitar los inconvenientes del

suministrador nico. Debido a ello se reducen laseconomas de escala, se complica la gestin y ex-iste la posibilidad de tener problemas de calidad almezclar mercancas de lotes procedentes de prov-eedores distintos.

Dual: Una situacin intermedia entre las dos an-teriores es la de tener dos proveedores para cadaproducto. De esta forma se consiguen economasde escala y una gestin menos compleja, sin tenerque renunciar a la seguridad de tener un proveedor

alternativo que adems permite comparar precios ycondiciones de entrega.

d) Por la variabilidad del precio:

Precio jo en rme: Se determina un nico preciopara todas las entregas de un cierto programa decompras. Es la situacin ms favorable para elcomprador porque le permite conocer sus costescon antelacin, pero la incgnita de cmo se van acomportar los precios en el futuro puede hacer queel suministrador cobre un sobreprecio de seguridad

en el caso de contratos a plazo demasiado largo.

Precio jo con revisin: En el contrato de sumin-istro se jan unas condiciones para la revisin de

los precios del bien en relacin con la evolucin delos costes del proveedor: costes de ciertas materiasprimas (aluminio, cobre, cromo, petrleo, acero,hormign, ciertos plsticos, etc.), del IPC, de lacotizacin de divisas (dlares USA, libra esterlina,etc.) u otros.

La cotizacin debe estar referida a ndices rep-resentativos publicados por entidades solventescomo pueden ser el Banco de Espaa (para divi-sas o Euribor), el INE (para IPC) o el LME (LondonMetal Exchange) donde se realizan cotizaciones

de materias primas (no solo metales) al contado,a plazo, etc.

Precios jos decrecientes: Durante la evolucin dela vida de ciertos productos se produce un efecto

de reduccin del coste de manufactura debido a lo


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que se llama curva de experiencia. Se trata de la

reduccin de la mano de obra necesaria y de losdesperdicios por el dominio de la tecnologa, ascomo la amortizacin de los utillajes y maquinariasempleados.

Se jan unas reducciones de precios conforme se vayan

consumiendo ms unidades.

Precios de mercado: Para el suministro de mate-rias primas se puede utilizar un precio segn la co-tizacin del mercado, similar a lo expresado en los

precios jos con revisin.

Precios por coste: Se utilizan cuando no es posibledeterminar el consumo que se va a realizar de cier-ta magnitud, como puede ser el caso de contratarun trabajo por horas jando el precio/hora con el

proveedor.

2.2.2 ESTRATEGIAS AVANZADAS DE APROVISION-AMIENTO

a) Uso de mercados de futuros para el abastecimiento.

Existen una serie materias primas (metales, com-bustibles, minerales, etc.) y productos poco elabo-rados (productos agrcolas bsicos, pasta de papel,etc.) que tienen un gran consumo mundial y queson cotizados en mercados donde se jan precios

para ellos tanto al contado como para su entrega enciertos plazos (tres meses, un ao, etc.).

Cuando una empresa tiene un consumo importante

respecto de su facturacin de este tipo de materiassujetas a uctuacin de precios, al rmar contratos

de compra o al poner precios a las ventas que va arealizar a medio plazo, est corriendo el riesgo deque una subida en el precio de sus materias primasle genere fuertes prdidas.

Si por el contrario lo que se produce es una bajadaimportante de los precios de la materia prima, puededarse el caso de que otros competidores sean mseconmicos y le hagan perder la venta.

En estos casos es cuando resulta til recurrir a losprecios publicados en mercados de futuros. Estosmercados mueven una importante cifra de negocioscruzando la oferta y la demanda, por lo que en susvaloraciones quedan reejados con una buena aprox-imacin los precios que se tendr en el medio plazo.

Un mercado de futuros es un mercado especulati-vo donde se comercializan contratos de suministro(nunca los productos) con el propsito de compraro vender el producto en un cierto plazo.

Al vencimiento de este contrato se tiene la obligacinde ejecutar la operacin al precio jado. La diferencia

entre el precio pactado y el real supondr una ganan-cia o prdida: el comprador del contrato ganar loque pierda el vendedor del mismo o viceversa.

La utilidad para una empresa que no quiere especu-larcon las materias primas sino conocer sus costesde antemano se explica con el siguiente ejemplo:

Una empresa de extrusin de aluminio rma un con-trato para entregar 100 tons de aluminio extrudodentro de cuatro meses. El aluminio lo comprardentro de tres meses, pero tiene que dar un preciojo en este momento, y la compra de materia prima

puede suponer el 85% de sus costes de fabricacin.

Tiene la opcin de jar un precio elevado para cu-brirse el riesgo de que el material suba, pero podraofertar demasiado caro.

Tambin puede comprar el aluminio por adelantado,pero en este caso los costes nancieros del almace-namiento son prohibitivos.

Tambin tiene la opcin de acudir al mercado LMEde Londres (www.lme.co.uk) y comprar un contratoa tres meses vista para el suministro de 100 tonsde aluminio. El precio a tres meses es de 2.410dlares/ton, y en un solo da se han negociado casiun milln de toneladas de aluminio (lo que generauna buena transparencia del mercado). Tomareste precio como el correspondiente para la oferta.


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Llegado el da de la compra real del aluminio, sevender el correspondiente contrato en el LME por100 tons de aluminio al precio que corresponda alcontado. Suponiendo que el aluminio al contado valga2.500 dlares/ton, con la venta en el LME ganar:

Y a la vez tendr que comprar 100 tons de aluminioa 2.500 dlares en vez de los 2.410 indicados en elpresupuesto, con una prdida de:

De esta forma, pagando unas reducidas comisiones

de intermediacin, se evita correr el riesgo de espe-cular con materiales, puesto que el negocio de laempresa es la manufactura de materiales y no laespeculacin con ellos. Adems, no es necesariodepositar la totalidad del valor del contrato, sino unaparte que cubra las variaciones de precio.

Estos mismos mecanismos pueden utilizarse cuan-do se tenga que comprometer un cobro o un pagoen divisas distintas del EUR por hacer importa-ciones o exportaciones, consiguiendo cubrirse la

empresa de una variacin en la cotizacin de lasmonedas que puede hacer que una operacin rent-able se convierta en ruinosa.

b) Aprovisionamiento para producciones Just-In-Time (JIT)

La produccin just-in-time se caracteriza por buscarlamxima ecienciaen la utilizacin de todos losrecursos mediante la eliminacin de todo aquelloque no aade valor a los productos (llamado de-

spilfarro en el argot del just-in-time).

Para evitar despilfarros, las cantidades suminis-tradas deben ser perfectas, as como la calidad.Adems la llegada de los materiales debe hacerse

justo en el momento en el que son necesarios, evi-tando tiempos muertos y eliminando los inventarios,y por tanto su coste de mantenimiento.

Se trata de un tipo de suministro muy exigente(uno de los ms exigentes con la gestin logstica

de los que hay en la actualidad), que requiere quetanto proveedores como clientes estn adaptados

a este tipo de funcionamiento, que haya espritu decolaboracin entre proveedor y cliente adems debuena comunicacin. El resto de la empresa clientetambin tiene que estar adaptada al just-in-time,pues de otro modo, de nada servir eliminar los in-ventarios de materia prima si despus se conviertenen inventarios de materiales en proceso o termina-dos, o no se respetan los planes de trabajo entrega-dos a los proveedores.

El suministro de pequeos lotes con mucha frecuen-

cia (para evitar stocks y tiempos muertos), tienela consecuencia del crecimiento de los costes detransporte. Para reducirlos solo queda la solucinde que los suministradores se encuentren prximos

geogrcamente a los clientes.

Otro de los requerimientos es una calidad escru-pulosade los productos, puesto que la inexisten-cia de stock no permite devolver materiales, ni lasistemtica de fabricacin permite los retrabajos.

Por todo lo expuesto, las relaciones entre cliente yproveedor se salen de las tradicionales de basarseen precio y plazo de entrega, sino que es necesarioque el proveedor se convierta en parte del procesoproductivo del cliente. Las caractersticasde estosaprovisionamientos son:

Fuente de suministro de un solo proveedor: Se renun-cia a la seguridad de tener proveedores alternativosa cambio de obtener ventajas en la calidad, el precio,las entregas, una gestin ms sencilla de los envos y

una relacin ms estrecha entre cliente y proveedor.

2.500 2.410 = 90 dlares/ton

(total 9.000 dlares)

2.500 2.410 = 90 dlares/ton

(total 9.000 dlares)


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Acuerdos de suministro a largo plazo: Se llegana rmar acuerdos a diez o quince aos que com-pensen a los proveedores para que monten junto alas fbricas de los clientes plantas de suministro o,al menos, almacenes reguladores.

Los almacenes reguladores pueden ser propios ocompartidos con otros proveedores. Aqu aparecela gura del operador logstico especializado que da

servicio a varios proveedores que independiente-mente no tienen suciente cifra de negocios para

acometer por si mismos el almacn regulador. Estrechas relaciones cliente-proveedor: Para que

todo este sistema sea efectivo, es necesaria laintegracin del proveedor como si fuese parte dela organizacin del cliente. Debe ser una relacinprovechosa para ambas empresas puesto que sebasa en la conanza ciega en el cumplimiento de

las entregas, la calidad, etc.

Mximo apoyo del cliente al proveedor: Para que la

eciencia del sistema no se reduzca, el proveedornecesita contar en todo momento con la mejor infor-macin que su cliente tenga. De esta forma puedehacer la planicacin de su produccin con la mx-ima exibilidad.

El just-in-time no se puede basar en pasar a losproveedores el coste del mantenimiento del stock,puesto que acabarn repercutindolo de una formau otra en el precio. El objetivo es que el proveedorpueda trabajar tambin en just-in-time.

c) Aprovisionamiento en Respuesta Rpida (QR)

Se trata de un tipo de abastecimiento utilizado porel sector del gran consumo(supermercados, hip-ermercados, grandes almacenes, etc.) aprovechan-do alguna de las bases del just-in-time, aunque conuna gran diferencia en lo que respecta a las rela-ciones cliente-proveedor.

La gran distribucin es uno de los sectores mscompetitivos en su poltica de suministros. Su ne-

gocio se basa en vender con muy bajos mrgenescomerciales, pero consiguen una alta rentabilidadgracias a tener altsimas rotaciones de stock y lar-gos plazos de pago.

Por ejemplo, todos los das los suministradores deuna cadena de supermercados, entregan por latarde en sus plataformas de distribucin un pedidoadaptado a la previsin de la demanda (da de lasemana, da del mes, poca del ao, etc.). Esa mis-ma noche se reparte la mercanca a cada uno se

los establecimientos. Con esta poltica se puedenllegar a conseguir 200 rotaciones de stock al ao.

As, se obtiene una alta rentabilidad con bajosmrgenes:

Por ejemplo, con un margen del 2% y 200 rota-ciones/ao, la rentabilidad de la empresa es:

Rentabilidad = 2% x 200 = 400% del valor del stock

medio.

De modo que la poltica de suministros consiste enque los proveedores realicen muchas entregas dela cuanta justa para que no haya desabastecimien-to, pero limitando los stocks. En principio se tratade un planteamiento muy similar al just-in-time,pero tiene profundas diferencias en la relacin en-tre el proveedor y el cliente:

No hay acuerdos estratgicos: Los contratos se r-man a corto o medio plazo. Si acaso se rman acu-erdos ms profundos cuando se acuerda producir ydistribuir marcas blancas,pero no se llega a unacolaboracin tan ntima como en el caso del just-in-time.

Rentabilidad = Margen Comercial + Rotacin

Frmula 3: CLCULO DE LA RENTABILIDAD SEGNROTACIN


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Dispersin de centros de venta: La cantidad y dis-persin de los puntos de venta imposibilita quese monten almacenes reguladores o se trasladenlos centros de produccin. En general, el clienteconcentra sus recepciones en las llamadas plata-formas logsticas que hacen la funcin de la dis-tribucin minorista ya por cuenta del cliente.

Acuerdos basados en precio: El principal parmetropara llegar a un acuerdo es el precio de suministroy la demanda del mercado. Adems se imponenfuertes restricciones en cuanto a las condicionesde la entrega y se previenen importantes penaliza-ciones en caso de incumplimiento o rotura de stock.Las condiciones de suministro se denominan Plan-tilla y son de difcil negociacin con el cliente.

Falta de informacin: Generalmente, las empresasde gran distribucin tienen una poltica diametral-mente opuesta a la del just-in-time en cuanto a lainformacin a los proveedores. No se proporcionaninguna informacin sobre la evolucin del mer-cado y poca sobre las previsiones.

Gestin de stocks del cliente: en mltiples oca-siones, las rdenes de compra surgen directa-mente de la informacin de los propios lectores decdigos de barras de las cajas registradoras.

Frecuencia de entrega: Altas frecuencias de entre-ga. Habitualmente se entrega cada da un envo encada una de las plataformas logsticas del cliente.

En resumen, puede decirse que mientras en el just-in-time se busca la mxima colaboracin entre cli-ente y proveedor, quedando el proveedor integradoen los procesos de produccin del cliente y dispo-niendo de toda la informacin posible, en el casode la gran distribucin, el proveedor es tratadocomo un adversario al que presionar al mximo, sin

ningn cuidado de su rentabilidad y supervivencia.

2.2.3 TIPOS DE DESCUENTOS

Los descuentos son disminuciones en el precio acorda-do cuando se cumplan ciertas condiciones que se hayannegociado.

Puede tratarse de descuentos econmicos, pero tam-bin pueden consistir en ofrecerle servicios como eltransporte, los embalajes, manipulaciones, propagan-das, crditos, personalizacin de productos, etc.

Algunos tipos de descuentos son:

a) Descuentos por tamao de lote

Se basan en las economas de escala, es decir, en lareduccin de los costes de produccin segn se incre-mentan los tamaos de los lotes fabricados. Pueden

referirse a unidades o a importe. Por ejemplo: si a una empresa de tejidos textiles se

le pide un corte de 15 metros tendr un precio. Si se lesolicita una pieza (rollo) de 50 m, el precio puede serdel 60% o 70% del pagado por el corte.

Si se le hace un encargo de 2.000 metros, el preciopuede llegar a ser del 50% del que costara un corte.

Las variaciones de precio se explican por los costes

de venta, manipulacin y envo, por el coste de sopo-

rtar los stocks a la espera de pedidos y los desperdi-cios que se generan al vender tejido por metros.

b) Descuentos por volumen de compras

En este caso se acumulan las cantidades compradasa lo largo de un periodo de tiempo y se hace una es-cala de precios en funcin de las unidades o eurosvendidos de forma que se incentive al cliente a laadquisicin de ms unidades en vez de decantarsepor la competencia.

c) Rappel de compras

Es similar al descuento por volumen de compras, peroen este caso lo que se hace es devolver al cliente alnal de ao una cantidad dependiendo del valor total

de sus compras.

Por ejemplo, si se compra ms de 100.000 EUR, anal de ao se devuelve el 2% del valor comprado, si

se compra ms de 250.000 EUR se devuelve el 2,5%

y si se sobrepasan los 500.000 EUR se devolvera el3% del valor total de las compras.


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d) Descuento nanciero

El ms tpico es el descuento por pronto pago quese realiza para incentivar que se reduzca el periodo depago de los clientes. De esta forma el proveedor con-sigue ahorros en los gastos nancieros (descuentos

bancarios, intereses, etc.) y adems reduce el riesgode impagos.

Por ejemplo: Si una empresa textil recibe un fuerte pe-dido de un cliente no habitual o que supere el riesgoque le asegura la empresas de control de riesgos

(Crdito y Caucin u otras), se le puede ofrecer queabone al contado con un dpp (descuento por prontopago) del 2% en vez de a 90 das.

De esta manera, por un precio aceptable se reduceel riesgo de impago y se ofrece un descuento equiva-lente al 8% anual (2% por tres meses equivale a 8% a

doce meses).

e) Descuentos comerciales

Se realizan por estacionalidad de la demanda. Son

ms habituales en el campo de la distribucin que enla industria.

2.2.4 SELECCIN DE PROVEEDORES

Los criterios utilizados para la eleccin de proveedoresson tan amplios como las posibilidades de realizar con-tratos que existen, que pueden llegar desde acuerdos a

largo plazo a compras espordicas.

Lgicamente los criterios para seleccionar a los provee-

dores dependen de la duracin del contrato. Los con-tratos de suministro a largo plazo deben contemplar as-pectos que son innecesarios en el caso de contratos demenor duracin.

En cualquier caso, se recomienda que se utilicen crite-rios objetivos en la seleccin de los proveedores quepueden ser sobre precios, plazos de entrega y/o calidad.

La dicultad del sistema est en realizar valoraciones

basadas en varios parmetros o en la cuanticacin de

los mismos.

Algunas formas de puntuar a los proveedores segn de-terminados principios son:

a) Calidad

La calidad se mide usualmente por la fraccin de uni-dades que cumplen con los estndares establecidosde antemano, se proponen las siguientes formas demedir la calidad:

N o % de rechazos: se indica la fraccin de uni-dades, kg, m3, etc. que han satisfecho las especi-caciones previstas. Se pueden expresar en %, en

ppm (partes por milln) o en cualquier otra forma deexpresin que se adapte al producto.

ndice del coste de calidad: Es similar al anterior,pero en vez de hacerse los clculos por unidadesse realiza econmicamente, calculando el coste deno calidad divido por el valor de compra.

Nmero de incidencias de calidad: Recopilando tiposde problemas asociados a un suministro particular.

Frecuencia y gravedad de los defectos de calidad

b) Servicio

Para la valoracin del servicio hay que tener en cuentala puntualidad en los plazos de entrega y la exactitud

de las cantidades servidas. Se trata de una valoracinimportante para la determinacin de los stocks de se-guridad que la empresa decida tener.

Hay varias formas de cuanticar la calidad del servicio

de un proveedor, por ejemplo en cuanto a los plazosde entrega:

Entregas a tiempo: Se puede calcular como valorabsoluto (por diferencia de fechas) o en porcentaje.Para su cuanticacin pueden tomarse varias mag-nitudes, como nmero de unidades, pedidos o valormonetario.

Coeciente de entregas a tiempo: Se realiza unavaloracin de la puntualidad de cada una de las en-tregas, se suma y se divide por la cantidad total deentregas. La tabla de puntuacin puede ser similar

a la siguiente:


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RETRASO ADELANTO PUNTOS

A tiempo Hasta 2 das 100

Hasta 2 das 3 a 5 das 80

3 a 5 das 6 a 15 das 50

6 a 10 das 15 a 30 das 30

Ms de 10 das Ms de 30 das 0

Tabla 1:COEFICIENTE DE ENTREGAS A TIEMPO

Desviacin absoluta media del plazo: Es otra formade determinar la puntualidad de las entregas, con-sistente en calcular la media de las desviaciones enla fecha prevista de entrega (sin entrar a valorar sise entregan antes o despus). Se obtiene un valoren das.

Entre las valoraciones para determinar la exactitud de

las cantidades entregadas por los proveedores, se citan

las siguientes:

Porcentaje de desviacin en las cantidades: Con-siste en el clculo del % de desviacin entre las

unidades solicitadas y las unidades realmente re-cibidas.

Coeciente de cantidades entregadas: Se calculade forma similar al coeciente de entregas a tiem-po, puntuando cada una de las recepciones la des-viacin frente a la cantidad solicitada y obteniendo

despus la media de los puntos obtenidos.

Se puede partir de una tabla similar a la siguiente yadaptada a cada caso:

DESVIACIN RESPECTOAL PEDIDO

PUNTOS

Inferior al 2% 100

Del 2% al 5% 80

Del 5% al 10% 50

Del 10% al 20% 30

Mayor del 20% 0

Tabla 2:COEFICIENTE DE CANTIDADES ENTREGADAS


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Desviacin absoluta media de la cantidad: Se cal-cula de forma similar a la desviacin del plazo, ob-teniendo la diferencia entre cantidades solicitadasy recibidas y calculando la media sin contar si lasdesviaciones son de ms o de menos.

c) Coste

Para la Valoracin efectiva del coste es importanteconsiderar adems del precio, todas aquellas inci-dencias econmicas que se asocien, como puedenser devoluciones, reclamacin de entregas, reclasi-cacin de materiales, etc.

Tambin resulta recomendable comparar entregas enlas mismas condiciones (portes, seguros, embalajes,descuentos, etc.).

d) Otras valoraciones

En determinadas condiciones puede ser til para laseleccin de proveedores la consideracin de otrosaspectos como los siguientes:

Situacin nanciera que asegure la supervivencia

de la empresa suministradora.

Posesin de un sistema de aseguramiento de la

calidad certicado (tipo ISO-9000).

Modernidad de las instalaciones.

Eciencia en la produccin, que pueda facilitar en

el futuro una disminucin de los precios.

Normalizacin de las entregas: uso de pallets nor-malizados, de cdigos de barras u otros.

Adaptabilidad a los requerimientos del cliente: for-mato, embalaje, transporte, etc.

Eciencia administrativa, que reduzca costes y pla-zos de entrega.

Facilidad de comunicacin, adaptndose a los

sistemas informticos del cliente para la reduccinde plazos administrativos y de errores.

Automatizacin de almacenes.

Ser poseedor de tecnologa, y estar capacitado

para su desarrollo posterior con un departamentode I+D+I.

Control logstico, que permita un seguimiento sen-cillo y able del estado de los pedidos, disminuy-endo las incertidumbres de las entregas.

Colaboracin tcnica, para aportar soluciones a los

clientes.

e) Comparacin entre proveedores

Cuando se seleccionan los parmetros para la evalu-acin de los proveedores, es necesario combinarlosde alguna forma operativa para poder tomar una de-cisin nica.

Salvo que un proveedor sea netamente superior entodos los parmetros, opcin poco probable puestoque los proveedores ms econmicos pueden tenerpeor servicio o calidad, es necesario crear un ndicecombinado para la evaluacin de proveedores.

Para ello, si se llama Q al ndice de calidad, P al decumplimiento de plazos y C al de coste, y se expresan

todos en la misma unidad (% o puntos) puede ponder-arse la importancia de cada uno de los parmetros.

Si suponemos que la importancia es 20%, 30% y 50%

respectivamente, la frmula del ndice de valoracinde proveedores sera algo as:

Si se desean incluir ms parmetros de valoracinpuede llegar a realizarse un cuestionario que sea rel-lenado para cada proveedor, puntundolos de la formams objetiva que sea posible.

Evidentemente, las condiciones de un proveedor cam-bian con el tiempo, de forma que es necesario realizarde forma peridica las evaluaciones. Un plazo anual

puede ser adecuado en la mayora de los casos.

20

100

30

100

50

100ndice de seleccin = Q x + P x + C x


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2.3 ALMACENES2.3.1 FUNCIONES DE LOS ALMACENESEs funcin de la logstica conseguir que los materialesnecesarios para el proceso de la empresa (sea el pro-ceso productivo o el comercial de distribucin) estndisponibles en el momento adecuado. Para lograrlo separte de unos tiempos de acopio y unas previsiones quepueden ser ms o menos ajustadas.

Una funcin de los almacenes es la de dar una solucin ala incertidumbre que provocan las previsiones, as comoeliminar las tensionesen la cadena de suministro.

Tambin tienen una funcin econmica en la den-icin del tamao de lotede acopio o servicio y en lascompras especulativas: aquellas que se hacen paraaprovechar determinadas condiciones del mercado.

Por otra parte, no debe perderse la visin del valor delactivo circulante que se encuentra en los almacenes yque no genera ningn benecio a la empresa mientras se

encuentra all depositado: la poltica de control del tamaode los inventarios puede llegar en algunos casos a marcarla diferencia entre empresas rentables y no rentables.

Las principales funciones de los almacenes son:

Regulacin de los desequilibrios entre oferta y de-manda: Dependiendo de la actividad de la empresa,existen mltiples casos.

- Existen los casos en los que la calidad de ser-

vicioal cliente es crtica y la coordinacin entrealmacenes, acopios y cadena productiva debeimpedir a toda costa roturas de stock que provo-quen desabastecimiento a los clientes. En estoscasos los almacenes se dimensionan en previsinde la variabilidad de la demanda.

- En casos de demanda estacional, los almacenesse utilizan para laminar la produccin durante unciclo ms largo, permitiendo reducir las inver-siones en elementos de produccin y mantenerconstante la actividad del personal.

- En general siempre existe incertidumbre en la de-manda y en la calidad del servicio de los provee-dores. Para que esto no inuya en el proceso de

la empresa se utilizan los almacenes con funcinreguladora.

Reduccin de costes: Analizando los costes derealizar un envo, los costes de almacenaje y ma-nipulacin y los costes nancieros de mantener

un stock, se llega a la conclusin de que existe un

tamao de lote ptimo (ver Frmula 2: Clculo del

lote econmico). El exceso de material que no pre-cise ser consumido de inmediato ser almacenadoen espera de su uso.

Compras especulativas: En casos de variacionesimportantes de precios en el mercado, es posibleque sea estratgico para la empresa realizar fuertesacopios para el consumo a largo plazo. En estecaso se requerir de unos almacenes capacitadospara mantener los stocks.

Complemento del proceso productivo: En ocasionesel almacenamiento puede llegar a formar parte delproceso productivo. Es el caso de productos ali-menticios como el envejecido de vinos o el curadode jamones, el secado de materias primas como lamadera, etc. En estos casos se est supeditado alas condiciones impuestas por el proceso produc-tivo.

2.3.2 TIPOS DE ALMACENES

Atendiendo al criterio de clasicacin, se pueden con-siderar los siguientes tipos de almacn, que pueden serelegidos segn las condiciones propias de cada caso:

a) Respecto al proceso productivo

Segn su posicin respecto al proceso productivo dela empresa, los almacenes se dividen en:

Almacenes de materias primas: Contienen losmateriales, suministros, envases, etc. que sernposteriormente utilizados en el proceso de trans-

formacin.


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Almacenes de productos semielaborados: Tienenuna funcin similar, pero almacenan materiales yaprocesados por la empresa. Se ubican entre dosprocesos que no estn conectados por cualquiercausa: separacin geogrca, distinto ritmo de pro-duccin, etc.

En ellos se almacena por ejemplo, los materialesde plstico inyectado pendiente de hacer un mon-taje o un proceso de pintura. Tambin sera el casode los almacenes de urdimbres listas para entraren el proceso de tisaje una empresa textil.

Almacenes de productos terminados: Su nalidad esla de mantener el servicio al cliente de la empresa.

Almacenes de recambios (destinados a la venta):Cuando la empresa distribuye adems del produc-to principal sus recambios, stos suelen tener untratamiento diferente por su peculiar demanda. Engeneral tienen baja rotacin por las pocas posibili-dades de prever la demanda, combinadas con lasnecesidades de servicio rpido.

Almacenes de materiales auxiliares: Responsablesde suministrar al proceso productivo materialesdistintos de las materias primas: aceites, herra-mientas, productos de limpieza, etc.

b) Logstica de distribucin

Segn sus funciones respecto a la logstica de dis-tribucin existen:

Almacenes de consolidacin: Son alimentados porlos centros productivos de los que reciben materi-ales que agrupan.

Por ejemplo sera el caso de los almacenes de re-cepcin de materiales de una empresa manufac-turera.

Centros de ruptura: Reciben lotes de productosque fraccionan y envan a clientes.

Por ejemplo sera el caso de las plataformas logsticasde las empresas de supermercados.

Lo habitual es disponer de un centro de consolidacinpara recibir los aprovisionamientos y un centro de rup-tura para gestionar la distribucin.

c) Respecto a la forma de rotacin

FIFO(rst in, rst out = primero en entrar, primeroen salir): Los productos salen del almacn en elmismo orden en el que entraron.

En la mayor parte de los casos se trata de la opcinms aconsejable, puesto que evita que haya mer-

cancas que se queden retenidas mucho tiempo (conriesgo de caducidad, obsolescencia, deterioro, etc.)y se evita la mezcla de lotes (calidad ms uniforme,resulta ms fcil aislar lotes defectuosos, etc.).

Un funcionamiento estricto requiere la utilizacinde sistemas informticos de gestin de almacenes,pero una buena organizacin del almacn y unaidenticacin de las fechas de fabricacin en

las etiquetas, puede ser suciente para muchas

empresas.

LIFO(Last in, rst out = ultimo en entrar, primeroen salir): En caso de tener que recurrir a este tipode almacn es recomendable conseguir que peri-dicamente se vacen para evitar que los primerosproductos que entraron permanezcan almacena-dos durante aos.

d) Tcnicas de manipulacin

Segn las caractersticas de las cargas a manipular yla cantidad de movimientos que se realicen se puede

optar por las siguientes soluciones (de menor a mayornecesidad de inversin):

En bloque: Carecen de estructura de soporte y seapilan pallets unos sobre otros.

Convencionales: El almacn clsico formado porestanteras a las que se accede mediante carretil-las elevadoras. Existen variaciones en las que se

pueden reducir los pasillos mediante el uso de car-retillas trilaterales que no precisan girar para alcan-zar las cargas.


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Automticos: Las cargas se depositan en una en-trada que las lleva hasta su posicin de almacenajesin intervencin humana.

Consiguen un mayor aprovechamiento del volumendisponible gracias a la reduccin de los pasillos a lamnima expresin. Tambin elevan la productividad

al reducir la mano de obra necesaria.

Requieren de una gran inversin, por lo que sonaconsejables en el caso de grandes volmenesde almacenaje y/o gran cantidad de movimien-

tos: plataformas de distribucin a supermercados,centrales de compras (como cooperativas de fer-retera), farmacias, empresas de distribucin dealimentos perecederos (yogures, helados, etc.).

Especiales: Ciertas mercancas requieren de solu-ciones especiales.

Es el caso de grneles, lquidos, mercancas pelig-rosas, productos largos (perles de aluminio o acero

de 6 12 metros de longitud), etc.

e) Por la clasicacin de las mercancas:

Dedicados: Son aquellos en los que cada zona del alma-cn se dedica a una referencia o familia de productos.

Caticos: No existen zonas reservadas a ningn pro-ducto en particular, y los bultos son depositados segnllegan en la zona ms adecuada a su peso, volumen ofacilidad de movimiento.

Para su correcta gestin necesitan de un sistema in-formtico que los gestione y realice una rotacin FIFO.

Consiguen mejor aprovechamiento del espacio.

f) Por la gestin de los inventarios

Inventario continuo: Son aquellos almacenes en losque se conoce en todo momento las existencias me-diante una herramienta informtica que registra lasentradas y salidas.

Es la opcin ms eciente en el caso de almacenes con

gran cantidad de movimientos o cuando se busca re-

ducir los stocks por razones econmicas u operativas.

Inventarios peridicos: Para conocer el contenido delos almacenes se realiza con cierta periodicidad uninventario manual. Como consecuencia se produceuna incertidumbre entre inventario e inventario que seresuelve incrementando los stocks de seguridad.

g) Otros

Existen adems otros tipos de almacenes especcos,

como los de atmsfera controlada (congelados, refrig-erados, de maduracin de frutas, etc.) o los que for-man parte del proceso productivo, que tienen ciertas

caractersticas especiales y que por tanto necesitanser estudiados independientemente.

2.3.3 PRINCIPIOS DEL ALMACENAJE

Algunas directrices generales para los almacenes sonlas siguientes:

Coordinacin con el resto de funciones de la em-presa: deben estar integrados en el sistema pro-ductivo, la tipologa de clientes y proveedores, etc.

Control del volumen: las cantidades almacenadasdeben calcularse buscando el mnimo coste total,incluyendo compra, manipulacin, mantenimiento,riesgo de desabastecimiento, etc.

Mnimo esfuerzo en su gestin, para lo que es re-comendable reducir el espacio empleado, el trco

interior y los movimientos.

Flexibilidadpara adaptarse a la realidad de la em-presa en cada momento y a un coste razonable.

Control del inventario: Es deseable que se puedasaber las cantidades y referencias de los materialesalmacenados. Para ello existen soluciones informti-cas, registros manuales o almacenes dedicados.

2.3.4 ZONAS DEL ALMACN

La adecuada organizacin de un almacn repercute ensus futuros costes de explotacin. Dependiendo de la

estandarizacin de los bultos, la cantidad de movimien-tos y otras consideraciones, se llega a unas necesidades

de mayor o menor sosticacin.


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Las principales zonas de un almacn son:

Muelles y zonas de maniobra: Son los espacios des-tinados a las operaciones de entrada y salida de mer-cancas y a los vehculos que las van a transportar.

Zona de recepcin y control: La zona dedicadaa comprobar el estado y cantidades recibidas re-specto a las documentadas. Tambin pueden uti-lizarse para una primera clasicacin.

Zona de stock: Es la zona dedicada al almace-namiento propiamente dicho.

Zona de picking: El picking es la recogida de mate-riales para la preparacin de pedidos. En esta zonase agrupan, envasan e identican los materiales li-stos para su envo al destino.

Zona de vericacin y control: lugar prximo a los

muelles de salida donde se consolidan las mercan-cas para su envo.

Ocinas y servicios: para el control administrativo ypara el servicio del personal del almacn.

Zonas especiales: para pallets vacos, carga de bat-eras de carretillas, materiales no conformes, etc.

2.4 EL CANAL LOGSTICO: LA DISTRIBUCIN

La distribucin fsica de un producto generalmente cuen-ta con cinco elementos fundamentales:

Procesamiento de pedidos: Es la parte que se encar-ga de llevar la informacin del consumidor a la em-presa suministradora con el n de realizar productos

y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente.

Control de inventarios: Su funcin es controlar el movi-miento (entrada y salida) de productos para mantenerun registro en los ujos de produccin o ventas.

Transporte: Con nes de produccin, venta o en-trega nal.

Manipulacin de mercancas: Es la parte que seencarga de dar un tratamiento especco a los pro-ductos: envasado, agrupacin, etc.

Almacenamiento.

2.4.1 PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA DISTRIBUCIN

a) Procesamiento de pedidos

Adems del ujo de materiales existe un segundo ujo

de informacin que circula en sentido contrario.

De la exactitud, agilidad y gestin del ujo de infor-macin depende en gran medida la rapidez y ecien-cia de la logstica de materiales.

No es extrao encontrar plazos de entrega que semultiplican por dos o por tres al aadir al tiempo deservicio, los tiempos administrativos de cliente y prov-eedor: En muchos casos, una pequea inversin en lamejora del ujo de informacin va a conseguir un alto

rendimiento econmico en la cadena logstica.

b) Control de los inventarios

En el captulo dedicado a la gestin de los almacenesse han realizado las recomendaciones sobre el control

de los inventarios.c) Transporte

En negocios con gran complejidad logstica, el coste deltransporte puede suponer el mayor coste de todos losinvolucrados en la produccin y venta del bien, por locual, su gestin ser crtica para la rentabilidad de la em-presa. Como a todas las actividades, se les debe prestarmayor o menor esfuerzo segn su importancia relativa.

La gestin del transporte incluye los siguientes com-

ponentes: Seleccin de rutas.

Bsqueda y seleccin de las mejores ofertas.

Trazado de las rutas.

Ordenar y dirigir las expediciones.

Negociacin de las reclamaciones por prdidas o

daos.

Comprobacin de las facturas de los transportes.


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d) Manipulacin de las mercancas

Las necesidades ms complejas de manipulacin demercancas incluyen lo siguiente:

Recogida de pedidos (o Picking): Consiste enrecorrer los almacenes para la recogida de losmateriales solicitados por los clientes. Segn lacantidad y complejidad de los pedidos que recibela empresa, se deber hacer un mayor esfuerzo dediseo que busque el equilibrio entre la inversin enequipos y almacn y el coste de la mano de obra.

Entre las soluciones con mayor esfuerzo inversorest el uso de almacenes automticos con gestininformtica de los pedidos que requieren el menoruso de mano de obra y el mejor aprovechamientodel m3de almacn.

Otras soluciones intermedias son el uso de carretil-las preparadoras de pedidos (en las que el conduc-tor se eleva junto con las horquillas) o el uso decarretillas estndares.

Empaquetado (o packaging): El empaquetado delas mercancas tiene varias funciones como protec-cin contra pequeos golpes, contra inclemenciasdel tiempo o contra la suciedad. Tambin sirve comoprecinto que garantice la integridad del envo hasta elcliente o como apoyo de la imagen del proveedor.

Es recomendable tener una normativa sobre elempaquetado que estandarice los materiales y laforma de realizarlo para evitar las improvisaciones

y garantizar que se trate de un embalaje seguro yque cumpla las normas de reciclaje.

En los casos en que la mano de obra empleadaen el empaquetado sea elevada, es recomendableque se estudie detalladamente el proceso buscan-do su mxima eciencia.

e) Almacenamiento

La logstica de distribucin parte desde los almacenesa los que ya se ha dedicado un captulo completo.

2.4.2 TIPOS DE FLUJOS DE MATERIALES

Atendiendo al elemento iniciador del proceso logstico,se pueden distinguir dos tipos de ujos de materiales:

Pull (o arrastre): Es el caso en el que los clientestiran de la cadena logstica a travs de sus pedidos.Es la opcin ms favorable para la reduccin destocks (es el sistema utilizado para el just-in-time).Requiere de una circulacin de informacin gil yable puesto que no hay margen de error.

Push (o empuje): La empresa introduce los ma-teriales en el canal de distribucin mantenindolocargado en todo momento. No requiere de tanto es-fuerzo en el manejo de la informacin como el pull,pero por el contrario necesita del mantenimientode mayores inventarios con las consecuencias deincremento de costes de almacenaje, nancieros y

riesgos de obsoletos.

2.4.3 OPERADORES LOGSTICOS

Por razones de economa, la subcontratacin de partede la funcin logstica existe en la mayora de las em-presas, e incluso en casos de gran complejidad en ladistribucin es posible recurrir a operadores logsticos alos que subcontratar la totalidad de las operaciones.

Esta subcontratacin se basa en que el operador, al seruna empresa especializada en la realizacin de estosservicios, tiene capacidad de desarrollar con mayor e-ciencia los procesos de distribucin.

Adems de poder contar con tecnologas de informacinavanzada, existe el efecto de las economas de escala

que permiten que los recursos se dediquen a varios cli-entes consolidando sus mercancas y obteniendo mejorutilizacin de los medios.

Evidentemente se trata de servicios complejos y que porlo tanto no son econmicos, pero para la empresa cli-ente existe una serie de ventajas claras:

Se conocen con exactitud los costes de distribucin.


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No es necesaria la realizacin de fuertes inver-siones.

Los gastos jos pasan a variables, puesto que no

es necesario disponer de la plantilla ni de los me-dios para hacer la distribucin.

Se puede disponer de una tecnologa de gestin al

da sin necesidad de ser un experto en logstica.

El alcance del contrato con un operador logstico puedeincluir la gestin de los almacenes reguladores, la pre-

paracin de pedidos, el embalaje, el etiquetado y lagestin informtica de la informacin de los pedidosadems del transporte y distribucin de la mercanca.

2.4.4 LA LOGSTICA INVERSA

La logstica inversa gestiona el retorno de las mercan-cas en la cadena de suministro de la forma ms efectivay econmica posible. Se encarga de la recuperacin yreciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos;as como de los procesos de retorno de devoluciones

de clientes.Las causas para las devoluciones de los clientes son varia-das y dependen de cada caso. Cabe sealar las siguientes:productos defectuosos, obsoletos, excesos de inventario o

productos no vendidos por el cliente, productos enviadospara su reparacin en garanta o fuera de ella, etc.

Las operaciones que se engloban dentro de la logsticainversa son los siguientes:

Retirada de mercanca.

Clasicacin de mercanca.

Reacondicionamiento de productos.

Devolucin a orgenes.

Destruccin/reciclaje.

Procesos administrativos.

Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y

residuos peligrosos.

Para la implantacin de un sistema de logstica inversaes recomendable empezar su diseo desde el aviso delcliente, puesto que en la mayor parte de los casos se iniciacomo un requerimiento del servicio al cliente. Previamentees recomendable haber denido claramente la poltica de

devoluciones aceptables: plazos, estado de la mercanca,documentacin necesaria para realizarla, etc.

Como todo proceso de una empresa, es recomendableque exista una clara denicin de responsables y una

medida de su eciencia/rentabilidad: devoluciones por

cada 100 envos, coste medio de devolucin por unidad,tiempo medio de respuesta, satisfaccin del cliente, por-centaje de aprovechamiento de devoluciones, u otrosque se consideren adecuados.

Dado que se reciben gran cantidad de productos prove-nientes de mltiples destinos, es conveniente hacer unarpida evaluacin previa de las posibilidades de aprove-chamiento con el n de reducir los costes de la empresa.

Otro de los condicionantes importantes de la logstica in-

versa es la gestin de residuos y el reciclaje: existe unalegislacin cuyo cumplimiento puede llegar a complicarsobremanera la gestin de las devoluciones. Es precisoprever los casos antes de llegar a acumular materialesde difcil gestin medioambiental.

2.4.5 INFORMATIZACIN DE LA GESTIN

Como se ha explicado al inicio del captulo 2.4, la gestindel ujo de informacin es tan importante como la de los

materiales. Cuando el volumen de movimientos sea im-

portante, es casi imposible llevarlo manualmente de formaeciente sin elevar los stocks de seguridad ni utilizar mstransportes. En el mercado existen mltiples sistemas in-formticos de gestin de empresas (denominados ERP).

Estos sistemas integrados utilizan una nica base dedatos para toda la empresa y se dividen en mltiplesmdulos que se pueden contratar independientemente:contabilidad, control de almacenes, planicacin de pro-duccin (MRP), gestin de nminas, control de la produc-cin, gestin de pedidos, control clientes (CRM), etc.


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La gran ventaja de tener toda la informacin de la em-presa en un nico programa reside en que se va a sim-plicar la introduccin de los datos y en la disponibilidad

de la informacin para todo aquel que la necesite.

Por ejemplo, cuando el departamento comercial contactacon un cliente, introduce todos sus datos. A partir de esemomento toda la empresa dispone de la informacin.

Si llega un pedido del cliente, lo registrar el departa-mento correspondiente y podr comprobar la existencia

de stock. En caso de necesitar fabricarlo, el departamen-to de planicacin ver que hay una necesidad.

Cuando se realice el envo del material, se confeccionarun albarn. Automticamente se descontar la cantidadprecisa del stock de los almacenes, se generar una factu-ra y una orden de cobro con las condiciones que el clientetenga, y se har la contabilizacin de los movimientos.

Estos sistemas facilitan la gestin de las empresas y re-ducen la mano de obra de trabajo del personal adminis-trativo. Por otra parte su implantacin es delicada.

A la hora de elegir un ERP hay mltiples opciones:

Programas especcospara ciertos sectores (trans-porte, textil, etc.). Son ms sencillos de implantar

y transeren a la empresa su tecnologa pero son

menos adaptables.

Su implantacin es ms rpida y relativamenteeconmica. Son la solucin ideal para empresas queestn poco procedimentadas o de menor tamao.

Programas genricos para PYMEs. Requieren re-alizar esfuerzo de denicin de los procesos de la

empresa y su informatizacin. El trabajo de param-etrizacin del programa puede alargarse.

Son la solucin para PYMEs que no dispongan deun programa especco para su sector.

Por ser estndares se mantienen al da con lasnovedades a un precio asequible y existen mlti-ples servicios de asistencia tcnica. Tambin estnpreparados para el crecimiento de la empresa.

Grandes programas ERP: Se adaptan a casi cual-quier empresa y de cualquier tamao.

Al ser estndares tienen las mismas ventajas quelos anteriores, pero al ser tan abiertos, solo son re-comendables para grandes empresas por el grantrabajo que requieren en su implantacin.

Desarrollos propios: Algunas empresas optan pordesarrollar internamente o de forma subcontratadala totalidad del programa.

Tienen la problemtica de que no hay detrs una

empresa que les realice actualizaciones, por lo quea corto plazo mantenerlos al da con las novedades(contabilidad, impuestos, etc.) resulta caro.

A medio plazo pueden acabar siendo incompatiblescon el hardware o los nuevos sistemas operativos,y adems no se dispone de alternativas para el ser-vicio tcnico, dependiendo de que una o dos perso-nas sigan trabajando en la empresa.

2.5 TIPOS DE TRANSPORTE POR CAR-RETERAExisten mltiples modalidades de transporte, por lo que

se debe escoger la ms adecuada dentro del amplioabanico de posibilidades.

Cada tipo de servicio tiene un precio diferente. Los prin-cipales son los siguientes:

a) Mensajera urgente

Son las empresas que transportan pequeos bultoscon unos plazos de entrega cortos (24 36 h), horasde entrega garantizada (1.000, 1.400, etc.).

Solo se justica su contratacin en los casos en los

que el tiempo de entrega es decisivo. Existen ml-tiples empresas dedicadas a este sector.

b) Transporte de mensajera

Son empresas de envo de pequeos paquetes y so-bres, pero su servicio no es tan rpido. Como contra-

partida sus tarifas son signicativamente menores.


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c) Servicio express

Son las empresas de transporte de mercancas contiempos de reparto garantizados, similares a las demensajera urgente pero adaptadas a bultos de mayortamao (cajas e incluso pallets).

Su precio es elevado y solo se justican por la ga-ranta de la rapidez del servicio.

La mayor parte de las grandes empresas de trans-porte ofrecen los tres servicios: mensajera urgente,normal y transporte de mercancas express, cada una

con diferentes tarifas y con distintos medios.

d) Paquetera

Son empresas dedicadas al transporte de bultos demediano tamao (cajas, pallets, etc.). Se diferenciande las de servicio express en que no garantizan unos

plazos de entrega a cambio de unos precios sensible-mente inferiores.

Sus plazos de entrega habituales van de 24 h para

envos entre capitales de provincia relativamente biencomunicadas a las 72 h para envos a poblacionesalejadas de la capital en provincias separadas.

En este sector compiten las empresas multinacionalesque ofrecen tambin otros servicios con empresas na-cionales o incluso locales que solo disponen de 2 3lneas, por ello es posible encontrar diferencias impor-tantes de precio y servicio al elegir ciertas rutas (hayempresas especializadas en Andaluca, en Catalua,en Baleares, etc.).

e) Cargas completas

Es la contratacin de vehculos completos para eltransporte. Su contratacin se puede realizar a travsde agencias de transporte o directamente con eltransportista.

Es posible conseguir precios competitivos si sepueden aprovechar los reportes (viajes de vueltade vehculo a su base). Por ejemplo la vuelta de losvehculos que realizan la exportacin en la campaa

de frutas.

2.6 CONDICIONES INCOTERMSLos Incoterms son normas internacionales aceptadaspor todos los gobiernos y autoridades, as como laspartes involucradas en el transporte de mercancas.

Regulan las condiciones ms comunes usadas en elcomercio internacional y tienen como objetivo establecercriterios denidos sobre la distribucin de los gastos y la

transmisin de los riesgos entre dos partes, compradoray vendedora, de un contrato de compraventa

internacional.Su redaccin fue realizada por la Cmara de ComercioInternacional (ICC), con sede en Pars. Su uso es volun-tario, pero su difusin y aceptacin internacional las haconvertido en estndares tiles.

Las condiciones Incoterms determinan sin lugar a dudaquin corre con los costes de transporte, licencias, per-misos, seguros y otros. Tambin queda claro de quin esresponsabilidad la mercanca y hasta qu momento.

La ltima revisin realizada es del ao 2.000, y las deuso ms habitual son EXW, FCA, CPT y DDT. A continu-acin se describen sus caractersticas.

GRUPO E: Se trata de una nica condicin, la que dejatoda la responsabilidad al comprador de la mercanca:

EXW (Ex-Works En Fbrica): El vendedor est

obligado a poner la mercanca en sus instalaciones adisposicin del comprador. No es responsable ni decargar la mercadera en el vehculo proporcionado

por el comprador ni de despacharla de aduanapara la exportacin, salvo acuerdo explcito en otro

sentido.

El comprador soporta todos los gastos y riesgos deretirar la mercanca desde el domicilio del vendedorhasta su destino nal. Si la mercanca se daase

dentro de la fbrica y antes de que empiece atranscurrir el plazo acordado para la entrega, elvendedor asumira la responsabilidad. Si ya sehubiese iniciado ese plazo, la responsabilidad

recaer en el comprador.


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GRUPO F: Este grupo no obliga al vendedor a correr conel transporte principal:

FCA (Free Carrier - Franco Transportista): El vend-edor tiene la obligacin de poner la mercanca en ellugar jado (habitualmente sin salir del pas del emi-sor), bajo la custodia del transportista contratadopor el importador, siendo necesaria tambin la real-izacin de todas las formalidades para el despachode aduana para la exportacin.

Este trmino puede usarse con cualquier modo de

transporte, incluido el multimodal. Si se utiliza unFOB Fbrica el responsable de cargar la mercancaen el vehculo ser el exportador, mientras que en

cualquier otro punto sera el importador.

FAS (Free Alongside Ship - Franco al costadodel buque): Seguido del nombre del puerto deembarque.

El precio de la mercanca se entiende puesta a lolargo (costado) del navo en el puerto convenido,sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastosy riesgos hasta dicho punto a cargo del vendedor.

El comprador debe despachar la mercanca en ad-uana. Este trmino puede usarse solamente para eltransporte por mar o vas acuticas interiores.

Su principal uso es en el transporte de granelesya que las terminales martimas de graneles es-tn situadas al costado de los buques anclados endrsena. Para el uso con contenedores no tienemucho sentido puesto que el vendedor no conoce

en qu muelle atracar el buque. FOB (Free on Board - Franco a bordo): Seguido del

nombre del puerto de embarque.

El vendedor est obligado a pone la mercanca abordo del barco con todos los gastos, derechos yriesgos a su cargo hasta que los bienes hayan so-brepasado la borda del barco (suspendido en el airepor los medios de carga y estiba del puerto), conete y seguro de transporte principal excluidos.

Exige que el vendedor despache la mercanca de ex-

portacin. Este trmino puede usarse solamente parael transporte por mar o vas acuticas interiores.

GRUPO C: Se caracterizan porque el transporte princi-pal es parte de las obligaciones del vendedor:

CFR (Cost and Freight - Coste y Flete): La abrevia-tura va seguida del nombre del puerto de destino.

El precio comprende la mercadera puesta en puer-to de destino, con ete pagado pero sin cubrir con

un seguro, del cual debera hacerse cargo el impor-

tador si desea asegurarla pues el exportador es re-

sponsable de todos los daos que puedan ocurrirlea la mercanca solamente hasta que sobrepase laborda del barco en el pas de origen.

Es una condicin que se aplica nicamente a trans-porte martimo o uvial.

CIF (Cost, Insurance & Freight - Coste, Seguro yFlete): La abreviatura va seguida del nombre delpuerto de destino. El precio de venta incluye lamercanca puesta en puerto de destino con ete

pagado y seguro cubierto.

El vendedor slo est obligado a conseguir un se-guro con cobertura mnima (Clusula C del Instituteof London Underwriters). Tambin es un trmino deuso exclusivamente en transporte martimo o uvial.

CPT (Carriage Paid To - Transporte Pagado Hasta):El vendedor paga el ete del transporte de la mer-canca hasta el destino mencionado. El riesgo deprdida o dao se transere del vendedor al com-

prador cuando la mercanca ha sido entregada altransportista en el pas del importador. El vendedordebe despachar la mercanca para su exportacin.

CIP (Carriage and Insurance Paid To - Transportey seguro pagados hasta): El vendedor tiene lasmismas obligaciones que bajo CPT, pero ademsdebe conseguir un seguro con los mismos condi-cionantes que en el CIF.

GRUPO D: Las condiciones de este grupo incluyen laentrega de las mercancas en el pas del comprador por


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cuenta del vendedor:

DAF (Delivered At Frontier - Entregada en frontera):El vendedor queda obligado a entregar la mercan-ca, despachada en aduana, en el lugar convenidode la frontera pero antes de la aduana fronteriza delpas colindante.

DES (Delivered Ex Ship - Entregada sobre buque):El vendedor contrata y paga el transporte hasta elpuerto de destino denido por el comprador y debe

situar los bienes a disposicin del comprador a bor-do del buque para su descarga (no est obligadopor tanto a despacharla en aduana).

DEQ (Delivered Ex Quay - Entregada en muelle):El vendedor contrata y paga el transporte hasta elmuelle de destino y debe entregar los bienes a dis-posicin del comprador con los derechos de adua-

na liquidados. Al igual que el FAS, es muy utilizado

para el transporte de graneles. DDU (Delivered Duty Unpaid - Entregada con

derechos no pagados): El vendedor queda obligado

a entregar la mercanca en el lugar convenido de la

frontera del pas importador.

Es similar al DAF, pero en este caso los derechos de

aduana corren por cuenta del importador.

DDP (Delivered Duty Paid - Entregada derechospagados): El vendedor asume todas las obliga-

ciones para llevar la mercanca hasta el destino es-pecicado por el comprador, quedando este ltimo

libre de toda obligacin.

De un modo grco, las principales condiciones Inco-terms se explican en la siguiente ilustracin:

Figura 1:CONDICIONES INCOTERMS


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