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LORENZO ZAMBRANO (1944-2014):

20 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2014

NEGOCIOS • MÉXICO

“Tenía claro lo que quería hacer y eso fue ventaja competitiva”

En junio de 2012, el CEO Lorenzo Zambrano concedió una entrevista a AméricaEconomía para un artículo sobre el management de CEMEX. Con motivo de su reciente fallecimiento publicamos fragmentos inéditos de esa conversación, en que expresa las claves de cómo transformó a la compañía en la primera multilatina y cómo la herencia familiar en un principio fue su condena.David Cornejo

Considerando el origen de CEMEX, ¿tuvo la presión familiar de llegar a ser CEO?,

¿era un fin?Cementos Mexicanos es la fusión

de dos compañías: una que se fundó en 1906 por un grupo de empresarios y otra que se fundó por mi abuelo en los años 20. Con la crisis de los años 30 se fusionaron y mi abuelo fue el presidente de esa compañía, pero desgraciadamente murió muy joven, a los 44 años. Yo no lo conocí, mi padre tenía 18 años enton-ces. Entonces la administración de la compañía la toman otras personas, pero siempre en mi casa recuerdo haber oído “si tu abuelo no se hubiera muerto...”. Además mi padre muere también muy joven, a los 46 años, cuando yo tenía 15, y él era quien iba a tomar las riendas de ese negocio, como un posible director general. Cuando muere, un tío mío se queda en el consejo de administración como representante de las acciones que había tenido mi abuelo. Yo siempre oía de la muerte temprana de mi abuelo y de mi padre y, gracias a Dios, ya pasé esa edad. Todos mis hermanos cuando llegamos a los 40 vemos cómo nos va, y si sobrevivimos.Cuando cumplen 40 se llaman por teléfono para saber si si-guen ahí.

(Risas) Sí, algo así. Y yo siempre, de joven tenía muy claro que quería ser

gerente de Cemex. Recuerdo que a mis 15 años, recién muerto mi padre, un primo hermano de mi padre me preguntó qué quería hacer. Cuando le dije que gerente de Cementos Mexicanos, me dijo “darás el kilo”, o sea, ¿serás capaz?. Y le dije: Vamos a ver. Eso fue a los 15 años, tenía muy claro lo que quería hacer y eso fue una ventaja competitiva. ¿Terminó de estudiar y empezó de inmediato en Cemex?

Sí, llego con mi maestría en admi-nistración de negocios de Stanford, extraordinaria universidad, y me po-nen a hacer los trabajos manuales más difíciles.¿No lo benefició su historia familiar?

Bueno, primero fueron 18 años en que tuve un jefe que no quería que yo siguiera ascendiendo, porque quería que su hijo lo hiciera. Pero por otro tenía ya un conocimiento muy fuerte del negocio y eso me ayudó muchísimo porque tenía 18 años de empezar desde abajo.¿Al comienzo fue una condena llevar su apellido?

Sí, al principio el apellidarme Zam-brano era una desventaja, pero ni modo, después de 18 años ganó la virtud.¿Cuál fue la clave para sobre-llevarlo?

Era lo que yo quería hacer, lo tenía muy claro, y esos 18 años me dedique muchísimo a mi trabajo.¿En algún momento pensó en

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irse de la compañía por estos inconvenientes?

Nunca lo pensé en serio. Y, cuando se presentó la oportunidad de que el consejo pensó en sustituir al director general en 1985, se decidieron por mí: había hecho un buen papel en algunas áreas, tenía 18 años de experiencia y demostré un compromiso muy fuerte con la excelencia. Y fui perfeccionista en muchas áreas, siempre buscando el cambio, cómo mejorar las operaciones, eso los convenció para nombrarme. ¿Cómo evaluó el estado de la compañía cuando asumió co-mo CEO?

La conocía bien y tenía ideas de que no hacer y algunas de que sí hacer. La compañía tenía la verdad una condición financiera muy buena, había estado cre-ciendo junto con México, que venía bien en esos años, así que era una situación holgada donde había estado creciendo dentro del país con una tercera parte del mercado mexicano.¿Tenía ya la idea de proyectarla internacionalmente en 1985?

Ese año todavía no. Fue después que estuvo claro que teníamos que salir de México. Una anécdota es que teníamos en una subsidiaria US$ 12 millones, que era un dineral para nosotros en la época. Un buen amigo, Roberto Hernán-

dez, que ahora es presidente de Banamex, me recomendó unas acciones que es-taban muy bara-

tas e invertí ese dinero en esas acciones, en la Bolsa. Y mi presidente del consejo de entonces me dijo que era un riesgo y otras cosas. Pero multiplicamos tan-to la inversión que fue eso lo que nos permitió dos años después, en 1987, comprar Cementos Anáhuac, aquí en México, y comenzar a expandirnos. Y aunque no estaba claro que teníamos que salir afuera, Cementos Anáhuac trajo dentro de sus activos una terminal de exportación muy grande en el puerto de Tampico, en el Golfo de México, y contactos importantes de contratos para EE.UU. Ahí empezamos a ver el mercado americano en más detalle. Una vez que vieron esta oportu-nidad de expansión internacio-nal, ¿cómo la encauzaron?

Cuando empezamos a ver los mer-cados americanos notamos al mismo tiempo que el consumo en México no estaba creciendo como antes. Ahí me di cuenta de que necesitaba un marco de referencia conceptual para filtrar todas las ofertas de venta que nos llegaban de plantas en EE.UU. o terminales de exportación. Estudiamos a fondo la estrategia y quedó claro que no íbamos a sobrevivir si nos quedábamos sólo en México. Y como CEO nuevo, y en mis 40 tempranos, no quería perder mi trabajo luego luego. Una vez que tuvimos claro

que teníamos que crecer y diversificar nuestros mercados la primera opción fue EEUU.A través de esta expansión, CEMEX se instauró como una de las primeras multilatinas, ¿cuál fue la clave de manage-ment interno para elevar a la compañía?

Lo que logramos y no logramos en Cemex es porque somos muy to-lerantes al riesgo. Además estamos comprometidos con la excelencia, las cosas se tienen que hacer bien y pro-fesionalmente, y tenemos un énfasis en recursos humanos, en tener gente de primera. Esto en una industria que quizás no se vea muy sexy, pero que la hicimos atractiva. La clave entonces fue el énfasis en estar formando gente muy profesional, que no había cuando tomé la compañía como director gene-ral. Para crecer se necesita gente con mucho talento y en México la hay. Y luego los países donde hemos ido han sido canteros de talento.¿Con qué actitud encararon la internacionalización?

Cuando fuimos a Estados Unidos y España nos vaticinaron que íbamos a fracasar: ¿una compañía mexicana y de cemento? No tenían confianza en nosotros ni nuestros competidores locales. Pero demostramos ser muy profesionales y con eso nos fuimos integrando. Lo importante es tener las ganas de hacer las cosas bien. Ésa fue nuestra hazaña, estar optimista. Porque hay muchas oportunidades”. n

“Estudiamos la estrategia y quedó claro que no íbamos a sobrevivir si nos quedábamos sólo en México. Y como CEO nuevo, y en mis 40 tem-pranos, no quería perder mi trabajo luego luego”.

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