Logrando metas

Sandra M. Mercado, PMP® – Derechos reservados Página | 1

Logrando metas Un enfoque sencillo para la aplicación

de buenas prácticas en su vida diaria

Más de 30 plantillas de aplicación y ejercicios de discusión


Logrando metas Por Sandra M. Mercado G. Copyright © 2011 Sandra M Mercado. Todos los derechos reservados Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida de manera alguna ni por ningún medio electrónico, mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información sin permiso escrito del autor. Corrector de Estilo: Luis Eduardo Silva, José Mantilla Diseño de portada: William Brijaldo. Editada y publicada en Colombia por Knowledge & Practice. Primera impresión: Mayo del 2011 Sandra M Mercado. Derechos reservados. ISBN 978-958-44-8056-9


Dedicado a: Santiago Andrés, Juan Diego y María Fernanda;

su inocencia es una poderosa fuente de inspiración

Sandra M. Mercado G., PMP®


TABLA DE CONTENIDO

ANTES DE EMPEZAR .............................................................. 7

1. DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 15

PARTE UNO – LA INICIACIÓN ............................................... 23

2. DOS SELECCIONES IMPORTANTES EL PROYECTO Y EL DIRECTOR DEL PROYECTO ...... 25 3. DEFINIENDO EL PROYECTO ...................................................................... 38 4. EL TAMAÑO SÍ IMPORTA ......................................................................... 54

PARTE DOS – LA PLANEACIÓN ............................................. 61

5. REQUISITOS Y EL ALCANCE ....................................................................... 63 6. DIVIDE Y VENCERÁS ............................................................................... 70 7. EL CRONOGRAMA Y EL PRESUPUESTO ......................................................... 82 8. EL EQUIPO EJECUTOR DEL PROYECTO ......................................................... 97 9. REGLAS BÁSICAS ................................................................................. 109 10. LAS COMUNICACIONES ......................................................................... 113 11. GESTIÓN DE RIESGOS ........................................................................... 122 12. EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .............................................. 130

PARTE TRES – LA EJECUCIÓN ............................................. 139

13. DESARROLLANDO EL EQUIPO ................................................................. 140 14. GESTIONANDO LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS ............................... 152

PARTE CUATRO – EL MONITOREO Y CONTROL ................... 161

15. LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO ............................................................ 162 16. YA QUE…. ......................................................................................... 172

PARTE CINCO – EL CIERRE .................................................. 180

17. QUIÉN SE QUEDA A CERRAR? ................................................................ 181 18. RECORDAR EL PASADO ......................................................................... 192

PARTE SEIS – HABILIDADES BLANDAS ................................ 199

19. PRIMERO LO PRIMERO ......................................................................... 201 20. ENTENDIENDO Y RESOLVIENDO EL CONFLICTO ............................................ 209 21. NEGOCIACIÓN .................................................................................... 231 22. COMO TOMAR BUENAS DECISIONES ......................................................... 246 23. POLÍTICA Y AUTOPROMOCIÓN ................................................................ 253 24. COMO MANTENERSE SANO EN UN REMOLINO DE PRESIÓN ............................ 261 25. CUESTIÓN DE FÉ?................................................................................ 267


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 –Capítulos recomendados según experiencia y perfil ................................. 12

Figura 2 –Los grupos de procesos ............................................................................. 21

Figura 3 – Resumen de la iniciación .......................................................................... 24

Figura 4 – Documentos en selección ......................................................................... 26

Figura 5 – Principales documentos en definición ...................................................... 41

Figura 6 – Relación del tamaño del proyecto vs su documentación (ejemplo) ........ 56

Figura 7 – Resumen de la planeación ........................................................................ 62

Figura 8 – Entendimiento de requisitos no oficiales ................................................. 66

Figura 9 – Ejemplo: EDT para ser PMP ...................................................................... 72

Figura 10 – De la EDT al cronograma ........................................................................ 83

Figura 11 – Curva S del PV – Valor planeado............................................................. 90

Figura 12 – Tabla de hitos (ejemplo) ......................................................................... 91

Figura 13 – Importancia de habilidades blandas en el proyecto ............................... 99

Figura 14 –Ejemplo - Grado de habilidades blandas en perfiles del proyecto

(requeridas) .............................................................................................................101

Figura 15 – Ejemplo - Habilidades blandas vs comportamientos ...........................103

Figura 16 – Reglas básicas – ejemplo ......................................................................110

Figura 17 – Relación del tamaño del proyecto vs su documentación .....................115

Figura 18 – Estrategias para riesgos positivos y negativos......................................129

Figura 19 – Principales documentos de la planeación ............................................131

Figura 20 – Etapas del equipo .................................................................................143

Figura 21 – Principales intereses .............................................................................153

Figura 23 – Envelope of the negotiation .................................................................240

Figura 24 – Filtros de las decisiones ........................................................................248

Figura 25 – Pirámide de las relaciones ....................................................................260


Antes de empezar Cuando escribí el primer libro “Preparación para el examen de certificación PMP®1”, lo hice con la única intención de utilizarlo de apoyo en mis seminarios. Nunca cruzó por mi mente, que el libro sería solicitado por escenarios distintos a ese. Tampoco que fuera adquirido en Venezuela, Perú, Argentina, Chile, México, España, Costa Rica. Más de 500 libros vendidos en cuatro meses, sin publicidad, sin inversión alguna. Fue una sorpresa, un regalo de la vida, una gratificante e inolvidable experiencia. Lo curioso es que en mi escenario mental de escribir un libro, el que siempre estuvo en mi mente, fue uno de aplicación: el que usted tiene ahora en sus manos. Escribir un libro es una tarea enorme. Plasmar en palabras lo que en experiencia se ha capitalizado, requiere permanente práctica (estar en proyectos), mucha actividad ofreciendo capacitación y escribiendo. Todo al mismo tiempo. Pero como lo mencioné en mi obra anterior: cuando se quiere realmente algo, se encuentra la forma.

1 PMP – Project Management Professional. Director profesional de proyectos. (Para conocer más acerca de la certificación, ingrese a www.pmi.org)

http://www.pmi.org/


Hablar de práctica es una enorme responsabilidad que se enriquece y fortalece con todas las experiencias que vivimos y las personas que conocemos. Agradezco de manera especial los aportes de: Estudiantes de especialización de la UIS – Universidad Industrial de Santander y de la UPB – Universidad Pontificia Bolivariana Sus preguntas, sus sugerencias y expectativas manifestadas en las distintas clases, enriquecieron de manera importante este libro Espero en esta obra, haber dado respuesta a sus inquietudes más importantes.


“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar

los conocimientos en la práctica”

Aristóteles


INTRODUCCIÓN uizás al leer el título del libro pensó (o es de las personas que comparte la opinión) que la aplicación de metodologías, buenas prácticas, no es más que diligenciar plantillas. Sí así fue, le informo que tiene razón. El tema está en que la diferencia entre hacerlo bien y complicar un poco las cosas, radica en decidir qué plantilla usar y a qué nivel utilizarla. La meta es lograr un balance entre el aporte metodológico que promete y su practicidad ajustada a la realidad de cada organización. Y es aquí, donde las plantillas dejan de ser un tema trivial y se convierten en una decisión que requiere de conocimiento y experiencia. En su mayoría, las buenas prácticas están dirigidas al desarrollo de proyectos, pues se considera que el sostenimiento y el desarrollo de las organizaciones, se logra a través de proyectos. Son los proyectos los que les permiten ingresar a nuevos mercados, incrementar sus ventas o sus márgenes de producción, con procesos optimizados y con una calidad más alta. Acorde con la definición del PMBOK® Guide 5ed2, un proyecto es: “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” Es decir, cuando estemos ante una situación que requiere de un presupuesto, tiene una fecha de inicio y fin determinados, y tiene por objeto realizar algo único; estamos ante un proyecto. Son ejemplos de proyectos:

Gestión del conocimiento en una empresa

2 Guía de fundamentos para la dirección de Proyectos . Project Management Body ok Knowledge (Para más información, ingresar a www.pmi.org)

Q


Integración de sistemas

Implementación de soluciones informáticas

La compra de su primera casa

Su primer viaje al exterior

La organización de un evento importante Siendo importante el desarrollo de proyectos; cobra mucha relevancia el gestionar adecuadamente el proyecto y esto es:

Lograr que el proyecto termine en la fecha inicialmente pactada.

Que se realice con el presupuesto planteado

Que cumpla la calidad definida

Alcanzar la satisfacción del cliente

Entregar el producto o servicio pactado Lograr esto depende de un conocimiento de habilidades específicas que son tratadas en esta obra. Esa aplicación de conocimientos y habilidades a un proyecto específico, es lo que se conoce como Dirección de proyectos. Es decir, cada vez que aplicamos los conceptos aquí tratados a algunos de nuestros proyectos, sean estos personales o profesionales, estamos realizando Dirección de proyectos. ¿Sorprendido? ¿Creyó que la Dirección de proyectos, era un tema sólo de interés de profesionales de las más importantes empresas? Los proyectos están en todas partes. Basta desacelerar un poco el paso del ritmo del día a día y ver que las características que mencioné anteriormente están presentes en más situaciones de las que se cree. En este libro encontrará, las recomendaciones que debe tener en cuenta para lograr proyectos exitosos (sean profesionales o personales). Todas en un lenguaje sencillo y claro.


¿A quién va dirigido el libro? Como decía anteriormente, todos tenemos proyectos en nuestras vidas. Si alguna vez ha estado enfrentado a un reto sobre el cual no tiene aún mucha experiencia, hay un tiempo y un dinero predeterminado, entonces este libro es para usted. Para facilitar y respetar su tiempo, consolidé en la siguiente tabla los capítulos recomendados, dependiendo de la situación en la que se encuentre respecto de sus proyectos. La tabla se encuentra dividida por etapas, así: Proyecto (primera vez ante un proyecto), mejora (cuando ha tenido experiencias implementando proyectos similares), experto (cuando ha realizado ya varios proyectos diferentes y ha logrado buenos resultados en ellos). Considero que no es necesario leer el libro en estricto orden; se puede dirigir al capítulo que le interesa, según su experiencia. La siguiente tabla lo ilustrará para ello.

Figura 1 –Capítulos recomendados según experiencia y perfil

Capítulos recomendados según experiencia y perfil personales

Experiencia/ Perfil de las personas

Primera vez ante un proyecto

Se ha tenido experiencia en proyectos similares

Se han realizado diferentes tipos de proyectos

Estudiantes Todos los capítulos

Profesionales Planeación Definiendo el

proyecto

Planeación

Monitoreo y control

Habilidades blandas

Gerentes y/o líderes de área

Planeación

Monitoreo y control

Habilidades blandas


Así sea la primera vez que realiza un proyecto y se sienta rodeado de gran incertidumbre, o que tenga experiencia desarrollando y dirigiendo proyectos, el libro le aportará sugerencias que le permitirán realizar mejor su trabajo. Para las personas que ya tienen la certificación PMP3, el libro les permitirá reforzar conceptos y les aportará recomendaciones para la tarea más importante: aplicar esos conceptos al día a día de los proyectos. Que con toda la experiencia reunida y con todo el respeto le digo, es muy diferente a lo estudiado para lograr la certificación. Para las personas que no tienen la certificación, este escrito les aportará un regalo valioso: cómo aplicar buenas prácticas en su vida diaria; y como lo digo en mi primer libro, eso es más importante que tener un botón dorado o un certificado impreso en su escritorio. Supuestos Aplicar buenas prácticas a los proyectos es un reto enorme y es un trabajo bastante serio. Espero que no tenga miedo de afrontar este reto; además, que sienta deseos de aportar un grano de arena para lograr que sus proyectos sean más eficientes y cumplan con la calidad, el presupuesto y el cronograma planeado. Así mismo, que tenga sentido del humor para no tomar sus errores demasiado en serio. Igualmente, que esté comprometido con esta aventura en la que vamos a estar juntos, y que no me hará responsable si pierde la

3 Profesional en dirección de proyectos. PMP Project Management Professional. Para mayor información sobre la certificación puede adquirir el libro: Preparación para el examen de certificación PMP – Estudie en casa y en español, por Sandra M Mercado. El libro se encuentra disponible en la Librería Lerner (Colombia) o para envíos internacionales, escribiendo a: informació[email protected]


paciencia aplicando estos conceptos o si resulta ser usted ahora menos atractivo para algunas personas. Espero que tenga el valor de investigar y preguntar cuando se sienta frente a un tema que no conoce muy bien. Estoy convencida de que el problema en las cosas no es no saber; sino no tener a quién preguntarle. Y dados los avances en comunicación, acceder a personas con más conocimiento, acceder a más información, es mucho más fácil que antes. Espero todo esto y más, querido lector, porque va a ser un trabajo difícil. Algunas veces lo disfrutará, y otras veces no. No es un camino fácil, pero definitivamente vale la pena recorrerlo. Sin embargo, inclusive en los momentos en que no le parezca divertido, puedo prometerle que estará haciendo progresos significativos hacia una meta importante. ¿comenzamos? Entonces, escuche esto: aplicar buenas prácticas requiere de un sentido optimista, objetivo y una voluntad inquebrantable. Requiere, además, olfato. Olfato para sentir y ver cosas que nadie más puede; olfato para saber cuándo, decisiones rápidas y aparentemente acertadas, pueden inducir a errores garrafales. Olfato para hacer preguntas que aparentemente suenan no importantes; olfato para guardar silencio cuando sea necesario. Bien, empecemos. Bienvenido a las buenas prácticas. Apliquémoslas juntos.

De la dirección de proyectos


1. De la dirección de proyectos

“Piensa, cree, sueña y atrévete”

WALT DISNEY



lgo de historia Cuando era pequeña, había un programa en la tele de dibujos animados, que empezaba con la historia del hombre y mostraba su evolución hasta hoy. Aunque no me gustaba mucho, me llamaba la atención ver de qué manera, cómo en minutos, mostraba la evolución del hombre. Aunque suena aburrido permitía saber cómo hemos ido evolucionando, a través del tiempo. Y, si valoramos aquello que las decisiones acertadas del futuro tienen su secreto en el pasado, cobra sentido aprender a mirar hacia atrás; aprender a entender nuestra historia, pues de ahí suelen venir las soluciones para el futuro. Si nos remontamos a la historia de la civilización, podemos decir, que cuando el hombre manipuló el fuego e inventó la rueda, realizó proyectos. Si los comparamos con los proyectos de hoy encontramos importantes avances tecnológicos, pero, curiosamente, hemos perdido una costumbre que ellos sí tenían: documentar. En la era prehistórica ellos documentaban cómo hacían las cosas, grabándolas en la pared. Ellos transferían el conocimiento a sus hijos. Así, ese conocimiento perduró por muchos años. Era una herencia valiosa y casi inmortal. No puedo guardar silencio en esta parte: ¿Cuántos proyectos que se han realizado, se han documentado, para que esa experiencia pueda ser útil para otra persona que esté frente a un proyecto similar? ¿Cuántas veces hemos hecho transferencia de conocimiento? ¿Cuántas veces hemos pensado y hemos hecho algo, para dejar un legado? El siglo XIX tuvo una revolución en el concepto de trabajo. Taylor fue el primero en analizar el trabajo de las personas desde un punto de vista científico. Entonces comenzaron a medirse los rendimientos y la

A



productividad. Uno de los socios de Taylor, Henry Gantt, ideó lo que, inclusive hoy, es la herramienta más conocida: el diagrama de Gantt (es el gráfico de barras que puede visualizarse en herramientas como MS Project). La visión analítica sobre los proyectos, comienza entonces a tener mayores aportes, en la primera mitad del siglo XX. En el proyecto Manhattan, cuyo resultado fue la construcción de la bomba atómica, se puso en práctica la Técnica de evaluación de precedencias. Luego, esta técnica fue mejorada por el DOD (Departamento de Defensa de los Estados Unidos), y en 1958 se conoce entonces el PERT (Program Evaluation and Review Technique), usado para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades requeridas para construir un misil Polaris4. Por la misma época, un gigante de la industria química, DuPont, desarrolló el Método de Ruta Crítica (Critical Path Method), para controlar sus proyectos, ya que las actividades que hacen parte de la ruta crítica son las que limitan la duración del proyecto. (Para realizar pronto un proyecto, hay que realizar pronto las actividades de la ruta crítica). Y así, poco a poco, hemos ido, unos generando y otros recibiendo aportes, mejorando todos los aspectos requeridos en la dirección de proyectos. Es una tarea que nunca acaba, que se fortalece con la experiencia que vamos adquiriendo. Es un conocimiento que se perfecciona con el tiempo, y que se enriquece cada vez que concluimos uno. Afortunadamente. Dirección de proyectos La dirección de proyectos es tan antigua como la humanidad: sea esta una campaña de militares o una cruzada religiosa, la construcción de un represa para crear abastecimientos de agua para una comunidad, una

4 Misil balístico basado en submarinos de dos etapas de combustible sólido con armas nucleares construido durante la Guerra Fría para la Armada de los Estados Unidos.



boda, una graduación, una mudanza, el desarrollo de una vacuna o un software; todo lo hemos visto, hemos sido partícipes o beneficiarios de un proyecto. A finales del siglo pasado las empresas empezaron a descubrir lo que había sido evidente en la comunidad científica y en el gobierno: la importancia de la dirección de proyectos para incorporar una nueva estrategia. Lo interesante es que esta realización surge de uno de los mayores proyectos originados por la necesidad del área de operaciones. A mediados de la décadas de los 90, como era usual, la gente hacía sus compras con tarjeta, pero algo diferente ocurrió: las tarjetas de crédito daban fecha expirada. La razón: el año estaba en dos dígitos y 00 se interpretaba como 1900. Cuando se siguió investigando, esto aplicaba al software, sistemas operativos y circuitos eléctricos. La industria de la tarjeta bancaria se enfrentaba a la realidad de que podía perder su negocio. Entonces, surgieron las preguntas de rigor: de dónde se iba a sacar tanto personal, cómo se iba a iniciar y organizar este mantenimiento monumental a los sistemas. Era masivo, era intenso, era costoso y se convirtió en global. Nace entonces la dirección de proyectos. Diferentes enfoques Los enfoques son una forma de hacer las cosas que, comprobada su utilidad, en diferentes aplicaciones, se empiezan a reconocer como estándares. Aunque hoy existen varios enfoques asociadas a la dirección de proyectos, la siguiente tabla relaciona las dos más conocidas: Prince y PMI-PMBOK PRINCE PMI5 - PMBOK6

Enfoque Basado en lo que se debe hacer

Basado en lo que se debe saber

Estilo Menos prescriptivo Mas prescriptivo,

Control del proyecto Menos riguroso Más riguroso

5 PMI – Project Management Institute (www.pmi.org)

6 PMBOK – Project Management Body of Knowledge



Grupos de procesos ¿Recuerda el ciclo de Deming7: planear – hacer – verificar - actuar? Los grupos de proceso para un proyecto guardan el mismo esquema, sólo que teniendo presente que los proyectos son temporales (tienen un inicio y un fin); los cinco grupos de la dirección de proyectos se han definido así: Iniciación, planeación, ejecución, monitoreo-control y cierre. A continuación, trataremos cada una de ellas de manera general: La iniciación Piense en la iniciación como el paso que le permite analizar mejor la información estudiada, para seleccionar el proyecto por el cual usted responderá. Este paso realizado con seriedad, calma y con las personas más idóneas, le facilitará confirmar qué tan real es el plazo y el presupuesto que están estimados para su proyecto. Si bien tendrá sorpresas, de todos modos realizar bien este paso le permitirá que pueda manejarlos de la manera más proactiva posible. Pienso, que como director de proyecto hay que aprender a convivir con la incertidumbre. En mis conferencias y seminarios, suelo usar esta frase: “gerente que se sorprende, no es gerente”. Desarrolle entonces la capacidad de aceptar, que independiente de los planes que hizo, habrá una cuota de aspectos no previstos que deberá manejar acertadamente, sin sorprenderse. La planeación Piense en la planeación, como el paso donde tiene la oportunidad de confirmar la información obtenida en la iniciación (interesados, requisitos, expectativas, objetivos) y así poder lograr estimados más confiables de los costos y los tiempos requeridos.

7 El ciclo de mejora continua “Planificar- hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado por W, Edwars Deming. Por esta razón es frecuentemente conocido como el “Ciclo de Deming”.



En este paso también, definirá las reglas generales a seguir (las reglas de juego) y determinará a modo general, cómo lo logrará (mencionando que técnicas, buenas prácticas, piensa utilizar) La ejecución Piense en la ejecución, como el paso donde realiza lo mencionado en la planeación. Es aquí donde construye los entregables (los resultados) del proyecto. El monitoreo y control Piense en el monitoreo y control, como una comparación que realizará permanentemente entre lo planeado y lo que está construyendo. Es una comparación que le permite redireccionar oportunamente su trabajo, mejorar su desempeño futuro y mejorar sus conceptos de planeación. El cierre Dado que los proyectos son temporales, todo proyecto debe cerrarse. Una vez cumplidos los requisitos, y aceptados oficialmente por el cliente, el proyecto es entregado al cliente final (interno: si el proyecto fue realizado para ser entregado a alguna área dentro de la misma organización; externo: si el cliente es diferente a la empresa que realizó el proyecto; figura que normalmente funciona a través de licitaciones). Además usted puede ser su mismo cliente. En resumen La siguiente tabla relaciona la importancia de cada uno de los grupos de procesos y facilita entenderlos mejor:



Figura 2 –Los grupos de procesos

Grupo de proceso Palabra clave

Descripción

Iniciación QUÉ

(lo qué voy a hacer) Dar una visión inicial de los requisitos y expectativas del cliente.

Planeación CÓMO

(cómo voy a hacerlo)

Saber hacia dónde voy y cómo lo voy a hacer.

Ejecución HACER

(hacer lo que dije que iba a hacer)

Construir los entrega-bles (lo que dije en la planeación)

Monitoreo y Control

COMPARAR (comparar lo que planee vs. lo que realmente estoy

haciendo)

Tomar decisiones oportunamente, cuando haya una variación entre lo planeado y lo realmente logrado

Cierre

FIN y ENTREGAR (fin del proyecto y

entregar formalmente todo el proyecto al cliente)

Entregar el resultado del proyecto al cliente (externo o interno).

Sobre el libro El libro comprende seis partes. Las primeras cinco corresponden a los grupos de procesos aquí mencionados y la sexta corresponde a aquellas habilidades que debe tener todo director de proyecto.

La iniciación


Aspectos más

importantes:

Acta de

constitución.

Análisis y

estrategia de

interesados claves.

Supuestos y

restricciones

La iniciación


PARTE UNO – La Iniciación

“Visión es el arte de ver las cosas invisibles”

Jonathan Swift

Sandra M Mercado, PMP

http://www.sabidurias.com/autor/jonathan-swift/es/934

La iniciación


e sorprendería si le dijera que las probabilidades de éxito de un proyecto dependen de su iniciación?

La iniciación consta, principalmente, de dos partes:

Selección – cuando se escoge un proyecto sobre otro(s).

Definición – cuando se identifican los interesados del proyecto seleccionado y se entienden a modo general, sus principales requisitos.

En la selección, se escoge el proyecto y al director del proyecto. En la definición, se define el alcance a alto nivel, acorde con los requisitos del cliente. La siguiente gráfica nos resume, los pasos y documentos principales en la Iniciación, cuyo contenido desarrollaremos a continuación:

Figura 3 – Resumen de la iniciación

¿S

La iniciación


2. Dos selecciones importantes

el proyecto y el director del proyecto

“No basta con nombrar directores de proyecto, pasarles el balón, y decirles: háganlo”.

—LINN C. STUCKENBRUCK professor,

University of Southern California

La iniciación


na idea, una oportunidad, un problema, una opción, una decisión. Todo empieza con una idea, con un deseo de hacer algo: o bien crear algo nuevo o cambiar/mejorar una realidad actúalo o atender un requisito legal. Luego esta idea es analizada a nivel general para conocer si vale la pena materializarla. Seleccionar un proyecto, sucede en el instante en que la alta dirección decide llevar a cabo esa idea. En ese primer momento, solo se tiene al frente la oportunidad de emprender una labor que se espera traiga los beneficios mentalmente esperados. Parece ser un momento de muy corta duración, sin embargo es quizá el momento más importante y el que en gran parte determinará también el éxito o fracaso del proyecto. La selección del proyecto Para seleccionar un proyecto, algunas empresas suelen utilizar algunos documentos que permiten formalizar la selección realizada. La siguiente tabla relaciona los principales documentos que suelen utilizarse, su propósito y técnicas usadas más comunes. Estos documentos son: Propuesta, análisis de viabilidad y caso de negocio.

Figura 4 – Documentos en selección

INICIACIÓN (Selección)

Documentos Propuesta Análisis de viabilidad

Caso de negocio

Propósito Plasma una idea, en un proyecto potencial

Determina si vale la pena seguir adelante con el proyecto

Justifica el proyecto, alineándolo con los objetivos organizacionales

U

La iniciación


INICIACIÓN (Selección)

Documentos Propuesta Análisis de viabilidad

Caso de negocio

Técnicas usadas8

Juicio de expertos

Métodos numéricos y no numéricos

Plantillas

Realizada por

Gerente de área Gerente de área Director de

proyecto

Aceptada por

Alta dirección

Realizar la propuesta, análisis de viabilidad y el caso de negocio, suele requerir llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Idea Es lo que surge como resultado de una propuesta (proyecto externo) o como resultado de un interés en la alta dirección, para lograr un objetivo estratégico dentro de la organización con personal interno únicamente (proyecto interno). Tiene fuentes tangibles como es el caso de las propuestas frutos de licitaciones, y tiene fuentes intangibles que son el resultado de ver la realidad actual y querer llevarla a una realidad que se considera más evolucionada. 2. Análisis de viabilidad El interés aquí es revisar si vale la pena emprender el proyecto o no. Para realizar este análisis se utilizan modelos de selección, que a su vez se subdividen en modelos no numéricos y numéricos. Tanto los modelos numéricos como los no numéricos, deben incluir generalmente los siguientes criterios básicos:

Realismo

8 Para conocer mejor todas las técnicas usadas en la dirección de proyectos, lea el libro: Preparación para el examen de certificación PMP, por Sandra M. Mercado. Disponible en Colombia: Librería Lerner- Bogotá, o a través de: [email protected]

La iniciación


Capacidad

Flexibilidad

Fácil de usar

Efectividad de costo Modelos de selección Todos los proyectos son oportunidades, sin embargo: ¿Cuándo entrar en ellos y cuándo no? Es importante que la organización tenga claro los beneficios que pretende obtener del proyecto, para determinar si se justifica hacer las inversiones que requiere el proyecto. Para seleccionar un proyecto se conocen modelos no numéricos y modelos numéricos. Modelos no numéricos Dentro de los modelos no numéricos, se reconocen varios: revisión de pares, comité de muerte, Q sort:

Revisión de pares: Son generalmente revisiones realizadas por personas externas al proyecto, que conocen de la materia tratada. Su misión es revisar si vale la pena llevar a cabo la iniciativa.

Comité de muerte: Es un comité que tiene por fin desestimar el proyecto. Su función es buscar razones por las cuales no vale la pena llevar a cabo el proyecto.

Modelo Ventajas Desventajas

Revisión de pares

*Es posible obtener juicios válidos y directos sobre la calidad de productos o procesos, a diferencia de indicadores *Es flexible

*Es lento *Criterios de revisión subjetivos *Conflictos de interés

Comité de muerte

Permite conocer puntos débiles no detectados

Pueden perderse buenas opciones por su foco en encontrar errores

La iniciación


Modelos numéricos Las técnicas de selección de proyectos, a través de modelos numéricos, se utilizan cuando se debe realizar una selección entre varias opciones, donde para cada proyecto se calculan algunas de las siguientes y se escoge según el criterio utilizado. Las más conocidas son:

Valor Presente Neto (VPN)

El Valor Presente Neto es la diferencia entre el Valor Presente de los ingresos y de los costos de un proyecto. Cómo se utiliza: Utiliza el Costo de Capital corporativo o cualquier otra de tasa de interés. El proyecto se acepta o con base en si el VPN es positivo o negativo. * VPN > 0, ingresos mayores que los costos. * VPN < 0, ingresos menores que los costos. * VPN = 0, ingresos y costos iguales. El más ALTO, es el mejor.

Período de Repago

Es el periodo de un proyecto en el cual los ingresos igualan a los costos. Cómo se utiliza: El Período de Repago tiene que ser igual o menor que el valor objetivo fijado por la Alta Dirección. El período de repago más CORTO, es el mejor

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la tasa de interés que hace que el valor presente de todas las ganancias sea igual al valor presente de todos los costos. Cómo se utiliza: Medida generalmente contra el costo de capital de la empresa. La TIR es un método más preciso que los métodos de Período de Repago o Retorno sobre la Inversión porque tiene en cuenta el costo del dinero.

La iniciación


Retorno sobre la Inversión (ROI)

Es una medida financiera que indica cuánta ganancia es probable recibir de los costos invertidos. Cómo se utiliza: El promedio de las ganancias se divide por el promedio de costos esperados en el periodo de vida del proyecto. La tasa base es fijada por la Alta Dirección; el producto del ROI debe igualar o exceder esta tasa base.

Relación Beneficio/Costo (B/C)

La Relación Beneficio/Costo proporciona una comparación de la diferencia relativa entre costos y beneficios. Cómo se utiliza: Valor Presente de las ganancias del proyecto (Ingresos) se divide por el Valor Presente de los costos del proyecto. Los ingresos y los costos se estiman de datos históricos o de comparaciones con proyectos similares y luego se calculan sus Valores Presentes. Interpretación de la Relación B/C: B/C >1, Ingresos mayores que los costos B/C <1, Ingresos menores que los costos B/C =1 Punto de equilibrio (Ingresos y Costos son iguales) El B/C más ALTO, es el mejor.

A continuación se relacionan las principales ventajas y desventajas de las técnicas más utilizadas: Modelo Ventajas Desventajas

VPN

a) Toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. b) Siempre da la decisión correcta de aceptación o rechazo de un negocio o proyecto

a) Muy sensible al valor de la tasa de interés utilizado

La iniciación


Modelo Ventajas Desventajas

TIR

a) Toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. b) Su cálculo es relativamente sencillo. c) conduce a resultados de más fácil interpretación para los inversionistas pues señala exactamente la rentabilidad del proyecto; sin embargo, esta situación no se da en tiempos de inflación acelerada. d) En general nos conduce a los mismos resultados que otros indicadores, pero expresados en una tasa de reinversión.

a) Puede ser incongruente en los proyectos que no exista una sola TIR sino varias, que depende de los cambios de signo que tenga el flujo de efectivo. b) La TIR califica individualmente al proyecto, por lo que no siempre su utilización es válida para comparar o seleccionar proyectos distintos.

3. Revisar las alternativas disponibles Existen diferentes formas de llevar a cabo un proyecto. Será labor del director del proyecto escoger la mejor alternativa posible teniendo en cuenta todas aquellas características que hacen único al proyecto. Este paso requiere una alta claridad del trabajo a realizar, cuya información base esta en el enunciado del trabajo. Donde buscarla dependerá de si el proyecto es externo o interno:

Si el proyecto requiere licitación (proyecto externo a la organización), el enunciado del trabajo estará en los documentos que componen tal licitación

Si el proyecto será realizado por el mismo personal de la organización (proyecto interno), el enunciado estará en los conocedores del tema.

En la selección de la alternativa es importante evitar ser exageradamente optimistas y mantenerse más bien fieles a la realidad del proyecto: capacidad real del equipo, nivel de confiabilidad de las estimaciones, nivel de disponibilidad del personal, características del cliente, entre otras.

4. Caso de negocio Seleccionada la mejor alternativa, se documenta el caso de negocio cuyo principal objetivo es justificar financiera y estratégicamente el proyecto. A

La iniciación


continuación se relaciona una plantilla que resume los aspectos comúnmente tratados en este documento.

Plantilla 1 – Caso de negocio

Propuesta:

Fecha de inscripción:

Realizada por:

Costos totales del proyecto:

Resumen financiero VPN $ TIR: %

Fecha de inicio prevista

Fecha de finalización prevista

Contacto

1.0 Definición del Problema / Oportunidad: Se menciona la oportunidad / problema que pretende atender el proyecto.

2.0 Descripción del proyecto, Alternativas Consideradas & Solución Recomendada: Se nombran las diferentes alternativas consideradas y la seleccionada.

3.0 Alineación Estratégica con los objetivos organizacionales y del área funcional que propone: Se relaciona el proyecto con los objetivos organizacionales a los que pertenece. Es importante, porque todo proyecto debe estar alineado con tales objetivos.

4.0 Descripción del Proyecto y Alcance: Refiere las características generales del proyecto y describe el producto/servicio a entregar.

5.0 Análisis de Riesgo Se citan los riesgos de alto nivel presentes en el proyecto.

La iniciación


6.0 Costos del Proyecto

7.0 Aprobaciones (si aplica)

Aprobación requerida

Área Aprobador Firma Fecha

Ejercicios

Seleccione dos proyectos importantes para usted y teniendo en cuenta los costos e ingresos previstos, determine cuál sería el mejor acorde en la definición VPN – Valor Presente Neto. Una vez escogido el proyecto con VPN más alto, diligencie ahora la plantilla del caso de negocio. Al final de cada parte, encontrará bibliografía recomendada.

La selección del director del proyecto er director de proyecto es un reto importante porque requiere diferentes habilidades. La selección del director del proyecto es determinante para el éxito del mismo. Alguna vez hablaba con un alto ejecutivo de una importante empresa y me decía que todos pueden ser directores de proyectos; que esa habilidad se puede formar fácilmente. Mi opinión fue y es, que si bien es cierto varias cosas pueden enseñarse, un director de proyecto requiere básicamente tres tipos de habilidades: (i) conocimientos técnicos y de industria (cuyos conocimientos pueden ser adquiridos con alta probabilidad de éxito, de diversas formas: experiencia, seminarios, talleres, entre otros), (ii) conocimientos y experiencia en dirección de proyectos y (iii) requiere también las llamadas habilidades blandas (cuyo conocimiento difícilmente puede ser apropiado por una persona en un taller de 2 días). Las habilidades blandas que son aquellas como: liderazgo, comunicación,

S

La iniciación


influencia, toma de decisiones, han tomado tal importancia en los últimos años hasta el punto que cada vez es mayor el número de personas que las reconoce como incluso más importantes que los conocimientos técnicos. Y estas habilidades requieren más que un seminario de tres días, para aprenderlas, interiorizarlas y más tiempo aún aplicarlas. Quiero creer que es fácil ser director de proyecto, pero cuando veo personas que parecieran funcionar mejor estando solas, rodeados de su computador y de una planta, decido mantenerme en mi creencia actual. Espero realmente, equivocarme. La llegada del director del proyecto Uno de los aspectos más importantes para tener en cuenta, es que el director del proyecto debe llegar en las fases más tempranas del mismo. Así tendrá conocimiento e influencia sobre la planeación y conocerá en detalle, la información tenida en cuenta para la selección y planeación del proyecto. Infortunadamente, es común que el director del proyecto llegue a éste, cuando ya este tiene costos y tiempo estimado. Curioso enfoque porque aunque no participa, si va a responder por el cumplimiento de estos ítems. Conocedora de los impactos de no involucrar al director del proyecto en fases tempranas, mi sugerencia para tales casos es la siguiente:

Iniciación Selección Definición

Esq

uem

a

com

ún

Seleccionado por áreas funcionales.

No involucramiento o baja participación del director de proyectos.

Participación baja del director de proyectos.

Realizado rápidamente por el director del proyecto y líderes funcionales.

La iniciación


Iniciación Selección Definición

Suge

ren

cia Seleccionado por áreas

funcionales.

Participación importante del director de proyectos.

Participación importante del director de proyectos, entendiendo mejor los aspectos relevantes del proyecto, identificados en la selección.

Realizado con mayor detenimiento, por el director del proyecto y líderes funcionales (con conocimientos de dirección de proyectos).

Creo que así, se incrementan las posibilidades de éxito del proyecto. Pero y ¿qué hacer si se llega a un proyecto cuyos tiempos y presupuesto ya ha sido estimados? Mis recomendaciones serían:

Conozca bien de que se trata el proyecto y los resultados que debe producir.

Desarrolle buen trabajo de equipo y asigne funciones adecuadamente.

Analice a los interesados del proyecto y sus expectativas.

Comuníquese, comuníquese, comuníquese. Procure averiguar cómo han hecho antes proyectos similares y cómo lo están haciendo los demás frentes de trabajo.

Esté atento a los riesgos, informe oportunamente de ellos y anticipe acciones antes que se materialicen.

El equipo preliminar Algunos proyectos requieren de conocimientos sobre temas específicos para darles claridad y poder ejecutarlos. Estos conocedores, suelen participar en la etapa inicial del proyecto para apoyar las definiciones relevantes sobre el tema que les corresponde. Se les conoce como equipo preliminar. Normalmente, está formado por líderes de áreas funcionales, conocedores del tema del proyecto. Tan importante como seleccionar el director del proyecto, es la selección del equipo preliminar encargado de

La iniciación


apoyar al director del proyecto para bridarle claridad y esquematizar de una manera lógica, el desarrollo del mismo. A su vez serán estos quienes definirán el equipo ejecutor, que es el equipo que llevará a cabo finalmente el proyecto llevando a cabo lo definido por el equipo preliminar. La importancia de tener un buen equipo preliminar la entendí en un proyecto en el que participe hace unos años. Para esa época había un plan novedoso en el país: perforar 103 pozos ubicados en 11 plataformas (clusters). Este método permitía desde una misma localización perforar varios pozos. Yo tenía a cargo diseñar los procesos de mantenimiento clase mundo para los equipos allí contemplados. Las personas que conocí en esa época, fueron grandes maestros que siempre estarán en mi mente. Con ellos entendí la importancia de combinar amplia experiencia en el tema especifico con enormes habilidades para trabajar en equipo y comunicarse. Valiosa experiencia. Este campo es considerado hoy el de mayor relevancia en la subregión del Magdalena Medio (Colombia). ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

La alta dirección apoya la importancia de estas dos selecciones.

Hay cultura de dirección de proyectos en la empresa.

El director de proyecto conoce la industria a la que pertenece el proyecto, sabe de Dirección de proyectos y tiene respaldo de la alta dirección.

El equipo preliminar (usualmente formado por líderes funcionales) participa activamente de este proceso y en la definición del equipo ejecutor.

La iniciación


Resumen

La selección es la fase donde se selecciona el proyecto y su director.

Para la selección del proyecto hay modelos numéricos y no numéricos,

de los cuales los más utilizados son la TIR y el VPN.

Tan importante como la selección del proyecto es la selección de su

director. Un proyecto con debilidades en su estimación, puede llegar a

tener resultados interesantes si tiene un buen director.

La clave para la selección del director, es encontrar personas que sean

generalistas con una amplia experiencia como gerentes y tengan altas

habilidades como comunicadores, entrenadores, mentores y coaches.

La iniciación


3. Definiendo el proyecto

“El hombre … sube las escaleras de sus conceptos,

emerge por delante de sus logros”.

JOHN STEINBECK The Grapes of Wrath

La iniciación


eleccionado el proyecto y su director llega el momento de clarificar y de entender a alto nivel los requisitos del cliente. Lo común aquí es realizar este paso con gran rapidez. En algunos casos, para aprovechar la oportunidad y entregar la propuesta oportunamente (cuando el proyecto es externo y responde a una invitación a participar); en otros, porque se necesita iniciar pronto el proyecto y se considera que la planeación no justifica tiempo y recursos. Curiosa práctica, porque si observamos con un poco de detenimiento los proyectos que han costado más de lo que se planeó ó no dieron la calidad requerida; gran parte de nuestros análisis darían como resultado, que brilló por su ausencia una adecuada y completa planeación. Adicionalmente lo considero un peligroso comportamiento, porque subestimar la planeación, tiene la connotación de asumir que los requisitos que están escritos están completos, son suficientes y son claros para ambas partes. Infortunadamente, la experiencia demuestra que esto no suele ser así. La importancia de planear Si tenemos en cuenta que los proyectos tienen un miembro no necesariamente bien aceptado y reconocido que es la incertidumbre, se hace lógico deducir que estamos expuestos a imprevistos. Si agregamos a esta situación que normalmente tenemos unas fechas y un presupuesto que cumplir (ya predeterminados y que en la gran mayoría de ocasiones, no suelen corresponder a todo lo que se necesita realmente), la razón nos sugiere que debemos conocer en qué parte del camino nos encontramos a cada momento, para determinar cuánto nos hace falta y tomar así decisiones acertadas oportunamente. Por tanto, dedique tiempo a planear. Revise la información utilizada en la iniciación y procure entenderla lo mejor que pueda. Dedique tiempo a planear. Invite en este paso a los líderes funcionales, a

S

La iniciación


las personas que más conocen de las áreas involucradas en el proyecto (que aquí llamaremos, equipo preliminar). Procure entender como fueron establecidas las fechas y el presupuesto. Dedique tiempo a planear. Conozca al cliente del proyecto, logre identificar si ha sido claro sobre los requisitos que espera del proyecto y establezca si sabe lo que quiere, y si lo que desea es lo que realmente necesita para obtener los objetivos que se pretenden. Dedique tiempo a planear. Procure, en lo posible, seleccionar el equipo ejecutor (el que realizará las actividades definidas por el equipo preliminar) acorde con las características requeridas. No olvide tener en cuenta en la selección de este, habilidades como: trabajo en equipo, compromiso, comunicación. ¿Cómo hacerlo? Piense en la información que tiene hasta el momento:

Si el proyecto es externo, la información suele estar en el enunciado del trabajo a realizar y en las especificaciones.

Si el proyecto es interno, la información la puede encontrar en las personas claves que conozcan del tema.

¿Qué debe realizar en esta fase?

Medir la oportunidad del proyecto (conocer cómo y por qué fue seleccionado el proyecto).

Revisar las alternativas disponibles (asegúrese de conocer por qué la alternativa seleccionada, fue considerada la mejor).

Analizar los interesados (conocer sus intereses y expectativas).

Desarrollar el acta de constitución (oficializar el proyecto, mencionado los datos más relevantes hasta ahora logrados).

La siguiente tabla, reúne los principales documentos utilizados en la Iniciación (definición) y menciona su propósito y las formas posibles de

La iniciación


lograrlo: Figura 5 – Principales documentos en definición

INICIACIÓN (Definición)

Documento Análisis de interesados

Primera EDT9 Acta de constitución

Propósito

Conocer sus intereses y expectativas frente al proyecto

Visualizar y entender mejor el proyecto.

Menciona el alcance y los objetivos generales. Reconoce al director del proyecto.

Técnicas usadas10

Matrices, contactos directos

Descomposición Juicio de expertos, plantillas

Realizada por

Director del proyecto

Director de proyecto, equipo preliminar

Patrocinador

Aceptada por

Alta dirección Alta dirección Alta dirección, patrocinador

El análisis de interesados

9 Estructura de desglose del trabajo. Se trata en el capítulo.. 10 Para conocer mejor todas las técnicas usadas en la dirección de proyectos, lea el libro: Preparación para el examen de certificación PMP, por Sandra M. Mercado. Disponible en Colombia: Librería Lerner, o a través de: informació[email protected]

Imagine que se acerca el cumpleaños de su mejor amigo y usted, para

celebrarlo, decide planearle una fiesta sorpresa a él y a su esposa. Dedica

días en la planeación del evento. Pero el día de la fiesta, observa que las

cosas no resultaron como las pensó; la esposa de su amigo, no se siente

cómoda en eventos sociales, más cuando son sorpresa.

Usted queda desconcertado, preguntándose qué pasó. Permítame sugerirle

una respuesta: análisis de interesados.

La iniciación


Un interesado es cualquier persona, grupo u organización cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente, por los resultados del proyecto. Basada en mi experiencia en los proyectos que he visto, que no cumplieron con las fechas ni el presupuesto planeado; un factor común ha sido no identificar oportuna y totalmente los interesados del proyecto. Como director de proyecto, debe abordar esta tarea lo antes posible con el propósito de identificar quiénes están a favor, en contra o tienen una posición neutral frente al proyecto. Cuando releo esta parte, suena tan sencillo; sin embargo cuando dirijo mi mirada a los proyectos, me confirmo que buena parte de los problemas pueden mitigarse con un serio análisis. Como todo en dirección de proyectos, hay que aprender a enfocarse en lo relativamente importante. Un director de proyecto que quiere saberlo todo y pregunta por todo, suele con el tiempo perder visibilidad real por el volumen de información que lo aleja de distinguir lo importante de lo realmente importante y lo importante de lo urgente. Es bueno, entonces, focalizarse, y en lo concerniente a los interesados, conocer de cada uno de ellos su nivel de influencia en el proyecto (qué puede hacer ó llegar a hacer para el logro o afectación de los objetivos del proyecto). De igual manera conocer su posición frente al proyecto: ¿están a favor?, ¿están en contra? Ó ¿son neutrales? Siempre recuerde que como director de proyecto debe dedicarse siempre, a los puntos más críticos y relevantes. Para los demás puntos (los menos relevantes), apóyese en su equipo. Los proyectos no los logra una sola persona, los logra un equipo. Mantenga siempre en mente esto. Una vez identificados los interesados claves y definida su posición: a favor,

La iniciación


neutral o en contra, se define una estrategia para cada uno de ellos. Su objetivo será:

Para quienes están en contra: Reducir oposición.

Para quienes son neutrales: Lograr que estén a favor, incrementar apoyo.

Para quienes estén a favor: Mantenerlos allí. Conocidos mejor los interesados y su posición, deberá ahora definir una estrategia de abordaje para cada uno de ellos. La siguiente plantilla facilita esta tarea.

Nombre / grupo: El nombre o grupo del interesado (s).

Cargo: El cargo que tiene esa persona frente al proyecto. (Si la persona no tiene un cargo en el proyecto, pero es un interesado clave ponga el cargo que ocupa en la organización)

Influencia: Comente como el interesado podrá influir en el proyecto

Calificación:

-2 y -1: Aplican para los que están en contra. -2 será la calificación para aquellos que más radicalmente se oponen al proyecto

0: Aplica para posiciones neutrales

1, 2: Aplica para los que están a favor, siendo 2 el número más alto.

Plantilla 2 – Análisis y estrategia de interesados

Nombre / grupo

Cargo Influen-cia

Calificación Mayores preocupaciones / intereses

Estra-tegia

-2 -1 0 1 2

Concéntrese primero en los que están en contra del proyecto y/o están participando en él, obligadamente. En este punto, no subestime a ninguno.

La iniciación


Dedique tiempo a analizar con cuidado quien toma las decisiones, quien influye en ellas y quien va a mantener operando el proyecto una vez sea entregado. Así será más fácil, definir la estrategia para reducir oposición. Una vez, reducida un poco la oposición; enfóquese en hacerles seguimiento cercano, para mantenerlos neutrales. Lograda esa parte, dedique esfuerzos en los interesados que se encuentren neutrales frente al proyecto. Este mismo ejercicio de analizar interesados para el proyecto, puede hacerlo

cuando sienta que tiene dificultades ó que la relación no fluye con alguien de su trabajo y el cual es clave para el logro de sus objetivos profesionales

Los objetivos Entendido mejor el alcance y analizados los interesados, construya ahora los objetivos que debe cumplir el producto / servicio del proyecto. El cumplir los objetivos requiere de ciertos factores claves, que suelen llamarse factores críticos de éxito (FCE). Su identificación será importante ya que facilitará identificar en qué debe apalancarse para poder lograrlos. Vea en los FCE los puntos de apoyo claves que facilitarán el logro de los objetivos.

Figura 3 – Los objetivos (ejemplo)

Objetivos FCE Lograr entendimiento por parte de los estudiantes, de los conceptos generales de Dirección de proyectos

Participación del estudiante.

Metodología utilizada.

Experiencia del docente

Identificando los requisitos de los interesados Los requisitos del proyecto identificados oportuna y prontamente le ahorrarán mucho trabajo y harán la tarea más fácil, porque sabrá que está avanzando en la dirección correcta.

La iniciación


Los requisitos son las características indispensables que debe tener un producto / servicio para que cumpla con su objetivo. Ahora bien, ¿Cómo saber cuáles son estos requisitos? No todos quedan en los documentos contractuales. Pues bien, en el ejercicio anterior identificó los interesados del proyecto, son ellos su mejor fuente de información. Ya identificados los interesados, enfóquese en averiguar qué esperan ellos, qué les preocupa, qué expectativas tienen. Tanto lo que esperan (normalmente escrito en los documentos del proyecto) como las expectativas (normalmente no escritas y requieren de su esfuerzo para conocerlas), son muy importantes. Aquí, las habilidades de comunicación, le ayudarán de gran manera, y la estrategia de comunicación que defina, deberá ser acorde con cada estilo de interesado, pues no todos, van a requerir el mismo abordaje. (Recuerde: la misma camisa no le funciona a todos igual. Debe definir una estrategia para cada interesado acorde con su posición y características personales).

Plantilla 4 – Los requisitos Recopilados todos los requisitos reunidos de los documentos contractuales y de su investigación hecha con los interesados del proyecto clave; la forma de definirlos le facilitará lograrlos. Una buena forma de hacerlo es definirlos teniendo en cuenta lo que se conoce como SMART, por sus siglas en inglés: S – Specific (específico) M – Measurable (medible) A – Achievable (lograble) R – Realistic (real) T – Time bound(que se puede medir su logro en el tiempo)).

La iniciación


Ejemplo: “Lograr entendimiento por parte de los estudiantes, de los conceptos generales de Dirección de proyectos durante el modulo de proyectos”. SMART le ayudará a no caer en requisitos como: “Disminuir tiempos de respuesta”. “Lograr compromiso del equipo”. Que dificultan saber si se está cumpliendo ó no el objetivo. Requisitos como: “Reducir la rotación laboral en un 5%” Facilitan esta tarea de medir su logro. Hay ocasiones en las cuales los proyectos suelen tener demasiados requisitos. Con el fin de no perderse en el horizonte (recuerde que, como director de proyecto es su deber mantenerse focalizado en lo más importante) divida los requisitos en tres categorías: indispensables, deseables e ideales. Indispensable. Aquellos requisitos sin los cuales no se logran los objetivos del proyecto. Deseables. Aquellos requisitos que aunque no son indispensables permiten mejorar aspectos relacionados directamente con los objetivos del proyecto. Ideales. Aquellos requisitos que, dado el desarrollo del proyecto, ofrecen oportunidad a mejorar aspectos no incluidos en el alcance, pero que facilitan hoy, la forma de hacer las cosas. Usualmente uno se compromete con los indispensables, negocia los deseables y acota expectativas con los ideales. El riesgo implícito, el presupuesto y las restricciones del proyecto, le permitirán conocer mejor con cuáles requisitos se va a comprometer.

La iniciación


Requisitos Indispensable Deseable Ideal

Piense en los requisitos como aquellos aspectos, características que habilitan lograr un proyecto exitoso. Ejemplo: Si el proyecto es realizar capacitación de Dirección de proyectos bajo el enfoque del PMI, a un grupo de estudiantes; algunos requisitos serán:

Contenido del programa alineado con el PMI (Indispensable)

Experiencia del docente (Indispensable)

Metodología que facilite la participación de los estudiantes (Indispensable)

Salón con vista a un paisaje y buenos refrigerios (Ideal)

Software para estudiar en casa (Deseable) La primera EDT – Estructura de desglose de trabajo La EDT (ó WBS por sus siglas en inglés, Work Breakdown Structure) es un gráfico jerárquico que visualiza en su totalidad el alcance del proyecto; permite visualizar todo el trabajo que se realizará. La recomendación es usarla puesto que facilita asegurar desde un inicio que el trabajo a planear reúna todo el análisis que debe incluirse; además se convierte en una herramienta de comunicación clave entre todo el equipo del proyecto, dada su visualización gráfica. Para construir una EDT , se utilizan principalmente dos enfoques:

Preguntándose ¿Qué vamos a entregar en este proyecto? – Que se conoce como EDT por entregable.

Preguntándose ¿Cómo vamos a elaborar estos entregables? – que se

La iniciación


conoce como EDT por fase (Son aquellas que se dividen en: Diseño, Desarrollo, Pruebas).

Independiente de elaborar EDT por fase o por entregable, ambas logran el mismo resultado; ambos construyen los entregables finales del proyecto (los cuales, deben coincidir con lo acordado contractualmente). Realice aquella con la que se siente más cómodo y la que permita darle mejor claridad a todo el equipo. Es importante que la elabore, con participación del equipo (tanto el preliminar como el equipo que finalmente realizará el trabajo requerido). Una buena guía que le puede apoyar en este paso, es la técnica metaplan11; en Internet puede encontrar más información sobre el tema. Revísela, es una buena técnica para desarrollar la EDT con su equipo. Realiza ahora, una EDT de alto nivel (1 ó 2 niveles).

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2

Nombre del proyecto

Nombre del primer paquete de trabajo a entregar o nombre de la primera fase

Subpaquete de trabajo 1


Nombre del segundo paquete de trabajo a entregar o nombre de la segunda fase




Ejemplo: Si el proyecto tiene como alcance: “Lograr la certificación PMP”, la EDT con un solo nivel quedará así (Observe que es una EDT por fase).

11 Vea más información es: http://documentos.cgr.go.cr/content/dav/jaguar/Documentos/capacitacion/web_centro/Metaplan/metaplan.htm

La iniciación



Ser PMP®

Inscribir la hoja de vida Se definirá en planeación

Se definirá en planeación

Estudiar Se definirá en planeación

Se definirá en planeación

Presentar y pasar el examen Se definirá en planeación

Dado que en los primeros momentos del proyecto no hay mucha información; la meta entonces aquí, es visualizar lo que se requiere a muy alto nivel, para que el proyecto pueda realizarse. Es por esta razón que el ejemplo aquí ilustrado, es de una EDT de un solo nivel (alto nivel). El desglose en un nivel más se hará en la planeación donde tendremos mayor información a la que tenemos en este momento (nivel detallado). Otro punto a tener en cuenta en la EDT, es el de escribir los paquetes de trabajo en verbo-sustantivo. De esta manera se facilita identificar el resultado final que debe obtenerse. Ejemplo: inscribir la hoja de vida, tendrá como entregable la hoja de vida inscrita. El acta de constitución Realizados los ejercicios anteriores de requisitos, objetivos y EDT; sus resultados son ahora plasmarlos en el Acta de constitución El acta de constitución, es el documento que reconoce oficialmente el proyecto y le otorga autoridad al director de proyecto. Contiene los aspectos clave que guiarán al proyecto y su finalidad es obtener aprobación por parte del cliente y la alta dirección, para continuar con el proyecto. ¿Cómo se hace? Ahora bien, si el acta de constitución da claridad a los requisitos del cliente,

La iniciación


¿qué información debe tenerse para poderla desarrollar?

Enunciado del trabajo a realizar (si el proyecto es externo), documentos (si el proyecto es interno).

EDT (Estructura de desglose de trabajo) de alto nivel.

Plantilla 5 – Acta de constitución Nombre del proyecto:

Departamento / Área:

Costos totales del proyecto:


Fecha de inicio estimada

Fecha de finalización estimada

Objetivos de alto nivel Resultantes del paso: Objetivos y FCE.

Alcance Hace referencia al trabajo que debe realizarse. Es el marco del trabajo. Es importante relacionar tanto lo que está incluido como lo que está excluido.

Interesados Resultantes del paso: análisis de interesados.

Equipo Al trabajar con el equipo preliminar (los lideres funcionales) y viendo la EDT, se facilita determinar el equipo necesario para llevar a cabo el proyecto (equipo ejecutor). Aquí se menciona solo el equipo principal hasta ahora identificado.

Presupuesto Al tener los líderes funcionales presentes y al conocer cada uno de ellos su tema, la estimación preliminar deberá tener un grado de estimación confiable.

Supuestos Los supuestos son aquellos eventos que consideramos ciertos pero aún no tenemos evidencia que lo comprueban así.

La iniciación


Dado que en ese ciclo de vida del proyecto, hay poca información, es muy importante mencionar los supuestos que justifican las fechas estimadas y el presupuesto estimado en este momento. Los supuestos suelen convertirse en riesgos, cuyo manejo, veremos más adelante.

Algunos de los supuestos más comunes son:

No va a haber cambios en la alta dirección de la empresa.

Los mejores recursos se van a quedar todo el tiempo.

No aparecerá en el transcurso del proyecto, una tecnología diferente que haga cambiar de parecer la decisión actual del cliente.

Restricciones Son las limitaciones del proyecto. A diferencia de los supuestos, estas son reales, comprobables. Algunas de las restricciones más comunes son:

El presupuesto.

La fecha fin.

La calidad del personal de su equipo.

El tiempo de respuesta del cliente. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?.

La alta dirección y los gerentes funcionales, suministran los recursos requeridos para realizar esta fase.

La EDT se construye con el equipo funcional.

Se dedica el tiempo requerido para hacerlo.

Si el proyecto es externo, se tiene toda la información de la licitación y de la propuesta disponible.

Se logran estimados los más reales posibles, en el cronograma y en el presupuesto. Se conocen los márgenes de certidumbre de los

La iniciación


estimados (se conoce que tan confiables son).

El presupuesto y el cronograma, incluyen reservas para gestión de los riesgos.

Todo el equipo participa en una buena y completa identificación de los riesgos.

La empresa y el cliente, tienen una misma visión de lo que entregará el proyecto. Ambos están de acuerdo con la EDT lograda hasta el momento; ambos están seguros que la EDT incluye todo el trabajo requerido y no hace falta nada.

Se han definido con el cliente, los criterios de aceptación más importantes.

Son claros para todos los factores críticos de éxito, de los objetivos del proyecto.

Ejercicios

Seleccione un proyecto para usted importante y diligencie el acta de constitución. Concéntrese en aspectos como: objetivos, alcance, interesados, supuestos, y restricciones. Si no tiene claro el alcance, elabore una primera EDT, su visualización facilita aclarar muchas cosas.

La iniciación


La iniciación


4. El tamaño sí importa

ealizar un proyecto requiere disciplina, coordinación y cumplimiento de metas. Para hacerlo, nos apoyamos en nuevas tecnologías y metodologías para que su planeación y gestión sea más fácil. Metodologías, hay muchas. Pero, ¿cómo decidir cuál es mejor para nuestro caso? ¿Cómo saber hasta dónde llegar en las metodologías hoy disponibles? ¿Cómo evitar quedar llenos de plantillas, cuyo diligenciamiento ocupan más tiempo que el dedicado a otras actividades? ¿Cómo asegurar diligenciar únicamente las que generan valor? Bien, para poder escoger y decidir el nivel de implementación de una metodología, primero hay que conocerla bien. Cuando se conoce bien, cuando se ha comprendido su aporte y las ventajas que tiene el utilizarla, decidir si es lo que necesitamos se hace bastante fácil. El otro paso importante es conocer bien el proyecto y la industria a la cual se pertenece. La importancia del tamaño En unos proyectos bastará con tener una EDT de alto nivel y un cronograma de hitos; en otros será necesario además de lo anterior, tener análisis de riesgos, estrategia de comunicaciones, planes semanales de trabajo, etc. ¿Pero qué determina las plantillas usar y hasta qué nivel de detalle? el tamaño del proyecto. Entonces, ¿para proyectos pequeños, se usarán pocas plantillas y para proyectos grandes se usarán todas las plantillas en su total rigor? Desaceleremos un poco; definamos la palabra: tamaño. Aunque hay muchas definiciones al respecto, la más usual es determinar el

Realizar un proy

La iniciación


tamaño del proyecto según:

Riesgo presente

Nivel de tecnología

Número de usuarios

Presupuesto

Duración

Número de empresas presentes (aplica para proyectos externos cuando se unen varias empresas para realizar el trabajo)

Según lo anterior, un proyecto de 4 meses con una tecnología compleja, podrá catalogarse de mayor tamaño que un proyecto de 12 meses con una tecnología ya bien conocida y varias veces implementada en un sector ya conocido. La empresa que asumirá finalmente el proyecto, tomando los resultados como activos organizacionales (usualmente conocidos como “cliente” para empresas de consultoría) será quien definirá los parámetros generales a tener en cuenta para dar claridad y guiar a los proyectos de la empresa, para que ellos puedan saber cuando están ante un proyecto pequeño o grande. Una vez definidos los criterios, que permitirán conocer a que proyecto se le llamará pequeño o grande, se dan a conocer los documentos y el nivel de detalle que cada uno de ellos, deberá tener. Suele ser labor de la oficina de proyectos (conocida como PMO – Project Management Office) o de la unidad de la empresa, encargada de guiar la metodología a seguir, con el fin de lograr visiones y lenguajes iguales en toda la empresa. La siguiente tabla, permite presentar a modo de ejemplo, los documentos que se deben cumplir, acorde el tamaño del proyecto.

La iniciación


Figura 6 – Relación del tamaño del proyecto vs su documentación (ejemplo)

Tamaño del proyecto

Aspectos / criterios Características de los documentos

Pequeño Menores a 20 personas Menos de 1 año

Acta de constitución, tabla de hitos (resumida)

Mediano Menores a 80 personas Menos de 1 año

Acta de constitución, EDT, cronograma, presupuesto Matriz de interesados

Grande Grupos interdisciplinarios Menos de 1 año Tecnología de punta

Todos los documentos detallados, mencionados en este libro

Resumen de los documentos principales de la iniciación

Análisis de viabilidad – Permite conocer sí es viable llevar a cabo la idea

Caso de negocio – Permite justificar estratégica y financieramente el proyecto

Análisis de interesados – Permite un primer acercamiento a los interesados y sus expectativas

Primera EDT – Permite una primera y global identificación de los entregables más importantes

Acta de constitución – Permite mencionar el alcance, objetivos, supuestos, riesgos e hitos de alto nivel.

¿Qué debe pasar para que esto funcione? En la selección del proyecto

El proyecto está alineado con objetivos organizacionales.

El director del proyecto ha participado en la información utilizada para seleccionar el proyecto y en la definición del presupuesto y el tiempo estimado.

La iniciación


En la selección del director del proyecto

Ha participado en proyectos similares como director

Ha manejado un número de personas similares al equipo estimado para el proyecto.

Tiene habilidades de dirección como: toma de decisiones, hablar en público.

Tiene habilidades interpersonales como: influencia, liderazgo, negociación, trabajo en equipo.

En la definición del proyecto

En la elaboración de la EDT ha participado el equipo preliminar.

La alta dirección apoya en recursos y tiempo, la definición del proyecto.

Se tienen identificados y analizados los requisitos del cliente.

Los requisitos del cliente, han sido confirmados con el cliente directamente.

El tamaño del proyecto

Las metodologías y plantillas a usar en el proyecto, están acorde al tamaño del proyecto.

La organización conoce los criterios que califican el tamaño de los proyectos.

La organización ha recibido capacitación sobre los documentos de la dirección de proyectos y tienen apoyo disponible de una oficina que lidera las metodologías a usar.

La iniciación


Preguntas claves en la Iniciación Antes de pasar a la planeación, es importante conocer que tan completo esta nuestro trabajo en la iniciación:

¿Se entiende el alcance del proyecto?

¿Han sido identificados los principales interesados y sus expectativas están alineadas con el resultado del proyecto?

¿El director de proyecto ha sido seleccionado teniendo las características que debe reunir?

¿El director del proyecto, tiene el apoyo de la Alta dirección?

¿El proyecto aporta a la consecución de un objetivo organizacional?

¿Se han realizado antes iniciativas similares? ¿Cuáles fueron los resultados?

Ejercicios

Escoja 2 proyectos (personales o profesionales). Procure que uno sea grande y el otro pequeño (defina usted, lo que determinará el tamaño de los proyectos; lo importantes es que mida a ambos con los mismos criterios). Diligencie ahora para cada uno de ellos: caso de negocio, acta de constitución, objetivos, EDT. ¿Qué opina de las plantillas usadas? ¿Qué recomendaciones haría? ¿Qué información es indispensable para un proyecto pequeño y para un proyecto grande? Para uno de los proyectos seleccionados, defina los requisitos catalogados en; obligatorio, deseable e ideales. ¿Qué opina de esta subdivisión? Preguntas de discusión

En los proyectos de su área funcional, ¿cuáles tipos de interesados, suelen haber aportado mayor apoyo y cuáles mayor resistencia? ¿Ve alguna tendencia en esos grupos y los resultados del proyecto?

¿Cómo suele estimar los costos iniciales de un proyecto?

¿Suele haber diferencias significativas en lo establecido por el equipo preliminar y lo que cree y realiza el equipo ejecutor?

La iniciación


Referencias bibliográficas Si desea más información, puede consultar:

Matemáticas financieras y evaluación de proyectos. Javier Serrano Rodríguez. Cuarta reimpresión. Ediciones uniandes.

SMART: http://www.apuntesgestion.com/2008/08/28/principios-para-establecer-objetivos-correctos-smart/

PMBOK Guide 5ed. http:www.pmi.org

EDT – Técnica metaplan: http://documentos.cgr.go.cr/content/dav/jaguar/Documentos/capacitacion/web_centro/Metaplan/metaplan.htm

Practice Standard for Work Breakdown Structure (www.pmi.org)

Resumen

La iniciación es la fase donde el director del proyecto con un equipo

preliminar conceptualiza y formula el proyecto a alto nivel. Comprende dos

partes: selección y definición.

La selección cubre la escogencia del proyecto acorde los beneficios

esperados vs los recursos requeridos.

La definición cubre un primer análisis de interesados y un entendimiento

preliminar de los requisitos.

Como resultado se obtiene el acta de constitución que es un documento

preparado por la alta dirección con el apoyo del director del proyecto. Es el

documento que permite una referencia rápida del trabajo a realizar.

http://www.apuntesgestion.com/2008/08/28/principios-para-establecer-objetivos-correctos-smart/

http://www.apuntesgestion.com/2008/08/28/principios-para-establecer-objetivos-correctos-smart/

http://documentos.cgr.go.cr/content/dav/jaguar/Documentos/capacitacion/web_centro/Metaplan/metaplan.htm

http://documentos.cgr.go.cr/content/dav/jaguar/Documentos/capacitacion/web_centro/Metaplan/metaplan.htm

http://www.pmi.org/

La planeación


Aspectos más importantes:

EDT

Alcance

Objetivo y Requisitos

Target de calidad y los

criterios de aceptación

Curva S – Valor ganado

La planeación


PARTE DOS – La planeación “La formulación de un problema es más importante

que su solución”

Albert Einstein

La planeación


a planeación, tiene principalmente dos objetivos:

Aclarar mejor la información que tenemos de la Iniciación

Definir la ruta a seguir que permitirá construir el proyecto que tenemos en mente.

Es en la planeación donde se definen los lineamientos que guiarán el proyecto para su ejecución y donde se seleccionan las metodologías a usar. Recuerde, en dirección de proyectos se ejecuta sólo lo que está planeado. La importancia de la planeación se dirige hacia la necesidad de poder saber en donde se encuentra el proyecto en un momento determinado. Solo identificando en que parte del proyecto se encuentran los resultados actuales, se podrá tomar decisiones oportunas y adecuadas, que permita lograr las metas previstas. Tomando como base el Acta de constitución y la matriz de interesados, generados anteriormente en la iniciación, se construye ahora la matriz de requisitos, el cronograma, el presupuesto y aquellos planes que se consideren necesarios: plan de riesgos, de recursos humanos, de cambios, de comunicaciones. El siguiente dibujo, resume los principales pasos de la planeación:

Figura 7 – Resumen de la planeación

La

La planeación


5. Requisitos y el alcance

“Nos preocupa conocer el propósito

de lo que buscamos, porque entonces, como arqueros con miras a una marca determinada,

vamos a tener más probabilidades de alcanzar lo que queremos”

Aristóteles

La planeación


n la Iniciación12se desarrolló el acta de constitución que tiene como finalidad, conceptualizar y formular de manera oficial el proyecto. Esta acta nos da el alcance y los objetivos del proyecto que servirán de guía ahora en la planeación. La pregunta que suele surgir ahora es ¿sí aún no se va a implementar el proyecto, porque entonces, se habla nuevamente de requisitos? Por el nivel de detalle. En la iniciación, se hablaba de alto nivel porque no hay mucha información disponible. Aquí en la planeación, ese alto nivel se convierte en un poco más de detalle. Hay más información disponible y puede haber mejor desagregación y por lo tanto lo más importante: mejor entendimiento. El alcance y los requisitos, entonces, son refinados y se asegura con el cliente que esos requisitos que tenemos, son los que regirán al proyecto. Cualquier cosa distinta a eso, se considerará cambio y requerirá un proceso formal del cual hablaremos más adelante. Las principales tareas en la definición de requisitos, son:

Entender los requisitos del cliente (observe que en iniciación, era analizar, identificar los requisitos; ahora su tarea es entenderlos tal como los entiende el cliente)

Definir, afinar los objetivos y los factores críticos de éxito Entender los requisitos del cliente Si en la iniciación, el director del proyecto con su equipo preliminar evaluó los requisitos del cliente y los verificó con el cliente; este paso se hace mucho más fácil. Es una oportunidad para chequear nuevamente los supuestos y conclusiones sobre lo que el proyecto debe realizar y cerrar

12 Ver Parte UNO del libro – Iniciación

E

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cualquier duda que pueda haber surgido. Dado que en este momento suele estar ya presente el equipo ejecutor en el proyecto (el equipo preliminar no suele estar presente en esta parte), será importante entender en conjunto los requisitos, ya que dará una perspectiva más fresca sobre el trabajo que debe hacerse. Adicionalmente podrá dar enfoques no vistos con anterioridad, que deberán aclararse con el cliente. Recuerde, un equipo debe tener una única meta. Todos sus integrantes deben poder visualizar una única meta. En conjunto con el cliente procure entender lo mejor que pueda sus requisitos (en la iniciación, los estaba identificando). Recuerde tener en cuenta los requisitos que obtuvo desde los intereses de las partes y aquellos requisitos que van a garantizar que su producto / servicio, reúne todo lo necesario para que sea aceptado por el cliente. Su reto en este punto, es lograr identificar todos los requisitos y expectativas (oficiales y no oficiales) que hay sobre el proyecto. Su reto es entenderlos lo mejor posible. Para entender los requisitos oficiales estudie y entienda bien los documentos contractuales (propuesta, contrato, sí el proyecto es externo) y lineamientos de las personas clave (documentos, proyectos previos, actas de reunión; sí el proyecto es interno). El entendimiento de los requisitos no oficiales suelen requerir más trabajo, ya que aunque existen y muy seguramente serán usados para juzgar la calidad de su trabajo, no están escritos. Para entenderlos mantenga en mente que debe mantenerse muy sintonizado con las expectativas de los interesados claves. Tenga en cuenta la siguiente gráfica.

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Figura 8 – Entendimiento de requisitos no oficiales

Confirme en este momento la información del acta de constitución (supuestos, restricciones) y si se requieren ajustes, hágalo ahora. Confirme también los requisitos que tenía (deben entenderse mejor que lo que creía en la iniciación)

Requisitos (confirmación y entendimiento)

Tenga en cuenta que la clarificación de los requisitos será una de los aspectos clave que tendrá en cuenta para definir la calidad de su proyecto. Vea en cada requisito una pequeña prueba que le será pedida más adelante, como muestra de la calidad lograda.

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Matriz de trazabilidad de requisitos La matriz de trazabilidad de requisitos es una tabla que conecta requisitos a su origen y permite conocer su estado durante todo el proyecto: activo, cancelado, adicionado, aprobado. De esta manera podrá asegurar que el requisito sea cumplido. Esta matriz asegura también que sólo queden en el proyecto, requisitos que agregan valor a los objetivos del proyecto y al negocio. El aporte de la tabla entonces es: asegurar que cada requisito aceptado para el proyecto está relacionado con un objetivo del mismo, y éste, a su vez, con un objetivo de la empresa. Esta unión le evitará comprometerse con requisitos que no aportan a los objetivos del proyecto y/o de la empresa.

Plantilla 6 – Matriz de trazabilidad de Requisitos

ID

Objetivo de la Empresa

Objetivo del Proyecto

Requisito del Proyecto

Resp. Estado Actual) Fecha

FIN

Tenga en cuenta también que los requisitos aquí definidos, son los que determinarán el concepto de calidad (siguiente capítulo) que rige en el proyecto. Entiéndalos bien.

Su mejor amigo le llama a comentarle que está a cargo de un importante

proyecto, sin embargo ha tenido muchos inconvenientes debido a que el

proyecto tiene unas prioridades que requiere decisiones y un nivel de apoyo de

la alta dirección, que ha sido muy difícil lograr.

Par apoyar a su amigo, usted le recomienda revisar en el proyecto o tenerlo en

cuenta para futuros: La matriz de trazabilidad de requisitos.

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Asegúrese de tener claramente resueltas las siguientes preguntas: ¿Qué será el producto/servicio final? ¿Cuál es la función del producto/servicio? ¿Cómo trabaja el producto? ¿Cuáles son las características de desempeño? ¿Debe estar el producto integrado con otros sistemas? ¿Cuáles? ¿Cuáles son sus características y los requisitos de interface? ¿Necesita el usuario final, capacitación sobre la operación del producto? ¿Quién mantendrá el producto, una vez sea entregado? ¿Qué documentación se requiere? ¿Cuál es el nivel de certeza de los usuarios potenciales? Confirmar los objetivos y factores críticos de éxito En la iniciación, se definían los objetivos y los factores críticos de éxito, a nivel general. En la planeación se confirman y se detallan. A este momento hay más entendimiento, hay más conocimiento, por lo tanto es prudente confirmar que nuestro entendimiento inicial que teníamos del proyecto es acertado y si no lo es, hacer los ajustes requeridos. Los objetivos del proyecto deben definirse ahora, en su totalidad. Los objetivos definen el enfoque técnico a seguir. Si los objetivos no son claramente entendidos, el resultado del proyecto podrá ser un producto/servicio que no cumple los requisitos o que los excede (conocido en ingles como, gold plating13). Los factores críticos de éxito como se mencionaba anteriormente, son aquellos factores que influyen en el cumplimiento de los objetivos. Uno puede ser el apoyo de la alta dirección. Otros factores críticos de éxito, son:

Disponibilidad del personal con las habilidades requeridas.

13 Funcionalidad extra – Gold plating. Hace referencia a entregar más de lo acordado en el alcance del proyecto. Se considera que solo se debe entregar, si y solo si, lo pactado en el alcance. Nada más.

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Resultado de las pruebas unitarias.

Capacidad del equipo.

Compromiso y participación del cliente.

Calidad de los datos.

Definir el alcance El alcance es el enunciado que menciona y delimita el trabajo a realizar. Se puede definir en mayor detalle, una vez se han entendido los requisitos del cliente. Debe contener principalmente: Inclusiones, exclusiones, geografía. En esta parte es importante dar claridad sobre los temas con los cuales se compromete el proyecto y los temas que aunque se consideren necesarios, no hacen parte del alcance inicialmente acordado. Inclusiones ¿Qué será el producto final? / ¿Cuál es la función del producto? / ¿Cómo trabaja el producto? Exclusiones Capacitaciones requeridas no incluidas / Características de la información requerida (calidad de la data, por ejemplo) / Cambio (en algunos casos)

Geografía Departamentos, áreas de la empresa incluidas. Si la empresa tiene oficinas en distintas ciudades, ciudades incluidas. Personal incluido: directivo, operativo. Una vez definido el alcance podrá ahora subdividirlo en sus partes más importantes. Esta subdivisión que es conocida como EDT Estructura de desglose del trabajo, le facilitará obtener los mejores estimados posibles, ya que estará estimando para cada una de las partes gruesas y no para un gran total.

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6. Divide y vencerás

“Cuando la gente ayuda en el diseño, es mucho más probable que lo utilice.

Entre más personas contribuyen a responder los –cómo-, más personas van a comprar

haciendo el –cómo- del trabajo”

Steve Robbins

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lgunas veces para definir el alcance, será suficiente la identificación y entendimiento de los requisitos realizados en la iniciación. Otras veces será necesario construir una segunda EDT con más de dos niveles, para poder entender y definir mejor el alcance. (No es construir una EDT distinta a la que hicimos en iniciación, es no asumirla como única. Es tomar esa EDT que hicimos en iniciación y desglosarla uno ó dos niveles más) La EDT – Estructura de desglose del trabajo Desagregue ahora un nivel más, la EDT14 anteriormente construida. (Recuerde, aquí no van actividades; sólo paquetes de trabajo). Este paso es importante realizarlo con el equipo ejecutor, pues finalmente será él, quien va a construir los entregables, y es quien tiene mejor entendimiento del trabajo que debe lograrse en el proyecto. Siguiendo con el ejemplo de Lograr la certificación PMP, la EDT que teníamos a un solo nivel, nos quedaría ahora así: (observe que ahora la tabla tiene tres niveles: nivel 0, nivel 1 y nivel 2).


Ser PMP

Inscribir la hoja de vida Organizar hoja de vida

Aplicar hoja de vida on-line ante el PMI

Estudiar Hacer un curso

Repasar y estudiar en casa

Presentar y pasar el examen

Se trata de subdividir el trabajo en partes más manejables. Gráficamente, la EDT nos quedaría así:

14 Ver Parte I – página 39

A

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Figura 9 – Ejemplo: EDT para ser PMP®15

El ejemplo aquí usado, para una persona que ya tiene la certificación PMP-Project Management Professional le parecerá obvio; para una persona que no se ha certificado y le interesa, le ayudará a entender mejor todo el proceso requerido. Los hitos Los hitos son los resultantes finales de una serie de actividades que permiten avanzar en el entregable final del proyecto. Son esos momentos claves tangibles que evidencian el avance del proyecto. Hacer seguimiento a un proyecto grande que requiere un gran número de actividades, puede ser desgastante y no productivo. Una manera fácil de realizar seguimiento a un proyecto, es a través de sus momentos claves, llamados hitos. La EDT nos ayuda también a identificar cuáles son los momentos claves del proyecto, pues estos, serán el entregable final de los paquetes de trabajo. Estos entregables deben ser tangibles, medibles y verificables. Acorde con la figura 9 los hitos del proyecto y sus respectivos entregables son:

15 Gráfico tomado del Libro: “Preparación para el examen de certificación PMP”, por

Sandra M Mercado, 2009

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Inscribir hoja de vida (hito) – hoja de vida inscrita (entregable).

Estudiar(hito) – Exámenes realizados (entregable).

Presentar y pasar el examen (hito) – Certificado logrado(entregable).

Cuando un proyecto es pequeño, los hitos corresponderán a los entregables finales de los paquetes de trabajo de primer nivel; sin embargo, cuando hablamos de un proyecto grande, guiarnos solo por los entregables de primer nivel, puede hacernos perder visibilidad sobre lo que acontece en el proyecto y por ello, usamos lo que llamo hitos intermedios; que acorde con la gráfica anterior serian: Para el hito hoja de vida inscrita, los hitos y entregables intermedios son:

Organizar hoja de vida - Hoja de vida organizada.

Aplicar hoja de vida al PMI - Hoja de vida aplicada al PMI.

¿Qué tantos hitos debe tener? La idea es que pueda ver en su proyecto, aproximadamente un hito por mes. La incertidumbre presente en el proyecto, aumentará o disminuirá esta visualización. Recomendaciones:

Logre una EDT que le facilite entender el proyecto y lo que hay que hacer.

Tenga en su equipo, personas que saben sobre el proyecto a realizar. Fomente su participación.

¿Cuántos niveles debe tener la EDT? Teniendo en cuenta que la EDT contiene únicamente los paquetes de trabajos más relevantes; con una EDT de 3 ó 4 niveles es suficiente. La desagregación en actividades, se realiza en el cronograma; no aquí. Aquí solo va la desagregación en los paquetes de trabajo más relevantes.

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Cuando dude de esta parte y sienta el impulso de subdividir aún más la EDT, llenándola con detalle recuerde esto: “Los cohetes que van al espacio suelen construirse con EDT de 6, 7 niveles”. Y si enviar cohetes se puede hacer con EDT de 6, 7 niveles, muy seguramente sus proyectos pueden realizarse con 3 ó 4 niveles. Al principio será un poco difícil pues llevamos tiempo pasando del alcance al cronograma (obviando la EDT) y hemos perdido un poco, la habilidad de pensar en pasos grandes. Su meta aquí, es pensar en los pasos principales. Para más detalle, como le mencione anteriormente, está el cronograma que veremos más adelante. Su meta en el desglose de la EDT es desglosarla hasta el nivel en que alguien en su equipo pueda decir que ya sabe que trabajo hay que realizar. Logrado ese punto, no se necesita desglosar más. Como se menciono antes, el desglose del paquete trabajo en macro actividades y actividades, se realiza en el cronograma, no aquí. Diccionario de la EDT Siendo la EDT el marco general del camino a seguir, es importante entonces que sea entendida por todo el equipo. Ahora, de tener alguna confusión sobre algún paquete de trabajo, ¿la EDT da a conocer el alcance que allí hay incluido? No, porque es un gráfico. En los paquetes de trabajo en donde considere que puede haber confusión en las interpretaciones del equipo (lujo que como director de proyecto no puede permitirse), es bueno construir lo que se conoce como diccionario de la EDT16. Esta información debe estar disponible, para ser consultada en cualquier momento por el equipo. – Guíese por los ejemplos-

16 Diccionario de la EDT: Documento que permite dar claridad sobre el trabajo requerido en un paquete de trabajo específico. Suele contener: número del paquete de trabajo, nombre, descripción, nombre de la persona a quien ha sido asignada, fechas, tiempos y costos estimados.

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Observe bien que dije “donde puede haber confusión”. Pretender hacer Diccionario de la EDT a todos los paquetes del proyecto, además de desvirtuar el aporte metodológico, es pedir un esfuerzo al equipo innecesario; y recuerde siempre, que su deber también es cuidar el equipo; sobre todo en proyectos donde las fechas límite y el presupuesto vienen preestablecidas y se tiene la sensación que no son suficientes.

Plantilla 7 – Diccionario de la EDT

PROYECTO SER PMP® Paquete de trabajo = 1.1.1 Nombre del paquete= Organizar hoja de vida

Descripción = De los Estudios: Elaborar una tabla relacionando las fechas de los estudios formales realizados sobre Dirección de Proyectos: lugar, nombre de la universidad/instituto. De la Experiencia Laboral: Relacionar los proyectos en los que se ha participado, que sumen 4,500 horas y sin que se crucen entre ellos sí se van a poner varios proyectos.

Asignado a = Juan Proyectos Fecha de compromiso = Junio 15 de 2009

Tiempo Estimado = 3 horas Costo Estimado = $ 0

Entregable = Hoja de vida aplicada on line en el PMI®

Bien repasemos: hemos definido: objetivos, alcance, EDT, diccionario de la EDT. Hasta ahora tenemos buenos acercamientos al trabajo que hay que hacer, pero y ¿cómo saber que el trabajo que vamos a realizar y que va a requerir nuestro tiempo y dinero, guardan línea directa con lo que espera el cliente recibir? Bien mi querido lector, ese es el contenido de nuestro siguiente tema: calidad y criterios de aceptación. Calidad La EDT nos ayuda a identificar los entregables claves del proyecto. Cada uno de estos entregables deberá cumplir con un nivel de calidad para que

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sea aceptado por el cliente. Para empezar defina el concepto de calidad que aplica en su proyecto. Pregúntese: ¿qué es calidad en este proyecto?:

¿ser el mejor?

¿ser el más barato?

¿lograr un cambio puntual?

¿lograr cambios de fondo que conlleven a una reestructuración del negocio?

¿cumplir unas fechas?

Pregúntese: ¿Qué es calidad en su proyecto? ¿A que llaman calidad? Luego reflexione: ¿el cliente le va a pagar esa calidad que cree están pidiendo? Si la respuesta es sí, adelante. Si la respuesta es no, es mejor que se reúna con los interesados claves y en conjunto definan el concepto de calidad que aplicará en el proyecto. Midiendo la calidad Identificados ya los entregables principales del proyecto , familiarizado con los requisitos que debe cumplir y teniendo presente qué es calidad en su proyecto podrá ahora definir los estándares y los target que le permitirán medir la calidad de su proyecto. La siguiente tabla ilustra esta relación.

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Ejemplo: Proyecto: Seminario de preparación al examen PMP®.

Requisitos del proyecto

Entregable Estándar de calidad Target de calidad

Prepararse para lograr la certificación

PMP®

Exámenes

*Exámenes similares al examen real *Deben tener más de 300 preguntas

90% de acierto

Explicaciones conceptuales

*Lenguaje sencillo * Ejercicios de práctica

100% ejercicios bien resueltos

Requisitos del proyecto y entregable: Los requisitos los obtiene al clarificar el alcance (capítulo 5) y los entregables los obtiene al realizar la EDT.

El estándar de calidad suele obtenerse al responder la pregunta: ¿qué características visibles y tangibles deben tener estos entregables, para que el requisito de calidad se cumpla?

El target de calidad corresponde a describir numéricamente los estándares de calidad definidos. Primero defina la manera en que va a definir el estándar (indicador) y luego la meta que quiere lograr.

Considero adecuado aclarar aquí que, si bien es cierto que como director de proyecto, controlar el cronograma y el presupuesto son tareas importantes, mantenga siempre en mente que no está allí sólo para eso. Está allí, para lograr el entregable (producto o servicio) que dio vida al proyecto y debe lograrlo con calidad, dentro del cronograma y el presupuesto previsto. De eso depende que el cliente quede satisfecho. Si esta en un proyecto donde se ocupa únicamente del entregable, sin importar los tiempos y el presupuesto planeado, revise sus actividades. Si esta en un proyecto donde se ocupa únicamente de los tiempos y el presupuesto planeado, descuidando el entregable, revise también sus

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actividades. Ninguno de los dos escenarios le conviene al proyecto. Recuerde, debe lograr ambas cosas: (i) entregable con calidad y (ii) entregable en el tiempo y presupuesto previsto. Ambas cosas en paralelo. Criterios de aceptación Definida ya la calidad en su proyecto, podrá definir para los entregables más importantes (ó de mayor riesgo) los criterios de aceptación que al cumplirlos habilitarán la aceptación oficial del entregable. Estos guardarán relación directa con los estándares y los target de calidad definidos con anterioridad. Dado que un entregable deberá ser aceptado por el cliente, si este cumple con los estándares y los target de calidad; será importante entonces que esta definición sea elaborada en conjunto con el cliente. Con el fin de conocer que tan cerca o que tan lejos está de la terminación de dicho entregable; es bueno realizar auditorías de calidad que le permitan conocer los estándares actuales de los entregables y la brecha existente con el target definido. De esta manera podrá tomar decisiones acertadas oportunamente. Algunas personas piensan que el plan de trabajo es la única ruta a seguir para saber dónde estamos; para mí, esa ruta está trazada también por el plan de trabajo y los criterios de aceptación. El plan de trabajo le indica el camino a seguir; los criterios de aceptación le brindan información sobre cuáles son los pasos ciertos que le acercan a la aprobación y recibo del cliente (no necesariamente cumplir con el plan de trabajo, garantizará la aprobación del trabajo realizado). Esta sincronización entre lo que sabe que debe realizarse y lo que le pedirá el cliente; le ahorrarán tiempo, dinero y bastantes energías suyas y de su

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equipo.

Plantilla 8 – Criterios de aceptación Los criterios de aceptación son usualmente, los target de calidad escritos ahora en formato pregunta. Escoja un solo entregable.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Nombre del Proyecto

Nombre del Entregable

Fecha de Aplicación del documento

Responsable

#

Descripción Estado Si = No =

Observa-ciones

CONTENIDO

1

Elabore a modo de preguntas, los aspectos que debe cumplir el entregable para considerarse aceptado. Apóyese en los estándares de calidad definidos con anterioridad

2 Ejm: ¿Los exámenes del libro son similares al examen real en un 90%?

3

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¿Qué debe pasar para que esto funcione?

La información ha sido confirmada y completada.

El equipo preliminar ha elaborado una primera EDT.

El equipo ejecutor ha refinado y desagregado la EDT elaborada por el equipo preliminar.

Los hitos están identificados y son claramente entendidos por el equipo. Los hitos son claros en la EDT ahora más desagregada.

Han sido analizados los requisitos oficiales y no oficiales.

Son claros los entregables más relevantes del proyecto.

Las estimaciones para actividades críticas, tienen margen de certidumbre (en porcentaje) esperado.

Las asignaciones del personal son reales (no exageradamente optimistas) y contemplan aspectos como: vacaciones, descansos, capacitaciones, carga laboral, desempeño, incapacidades, curva de aprendizaje.

Los criterios de aceptación se han elaborado y son aceptados por el cliente.

Los criterios de aceptación guardan estrecha relación con el alcance y los objetivos definidos.

Para proyectos grandes, la integración del plan de trabajo se hizo en conjunto, se hizo con el equipo con el apoyo de la PMO.

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Ejercicios

Para la primera EDT realizada, desagréguela ahora en uno, dos niveles más. Escoja ahora un paquete de trabajo que considere puede generar confusiones en la interpretación, y elabórele diccionario de la EDT . De la EDT escoja 2 entregables claves y teniendo en cuenta los requisitos del proyecto que le apliquen, defina estándares, target de calidad y criterios de aceptación Preguntas: ¿Qué ventajas observa al realizar EDT? ¿Qué relación existe entre el alcance, el plan de trabajo y la EDT? ¿Qué información aporta el diccionario de la EDT y que ventajas observa al utilizarla en algunos de sus proyectos?

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7. El cronograma y el presupuesto

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esglosada la EDT en uno ó dos niveles más y asignados los responsables (la persona que más conocimiento y experiencia tiene sobre el trabajo allí requerido) se facilita ahora estimar el tiempo y los costos requeridos para cada paquete de trabajo. Tenga en cuenta que cada paquete de trabajo deberá tener un responsable, así necesite de varias personas para llevarlo a cabo. Recuerde también que el lograr un proyecto exitoso requiere buenas estimaciones y estas a su vez dependen que se asignen las personas adecuadas a los paquetes de trabajo. No subestime esta parte. EL CRONOGRAMA Con base en la EDT lograda, cada responsable de cada paquete de trabajo, deberá ahora desagregarlo en las actividades más relevantes y asignar duraciones y recursos. Normalmente, las actividades que corresponden a hitos; que son las actividades finales que hacen realidad el entregable del paquete de trabajo al que pertenecen (esto se hace más fácil si todos los paquetes de trabajo están escritos en verbo-sustantivo; pues el entregable final será el hito en el cual deberá concentrarse).

Figura 10 – De la EDT al cronograma

Plan de Trabajo EDT

(definida por el equipo preliminar : líderes funcionales y refinada por el equipo ejecutor)

Detalle de la EDT (definida por el equipo ejecutor, que es quién va a

realizar las actividades)

Niv

el 0

Niv

el 1

Niv

el 2

Niv

el 3

Act

ivid

a -

des

Du

raci

ón

Esti

mad

a

Recursos requeridos

Entregable (marcar

con *, si es crítico) Es

un

hit

o

(si /

no

)

1.1 1.1.1 1.1.1.1 a) b)

1.1.1.2 a) b)

1.1.2 1.1.2.1. a) 1.1.2.2 b) 1.1.2.3 c)

D

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Identificación y secuencia de actividades Una vez identificadas todas las actividades, deberá ordenarlas conociendo que debe hacerse primero y que debe hacerse después. Este ordenamiento implica saber qué tipo de relación va a aplicarse (llevar a cabo unas actividades, dependerá que se realicen previamente otras actividades). A continuación se habla del orden y las lógicas a tener en cuenta: Sobre el orden Respecto al orden se conocen cuatro tipos de relaciones:

FC Final-comienzo: una actividad comienza cuando su predecesora finaliza. Ejemplo: el proceso de paz y salvo inicia, cuando se termina de pagar un préstamo a un banco.

FF Final-final: una actividad finaliza cuando su predecesora finaliza.

CC comienzo-comienzo: una actividad comienza cuando su predecesora comienza.

CF comienzo-final: una actividad finaliza cuando su predecesora comienza.

La más común es final-comienzo: FC Final-Comienzo. Una actividad comienza cuando su actividad precedente finaliza (Ejemplo: Se toma el café (actividad sucesora) cuando el café se encuentra preparado (actividad predecesora)). La relación suele verse así:

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# Actividad Sucesora Predecesora

1.1 Preparar el café 1.2

1.2 Tomar el café 1.1

Sobre las lógicas de las dependencias Así como las relaciones, también es importante saber el tipo de dependencia existente entre las actividades. Este conocimiento le permitirá saber qué tanta compresión puede tener un plan de trabajo y decidir qué actividades pueden ir en paralelo y cuáles no. Continuando con el ejemplo del café de la tabla anterior:

Para tomarse el café, necesita que esté servido. Si el café no está servido, no se puede tomar el café. Este tipo de dependencia, se llama: lógica dura.

Para tomarse el café, ¿es necesario y obligatorio lavarse las manos? Se puede hacer, pero no significa (a diferencia de nuestro ejemplo anterior) que no puede tomarse el café, si no se lava las manos. Este tipo de dependencia, se llama: lógica blanda.

Ahora, para preparar el café, necesita que la persona que le apoya, le entregue el café en grano. Esta persona no está a su cargo, tiene otro jefe. Así estén en el mismo proyecto, preparar el café, depende que alguien externo a su equipo (sobre el que usted tiene influencia directa), realice algo. Este tipo de dependencia se llama: lógica externa.

Cuando realice el cronograma revise las dependencias allí plasmadas. La idea es que en lo posible las actividades que son Final-comienzo, correspondan a lógica dura. Es importante revisar con cuidado esta parte, ya que demasiadas Final-comienzo, terminan alargando el cronograma del proyecto innecesariamente.

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De igual manera cuando esté comprimiendo un plan, tenga cuidado con no poner en paralelo actividades de lógica dura. Sólo deberán ir en paralelo, actividades con lógica blanda. Recuerde:

Las dependencias deben ser claras y validadas con el equipo.

El plan de trabajo, debe reflejar las dependencias externas. Se considera externo cualquier organización, frente que no hace parte directa del equipo del proyecto.

En lo posible, las dependencias Final-Comienzo, deben corresponder solo a lógica dura.

Deben tenerse estimaciones reales. Deben haberse incluido: vacaciones, descansos, permisos, capacitaciones y los recursos deben estar nivelados. Las estimaciones deben ser dadas por quienes van a realizar las actividades.

Deben reflejarse los hitos y los hitos intermedios. Los hitos finales corresponderán a la última actividad requerida para lograr un paquete de trabajo de la EDT.

En la tabla guía, para el paquete de trabajo 1.1.1.1 del nivel 3 (siguiente figura), el hito final será su actividad b) ya que es la última actividad de este paquete y su hito intermedio será su actividad a). Tener o no hitos intermedios, dependerá del tiempo requerido para lograrlo. Lo importante es poder visualizar el proyecto a lo largo de su tiempo, en hitos. Lo ideal es que pueda tener visualizar un hito cada 20 ó 30 días. De esta manera si el proyecto tiene una duración de un año, su foco será vigilar 12 hitos, no el sinnúmero de actividades que se requieren para lograrlo. Recuerde, como director debe estar focalizado siempre en lo más importante. (Los hitos intermedios suelen usarse cuando el trabajo requerido para lograr un hito requiere varias semanas de trabajo y le impide entonces saber que pasa en el proyecto cada 20 ó 30 días)

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Sobre los diferentes frentes En proyectos grandes (más de 1 año) suele pasar que cada frente o área funcional realice su plan de trabajo y después, este sea integrado a un plan de trabajo general. Si este es su caso, asegure que las relaciones de dependencia importantes, fueron debidamente tenidas en cuenta en el consolidado final. Equivocaciones u omisiones en esta parte, pueden darle una idea errónea de la fecha final de proyecto. Otra desventaja con este enfoque, es lo que llamo trabajo por islas. Los proyectos no son islas, lo que hace un frente de trabajo se ve afectado y afecta, otro frente. Es sano que cada frente sea consciente y responsable de estas interdependencias. Sobre los estimados Lograr estimados confiables en un proyecto, siempre es un gran reto. Una manera de lograr un poco más de confiabilidad en sus estimados es identificar en la EDT, los puntos críticos17 y los no críticos (el nivel de criticidad como se ha mencionado antes, está determinado por el nivel de incertidumbre presente).

17 Aquellos puntos de clave para la consecución de los objetivos del proyecto

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Para los no críticos se podrá aceptar los estimados dados por el equipo ejecutor.

Para las críticos es mejor preguntar a quiénes están estimando: ¿qué necesitan para lograr unos estimados con 80% de certidumbre? (usted decidirá qué grado de certidumbre espera: 50%, 70%, alrededor del 80%). Esta pregunta le permitirá conocer qué tan confiables son los estimados con los cuáles se está comprometiendo. Normalmente se dan estimados asumiendo escenarios bastante optimistas y estos escenarios no suelen darse en todos los proyectos.

¿Qué tanto detalle debe ir en el plan de trabajo? Mire el cronograma como un mapa que le indica los pasos generales, no todos los pasos requeridos. Una cosa es incluir en un plan de trabajo todo el detalle posible, otra cosa es incluir únicamente los pasos más relevantes. Pretender incluir todo el detalle posible, es asumir que sabe hoy lo que ocurrirá en un futuro y esto no es cierto (recuerde, los proyectos tienen incertidumbre). Si siente la tentación de incluir todo el detalle posible, pregúntese ¿qué seguridad tiene hoy que las cosas en un futuro se darán tal y cual las está pensando hoy? Recuerde, tiene incertidumbre presente. Teniendo incertidumbre presente puede ocurrir que más adelante, cuando tenga más y mejor información, encuentre una mejor manera de lograr las metas (a veces con menos pasos); pero dado que su cronograma incluyó todo el detalle posible en un momento que aún no lo tenía claro, ese cambio en hacer las cosas de otra manera, ahora (y quizá mejor) no será tan fácil. En gran cantidad de casos, no podrá hacerlo. Suele ser frecuente cuando se realizan proyectos con invitación directa ó licitación abierta donde el interventor del contrato difícilmente acepta cambios al plan de trabajo una

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vez ha sido aprobado. Valor ganado – Línea base Una de las medidas de desempeño más efectivas es el valor ganado. Se le conoce como “la gestión con las luces encendidas” porque permite saber donde se encuentra el proyecto y hacia donde va, comparado con donde debería estar y hacia donde debería ir. Para empezar se requiere:

En la planeación desglosar el trabajo del proyecto en partes más manejables y para cada una de estas estimar los tiempos y costos requeridos (construcción de la EDT).

En la ejecución registrar los recursos utilizados ($ u hora-hombre) para cada una de esas tareas identificadas en la planeación (informes de avance).

Para entender valor ganado, deben entenderse estos conceptos: PV – Valor planeado, en inglés plan value AC – Costos actuales, en inglés actual cost EV – Valor ganado, en inglés earn value En este capítulo de planeación se verán los temas asociados al PV – Valor planeado. AC costos actuales y EV valor ganado serán tratados en el capítulo de monitoreo y control. PV – Valor planeado Corresponde a los valores de recursos que se planearon gastar a determinada fecha. Ejemplo: Se quiere construir una casa que tiene 4 lados y se planeó así:

Tarea / lado 1, 2 y 4: requieren 2 semanas y cada semana vale $ 5.

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Tarea / lado 2: requiere 3 semanas. Las primeras 2 semanas tienen un valor de $5 cada una y la última tiene un valor de $6.

Para la semana 2 se planearon $ 15 que es el valor acumulado a ese punto en el tiempo. Esos $15 corresponden a completar la tarea 1 (que tiene un valor estimado de $ 10) y la primera semana de la tarea 2 (que tiene un valor estimado de $5).

Figura 11 – Curva S del PV – Valor planeado

En la tabla de la figura anterior se tienen 4 hitos que corresponden a los 4 tareas/lados de la casa. Cada lado tiene su presupuesto y el tiempo en semanas estimado. En la gráfica observamos la curva S (se llama así porque la curva tiende a tomar forma de una S) la cual nos muestra esos 4 hitos (los puntos) en la finalización de la semana 2, semana 4, semana 5 y 6, que corresponden a las semanas donde las cuatro tareas se planean haber terminado.

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Los demás puntos: al final de las semana 1 y 3, corresponden a hitos intermedios. Recuerde, como director de proyecto debe poder visualizar el proyecto en puntos relevantes, evitando quedarse en blanco durante períodos importantes de tiempo (tiene que saber que esta pasando en el proyecto). Visualización del estado de los hitos Una forma de hacer seguimiento a los hitos es mediante la siguiente tabla. En ella se relacionan los hitos principales (Inscribir hoja de vida y Estudiar), hitos intermedios y la fecha FIN estimada acompañada de un símbolo que representa el estado de hito en el momento del corte.

Figura 12 – Tabla de hitos (ejemplo)

Según la figura vemos que:

El hito intermedio de organizar la hoja de vida estimado para el 14 de

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octubre ha sido cumplido.

El hito intermedio de aplicar al PMI estimado para el 28 del mismo mes se incumplió y ha sido reprogramado entonces para el 13 de noviembre.

Tanto la Curva S como la visualización del estado de los hitos, le facilitará gestionar su proyecto tomando decisiones oportunamente. Sobre la nivelación de recursos El aplauso como director de proyecto, lo obtendrá cuando pueda lograr el alcance del proyecto, en el tiempo estimado, dentro del presupuesto planeado, con la calidad esperada. Lograrlo depende de tener estimaciones reales. Comprometerse con un proyecto cuyas estimaciones son bastante dudosas, va a requerir mucho más que metodología y buenas prácticas. Tener estimaciones reales en nuestros proyectos requiere que además de tener estimados por las personas que ejecutarán las tareas, se incluyan todos aquellos períodos de tiempo no hábiles: festivos, vacaciones, navidad, etc y las limitaciones de recursos (asignaciones a otros proyectos u otros trabajos, curva de aprendizaje). En cuanto a nivelación, la meta aquí es asegurar que las personas asignadas a su proyecto, no tienen sobre cargas laborales. Comprometerse con una fecha cuando se tienen recursos con asignaciones que superan las 15 horas diarias durante 4 meses ó más seguidos, no sólo es irreal…. es suicidio. Tómeselo más en serio si se encuentra en proyectos que duran más de 1 ó 2 años. El cansancio, las renuncias, los cambios en el personal que suelen ser normales en este tipo de proyectos hace todo un reto mantener el personal motivado y comprometido con el proyecto.

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Existen diferentes herramientas18 para revisar la asignación del personal. Es importante tener en cuenta que si lo común son 8 ó 9 horas diarias laborales, no significa que el 100% de estas horas sean efectivas, ya que el personal tiene actividades distintas para hacer, por lo que su disponibilidad para atender las actividades del proyecto no será del 100% sino menor. No se diga mentiras, el éxito en su proyecto no depende de su optimismo desbordado; depende de ser sensato con las capacidades reales del personal que tendrá a cargo. En un proyecto pequeño, quizá esta revisión no sea relevante; pero en un proyecto grande los desfases pueden impactar el presupuesto y las fechas comprometidas. Si tiene demasiado personal a cargo, concéntrese en asegurar una cargabilidad adecuada principalmente para los recursos críticos, que son los más especializados y más difíciles de conseguir. Una forma sencilla de hacerlo es:

Asegúrese que los recursos están asignados acorde su experiencia.

Seleccione bien las reuniones en que tales recursos participará. Si no son indispensables, busque su representación en personas con menores perfiles o no críticas.

Redúzcale al mínimo actividades operativas.

Para recursos con asignaciones múltiples, maneje disponibilidades para el proyecto del 70% (aplica cuando se usan herramientas de apoyo19).

EL PRESUPUESTO La estimación de los costos puede realizarse en paralelo con la definición de actividades. Al estar logrando estimados de las personas responsables (entiéndase, conocedores del tema) de cada paquete, se espera que tales estimados tengan cierto grado de certidumbre.

18 Algunas de ellas pueden ser: Primavera, MS Project, Project Server. 19 Algunas de ellas pueden ser: Primavera, MS Project, Project Server.

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La estimación de los costos del proyecto, puede realizarse de dos maneras:

Con base en la experiencia en proyectos similares, dar una aproximación de los costos generales20.

Los responsables de cada paquete de trabajo, dan un estimado aproximado, que al ser sumados en su totalidad, darán el estimado del proyecto21.

Las reservas Hay una frase que suelo usar en mis clases (de antemano pido excusas si suelo sonar un poco agresiva; no es mi intención querido lector. Mi objetivo es evitar que se repitan los mismos errores): “gerente que se sorprende en un proyecto, no es gerente”. Como sabemos ya, los proyectos tienen incertidumbre y cuando hay incertidumbre hay riesgo presente. Si un riesgo se nos materializa no puede sorprendernos, debemos tener plan de acción predefinido que nos permita atender tales riesgos. Es decir, sabiendo que en los proyectos es común tener riesgos, será prudente incluir una reserva (en tiempo y presupuesto) a la cuál podamos recurrir si estos riesgos llegan a materializarse, ya que los planes de acción requieren recursos. Suelen reconocerse dos tipos de reservas:

Reserva de contingencia: Es una suma de dinero y/ó tiempo adicionada al presupuesto, para atender situaciones previstas (lo que en inglés se conoce reserva para atender los riesgos known-known riesgo conocido-

20 Esta técnica se conoce con el nombre de estimación descendente (top-down technique). Suele usarse cuando no hay demasiada información sobre el proyecto y suele tener un importante grado de inexactitud. 21 Esta técnica se conoce con el nombre de estimación ascendente (bottom-up technique). Suele usarse en etapas avanzadas del proyecto y suele tener un importante grado de exactitud. Suele requerir cifras importantes de tiempos y costos.

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conocido).

Reserva gerencial: Es una suma de dinero adicionada al presupuesto, para atender situaciones no previstas (lo que en inglés se conoce como reserva para atender los riesgos no previstos unknown-known riesgo desconocido-conocido).

Será prudente entonces tener en cuenta estas reservas sobre todo en aquellos proyectos con alto grado de incertidumbre. Entre menos asuma cosas y tenga reservas para posibles planes de acción, mucho mejor. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

Las estimaciones deben ser dadas por el personal que va a realizar las actividades.

Las estimaciones deben tener en cuenta aspectos como: vacaciones, descansos, capacitaciones, carga laboral, rendimiento.

En proyectos ajustados y con limitaciones presupuestales, el foco debe realizarse sobre los recursos especializados y/o críticos.

Todos los frentes del trabajo involucrados deben poder ver el resultado de sus labores, en hitos. Estos hitos a su vez deben contribuir y guardar relación con los entregables contractuales.

En proyectos con diferentes frentes, las interrelaciones existentes deben ser claras para todo el equipo.

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Ejercicios

Para uno de los proyectos seleccionados y con base en la EDT hasta ahora elaborada:

1. Complemente la EDT con la información que considera relevante (recuerde, aquí no van actividades; aquí sólo van paquetes de trabajo).

2. Para cada EDT identifique el hito final. Si el paquete de trabajo es muy grande, identifique hitos intermedios.

3. Grafique la curva de hitos, usando la tabla presentada en este capítulo.

Preguntas ¿Qué ventajas tiene la visualización de un proyecto, a través de curva de hitos? ¿Qué calidad han tenido las estimaciones de los proyectos en los cuáles ha participado? ¿Considera la información de la curva suficiente? ¿Por qué si, por qué no? ¿Con qué documentos gestionan los proyectos en su organización?

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8. El equipo ejecutor del proyecto

“Gestión significa hacer las cosas

a través del apoyo activo de otras personas”

Harold Kerzner profesor de Sistemas de Gestión, Universidad de Baldwin-Wallace,

Berea, Ohio

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ograr buenos resultados del proyecto depende en gran parte del equipo. Lograr un buen desempeño del equipo implica en gran parte seleccionarlo adecuadamente. Si bien es cierto, las habilidades técnicas es un aspecto que debe tenerse en cuenta; la diferencia entre un equipo normal y uno realmente excepcional estará en la capacidad que tendrá el personal seleccionado para trabajar en equipo, lograr resultados bajo presión y comunicarse adecuadamente. Si tenemos en cuenta que abundan las organizaciones donde el director del proyecto tiene menos poder que los gerentes funcionales (gerente de talento humano, gerente de ventas, gerente de desarrollo), el lograr las metas del proyecto descansará entonces sobre las habilidades que tenga este director para manejar esta situación. Habilidades tales como: trabajar en equipo, comunicación, resolución de conflicto, conocidas estas como habilidades blandas, facilitará la enorme tarea de lograr los mejores recursos, cuando se necesitan y el tiempo que se necesitan. Ahora, en lo concerniente a la selección del equipo, es sano tener en cuenta que no son suficientes las habilidades técnicas. Las personas no trabajan solas, trabajan con más gente, por lo tanto las habilidades blandas son una ventaja importante que no podemos pasar por alto. La siguiente tabla, esquematiza de una manera sencilla como se pueden incluir estos aspectos, desde la selección: Selección del equipo – habilidades blandas

Para los cargos principales y que mayor interacción con personal van a tener será importante definir cuáles son las competencias duras (conocimientos técnicos) y las competencias blandas (liderazgo, trabajo en

L

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equipo) requeridas. Si la persona tiene habilidades especiales que aportan al proyecto, será importante también tenerlas en cuenta (fortalezas de contribución).

Plantilla 9 – Relación de equipo vs. habilidades (competencias)

Rol a desempeñar

Competencias duras,

requeridas

Competencias blandas, requeridas

Fortalezas de contribución

al equipo

Nombre y Cargo actual

Nombre y Cargo actual

Importancia de las habilidades blandas en el proyecto Basada en mi experiencia, relaciono a continuación las habilidades blandas que considero más importantes vs. su necesidad en el ciclo de vida del proyecto. La x indicará a modo de sugerencia, el grupo de proceso donde considero la habilidad cobra mayor importancia.

Figura 13 – Importancia de habilidades blandas en el proyecto

No. Habilidades blandas Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control

Cierre

1 Comunicaciones X X X X X

2 Gestión del conflicto X X X

3 Liderazgo X X

4 Trabajo en equipo X X X

5 Negociación X X X

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Grado requerido de las habilidades blandas en el proyecto No todas las habilidades blandas van a requerir el mismo grado. Un director de proyecto requerirá tener desarrolladas las habilidades de comunicación en mayor grado que una persona con un rol más operativo. Las escalas definidas aquí son:

Permite: No tiene la habilidad blanda requerida desarrollada pero no entorpece el trabajo en equipo de los demás.

Facilita: Tiene presente o desarrollada la habilidad blanda aunque no a gran escala. Facilita el trabajo en equipo.

Transforma: Tiene presente y desarrollada la habilidad blanda. Ayuda a desarrollar las habilidades blandas en personas que no la tienen aún desarrollada. Ayuda a lograr un mejor y sólido trabajo en equipo.

Sin embargo recuerde que existirán casos en que para un cargo se requiere una habilidad blanda y encontrará que su posible candidato aún teniendo la experiencia requerida (habilidad/competencia dura) no tiene presente la habilidad blanda. Es decir, no sólo no está en el grado permite (presente la habilidad blanda, pero no desarrollada), el tema es que la habilidad blanda no está presente. La experiencia dice que en tales casos, es mejor escoger una persona con menores habilidades técnicas pero con la habilidad blanda presente. Las habilidades técnicas pueden enseñarse, pero enseñar habilidad blanda a alguien que no la tiene presente, es asumir esfuerzos en tiempo y presupuesto cuyo resultado es altamente probable que no se vean en el tiempo. Sé que suena un poco dura esta parte, pero cuando dude recuerde a esas personas que han generado conflicto o ruido innecesario en sus proyectos, y luego de observar bien sus comportamientos, aún después de hablar calmadamente con ella, pregúntese que tanto cambiaría con enviarle a un curso de habilidades blandas.

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Cuando estoy dando esta parte en clase suelo decirle al grupo: Piense en… Enséñele a alguien que solo piensa en sí mismo, a trabajar en equipo. Enséñele a alguien que le tiene terror al público, a ser líder. Enséñele a alguien que tiene estilos fuertes y cree que eso está bien, a tratar suave la gente. Enséñele a alguien que suele señalar de culpables a los demás en todos los problemas, a asumir responsabilidades grupales. No digo que hay que descartar todos los casos, pero se requiere reconocer y aceptar, cuándo el tema es el de desarrollar la habilidad blanda que está presente pero no desarrollada, y cuándo es que no está presente. A modo de ejercicio, identifique ahora el grado de cada habilidad blanda que requiere en su proyecto. Puede guiarse por el ejemplo:

Figura 14 –Ejemplo - Grado de habilidades blandas en perfiles del proyecto (requeridas)

No. Habilidades blandas

Director del

proyecto

Líderes funcionales

Encargado de Calidad

(para proyectos grandes)

Ejecutores

1 Comunicaciones Transforma Facilita Facilita Permite

2 Gestión del conflicto

Transforma Facilita Facilita Permite

3 Liderazgo Transforma Transforma Transforma Permite

4 Trabajo en equipo

Transforma Transforma Transforma Facilita

5 Negociación Transforma Transforma Transforma Permite

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Ahora usted:

No. Habilidades blandas Cargo en el

proyecto Cargo en el proyecto

Cargo en el proyecto

1 Comunicaciones

2 Gestión del conflicto

3 Liderazgo

4 Trabajo en equipo

5 Negociación

Midiendo las habilidades blandas Es común escuchar que hay cosas que no pueden medirse, que hay cosas intangibles que no pueden medirse. Mi opinión es que todo puede medirse, todo. Para mí el punto de partida no es pretender medir intangibles, el punto es preguntarse cómo se materializa aquello que llaman intangible. Si lo miramos así, podremos ver que temas como la falta de compromiso se refleja posiblemente en:

Llegadas tarde

Salidas temprano

Incumplimiento en compromisos

Ausencia de ideas

Actitud a la defensiva casi siempre Continuando con el ejercicio subraye o complemente, los comportamientos asociados acordes el grado de cada habilidad blanda. Hay mucha literatura al respecto, utilice aquella que considera le puede aportar más.

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Figura 15 – Ejemplo - Habilidades blandas vs comportamientos22

LIDERAZGO

Definición

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Motivar e inspirar confianza.

Gra

do

s

Permite

* Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado * Es técnicamente confiable y es buscado cómo referente para resolver dudas, por su reconocida experiencia * Se aplica al desarrollo de sus tareas con energía y perseverancia adecuadas para el logro de sus objetivos, y demanda lo mismo de su gente

Facilita

* Escucha a los demás y es escuchado * El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él fijados * Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales * Trabaja habitualmente con buen nivel de energía, y logra que el equipo rinda en la misma medida

Transforma

* Inspira con su ejemplo, brinda valores de acción * Es confiable y un referente que genera lealtad * Fija objetivos, los transmite claramente, realiza sus seguimiento y da coaching y feedback sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes de cada grupo

22 Tabla realizada usando como guía base: Diccionario de competencias. Martha Alles. 1ª ed. 2ª reimpresión. Ed. Granica.

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TRABAJO EN EQUIPO

Definición

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina.

Gra

do

s

Permite

* Solicita opinión de los miembros de su equipo * Valora las ideas y experiencias ajenas * Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros

Facilita

* Anima y motiva a los demás * Desarrolla el espíritu de equipo * Resuelve los conflictos de su equipo

Transforma

* Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización * Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás, no importa el área a la que pertenezcan * Es un referente en el manejo de equipos de trabajo

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NEGOCIACIÓN

Definición

Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar - ganar, planificando alternativas para negociar lo mejor para los involucrados

Gra

do

s

Permite

* Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones * Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a sus interlocutores con seguridad * Plantea acuerdos beneficiosos, aunque puede perder de vista los intereses del otro en pos del logro de los propios objetivos

Facilita

* En cada negociación se esfuerza por identificar las ventajas comunes para ambas partes * Formula cada aspecto de la situación como una búsqueda común de criterios objetivos * Maneja la comunicación en todos sus aspectos, a fin de facilitar el contacto y el intercambio de ideas

Transforma

* Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociación * Se basa en criterios relacionados con la situación objetiva, independientemente de sus propios juicios * Separa el problema de las personas, sin involucrarse emocionalmente, evitando problemas con la contraparte que puedan dificultar futuras negociaciones

Todos sabemos la diferencia que puede marcar contar con un gran equipo. Realizar este ejercicio con regularidad le ayudará a desarrollar olfato para seleccionar, quedarse y mantener la mejor gente en su equipo.

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Al principio tendrá que realizar tablas pero con el tiempo podrá reconocer y evaluar presencia o ausencia de habilidades blandas rápidamente. Más allá del conocimiento técnico que puede tener, esta cualidad marcará una gran diferencia en usted como director de proyecto y en los proyectos que tenga a cargo. Usted ahora tiene el más fuerte y sólido de los complementos: capacidad técnica con conocimiento y olfato de habilidades blandas. Roles y responsabilidades La claridad de los roles y responsabilidades en el proyecto es un aspecto importante porque permite entender los limites de los roles y cuando y porque acudir a otras personas. Nunca deja de inquietarme la cantidad de tiempo que requiere solucionar problemas por no tener roles claros y comunicados a todo el equipo. Una forma sencilla de dar claridad de los roles, es a través de la siguiente matriz que relaciona para cada cargo y paquete de trabajo el rol asociado Suele realizarse tomando de base los paquetes de trabajo de la EDT. Para proyectos grandes, se toman los más relevantes: los hitos. Si va a usar la matriz para actividades ó en proyectos pequeños, utilícela para aquellas actividades que pueden generar confusión en los roles responsables. Recuerde: no complique el equipo con exceso de plantillas y formatos a llenar. Cada paquete de trabajo, tendrá una letra que lo caracterice. Se conoce como matriz RACI por sus siglas en ingles: R – Responsible (el responsable, quién ejecuta) A – Acccountable (el doliente, quién aprueba y responde por el trabajo a los directivos de alto nivel. Suelen ser los jefes de área o el director del proyecto. Es el aprobador) C - Consulted (el consultado, quién debe ser consultado. Suelen ser los líderes funcionales) I – Informed (el informado, quién debe ser informado más no consultado. Suelen ser algunos pares del área funcional líder del paquete de trabajo).

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A veces cuando estoy en clase y pido a los estudiantes realizar esta matriz, observo que el ejercicio es realizado con gran rapidez; sin embargo, cuando dirijo la mirada a los proyectos en los que participo pareciera haber una importante brecha entre la matriz RACI y su beneficio real metodológico. Quizá sea culpa nuestra por pensar, limitar las metodologías y buenas prácticas a plantillas sin vida, a un ejercicio que toca hacer porque alguien pidió y no le damos la oportunidad de dar su aporte práctico con la que fue concebida. Quizá sea culpa nuestra por archivarlas en una carpeta, en vez de comunicarla con todo el equipo y obligarnos en ver en ella la guía de quién habla qué, con quién y qué temas.

Plantilla 10 – Matriz RACI Nombre y

Cargo I Nombre y

Cargo II Nombre y Cargo III

Nombre y Cargo IV

Paquete de trabajo / entregable 1

Paquete de trabajo / entregable 2

* Cuando diligencie una matriz RACI, recuerde que solo debe haber una A por cada entregable o paquete de trabajo.

Conducto regular Otro aspecto que debe considerar en su proyecto, es mantener disponible para el equipo un breve documento que relacione los temas administrativos, logísticos y de consulta técnica comunes; esto con el fin que cada integrante tenga claro a quién debe consultar en cada caso en particular. Adicionalmente, definir un esquema sencillo de conducto regular dará claridad sobre a quién se debe acudir y como, cuando situaciones especificas se presenten: solicitudes fuera del alcance del proyecto, situación de conflicto de interés, problemas de clima, personas conflictivas, entre otras.

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Pareciera trivial, pero esta claridad además de dar un flujo trasparente en las diferentes situaciones que suelen presentarse en un proyecto, reduce la peor de las fuentes de consejo que veo en los proyectos: “chismes de pasillo”. Usted como director de proyecto debe tomar decisiones basado en hechos. Esto le generará mayor respaldo y respeto por parte de su equipo. Además debe fomentar en su equipo el uso del conducto regular establecido. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

Existe cultura en la organización de definición de perfiles y cargos, teniendo en cuenta conocimientos técnicos y habilidades blandas.

Existe infraestructura que permite gestionar, desarrollar y evaluar el desarrollo de las habilidades blandas.

Se reconoce la importancia de las habilidades blandas en el buen desarrollo de un equipo independiente de las habilidades técnicas.

Los comportamientos asociados a cada habilidad blanda, son conocidos por toda la organización; están disponibles y son de fácil acceso.

Los roles son apoyados, respaldados por la alta dirección.

Ejercicios

Para el proyecto con el que ha venido haciendo los ejercicios: * Defina tres perfiles que requiere tener en su proyecto. * Escoja cuatro habilidades blandas que considere las más importantes. * Determine el grado de habilidad requerido para cada cargo y los comportamientos más relevantes para cada uno de esos grados. * Recuerde alguna persona con la que he tenido dificultades en algún proyecto, e identifique la habilidad blanda que considera tiene débil esa persona (o no tiene). Trate de hacer lo mismo con usted mismo.

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9. Reglas básicas

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ograr que el equipo trabaje como equipo, requiere, además de tener habilidades blandas dar claridad sobre el comportamiento que se espera y se considera permitido en el proyecto. Esta claridad es importante definirla de común acuerdo con el equipo y dejarla clara desde el inicio. El equipo tendrá claro así qué comportamiento se espera y bajo que términos será su desempeño medido. Una manera sencilla de establecer estas reglas, es usar como guía tablas ya elaboradas. La siguiente tabla presenta solo un ejemplo, el cual podrá usar y complementar acorde las características de su proyecto, su empresa y su equipo. Solo seleccione aquellas más importantes que le facilitarán lograr el comportamiento esperado.

Figura 16 – Reglas básicas – ejemplo

Reglas básicas

Escuchar

Una sola persona habla. No se manejan conversaciones paralelas.

No se interrumpe a otra persona que está hablando.

Procure entender el punto de vista ajeno (sobre todo, si es contrario al suyo)

Esté atento al lenguaje gestual de la persona cuando habla.

En caso de duda, pida confirmación sobre lo entendido.

Actuar

Se asumen responsabilidades por lo realizado y por lo que dejó de hacer.

Se asumen responsabilidades en equipo.

Procure que sea agradable trabajar cerca suyo.

En reuniones

Manténgase en el tema que se está tratando.

Cuando usted cite a reunión, recuerde que el tema a tratar debe conocerse por los participantes antes del día de la reunión.

Establezca una agenda a seguir y un líder de reunión.

Evalúe la efectividad de las reuniones.

Promueva la participación de los asistentes.

L

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Reglas básicas

Hablar

Siempre se habla de forma abierta y honesta.

Tenga en cuenta el estado de ánimo de la otra persona, al hablarle.

Procure mantener sus mensajes libres de emociones fuertes como: miedo, ira, rabia, aburrimiento.

Esté atento para saber si la otra persona está entendiendo lo que está diciendo.

Procure resaltar los aspectos positivos de las situaciones.

Si ve un problema, comuníquelo

Si ve formas de mejorar el desempeño actual de las cosas, comuníquelo.

SI no entiende algo, menciónelo.

Diríjase siempre de manera respetuosa a otras personas; sobre todo si son de una cultura diferente a la suya

Acrónimo

Defina un acrónimo divertido y fácil, que relacione los aspectos principales que debe tener un equipo. Hágalo visible en agendas, carteleras, sitios web, red, papelería de oficina. Algunos ejemplos, son:

ECO Equipo, Comunicación, Objetivo

CHAO Compromiso con Hitos y, Actitud Optimista

SALUD Saludar, Analizar, Logros, Unidos, Dar

Sea mediante tablas ó documentos, recuerde que lo importante es que el equipo tenga claro las reglas de comportamiento a seguir. Otra buena manera de hacerlo es mediante su propio comportamiento. Sea el modelo a seguir del comportamiento que quiere predomine en el proyecto. No hay tabla y/o documento, que supere un buen ejemplo.

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El equipo ejecutor, ha participado en la selección y definición de las reglas básicas.

Ha sido implementado un sistema de recompensas justo y claramente conocido por todos, desde el inicio.

Como director, usted es el ejemplo a seguir de las reglas básicas.

Las reglas básicas aportan al cumplimiento de metas del proyecto.

Hay consecuencias claras ante el incumplimiento de estas reglas.

Ejercicios

En un proyecto importante para usted, defina tres reglas básicas que le permitirán que el equipo se comporte de la manera esperada en el proyecto. Puede aprovechar las reglas básicas, para fomentar comportamientos que son necesarios y aún el equipo no los cumple adecuadamente. Ejemplo: puntualidad, escuchar activamente a otros, colaboración en todas las direcciones, trabajar en equipo, entre otras.

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10. Las comunicaciones

“La clave es tener presente una idea básica:

Una buena comunicación no es sólo la transferencia de datos”

John P. Kotter y Dan S. Cohen

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stá reunido con sus amigos, de repente uno de ellos dice: “tengo hambre, ¿comemos algo?”. En ese instante, todos parecen alegres con el comentario. Sin embargo, cuando llega el momento de decidir, empiezan las diferencias y empieza el malestar, porque unos querían pedir otra cosa y otros querían salir a cenar a un restaurante. Ese es el tema de las comunicaciones. Un mensaje puede tener infinidad de interpretaciones. Depende del estado de ánimo, de experiencias pasadas, de la claridad del mensaje enviado, de los gestos presentes, del nivel de interés en el tema, de la cultura, de la confianza existente entre las personas involucradas. Depende de tantas cosas… La complejidad en las comunicaciones se incrementa al saber que el número de canales (verbal, gestual) es directamente proporcional al número de personas involucradas. Mientras más personas presentes, más posibilidades de tener diferentes interpretaciones a un solo mensaje. Es por ello que en los proyectos se deben manejar diferentes medios de comunicación, a fin de mitigar el efecto presente por el número de canales. Dado que la información oportuna y correcta es fundamental en un proyecto (con ella, se toman decisiones), es importante dedicar tiempo a definir un plan de comunicaciones que permita dar claridad sobre la información a comunicar, a quienes se comunicará, como se hará, con qué frecuencia y quién es el responsable de enviarla. La siguiente tabla relaciona la información principal de un proyecto y los interesados participantes en este proceso. Para cada uno de los casos menciona el medio de comunicación recomendado usar (reunión, teléfono, mensaje escrito) y su periodicidad (semanal, mensual, etc). Recuerde, cada interesado es distinto y por lo tanto, solo le debe llegar la información que requiere, como la requiere y cuando la requiere. Y mantenga presente siempre, un mismo mensaje puede tener diferentes interpretaciones. Asegúrese ser lo más claro posible.

E

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Plantilla 11 – Plan de comunicaciones

Nombre y

Cargo I Nombre y

Cargo II Nombre y Cargo III

Nombre y Cargo IV

Estado del Proyecto (costos y cronograma)

Medio Medio Medio Medio

Periodicidad Periodicidad Periodicidad Periodicidad

Informe de problemas



Informe de Cambios



Informe de Riesgos



Los informes Al igual que el nivel de plantillas y su nivel de detalle depende del tamaño del proyecto; los informes suelen tener también un comportamiento similar. La siguiente tabla, relaciona el nivel de detalle sugerido en los documentos más importantes para cada tamaño de proyecto.

Figura 17 – Relación del tamaño del proyecto vs su documentación

Tamaño del proyecto

Tipos de informe

costos y crono-grama

Hitos y Curva S

Problemas Riesgos Cambios

Pequeño Resumido N-A N-A N-A N-A

Mediano Resumido Por hitos General General General

Grande Detallado por grupo funcional

Detallado Detallado Detallado Detallado

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Reuniones efectivas Las reuniones deben enfocarse a lograr objetivos específicos en el mejor tiempo posible. La siguiente tabla es una guía que le permitirá evaluar que tan efectiva son sus reuniones y promover poco a poco en su equipo, la cultura de realizar únicamente reuniones efectivas.

Plantilla 12 – Reuniones efectivas

Reunión

Lugar

Fecha

EVALUACIÓN PESO CALIFICACI

ÓN ANTERIOR

PUNTOS

1 Empezó a tiempo 5

2 Todos los participantes estaban/llegaron a tiempo

3

3 ¿La agenda se cumple? 5

4 ¿El control del tiempo fue el adecuado? 2

5 Acciones/compromisos se cumplieron en un 95% mínimo

5

6 Los participantes estaban preparados 4

7 Se tenían acciones definidas para solucionar temas/problemas

5

8 Las acciones tenían responsables y fechas de cumplimiento

2

9 La reunión no tuvo ninguna interrupción 1

10 Se acordaron acciones al final de la reunión 3

11 Se terminó la reunión a tiempo 5

12 Está claro quién es el líder de la reunión 1

13 Hay comunicación abierta y honesta 2

14 No existieron conversaciones paralelas 2

15 Contribuyeron todos los participantes 1

16 Se retó constructivamente el desempeño 5

17 Todos los asistentes terminaron la reunión

5

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Modelo de comunicación Es un modelo formal para entender cómo los mensajes son enviados y recibidos. Se definen responsabilidades para el emisor (quién envía el mensaje) y el receptor (quién recibe el mensaje).

EMISOR Responsabilidades:

Codifica el mensaje claramente

Selecciona un método de comunicación

Envía el mensaje

Confirma que el mensaje fue entendido por el receptor.

BLOQUEADORES / BARRERAS Cualquier cosa que interfiere con la codificación del emisor y/o la decodificación del receptor. Ej: ruido, distancia, hostilidad, cultura, intereses ocultos, celos profesionales.

RECEPTOR Responsabilidades:

Decodifica el mensaje.

Confirma que el mensaje fue entendido.

Mejore la forma de comunicarse La siguiente tabla relaciona bloqueadores y principales tips de mejora, que le sirven de guía en esta importante meta:

Bloqueadores Lenguaje

Uso inapropiado de palabras.

Vocabulario.

Uso de acrónimos.

Verbal

Bajas habilidades verbales.

Hablar muy rápido.

Hablar muy despacio.

Manejo inadecuado de la entonación.

Hablar demasiado.

Tips para mejorar Lenguaje

1. Deje hablar a su audiencia a fin de saber que sus mensajes están ajustados a su nivel de estudios, cultura, etc . Conozca su audiencia.

2. Use ejemplos sencillos.

3. Use un lenguaje simple.

4. Sea específico.

5. Esfuércese en conocer su auditorio.

Verbal

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Mensajes dobles.

No verbal

Lenguaje corporal.

Bajo contacto visual.

Apariencia.

Lenguajes cerrados.

Baja escucha

Soñar despierto.

Pensar en otras cosas.

Atención interrumpida.

Interrumpir

Distracciones físicas y auditivas.

Escuchar solo lo que se quiere oír.

Baja autoestima.

Estado de ánimo alterado.

Hostilidad.

Sentirse superior.

Rabia.

Sobre evaluar.

Estar a la defensiva.

Personalidad o actitud

Conflictos personales.

Prejuicios y creencias.

Juegos de poder.

Dejarse intimidar fácilmente.

Intimidar fácilmente.

Mente cerrada.

Inseguridad.

Nervios.

Mensajes incongruentes entre lo que dice y lo que refleja su cuerpo y sus expresiones faciales.

Papel de juez.

Agendas ocultas.

Resistente al cambio.

Otros

Ambiente.

Presión.

Edad, experiencia, nivel de educación.

Debilidades físicas.

Límites de tiempo.

6. Repita los mensajes clave.

7. Pida a otros su opinión y consejo.

8. De retroalimentación

9. Reciba retroalimentación.

No verbal

10. Mantenga contacto visual.

11. Cuide su postura

12. Procure mirar a los ojos.

Escucha

13. Escuche activamente.

14. Promueva la participación de otros.

15. Respete las distintas personalidades (no fuerce a una persona tímida, por ejemplo, a hablar en público).

16. Use comunicación cara a cara, a fin de observar el lenguaje del cuerpo y la comunicación no verbal.

17. Utilice múltiples canales de

comunicación.

Personalidad o actitud

18. Construya confianza.

19. Proyecte lenguaje positivo.

20. Evite sobre excesos emocionales.

21. No se tome las cosas de manera personal.

22. No ataque a las personas

23. Separe las personas de la situación.

24. No asuma cosas. Si tiene dudas sobre algo que creyó entender, pida aclaraciones antes de sacar conclusiones y tomar posiciones.

Otros

25. Seleccione bien el momento.

26. Determine la sensibilidad del receptor y el contexto, y desde ahí defina su manera de comunicarse.

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Más bloqueadores A continuación relaciono frases usuales que actúan como bloqueadores, así podrá identificarlos y gestionarlos de manera más fácil. Todo equipo de proyecto, debería poner gran atención a los bloqueadores para lograr una buena comunicación:

Ese no es mi trabajo.

A mí no me pagan por eso.

Esa persona, nunca me ha colaborado cuando le he pedido ayuda.

El problema es la empresa y sus políticas.

¿Recuerdas que te dije que…?

No entiendo la pregunta. Es muy lógico que...

Te repito lo que ya te había explicado antes

Tú tienes que hacer, si y sólo si lo que yo digo..

Recuerde que soy yo quién lo evalúo

¿Quiere más información para mejorar sus habilidades en bloqueadores? Pregúntese: ¿qué mensaje oculto puede sugerir la forma en que dice las cosas? ¿qué mensaje oculto puede sugerir su postura y actitud? ¿Cómo suele reaccionar las personas cuando habla? ¿Cómo suele reaccionar cuando está bajo demasiada presión? ¿Cómo suele reaccionar cuando le piden demasiadas cosas al mismo tiempo? Quizá le sorprenderá pero le conviene saber que en la gran mayoría de los casos, el mensaje que recibirán las personas proviene de esos mensajes ocultos que consideraba menos importantes y creyó “ocultar” bien. Recuerde, que está demostrado que el mensaje que reciben las personas no está en las palabras enviadas. Está en el cómo, está en el lenguaje no verbal y como no siempre sabemos que está interpretando la otra persona, es mejor ser lo más cuidadosos posibles.

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Cuando hable con otra persona entonces, procure prestar gran atención a sus gestos, a cómo reacciona la otra persona. Alguna vez leí una frase que decía: “Para saber más de nosotros mismos, miremos con atención a los demás. Para saber más de los demás, mirémonos nosotros mismos con atención” Hace unos años participe en un proyecto que involucraba el rediseño de procesos, la implantación de tecnología de información y el cambio cultural. En una de las etapas más exigentes del proyecto: la implantación, fue necesario el aporte de más de 250 colaboradores (entre empleados y consultores especialistas) para rediseñar 23 procesos, 92 subprocesos, implantar 17 módulos informáticos y capacitar a más de 750 empleados a lo largo y ancho de todo el país. Habían personas de Colombia, Argentina, Chile, Venezuela, México, Estados Unidos, Sur África, Canadá. Trabajar con personas de diferentes partes fue, es y será siempre toda una experiencia. Ajustar, adaptar y sincronizar actitudes, estilos, en pro de un objetivo común es todo un proceso de aprendizaje y un reto a la paciencia en algunos casos... Recuerdo con cariño un surafricano que llegó en un momento donde teníamos problemas de comunicación en un grupo pequeño. ¿Su recomendación? No más mensajes por e-mail. Las cosas se tenían que decir en persona (pues, si nos encontrábamos en el mismo edificio). Me llamó bastante la atención esta recomendación. A veces en los proyectos por agilizar nuestras tareas encontramos en el e-mail esa velocidad que a veces necesitamos; sin embargo a veces el depender demasiado de ella finalmente nos hace perder más tiempo porque aclarar las interpretaciones erróneas que a veces surgen, terminan requiriendo más tiempo que el que creíamos nos estábamos ahorrando. Las interpretaciones que suelen darse a los mensajes escritos suelen ser un bloqueador importante.

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Hay retroalimentación de los informes entregados, y se conoce si estos han cumplido con su contenido y oportunidad.

Se conocen las responsabilidades del emisor, del receptor y se fomenta comunicaciones más efectivas.

Hay reconocimiento de los bloqueadores de la comunicación, y todo el equipo trabaja por minimizarlas lo más posible.

Hay capacitación disponible (virtual o pequeños seminarios) sobre habilidades de comunicación, incluyendo el lenguaje gestual.

Hay ambiente constructivo en el equipo para lograr comunicaciones abiertas y sanas.

Ejercicios

De la tabla de bloqueadores y tips para mejorar; subraye los aspectos que considera debe mejorar en su forma de comunicarse en la columna de la izquierda y seleccione cinco tips sobre los cuáles piensa concentrarse, de la columna derecha. No olvide, revisar su desempeño más adelante, a fin de conocer si ha fortalecido su manera de comunicarse.

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11. Gestión de riesgos

“Existen riesgos y costos a un programa de acción. Pero son

mucho menores que el largo alcance en riesgos y costos de la cómoda inacción”

Presidente John F. Kennedy

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Qué es un riesgo? Un riesgo es todo evento incierto que, de materializarse puede impactar positiva o negativamente los objetivos del proyecto. Evento incierto. Es decir, cuando tenemos incertidumbre, tenemos riesgo presente. Los proyectos al tener implícito cierto grado de incertidumbre, tienen riesgos presentes. ¿Pero todos los riesgos son malos? No. Imagine esta situación: Usted quiere comprar un carro (ese es su objetivo), pero no sabe si le otorgarán el crédito requerido. En ese ejemplo, tenemos incertidumbre (no sabemos si le otorgarán ese crédito que está pidiendo). Al tener incertidumbre, tenemos riesgo. El riesgo podría ser, que le dijeran que no y usted se quedara con la estima un poco afectada por el rechazo. Pero a su vez, existe otro riesgo: que le digan que si y le presten una cifra superior a la esperada a una muy buena tasa (con la diferencia podría pagar ese otro crédito que tiene una tasa bastante alta) Ambos son riesgos. Solo que el primero es riesgo negativo (o amenaza) y el segundo es riesgo positivo (u oportunidad). Ambos, riesgos positivos y negativos, están presentes en todos los proyectos. Y ambos requerirán manejos distintos; pues mientras en uno (la amenaza) se trata de evitarlo o minimizar su efecto; en el otro (la oportunidad), se trata de materializarlo y maximizar su positivo impacto. Pero bien, dado los eventos que suelen cruzarse en un proyecto, ¿cómo gestionar los riesgos sin caer en un listado interminable de eventos

¿Qué

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probables? Nuevamente: como director de proyecto, se focaliza en lo más importante, lo más importante. Ubíquese en la EDT realizada anteriormente. Ese es su marco. Cualquier evento que afecte el cumplimiento de esa EDT, será un riesgo que debe considerar. Y ¿bajo qué aspectos? ¿Qué aspectos suelen afectar un proyecto? El alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones y las adquisiciones. Y estas son lo que el PMBOK llama las áreas de conocimiento. Para entender mejor entonces: cualquier evento que afecte positiva o negativamente las áreas de conocimiento que son la estructura para lograr el objetivo de su proyecto; será un riesgo que deberá revisar, identificar y gestionar. Una vez identificados los riesgos, deberá tomar acciones para cada uno de ellos. Lo importante en esas acciones es que se concentren en:

Para riesgos positivos – incrementar las posibilidades para que se materialicen y ofrezcan los beneficios considerados inicialmente

Para riesgos negativos – gestionarlos para que no se materialicen o si son insalvables, generen el menor impacto posible.

Hasta aquí hemos identificado los riesgos y hemos tomado acciones según sean estos positivos o negativos. Nuestro siguiente paso es monitorearlos, ya que debemos saber si:

La estrategia definida para manejar el riesgo ha funcionado (si ha funcionado la estrategia, el riesgo negativo deja de ser riesgo y se cataloga ahora como mitigado).

Los riesgos catalogados inicialmente como altos, siguen siendo altos o

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no (con el tiempo cambian).

Existen nuevos riesgos. Ahora, no siempre será suficiente definir una estrategia de respuesta a un riesgo, ya que hay casos en los que :

La estrategia definida funcionó inicialmente, pero originó una situación peor con el tiempo (riesgo secundario).

La estrategia definida no alcanzaba a cubrir todo el riesgo en su totalidad y no quedó más que aceptar alguna parte del riesgo (riesgo remanente ó residual).

Continuando con el ejemplo anterior tenemos: Como estrategia de respuesta para el riesgo negativo, usted decide servir de codeudor a un amigo, a fin de pedirle el mismo favor con su crédito; pero ahora:

Ese amigo incumplió los pagos varias veces y ahora existe el riesgo que lo llaman a usted para que responda por ese dinero (ahora tiene una deuda que no estaba prevista). Riesgo secundario.

Aunque ha tomado medidas para incrementar las posibilidades que le otorguen el crédito, su capacidad de endeudamiento no es suficiente y le han otorgado un crédito inferior al esperado. Riesgo remanente. Pese a las acciones tomadas, el riesgo es de tal característica que queda un escenario que no alcanza a ser cubierto por la estrategia establecida.

Identificación y descripción En la identificación de riesgos su primera y más importante fuente, son los supuestos relacionados al inicio. Tales supuestos deben ser analizados ahora con el fin de determinar que tan importantes son. Otras fuentes de información, donde podrá encontrar riesgos son:

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EDT

Cronograma

Documentación del proyecto

Lecciones aprendidas de proyectos similares

Experiencias del equipo En este punto es importante que se reúna y escuche al equipo. En la identificación de riesgos, es mejor no obviar ninguna fuente importante.. pueden ahorrarle o evitarle futuros dolores de cabeza. Además tenga en cuenta que esta tarea no termina nunca. Fomente en su equipo, la cultura de identificar riesgos todo el tiempo. La descripción del riesgo suele dividirse en tres partes:

causa (aquello que genera el riesgo).

riesgo (lo que podría causar).

impacto (el efecto que generaría en el proyecto, si el riesgo se materializa).

Triggers Los disparadores de riesgos o triggers son eventos que se asocian con la posible aparición inminente de un riesgo. Los triggers más comunes en los proyectos son:

Categoría Triggers potenciales

Tecnología Entrega retrasada del HW o SW

Reportes recurrentes de mal funcionamiento

Equipo del Proyecto

Baja moral del equipo del proyecto

Conflictos y malas relaciones interpersonales al interior del equipo

Falta de disponibilidad del personal

Organizacional Ausencia de liderazgo de la Alta Gerencia

Demoras en la toma de decisiones

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Categoría Triggers potenciales

Herramientas No utilización de las herramientas por parte del equipo del proyecto

Características poco óptimas de las herramientas

Requerimientos Cambios continuos

Quejas e insatisfacción por parte de los usuarios

Estimativos Incumplimiento del cronograma

Reportes indican costos superiores a los planeados

Si considera que algunos de estos triggers está presente en un proyecto, es conveniente que preste un poco más de atención y analice si debe tomar decisiones. A veces una decisión fuerte a tiempo, evita dolores de cabeza futuros. Registro de riesgos El registro de los riesgos suele incluir: Estado actual: vigente, issue (problema), mitigado. Normalmente cuando un

riesgo es identificado, su estado es vigente. Cuando se ha materializado, es un issue y cuando la estrategia funcionó, su estado es mitigado.

Fecha ID: fecha de identificación del riesgo

Descripción: que suele tener las tres partes que vimos anteriormente: causa, riesgo, impacto.

Plan de respuesta (Ver figura 19)

Probabilidad: Alto, medio, bajo

Impacto: Alto, medio, bajo

Como director de proyecto deberá concentrarse en los riesgos relacionados con probabilidad e impacto alto - muy alto:

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Registro y seguimiento Una vez identificados los riesgos, deberá establecer un plan de respuesta y documentarlos con el fin de hacerles seguimiento.

Plantilla 13 – Matriz de riesgos23

Estado Actual

Fecha ID

Descripción (Recuerde incluir: causa,

riesgo e impacto)

Plan de Respuesta

Re

spo

nsa

ble

Pro

bab

ilid

ad

Imp

acto

Probabilidad.

Muy Alto

Alto Medio Bajo

Impacto Bajo

Medio

Alto

Muy

Alto

23 Tabla tomada del libro: Preparación para el examen de certificación PMP®, Sandra M Mercado. Disponible en Librería Lerner,

Bogotá-Colombia ó en [email protected]

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Figura 18 – Estrategias para riesgos positivos y negativos24


El equipo participa en la identificación de riesgos.

Los riesgos son documentados y son revisados periódicamente.

La estrategias de respuesta son ajustadas acorde los resultados obtenidos.

El equipo es consciente del impacto de la materialización de las amenazas.

Ejercicios

Escoja un proyecto importante e identifique dos riesgos positivos y dos riesgos negativos (use la tabla de registro y seguimiento –plantilla 13-). Ahora establezca para cada uno de ellos, estrategia de respuesta.

24 Gráfico tomado del Libro: “Preparación para el examen de certificación PMP”, por

Sandra M Mercado, 2009

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12. El plan para la dirección del

proyecto

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os documentos elaborados hasta este momento durante la planeación, son: Matriz de requisitos, alcance, cronograma, presupuesto, plan de calidad, plan de recursos humanos, plan de comunicaciones y plan de riesgos (recuerde, no tiene que hacerlos todos; dependerá del tamaño del proyecto25). Todos ellos conformarán el plan para la dirección del proyecto. La siguiente tabla refleja el propósito de los documentos vistos hasta el momento:

Figura 19 – Principales documentos de la planeación

Documento Propósito Realizada

por

Matriz de requisitos

Justifica el proyecto, alineándolo con los objetivos organizacionales

Dir

ecto

r d

e p

roye

cto

y e

qu

ipo

Línea base del alcance

Tener marco de referencia de lo que el proyecto realizará

Target de calidad Tener lineamientos para dar cumplimiento a los requisitos del cliente

Cronograma y presupuesto

Tener base de comparación en tiempo y costos.

Plan de RH Desarrollar el equipo del proyecto

Plan de comunicaciones

Lograr que la información del proyecto, sea entrega oportunamente y a quien debe recibirla

Plan de riesgo Aprovechar oportunidades y disminuir amenazas

Revisar el plan con el cliente Independiente si el cliente es interno o externo a la organización; el plan debe revisarse con él.

25 Ver capítulo 4: El tamaño sí importa.

L

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¿Por qué es importante? Porque el siguiente paso es implementar lo que dice el plan. Piense en este paso, como la última oportunidad que tiene el cliente de manifestar desacuerdos con lo escrito en el plan y como la última oportunidad de su parte, de asegurar que el plan refleja las expectativas del cliente y que el equipo ha interpretado de manera correcta los objetivos del proyecto y los requisitos a cumplir. Realizada bien esta parte, los posibles cambios que surjan tendrán un manejo más fácil y un menor impacto en el proyecto. El plan para la dirección debe ser conocido por todos y debe ser usado para medir el estado de lo realmente logrado. Cuando surjan cambios y estos sean aprobados, los planes deberán actualizarse.

Los documentos principales de la planeación

Matriz de requisitos – Permite conocer los criterios que deben reunir los entregables principales del producto / servicio del proyecto, para ser aceptados por el cliente

Cronograma y presupuesto – Permite conocer los costos y las fechas esperadas para el proyecto, a partir de la segunda EDT

Análisis de interesados – Permite confirmar a los interesados y sus expectativas

Plan de Recursos humanos – Permite identificar el equipo, sus roles y responsabilidades

Plan de comunicaciones – Permite conocer como fluirá la información clave del proyecto entre los interesados

Plan de riesgos – Permite conocer cómo serán identificados y manejados los riesgos del proyecto

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Para terminar - revisión de grupo de proceso / fase- Preguntas de validación en la planeación (antes de pasar a la ejecución) Alcance

¿Son completamente claros los requisitos?

¿Son claras para ambas partes las inclusiones y exclusiones? EDT

¿Está construida en formato verbo-sustantivo?

¿Incluye todo lo que se requiere para construir el proyecto (los requisitos indispensables)?

¿Participaron todos los líderes funcionales en su construcción?

¿Se desagregó la EDT, hasta el nivel que se identifica claramente un responsable de ese paquete de trabajo y dicho responsable sabe lo que debe hacer allí?

¿Se ven claramente los hitos del proyecto y sus entregables?

¿El detalle incluido en los últimos niveles de la EDT, es tal que permite construcción de cronograma en macro actividades y actividades?

¿Se ha trabajado con el equipo preliminar en este análisis?

¿Permite la EDT, entender mejor el proyecto y lograr con claridad el cronograma y el presupuesto requerido?

Tiempo y costos

¿El cronograma es real: incluye festivos, vacaciones, descansos, nivelación de recursos?

¿Se tiene línea base de los costos y del cronograma?

¿Los hitos son claros y entendidos por todo el equipo?

¿Es posible visualizar todo el proyecto, a través de hitos?

Sí el proyecto es de varios años, ¿la integración del Plan de trabajo se hizo en conjunto?

¿El cronograma refleja lo que necesita de otras partes externas al proyecto para cumplir las fechas planteadas?

¿el presupuesto incluye reservas?

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Calidad

¿Están claros los requisitos para cada uno de los entregables?

¿Están definidos los criterios y target de calidad?

¿Los criterios de aceptación se definieron en conjunto con el cliente y son oficiales?

¿Están definidas las revisiones y auditorías de calidad? Recursos humanos

¿La asignación del personal está acorde con la experiencia requerida?

¿En la selección del equipo, se tuvieron en cuenta las habilidades blandas y el grado requerido en cada una de ellas?

¿Para las habilidades blandas requeridas están definidos los comportamientos asociados y son estos conocidos por el equipo?

¿El equipo tiene claro que se espera de él?

¿Están definidas las reglas básicas del equipo y son conocidas por todos los integrantes?

¿Hay clara asignación de roles y responsabilidades?

¿Está definido un esquema de motivación y recompensas? Comunicaciones

¿Está claro el conducto regular a seguir en aspectos como: conflictos, incumplimiento a los roles, solicitudes por fuera del alcance, entre otros?

¿Se tiene definida la periodicidad de los informes de avance?

¿Se han declarado algoritmos de avance para los entregables más críticos?

Riesgos

¿Se analizó la documentación del proyecto?

¿Se analizó el cronograma?

¿Se analizó la EDT?

¿Se tienen riesgos positivos identificados?

¿Existe plan de respuesta para los riesgos identificados?

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Los estimados han sido dados por el personal que va a realizar las actividades.

Se han logrado captar todos los requisitos y todas las expectativas del cliente. Los requisitos a cumplir han sido confirmados con ellos mediante la EDT y la curva de hitos.

Se han definido con el cliente los criterios de aceptación de los entregables más críticos.

La alta dirección apoya una comunicación abierta.

Se tienen recursos disponibles, para capacitación del equipo del proyecto.

Ejercicios

De los documentos de la planeación vistos, mencione aquellos que considera facilitan más gestionar el proyecto y por qué. Preguntas de discusión

¿Cuáles son las ventajas de hacer planes?

¿Quiénes deben incluirse en la planeación del proyecto?

¿Qué ventajas tiene la EDT?

¿Qué diferencias hay entre la iniciación y la planeación del proyecto?

¿Suele usar información histórica de proyectos similares para sus nuevos proyectos a cargo? ¿Por qué no?

¿Considera las habilidades blandas un requisito en los perfiles del proyecto? ¿Por qué?

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Referencias bibliográficas

Si desea más información, puede consultar:

PMBOK Guide 5ed.

Practice Standard for Work Breakdown Structure (www.pmi.org)

Practice Standard for Project Risk Management (www.pmi.org)

Preparación para el examen de certificación PMP. Sandra M Mercado. 1ª ed..

Diccionario de competencias. Martha Alles. 1ª ed. 2ª reimpresión. Ed. Granica.

The Project Management Life Cycle, Jason Westland

A survival guide for Project Managers, 2 ed, James Taylor, AMACOM.

Resumen

La planeación es el grupo de proceso ó fase donde se declaran las reglas de

juego a seguir. Es donde se definen los cómos que guiarán la ejecución del

proyecto. Su principal meta aquí es entender a cabalidad los requisitos del

cliente y lograr que todo el equipo tenga una misma visión sobre el trabajo

que llevarán a cabo.

Todos los planes y líneas base son reunidos en un único documento llamado:

Plan para la dirección del proyecto.

Las principales técnicas aquí usadas son: Descomposición

PERT

RACI

Una responsabilidad clave del director del proyecto es revisar el plan con el

cliente. Una vez el plan es aprobado, puede continuar con el siguiente grupo

de proceso: ejecución.

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

La ejecución


La ejecución


Aspectos más

importantes:

Desarrollar el

equipo

Capacitación

Recompensas y

motivación

La ejecución


PARTE TRES – La ejecución

“No se trata de una personalidad magnética,

eso puede ser sólo facilidad de palabra.

Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación.

El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto,

que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial

y que la construcción de personalidades

supere sus limitaciones personales"-

Jonathan Swift

http://www.sabidurias.com/autor/jonathan-swift/es/934

La ejecución


13. Desarrollando el equipo

"El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas; una ventaja sobre sus competidores"

George L. Clements

La ejecución


esarrollar el equipo es procurar que el equipo funcione como equipo. Desarrollar espíritu de trabajo en equipo es una de las tareas más importantes como director de proyecto. Lograrlo, tiene los siguientes beneficios:

Se incrementa el desempeño del proyecto.

Se construye sinergia

Se logra creatividad y aporte de ideas para atender las diferentes situaciones.

¿Cuándo fracasa un equipo? Un equipo es como una familia. Es una sincronización, donde todos se apoyan entre todos y donde todos son importantes para todos. La siguiente tabla relaciona a modo de preguntas, los obstáculos comunes que en mi experiencia hacen fallar un equipo. Identifique cuales de ellas se encuentran presentes y defina la estrategia a seguir. Recuerde, involucre el equipo en el proceso.

Obstáculos internos: Son los obstáculos concernientes al equipo del proyecto como tal y pueden ser solucionados por el equipo. Su solución depende y descansa en el equipo.

Obstáculos externos: Son los obstáculos concernientes a aspectos externos al equipo del proyecto. Su solución no depende del equipo, depende de otras personas, otras áreas. Por ejemplo: horarios establecidos por la empresa, políticas de compensación, planes de carrera, etc.

D

La ejecución


Plantilla 14 – Obstáculos de un equipo

OBSTÁCULOS INTERNOS OBSTÁCULOS EXTERNOS

Si/no Si/no

¿La información relevante del proyecto: cronograma, plan de trabajo es conocido por todo el equipo?

¿La carga laboral de los integrantes, requiere más tiempo al horario establecido por la empresa?

¿Los miembros resuelven los conflictos interpersonales que surgen? ¿hay interés genuino por trabajar positivamente en equipo?

¿Los miembros son reconocidos cuando cumplen los comportamientos esperados?

¿Las reuniones terminan a tiempo y todos participan?

¿El líder del equipo selecciona, gestiona y libera el equipo, de manera adecuada?

¿Los miembros tienen comportamientos visibles de las habilidades blandas requeridas?

¿Tienen los miembros los recursos adecuados para el desarrollo de sus labores?

¿Los miembros con habilidades blandas presentes y por desarrollar, tienen plan de capacitación?

¿La rotación del equipo es baja?

¿El liderazgo del equipo es claro? ¿El equipo tiene apoyo de la alta dirección?

¿Son claros los roles en el equipo y se respeta el conducto regular?

¿Se toman decisiones como equipo?

¿Se percibe en el equipo trabajo enfocado a lograr beneficios del proyecto más que beneficios personales?

Conociendo ya los factores comunes por los que falla un equipo, continuemos ahora con lo que hay que hacer, para construir equipos productivos

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Principios para lograr espíritu de trabajo en equipo Acorde con Tuckman26, las etapas por las que atraviesa un equipo, reflejan como éste va evolucionando a medida que pasa el tiempo. En mi libro anterior: “Preparación para el examen de certificación PMP®” veíamos que estas etapas son cinco y son:

Figura 20 – Etapas del equipo27

ETAPA Definición

Formación (en inglés, forming)

Es un período de orientación, donde el equipo se familiariza unos con otros y se identifican las tareas del equipo

Adaptación / Turbulencia (en inglés, storming)

Se caracteriza porque hay un nivel importante de conflicto, debido a que hay tendencia a que cada persona intenta establecer su propio lugar y reacciona emocionalmente a las tareas

Normalización (en inglés, Norming)

Los miembros empiezan a trabajar como equipo y se adaptan al estilo del equipo. El equipo se plantea con qué métodos trabajar.

Rendimiento / Desempeño (en inglés, performing)

Se inicia el proceso de obtención de resultados. Se desarrolla cohesión de equipo.

Partida / Disolución (en inglés, Adjourning)

Se completa el trabajo y el equipo sale del proyecto.

La idea de conocer estas etapas, es reconocer en cual está el equipo del proyecto y tomar medidas a fin que esta evolución puede acelerarse. Una forma de lograrlo es a través de los siguientes principios. 1. El motor. ¿Qué mueve su equipo? Identifique cuál es el motor de su

equipo:¿necesidad de crecimiento profesional? 2. El perfil. Defina claramente el perfil del equipo: ¿qué habilidades se

requieren? ¿qué comportamientos no se aceptan? Defínalos acorde

26 Las etapas de desarrollo de equipo de Tuckman (Bruce Wayne Tuckman, 1938)

27 Tabla tomada del libro: Preparación para el examen de certificación PMP, por Sandra M Mercado, PMP

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con la cultura organizacional y luego compártalos con el equipo. Ellos deben saber claramente qué se espera de ellos y que comportamientos no se consideran aceptables.

3. Las metas. De claridad sobre las metas del equipo. Asegure que tienen claro los hitos, fechas del proyecto. Asegure que el equipo tiene un entendimiento claro sobre el alcance, los objetivos y los requisitos.

4. Actividades. Defina actividades que permitan que el equipo comparta y se una más. Aproveche fechas como cumpleaños, días de celebración nacional, cumplimiento de un hito.

5. Capacitación. Desarrolle un plan de capacitación, asociado a habilidades gerenciales, habilidades técnicas y desarrollo personal. Hay muchas formas de hacerlo y no necesariamente son las más costosas: lecturas (establezca una biblioteca para uso de la organización; esta puede ser física o virtual), seminarios, talleres. Hoy día puede conseguir gran cantidad de información digital, que puede poner a disposición de su equipo a través de la red de la empresa, reduciendo costos de salones, docentes y demás.

6. Recompensa. Asociar las recompensas con los comportamientos esperados del equipo, es una buena y sencilla manera de promover desarrollo y crecimiento. Sin embargo, no olvide tener en cuenta, que lo más importante es que usted sea ejemplo del comportamiento que promueve y refleja congruencia entre lo que dice y lo que hace. Usted debe ser el patrón a seguir en su equipo.

Conocer estos principios, implementarlos y luego hacerles seguimiento facilitará la evolución del equipo que tiene a cargo. En la tarea de desarrollar un equipo es importante conocer también estos dos conceptos: formas de poder y estilos de liderazgo.

Formas de poder El poder es la capacidad de influir en otros y sus conductas. La siguiente tabla relaciona las formas de poder más conocidas de manera ordenada. Empieza por la forma de poder qué mejores resultados logra y termina con

La ejecución


la que menos resultados logra. Son:

Experto

La influencia en el personal se logra por el respeto que suele haber hacia la autoridad profesional. Es el poder que suele tener alguien que tiene y es reconocido por su amplia experiencia.

Recompensa

La influencia en el personal se logra dando recompensas. Es el poder que suele lograrse cuando se dan premios al equipo.

Formal (Legítimo)

La influencia en el personal se logra por la posición o el cargo que se tiene. Es el poder que se logra por tener el título, nombre de “jefe de..”, “líder de..”.

Relacional

Se basa en las relaciones o vinculaciones con otra persona que por un momento le otorga poder. Es el poder que se logra cuando se dice: es “el nieto de...”, “la amiga de...”

Castigo (coercitivo)

La influencia en el personal, se logra dando castigos y amenazando. Es la peor forma de poder.

Para entender mejor las formas de poder recuerde a esa persona en su empresa, que cuando necesita algo debe repetirlo varias veces para lograr que le obedezcan. Muy seguramente la forma de poder que esa persona suele usar es: formal (se apalanca en el título de “jefe”, “director” y cree que esto es suficiente para lograr respaldo del personal) o relacional (cree que con ser amigo/a de alguien clave, es suficiente y esa amistad le otorga automáticamente respaldo por parte del equipo). Recuerde también esa otra persona que cuando llega y pide algo, todos le obedecen de una vez. No necesita estar repitiendo una y otra vez lo que necesita. Muy seguramente la forma de poder aquí usada es la de experto (se apalanca en el conocimiento y la experiencia que ha adquirido con el tiempo. A veces tiene el título de “jefe”, “director” pero incluso cuando no lo tiene, logra que las personas le obedezcan).

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Estilos de liderazgo

Mire los estilos de liderazgo como aquellos roles que suelen usarse en un proyecto dependiendo de la situación que se está enfrentando. Estos estilos suelen cambiar a medida que avanza el proyecto, pues si bien es cierto que al principio el equipo necesitará más guía, a medida que avanza el proyecto y se fortalece el conocimiento, el equipo requerirá más apoyo que guía. Los estilos de liderazgo más conocidos son:

Estilo de liderazgo Definición

Director (al iniciar el proyecto) Decir a otros qué hacer

Facilitador (durante la ejecución)

Coordinar input de otros

Coaching (durante la ejecución) Instruir a otros

Apoyo (durante la ejecución) Proveer asistencia a lo largo del camino

Autocrático Tomar decisiones sin input

Consultativo Promover ideas de otros

Consenso Tomar decisiones basada en acuerdo grupal

Acelerando el desarrollo del equipo Habiendo visto ya las etapas del equipo de Tuckman, las formas de poder y los estilos de liderazgo más comunes, veremos ahora como combinar estos conceptos para acelerar el desarrollo de su equipo (recuerde: su meta como director de proyecto es lograr que el equipo pase lo más pronto posible a la siguiente etapa). La siguiente tabla, asigna letras para las diferentes formas de poder y los estilos de liderazgo

La ejecución


Estilos de liderazgo Formas de poder

Director D Experto e

Facilitador F Recompensa r

Coaching H Legítimo l

Apoyo A Relacional rl

Consultativo T Castigo c

Consenso C

Teniendo en cuenta las letras asignadas, la siguiente tabla refleja, en qué momento recomiendo aplicar las reglas del equipo y las formas de poder, con el fin de acelerar para que el equipo pase de una etapa a otra. Para cada regla de equipo, se menciona el estilo de liderazgo y la forma recomendada de poder a utilizar en cada una de las cinco etapas del equipo.

# Grupos de proceso Etapas del equipo de Tuckman

Forma-ción

Adapta-ción

Normal-ización

Rendi-miento

Partida

1 Iniciación D l,rl,e

2 Planeación D l,rl,e

3 Ejecución D e,l A e A,C,H e

4 Monitoreo y Control

F e A,C,H e

5 Cierre F e

Mantenga su equipo comprometido La clave para lograr un buen equipo, es compromiso. Una manera fácil de lograrlo, es empezar con un cuestionario. En el cuestionario el equipo califica el grado en que los problemas asociados al equipo aparecen. Al final, se califican los resultados y mediante un taller se busca un acuerdo sobre cómo lograr desarrollo de equipo. De esta manera generará sinergia.

La ejecución


Plantilla 15 – Equipo comprometido

No.

Preguntas Bajo (1)

Medio (3)

Alto (5)

Total

1 ¿Tiene clara las expectativas del director sobre su desempeño?

2 ¿Están claros sus roles y sus responsabilidades?

3 ¿Conoce las reglas del equipo?

4 ¿Cómo califica la productividad de las reuniones?

5 ¿Cómo califica el ambiente para que haya comunicaciones claras, abiertas y honestas?

6 ¿Cómo califica la confianza del equipo?

7 ¿Cuál es su grado de motivación?

8 ¿Están claros los roles y las responsabilidades?

9 ¿Cómo califica el rol del líder del proyecto?

Actividades de formación de equipo Las actividades que permiten desarrollar el espíritu de equipo, pueden ser de diversa índole: almuerzos laborales, actividades fuera del sitio laboral, etc. Lo importante es aprovechar espacios que permitan que las personas se conozcan más entre sí y desarrollen el pedir ayuda, el colaborar y el apoyarse unos a otros. Recuerde, esta tarea no termina nunca. Tómeselo más en serio si se encuentra en un proyecto que dura más de 1 año. Evaluaciones de desempeño Las evaluaciones de desempeño, son un medio importante para conocer y dar a conocer, las posibles diferencias existentes entre el desempeño

La ejecución


esperado y el desempeño realmente logrado por su equipo. Independiente de la tecnología que utilice para hacerlo (dependerá de las características de la organización), lo importante es realizarlas obteniendo opinión de las personas que están a cargo del perfil evaluado, de los superiores y de sus pares. Una forma sencilla de hacerlo es:

Cada integrante teniendo en cuenta los objetivos del proyecto y su cargo, define los objetivos que espera cumplir

Los valida con su superior

Al momento de evaluación se revisan si los objetivos han sido cumplidos

Se realiza retroalimentación en amabas vías y se definen acciones para el ciclo siguiente.

Recompensas y motivación Formas sencillas de motivar su equipo:

Períodos de descanso (medio día de descanso).

Taller de capacitación escogido por el miembro.

Medio día de descanso en su cumpleaños.

Un viaje corto con la familia por un fin de semana. Se pueden hacer uso de las millas acumuladas en la organización, para no incurrir en costos adicionales.

Bonos de reconocimiento: para adquirir música, libros o pagar servicios de gasolina, alimentación, etc.

Horario flexible. Derecho a salir antes de la hora estándar, si la persona cumple con sus compromisos.

Capacitación Cumplir los objetivos del proyecto, requerirá a veces que el equipo tenga conocimientos sobre temas específicos. Algunas veces los recursos tendrán

La ejecución


ya esos conocimientos adquiridos, en otros, será necesario brindar capacitación sobre estos temas. Sin embargo, habrá algunos temas sobre los que siempre será necesario capacitar (o por lo menos, no estará de más). Estos son:

Gestión del riesgo.

Gestión del conflicto.

Trabajo en equipo. La capacitación puede darse de muchas formas:

Lecturas

Debates

Seminarios /talleres Busque formas (no siempre las más costosas) de darle capacitación a su equipo. Logrará dos efectos importantes: motivar al equipo, suplir o fortalecer conocimiento requerido en el proyecto para lograr mejores resultados. Evaluando las habilidades blandas en su equipo Teniendo en cuenta las habilidades blandas definidas en la planeación; desarrolle ahora, un esquema sencillo de evaluar el desempeño de su equipo en el proyecto. Recuerde, las habilidades blandas, son visibles a través de comportamientos.

La ejecución


Plantilla 16 – Matriz evaluación de habilidades blandas

Cargo: Director de proyecto Fecha evaluación

Hab

ilid

ade

s b

lan

das

Definición Grado requerido

Grado observado (permite, facilita, transforma)

Compara-ción con evalua-ción anterior.

(+, -, =)

Lid

eraz

go

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Motivar e inspirar confianza.

TRANSFORMA

Trab

ajo

en

eq

uip

o

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina.

TRANSFORMA

Como director de proyecto debe procurar desarrollar en su equipo las habilidades blandas que considere más importantes para el desarrollo exitoso de su proyecto.

La ejecución


14. Gestionando las expectativas de los

interesados

"Para decidir sobre los asuntos esenciales, se deben utilizar el lenguaje, la lógica y el simple sentido común,

y establecer un plan de acción concreto"

Abraham Lincoln

La ejecución


os interesados son las personas, grupos u organizaciones, cuyos intereses, pueden verse afectados positiva o negativamente por los resultados del proyecto. Pueden tener o no participación activa en el proyecto. Si ellos ven sus intereses afectados positivamente, se mostraran interesados y apoyarán al proyecto; si los ven afectados negativamente, se sentirán amenazados y pondrán obstáculos que dificultará el lograr acuerdos con ellos. Será importante entonces conocer bien estos intereses con el fin de poder gestionarlos adecuadamente. Pero ¿Cómo gestionarlos? Para empezar, hay que identificar bien cuáles son sus intereses. Esta tarea se comenzó en la primera parte del libro: Iniciación. A fin de avanzar en el tema, la siguiente tabla resume intereses principales para los tipos de interesados más usuales. Conocidos estos intereses, será más fácil gestionar sus expectativas.

Figura 21 – Principales intereses

Categoría Subcategoría Conformado por Sus intereses principales

Externa al proyecto

Proveedores Proveedores

Outsourcing

Mantener relación

Cumplimiento de acuerdos

Competencia Otras empresas

Consultores independientes

Mantener / incrementar su participación actual

Conservar al cliente

Otros Comunidad

Gobierno

Medio ambiente

Cumplimiento de requisitos legales

L

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Categoría Subcategoría Conformado por Sus intereses principales

Interna

Alto nivel Patrocinadores

Alta dirección

Junta directiva

Cumplimiento de fechas y presupuesto

Calidad de los entregables

Participantes


Equipo funcional y preliminar

Cliente

Cumplimiento de fechas y presupuesto

Cumplimiento de calidad

Lograr satisfacción del cliente

Lograr relación a largo plazo

(cliente) menor impacto posible en su operación actual

La tabla es solo una guía, la idea es que pueda tener claro cuáles son los intereses más importantes para los interesados claves. Conocidos sus intereses es importante que estén estos alineados con los objetivos del proyecto. Una forma sencilla de hacerlo es:

Logre un entendimiento común del alcance. Apóyese en la EDT. Su meta es lograr que todos tienen claro qué construirá el proyecto.

Fomente un mismo lenguaje. Cuando se requiera usar palabras cuyo significado puede prestarse para múltiples interpretaciones, construya un diccionario de términos y asegúrese que todos lo conocen.

Logre un compromiso mutuo con los hitos y sus fechas acordadas

Trabaje con ellos en la definición y cumplimiento de los criterios de aceptación.

Informe oportunamente sobre cualquier evento relevante (cualquier evento que ponga el riesgo el cumplimiento de fechas, objetivos, presupuesto; son relevantes). Esta tarea será muy importante, sobre todo al inicio, mientras lograr crear un ambiente de confianza entre las partes. Manténgalos informados, procure que no los tome por sorpresa eventos relevantes.

La ejecución


Nivelación de intereses Al inicio del proyecto es común que la posición del equipo frente al proyecto esté alineada con los objetivos de este. Sin embargo, sobre todo en proyectos con duraciones mayor a un año, estas posiciones suelen variar en el tiempo. En proyectos largos será normal encontrar que en su etapa final, habrán personas cuya posición se torna en contra, ya que estar tanto tiempo en un proyecto puede afectar sus planes de carrera. No siempre permanecer en un proyecto por varios años, ayuda para seguir creciendo en la empresa a la que se pertenece ó es congruente con los planes de crecimiento personales que se tienen. El siguiente gráfico visualiza de una manera sencilla como un interesado que al iniciar el proyecto está a favor, con el tiempo puede llegar incluso a estar en contra. Será su responsabilidad querido director tener en cuenta estas variaciones y gestionarlas adecuadamente. Recuerde, aprenda a no sorprenderse. Y recuerde, no asuma que quién está en este momento a favor del proyecto, lo estará siempre.

En la gráfica anterior vemos como el interesado 1 mantiene la misma posición a lo largo del proyecto, mientras que el interesado 2 pasa de estar

La ejecución


a favor a estar en contra. Siempre en un proyecto manténgase informado sobre los intereses de sus interesados clave y gestiónelos adecuadamente. Y bien, qué hacer cuando somos nosotros los que nos encontramos con “dos jefes”? Por un lado el proyecto y por el otro, las tareas de la firma a la que pertenecemos? Para esos casos, tenga en cuenta los siguientes puntos: Con sus superiores de la firma la que pertenece

Con su equipo del proyecto

Manténgalos informados de los avances, cambios y problemas del proyecto

Manténgalos informados de los avances en sus otras obligaciones (cuando aplique)

Hable con ellos sobre su plan de carrera y establezca acuerdos

Pida apoyo cuando lo necesite

Tenga claro lo que ellos esperan de usted

Mantenga abierta la comunicación

Evite sobrecargas de trabajo en su equipo

Sea claro en lo que espera de ellos

Sea claro en lo que ellos pueden esperar de usted

Ofrezca su ayuda y colaboración

Preguntas de validación en la ejecución (antes de pasar a la siguiente fase)

¿Los hitos son claros y entendidos por todo el equipo?

¿Se han declarado algoritmos de avance para las actividades más críticas?

¿Los informes de avance reflejan la realidad del proyecto?

¿Los informes de avance, son validados por el líder funcional respectivo?

¿Se tiene definida la periodicidad de los informes de avance?

¿Se respetan los algoritmos de avance definidos para los entregables más importantes?

¿El cronograma del proyecto incluye EDT y sus actividades?

La ejecución


¿El cronograma del proyecto, está integrado en un solo plan de trabajo?

¿Se tienen cortes de avance, mínimo cada mes?

¿Los reportes de avance, permiten conocer los problemas principales que tiene cada área funcional y los requerimientos que tiene hacia otras áreas?

¿Hay clara asignación de roles y responsabilidades?

¿Se tienen identificados los riesgos del proyecto? ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

El apoyo de la alta dirección es visible y reconocido por el equipo.

El equipo participa de las actividades, por decisión propia; no porque tiene la obligación de hacerlo.

Los roles y las habilidades blandas son claras y conocidas por todo el personal.

La organización permite y facilita el desarrollo de las habilidades requeridas.

En las evaluaciones de desempeño, participan diferentes niveles.

La persona conoce su evaluación de desempeño oportunamente, y da y recibe, retroalimentación positiva al respecto.

Hay seguimiento sobre las evaluaciones de desempeño, compromisos, metas en el tiempo.

La ejecución


Ejercicios

Escoja 1 proyecto en particular donde ha tenido roces con algún miembro del equipo. Defina las habilidades blandas (no más de 5) que considere más importantes y luego analice si tales habilidades están presentes o no en la persona con la que he tenido roces. Piense si tales habilidades están presentes en usted. Preguntas de discusión

¿Cómo afecta a un proyecto, personas claves con conocimiento técnico, pero con ausencia de habilidades blandas?

¿Cómo afecta un proyecto, personas claves con habilidades blandas pero sin conocimiento técnico?

¿Cómo afecta un proyecto, personas claves con habilidades blandas y conocimiento técnico, pero sin conocimiento y experiencia en Dirección de proyectos?

¿Cuáles considera los factores claves que motivan un equipo?

¿Cómo considera debe manejarse un equipo a fin de mantenerlo motivado, en un proyecto de más de 1, 2 años de duración?

¿Cuáles considera son las expectativas más comunes en los interesados claves de los proyectos en los que ha trabajado?

¿Cuáles suelen ser las expectativas del cliente? ¿cuáles las del equipo ejecutor?

La ejecución




Bruce Tuckman's 1965 Forming Storming Norming Performing team-development model. http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

Diccionario de competencias. Martha Alles. 1ª ed. 2ª reimpresión. Ed. Granica.

Essential people skills for project managers, Steven W. Flannesand GingerLevin, 2005, Management Concepts.

Resumen

La ejecución el grupo de proceso o fase, donde son construidos los

entregables del proyecto: producto o servicio.

Es donde hay el mayor consumo de tiempo y de recursos.

Las etapas por la que todo equipo de proyecto atraviesa son: formación,

adaptación, normalización, rendimiento y partida. Como director de

proyecto debe procurar que el equipo pase a la siguiente fase lo más pronto

posible. Esta aceleración puede lograrse identificando el motor del equipo,

dando claridad sobre las metas, estableciendo planes de capacitación y de

recompensa.

Debe mantener también en mente, el desarrollo de habilidades blandas; ya

que estas permitirán un equipo más integrado y con mejor desempeño y esto

repercutirá en el éxito de su proyecto.

http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

El monitoreo y control


Aspectos más importantes:

Informes de seguimiento

Valor ganado

Control de cambios



PARTE CUATRO – El monitoreo y control

“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy,

te acerca al lugar en el que quieres estar mañana”

J. Brown



15. Los informes de

seguimiento

“Teniendo en cuenta por un instante una inteligencia ... si ... esta inteligencia se amplia lo suficiente

como para presentar estos datos para el análisis ... para nada sería incierto, y el futuro como el pasado

estaría presente a los ojos"

Simon-Pierre de Laplace Oeuvres, vol. VII, "Théorie des Analytique Probabilités"



medida que avanza el proyecto tendrá información de cómo están siendo construidos los entregables, de cómo van los hitos; de cómo va el cronograma y el presupuesto principalmente. Si fomentó un reporte de desempeño basado en la Curva S (por hitos) realizada anteriormente en la planeación; le será más fácil comparar ahora el estado logrado del proyecto con el desempeño planeado. Valor Ganado En el capítulo de planeación se trató la primera parte del Valor ganado: PV – Valor planeado, con el siguiente ejemplo: Se quiere construir una casa que tiene 4 lados y se planeó construirla así:

Tarea / lado 1, 2 y 4: requieren 2 semanas y cada semana vale $ 5.

A



Tarea / lado 2: requiere 3 semanas. Las primeras 2 semanas tienen un valor de $5 cada una y la última tiene un valor de $6.

Los conceptos a ver ahora en este capítulo son: EV – Valor ganado, en inglés earn value AC – Costos actuales, en inglés actual cost EV – Valor ganado Corresponde al valor presupuestado para el trabajo realmente construido.

Acorde con el ejemplo, aunque estaba planeado para la semana 2 construir la totalidad de la tarea 1 y trabajar 1 semana al lado 2 (ver tabla); realmente se completó solamente la tarea 1 y no se trabajo en el lado 2. Esto nos indica que el valor ganado para este punto es de $ 10 (EV = $10 ya que este fue el valor presupuestado para la tarea 1 que fue lo que realmente se realizó). AC – Costos actuales Corresponde a todos los recursos ($ u horas hombre) que se han gastado.



Acorde con el ejemplo, a la semana 2 se han gastado $ 20. Observe que una cosa es el valor presupuestado para lo realmente construido (EV) y otra cosa son los costos reales en los que se ha incurrido para construirlo (AC). Una cosa es su valor (que es calculado con respecto a lo presupuestado), otra cosa es su costo. Análisis Para analizar los datos se utilizan variaciones e índices. Variaciones. SV – Variación del cronograma. Su fórmula es SV = EV - PV CV – Variación del costo. Su fórmula es CV = EV - AC SV < 0 significa que el proyecto está atrasado SV > 0 significa que el proyecto está adelantado con respecto a lo planeado CV < 0 significa que el proyecto tiene sobrecosto CV > 0 significa que el proyecto esta gastando menos de lo proyectado Índices SPI – Índice de desempeño del cronograma. Su fórmula es SPI = EV / PV CPI – Índice de desempeño del costo. Su fórmula es CV = EV / AC



El SPI refleja la eficiencia del proyecto con respecto al cronograma y el CPI refleja la eficiencia del proyecto con respecto a los costos. Un SPI < 1, indica atrasos, indica mala eficiencia en el cronograma Un CPI < 1 indica sobrecostos, indica mala eficiencia en la ejecución del presupuesto Siguiendo con el ejemplo anterior, las variaciones y los índices son:

El SPI = 0,66 indica que por cada día de 8 horas dedicado al proyecto, solo 5,2 horas son utilizadas para construir los entregables del proyecto. El CPI = 0,5 indica que sólo 500 pesos de cada 1000 pesos gastados en el proyecto, valen la pena; pues sólo $ 500 están relacionados con la construcción de los entregables del proyecto. Sólo $ 500 le están agregando valor al proyecto. En clases cuando llego a este punto algunos suelen inquietarse con este análisis y lo que significa para las finanzas del proyecto. Cuando sucede suelo decir: lo preocupante no es tener problemas en un proyecto, lo realmente preocupante es tenerlos sin usted saberlo. Critical Ratio Otro criterio que permite conocer la salud del proyecto es el critical ratio. Su formula es CR = SPI * CPI.



Un CR < 1 indica que hay un bajo desempeño en el cronograma o en el presupuesto.

EAC Estimado a la terminación (en inglés, estímate at complete) Es el nuevo valor estimado para todo el proyecto. Su formula es BAC / CPI. El BAC corresponde al valor presupuestado inicialmente, para todo el proyecto; que en nuestro caso es de $ 46. ETC Estimado para terminar (en inglés, estímate to complete) Es el valor requerido para finalizar el proyecto desde el punto del análisis. Se obtiene de dividir BAC sobre el CPI obtenido en el momento del análisis.



Dada la información que tenemos en nuestro punto de análisis obtenemos que: EAC = $ 92. El nuevo presupuesto del proyecto es de 92. Es decir, si el desempeño del proyecto sigue como hasta ahora, el proyecto costará el doble de lo planeado (al inicio, se había presupuestado $ 46) ETC = $ 72. Desde el punto de análisis, se necesitan $ 72 para terminar el proyecto. Frecuencia de los informes La frecuencia de los informes dependerá de las características del proyecto. Mientras más incertidumbre esté presente en el proyecto y/o más crítico se encuentre el proyecto; más frecuentes deben ser los informes. Es decir, si han sido planeados informes mensuales, pero al hacer monitoreo y control, se observa que la diferencia entre lo planeado y lo realmente ejecutado se está creciendo en el tiempo; la frecuencia entonces deberá empezar a ser quincenal o semanal. Recuerde: Mientras más incertidumbre y/o más riesgo presente; más frecuentes deben ser los informes.



Algoritmos de avance Cuando se informan los avances en un proyecto, estos suelen darse en porcentajes. Cada persona o frente de trabajo reporta en porcentaje el avance de su trabajo. Sin embargo, en pocas oportunidades se define claramente qué significa realmente cada porcentaje. 50% ¿qué es? Lleva la mitad de su trabajo?, ¿está aprobado por el cliente la mitad de su trabajo? Siendo esta información base para la toma de decisiones, es prudente y conveniente definir significados de los avances para los entregables mas críticos. Declarar estas definiciones es lo que se conoce como algoritmos de avance. Así en un proyecto informático, para las actividades correspondientes a pruebas integrales, el algoritmo podría quedar:

Cuando se tengan los scripts completamente definidos, se podrá reportar 10%

Cuando se realicen todas las pruebas requeridas, se podrá reportar 70%

Cuando todas las pruebas den exitosas, se podrá reportar 100%

La primera empresa en la que trabajé tenía demasiados desarrollos de software y se necesitaba centralizar la información. Con el fin de optimizar la gestión, maximizar la rentabilidad y minimizar los costos, se inicia un proyecto que gestione mantenimiento, materiales y tesorería. En ese entonces yo era profesional de gestión y en la parte que trabajaba el proyecto estaba presentando algunos atrasos. Un superior nos sugiere entonces reportar para los entregables más importantes, los avances de esta manera: 0 – 100%. El foco aquí sugerido fue: la actividad está completamente terminada o no lo está. Al principio hubo un poco de rechazo, pero al ver que este enfoque generó foco sobre terminar a cabalidad los entregables (los reportes de avance eran alarmantes) y mejoró la toma de decisiones, la regla se siguió hasta finalizar el proyecto. (Recomendación: sepa escoger muy bien el momento y el tipo de proyecto



para implementar esta regla de 0 – 100) Llevar a cabo acciones Si bien es cierto, las brechas existentes entre lo planeado y lo ejecutado deben ser revisadas; no todas las veces será necesario llevar a cabo acciones. Como director de proyecto, deberá definir cuáles rangos de diferencia se consideran aceptados y cuáles requieren tomar decisiones y ejecutar acciones. Estos rangos suelen categorizarse como márgenes de aceptación y se suelen establecer como porcentajes de diferencia entre lo planeado y lo realmente logrado. Una vez se observe un comportamiento que cae dentro del rango considerado “llevar a cabo acción”; las acciones que se considerarían implementar, corresponderían a tres clases:

Acciones correctivas. Son acciones llevadas a cabo para asegurar que el desempeño futuro este acorde con lo planeado y la experiencia vivida, no vuelva a manifestarse.

Acciones preventivas. Son acciones llevadas a cabo para asegurar que el desempeño futuro esté acorde con lo planeado y las situaciones de riesgo previstas, no se materialicen.

Reparaciones de defectos. Son acciones llevadas a cabo para corregir, repara algún defecto encontrado en el entregable.

Observe que tanto las acciones preventivas, como las correctivas se enfocan en el desempeño futuro. Su diferencia está en que las correctivas nacieron de una situación indeseable materializada (que suele requerir reparación de defecto) y origina acciones para que no vuelva a darse esa



situación indeseada; mientras que las preventivas pretenden lograr que tales situaciones no se materialicen nunca. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

El cronograma planeado tiene estimaciones los más reales posibles y reflejan los cambios aprobados oficialmente.

La Alta dirección apoya las decisiones y fomenta cultura de compromiso con las fechas establecidas para los hitos.

Todo el equipo, conoce los hitos del proyecto y su fechas comprometidas de entrega.

La frecuencia de los informes, permite conocer oportunamente las brechas y tomar acciones cuando se requieren.

Las acciones que se toman, reflejan que la brecha entre lo planeado y lo realmente logrado, disminuye o está controlada.

Los recursos se encuentran balanceados. Es decir, no hay recursos críticos con sobrecarga de trabajo exagerada.

Se tienen registros de las acciones preventivas, correctivas y reparaciones de defectos más importantes.

Ejercicios

Para un proyecto importante para usted y en compañía de una persona que conozca también del proyecto; responda las siguientes preguntas:

¿Ha experimentado el impacto de una planeación deficiente?

¿Qué herramientas suele usar para medir el desempeño planeado vs lo realmente logrado?

¿Cómo califica la cultura de compromiso de hitos que había en el proyecto? (¿habían hitos?, ¿eran conocidos por todo el equipo?)

¿Cómo asegura que los porcentajes de avance reportados, reflejan la realidad del proyecto?



16. Ya que….



a que…. Ya que esta allí, porque no hace también…? ¿Le suena familiar? Pareciera un complot para desestimar a cualquier director de proyecto en su tarea de cuidar el alcance. Los famosos “ya que” parecen ser una de las formas más comunes, de asociar los cambios que suelen surgir en un proyecto. Cambios por mejoras en el diseño. Cambios por deseos del cliente. Cambios por solidaridad del contratista. Cambios por lograr más ventas. Cambios por lograr más cosas con el mismo presupuesto. Cambios por mala planeación. Cambios, cambios y más cambios. En mi primer libro: Preparación para el examen de certificación PMP, hablaba de la importancia de la triple restricción28 y la restricción extendida29. Si retomamos esa parte recordamos que para cumplir un proyecto, se tiene un alcance, un costo y tiempo predefinidos. Por lo tanto si nos hacen un cambio al alcance, habrá que revisar con cuidado que impactos hubo en costos y tiempos; pues son aspectos engranados. Recuérdelo, siempre es un engranaje bastante delicado. Si tenemos en cuenta ahora, acorde con la restricción extendida; que los impactos pueden extenderse a la calidad, los riesgos y la satisfacción del cliente; alcanzamos a entender mejor porque se da tanta importancia al tema de los cambios. Un cambio no afecta sólo uno de estos aspectos. ¿Estoy diciendo que no se debe aprobar ningún cambio? No. Estoy diciendo que cualquier cambio que surge debe ser cuidadosamente evaluado. Ahora, significa entonces que desde que se evalúan, ¿bienvenidos estos?

28 Triple restricción: alcance, costo y tiempo. 29 Restricción extendida: alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo y satisfacción del cliente.

¿YYY



Cuidado, teniendo en cuenta de lo que hemos hablado de planeación, análisis de interesados, gestión de expectativas, triple restricción y restricción extendida, sabrá lo que implica para el proyecto aprobar un cambio. Es normal que surjan cambios en un proyecto dado el nivel de incertidumbre que suele estar presente; pero si el nivel de cambios está superando en más de la mitad los tiempos ó el presupuesto previamente planeado, muy posiblemente usted se encuentra ejecutando más de un proyecto. Y esta no es la idea en dirección de proyectos. ¿Cómo se deben manejar los cambios que surjan entonces? Se resume en tres frases:

Solicitudes de cambio formales

Comité de cambios

Integralidad Las solicitudes de cambios Independiente de la plantilla que use, lo importante del registro de las solicitudes de cambio, es conocer principalmente:

Causa. Porque surge el cambio y porque no fue contemplado ese punto, en la planeación inicial

Justificación. Porque se considera necesario que el proyecto lo realice.

Prioridad. Urgencia con la que se considera debe ser implementada la solicitud.

Impacto. Las áreas que se consideran pueden verse afectadas. Comité de cambios La revisión de las solicitudes, deberá ser realizada por un equipo cuidadosamente seleccionado, que pueda conocer muy bien el estado actual del proyecto y los impactos de la solicitud. Usualmente en estos comités participan: el cliente, el director del proyecto



y los líderes funcionales. Cuando el cambio impacta los costos (normalmente, requiere un contrato adicional u otro si), el patrocinador suele también participar. Sera importante tener registro de los impactos en tiempo y $$ de las solicitudes en las distintas aéreas funcionales del proyecto. Me permito recordar aquí lo expresado al inicio sobre la documentación. Documente, siempre documente los cambios. Mientras analiza la solicitud actual le parecerán lógicos y entendibles los cambios; si logra documentar y ver el panorama general, cuando ve que los cambios son una constante en el desarrollo del proyecto, empezará a revisar con más calma, que está pasando en el proyecto y también se preguntará ¿qué pasó en la planeación? (Bueno, si hubo planeación). Integralidad Si en nuestro capítulo anterior: informes de seguimiento, revisábamos lo planeado con lo realmente logrado y con base en esa información tomábamos decisiones cuando se detectaban brechas importantes; se puede entender entonces que dado que esa información es la base para tomar decisiones, debe ser esta lo más confiable posible. En lo que respecta a cambios, las curvas deben reflejar lo acontecido con esos cambios. Me explico mejor. Si en el comité han sido aprobados 20 cambios, y 10 de ellos impactan el tiempo del proyecto, la curva planeada deberá reflejar este cambio. De lo contrario la comparación realizada con lo realmente logrado, carecerá de calidad, puesto que, la información de comparación es irreal. Y creo que ya ha vivido lo que es tomar decisiones con información irreal. En lo que concierne a los cambios, recuerde cuidar el alcance y si se presentan cambios que definitivamente deben incorporarse, revise



seriamente que pasó con la planeación. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

La EDT ha sido desglosada en sus entregables más importantes y sobre estos entregables se construyó la curva S

La curva S30, es reflejo fiel de los hitos del cronograma

Los hitos son conocidos y validados con el equipo del proyecto (contratista y cliente, para proyectos externos)

Los hitos guardan relación directa con los entregables contractuales

Los informes de seguimiento incluyen reportes de lo realmente construido acorde con los entregables y los costos incurridos para lograrlo

Tanto el cronograma, como la curva S; se mantienen actualizados con los cambios aprobados

Todas las solicitudes de cambio, están formalmente documentadas

Todas las solicitudes de cambio son estudiadas y son analizadas a la luz del concepto de triple restricción y restricción extendida

El comité de cambios, reúne al equipo requerido que garantiza una visión completa e integral del proyecto

Se tiene registro actualizado de todas las solicitudes de cambio, su estado, impacto y seguimiento

La curva S se gestiona de tal manera que permite predecir oportunamente, cuando se logrará o no un hito

Los puntos críticos del cronograma, tienen reglas de avance definidas (algoritmos de avance).

Se conoce el comportamiento en el tiempo de las acciones correctivas, preventivas y las reparaciones de defectos.

30 Ver capítulo 13 – Los informes de seguimiento



Ejercicios

Escoja un proyecto que conozca bien y plasme en un papel la idea de la planeación inicial. En otro papel escriba el resultado final. Compare ambos escritos y pregúntese: ¿Por qué la diferencia? ¿Qué hubiera pasado si se hubiera hecho una planeación más cuidadosa? ¿Qué hubiera hecho para lograr mejores resultados, en…? Sabiendo que hay incertidumbre presente en los proyectos: ¿Cómo haría para lograr un balance adecuado entre lo planeado y lo logrado? ¿Qué decisiones tomaría para que diferencias grandes entre la planeación y la ejecución, no lo tomen por sorpresa?

Preguntas de validación en el monitoreo y control (antes de pasar al cierre)

¿Las estrategias de respuesta definidas a los riesgos, está funcionando?

¿Se tienen más acciones preventivas que correctivas?

¿El proyecto avanza acorde con lo planeado en costos y tiempo?

¿Han surgido problemas que nadie vio venir?

¿Los entregables validados, han sido aceptados por el cliente?

¿Las solicitudes de cambio aprobadas, han sido integradas a las líneas base del tiempo y de costos?

¿Cuántos cambios ha habido a la línea base inicial? ¿ha habido más de 6 líneas base?

Preguntas de discusión

¿Qué ventajas tiene la medición con valor ganado?

¿Cuáles considera son las razones, para que haya muchos cambios en un proyecto?

¿Qué importancia tiene identificar los supuestos del proyecto?





Practice standard for Earn Value Management, PMI. www.pmi.org

A survival guide for project mangers 2ed, James Taylor, AMACOM.

Fundamentals of Project Management, James P. Lewis, 2007, AMACOM.

Resumen

El monitoreo y control es principalmente la comparación permanente

entre el desempeño planeado y el realmente logrado.

Aunque todas las variaciones deberán ser revisadas, no todas

requerirán acciones: correctivas, preventivas y/o reparación de

defectos. Tomar acciones dependerá del margen considerado aceptado

o no, definido en la planeación.

Cuando existan brechas que rompen el margen aceptado, deberán

tomarse decisiones que serán evaluadas posteriormente a fin de

determinar si sirvieron o no y porque.

El monitoreo y control se basa en en informes de seguimiento. Asegure

entonces que estos contienen la información que debe contener; son

conocidos por quienes deben conocerlos y con la frecuencia que deben

conocerlos.

El cierre


Aspectos más

importantes:

Transferencia de

conocimiento

Lecciones aprendidas

Evaluación ex post

El cierre


PARTE CINCO – El cierre

“Todos conocen el camino,

pocos lo transitan”

Bodhidharma

El cierre


17. Quién se queda a cerrar?

“No de marcha atrás cuando esté ya

junto a la meta”

PUBLILIUS SYRUS Maxims

El cierre


os proyectos son temporales. Los proyectos tienen una fecha inicio y una fecha fin. En mis clases en las universidades, suelo preguntar a los estudiantes: ¿Cuándo empieza a cerrarse un proyecto? Algunos dicen que cuando se están en pruebas integrales (para proyectos informáticos), otros dicen cuando se han logrado la mitad de los entregables. Yo creo que uno empieza a cerrar un proyecto, en el mismo instante en que se firma el contrato (cuando se hace mediante contrato). ¿Sorprendido? quizá, ¿confundido? no lo creo. Si miramos con cuidado aquellos proyectos con desfases importantes en tiempos y costos, y buscamos entender con seriedad cuales fueron gran parte de sus problemas, encontramos que es común encontrar una debilidad contractual: ambigüedades, información incompleta, supuestos peligrosos… Esto me lleva a concluir que el proyecto se empieza a cerrar entonces, en el mismo instante en que se firma el contrato con el cliente. Cualquier ambigüedad o tema que quede abierto en este momento, pasará cuenta de cobro más adelante. No digo que no deba firmarse un contrato hasta que no esté todo claro, sino que hay que ser conscientes y hacer consciente al cliente del nivel de ambigüedad presente y el riesgo que esto conlleva. La terminación de un proyecto Un proyecto termina cuando ha cumplido con sus entregables y también cuando por alguna razón se decide terminarlo antes que esto pase. Cuando se decide terminarlo antes que sus entregables se hayan cumplido, suele ser porque la empresa no quiere seguir invirtiendo más tiempo y/o

L

El cierre


dinero en el proyecto dado su estado actual frente a los resultados esperados. Las razones más comunes por las cuales un proyecto termina antes de completar sus entregables son: · Baja probabilidad de éxito técnico/comercial · Baja rentabilidad/ROI/potencial de mercado · Crecimiento perjudicial de los costos · Cambio en factores competitivos o necesidades del mercado · Problemas técnicos difícilmente solucionables · Mayor prioridad de otros proyectos en la empresa Los tipos de terminación más comunes son: · Extinción (satisfactoria o no satisfactoria) · Inclusión – transición a otro trabajo en curso · Integración – distribución de los recursos del proyecto dentro de la

organización – salida incorporada · Inanición – disminución de recursos (Presupuesto) hasta que el

proyecto deja de ser viable. Cuando se considera que un proyecto ha cumplido con sus entregables, debe realizarse validación a fin de confirmar esta consideración. Validar de la terminación del proyecto En esta parte se confirma que los criterios necesarios para completar el proyecto se han cumplido. Suele verse desde tres categorías: objetivo, beneficios, entregables. La siguiente tabla presenta un ejemplo de cómo realizar esta validación

El cierre


Criterios de terminación

Categoría Criterio ¿Aceptado

por el cliente?

Objetivo Se han cumplido todos los objetivos?

Beneficios Se obtuvieron los beneficios esperados en el caso de negocio?

Entregables

Los entregables han sido aceptados por el cliente? Se realizaron todos los entregables mencionados contractualmente?

Una vez el proyecto ha reunido los criterios requeridos para considerarlo terminado, se deben revisar sí hay actividades que aún se encuentren pendientes: *Actividades sin terminar del plan de trabajo *Riesgos abiertos *Inconvenientes latentes y pendientes de resolver Realizada esta parte, deben identificarse todas las actividades requeridas para cerrar el proyecto. El cierre del proyecto Cerrar un proyecto es de las tareas más arduas que hay. Requiere una gran inversión de tiempo y paciencia. Una cosa es lograr los entregables del proyecto y otra cosa es reunir todos los documentos necesarios que permitan oficializar dicho cierre. En el cierre del proyecto se reconocen dos tipos: El cierre administrativo y el cierre contractual

El cierre


Cierre administrativo Recopila toda la información administrativa contractual, suele incluir:

Reportes de pago y paz y salvos

Informes final del proyecto

Actualización de registros y archivo de toda la información relevante del contrato y de su ejecución.

Auditoría de las adquisiciones

Revisión de los procesos

Revisión de concordancia entre lo evaluado y la experiencia

Éxitos/Fracasos Cierre contractual Corresponde a verificar que todo lo plasmado en el contrato y en la propuesta se cumplió a cabalidad. Implica tanto la verificación del producto como el cierre administrativo del contrato La facilidad de realizar esta tarea adecuadamente, dependerá de la claridad que tenga el equipo sobre los compromisos contractuales con los cuales será medido. Dado que el plan de trabajo es de las primeras cosas que se hace, tener información contractual clara desde el inicio ayudará a tener un plan más completo. Informe final De los puntos importantes del cierre administrativo es el Informe Final. Dedique tiempo a planearlo y a elaborarlo. Principalmente contiene:

Hitos cumplidos

Relación de cumplimiento de los criterios de aceptación

Inconvenientes y soluciones sugeridas

El cierre


Sugerencias

Registro de cambios

Actas formales de cierre

Actas de entrega

Lecciones aprendidas El informe final debe describir la historia, los principales problemas y como fueron estos resueltos. Imagine el informe final como el timón que le permitirá al cliente hacerse cargo de ese activo organizacional que ahora le pertenece. (los proyectos que se hacen para las organizaciones, se materializan en un entregable que una vez terminado el proyecto pasa a ser de propiedad de la organización). La transferencia de conocimiento Entregar satisfactoriamente al cliente el producto/servicio final del proyecto, para que lo incorpore como activo organizacional requiere además del timón mencionado anteriormente, conocimiento para manejar ese timón. Lograr realizar esta parte sin mayores traumatismos, requiere que la transferencia de conocimiento se realice con el tiempo suficiente anticipado, que permita que el usuario final se comprometa con el proyecto, evite depender de manera infinita de la empresa consultora que elaboró el proyecto, y lo más importante: tenga las habilidades necesarias que permitan un resultado permanente en la organización. ¿Cuándo transferir? Considero que esta labor debe realizarse lo más pronto posible. Por lo tanto creo que se conseguirán mejores y permanentes resultados si el equipo que por parte de la empresa (cliente) participa en la ejecución del proyecto, es el mismo que quedará a cargo de los nuevos roles o responsabilidades.

El cierre


Este contacto permanente facilitará entender todos los aspectos requeridos del proyecto y mejorará su habilidad de respuesta frente a los aspectos que surjan eventualmente. Entre más temprano se inicie con esta labor, mucho mejor. Pero ¿qué transferir? La gestión y base de datos de los problemas del proyecto La gestión y base de datos de los cambios del proyecto La información que apoya todas las características de los entregables Salida de recursos Un aspecto crítico al finalizar un proyecto es la salida de los recursos humanos. Es un momento que hay que saberlo manejar, pues algunos de ellos estarán nerviosos y preocupados sobre qué harán ahora, y sí regresan a sus puestos actuales, (cuando pertenecen a una empresa) qué tan capaces serán de desempeñar ahora sus labores (aplica, para proyectos largos), y enfrentar los retos que ahora han tomado vida mientras ellos estaban en el proyecto. Deberá planificar esta salida con calma y cuidado. No querrá tener recursos desanimados y faltos de compromiso, en un momento tan crítico como es el cierre. Archivo Otro aspecto importante es el archivo histórico. Los proyectos son una oportunidad invaluable de gran experiencia. No desperdicie esta oportunidad y procure tener una base de datos de información que sirva de apoyo, de guía, para futuros directores de proyecto que tendrán retos similares a los que usted ya superó (o sobrevivió). La empresa y los futuros directores, le agradecerán profundamente.

El cierre


La evaluación expost Los proyectos se llevan a cabo para dar cumplimiento a una serie de objetivos que le dieron origen. Pero ¿Cómo saber que tales objetivos realmente se cumplieron? La respuesta se encuentra en una evaluación que aunque no es común realizarla, debería hacerse una vez finalizado el proyecto. Esta evaluación es lo que se conoce como Evaluación Expost. La evaluación ex -post consiste en el análisis detallado de cada fase, desde la identificación y determinación del perfil inicial, la formulación, la evaluación; hasta los resultados que se han obtenido. De esta manera se pueden plantear recomendaciones para futuros proyectos, que comprometen principalmente: la metodología y las técnicas de programación.

La siguiente plantilla resume los aspectos principales de una evaluación expost. Primero identifique como fue el desempeño del proyecto vs el esperado. Identifique también cualquier desviación entre los beneficios esperados relacionados en el caso de negocio y los realmente logrados

El cierre


Plantilla resumen de evaluación expost

Nombre del

proyecto:

Director de

proyecto:

Fecha de revisión:

CATEGORÍA DEL

BENEFICIO BENEFICIO ESPERADO VALOR ESPERADO VALOR REAL Desviación

Financiero (ejemplo) Reducción del 10% en costos

Operacional (ejemplo) Mejorar en un 15% la

disponibilidad de equipos

Mercado (ejemplo)

*Incrementar cuota de mercado actual

*Penetración en nuevos mercados”

VALOR PLANEADO

(# de meses, miles de pesos)

VALOR REAL

(# de meses, miles de pesos)

Desviación

Tiempo

Presupuesto

El cierre


Entregable Estándar de calidad Target de calidad % logrado

Exámenes

*Exámenes similares al examen real *Deben tener más de 300 preguntas

90% de acierto

Explicaciones conceptuales

*Lenguaje sencillo * Ejercicios de práctica

100% ejercicios bien resueltos

PRINCIPALES LOGROS

PRINCIPALES FALLAS

El cierre


Revisar conformidad del proyecto Ahora, identifique si el proyecto cumplió o no con los procesos de la dirección de proyectos definidos durante la Iniciación y la planeación. Utilizar las listas de chequeo relacionadas al final de cada capítulo de este libro, le facilitarán este paso. La siguiente tabla relaciona algunos procesos a modo de ejemplo. Relacione allí aquellos que apliquen a su proyecto.

Grupo de proceso Marque con una (X) los procesos no realizados Observaciones

INICIACION

Desarrollar Acta de constitución ( )

Identificar interesados ( )

PLANEACIÓN

Requisitos ( ) EDT ( ) Cronograma ( )

Presupuesto ( ) Calidad ( ) Riesgos ( )

EJECUCIÓN Desarrollo del equipo ( )

MONITOREO Y CONTROL

Valor Ganado ( ) Control de cambios ( )

Control de riesgos ( )

CIERRE Cierre administrativo ( ) Evaluación ex post ( )

Ahora está listo para reunir toda la documentación requerida acorde esta sección y avanzar en el paso del siguiente capítulo: lecciones aprendidas.

Ejercicios

Busque entre sus conocidos a alguien que haya cerrado un proyecto y pregúntele sobre cuáles fueron los aspectos más difíciles y que recomendaciones le daría para futuros proyectos. Si logra hacer este ejercicio con dos ó más personas, con proyectos de diferente industria; podrá tener una visión más completa de lo que implica un cierre de un proyecto.

El cierre


18. Recordar el pasado

"El progreso, lejos de consistir en el cambio, descansa en la retentiva. Cuando el cambio es absoluto no queda ser alguno al que mejorar y no se establece dirección para una posible mejora; y cuando la experiencia no se conserva, como entre los salvajes, la infancia es perpetua. Quienes no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo. En la primera etapa de la vida la mente es frívola y se distrae con facilidad, no consigue el progreso por falta de constancia y consecuencia. Así son los niños y los bárbaros, su instinto no ha aprendido nada de la experiencia."

George Santayana

El cierre


l inicio del libro se trató la evolución de la dirección de proyectos en el tiempo y de la importancia de dejar herencia de cómo hicimos las cosas para los futuros directores de proyecto. Bien, aquí hablaremos de una forma sencilla de lograrlo: lecciones aprendidas. Cuando estoy dando clase en universidades, en esta parte, me gusta empezar con el siguiente ejemplo: Imagine que es de noche y usted conduce hacia su casa. De un momento a otro, el carro que tiene delante da un giro brusco hacia la derecha: ¿usted qué hace? Gira, o por lo menos queda alerta cuestionándose el porqué del giro. Eso para mí, es una aplicación sencilla de lecciones aprendidas; de aprender de la experiencia de los demás, de aprender de quién va “delante”, de quien tiene un poco más de experiencia. Lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas es una tarea que se construye a lo largo de todo el proyecto (o por lo menos, así debería ser). En los proyectos, suele verse en repetidas ocasiones, oportunidades que no se aprovecharon, problemas que se hubieran podido evitar, decisiones ligeramente tomadas que finalmente desataron estados peores que aquellos que se pretendían solucionar. Cuando veo esto en el proyecto, no acaba de sorprenderme, que en algunos casos, la experiencia requerida para atender dicho evento, se encontraba presente o bien en la empresa o bien en el equipo del proyecto. Sin embargo por alguna razón, las personas que participaron del proyecto,

A

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no lo conocían. O bien por falta de relacionamiento, o bien por no preguntar o bien (lo peor para mí) porque no se aceptaron las sugerencias dadas. Es increíble como a veces el orgullo, la falta de humildad, egos desbordados, hace vivir al proyecto serios problemas… Creo que nuestros proyectos lograrían mejores resultados, si tan solo tuviéramos la solidaridad de compartir nuestra experiencia y la humildad de aceptar sugerencias, de quienes ya han pasado por situaciones parecidas. A veces vencer la timidez, disminuir la actitud a la defensiva, arriesgarnos a creer un poco más en los demás, y animarse a preguntar.. puede no solo resolver inquietudes, puede hacer más fácil la vida de todos durante el tiempo que dure el proyecto. Los proyectos enseñan infinidad de cosas: desde manejos técnicos, relaciones personales, hasta conocernos más nosotros mismos. Las lecciones aprendidas, suelen categorizarse en dos tipos:

Las positivas o las que vale la pena repetir en futuros proyectos.

Las de mejorar, que son aquellas que se requieren revisar con cuidado y requieren responderse ¿qué haríamos distinto la próxima vez para lograr mejores resultados?.

Ambas deben documentarse y ambas deben conocerse.

Plantilla 17 – Lecciones aprendidas

Teniendo en mente: experiencias anteriores propias y de los demás, escriba las 4 lecciones aprendidas más importantes (relacione dos lecciones positivas y dos lecciones por mejorar):

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LECCIONES APRENDIDAS

No. Lecciones Aprendidas Impacto Bajo -------Alto Recomendaciones 1 2 3 4 5

Positivas

A mejorar

Para los aspectos del proyecto fuertes, procure tenerlos en cuenta en los futuros. Para aquellos que hay que mejorar, véalos como los avisos que le indican que es mejor no descuidar y/o tener en cuenta. Si trasladamos el concepto a lo que aplica a nosotros mismos: Para aquellos aspectos personales en los que es fuerte, procure mantenerse actualizado en el tema a fin de mantener esa fortaleza vigente en el tiempo. Para aquellos aspectos personales en los que se considera más débil, busque una persona que le sirva de punto de referencia a seguir. Acostumbro decirle a mi hermana que: jamás el problema va a ser no saber; el problema es no tener a quien preguntarle. Recuerde eso siempre y cuando identifique un tema que debe mejorar en usted, busque a quien preguntarle: identifique en alguien el patrón de comportamiento que quiere lograr y después obsérvelo con más cuidado. Preste atención a como esa persona maneja las situaciones en las que

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usted presenta hoy debilidades. Observe bien como se desenvuelve. Descubrirá con agrado, que el punto no es que las personas se enfrentan a contextos y situaciones diferentes; el punto es, que las resuelven de maneras distintas a las que usted cree. Es decir, la diferencia entre las decisiones que funcionan y las que no, no está marcada por la situación como tal, no está marcada por el “qué” de la situación. La diferencia de las decisiones que funcionan está marcada por el “cómo”. Este es el paso final en el cierre del proyecto y completa nuestra recorrido juntos por los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Ejercicios

Recuerde el proyecto más difícil en el que ha estado y defina 8 lecciones aprendidas: 4 para repetir y 4 para tener cuidado la próxima vez. Hable ahora con una persona con mucha más experiencia que usted y que estuvo en ese mismo proyecto. Pídale su opinión sobre lecciones aprendidas. Compare ambas respuestas. Preguntas de discusión

¿Se llevaron a cabo los procesos de la dirección de proyectos? ¿cuáles no, porque?

¿Ha sido archivada la documentación del proyecto?

¿Todos los contratos se encuentran debidamente cerrados?

¿Los nuevos proyectos se apalancan en las lecciones aprendidas de proyectos similares anteriores?

El cierre



La empresa tiene una base de datos organizada por proyectos, y por áreas funcionales, que recopila toda la información de los proyectos anteriormente realizados.

Existe cultura que permite y facilita que el equipo identifique claramente los expertos en los temas más relevantes del proyecto.

Existe, se promueve y se premia, el auto aprendizaje.

Están disponibles las herramientas para que las personas aprendan los conocimientos claves requeridos.

En la empresa se promueven las comunidades, talleres agrupados por tema de interés a fin de compartir experiencias.

Preguntas de validación en el cierre

¿Ha sido archivada la documentación del proyecto?

¿Todos los contratos se encuentran debidamente cerrados?

¿Han sido recopiladas todas las lecciones aprendidas?

Habilidades blandas


Habilidades blandas


PARTE SEIS – Habilidades blandas

“Lo que realmente importa para el éxito, el carácter, la

felicidad y los logros de la larga vida es un conjunto

definido de habilidades emocionales, no sólo las

habilidades puramente cognitivas medidas por los tests de

inteligencia convencionales”.

Daniel Coleman

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ace algunos años el aspecto más importante a tener en cuenta en la contratación de un nuevo recurso eran sus conocimientos y su experiencia, conocidas estas como habilidades duras. Años más tarde empieza a verse una tendencia que refleja que si bien es cierto tales habilidades son importantes, no son necesariamente sinónimo de éxito profesional sino van estas acompañadas de las llamadas habilidades blandas. Algunas de estas son: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, influencia. Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan hoy las empresas dedicadas al reclutamiento y selección del personal, es lograr ese equilibrio entre lo deseable y lo observado en su personal, que depende de estas habilidades, que empiezan a conocerse cuando surge el tema de la inteligencia emocional. Pero, ¿qué es en concreto la inteligencia emocional? En el mundo de los negocios, y también en otros campos de la vida, es la habilidad para manejarnos a nosotros mismos y nuestras relaciones adecuadamente. La pregunta que sigue es si esta habilidad puede ser reforzada, y en algunos casos, ¿puede ser aprendida? La respuesta no es simple. Desarrollar la inteligencia emocional requiere de un genuino compromiso y del reconocimiento de su importancia. Incorporar un nuevo comportamiento implica cambiar hábitos, para lo que necesitamos repetición y práctica. Es una labor intensa, nada fácil y toma tiempo, pero los beneficios valen la inversión. Por ello, esta parte del libro es la más larga. Su importancia para el buen desarrollo del proyecto, para la vida diaria; es en mi concepto: más que alta.

H

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19. Primero lo primero

"La primera y la mejor de las victorias, es la conquista de uno mismo"

Platón

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er líder en el proyecto requiere liderar el equipo. Para poder liderar un equipo se requiere poder conquistar antes el miembro de su equipo más importante: ¡usted mismo!. Cuando somos capaces de liderarnos, de auto controlarnos, aún en las situaciones más difíciles, liderar a los demás se hace menos complejo. Pero bien, ¿Cómo lograr uno realmente el autocontrol? Lograr autocontrol requiere conocerse a uno mismo, requiere auto conocimiento. Si no nos conocemos a nosotros mismos, no podemos saber porque reaccionamos como reaccionamos, y por lo tanto no podemos saber cómo mejorar lo que debemos mejorar, en beneficio de nosotros, en beneficio del equipo y del proyecto. Una técnica que considero interesante para aprender a conocerse y conocer las emociones, es SASHET. SASHET resume las principales emociones en seis y a cada una de ellas le asigna una letra. En la tabla siguiente se explican cada una de ellas. Autogerenciarse para gerenciar Conociendo las emociones (SASHET31, Sad-Angry-Scared-Happy-Excited-Tender)

1

Triste Deprimido, desalentado.

2

Furioso Irritado, ofendido, resentido, molesto, violento, colérico, furioso, enfadado

3

Asustado Angustiado, tenso, ansioso, nervioso, asustado, preso de pánico, aterrorizado

31 SASHET.

S

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4

Feliz Contento, alegre, satisfecho, pleno, realizado, optimista

5

Emocionado Enérgico, activo, agitado, alegre, inquieto

6

Cariñoso Íntimo, tierno, simpático, alegre, compasivo, tierno, flexible

Plantilla 18 – Autoregistro

Piense en momentos importantes de los últimos días, que le hicieron sentir: triste, deprimido, irritado, compasivo, alegre. Recuerde lo mejor que pueda la situación y diligencie ahora, la siguiente tabla (el objetivo es identificar la relación existente entre la situación, lo que pensamos de la situación y lo que sentimos)

Fecha (dd-mm-yy)

Situación (en breves palabras)

¿Qué pensó? (lo que se decía internamente)

¿Qué sintió? (una de las seis emociones e

intensidad: 1-10)

¿Qué hizo?

Lo que pensamos En el proceso de conocernos mejor es importante saber que el responsable de nuestras emociones, no es el evento que creemos las desataron; es lo que pensamos sobre ese evento. Si lográramos dar una interpretación más sana a esa circunstancia que nos agobia, muy seguramente no terminaríamos presa fácil de emociones descontroladas.

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Lo que sentimos Como consecuencia de lo anterior, los pensamientos que dejamos cabalgar en nuestra mente, definen lo que llegamos a sentir y su intensidad. Como vemos, SASHET, además, de dar una letra a las seis emociones más importantes, dibuja los principales rasgos de cada una de ellas. Esta diagramación de las emociones nos permite identificar que emoción predomina en nosotros y por ende, nos facilita conocernos mejor. Una manera sencilla de identificar las emociones que sentimos a lo largo del día es mirarnos más seguido al espejo. Al compararlo con la tabla de emociones SASHET, podemos identificar cual emoción esta en ese momento presente y cual predomina en nuestro día a día. En este autoconocimiento es importante identificar cual sentimiento suele predominar en nuestra semana: ¿en la mayoría de mis días, suelo estar: triste, furioso, emocionado, cariñoso? ¿Por qué? Otra manera de lograr ese autoconocimiento, es estar atento a cualquiera de las siguientes manifestaciones comunes de las emociones SAS (Sad, Angry, Scared):

Colgar el teléfono bruscamente.

Escribir un mail – bomba.

Gritar.

Emitir juicios con base en percepciones personales.

Usar el sarcasmo.

Usar bromas pesadas.

Usar bromas inapropiadas.

Participar y propiciar el chisme.

Generar rumores.

Bloquear la comunicación.

Evadir el tema.

Golpear las cosas, tirar la puerta.

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Jugar el papel de victimario o víctima.

Tip - Cuando se sienta realizando alguna de las actividades anteriores, aproveche la oportunidad para conocer qué estamos sintiendo exactamente (SAS) y porqué.

Tip - Cuando está ante una situación que salió mal o se sienta triste, enfadado por algo; recuerde repasar mentalmente: qué pasó (situación verídica y comprobable), qué pensó (que interpretación le dio a lo sucedido) y cómo reaccionó (que terminó haciendo y/o diciendo). Poco a poco, se dará cuenta que dar interpretaciones más positivas a las cosas, le evitará hacer juicios ligeros y por ende vivir momentos desagradables.

Plantilla 19 – Detonadores

Teniendo en cuenta situaciones que reflejaron emociones fuertes sin control; procure analizar la situación más relevante nuevamente para usted. Apóyese con la tabla anterior. Su meta ahora aquí, es identificar sus detonadores personales (aquellas cosas que suelen dejarlo fácilmente sin control). Estos detonadores serán sus botones rojos y el tenerlos identificados le dará la oportunidad de estar atento a cómo responder, reaccionar cuando una situación como esa se le presente más adelante:

Ejemplos de detonadores Sus detonadores

personales

El mal genio y actitudes manipuladoras de las otras personas.

El drama y el pensar lo peor antes de conocer el desenlace de las situaciones.

Las mentiras.

Enfermedad, cansancio.

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Tip - Identificados sus detonadores, la próxima vez que los vea presentes, recuerde que tiene al frente un detonador y que aún está a tiempo para pensar mejor que hacer. No permita que un instante, opaque grandes y largos esfuerzos o buenas relaciones que vale la pena conservar.

Los siguientes cuatro pasos, le pueden ayudar a autocontrolarse ante situaciones difíciles que le generan sentimientos SAS (Sad, Angry, Scared), y/o cuando se encuentre ante un botón rojo suyo:

1 Identifique el sentimiento

2 Tome una pausa y si esta…

Triste Procure pensar en las cosas positivas que ha logrado y las personas que lo quieren y esperan por usted.

Furioso

Una forma que le ayudará a pensar más claramente y decidir mejor que hacer; es respirar más despacio. Esta técnica le ayudará (repítala hasta que se sienta un poco mejor):

Asustado

3 Identifique las causas

4 Tome alguna acción

Otras técnicas que le ayudarán durante una situación molesta:

Relájese (use la técnica de respiración presentada antes).

No hable, ni discuta en este momento (si lo hace, lo más probable es que se arrepienta de lo que dijo o hizo).

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Piense que es sólo un momento del día. El día también ha tenido buenos momentos.

Redúzcale la importancia a la situación. Revise con cuidado que no lo está tomando personalmente y está exagerando.

Técnicas que le ayudarán a evitar molestarse con frecuencia:

Priorice las urgencias y ocúpese de ellas una por una. No sé las dé de héroe. Cuídese.

Reduzca su nivel de estrés. Aprenda a decir no, cuando crea que una tarea más, le llena por completo su agenda.

Dese un momento libre todos los días. Apague, cierre el computador y descanse: piense en cosas que le agraden bastante, llame a un amigo con el que hace rato no habla.

Regálese algo cuando tenga un logro. No tiene que ser algo grande, aprenda a disfrutar los pequeños lujos: un helado, un libro, una revista, un buen almuerzo, una buena película.

Establezca horarios fijos. Defina una hora límite para dejar de trabajar. Personas enfermas no rinden y sus decisiones de mañana dependerán de cómo usted mismo, se otorga el descanso hoy.

Aliméntese bien. Procure incluir en su menú diario: frutas, vegetales, verdura fresca.

Realice ejercicio. Una caminata de 10 minutos, le aportarán grandes beneficios. Suba las escaleras de su oficina, procure dejar su vehículo más lejos y oblíguese a caminar un poco.

Mantenga un horario fijo de levantarse y acostarse.

Desarrolle o dedíquele tiempo a un hobbie. Procure dedicarle tiempo cada semana.

Felicítese y disfrute de los logros que ha obtenido.

Mantenga presente y repítase frecuentemente todas las cualidades que tiene y lo hacen único. Todos las tenemos.

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Conocer sus botones rojos, también le facilitará identificar botones rojos de las otras personas. Así podrá decidir mejor qué no hacer ó que no decir, a fin de no molestar innecesariamente la otra persona y lograr una comunicación más fluida y con menos bloqueadores. ¿Qué debe pasar para que esto funcione?

Conozca las seis emociones y poco a poco aprenderá a reconocer en varios momentos, el sentimiento que predomina en usted.

Sepa leer el lenguaje gestual de las demás personas y conocer cuando están molestas y muy emocionadas.

Conozca sus detonadores personales y esté atento cuando se presenten estas situaciones, para evitar palabras o actitudes descontroladas.

Conozca cuales son las cosas que suelen lograr en usted un cambio emocional importante.

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20. Entendiendo y resolviendo el

conflicto

“Ningún hombre es demasiado bueno para gobernar a otro sin su consentimiento”

Abraham Lincoln

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eyendo un libro de recomendaciones para autores, una sugerencia era dejar de último aquellos capítulos que se consideraran más difíciles. Su autor recomendaba empezar por los más fáciles y no inquietarse por aquellos cuyas ideas aún no fluían. Pedía paciencia para aquellos capítulos en los que las palabras no surgen de la manera que uno está acostumbrado. Recuerdo una parte que decía: “dele y dese tiempo, la inspiración llegará” Este es entonces ese capítulo. Escribir este capítulo de conflicto, …. fue todo un… reto. ¿Cómo entenderlo? ¿Cómo poner el conflicto en palabras que permitieran verlo como algo más que se puede prever, identificar y lo mejor de todo… solucionar? ¿Cómo lograr hacerlo ver como algo de lo que uno puede salirse y verlo con calma desde afuera? ¿cómo transmitir que no es algo que aparece y nos domina por completo? He estudiado la teoría y he puesto en paralelo lo que leo vs. el conflicto más importante que he vivido. Y al hacerlo me he encontrado como un televidente ante dos pantallas: en una la teoría y en otra la práctica. Con ambas pantallas en mi mente, entre aciertos y errores, entre valentía, temores y logros, empecé a entender la teoría y la inspiración y las respuestas poco a poco fueron llegando. Aquí en este capítulo comparto lo que he aprendido. El capítulo aborda el tema en cinco partes, de la siguiente manera:

L

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20.1 Conceptos

generales

Se dice que el conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. No puedo dejar pasar esta parte sin rescatar un punto importante: “no pueden ser reconciliadas”. Lo considero importante porque para que no exista reconciliación en algo, debe existir interés de las partes en ese algo. No es trivial amigo mío, piénselo con calma. Imagine esta situación: usted desea ir a un evento y una compañera de trabajo también, pero sólo hay un cupo.

Punto común de interés: el evento Punto de conflicto: un solo cupo

Si a usted no le interesara este evento, no habría conflicto. Pero como sí le interesa, su estrategia para asistir empieza a reñir con la estrategia de la otra persona que también desea estar presente. Y si usted tiene más posibilidades la otra parte se resiente, ocurre lo mismo si es al revés. El conflicto como un invitado más, no solicitado, aparece… y a veces, con ánimo de quedarse… si usted no lo identifica a tiempo. No es trivial esta parte, sí existe conflicto existe interés en un tema común. En situaciones conflictivas, empiece por identificar ese punto en común. Después de eso, construya estrategias desde allí.

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Recuerde:

Sólo cuando estamos interesados en algo, manifestamos argumentos a favor o en contra.

Un enfoque más positivo Suele verse el conflicto como algo negativo, sin embargo el verlo así suele opacarnos para encontrar distintas soluciones. Algunos recientes acercamientos nos invitan a verlo de una manera más positiva. La verdad sobre el conflicto

Es inevitable.

Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos.

Puede ser resuelto.

Beneficios del conflicto

Promueve aprendizaje.

Promueve creatividad

Promueve el desarrollo de habilidades blandas.

Promueve entendimiento mutuo de valores, creencias diferentes.

Recuerde:

Procure siempre ver el conflicto de una manera positiva

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20.2 La forma de

pensar

Existen formas de pensar que pueden agudizar ó desatar el conflicto. Su tarea aquí es desarrollar la disciplina de auto análisis y evaluar sus actitudes, reacciones más comunes, con el fin de direccionarlas de manera positiva. La calidad de las relaciones que tiene con los demás serán su más importante fuente de información. No las subestime, son una biblioteca enorme de conocimiento y de autoconocimiento. Como leí alguna vez: si quiere aprender de los demás, mírese usted mismo; sí quiere aprender de usted mismo, mire a los demás. Max Eggert y Wendy Falzon en su libro32 nos dicen que los pensamientos que pueden agravar o promover el conflicto son: Peyorativos Suele manejar las expresiones siempre o nunca. Ej:

- Tu nunca me ayudas - Tu siempre estas ocupado -

Es mejor dar ejemplos específicos del comportamiento. Debe Se suele pensar en blanco y negro. Este enfoque suele tener opiniones muy fuertes sobre las cosas. Suele manejar expresiones como: Definitivamente la gente es mala, a mí nadie me ayuda, todos están en contra mía.

32 The resolving conflict pocketbook, Max A Eggert and Wendy Falzon, 2004. Management pocketbooks

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Es mejor pensar en términos grises. (Dele una oportunidad a la gente) Catástrofe Se suele ver cada evento como un total desastre. Ej: ahora sí se acabó mi vida, hasta aquí llegué en este trabajo. Es mejor mantener las cosas es perspectiva. Personalización Suele tomarse las cosas personalmente. Ej:

- Se fue de la comida porque llegué yo - Cuando hablaba de la impuntualidad, estaba hablando de mi

Es mejor pensar sobre datos verídicos que tengamos y sacarse uno

mismo de la ecuación. Control externo Se suele pensar que no se puede hacer nada porque todo lo que sucede es el resultado de la suerte. No somos más que victimas del destino. Es mejor asumir responsabilidad y tomar control sobre aquellas cosas

que dependen de nosotros. Ser perfecto No se aceptan los errores. Se asume que todo lo que hacen es correcto y quienes están mal son los demás. Decir “lo siento”, no está en su vocabulario. No piden disculpas. Es mejor pensar que todos necesitamos aceptar nuestras propias

deficiencias y vulnerabilidades. Piense que lo más cercano a la perfección se logra cuando reunimos fortalezas, conocimientos con más personas y que pedir disculpas cuando se equivoca no le quita nada y sí logra mucho.

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La forma de pensar e interpretar los distintos eventos, pueden entonces agudizar el conflicto ó alejarlo de encontrar una solución real. Cuando esté en un conflicto, procure revisar sí su forma de pensar está haciéndole parte de la solución o del problema.

Sobre la forma de pensar, recuerde:

Es mejor dar ejemplos específicos del comportamiento.

Es mejor pensar en términos grises.

Es mejor mantener las cosas es perspectiva.

Es mejor asumir responsabilidad y tomar control sobre aquellas cosas que dependen de nosotros.

Es mejor pensar sobre datos verídicos que tengamos y sacarse uno mismo de la ecuación.

Es mejor asumir responsabilidad y tomar control sobre aquellas cosas que dependen de nosotros.

Es mejor pensar que todos necesitamos aceptar nuestras propias deficiencias y vulnerabilidades.

ahora trataremos las causas más comunes en los grupos de trabajo y en los proyectos.

20.3 Las causas

El conflicto suele surgir por diversas razones. Las más comunes en los grupos de trabajo son:

Baja comunicación: Cuando no se expresa, no se verbaliza necesidades u opiniones.

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Desconfianza: Cuando no se confía en las capacidades individuales o conjuntas que puede lograr el equipo con el que se trabaja.

Relaciones espaciales: Las personas suelen necesitar su propio espacio. Cuando hay espacios atiborrados de gente, puede surgir el conflicto.

Sentido de justicia: Cuando las personas creen que una situación o las decisiones tomadas son injustas para ella.

Actitudes competitivas en lugar de actitudes colaboradoras: La competencia es sana, pero cuando el foco es subir a expensas de otro son más los daños que se causan.

Las causas más comunes en los proyectos son:

Los cronogramas

Prioridades del proyecto

Recursos Se dice que cerca del 50% de los conflictos en el proyecto vienen del Cronograma, las prioridades y los recursos humanos. Conocer las causas le facilitará identificar cuando está en una situación en la que el conflicto tiene potencial de aparecer. Identificarlo y tomar decisiones oportunamente, ayudará a que no se instale permanente y/o destructivamente.

20.4 Los mecanismos

de defensa

Dado que el conflicto no suele ser una experiencia agradable, algunas personas usan algunos mecanismos de defensa con el fin de no confrontar la situación que tienen y evitar así las incomodidades que generalmente están presentes.

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Algunas estrategias acorde con Max Eggert y Wendy Falzon33, son: Negación: Se pretende que el problema no existe y se evita cualquier situación, conversación sobre el tema. Represión: Cuando el problema es tan grande, la persona queda anulada para hablar sobre el tema y expresar lo que siente. Desplazamiento: Cuando una parte tiene gran diferencia de poder sobre la otra parte que hace inapropiado molestarse; entonces el malestar se transfiere a una parte más débil. Así el empleado molesto con su jefe, grita a su esposa, que a su vez grita al hijo y éste, a la mascota de la casa. Regresión: Dado que algunas veces el conflicto es difícil de manejar, una persona puede usar el comportamiento que usaba cuando era niño y que en ese entonces funcionaba: llorar, gritar o rehusarse a hablar. Minimización: Se habla del conflicto como algo insignificante que no vale la pena discutir. Fijación: Se enfoca en un solo aspecto del conflicto, evitando tratar los demás temas involucrados. Conocer los mecanismos de defensa le permitirá asumir una actitud más constructiva por su parte y/o entender la otra parte si es ella la que esta usando un mecanismo que no aporta a una solución.

33 The resolving conflict pocketbook, Max A Eggert and Wendy Falzon, 2004. Management pocketbooks

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Recuerde:

En todo conflicto es importante hacer un autoanálisis a fin de conocer si hay alguna forma de pensar y/o mecanismo de defensa que puede estar polarizando la situación. Procure que su actitud sea luz en el conflicto, procure ser parte de la solución.

Y si identifica en los demás alguna de estas actitudes, con todo respeto ayude a esa persona a ver la parte positiva del conflicto.

20.5 Los pasos para

resolver el conflicto

Veremos ahora como resolverlo. Consta de dos partes: (I) El enfoque que debe predominar si queremos solucionar adecuadamente el conflicto y (II) Los ciclos de resolución, que menciona los pasos principales recomendados. (I) Enfoque Acorde el libro: The Handbook of Conflict Resolution34, para resolver el conflicto es importante saber que se reconocen principalmente dos enfoques: (I) positivo-constructivo y (II) competitivo-destructivo.

34 The Hand Book of Conflict Resolution, Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus, 2006. 2 edition. Jossey-Bass.

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La siguiente tabla relaciona las principales características de cada uno de estos enfoques. Esta tabla le permitirá saber cual enfoque predomina en su equipo y tomar así las mejores decisiones oportunamente.

Marque con una (x) las características que definen mejor el comportamiento, actitud de su equipo:

Positivo - Constructivo Competitivo - Destructivo

Es visible una comunicación efectiva

La comunicación está rota y las partes involucradas buscan obtener ventaja engañando al otro a través de falsas promesas, tácticas de intriga y desinformación. Se percibe desconfianza en el equipo

La amistad, el deseo de ayudar y la intención de disminuir los obstáculos, son expresadas en las discusiones

Se obstaculizan las ayudas, hay actitudes negativas y sospechas de las intenciones del otro. Se resaltan los aspectos negativos y se ignoran ó se disminuyen los positivos

Existe coordinación de esfuerzo, división de tareas, enfoque al logro y alta productividad

Las partes del proceso no dividen el trabajo, duplicando el esfuerzo. Se percibe la necesidad de estar chequeando lo que el otro está haciendo continuamente

Hay acuerdos con las ideas de los otros y la sensación que hay similitud básica en valores y creencias

Las experiencias repetidas de desacuerdos y el rechazo crítico y no constructivo de las ideas reduce la confianza en la persona en sí y en las otras

Se reconoce y se respeta al otro Se busca aumentar el propio poder y

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Positivo - Constructivo Competitivo - Destructivo siendo sensible a las necesidades del otro

reducir el poder del otro.

Se definen los conflictos como un tema de interés con un problema mutuo a ser resuelto con esfuerzos colaborativos

El proceso competitivo estimula la visión que la solución del conflicto puede ser impuesta únicamente por un lado sobre el otro, lo cual produce el uso de tácticas coercitivas como amenazas psicológicas y la violencia.

Hay disposición para aumentar el poder del otro

Gran número de estudios demuestran que un proceso cooperativo logra aumentar la productividad del grupo, favorece las relaciones interpersonales, mejora la salud mental y aumenta la autoestima. ¿Pero que hace que aparezca en un grupo, el proceso competitivo o colaborativo? La implicación más importante de la teoría de enfoque competitivo- colaborativo es la orientación gana-gana. Esta orientación facilita enormemente la resolución constructiva, mientras que la orientación gana-pierde la dificulta. Las normas para que un comportamiento cooperativo predomine son:

Ponga el desacuerdo en perspectiva identificando intereses, creencias comunes.

Cuando haya desacuerdo, dirija los problemas y deténgase de hacer ataques personales.

En el desacuerdo busque entender el punto de vista de la otra persona desde su perspectiva, trate de pensar que le gustaría sí estuviera del otro lado.

Construya desde la ideas del otro, conozca lo mejor que pueda los valores de la otra parte.

Enfóquese en lo positivo de la otra parte y las posibilidades de la resolución constructiva. Limite y controle la expresión de sus

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sentimientos negativos.

Asuma responsabilidad de las consecuencias de actos hirientes - tanto las intencionales como las que no- de lo que hace y dice. Busque suavizar el daño y aceptar abiertamente responsabilidad y disculparse sinceramente por eso.

Empodere al otro para que participe de una manera constructiva; solicite su punto de vista, escuche, comparta información.

Sea honesto apropiadamente. A no ser que la relación tenga un grado alto de intimidad, compartir los miedos, sospechas, dudas y sentimiento de desprotección sobre uno u otro, atenta la relación negativamente.

(II) Los ciclos de resolución del conflicto Una forma de pensar sobre cómo resolver el conflicto, es mirar qué hacen las personas que logran resolverlo. La respuesta es: lo resuelven juntos; toman las decisiones otra vez juntos. Acorde con el libro: The Handbook of Conflict Resolution35, se reconocen ciclos reiterativos antes que el conflicto sea resuelto. Esto implica un proceso cooperativo para resolverlo, compuesto principalmente de 4 fases generales: (1) Diagnostico del conflicto, (2) identificación de alternativas de solución, (3) evaluar y escoger una solución aceptable, y (4) compromiso con la decisión e implementarla. Paso 1 - Diagnóstico del conflicto. Para el diagnóstico del conflicto, el paso clave es identificar el problema. Las siguientes preguntas le ayudarán en esta tarea:

35 The Hand Book of Conflict Resolution, Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus, 2006. 2 ed. Jossey-Bass.

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¿Qué quiero?

¿Por qué lo quiero?

¿Cuales pienso que son las diferentes formas que pudo obtener de lo que quiero?

¿Qué quiere la otra persona?

¿Porque lo quiere?

¿Cuáles son las formas que la otra persona piensa que puede obtener lo que quiere?

¿Cada parte entiende a cabalidad las necesidades, razones, creencias y sentimientos de la otra parte?

¿Se basa el conflicto en malos entendidos o hay un conflicto real de intereses, creencias, preferencias y valores?

¿De qué se trata? Paso 2 - Identificación de alternativas de solución. El foco aquí es generar tantas ideas como sea posible. Aplique la técnica de lluvia de ideas, diciendo que lo importante es dar el mayor número de ideas, no juzgar cual es buena o no. Aquí pueden ayudar preguntas como: ¿Qué haría en una situación así? ¿Qué haría diferente? Paso 3 - Evaluar y escoger una solución aceptable. Involucra una variedad de decisiones individuales: las preferencias vs. las ventajas de las opciones ofrecidas, qué parece justo, qué tiene más probabilidades de durar en el tiempo. En la evaluación y selección de la mejor opción, factores como stress, puntos de referencia, pueden jugar un rol importante para interferir con la toma de una decisión racional y razonable. No pase rápido sobre esta parte querido lector… escoger la mejor solución se afecta y es afectada por factores como stress u otras emociones. Reconózcalas, acéptelas y manéjelas.

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Paso 4 – Compromiso con la decisión implementada. Una vez tomada la mejor decisión, su tarea ahora es comprometerse para que esta se mantenga en el tiempo.

Hemos visto los 5 aspectos claves asociados al conflicto. A continuación relaciono situaciones comunes que desatan conflictos que podrían evitarse Como evitar conflictos innecesarios En nuestro día a día nos solemos encontrar con diferentes situaciones que por descuido, ocupación, focos en otros temas, asumir que todo marcha bien, nos genera conflictos que de haber tenido más cuidado o hubiésemos estado más atentos, lo hubiéramos podido evitar. Pequeñas acciones, pero grandes decisiones. Empecemos por revisar lo que suele molestar a las personas. A la luz de mi experiencia, las personas suelen molestarse si: Trata con ellas sólo porque a usted le conviene. Trata con ellas sólo porque a usted le conviene; creyendo que la otra

persona no se está dando cuenta. No les dice la verdad ó no le habla con claridad. Les oculta información que a ella le conviene saber. Ante un disgusto, se concentra sólo en las cosas que le molestan a

usted sin tener en cuenta que está afectando también a las demás personas involucradas.

Promete cosas para lograr temas concretos, pero después no los cumple.

Cuando los demás se equivocan, lo da a conocer públicamente. Cuando se equivoca usted, no reconoce y/o no pide disculpas.

Las busca cuando usted necesita algo, pero se olvida de ellas, cuando

Habilidades blandas


ya usted ha obtenido lo que necesitaba. Les delega cosas que no corresponden con sus capacidades reales. Siendo líder, jefe o director de proyecto, muestra incongruencia entre

lo que dice, lo que exige, pide y lo que hace. Siendo líder se esfuerza demasiado en mostrar su conocimiento y

mostrarse usted, sin esforzarse de igual manera por mostrar el conocimiento y la experiencia de su equipo.

Hace quedar mal en público a las personas con las que trabaja. Habla mal de ellas a sus espaldas. Abusa de la confianza, amistad y lealtad que le han brindado. Sus preferencias y recompensas no son claras y suelen tener un matiz

que no comulga con ninguna regla básica expuesta y definida con el equipo.

No les escucha. No respeta el conducto regular. No es cuidadoso en sus acciones o palabras y a veces realiza o dice

cosas, que comprometen el rol que tienen las personas en el proyecto. No les reconoce directa y públicamente sus logros. No muestra interés por ellos. El e-mail Si bien es cierto ha sido una herramienta que ha facilitado infinidad de cosas y ha acortado distancias; también es cierto que ha sido fuente de muchos problemas. Hay momentos que la presión del día nos gana y nos sentimos tentados a escribir un e-mail, sin permitirnos demasiado tiempo para pensar mejor el mensaje que queremos enviar y sus posibles consecuencias. Cuando se encuentre molesto por alguna situación, siga estos pasos:

Concéntrese en tener cuidado en no escribir un mail que puede tener interpretación negativa o de juicio emitido sobre alguien. Todos en la

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organización, son importantes. Todos, absolutamente todos. Todos tienen funciones que permiten un buen desempeño. Todos aportan.

Si piensa escribir un mail con copia oculta; piénselo bien. Si considera que alguien debe enterarse, ¿no es mejor escribirle directamente? La copia oculta es una opción que suele molestar a varias personas.

Si está muy molesto, respire profundamente y cálmese. Recuerde lo visto en el capítulo 19. Relea, repita en su mente e interiorice, la frase que esta al inicio de ese capítulo:

"La primera y la mejor de las victorias, es la conquista de uno mismo"

Platón

Si siente que no puede con el malestar y respirar despacio para calmarse no le funciona; mi consejo con respecto al mail es: Busque la opción OFF y púlsela. Apague su equipo o por lo menos póngalo en modo de ahorro de energía y salga a dar un paseo procurando pensar en otra cosa. Olvidarse del tema por un momento le permitirá verlo desde una óptica más calmada y real. Por favor, haga un esfuerzo por evitar que salga fuego de sus dedos.

¿La era de la comunicación? Se conoce esta época que vivimos como la era de la comunicación. Sin embargo si observamos con cuidado lo que sucede en las organizaciones, en las casas, en los proyectos; pareciera ser la época donde menos comunicación hay. Mensajes confusos, mensajes incompletos, interpretaciones muy opuestas al mensaje inicial, silencios eternos, temor por opinar lo que realmente se piensa, parece ser lo común. Ante eso y teniendo en cuenta que para lograr sus metas debe tener comunicaciones lo más efectivas posibles; mis sugerencias son: Si algo le molesta, dígalo. El cuidado que deberá tener aquí es como lo

dice; pero si algo le molestó o le hace sentir incómodo, actúe y háblelo

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con la persona en cuestión. Muéstrese disponible para que los demás le hablen. Sé que vive muy

ocupado, pero es bueno que deje saber a las personas con las que vive, trabaja; que usted está ahí y que está dispuesto a escuchar cuando ellos así lo necesiten. Y si acuden a usted, hable menos, escuche de verdad.

Si necesita hablar con una persona y esa persona está cerca o en su mismo piso; vaya personalmente. El ejercicio es salud. Ninguna comunicación supera los beneficios de la comunicación cara a cara.

Use el mail únicamente cuando ir en persona o hablar por teléfono, resulta físicamente muy difícil.

Si tiene que enviar un mail, sea lo más claro y conciso posible. Concéntrese en hechos y datos y manifieste claramente lo que espera de quien recibe el mail.

Si va a enviar un mail y necesita solicitar varias cosas, establezca prioridades claramente. Diferencie lo urgente de lo que puede esperar.

Si es usted quien recibe un mail, evite lo que llamo los partidos de tenis: mails que van y vienen con el tema de fondo sin resolver. Si es esta la situación, identifique el tema de fondo y la persona más adecuada para resolverlo y resuélvalo.

Si va a hablar personalmente, esté atento a su lenguaje corporal, al uso adecuado de sus palabras y tono de voz.

Si va a hablar personalmente, observe a la (s) persona (s) a las cuales va a dirigirse. Asegúrese antes, de que es un buen momento para hablar.

Si la otra persona con la que habla, la trata mal, pida gentilmente respeto y manifiéstele su intención de tratar los temas constructivamente.

Enfóquese en los temas de fondo que hay que resolver y evite caer en cadenas de mails que viajan por toda la empresa sin resolver el tema en cuestión.

Los recursos empresariales Al igual que el mail, la empresa pone a su disposición otros recursos que le faciliten realizar mejor su labor: Teléfono, blackberry, fotocopiadora, fax,

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scanner, herramientas internas de comunicación, claves para llamadas nacionales, a celular e internacionales, etc; todas ellas son herramientas dispuestas allí para permitirle ser más eficiente. Cuando los use siempre recuerde que los recursos que brinda la empresa, son para uso empresarial únicamente. Están ahí para permitirle hacer mejor su labor. Hágala entonces, lo mejor posible. Cuídelas, úselas debidamente. Para sus temas personales, es mejor hacer uso de sus herramientas personales.

Las emociones del conflicto

Crear soluciones viables que satisfagan las inquietudes de la otra parte, ayuda, si es que no es esencial, para que las partes aprecien la perspectiva del otro y se enfoquen en la búsqueda de soluciones que satisfagan las inquietudes de las partes involucradas Cuando se tiene conflicto presente, hay emociones que aparecen: Miedo, Rabia, humillación, culpa, desesperanza, pérdida de confianza. Todas estas emociones funcionan en doble vía, afectan y son afectadas por el conflicto. Enfocándome a la dinámica de grupos, la que considero más grave es la pérdida de confianza. Así que una vez entrados en gastos, ¿qué hacer para recuperarla? ¿es posible? Empecemos por reconocer que sin confianza no es posible ni hacer un buen trabajo ni lograr buenas relaciones familiares y personales. La confianza es para mí, el motor básico de todo lo demás. Sin ella, lo demás no tiene sentido. En la construcción de la confianza donde hay una perdida entre las partes involucradas, es frecuentemente necesario que una de las partes tome el riesgo y demuestre confianza en el otro para persuadir que la otra parte

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empiece a confiar. En ambientes donde se ha disminuido o destruido la confianza, ayudará tener en cuenta lo siguiente:

Cuando usted es una de las partes involucradas en el conflicto

Si fue usted el que ocasionó la pérdida de confianza

Si fue a usted la quien le ocasionaron la pérdida de confianza

Reconozca su falta

Pida disculpas sinceramente

Acepte un período de reconstrucción de confianza

Comparta información a fin de generar tranquilidad en la parte afectada

Acepte las disculpas

De la oportunidad de recobrar la confianza

Escuche la otra parte

Cuando trabaja o debe relacionarse con alguna de las partes involucradas en el

conflicto

No tome las cosas personalmente. Es normal que la parte involucrada, reaccione a la defensiva.

Sea más cuidadosa en lo que dice y lo que hace. La parte involucrada como actitud de defensa normal, estará atenta a percibir cualquier amenaza (reales o no).

Llénese de paciencia y brinde apoyo y compañía.

Escuche sin juicios y sin interrumpir la parte involucrada.

Sea congruente entre lo que dice y hace. Si bien es cierto usted no provocó el conflicto, la otra persona pasará por un período de desconfianza con quienes tiene cerca.

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Acorde los puntos vistos, cultive en usted:

Visión positiva frente al conflicto

Forma de pensar que construya

Reconocimiento de las causas más comunes

Capacidad para reconocer en usted y los demás, los mecanismos de defensa

Disciplina para llevar a cabo los pasos que lo resuelven

Prudencia para evitarse conflictos innecesarios

Resumen Necesitamos entender que en todo conflicto hay una cuota importante que depende de nosotros mismos. Siempre ayudará reconocer si nuestra forma de pensar nos hace parte del problema o de la solución. Necesitamos aceptar que es importante conocer las inquietudes y los temores de la otra persona. Sólo entendiendo bien las inquietudes de la otra parte, podremos buscar soluciones con enfoque gana-gana. Necesitamos aprender a buscar siempre enfoques constructivos que logren reunir las preocupaciones de las partes involucradas y de una manera participativa y constructiva buscar soluciones conjuntas. Hay que empezar a ver el conflicto como algo positivo que puede enriquecer y fortalecer a las partes involucradas. Necesitamos entender que las habilidades políticas que pedimos y esperamos de nuestros gobiernos, son reclamadas también en nuestros trabajos y en nuestras familias, todos los días. Necesitamos aceptar que el ser humano esté en donde esté, sea la situación que sea, al igual que lo hemos visto en la historia de la humanidad luchará y luchará por lograr su

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propio bienestar; por ver sus intereses cumplidos. Y esta naturaleza no es algo que debemos combatir, todo lo contrario, entenderla nos permitirá construir desde ella, pues lejos de ser una amenaza, es nuestra mejor aliada. Enfoque gana-gana, recuerde. Necesitamos repetirnos una y otra vez, que sólo un enfoque constructivo con nosotros mismos, en todas las situaciones (sin excusa), nos permitirá resolver el conflicto que ahora vemos lejos de nuestro alcance. No es una tarea fácil, pero si es una luz de esperanza saber que buena parte de su solución depende de nosotros mismos.

Ejercicios

Recuerde con claridad el último conflicto o situación difícil por la que atravesó, y a solas formúlese estas preguntas:

¿Qué interés en común había, que influyó para tener posiciones contradictorias?

¿Qué intereses personales se veían afectados y explicaban la posición, creencia de cada parte?

¿Qué palabra, actitud, acción de su parte; fue la que desató ó polarizó los momentos más críticos del conflicto?

¿Existían señales que algo no venía bien? Sí, sí, ¿qué medidas se tomaron? ¿funcionó?

Ubicándose únicamente en el tema que es de interés para ambas partes; ¿Qué, hubiera cedido usted y, a cambio de qué? Esa disposición suya, ¿la conoce la otra parte? ¿Qué cree que hubiera cedido la otra parte?

¿Qué calificaría como los aspectos más delicados en un conflicto?

¿Reconoce algún factor psicológico aquí expuesto, presente en usted?

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21. Negociación

"Hay que saber cuándo mantenerse, y saber cuándo ceder.

Hay que saber cuándo irse y cuándo correr"

“The Gambler” - Kenny Rogers

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n el capítulo anterior, se mencionaba la importancia de la orientación gana-gana. Se decía que sólo así, se puede manejar de manera constructiva el conflicto. Sin embargo existe un sin número de situaciones donde debemos negociar sin que haya aún conflicto presente. Sobre este punto me enfoco aquí: la orientación gana-gana aplicada en la vida diaria. Esta nos conduce a lograr que gane la otra parte que está involucrada en la negociación y que gane yo. El ideal se logra cuando ambos quedamos satisfechos con el acuerdo pactado, pues cada parte obtuvo lo que quería del acuerdo o por lo menos recibió lo que considera justo para la concesión realizada. Investigando al respecto encontré que la orientación gana-gana, no sólo es la mejor, sino es la única que deberíamos buscar en todas las negociaciones. Se dice que por naturaleza si uno logra una relación gana-pierde tarde o temprano podremos volver a tener relación con esa persona y ella buscará entonces, la forma de establecer ese equilibrio que no tuvo en esa ocasión anterior; opacando así nuestras posibilidades de éxito en este momento actual. En pocas palabras, si quiere lograr negociaciones exitosas ahora y dejar el terreno abonado para lograr éxito a futuro, mantenga mente de gana-gana. Siempre. Para empezar Harper Collins en su libro 21 reglas para negociaciones exitosas36 sugiere

36 Negotiate to win. The 21 rules for successful negotiating 1ed, Jim Thomas, 2005

E

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partir de tener clara la diferencia entre persuasión y negociación. Hay dos formas para lograr que una persona haga algo: usted puede persuadirlas o usted puede negociar con ellas. Persuasión es lograr que alguien haga algo, convenciéndole que lo que realizará es lógico y razonable. Persuadir no es complicado, basta dar las razones y ya está. Negociación Pero ¿qué pasa cuando la lógica y la razón no son suficientes? Bueno, bienvenido al mundo de la negociación. Cuando no logramos persuadir a alguien, usted tiene dos opciones: Insistir y repetir una y otra vez las explicaciones lógicas o comenzar a negociar. Los persuasivos dan razones, los negociadores hacen concesiones. En su libro Collins37, menciona el enfoque japonés el cual nunca dice “no” a una negociación, sino que siempre dice: “si, siempre y cuando….” El enfoque japonés cuando recibe una sugerencia de negocio y no está de acuerdo con ella, en vez de decir que no y bloquear que fluya una buena relación, dice que “si.. siempre y cuando reciba…” y establece las condiciones bajo las cuales aceptaría lo que le están pidiendo. Harper en su libro, también recomienda nunca dar nada gratis, siempre negociar, siempre establecer un “precio” por lo que se va a dar y dejarlo claro. Nunca dar nada gratis. Me dejó pensando mucho esta parte, pues en mi caso personal suelo hacer muchas concesiones. Quizá me evitaría algunos


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dolores de cabeza si siempre tuviera claro bajo qué condiciones daría con gusto lo que me están pidiendo. No hablo de volverse mercantilista en todas las circunstancias, si no, de tener claro que se tiene derecho a merecer algo a cambio y mientras más claro lo tengamos, podremos responder con mayor tranquilidad a todos las solicitudes que recibimos a diario, en lugar de decir si a todo lo que nos piden. Así podríamos ser más claros con nosotros mismos y con los demás y establecer mejores relaciones. Quizá esto evitaría posteriormente, resentimientos, reproches y mal genio. Estas y 19 reglas más, las veremos más adelante. En su libro38, Collins menciona 21 reglas de las negociaciones exitosas, las cuales veremos a continuación. Estas han sido probadas muchas veces y se sabe que funcionan. Las 21 reglas se encuentran ordenadas y divididas en tres partes:

(I) Antes de la negociación: lo que hay que hacer antes de ir a una negociación.

(II) Empieza la negociación: lo que hay que tener en cuenta cuando ya estemos con la otra parte que vamos a negociar.

(III) Ahora está listo para negociar: lo que hay que hacer cuando ya vamos a tocar el tema que nos interesa.

Cada una de las reglas está clasificada como crítica, importante o amable. Las críticas no son opcionales, las importantes son recomendables y las amables, son opcionales. El grado de uso dependerá del juicio que haga de la situación y de la persona (s) con quien está negociando. La primera vez que las lea le parecerán demasiadas, incluso desordenadas. A medida que las vuelva a leer y las entiende mejor, verá con sorpresa que vuelve al libro a consultarlas. Todas aportan. Están aquí porque cada una de ellas aportan en uno de las cosas que más hacemos todos los días, en cada momento: negociar.


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Antes de la negociación

1. Haga su tarea Tipo de regla

Critica Importante Amable

El tema de la negociación. Conózcalo muy bien.

Su organización. Identifique quién en su organización tiene algo que la otra parte puede querer. Le permitirá saber qué puede dar, qué no y hasta donde.

La organización de su contraparte. ¿Cuál es su historia, metas, retos? Quien le reporta a quien?

Su contraparte individualmente. ¿Cuál es su reputación? ¿Le ha comentado su posición? ¿Cuáles son sus intereses secundarios? ¿Dice la verdad? ¿Suele mantener su palabra?

Preparación del equipo. Si para negociar tiene un equipo, establezca claramente sus roles y el esquema de comunicación.

Sus envelopes39 (ver regla 15). Establecer su envelope es la tarea más importante. Empiece con el principal tema a ser negociado, establezca sus metas en ese tema, haga su oferta. Por último, establezca su línea inferior límite (el mínimo absoluto que usted puede aceptar).

Temas de autoridad. Procure siempre negociar con personas que tengan más poder que usted. Busque a cuál de esas personas tiene usted acceso.

Tenga una lista de nibbles40 (ver regla 18).

Manténgase en búsqueda de concesiones creativas, especialmente aquellas que no le generan ningún costo a usted, pero son valoradas por la otra parte.

39 Envelope of the negotiation. Su traducción al español no refleja su sentido, por eso queda en ingles. 40 Nibble. Su traducción al español no refleja su sentido, por eso queda en ingles.

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2. Mantenga limitada su autoridad Tipo de regla


Negocie con la persona que tiene mayor autoridad a la que puede acceder. Mientras más autoridad tenga, mayores concesiones puede darle. Procure identificar primero quienes son los que realmente toman las decisiones. Negociar con alguien de mayor autoridad que usted, le permite tener un margen de protección pues habrá cosas que usted no puede otorgarle por estar por fuera de su autoridad.

3. (Sí tiene equipo) Mantenga su equipo pequeño y bajo control

Tipo de regla


Mientras más grande el equipo, mayor riesgo hay de que no fluyan las comunicaciones adecuadamente. Es más fácil controlar un equipo pequeño.

4. (Sí la situación lo amerita) Considere usar chico malo – chico bueno.

Tipo de regla


Funciona por comparación y porque la parte buena pide disculpas y hace lo que la parte mala no. De esta manera se genera más confianza en la parte que hace de buena.

5. (Sí es posible las reuniones cara a cara) Procure lograr que sea la otra parte la que vaya a usted.

Tipo de regla


Esta regla solo aplica cuando las partes involucradas están en ciudades distintas, no cuando se encuentran en la misma parte. ¿Por qué funciona? Porque el viajar a otra parte a negociar, requiere una inversión en tiempo, dinero, esfuerzo que predispone a la persona que viajó, a realizar la

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negociación. Piénselo así: no habrá incurrido en gastos y demás, para no llegar a un acuerdo.

Empieza la negociación

6. Empiece lentamente Tipo de regla


Procure empezar con temas fáciles y comunes. Es bueno demostrar interés en la otra parte y siempre que pueda procure hacerlo personalmente.

7. Mantenga positivo el clima. Tipo de regla


Un clima positivo le facilitará lograr acuerdos. Separe la persona del problema. Sea duro con el problema pero suave con la persona. Recuerde que en la mayoría de los casos, la otra persona solo representa una organización. Sin importar cómo se comporta la otra parte, sea siempre diplomático y positivo.

8. Resuelva todos los problemas como un solo paquete, no de manera individual.

Tipo de regla


Nunca resuelva problemas individualmente, resuélvalos todos en un solo paquete. Si esta con un tema complicado que no parece ir a ningún lado, siga adelante con los otros temas. Manténgase en movimiento.

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Ahora, está listo para negociar

9. Establezca una agenda completa Tipo de regla


Establecer una agenda es tener una lista preparada de los temas que quiere tratar. Le evitará tener sorpresas y/o dejar algún punto importante por fuera.

10. Procure que sea la otra parte quien primero haga la oferta.

Tipo de regla


Una creencia popular dice: “quien habla primero, pierde”. Acorde con la experiencia, el orden de la conversación no determina necesariamente el resultado de la negociación. Importa más que tan asertivamente se abre el tema. La técnica más simple para lograr que el otro lado se abra es investigando. Preguntas como: ¿Qué tienes en mente sobre…? Dime, ¿que se está buscando aquí…? pueden ayudar.

11. Nunca asuma q algo no es negociable Tipo de regla


Nunca asuma que algo no es negociable sólo porque la otra parte lo dice. La verdad es que, casi todo es negociable. Ahora no busque negociarlo todo, habrá temas que es mejor dejar tal como están. Sucede sobre todo en relaciones de alta confianza. En cuanto a los límites inferiores, tenga en cuenta que en la gran mayoría de veces es mentira. ¿Cómo saber entonces cuando ese límite inferior

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mencionado es cierto? Cuando la otra parte, independiente de lo que usted hace, no se mueve.

12. Nunca acepte la primera oferta que le hagan

Tipo de regla


La primera oferta que le hacen no suele ser la mejor que pueden darle. La idea es que pueda obtener lo mejor que sea posible y esta opción no suele ser la primera opción que la otra parte suele poner sobre la mesa.

13. Krunch41 Tipo de regla


Krunch no es más que una indicación de que usted ha oído la oferta y que quiere una mejor. Es la técnica más tonta y simple en negociación, además es muy efectiva. Adáptelo a cada situación, no lo emplee de manera más agresiva a la requerida. Es la única forma de responder bien a una oferta no razonable. Algunos ejemplos de krunchs son:

Krunches amables Krunches a mitad del

camino Krunches más

agresivos

* Tengo un problema con eso * No es realmente lo que esperaba * No se acerca a mi estimado * Se que puedes ofrecer algo mejor * Conoces nuestra

*Tienes que hacer algo mejor que eso * No hay forma que pueda aceptar eso * No creo que entiendas * Tenemos un problema * Quizá tenemos un

*Ouch! * ¿Quieres quitarme el negocio? * ¿Quieres que pierda mi empleo? * ¿Cómo puedes decir eso con esa cara? * Tienes que estar bromeando

41 La etiomología de esta palabra es desconocida. Es sustantivo y verbo.

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situación * No funciona para nosotros

malentendido

14. Empiece por lo alto. Tipo de regla


Si pide más, obtendrá más. Procure partir de lo más alto posible, sin caer en absurdos. La oferta de apertura, es el momento más importante en cualquier negociación. Los japoneses tienen una fórmula curiosa llamada “la regla de la cara seria”: una oferta de apertura apropiada es aquella que puede hacerse con una cara seria, pero con considerable grado de dificultad.

15. Después de hacer una importante concesión, haga concesiones pequeñas

Tipo de regla


Esta regla contiene uno de los más importantes conceptos en la negociación: The envelope of the negotiation. Se refiere a una serie de limitaciones dentro de los cuales usted puede negociar efectivamente. Está conformada por tres momentos: la apertura, el objetivo y las posiciones en las líneas inferiores limite.

Figura 22 – Envelope of the negotiation42

Envelope of the Negotiation

Apertura Objetivo

Línea inferior límite

A su lado izquierdo: El momento de la apertura es donde se consideran ofertas más asertivas que excesivas.

42 42 Negotiate to win. The 21 rules for successful negotiating 1ed, Jim Thomas, 2005

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A su lado derecho: La línea inferior límite (lo mínimo que está dispuesto a aceptar), es donde está el momento en que se puede aceptar la oferta. Entre el momento de la apertura y la línea inferior límite, está su objetivo, el resultado que desea obtener. Todos los puntos entre el envelope, representan resultados que son aceptables para usted. Su contraparte puede también tener un envelope definido. En el caso que estos no se traslapen, no hay posibilidades de un acuerdo. En una negociación se empieza entonces por hacer una oferta sobre el tema de interés (momento de apertura). Si esta oferta no es aceptada, usted empieza a desplazarse hacia su derecha haciendo concesiones, hasta llegar a lo mínimo que puede aceptar.

16. No dé nada gratis Tipo de regla


No haga concesiones sin buscar algo a cambio. En lugar de decir “no”, diga “si…. sí recibo…” y ponga aquí lo que cree debe recibir para darle a la otra parte lo que le está pidiendo.

17. Use y sea cuidadoso con el poder legitimo.

Tipo de regla


Apoyarse en las políticas puede ayudarle para rechazar propuestas de la otra parte que no le interesa aceptar. Algunas frases son: “esa es la política”, “así funciona”.

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18. Concluya con un nibble. Tipo de regla


Nibble es una pequeña concesión obtenida al final de la negociación, inmediatamente antes del cierre final. Son muy pequeñas como para generar controversia. Ejemplo: “sólo una cosa más…”

Otras reglas a tener en cuenta (dependen de la negociación)

19. Siga buscando concesiones creativas. Tipo de regla


El valor de la concesión es que a la otra parte le importe. Siempre habrá cosas que la otra parte valore de una manera distinta a como usted lo hace. Procure mantenerse en búsqueda de esas cosas.

20. Discuta las pequeñas cosas primero. Tipo de regla


Cada minuto que pasa en la negociación, hace que la inversión sea mayor. Si trata un tema importante al inicio, la otra parte puede cerrarlo sin mayor costo, pues ha invertido poco tiempo hasta ese momento. No así, si han pasado varios minutos.

21. Sea paciente. Tipo de regla


La otra parte necesita tiempo para cambiar su forma de pensar frente a una situación. Sus propuestas pueden ser diferentes a lo que esperaba. Sí presiona demasiado, puede encontrar una fuerte resistencia. Piense que

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mientras más rápido el acuerdo, más alto es el riesgo. Las soluciones obvias son fáciles de ver para todos; las soluciones diferentes, creativas suelen requerir más tiempo para que los demás la vean así. Separe la persona del problema Una regla importante sobre la cual me extenderé un poco más es la de separar la persona del problema. La siguiente tabla le ayudará a identificar aquellas categorías que debe tener en cuenta y los pasos para manejarla.

Categorías de la

problemática humana

Pasos para manejarla

¿Está la categoría

bien manejada

en mi situación?

Percepción

Póngase en el lugar del otro.

No asuma, no deduzca.

No ataque.

Enfóquese en los puntos de unión (aspectos que interesan a ambas partes)

Emoción

Identifique y comprenda las emociones.

Permita que la otra persona se desahogue.

No reaccione.

Use puntos verdes (esas palabras que suelen generar buena reacción en la otra persona. Ej: “si, entiendo”, “si, tuvo que haber sido muy difícil”, “es comprensible”.

Comunicación

Mire a la otra persona cuando le hable.

Revise su cuerpo cuando escucha, mantenga lenguajes abiertos (mire rápidamente sus manos y su cuerpo)

Revise su cuerpo, cuando habla. Recuerde, el 55% de la comunicación no es verbal. La persona le entenderá mejor, si su lenguaje

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Categorías de la

problemática humana

Pasos para manejarla

¿Está la categoría

bien manejada

en mi situación?

gestual es congruente con lo que está diciendo.

La negociación en un proyecto Quizá uno de los retos más difíciles, es negociar los recursos requeridos para realizar el proyecto. Si nos encontramos en una organización subdividida por aéreas, departamentos (conocida como organización funcional), la capacidad de lograr recursos por parte del director del proyecto se complica bastante. Negociar con el Director, Jefe de talento humano, de sistemas, de presupuesto, parece una tarea que desanima a varios. ¿Cuál será su mejor carta en este panorama? Conocer muy bien el proyecto. Lo mejor que se puede hacer al negociar con gerentes funcionales, es hablarles claramente sobre:

Los objetivos e hitos del proyecto

El enlace de los objetivos del proyecto con los objetivos organizacionales.

Mostrar los beneficios del proyecto.

Mostar porque se requieren los perfiles de cargo, que está necesitando.

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Recuerde las reglas que más pueden ayudarle:

Haga su tarea. Conozca muy bien el tema y la otra parte.

Mantenga un clima positivo.

Krunch.

Empiece por lo alto.

Maneje todos los temas de manera conjunta.

No crea el “no es negociable”.

Nunca de nada gratis.

Nunca diga: “no”; diga: “si, sí recibo…”

Tenga claro su límite inferior (lo mínimo que está dispuesto a aceptar).

Mantenga el clima positivo.

Manténgase buscando concesiones creativas. Hay cosas que no le representan ningún costo, pero que la otra parte valora.

Nunca asuma que hay algo no negociable, sólo porque la otra parte lo dice.

Discuta las pequeñas cosas primero.

Sea paciente.

Procure que la otra parte sea la que haga la primera oferta.

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22. Como tomar buenas decisiones

"Todos los proyectos exitosos son simplemente una larga serie

de adversidades que deben superarse. Lejos de ser inusual enfrentar adversidades,

es lo normal y nuestro negocio es superarlas. La prueba real no es lograr ser exitosos sin adversidades;

sino triunfar, aún teniéndolas"

William A. Cohem

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Una vez en un proyecto importante para una firma para la que trabajaba, recibí una oferta laboral bastante interesante. Tenía un cargo importante en el proyecto y abandonarlo en ese momento no era lo que mis superiores y mi equipo esperaba. ¿Qué hacer? Siempre he dicho en clase que uno es el capitán del barco en lo referente a su plan de carrera, pero renunciar en este momento no iba a recibir la mejor de las respuestas. Decidí quedarme callada y como plan B hacer transferencia de conocimiento al cliente y al equipo poco a poco. Creí así, que mi ausencia (sí iba a pasar) no generaría mayores inconvenientes porque el conocimiento ya había sido apropiado en parte por el cliente y el equipo. Igual, nadie es indispensable. Un día almorzando con varias personas de mi equipo, se me acerca la persona con la que había hablado sobre la nueva oferta laboral y me pregunta ¿Cuándo empiezas? Tuve que dar aclaraciones incómodas en ese momento Decisiones, decisiones, decisiones... Este capítulo recopila los puntos clave que he aprendido en lo referente a las decisiones:

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as decisiones en los proyectos, vienen de todos los colores, tamaños y gustos. Las decisiones son imperativas en todos los momentos del proyecto. Quizá una de las diferencias más importantes entre un director de proyecto común y uno grande, es la capacidad de tomar decisiones acertadas y oportunamente. Toda toma de decisiones tiene implícita diferentes opciones. A fin de encontrar la mejor, empezaremos por descartar las que no lo son. Para ello recomiendo aplicar a las opciones que tenga en mente los siguientes filtros:

Figura 23 – Filtros de las decisiones

L

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Si la opción que tiene en mente ha pasado los dos primeros filtros, es decir que no esta quebrantando ninguna ley ni ningún principio; muy seguramente se encuentra en el escenario donde todas las opciones que tiene en mente son válidas. Para escoger la mejor tenga en cuenta los siguientes ocho pasos. No requieren orden estricto, sólo tenerlos en cuenta: Los ocho pasos 1. Tómese su tiempo. Si bien es cierto habrán decisiones que debe tomar rápidamente; no olvide que no hay nada peor que una mala decisión. Primero pregúntese: la decisión a tomar, ¿repliega en algún campo de su experiencia o no? Si la respuesta es no, acuda a la persona que más experiencia tiene en situaciones similares. Busque consejo. Controle sus impulsos. Otra forma que también puede ayudarle, es la famosa tabla de pros y contras:

Situación sobre la cual tomar una decisión

Opciones PROS CONTRAS Opción A

Opción B

Opción C

Antigua pero efectiva tabla que le permitirá tener una visión general de las diferentes opciones disponibles con sus pros y contras.

2. Analice interesados En toda decisión hay interesados involucrados. Procure identificarlos y

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determinar quienes se podrían ver afectados por la decisión que va a tomar. Si bien es cierto, habrá situaciones en que no todos los interesados resulten beneficiados con la decisión a tomar, su deber es revisar que quienes resulten afectados, no tengan repercusiones de tipo legal ni de violación a alguna norma de la empresa para la que trabaja. Mantenga en mente, las consecuencias a corto, y largo plazo. Cuando analice interesados siempre recuerde que debe fortalecer el esquema que se vimos al principio del libro:

Para los interesados a favor de sus intereses, su meta es mantenerlos así

Para los interesados neutros, su meta es lograr apoyo

Para los interesados en contra, su meta es reducir oposición.

En la toma de decisiones, no subestime a ninguno. 3. Gerencie Gerencie, no microgerencie. Encuentre un equilibro adecuado entre análisis y decisión. Como director de proyecto, es importante no caer en micro gerencia controlando la necesidad de conocer hasta los más pequeños detalles. Aprenda y desarrolle la habilidad de leer dibujos grandes, de olfatear el bosque, de asumir cierto riesgo, y tomar una decisión de una vez. No hay nada peor que un gerente que dilata infinitamente decisiones. 4. Crea en usted Para tomar buenas decisiones, es importante confiar en usted mismo y en la experiencia que ha adquirido. Confié en su voz interior, es una voz que se ha ido afinando a través de sus errores y de sus logros. Escúchela. 5. Tómelo con calma

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Tomar una decisión cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, hace bastante probable que tomemos una decisión errada. Descanse, tómese su tiempo, procure desconectarse un momento del tema y piense en otra cosa. Algunas veces, ayuda a pensar en la situación, en contextos más relajados (si es una decisión laboral, después de descansar vuelva a pensar en ella en un ambiente más relajado: el parque, mientras camina, etc) 6. Proyéctese en el futuro Escoja la opción que le convenza más y proyéctese con esa decisión a 3 ó 5 años. Con ese futuro visualizado, pregúntese ahora: ¿Cómo se siente? ¿esa decisión del pasado, le permitió lograr lo que tiene hoy? Desde ese futuro, ¿se mantendría en la decisión que tomó ó hubiera preferido hacer algo diferente? 7. Practica el ¿qué haría? Una forma sencilla para tomar algunas decisiones es pensar en una persona cuyo comportamiento se considera el ideal ó es un muy buen modelo a seguir en la situación que se pretende resolver. Una vez tenga esa persona clara en la cabeza, hágase las siguientes preguntas (sobre la raya, ubique el nombre de la persona escogida): ¿Lo haría ___? ¿Qué diría ___ ante una situación similar? ¿Qué no dudaría hacer ___?

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¿Qué temas serían para ______, cuestionables y requerirían mayor análisis? ¿Cómo anunciaría ______ la decisión tomada? 8. Delegar decisiones En algunas ocasiones será necesario delegar decisiones y acciones. Puede tener sus ventajas: puede que nos permita disponer de un mayor tiempo para realizar otras cosas más importantes, puede que nos permita motivar al trabajador a quien le deleguemos la decisión, o puede que nos permita tener mejores resultados, por ejemplo, si la persona a quien le delegamos la decisión, cuenta con una mayor información o experiencia en el tema en cuestión.

Delegar una decisión puede ser una buena alternativa, pero antes de ello, debemos siempre asegurarnos de que no sea necesario que seamos nosotros quienes tomemos la decisión, y de que la persona a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para poder tomarla.

Independiente de lo que delegue, manténgase informado. Usted sigue siendo el responsable. Solo hágalo de una manera que permita que la otra persona actúa libremente y no coaccionada por usted.

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23. Política y autopromoción

"Puede culpar a las personas por criticar o golpear las cosas en la oscuridad,

ó puede empezar a encender luces. Sólo será su responsabilidad,

si pudiendo hacer algo escoge no hacer nada"

Paul Hawken

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uando nos graduamos, vislumbramos un futuro exitoso, lleno de cargos importantes en las empresas más grandes. Si bien es cierto, los planes de carrera suelen existir en las organizaciones, conviene más mantener presente que no en todos los casos se tiene una guía permanente para ayudarnos a avanzar en nuestra carrera. Considero que lo más sensato es creer que el crecimiento profesional de cada uno, que lograr las metas que cada uno tiene en mente, sólo depende de una persona: uno mismo. En sus manos está entonces el llevar a cabo y tomar decisiones que le permitan cumplir ese plan de carrera que tiene en mente. A mi modo de ver, se requieren dos tareas: una con la organización para la que trabaja y otra para con usted mismo. La tarea asociada a la organización, la llamaré política La asociada con usted mismo, la llamaré autopromoción Política Cuando ingresamos a una empresa, leemos (o eso esperan los superiores) la misión, visión y valores corporativos y procuramos alinearnos y mantener en mente lo que allí está escrito. Sin embargo, existe un lenguaje propio de cada organización que aunque no esta en los manuales de inducción es real y altamente importante para nuestro crecimiento profesional. Esto es la cultura que vive y rige en la empresa cuyos patrones de comportamiento suelen reflejarse en quienes tienen los cargos más importantes. Aspectos como:

Patrones de comportamiento de las personas que más lejos han llegado

C

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Forma de tomar las decisiones y personas (algunas aún sin tener cargos funcionales altos) que influyen en estas

Horarios de trabajo promedio

Logros comunes que caracterizan las personas que son promocionadas

son una fuente de información valiosa que nos enseña la cultura organizacional que rige, aunque no se encuentre por escrito. Cuando este en una organización es importante que dedique tiempo a entender esta parte y procure sincronizar su comportamiento, sus hábitos laborales, su forma de comunicarse a esta cultura lo más pronto posible. Al final usted es (ó por lo menos, debe ser) un reflejo más de la política viva de su sitio de trabajo. Usted puede ser muy bueno técnicamente pero si no habla el mismo lenguaje que el que rige en su organización, difícilmente llegará tan lejos como lo espera en su mente. Autopromoción Cuando viajamos, cuando vamos camino a nuestros trabajos, vemos en los aeropuertos, en la televisión, en la radio, los grandes esfuerzos que hacen las distintas empresas para dar a conocer y consolidar su marca. Brochures, grandes pancartas, eventos sociales, pruebas gratis, impresiones a doble página en revistas de alta circulación, son comunes en los medios de comunicación. Una muestra que todo aquello funciona se hace visible en el siguiente ejercicio: Procure recordar ahora la mejor hamburguesa que ha probado y que con gusto repetiría…(observe que tiene una marca en su mente)… Si le preguntará que helado me recomienda probar, ¿que me respondería?… (marca nuevamente)..

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Recuerde ahora donde pasó su ultimo fin de semana haciendo compras….(otra vez: marca) Son muchos los esfuerzos dedicados a lograr lo que acaba de hacer en pocos minutos: llegar a la mente de alguien y quedarse allí para futuras referencias. Cada vez que estemos en ese lugar que tanto nos gusta, deberíamos mirarlos con más detenimiento y preguntarnos: ¿Qué tiene este sitio, qué es lo que hacen para que me guste tanto venir aquí? ¿qué los hace diferentes de todos los demás? Y con esas respuestas construir nuestra estrategia de marca para la empresa más importante de todas: nuestro propio nombre. Véase usted mismo como una marca cuya publicidad es permanente y esta expuesta a toda persona que se relaciona con usted. Cada vez que se relaciona con alguien, su forma de actuar, de hablar y de relacionarse, crea una imagen en la otra persona que no suele ser neutral. Mantenga en mente esa parte. Pero ¿Como desarrollar marca? Para empezar, debe tener claro qué imagen quiere proyectar a los demás. Defina su propia marca: ¿Por qué quiere ser reconocido? ¿qué quiere que vean claro en usted que lo hace diferente de todos los demás? ¿Cómo quiere ser recordado? Dedique unos minutos a pensar que imagen desea que las personas tengan de usted y una vez clara esa imagen, identifique todas esas personas clave (mercado objetivo) a las que quiere llegarle. Conozca esas personas clave, averigüe qué les interesa, qué necesitan, qué les preocupa y alinee su marca a esas necesidades. En el desarrollo de nuestra propia marca (nuestro nombre), ayuda también reconocer y aceptar como nos ven los demás. A veces creemos que proyectamos una gran imagen para luego sorprendernos que en algunos

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casos nos perciben bastante diferente. No pretendo que se convierta en el mejor amigo de todos, sólo que sea consciente de cómo lo ven realmente más allá de lo que usted cree proyectar. En este paso ayudará mucho mantener los contactos, desarrollar relaciones. A veces esas apreciaciones que tienen los demás, suelen ser nuestra mejor fuente de información para seguir creciendo y mejorando. De las ofertas laborales Cuando nos graduamos y nos enfrentamos al mundo laboral, nuestro rostro se llena de luz al imaginarnos recibiendo alguna oferta laboral. Es emocionante, sí, pero considero que es bueno y sano preguntarse: ¿El estilo de trabajo en esa empresa, comulga con el estilo de vida que quiero llevar? ¿Los roles modelo reflejan lo que quiero llegar a ser? Sé lo emocionante que son las nuevas ofertas laborales, pero es prudente y sano para ambas partes averiguar un poco más y saber la compatibilidad existente entre ambas partes. Finalmente se trata de una relación a largo plazo donde se busca que cada parte se sienta cómoda con la otra parte un buen tiempo (para algunos, toda una vida). De los cambios de trabajo Hay momentos en los que estando trabajando en alguna empresa, sentimos que algo no anda bien y sentimos la invasión de una necesidad de cambiar de trabajo; bien por experimentar, aprender nuevas cosas ó bien porque sentimos que hemos llegado a un punto donde necesitamos otras cosas, aún si no tenemos otra opción laboral en el horizonte. ¿Cuándo cambiar? ¿Cuándo es conveniente? Las siguientes señales no indican necesariamente que deba hacer un cambio laboral, pero sí sugieren

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un replanteo serio de los motivos por los cuáles sigue allí:

Su trabajo ya no le causa emoción y siente que ya no está aprendiendo nada nuevo.

Ha hablado, preguntado y dado resultados para una promoción, pero aún no la recibe

Cada día se siente más convencido que el estilo de vida que exige su empresa, no es congruente con el estilo de vida que quiere llevar

Siente que sus principios y estilo de vida propios, no concuerdan con los que predominan en su empresa.

No siente pasión por cumplir oportunamente y con calidad las tareas que tiene a cargo

En el desarrollo profesional hay que saber (aunque algunos digan lo contrario y que es la empresa la que escoge la persona) escoger la empresa y el trabajo que va a desempeñar. Usted también tiene derecho a escoger. Es su conocimiento, es su experiencia, es su tiempo el que esta poniendo a servicio de la empresa. Procure siempre tener una relación con la empresa para la que trabaja, gana-gana. Si siente la necesidad de un cambio y lo ha analizado bien, adelante. Escuche más esa voz interna que le sugiere que es hora de hacer un cambio. El truco aquí es simple: súbale el volumen. Hay que retarse y emprender nuevas experiencias. Normalmente el crecimiento no se da cuando hacemos lo mismo una y otra vez, sino cuando salimos de nuestra zona de confort. El enfrentarse a temas que no son de nuestro total control, suelen llevarnos a un nivel más alto de desarrollo, suelen refrescar ese interés interno por aprender y desarrollar nuevas habilidades. Aprenda entonces a obligarse a salir de su zona de confort de vez en cuando. Renovará energías y aprenderá mucho.

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De las relaciones laborales En cada proyecto, en cada trabajo que se encuentre tenga siempre claro sus intereses (qué estilo de vida quiere llevar, qué cargo quiere tener, qué trabajo quiere realizar, cómo quieren que lo vean los demás) e identifique las personas clave para lograr ese objetivo. En su libro, Jerry Accuff menciona una pirámide que considero interesante, ya que es una buena guía para conocer que tipo de relación tenemos con las personas que nos interesan y qué nos falta para llevarlas al nivel donde deberían estar. La considero una buena guía en el desarrollo de relaciones. Cada eslabón refleja un tipo de relación con las personas. Inicia con las personas que no saben su nombre y termina con las personas que valoran tener una relación con usted. Aquellas personas claves para lograr sus objetivos deberán estar en los primeros dos niveles. Sí no es así, procure conocerlas mejor a fin de alinearse con los intereses, expectativas, preocupaciones de la otra parte. También deberá prestar atención a la imagen que proyecta. Su comportamiento, sus decisiones y reacciones, son una fuente valiosa que facilita que las personas que tiene cerca asciendan ó desciendan en la pirámide. Los siguientes tips le ayudarán para que sus relaciones asciendan en la pirámide:

Piense bien de usted mismo

Crea que las otras personas son importantes

Crea que en la mayoría de los casos, la gente es buena y honesta

Conozca bien la otra persona

Realice cosas inesperadas pensando solo en el bienestar del otro

Pase tiempo con ellas

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Figura 24 – Pirámide de las relaciones43

Las personas que están en el último eslabón, están allí porque:

Confían en usted

Piensan que usted puede ayudarlos

Creen que usted no abusará de ellos

Revisar periódicamente el eslabón en el que se encuentra la relación con las personas que considera importantes; lo motivarán a investigar para conocerlos mejor y le exigirán paciencia y humildad para conocerse más y mejor a usted mismo. Es un proceso que toma tiempo pero vale la pena.

43 The Relationship Edge. The key to strategic influence and selling success, 2a edición, Jerry Acuff, 2007, John Wiley & Sons, Inc.

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24. Como mantenerse sano en un remolino

de presión

"La prudencia y la firmeza de un pequeño número de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejércitos"

Sun Tzu – El arte de la guerra

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as fechas límites de entrega, los cambios en el proyecto, un presupuesto ajustado, informes frecuentes, reuniones largas, un correo lleno de situaciones por atender, presentaciones por leer… La presión que enfrenta una persona hoy para lograr sus metas en su trabajo, es bastante fuerte y a veces pareciera alcanzar un tamaño que nos supera. Pero, deténgase un momento y piense: ¿de qué sirve un director de proyecto enfermo? ¿Qué tanto puede aportar una persona que llega a su trabajo cansado y con actitud de derrota? ¿Considera que estoy pidiéndole demasiado? Permítame decirle que no, permítame decirle que por encima de todas las cosas en su agenda, usted es el más importante. Y debe organizar su agenda para que cada día, dedique un tiempo al recurso más valioso: usted mismo. Cuide su mente. El ejercicio Suscribirse a un gimnasio, requiere disciplina y tiempo. Si no es de las personas que puede mantener una rutina de gimnasio diaria durante más de 3 meses o viaja mucho; póngase metas más sencillas como pilates o caminar, que las pueda realizar en cualquier parte. Esto lo considero un habito ventajoso cuando se viaja con frecuencia. Si uno puede desarrollar una rutina de ejercicio sencilla y permanente, podrá sostenerla independiente del sitio donde se encuentre. Personalmente, amo caminar; es una actividad que puedo hacer en cualquier parte y solo requiere de unos pocos minutos. Formas sencillas de hacer ejercicio:

Use menos el carro. Déjelo en un parqueadero un poco más lejano, de tal manera que se sienta obligado a caminar unos minutos. 30 minutos

L

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de caminata diaria le traerá incontables beneficios a su físico y le aliviará el stress.

En la oficina, procure usar las escaleras para 2 o 3 pisos. Use menos el ascensor.

Camine más.

Recuerde que lo más importante en el ejercicio es definir una rutina que pueda mantener e incluir como parte de su rutina habitual.

La alimentación Respecto a la alimentación, no pretendo ser médico ni nutricionista; solo quiero compartir con usted lo que ha funcionado para mí:

Tome menos café. Si le hace mucha falta, trate con el descafeinado.

Mantenga maní, fruta, yogurt a la mano. Personalmente, mantengo en mi escritorio algo pequeño para comer. Comer algo cada 3, 4 horas; permitirá que escoja más fácilmente sus alimentos en su siguiente plato fuerte. Es muy difícil escoger alimentos sanos y prudentes porciones, cuando se siente hambre.

Tome más agua.

Consuma más verdura: tanto cruda como cocida.

Consuma menos carne roja.

Aumente su ingesta de pescado.

Controle el azúcar.

Controle las harinas.

Ensaye con alimentos de soya. Le traen mayores beneficios. Algunos de ellos son: leche de soya, tofu, etc.

Ensaye los alimentos orgánicos. Cultive o desarrolle un hobbie Tener un hobbie le permite descansar del ritmo de todos los días y recuperar energías. Podrá desarrollar una nueva habilidad, sentir pasión por un tema más y diferente. Además, podrá conocer gente nueva.

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Algunos ejemplos son:

Tocar algún instrumento: guitarra, piano, clarinete, etc.

Practicar algún deporte: tenis, natación, baloncesto.

Aprender algo nuevo: un idioma, un nuevo estilo de cocina, programas de computación, etc.

Escribir: artículos, libros, novelas. Asuma un compromiso con usted mismo de dedicarle todas las semanas mínimo una hora. Se sentirá mejor y con mayores energías para manejar mejor la presión de todos los días. Técnicas de relajación El mail, el celular, los viajes, las distancias, las fechas comprometidas; a veces pareciera que todas se ponen de acuerdo en una conspiración, muy bien organizada, para probar nuestra paciencia y nuestros nervios. Procure cada día, tomar 10 minutos para usted. Técnicas como yoga, meditación, requieren poco tiempo, puede hacerlas en cualquier parte y le aportarán grandes beneficios. Además, sentirá que puede funcionar mejor y manejar mejor la presión de cada día. Su mente se lo agradecerá. ¿Y qué hacer con las piedras del camino? Quisiera decirle que los proyectos son un campo verde con flores de colores, que se respira aire limpio y el sol brilla resplandeciente. Pero le estaría mintiendo. Hay días de sol y hay días de tormenta. ¿Qué hacer en estos momentos?

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Comience con calmarse. Como en los momentos de lluvia, limítese a quedarse quieto con el paraguas abierto. Si ha hecho las cosas a conciencia, si ha sido honesto y su principal meta ha sido dar lo mejor para el proyecto; su mejor paraguas entonces será llenarse de calma y confiar que tarde o temprano, las cosas retomarán su rumbo.

Compadézcase de usted mismo. A veces en los proyectos desarrollamos una enorme capacidad para cumplir con metas agresivas, hacer mil cosas al mismo tiempo, lograr más con menos y curiosamente pocas veces nos detenemos a pensar que esa misma capacidad que nos ha permitido obtener grandes logros a nivel profesional; también nos anula en los momentos que mas necesitamos de nosotros mismos: cuando necesitamos darnos una palmada de aliento en nuestro hombro. Cuando alguien habla mal de nosotros, cuando alguien pareciera programado para hacernos zancadilla en nuestro empleo, sentimos que lo que hemos hecho bien nadie lo ve. No es así, a veces requiere tiempo para que los demás lo vean, pero no es así.

Reconozca sus logros. Valore los esfuerzos que hizo y recuerde todas las metas que ha logrado.

Confíe en lo que hace bien, confíe en que independiente de lo que pase, usted se mantiene constructivo siempre: en lo que dice y en lo que hace.

Descanse más Es hora de consentirse, al igual que cuando uno está enfermo, es hora de sopas de pollo, de tomarse el café más d e s p a c i o, es hora de postre después del almuerzo. En los fines de semana visite el sitio al que siempre ha querido ir. Arme maleta y vaya unos días a aquel sitio que siempre ha querido conocer y que al ver fotos, se dice: “más adelante”. Los más adelante no existen, lo único real es este momento. Pese a, disfrute lo mejor que pueda este momento. Templará su espíritu y cuando todo vuelva a la normalidad, agradecerá haberse mantenido firme en esos momentos. Fortalezca su red

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En momentos difíciles y/o en ambientes hostiles, ayuda el desarrollar y/ó ampliar su red social en el proyecto que se encuentre. Hable con más personas, interactúe con personas distintas a las habituales, busque más relaciones. La hora del almuerzo, los cumpleaños, los planes conjuntos son buenas oportunidades para hacerlo. No las desperdicie. En los momentos que sienta la estima golpeada, procure mantenerse cerca de personas que le quieren por lo que es: su familia, sus amigos. Aquellos que lo reciben con los brazos abiertos por lo que es, como es, tal cual es. Y una vez descansado el espíritu, recobrada la calma…. póngase de pie con más fuerza y más vigor que antes y.. siga adelante.

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25. Cuestión de fé?

"Credo quod habes,

et habes" “Cree que lo tienes

Y lo tendrás”

Erasmo

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n lo referente a buenas prácticas y a lograr metas en sus proyectos profesionales y personales; considero que debe empezar partiendo de una fe poderosa en usted mismo; debe creer en usted mismo. Mire con orgullo las cosas que ha logrado, recuerde cómo se ha sobrepuesto de situaciones que creía insalvables en un inicio. Crea con esperanza que al igual que ya lo ha hecho antes, será capaz de lograr esas metas que ahora le miran expectantes esperando que nuevamente las sorprenda con sus actitudes y decisiones. Sorpréndales entonces. Hacerlo es cuestión de:

Paciencia.

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Experiencia.

Relaciones.

Entendimiento y aplicación de buenas prácticas

Disciplina

Buena comunicación

Ética.

Lograr metas es cuestión de querer hacer las cosas y tener la voluntad y disciplina para encontrar esas respuestas que ahora no conocemos. Es cuestión de tener humildad para buscar ayuda en aquellas personas que saben más, y generosidad respetuosa para dar apoyo cuando somos nosotros los que tenemos las respuestas.

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”

Albert Einstein

E

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Hay que maravillarse, sorprenderse, felicitarse, enorgullecerse por lo que uno mismo ha sido capaz de lograr; sobre todo si ha requerido un esfuerzo importante de nuestra parte.

“Yo no fracasé 3000 veces, el foco fue un invento que me tomó 3001 pasos.”

Thomas A. Edison

Y cuando fallemos, hay que aprender de los errores, preguntándonos porqué y encontrando en ellos nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

“Lo que debe preocuparnos no es el número de personas que se nos oponen,

si no lo bueno de sus razones para hacerlo”

Alain de Botton Lograr metas es cuestión también de aprender a trabajar en equipo y esto requiere: aprender a ver y trabajar con lo mejor de cada persona. Todos somos distintos, todos tenemos debilidades y enormes fortalezas. Hay que construir desde lo positivo. Sólo construyendo desde lo positivo podremos lograr de la mejor manera cosas que considerábamos en un inicio improbables. Logra más metas un equipo haciendo entre todos un poco, que una sola persona haciendo mucho. Como decía un jefe mío: “no creo en llaneros solitarios”. No creo en llaneros solitarios… si esa frase la tuviéramos todos presente en nuestras mentes, en un proyecto, en los retos de la vida diaria, quizá todos viviríamos sorprendidos y convencidos, que logra más un equipo con esfuerzos medianos, que una persona con esfuerzos quijotescos.

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Ahora, sí una vez puesto todo nuestro amor, compromiso, pasión, humildad en nuestro trabajo y en lo que depende de nosotros, sentimos que las cosas empeoran y/o parecen no mejorar; allí de manera tranquila y llenos de una enorme fé entregamos entonces las cosas en manos de ese poder más grande que siempre nos ha acompañado. No todo depende de nosotros, afortunadamente. Nosotros ponemos toda nuestra pasión en lo que depende de nosotros y entregamos en esa fuerza superior lo demás. Gran descanso para el alma y gran paz para el espíritu. ¿cuestión de fé? A veces me encuentro con personas que dejan todo en manos de un poder más grande, llámese universo, Dios, sabiduría universal sin hacer nada ellos. Creen que su suerte mágicamente cambiará sin involucrarse ellos. ¿cuestión de fé? sí! pero redirigida hacia dos partes: esa fuerza, poder superior que llamamos Dios, universo; y esa fuerza, ese poder también bastante grande, que aguarda más cerca: uno mismo. Ambos en paralelo. Ambos con enorme cariño y respeto. Y así tomadas de la mano, la fé en usted mismo y la fé en ese poder más grande; podrá entonces emprender grandes batallas , podrá recorrer largos caminos y salir airoso porque ha logrado la combinación más ambiciada y más requerida hoy en los entornos laborales: experiencia en un tema en particular, conocimientos en dirección de proyectos, habilidades blandas y enorme fé hacia dos partes. El libro trató la dirección de proyectos y las habilidades blandas; ahora entonces, querido lector sabe mucho más que antes.

Da el primer paso en la fe.

No necesitas ver toda la escalera, sólo dar el primer paso.

Martin Luther King

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Para terminar

Un claro entendimiento de las metodologías, combinada con una capacidad para fomentar y mantener relaciones, le permitirán lograr cualquier proyecto: profesional o personal. No importa lo agresivo de las fechas o lo limitante del presupuesto; cuando existen buenas relaciones al interior y al exterior del proyecto, se logran reunir los esfuerzos necesarios para lograr lo que al inicio se consideraba bastante difícil.

Siempre recuerde cuando esté realizando un proyecto, que su objetivo final no es lograr el proyecto; es lograrlo hacer de una manera tal, que el cliente quiera seguir trabajando con usted, y quiere hacerlo porque cree que su orientación gana – gana, es real y es visible.

Tener habilidades en las relaciones es una tarea que nunca termina, pero sabrá que estará dando pasos en el camino correcto, cuando logre las metas más importantes: metas con usted mismo. Conózcase, rétese, abrácese, exíjase, prémiese y lo más importante de todo: siéntase orgulloso de usted mismo.

Esas metas con usted mismo que en principio parecen las más pequeñas son las más importantes y son la mejor capacitación que podrá recibir, para lograr después cosas con las demás personas y con los proyectos que tiene y tendrá a cargo.

Y así como finalizan mis clases en las universidades, así termino este libro: Bueno, mis queridos directores de proyecto, tienen ahora todo en sus manos para hacer grandes cosas. Recuerden: la grandeza no la da estar en proyectos multimillonarios, ni tener el cargo más alto en la empresa más grande. La grandeza se logra dando lo mejor de sí en los proyectos en los que usted está presente, desde el lugar que esté, en la empresa que esté. Buen viento, buena mar. A partir de ahora, en lo concerniente a dirección de proyectos y habilidades blandas.. depende de usted.

Un fuerte abrazo, Sandra M. Mercado G.

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Referencias bibliográficas Si desea más información, puede consultar: SASHET:

http://libpsych.com/sashet.html Conflicto:

The resolving conflict pocketbook, Max A Eggert and Wendy Falzon

The Hand Book of Conflict Resolution, Morton Deutsch, Peter T. Coleman, Eric C. Marcus, 2006. 2 edition. Jossey-Bass

Negociación:

http://www.aulafacil.com/Tecneg/CursoTecneg.htm

Negotiate to win. The 21 rules for successful negotiating 1ed, Jim Thomas, 2005

Información en general: The Project Management Life Cycle: Complete Step-by-Step Methodology for

Initiating, Planning, Executing & Closing a Project Successfully

http://libpsych.com/sashet.html

http://www.aulafacil.com/Tecneg/CursoTecneg.htm

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ANEXO

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Sobre el autor Sandra M. Mercado, PMP® Sandra es Director de Proyectos, PMP® (Project Management Professional). Especialista en Gestión y Control Organizacional de la Universidad de Los Andes, Auditor Interno Integral: ISO 9001, 14001, OHSAS 18001, e Ingeniera Industrial de la Universidad Pontificia Bolivariana. Ha participado en diferentes proyectos de distintas Empresas por más de 10 años, entre los que se destaca el haber sido consultor de algunos de los proyectos más importantes y más grandes de ECOPETROL, como son: SCAM – ECOPETROL, SPIGA – ECOPETROL, Proyecto SENSOR – ECOPETROL, Puesta en producción 1000 barriles de la Diferida – ECOPETROL, Mantenimiento Clase Mundo Campo Jazmín – ECOPETROL –OMIMEX. Ha sido Director de Proyectos, Coach, Consultor y ha dado capacitación en todos los temas de Dirección de Proyectos a empresas como: ECOPETROL, Carbones del Cerrejón, TGI Transporte de Gas del Interior, Gesytec, Deloitte, Ranpetrol. Catedrática de especializaciones en la UPB - Universidad Pontificia Bolivariana, UIS - Universidad Industrial de Santander y ASEDUIS Bogotá. Autora del primer libro de preparación para la certificaciónPMP escrito en español sobre la Guía de fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK Guide 4 y 5 ed).

Sí tiene sugerencias para mejorar este material, escríbanos a: [email protected]

mailto:[email protected]

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CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS Primera foto – Sandra M Mercado. Medellín, Colombia Capítulo 1 – Sandra M Mercado. Burj Khalifa, Dubai, Emiratos Arabes (Al enero del 2010, es la estructura más alta construida por el hombre con 828 metros de altura.)

Parte UNO, Sandra M Mercado. Edificio Bancolombia, Medellín, Colombia Capítulo 2 – Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 3 – Sandra M Mercado. UIS -Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia. Capítulo 4 – Enoc Cortes. Sandra M Mercado, Sociedad portuaria de Barranquilla, Colombia.

Parte DOS, Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 5 – Sandra M Mercado. Sociedad portuaria de Barranquilla, Colombia. Capítulo 6 – Sandra M Mercado. Pirámide del Sol, Teotihuacán, Mexico.. Capítulo 7 – Sandra M Mercado. Dubai, Emiratos Árabes Unidos. Capítulo 8 – Manuel Gómez. Cartagena, Colombia. Capítulo 9 – Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 10 – Sandra M Mercado. Universidad de Harvard, EEUU. Capítulo 11 – Sandra M Mercado. Sociedad portuaria de Barranquilla, Colombia. Capítulo 12 – Sandra M. Mercado. Cali, Colombia. Parte TRES, Sandra M Mercado. Aeropuerto Charles de Gaulle. Paris, Francia Capítulo 13 – Sandra M. Mercado. Juan Diego y Santiago Andrés Florez (sobrinos). Capítulo 14 – Sandra M Mercado. Orlando, EEUU. Parte CUATRO, Sandra M Mercado. Bogotá, Colombia. Capítulo 15 – Sandra M. Mercado. Capítulo 16 – Sandra M Mercado. UIS Bucaramanga, Colombia. Parte CINCO, Luz Marina Adame. Cartagena, Colombia. Capítulo 17 – Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 18 – Sandra M Mercado. México.

Parte SEIS, Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 19 – Sandra M Mercado. Juan Diego Florez (sobrino). Capítulo 20 – Sandra M Mercado. Santiago Andrés Florez (sobrino). Capítulo 21 – Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 22 – Sandra M Mercado. Dubai, Emiratos Árabes. Capítulo 23 – Sandra M Mercado. Dubai, Emiratos Árabes. Capítulo 24 – Sandra M Mercado. Cali, Colombia. Capítulo 25 – Sandra M Mercado. Básilica de la Vírgen de Guadalupe, Mexico.

Índice

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PLANTILLAS INCLUIDAS

Iniciación Caso de negocio Análisis de interesados y estrategia de interesados Acta de constitución

Planeación Los requisitos Matriz de trazabilidad de Requisitos Diccionario de la EDT Estándares y target de calidad Criterios de aceptación Tabla de hitos Relación de equipo vs habilidades (competencias) Matriz RACI Plan de comunicaciones Matriz de riesgos

Ejecución Obstáculos de un equipo Equipo comprometido Reuniones efectivas Definición y Evaluación de habilidades blandas

Monitoreo y Control Valor ganado Matriz de riesgos

Cierre Criterio de terminación Evaluación expost Lecciones aprendidas

Índice

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Habilidades blandas SASHET INDICE

A

AC – Costos actuales, 163 Acelerando el desarrollo del equipo, 145 Acta de constitución, 49 Actividades de formación de equipo, 147 Alineación Estratégica, 32 Análisis de interesados, 41 Análisis de viabilidad, 27 Autocontrol, 204 Autogerenciarse para gerenciar, 201

B

BLOQUEADORES, 117 Bloqueadores de comunicación, 117

C

Calidad, 75 Capacitación, 148 Caso de negocio, 31, 32 Cierre-(Grupo de proceso), 20 Comité de cambios, 173 Compromiso, 242 Conducto regular, 107 Conflicto - Como evitar conflictos innecesarios, 222 Conflicto - Resolviendo el conflicto, 217 Criterios de aceptación, 78, 79, 141, 147 Critical Path Method, 17 Critical Ratio, 165 Cronograma, 82

Índice

Página 278 de 280

D

Definir el alcance, 69 Diccionario de la EDT, 74 Dirección de Proyectos, 75, 273

E

EAC Estimado a la terminación, 166 EDT, 41, 47, 48, 50, 51, 52, 54, 56, 57, 58, 59, 71, 72, 73, 74, 75, 81, 83, 86, 87, 96,

106, 126, 133, 134, 135, 155 Ejecución-(Grupo de proceso), 20 Ejercicios, 33, 52, 58, 81, 96, 108, 112, 121, 129, 135, 157, 170, 176, 190, 195, 229 EMISOR, 117 Equipo ejecutor, 40 Equipo preliminar, 35, 40 Estilos de liderazgo, 146 Estilos de liderazgo -Técnica-, 145 Etapas del equipo, 142 ETC Estimado para terminar, 166 Evaluaciones de desempeño, 147 Evaluando las habilidades blandas en su equipo, 149 Exclusiones, 69

F

Factores críticos de éxito, 68 Formas de poder, 146 Formas de poder -Técnica-, 143 Forzar, 242 Frecuencia de los informes, 167

H

Habilidades blandas, 99, 198

I

Inclusiones, 69 Informe final, 184 Iniciación-(Grupo de proceso), 19

Índice

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L

Lecciones aprendidas, 192 Los hitos, 72, 80, 86, 133, 155, 175 los requisitos, 20, 21, 24, 39, 40, 57, 132, 133, 135, 143

M

Mail, 223 Matriz RACI, 106 metodologías, 18 Métodos de comunicación, 115, 116 Modelo de comunicación -Técnica-, 117 Modelos numéricos, 29 Monitoreo y control-(Grupo de proceso), 20

N

Negociación, 99, 101, 102, 230, 232, 271 Negociación - Ahora, está listo para negociar, 237 Negociación - Antes de la negociación, 234 Negociación - Empieza la negociación, 236 Nivelación de intereses, 154 nivelación de recursos, 92

O

Objetivos del proyecto, 44 Obstáculos externos, 141 Obstáculos internos, 141

P

Pensamiento distorsionado, 212 Período de Repago, 29 PERT, 17 Planeación-(Grupo de proceso), 19 Preguntas claves, 58 Preguntas de discusión, 58, 135, 157, 176, 195 Preguntas de validación, 133, 155, 176, 196 Presupuesto, 82 proyecto, 10, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 38,

39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 62, 64, 65, 67,

Índice

Página 280 de 280

68, 73, 86, 99, 100, 101, 102, 110, 114, 115, 131, 132, 133, 134, 135, 140, 143, 147, 148, 149, 150, 155, 156, 172, 176, 195, 196, 201, 229, 243, 261

PV – Valor planeado, 89

R

RECEPTOR, 117 Recompensas y motivación, 148 Recursos empresariales, 225 Referencias bibliográficas, 59, 136, 158, 177 Reglas básicas, 109 Relación Costo/Beneficio (B/C), 30 Requisitos, 68, 69 Requisitos, 44, 49, 58 reservas, 94 Retorno sobre la Inversión, 30 Riesgo secundario, 125 Riesgos negativos, 124 Riesgos positivos, 124 Roles y responsabilidades, 106

S

SASHET, 201 solicitudes de cambios, 173

T

Tamaño del proyecto, 56 Tasa Interna de Retorno, 29 transferencia de conocimiento, 185

V

Valor ganado, 89, 162, 163 Valor Presente Neto, 29

Logrando metas

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